Руководство по качеству в психологии

Фрэнк Льюис

Ассоциация по изучению психологических
типов,июль 1993

Аннотация: Этот материал
перепечатан с разрешения автора и
первоначально появился в Материалах 10-й
международной конференции Ассоциации по
изучению психологических типов.

Краткое содержание

Существующее множество моделей
руководства и управления, воплощенных в
методике Комплексного Управления
Качеством (Total Quality Management — TQM), основано на
разнообразии методов принятия решений и
способов коммуникации, представленных
индикатором Майерса-Бриггса (Myers-briggs Type
Indicator — далее MBTI). Благодаря
взаимодополняющим качествам TQM и MBTI, каждое
из этих понятий может быть использовано для
эффективного внедрения друг друга в
организацию. Если при внедрении TQM
менеджеры высшего звена, знакомятся с
основами MBTI, им становится понятнее
значение разнообразных видов деятельности,
необходимых для успешного внедрения TQM. К
ним относятся, такие “жесткие” методы,как
оценка и анализ, систематическое
планирование, фактическое принятие решений,
и “мягкие”, такие как создание образа и
системы ценностей организации, понимание
значения индивидуального и группового
поведения, наделение работников
полномочиями, командное выполнение работ и
принятие решений . Когда организации
претворяют TQM в жизнь, у них появляется
механизм для систематической переоценки и
обновления своего понимания
психологического типа. Авторы статьи
считают, что внедрение TQM и ознакомление
организации с понятием психологического
типа могут стать стратегиями, взаимно
поддерживающими и развивающими друг друга.

Введение

Сегодня революция в управлении и
стиле руководства захватывает Соединенные
Штаты и, разумеется, весь остальной мир. Она
проходит на множестве направлений,
наиболее общим, из которых является
комплексное управление качеством.
Множество практических методов
руководства и управления, необходимых для
успешного проведения TQM, на самом деле
базируется на балансе между различными
предпочтениями и сильными сторонами,
которые могут быть представлены, согласно
MBTI, 16 типами. Тесная концептуальная связь
между TQM в организациях и психологическим
типом отдельных людей может быть
использована в качестве мощного
инструмента для ознакомления организаций с
каждым из этих понятий.

Эта статья содержит краткое
описание основ тотального управления
качеством и подходов к внедрению
управления качеством в организациях, а
также введение в теорию психологических
типов, измеряемых при помощи типового
индикатора Майерса-Бриггса.

Что такое TQM?

Во-первых, позвольте мне рассеять
некоторые популярные заблуждения по поводу
TQM. Некоторые характеризуют TQM как
механистический подход к улучшению
производительности организации путем
перегруппирования персонала(организация
рабочих групп и команд по повышению
качества) и использующего при решении
специфических рабочих проблем несколько
статистических и аналитических
инструментов таких, как графики Парето,
схемы прогона, столбиковые диаграммы. Для
них TQM представляется полностью
аналитическим и ориентированным на процесс
подходом, игнорирующим влияние
человеческого фактора, столь важного в
развитии организаций и других видов
деятельности.

Для других TQM — это ненавязчивая
попытка заставить работников думать, что
они являются частью процесса принятия
решений. Они доказывают, что, несмотря на
подчеркивание роли команды, группового
процесса и благополучия работников, в
комплексном управлении качеством не
удается уделять адекватное внимание
конечным потребностям организации.
Считается также то, что TQM слишком
ориентировано на процессы и упускает из
виду результаты.

Эти и другие критические
замечания являются справедливыми
характеристиками некоторых мероприятий по
усовершенствованию управления,
обозначаемых как TQM. Тем не менее, все это
демонстрирует непонимание того, что TQM есть
на самом деле. TQM — это целостный подход к
управлению, включающий в себя широкий
диапазон “жестких” и “мягких” методов
управления, способных вместе
трансформировать культуру организации .
Ориентация на групповые методы,
использование структурированного
инструментария принятия решений и
концентрация на усовершенствовании
процесса действительно являются частью TQM,
но только одной его частью. TQM — это скорее
способ управлять или, если хотите,
философия управления, а не программа или
набор методик и методов. Эта философия
подчеркивает приверженность качеству,
сосредоточенность на клиенте, непрерывное
усовершенствование и, самое главное, опору
на талант и способности каждого для более
полной реализации потенциала организации.
Использование команд и отдельных
инструментов принятия решений — это лишь
некоторые из методик, помогающих
организациям осуществить фундаментальные
перемены в своей культуре.

Федеральный институт качества (Federal
Quality Institute — FQI) формулировал семь рабочих
принципов, которые в совокупности дают
определение TQM. Это:

1. Демонстрация поддержки и
персонального руководства мероприятиями
по оптимизации процессов со стороны
руководителей организации;

2. Стратегическое планирование
кратко- и долгосрочных направлений
деятельности организации и объединение
усилий по борьбе за качество со
стратегическим планированием;

3.Обеспечение концентрации
каждого работника на потребностях и
ожиданиях клиентов;

4. Разработка четко определенных
мер по фиксированию изменений и улучшений и
обнаружению возможностей
усовершенствования;

5. Выделение адекватных ресурсов
на обучение и стимулированию работников к
повышению качества процессов;

6. Наделение работников
полномочиями для принятия решений и
поощрение командной работы;

7. Разработка систем,
обеспечивающих осуществление контроля
качества с самого начала и на протяжении
всех операций.

Эти принципы составляют основу
для президентской Награды за качество. Они
сходны с принципами Национальной награды
за качество Малькольма Балдриджа,
присуждаемой наиболее выдающимся частным
компаниям. Эти принципы охватывают широкий
спектр методов управления, и имеют много
общего с предпочтениями, представленными 16
психологическими типами. “Жесткая”
сторона TQM включает в себя стратегическое
планирование, сбор данных и оценку,
систематический анализ, использование
статистических инструментов для выделения
глубинной причины проблем, разработку
систем для минимизации дефектов и
предварительную, а не апостериорную
проверку ошибок и принятие решений на
основе фактов. “Мягкая” сторона TQM
включает в себя искусство руководить,
методики по формированию команд с целью
повышения групповой эффективности, усилия
по привлечению и наделению полномочиями
каждого, принимающего ключевые решения.
Разработка образа и ценностей для
руководства мероприятиями по борьбе за
качество, а также эффективный обмен и учет
мнений.

Именно этот широкий диапазон и
разнообразие методов управления, их
полномасштабность делает TQM таким
уникальным и мощным инструментом
реструктуризации организаций и служит
причиной многих трудностей при их освоении.

Внедрение TQM и привлечение
метода психологического типа

Хотя основные принципы и рабочие
методы TQM относительно очевидны и
усваиваются без труда, их применение на
практике сопряжено со многими сложностями.
В то же время сильные стороны TQM, то есть
полномасштабность и богатство основной
теории, — одновременно его самые большие
недостатки. Освоение организацией
принципов TQM обычно представляет собой
длительный и сложный процесс, часто
требующий годы для своего завершения. Когда
Федеральный институт качества дает совет
организациям относительно мероприятий по
контролю качества, рекомендуется начинать
со следующего.

Во-первых, мы предлагаем
менеджерам высшего звена создать образ
организации через 3-5 лет. Образ — это
вдохновляющая идея, понятная не только уму,
но и сердцу. Тесно связанно с образом
выражение основных принципов организации —
тех характеристик, на основе которых в
организации будут приниматься ключевые
решения.Мы подчеркиваем, что менеджеры
высшего звена должны возглавить
деятельность по выработке образа и
ценностей, а также общую деятельность по
борьбе за качество. Тем не менее, мы
настоятельно привлекаем их внимание к
вовлечению всей организации в этот процесс .
Иначе, как показывает опыт, организация не
воспримет перемены, какие бы громкие
заявления не делались высшими менеджерами.
Словами здесь не обойтись.

Большинство организаций создает
руководящую группу, которая будет
направлять усилия по повышению качества (то
есть процесс трансформации). Совет по
качеству состоит из ключевых
менеджеров высшего звена, включая первое
лицо и его заместителя. Иногда в такой совет
включают также представителей работников
со всех уровней организации. Совет по
качеству собирается регулярно, решая
важнейшие вопросы по управлению
распространением TQM по всей организации. ( «Кружок
качества» верхнего уровня — ЛГ )

Мы рекомендуем, чтобы в самом
начале процесса внедрения совет по
качеству разработал план, каким образом
контроль качества будет применяться на
местах.

Первоначально эта часть обычно
хорошо воспринимается менеджерами высшего
звена. Но когда мы начинаем обсуждать
специфику составляющих всего плана, мы
зачастую наталкиваемся на сопротивление,
так как он затрагивает крупные,
застарелые проблемы, мешающие повышению
качества . Это такие вопросы, как:

• Как измерить “пульс”
  организации при помощикультурологического
  обзора или других способов по
  определениюпревалирующих норм,
  ценностей и убеждений , а также
  потенциальных барьеров и движущих сил в
  процессе борьбы за качество;

• Наделение полномочиями рядовых
  работников и обеспечение входящей
  информации по ключевым вопросам;

• Пути признания и вознаграждения
  вклада в достижение целей организации,
  связанных с качеством, такие, как
  празднование успеха, награждение команд и
  другие средства мотивации;

• Как воспитать чувство локтя и дух
  сотрудничества среди коллег, а также между
  начальниками и подчиненными;

• Как сделать так, чтобы работники
  обладали необходимыми знаниями и
  подготовкой для выполнения своей работы и
  постоянно совершенствовались;

Пути систематической
регистрации клиентов, их потребностей и
оценка, насколько эти потребности
удовлетворяются;

Пути определения и анализа
ключевых бизнес-процессов с целью
постановки борьбы за качество на
постоянную основу и уменьшения дефектов;

Создание команд и освоение
инструментария для решения возникающих
вопросов с целью постоянного и
систематического использования ресурсов
рядовых работников.

Процесс, при помощи которого
высшие менеджеры справляются с этими
вопросами, часто оказывается болезненным.
Ожидается, что совет по качеству будет
действовать как любая другая команда,
сформированная в контексте контроля
качества. Для определения барьеров и
движущих сил в действиях, связанных с
качеством, мы используем групповые
методики решения возникающих вопросов
такие, коллективное обсуждение и
совместное принятие решений, и
подчеркиваем значение персональных знаний,
талантов и навыков каждого члена группы.Также
возможно ( более низкий приоритет по
сравнению с ИСО — ЛГ ) использование
других методов по контролю качества,
например сбор данных, статистический
анализ и структурированные методики
решения проблем. Эти методы, зачастую
незнакомы и неудобны для многих менеджеров,
привыкших работать в одиночку, получая
информацию от подчиненных и принимая
большинство решений, основываясь на
собственные суждения.

Как вы можете себе представить,
большинство организаций сталкивается со
сложностями на ранних стадиях процесса
планирования качества. Некоторые члены
совета по качеству свободно чувствуют себя
в процессе группового принятия решений, а
другие — нет. Некоторые сразу видят пользу
от разработки образа и ценностей
организации, другие рассматривают в этом
помеху своей ежедневной работе.
Необходимость планирования усилий по
контролю качества обычно признается всеми.
Тем не менее, многие менеджеры обычно видят
только проблемы, связанные с привлечением
персонала в процесс управления качеством.
Очевидно, чтомногие компании не
практикуют опрос сотрудников о качестве
руководства . Большинство менеджеров
признает важность принятия решений на
основе фактов, но некоторые предпочитают по-прежнему
полагаться на “предчувствие”. Почти
всегда встречается в штыки идея наделения
нижестоящих работников полномочиями в
принятии решений.

Освоение MBTI в организациях

(проблема переводится в
психологическую плоскость – ЛГ)

В основном скептическое
отношение и противодействие подходам, TQM,
напрямую связано с различиями
психологических типов. Мы рекомендуем
команде высших менеджеров, в самом начале
процесса планирования TQM, ознакомиться с MBTI.
Обычно, подобные занятия проводятся для
формирования навыков командного принятия
решений. Сама по себе эта цель очень полезна.
Но под ней мы скрываем еще одну: помочь
участникам увидеть новую перспективу и
оценить значение полного набора методов
управления, ассоциируемых с TQM.

В Национальном институте
качества нам требуется четырех-шести
часовое занятие для ознакомления команд по
TQM и особенно совета по качеству с MBTI. Во
время занятия мы описываем четыре
дихотомических предпочтения (экстраверсия
и интроверсия, сенсорность и интуиция,
мышление и чувствование, решение и
восприятие) и просим участников угадать
свой тип. Затем мы показываем им результаты
MBTI. Для того чтобы помочь участникам
увидеть различия психологических типов,
после обсуждения результатов с каждым
участником в отдельности, мы применяем
групповое обсуждение.

При описании дихотомических
предпочтений с иллюстративными целями мы
во многом полагаемся на примеры из практики
TQM. Например, при описании экстраверсии и
интроверсии мы часто ссылаемся на Тома
Питерса (Tom Peters), автора очень популярных
книг о реинжиниринге и управлении
качеством. Питерс рекомендует менеджерам “ управлять
посредством обхода рабочих мест” (by walking
around). Но мы замечаем, что некоторые люди
чувствуют себя неуверенно, применяя этот
метод. Менеджеры-интроверты в наших группах
(обычно их большинство в правительственных
организациях) солидарны с этим. Мы
продолжаем подчеркивать, что не выступаем
против фундаментального утверждения
Питерса о том, что руководители должны
поддерживать непосредственный контакт с
людьми в своих организациях. Тем не менее,
методы, с помощью которого они наиболее
эффективно этого достигают, могут
различаться. Возможно, учитывая
естественное нежелание высовываться и
лицемерить, менеджерам интровертам
необходимо больше работать и полагаться на
системы при обеспечении их контакта с
людьми.

При обсуждении функции
восприятия(сенсорность и интуиция) мы
указываем на важность разработки образа
желаемого будущего организации. В процессе
выработки образа мы часто рассуждаем о
необходимости смены парадигмы, отхода от
нашего потребительского способа просто
смотреть на проблемы и освоении совершенно
другого подхода — предопределения нашего
будущего. Эти упражнения естественно
притягивают участников с предпочтением интуиции .
Мы также говорим о важности
систематического сбора данных и решениях,
основанных на фактах, и это немедленно
отзывается в участниках с предпочтением сенсорности .
Обе группы убеждаются, что их собственные
предпочтения привели к разногласиям
относительно важности этих методов.

При описании различий процесса
принятия решений с помощью мышления и
чувствования, мы часто ссылаемся на
усилия группы направленные на вовлечение
каждого в процесс. Этот метод наиболее
близок участникам с сенсорным
предпочтением. Для иллюстрации указанных
предпочтений мы также указываем на
концепцию самоуправляемых команд и
необходимость коллективного усилия,
отказавшись от традиционной ставки на
соревнование. Для иллюстрации функции
мышления мы подчеркиваем внимание TQM к
анализу с целью выявления главной причины
проблем и необходимости выработки в
организации четких мер по управлению
качеством.

Наше обсуждение функций решения
и восприятия предоставляет нам хорошую
возможность для уточнения представления о непрерывном
усовершенствовании. Мы указываем,
например, что сенсорно-решающие (SJ)
работники советуют: “Не пытайтесь чинить
то, что не сломано”. При этом интуитивно-воспринимающие
(NP) дают обратный совет, начертанный на
стенах многих организаций с TQM: “Чините
даже то, что не сломано”.

Отношение между различными
методами TQM и психологическими типами
наиболее ярко проявляется после выполнения
нами нескольких групповых упражнений.
Обычно мы разбиваем группу по подобию типов
или темпераментов и просим их продолжить
фразы: (1) “внося свой вклад в усилия,
связанные с TQM, мы наиболее сильны в …” и (2)
“некоторыми нашими ограничениями являются
…”. Это упражнение всегда четко рисует
различие в направленности каждого типа,
которое может быть без труда соотнесено с
разнообразными методами TQM.

Например, сенсорно-мыслительные
решающие интроверты(ISTJ) неизменно
подчеркивают свой тяжелый труд и
сознательность, а также то, что они способны
поддерживать в группе стремление к
достижению поставленных целей. Но они
обычно признают, что чувствуют себя
неуверенно при выдаче оценок, важной
составляющей любого мероприятия в TQM.

Наоборот, интуитивно-чувствующие
воспринимающие экстраверты(ENFP) часто
указывают на свою способность создать
образ и ценности для группы. Тем не менее,
они обычно признают, что не склонны к
анализу систем и данных или выработке плана
внедрения, необходимого для достижения
этого образа.

Мы продолжаем это упражнение
изучением распределения типов во всей
группе и его влияния на усилия по TQM. И снова
это упражнение возбуждает живую дискуссию
и выявляет некоторые глубинные причины
трудностей, с которыми группа встретилась
при внедрении TQM. Если организация
выполнила культурологический обзор, мы
просим соотнести его выводы с основным
типологическим срезом группы. Общим
наблюдением в группах, в которых
практически всегда доминируют интуитивно-логические
(NT) и сенсорно-логические (ST) предпочтения,
является то, что общение и внимание к мнению
рядовых сотрудников организации
представляют собой самое слабое место, и
теперь они начинают видеть почему.

Из нашего опыта известно, что
руководители, приступающие к внедрению TQM с
большим трудом принимают целостность его
природы, так как они склонны
рассматривать управленческие решения с
точки зрения своей типологической
ориентации . Люди с интуитивно-логическими
(NT) и сенсорно-логическими (ST)
предпочтениями обычно признают полезность
“жестких” аспектов TQM: планирования,
систематического анализа, использования
оценок и результатов анализа, и т.д. Но часто
они с трудом видят значение “мягких”
составляющих TQM: разработки направляющих
принципов и ценностей, понимания и внимания
к личным потребностям каждого, работы в
команде, празднования успеха и признания
индивидуальных и групповых достижений.

Живой иллюстрацией влияния
различия в стилях поведения является
внимание, уделяемое с одной стороны
будущему образу организации и с другой
стороны стратегическому плану по его
достижению . Занимающимся TQM можно
представить на рассмотрение следующее
высказывание: “Образ без задачи — это
мечта. Задача без образа — это только нудная
работа. Образ и задача — это общая надежда”.
Это резюмирует многое из того, что мы
пытаемся рассказать по поводу TQM, а также
ценный вклад отдельных людей в
соответствии с их психологическими типами.

Заключение

MBTI является очень полезным
инструментом при формировании команды. С
этой целью он был эффективно использован
организациями, внедряющими TQM. Но
существуют дополнительные выгоды от
использования концепции психологических
типов в подобных организациях.

Когда руководство такой
организации составляет группу и знакомится
с MBTI, оно почти всегда начинает признавать
обоснованность и значение различных стилей
поведения членов группы. Это признание
часто приводит к прорыву в понимании и
поддержке полного набора методов
управления, свойственных TQM. Таким образом,
знакомство с MBTI становится в организации
мощным подспорьем для мероприятий по TQM.

Существует еще одно преимущество.
То, что команды по качеству собираются на
регулярной основе для систематической
работы с вопросами, касающимся
разнообразных методов TQM, позволяет членам
команды вновь и вновь знакомиться с
различиями в стилях поведения,
представленными MBTI. Это помогает
преодолеть главный барьер на пути
интеграции типологии в живую ткань
организации, а именно отсутствие
систематического учета влияния
психологических типов на повседневную
деятельность организации.

TQM — это культ?

Деннис Колеман

Успех внедрения принципов TQM (Total
Quality Management — комплексное управление
качеством) зависит от участия в процессе
внедрения специально обученных людей. Вот
почему TQM не может рассматриваться
исключительно с научной точки зрения.
Истинное понимание TQM, на мой взгляд,
невозможно без рассмотрения ряда
религиозных и политических аналогий.

Совершенное воплощение TQM — почти
божественно. Процедуры реализации TQM четко
структурированы и напоминают устройство
авторитарных государств. Внедрение TQM
способно привести разлаженные организации
в состояние, схожее с состоянием
внутреннего просветления в дзен-буддизме.

TQM заставляет служащих думать о
чем-то большем, чем они сами.

Мелочные и частные интересы
отступают, приходит нирвана и идеальный
порядок.

Оно повсюду

TQM везде и повсюду. С помощью TQM
менеджеры могут превратить организацию в
интегрированный, помешанный на качестве
выполнения бизнес-процессов организм, что-то
вроде цивилизации Борг из фильма “Звездный
путь”. Только безоговорочное принятие TQM
может спасти бизнес от вечного соблазна PQM (Partial
Quality Management — частичное управление качеством).

Как и другие религии, TQM
неразделимо от чудес и мученичества. Вот,
например, некоторые неуловимые культурные
тенденции, указывающие то, что бизнес
подвергся чудесному TQM-превращению:

• Решения как-то планируются

• Никого не требуется благодарить
  за достигнутые успехи

• Правильное поведение важнее
  результатов

• Сотрудники проявляют
  жертвенность и покорность

• Постыдное вознаграждение
  отложено до часа посмертного признания

• Оно — само чудо

На определенном уровне
функциональной интеграции проявляется
чудодейственное влияние TQM на построение
эффективных команд:

• Руководящий Комитет становится
  еще одним Кружком Качества

• Знак Качества фиксирует процесс,
  стандарты и метрики и не подвергается
  сомнению

• Отдел маркетинга обеспечивает
  разумное ведение бизнеса, независящее от
  божественного вмешательства

• Отдел НИОКР проводятся по плану и
  не отвлекаются на свободный стиль в одежде
  или эксцентричное поведение

• Производство выполняет все в
  срок и выражает частое одобрение
  корпоративному курсу

• Отдел продаж фиксируют сделки с
  реально существующим товаром и не ищут
  ничего, кроме радости от удовлетворения
  клиента

• Доставка товаров осуществляется
  с минимальными жалобами и спорами со
  стороны клиентов

• Администрация администрирует и
  не придирается

Оно постоянно

Постоянство TQM — лучший фундамент
для бизнеса, чем людское непостоянство.
Выяснение отношений заменяется осознанием,
что каждый хотя бы чуточку неправ. Люди
принимают спасение и структуру и смыкаются
на верном пути. Обладая знанием истины,
настоящие верующие забывают о бренности
своего существования.

Периодический евангелизм
Проповедников Качества поддерживает
миссионерское усердие адептов TQM. Излагая
очевидное, проповедники обращаются к
наследию давно ушедших пророков. Флаги,
лозунги, кнопки, песнопения, ревизии и
церемонии берутся из священных книг.

Вера в TQM позволяет любому
бизнесу слиться со вселенной. Что может
быть лучше для подъема духа этих угрюмых,
едва устоявших при очередном сокращении
субъектов, которые уже успели подумать, что
что-то исчезло из их жизни? TQM устойчиво,
потому что развивает чувство персональной
вины из-за недостижимости совершенства. Вот
почему TQM преобразует борьбу за улучшение
деятельности без придирок, регулирования и
наказаний.

Полиция Качества , Заместители
и Мониторы в холлах остаются для случаев,
когда нечистый нуждается в совете или
поддержке. Если необходимо наказание,
применяется метод неразлучной любви, когда
наказание для заключенных само по себе
является наказанием для тюремщиков.
Расследования и Амнистии используются для
выявления сопротивляющихся или отправки
последних на переквалификацию.

Никогда не поздно заняться
Качеством

TQM раздает руководящие затрещины
для поддержки уверовавших и обращения
агностиков. В противном случае TQM
вырождается в серию встреч. Подобный
дилетантизм в делах качества только
ухудшает обстановку. Качество необходимо
оставить в покое на его собственном уровне,
если это лучшее, что мы можем сделать.

Долгая история TQM требует особого
обзора. Другими словами, именно то, что вы не
можете там очутиться, не означает того, что
вам не следует начинать. Вот почему никогда
не поздно заняться качеством. В зависимости
от направления движения приобщенные ранее
ушли недалеко. В результате, за последние
тысячелетия TQM всегда удавалось окупать
вложенные усилия. Все, что нужно, — это
небольшая заинтересованность служащих в
вещах, не относящихся к их прямому ведению,
небольшое терпение со стороны инвесторов и
клиентов относительно вещей, всегда
нуждающихся в улучшении, и небольшая премия
для смазки работающего механизма.

Давайте оставим наш научный
подход к TQM и будем заимствовать из ее
религиозного и политического потенциала.
Лучшее, что конкуренция может сделать затем,
— это придать нам совершенство, и мы просто
обязаны заполучить нашу законную долю.

Деннис Колеман — консультант по
технологическому маркетингу и управлению
из Центра технологического маркетинга,
Халф Мун Бэй, штат Калифорния.

С ним можно связаться по телефону 415/726-5690

Источник:www.bigspb.ru

Уровень жизни страны определяется уровнем качества продукции и услуг, производимых ее населением. Уровень качества продукции и услуг определяется качеством менеджмента. (Современная формула процветания)

Психологические аспекты менеджмента качества

М. О. де Алмейда Перейра, Португалия

Введение

Менеджмент качества, помимо всего прочего, связан с организацией рабочего процесса и индивидуальным поведением работников компании. Идентификация этих факторов воздействия важна для концептуализации методов менеджмента качества, в частности, на уровне эффективного и действенного административного управления человеческими ресурсами.

Существует ли взаимосвязь между различными уровнями организации менеджмента качества и удовлетворенностью своей работой, производственными стрессами и самоуважением человека в рамках организации? Влияет ли восприятие работниками менеджмента качества на совокупность выше перечисленных параметров?

Выбор предметов обсуждения осуществлялся на основе рассмотрения других возможных подходов и был обусловлен проведенными исследованиями. По существу, данный выбор продиктован интерпретативным окружением, таким как менеджмент качества и психосоциологический анализ, и предусматривает рассмотрение различных политических и организационных технологий. Выбор данных параметров учитывает их вклад в обеспечение материального благополучия работников организации, что определяет качество их трудовой жизни.

Действительно, материальное благополучие на рабочем месте предполагает наличие стимулирующих и интересных условий труда, которые позволяют реализовать и развивать личные способности, а также эффективно взаимодействовать с коллегами и руководителями. Это создает атмосферу, способствующую обеспечению безопасности, охраны здоровья и уважения к людям независимо от их положения. Это обеспечивает устойчивое равновесие между личной и профессиональной жизнью, предоставление необходимых орудий для эффективного выполнения рабочих заданий, а также получение справедливого вознаграждения, социальных преимуществ и позволяет реализовать свои личные стремления (Backmann, 2004).

Обзор специальной литературы

В литературе продолжается полемика на тему целей, стратегий реализации и воздействия систем менеджмента качества на организации, работников организаций и общество.

В ходе нашего исследования нам не удалось найти ни одной научной работы, в которой бы говорилось о воздействие факторов, которые нам предстоит рассмотреть, на восприятие работниками менеджмента качества. Однако мы обнаружили несколько работ, касающихся влияния менеджмента качества на удовлетворенность своей работой и производственные стрессы:

— Компании с сертифицированными системами менеджмента качества, основанными на стандартах ИСО серии 9000, повысили уровень удовлетворенности работников своей работой после внедрения этих стандартов (Cascio, 1995; Dale et al., 1997), однако другие исследователи полагают, что такая сертификация не оказывает никакого влияния на вышеупомянутую удовлетворенность (Sun, 1999, 2000);

— Всеобщий менеджмент на основе качества ассоциируется с более высоким уровнем удовлетворенности своей работой (Cascio, 1995; Dale et al., 1997; Dean & Bowen, 1994; Morrow, 1997; Woolner, 1992);

— В организациях, которые внедрили системы менеджмента качества, произошел рост производственных стрессов, которым подвергаются работники данных организаций (McCabe & Knights, 1999; Webb, 1995).

Мы не обнаружили научных работ, касающихся самоуважения человека в рамках организации и связи этого фактора с уровнем организации менеджмента качества.

Удовлетворенность своей работой

Свидетельствуя об отношении человека, удовлетворенность своей работой трактуется как одномерный или многомерный конструкт. Согласно первой интерпретации речь идет об общем отношении, тогда как согласно второй интерпретации данное отношение является результатом совокупности определяющих его факторов. В этом случае оценивание удовлетворенности своей работой осуществляется с учетом различных показателей (Alcobia, 2001).

С точки зрения многомерности мы можем подходить к удовлетворенности своей работой как к общему отношению людей к труду. Такое отношение к труду обусловливается выполняемой работой, характеристиками организации и индивидуальными отличиями с точки зрения нужд и личных ценностей (Churchill et al., 1974; Arvey et al., 1991; Hodson & Sullivan, 1985).

Производственные стрессы

Производственные стрессы представляют собой одну из наиболее сложных проблем, с которыми сталкиваются люди, организации и общественные формации промышленно и технически развитых стран.

Согласно Ле Блану и др. (Le Blanc et al., 2000) 29% европейских рабочих имеют проблемы со здоровьем, вызываемые подобными стрессами. Баркер (Barker, 2000) отмечает, что стресс является второй по значимости причиной преждевременных заболеваний мышечно-скелетного характера. По оценке Иванцевича и Маттесона (Ivancevich & Matteson, 1987) производственными стрессами объясняются 50% невыходов на работу, 40% текучести рабочей силы и 5% низкой производительности труда. В некоторых исследованиях приводятся индивидуальные и коллективные затраты, связанные с производственными стрессами (Barker, 1996; Cartwright & Jogging, 1997; Lu, 1999; Murphy, 1995).

Производственные стрессы являются результатом «взаимодействия условий труда с характеристиками работающих с учетом взаимосвязи между сформировавшимися потребностями и способностью индивидуумов удовлетворять эти потребности» (Ross & Altmaier, 1998:12).

Самоуважение человека в рамках организации

Самоуважение является оценочной составляющей представления о самом себе, неразрывно связанном с личностью человека, и служит предметом многочисленных исследований. Однако одна из его составляющих – самоуважение человека в рамках организации (Gregson, 1994) – похоже, не так хорошо изучена. Согласно Сперри (Sperry, 1999) исследования самоуважения человека в рамках организации (СЧВО) начались лишь в 1989 году, когда Пиерс и его коллеги разработали концептуальное представление об этом понятии (Pierce et al., 1989). Как результат взаимодействия людей с окружающей средой и самооценки, осуществляемой индивидуумами, СЧВО отражает суждение людей о своих способностях, достоинствах и личных достижениях (Newstrom et al., 1999).

Информация, которую индивидуум получает от достоверных источников, в частности, в ходе работы и общения, влияет на самоуважение в основном в связи с осознанием результативности своей деятельности и личных способностей (Staw & Barsade, 1993). Самоуважение человека в рамках организации можно определить как оценивание работником своей адаптации, значимости и личных достоинств как члена организации (Newstrom et al., 1999).

Восприятие менеджмента качества

Учитывая необходимость разъяснения некоторых основополагающих понятий, связанных с оценкой восприятия менеджмента качества, мы разработали следующие формулировки:

— менеджмент качества охватывает всю административно-управленческую деятельность, определяющую политику, цели и задачи в области качества и их реализацию с помощью таких средств, как планирование, управление, обеспечение и улучшение качества в рамках системы качества (ИСО-NP 9001:2000);

— всеобщий менеджмент на основе качества содержит принципы менеджмента, которые способствуют выбору оптимального соотношения между целями и задачами организации и нуждами и ожиданиями заинтересованных сторон, не забывая при этом об этических ценностях (IAQ, 2002);

— уровень организации менеджмента качества обусловливает классификацию организаций согласно уровню развития их систем менеджмента качества. Мы рассматриваем здесь три уровня:

1-й уровень – отсутствие официальной системы менеджмента качества;

2-й уровень – наличие системы менеджмента качества, сертифицированной на соответствие стандартам ИСО серии 9000;

3-й уровень – уровень, предусмотренный европейской премией в области качества (Европейский фонд по управлению качеством);

— восприятие менеджмента качества связано с результатами выводов и оценок со стороны работников организации, а также с эффективностью и действенностью проработки компонентов менеджмента качества. Базовая модель оценки восприятия менеджмента качества основана на критериях Модели совершенства Европейского фонда по управлению качеством.

Методология

При проведении настоящего исследования мы руководствовались позитивистской/количественной парадигмой. Были составлены и разосланы четыре анкеты. Обработка полученной информации осуществлялась на основе ряда статистических методов.

Выборка

Выборка включала 688 человек, которые давали ответы на четыре анкеты. Среди организаций были представители промышленности и сферы услуг. Что касается пола, то 61% респондентов составляли мужчины, а 28% — женщины, их средний возраст составлял 36 лет, ученые степени колебались от степени бакалавра до степени магистра, а занимаемые должности – от оператора до руководителя высшего звена.

Структура анкет

Удовлетворенность своей работой

Настоящая анкета базировалась на многомерных моделях удовлетворенности своей работой с учетом характера той или иной деятельности (Lima et al., 1995).

Путем факторного анализа основных составляющих с варимаксной очередностью мы получили пять факторов: цели и менеджмент (α = 0,93), вознаграждение (α = 0,87), контроль (α = 0,89), межличностные отношения (α = 0,90), выполняемая работа (α = 0,75). Эти факторы объясняют 67,69% общей дисперсии результатов. Их этого числа 45,48% объясняются 1-м фактором, а остальные факторы объясняют 22,21% полученных результатов.

Производственные стрессы

Данная анкета имеет одномерный характер и разработана Холмсом и Рохе (Holmes & Rohe, 1967). В ней содержится девять вопросов Ликерта, сформулированных в отрицательной форме, с пятью вариантами ответа на каждый. Вопросы касаются рабочей нормы, неэффективности обмена информацией, трудовых конфликтов и нечетко сформулированных обязанностей (α = 0,84). Несколько исследований, проведенных по данной схеме, подтверждают ее психометрическую устойчивость.

Самоуважение человека в рамках организации

Вопросы данной анкеты были составлены в соответствии с моделью самооценки Бирна (Byrne, 1996) и последующим определением категорий самоуважения в связи с осознанием индивидуумами как работниками конкретного предприятия результативности своей деятельности и личных способностей.

Путем факторного анализа основных составляющих с варимаксной очередностью мы получили четыре фактора: независимость (α = 0,88), адаптация (α = 0,86), личная значимость (α = 0,83), компетентность (α = 0,79). Эти факторы объясняют 47,31% общей дисперсии результатов. Из этого числа 23,31% объясняются 1-м фактором, а остальные факторы объясняют 24,0% полученных результатов.

Восприятие менеджмента качества

До придания анкете окончательной формы она содержала вопросы, составленные в соответствии с Моделью совершенства Европейского фонда по управлению качеством.

Из ответов на вопросы анкеты на основе факторного анализа основных составляющих с варимаксным чередованием получают семь факторов: процессы, факты и усовершенствования (α = 0,88), союз с поставщиками (α = 0,88), сосредоточения внимания на внешних потребителях (α = 0,90), ответственность перед обществом (α = 0,94), ориентация на результаты (α = 0,85), сосредоточение внимания на внутренних потребителях (α = 0,84), руководящая роль и постоянство целей (α = 0,84). Эти факторы объясняют 54,23% общей дисперсии результатов. Из этого числа 35,31% объясняются 1-м фактором, а остальные факторы объясняют 18,92% полученных результатов.

Гипотезы

Учитывая, что менеджмент качества интерферирует с общими и конкретными составляющими управления организацией, мы сформулировали следующие гипотезы:

1. Меняющийся уровень организации менеджмента качества в значительной мере влияет на общие результаты каждого из опросов.

2. Восприятие менеджмента качества в значительной степени влияет на некоторые факторы, получаемые в результате анализа анкет.

Полученные результаты

1-я гипотеза

Для проверки 1-й гипотезы использовался дисперсионный анализ. В тех случаях, когда такой анализ показывал наличие значительных различий, мы проверяли значимость этих различий на межгрупповом уровне анализа.

При наличии различий между размерами групп мы использовали статистический критерий Таки, для выборок с выделенными размерами (среднее квадратическое отклонение Таки для выборок неравных размеров – критерий Спьотволла-Столина) с уровнем значимости 0,05.

Таблица 1 — Влияние меняющегося уровня организации менеджмента качества на результаты других опросов

	Удовлетворенность своей работой	Производственные стрессы	СЧВО
Среднее значение	Среднее квадратическое отклонение	Среднее значение	Среднее квадратическое отклонение	Среднее значение	Среднее квадратическое отклонение
Любая официальная система	-0,32	1,07	0,14	1,35	0,12	0,89
Сертифицированная система	-0,18	1,04	0,19	1,06	0,27	0,73
Всеобщий менеджмент на основе качества	0,03	0,99	-0,05	0,92	0,25	0,73
F	4,85	3,20	0,99
p	0,01	0,04	0,37

Мы установили наличие значимых различий между средними значениями в двух из пяти опросов в зависимости от колебаний уровня организации менеджмента качества. В соответствии с критерием Таки к значимым различиям можно отнести следующие:

— Удовлетворенность своей работой: были получены в значительной мере дифференцированные результаты по несертифицированным компаниям по сравнению с компаниями, имеющими системы всеобщего менеджмента на основе качества. Работники последних продемонстрировали более высокий уровень удовлетворенности своей работой по сравнению с работниками первых. Было отмечено, что удовлетворенность своей работой возрастает по мере перехода от несертифицированных компаний к компаниям, сертифицированным и использующим всеобщий менеджмент на основе качества.

— Производственные стрессы: в данном случае имеет место значительное расхождение между результатами, полученными при анкетировании сертифицированных компаний, по сравнению с компаниями, реализующими всеобщий менеджмент на основе качества. Результаты опроса свидетельствуют о том, что работники сертифицированных компаний в большей мере подвержены стрессам.

— Самоуважение человека в рамках организации: результаты опроса, касающегося самоуважения человека в рамках организации, не выявили значительных расхождений относительно уровня организации менеджмента качества в компаниях.

Не были полностью обеспечены все условия для обоснования данной гипотезы. Гипотеза была подтверждена только частично.

2-я гипотеза

Для проверки 2-й гипотезы использовался многофакторный анализ на основе простых и множественных линейных регрессий.

Полученные данные обобщены в Таблице 2.

Таблица 2 — Влияние восприятия работниками менеджмента качества на промежуточные результаты опросов

Конструкты	β	p
Удовлетворенность работой
Цели и менеджмент	0,38	0,00
Вознаграждение	-0,06	0,15
Контроль	0,09	0,04
Межличностные отношения	-0,10	0,04
Выполняемая работа	0,09	0,04
Производственные стрессы	-0,22	0,00
СЧВО
Независимость	0,08	0,04
Адаптация	0,09	0,00
Личная значимость	0,18	0,00
Компетентность	0,09	0,04
R	0,71221
R2	0,5072
F	44,007

Полученные результаты в целом подтверждают 2-ю гипотезу. По существу, результаты опроса относительно вышестоящих факторов свидетельствуют о значительном влиянии восприятия менеджмента качества (p = 0,05). Результаты, касающиеся «Вознаграждения» в «Удовлетворенности своей работой», свидетельствуют о незначительных изменениях. Необходимо подчеркнуть, что корреляция с производственными стрессами была отрицательной.

На Рис. 1 в графической форме, отражающей зависимости между параметрами, представлен синопсис полученных данных.

Рис. 1. Графическое представление зависимостей между параметрами

Обсуждение и выводы

1-я гипотеза

С учетом совокупности полученных результатов и особенно тех, которые показывают, что всеобщий менеджмент на основе качества приводит к получению более позитивных результатов в отношении предмета двух из трех обработанных анкет, мы считаем, что это вполне согласуется с концепциями всеобщего менеджмента на основе качества. По существу, это свидетельствует о том, что всеобщий менеджмент на основе качества способствует насаждению в организации культуры, которая обеспечивает эффективное и действенное удовлетворение нужд и ожиданий заинтересованных сторон, не забывая при этом об этических ценностях (IQA 2003).

(а) Что касается удовлетворенности своей работой, полученные данные согласуются с утверждениями некоторых авторов, свидетельствующими о том, что компании, внедрившие системы всеобщего менеджмента на основе качества, добиваются более высокого уровня удовлетворенности работников своей работой (Cascio, 1995; Dale et al., 1997; Dean & Bowen, 1994; Morrow, 1997; Woolner, 1992).

Анализируя данные, содержащиеся в Таблице 1, мы убедились в возрастании средних значений по мере перехода от несертифицированных организаций к сертифицированным и тем, которые реализуют всеобщий менеджмент на основе качества. Это свидетельствует о существенном расхождении с допущениями Сана (Sun, 1999, 2000), который утверждает, что сертификация не оказывает никакого влияния на удовлетворенность своей работой. Согласно критерию Таки различия становятся более значимыми при сопоставлении несертифицированных компаний и тех, которые внедрили системы всеобщего менеджмента на основе качества.

(б) В отношении производственных стрессов результаты свидетельствуют о том, что сертифицированные компании демонстрируют более высокий уровень стрессов по сравнению с остальными. Полученные данные согласуются с данными Маккейба и Найтса (McCabe & Knights, 1999) и Уэбба (Webb, 1995). Это можно объяснить тем, что компании проходят сертификацию преимущественно из конкурентных соображений (IQA 2003). Организации могут противодействовать стрессовым детерминантам, например, путем организационных изменений, направленных, в частности, на перепланировку графиков выполнения работ, пересмотр обязанностей и некоторых других требований. Как показывают некоторые исследования, такие изменения часто осуществлялись без участия работников, особенно тех, которые находятся на низшем иерархическом уровне (Connor & Heart, 1991; Fok et al., 2000).

(в) Тот факт, что уровень организации менеджмента качества не оказывает существенного влияния на самоуважение человека в рамках организации, ни в целом, ни по тому или иному фактору (независимость, адаптация, личная значимость и компетентность), может означать, что между разными типами исследуемых организаций не существует значительных отличий в отношении самоуправления и самоконтроля. Литература по данному вопросу считает, что СЧВО предполагает богатый практический опыт, связанный с конструктивной обратной связью, незатрудненным доступом к информации, наличием правил, непротиворечивых ориентиров, правом брать на себя инициативу и принимать решения в рамках своих полномочий, стимулированием получения новых знаний, беспристрастностью, последовательностью руководства в отношении провозглашенных ценностей и норм поведения, справедливостью и объективностью в решении проблем, касающихся человеческого фактора, ревальвацией чувства собственного достоинства, поощрением норм поведения, которые исключают риск высмеивания или унижения работников при высказывании ими честно и открыто собственного мнения, а также с перспективными условиями работы, чтобы работник мог опробовать и реализовать на практике свои возможности. Данные условия способствуют более позитивной самооценке работников, в частности, в отношении их профессиональных возможностей, квалификации, адаптации, значимости и личных достоинств как членов организации, в рамках которой они осуществляют свою деятельность (Clutterbuck & Kernaghan, 1994; Braden, 1998; Elloy & Randolph, 1997; Pierce et al., 1993; Newstrom et al., 1999; Sun, 1999).

Вероятность того, что деятельность различных организаций не является достаточно дифференцированной, подтверждается Саном (Sun, 1999), который утверждает, что большинство организаций стремится к частичному внедрению всеобщего менеджмента на основе качества. Однако мы знаем, что такие системы направлены на достижение удовлетворенности своей работой, тогда как самоуважение человека в рамках организации требует иных условий, отличных от тех, которые способствуют удовлетворенности своей работой.

2-я гипотеза

Полученные результаты показывают, что восприятие менеджмента качества в значительной степени влияет на поведение различных факторов в анализируемых анкетах. Большинство факторов во всех анкетах свидетельствуют о тесной взаимосвязи с восприятием менеджмента качества. Исключение составляет фактор «Вознаграждение» в «Удовлетворенности своей работой».

Значение β в зависимости между восприятием менеджмента качества и производственными стрессами было отрицательным.

(а) Восприятие менеджмента качества оказывает воздействие на четыре из пяти факторов, определяющих удовлетворенность своей работой. Это согласуется с утверждением Лэма (Lam, 1996), который отмечает, что улучшение качества в рамках организации не оказывает влияния на все критерии удовлетворенности своей работой. В нашем с вами случае видно, что данная зависимость не является ярко выраженной в отношении критерия «Вознаграждение».

Полученные данные не полностью согласуются с результатами сопоставления меняющегося уровня организации менеджмента качества с удовлетворенностью своей работой и восприятия менеджмента качества с удовлетворенностью своей работой. Это свидетельствует о наличии трех различных параметров. По существу, индивидуальное восприятие служит объектом ряда умозаключений и личных суждений, в частности, в нашем случае речь идет о наличии возможной асимметрии между ожиданиями работников, организацией менеджмента качества в их компаниях и вознаграждением, которое они получают. Смит (Smith, 1992) отмечает, что удовлетворенность своей работой характеризуется различием между ожиданиями работников, характеристиками их рабочих заданий и должностных обязанностей и ценностью, которую они им придают.

(б) Зависимость между производственными стрессами и восприятием менеджмента качества является значимой, но имеет негативный характер. Иными словами, когда восприятие менеджмента качества в компаниях будет более позитивным, снизятся производственные стрессы. Эти показатели наиболее ярко проявляются в сертифицированных компаниях, в которых, таким образом, наиболее сильны детерминанты производственных стрессов. Можно сделать вывод, что движение в направлении менеджмента на основе высокого уровня качества сокращает наличие или интенсивность детерминантов производственных стрессов, особенно с точки зрения их восприятия работниками организации.

(в) Что касается влияния восприятия менеджмента качества на самоуважение человека в рамках организации, то в отличие от предыдущей незначительной корреляции с уровнем организации менеджмента качества теперь восприятие менеджмента качества оказывает значительное влияние на все четыре показателя СЧВО (независимость, адаптацию, личную значимость и компетентность). Основываясь на полученных результатах, мы пришли к выводу, что работники, которые тяготеют к положительной самооценке в отношении своей адаптации, личных качеств и достоинств, будучи членами организации, в которой они работают, отличаются позитивным восприятием менеджмента качества в своей компании.

Если мы считаем, что самоуважение является оценочной составляющей самооценки и неразрывно связано с личностью индивидуума, то полученные данные подтверждают ту концепцию, что работники с более высоким уровнем самоуважения в рамках организации предрасположены к более позитивному и конструктивному представлению о своей работе и организации, в которой они работают (Carson et al., 1997; Cunningham et al., 1990; Rebecca, 1999).

Также на сайте:
КАЧЕСТВО КАК КАТЕГОРИЯ БУДУЩЕГО
Качество — национальная идея России

Концепция TQM явилась обобщением ряда теоретических разработок в области управления качеством, собранных в основном в США и Японии. Поэтому естественно назвать исследователей, работавших в этой области, и кратко описать их вклад в возникновение принципов тотального менеджмента качества.

Статистический подход к контролю и измерению качества связан с именем В. Стюарта, который впервые применил его в 1920-х годах в США.

В. Стюарт подчеркнул, что разработанная им система была направлена на выявление и устранение причин дефектов, вызванных ошибкой в технологическом процессе. Такой подход подразумевает, что уровень качества должен отслеживаться на протяжении всего производственного процесса, а не контролироваться на конечном этапе производства. Это стало возможным благодаря специально разработанным диаграммам и графикам, которые показывали все критические этапы производственного процесса. Разработанная технология позволила не только контролировать качество продукции, но и выявлять технические проблемы и неполадки в производственном процессе и, самое главное, быстро их устранять.

Сразу после Второй мировой войны в США и Великобритании на основе концепции Б. Стюарта возникли технологии измерения, оценки и контроля качества, которые были значительно усовершенствованы статистическими методами. В то время была заложена основа концепции управления качеством, которая за короткое время трансформировалась в методологию TQM.

Профессор Э. Деминг познакомился с У. Стюартом в 1927 году и начал с ним тесные рабочие отношения. В то время как У. Стюарт сосредоточился на производственных процессах, Э. Деминг попытался применить ту же концепцию в других областях. В 1939 году он применил методы У. Стюарта к рутинным офисным операциям, что привело к шестикратному увеличению производительности труда офисных работников и значительному снижению затрат.

Э. Деминг успешно применял теорию статистического управления процессами во время Второй мировой войны в США, обучая ей конструкторов, инженеров и контролеров, участвующих в выполнении военных контрактов. Это обучение привело к значительному сокращению количества ошибок и повышению эффективности производства.

Вскоре после войны Э. Деминг неоднократно посещал Японию и, в частности, продемонстрировал руководству Bell Telephone Laboratories, как статистические методы могут быть использованы для оптимизации контроля и повышения качества продукции и услуг в японской телекоммуникационной отрасли.

Существует два типа вариаций:

1) те, которые вызваны обычными причинами. Они присущи самой системе, неизбежны и характеризуют ее состояние в данный период времени. Процесс считается находящимся в управляемом состоянии, если изменение его параметров не превышает пределов управления. В таких случаях отклонение некоторых показателей от нормативных значений можно считать случайным и не рекомендуется вмешиваться в процесс. Этот тип изменчивости называется изменчивостью системы. Он представляет собой фон, на котором появляются вариации другого типа. На систему как источник изменчивости приходится около 85% упомянутых причин;
2) вызванный особыми обстоятельствами. Результат некоторых необычных событий, происходящих вне системы и выходящих за рамки ее нормального функционирования. Причины этой изменчивости, называемые особыми причинами, составляют около 15%, и их устранение представляется необходимым.

Управление качеством: понятие, функции и методы

Управление в широком смысле понимается как общая функция организационных систем, обеспечивающая поддержание их структуры, сохранение режима работы, реализацию ее программы, достижение цели.

Под управлением качеством продукции понимаются действия, осуществляемые в процессе ее создания, эксплуатации и потребления для формирования, обеспечения и поддержания определенного уровня качества продукции.

Механизм управления качеством представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, которые используют принципы, методы и функции управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством.

Объектами управления качеством продукции являются показатели качества продукции, факторы и условия, определяющие его уровень, а также процессы формирования качества продукции.

Субъектами управления качеством продукции являются органы управления и отдельные лица, выполняющие функции управления в соответствии с установленными принципами и методами.

Функции управления качеством продукции в организации включают:

Прогнозирование и планирование качества продукции;
оценка и анализ качества продукции
Контроль качества продукции;
Стимулирование и ответственность за качество продукции.

Под методами управления качеством понимается совокупность приемов и правил воздействия на объекты управления с целью достижения требуемого качества.

Выделяют следующие методы управления качеством:

1) организационные (административные):
(a) диспозитивные (директивы, приказы и т.д.),
б) нормативные (нормы, стандарты, правила)
в) дисциплинарные (ответственность и поощрение);
2) социально-психологические:
(a) социальные (образование и мотивация),
б) психологические (создание психологического климата в коллективе, психологическое воздействие через положительные примеры);
3) технические и технологические:
(a) технические методы контроля качества,
б) методы технологического регулирования качества продукции и процессов;
4) экономический:
(a) методы экономического стимулирования и материальной заинтересованности,
b) ценообразование с учетом уровня качества
в) финансирование мероприятий по обеспечению качества.
По отношению к компании внедрение методов управления качеством может быть внутренним (внутри компании) и внешним. Методы управления качеством могут быть реализованы на основе конкретных инструментов управления качеством. В таблице 4.1 представлены основные методы управления качеством и приведены примеры способов их внедрения во внешнюю и внутреннюю среду компании.

Классификация методов управления качеством

Методы менеджмента качества — это способы и приемы осуществления управленческой деятельности и воздействия на управляемые объекты для достижения целей в области качества. В практике управления качеством используются в основном организационно-распорядительные (административные), инженерно-технические, экономические и социально-психологические методы.

Организационно-распорядительные методы управления качеством осуществляются посредством обязательного выполнения руководящих указаний, приказов и других инструкций, направленных на улучшение и обеспечение требуемого уровня качества.

В группу организационно-административных методов управления качеством следует включить методы

Регулирование (корпоративное, функциональное, нормативное, структурное);
Стандартизация (на основе стандартов разного уровня и статуса).
Рационирование (на основе времени, количества, соотношения и числовых значений).
наставление (основанное на инструктаже, объяснении, совете, увещевании, разъяснении);
директивные воздействия (основанные на приказах, распоряжениях, диспозициях, контроле за исполнением посредством превентивных и оперативных воздействий и т.д.).

Среди них необходимо отметить:
Разработка и внедрение политики в области качества, утвержденной первыми руководителями организаций; Разработка и внедрение СТП, политики, процедур и других НТД и НМД по управлению качеством;
Разработка и внедрение подобластей и должностных инструкций; отбор, расстановка, обучение и сертификация персонала по управлению качеством; внедрение передовых методов управления качеством.
Обеспечить внедрение целевых программ качества; приказов и руководств по управлению качеством; обеспечить соответствие требованиям МС, ГОСТ и ТУ;
Контроль за соблюдением требований PDD, NMD и решений по управлению качеством и обеспечению качества.

Применение организационно-распорядительных методов управления качеством требует подготовки ряда документов с различным статусом. В связи с этим к каждому документу должны предъявляться чрезвычайно жесткие требования по качеству содержания, иначе эти методы управления качеством не могут быть полностью внедрены в практику управления. В этом контексте к документам по управлению качеством должны предъявляться следующие требования

Логическая последовательность и ясность изложения информации;
краткость, конкретность, простота и точность формулировок, исключающих возможность двусмысленного толкования;
убедительность аргументов;
информативность; достаточность и обоснованность;
небольшой объем;
низкая изменчивость (стабильность);
качественная согласованность.

Политика в области качества является одним из наиболее важных компонентов менеджмента качества. Данный документ должен в первую очередь использоваться в документации при использовании организационно-административных методов управления качеством, это связано с необходимостью принятия ответственности за политику в области качества высшим уровнем руководителей, которые, в принципе, будут первыми в реализации системы управления качеством.

При определении политики предприятия в области качества необходимо учитывать следующие требования: Руководство должно изложить политику в письменном виде (за подписью первого руководителя); она должна быть согласована с другими видами деятельности компании; руководство должно обеспечить, чтобы каждый член коллектива понимал разработанную политику качества, постоянно внедрял и обеспечивал ее выполнение; она должна быть сформулирована так, чтобы ее положения распространялись на каждого члена трудового коллектива, а документ политики качества должен быть кратким, простым, легко понимаемым и запоминающимся, отражающим требования к качеству для каждого работника.

Инженерно-технологические методы

Инженерно-технологические методы можно разделить на взаимосвязанные методы управления качеством технологических процессов и контроля качества выпускаемой продукции, а также методы их совместного применения. Современное состояние науки и техники позволяет осуществлять управление качеством с помощью разнообразных инженерных и технологических методов, конкретный выбор которых во многом зависит от характеристик управляемого объекта. Все эти методы управления качеством можно условно разделить на автоматические, автоматизированные, механизированные и ручные.

Целенаправленный автоматический метод управления качеством является наиболее приемлемым для более полного удовлетворения требований потребителей. В этом методе отклонения процесса от заданных параметров и соответствующие действия (меры контроля) автоматически определяются, формируются и воздействуют на объект с помощью технических средств. Следует отметить, что данный метод наиболее перспективен как для контроля технологического процесса, так и для технического контроля качества продукции. В последнем случае применение автоматического метода особенно важно, так как он не позволяет бракованной и забракованной продукции проскочить на последующие стадии производственного процесса.

Использование автоматического технического контроля качества продукции обязывает производителя применять неразрушающие методы контроля. Однако в некоторых случаях на определенных этапах производства могут использоваться деструктивные методы борьбы.

Помимо вышеперечисленных методов, статистические методы также широко используются в практике управления качеством. Они представляют собой родственный набор методов отслеживания качества на основе статистических данных:

статистический анализ;
статистический контроль технологических процессов;
статистический приемочный контроль;
оценка качества статистики.

Статистические методы являются эффективным инструментом для сбора, анализа и интерпретации информации о качестве.
Необходимость использования статистических методов обоснована изменчивостью, наблюдаемой в рабочем процессе даже при условии кажущейся стабильности. Эта изменчивость может проявляться при измерении характеристик продукта и процесса на разных этапах жизненного цикла, начиная с исследования рынка и заканчивая продажей готовой продукции. Применение статистических методов управления качеством является частью системы всеобщего управления качеством и направлено на снижение и постоянное уменьшение неопределенности, отклонений, изменчивости всех свойств продукции и процессов.

Определение и правильное применение статистических методов важно для контроля воздействий на всех этапах процессов, выполняемых в организациях.

Управление качеством продукции с помощью статистических методов осуществляется с помощью выборки статистических характеристик по количественным или качественным (альтернативным) признакам, которые широко используются при анализе точности и стабильности технологических процессов и при приемочном, операционном и приемочном контроле качества готовой продукции. Инструментами статистического контроля качества и управления качеством являются диаграммы, контрольные карты, рабочие характеристики и т.д., регламентированные ГОСТ Р ИСО/ТС 10017-2005. В качестве примера использования статистических методов здесь можно привести контрольные карты и диаграммы Парето.

При внедрении технологических методов управления качеством часто используются графические методы, в том числе метод контрольных карт. Диаграммы, созданные в виде контрольных карт, отличаются от обычных тем, что на них присутствуют определенные линии, обозначающие границы контроля (контрольные границы). Контрольные карты используются при контроле качества продукции и при управлении технологическими процессами.

Контрольная карта используется для определения уровня статистического контроля процесса за определенный период времени и, основываясь на результатах периодического контроля малых выборок, позволяет судить о состоянии технологического процесса во времени — контролируемый он или нет.

Превышение контрольных пределов означает нарушение стабильности процесса и требует анализа причин и принятия мер

Социально-психологические методы управления качеством

Социально-психологические методы управления качеством основаны на использовании группы факторов, влияющих на управление социально-психологическими процессами в трудовом коллективе для достижения целей в области качества. Они должны включать:

Пути повышения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива, а также коллективов подразделений для улучшения качества и управления качеством;
Формы морального и материального стимулирования за высокое качество результатов труда;
Методы улучшения психологического климата в коллективе, включая методы разрешения конфликтов, рациональный стиль управления качеством, подбор и обеспечение психологической совместимости сотрудников
Способы учета психологических особенностей членов трудовых коллективов в обеспечении качества
Способы создания трудовых мотивов членов команды, направленных на достижение требуемого качества;
Пути сохранения и развития традиций и преемственности компании для обеспечения требуемого качества;
Способы вовлечения членов трудовых коллективов в управление качеством.
Среди методов, используемых в управлении качеством для решения многих управленческих проблем, широко применяются экспертные методы управления качеством.

Как научный метод, экспертный метод был разработан относительно недавно и получил название «Дельфи». Впоследствии были разработаны и другие подобные методы, в основе которых лежали экспертные оценки. Сначала экспертные методы использовались в основном для решения проблем, связанных с прогнозированием в науке и технике, а затем их стали применять и в других областях, в том числе в управлении качеством. Это связано с большим количеством противоречий, возникающих в данном виде управления, которые во многих случаях невозможно разрешить с помощью объективных методов. Экспертные методы также используются в случаях, когда:

Невозможность применения моделирования и описания управляемых объектов формализованными математическими методами;
Отсутствие достаточно надежной информации;
Информационная неопределенность управляемых объектов;
Разработка средне- и долгосрочных прогнозов влияния законов и нормативных актов на управление качеством;
Наличие тенденций в развитии менеджмента качества и рыночной среды;
Существование экстремальных ситуаций в управлении качеством.
В таких случаях использование профессионального опыта и основанной на нем интуиции экспертов имеет первостепенное значение.

Экспертный метод предполагает использование мнения экспертов. Термин «эксперт» в дословном переводе с латыни означает «опытный». Этот метод следует использовать особенно в тех случаях, когда объективные методы не могут быть использованы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Управление проектами в социальной сфере
2. Государственная служба, управление и этика
3. Разработка конкурентной стратегии предприятия
4. Корпоративное управление проектами
5. Разработка системы управления мотивацией работников на предприятии с применением систем HRM
6. Информационно-аналитическое обеспечение управленческих решений
7. Информационное обеспечение прогнозирования
8. Основные элементы организационной культуры
9. Программно-целевые методы планирования развития территорий
10. Методы прогнозирования управленческих решений

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Система качества является зоной ответственности высшего руководства организации и требует их активного участия и поддержки персонала. Одним из ключевых документов является руководство по качеству. Оно требуется как общими стандартами на системы менеджмента качества, такие как ISO 9001, так и отраслевыми, такими как ICH Q10 из Части 3 GMP и пункт 1.2 GDP.

Назначение Руководства по качеству

Прежде всего, руководство по качеству предназначено для

• демонстрация соответствия стандартам, например GMP/GDP, ISO 9001 и др.;
• навигатор по системе качества как части системы управления организацией;
• основа для вовлечения в систему качества руководителей всех уровней организации;
• элемент имиджевой политики, подтверждающий согласованность целей.

В каком-то виде Руководство по качеству (РК) – это первый документ, с которым кто-либо знакомится с системой качества организации. РК выполняет функцию справочника (Что? Где? и Как?), пользователи этого документа, совсем не ориентирующиеся (или слабо ориентирующиеся) в процессах и (или) документации системы качества, с его помощью могут оперативно найти нужную им информацию, узнавать о важных изменениях.

Составитель прежде всего должен идентифицировать целевую аудиторию РК, так как главный документ по качеству должен составляться с позиции ориентированности на потребителя (в данном случае на читателя). Если так сделать, это станет лучшей иллюстрацией назначения системы качества. К основным пользователям РК можно отнести:

• собственник(и) предприятия;
• руководители высшего звена;
• руководители вовлеченных (да, и не вовлеченных) структурных подразделений;
• специалисты подразделений;
• аудиторы партнеров и (или) покупателей, заказчиков контрактного производства;
• инспекторы надзорных органов.

Помимо прочего, составление Руководства по качеству имеет сакральный смысл. Именно этот документ системы качества должен давать ответы на вопросы:

• Зачем нужна система качества?
• Какова ее структура?
• Как там все организовано?
• Кто за что отвечает?

И, если, читатель не сможет разобраться в содержимом этого документа, есть риск потери лояльности ко всей системе качества.

Разработка Руководства по качеству и поддержание его в актуальном состоянии является прямой задачей представителя высшего руководства по качеству. Эта задача может быть делегирована консультантам, руководителям и специалистам других структурных подразделений, однако ответственность за достаточность РК, его актуальность и адекватность все равно остается на представителе высшего руководства по качеству.

Связи с другими Руководствами

Как уже отмечалось, подготовка РК заявлена во многих стандартах на системы качества (в том числе в ISO 9001, GMP/GDP, ISO 13485, ISO 22000 и др.). Дополнительно, Часть 3 GMP требует составлять Досье производственной площадки (SMF), а стандарт ISO 17025 заявляет о необходимости подготовки руководства по качеству контрольной лаборатории. Поэтому, в интегрированных системах крайне важно выработать политику объединения (совмещения) и (или) информационной согласованности таких документов, так как по большей части они будут дублировать друг друга.

В простых интегрированных системах не нужно (и даже опасно) разрабатывать отдельные руководства по качеству специально для целей подтверждения ISO 9001, GMP/GDP, ISO 13485 и т.п. Это удобно для аудитора или инспектора, но вряд ли удобно для организации. В любом случае наличие в одной системе разных РК под разные стандарты – это признак формальных (не рабочих) систем.

В то же время, в отдельных случаях может возникнуть потребность разрабатывать отдельные руководства по качеству для различной деятельности (несколько видов деятельности существенно отличающихся один от другого). Наиболее частое применение такого варианта можно встретить в холдинговых структурах – когда есть единая корпоративная система качества и локализованные системы под выделенные (разделенные) бизнес-процессы (например, производство, дистрибуция и т.п.).

Структура Руководства

Нет единых стандартов и правил составления РК. У каждой организации действует своя (уникальная) система управления, своя организационная схема и модель процессов, различающиеся сферой деятельности, географией, размерами и сложностью самой организации, а значит РК могут различаться по структуре, форме изложения и уровню детализации. Структура РК должна максимально соответствовать потребностям организации.

Чаще всего встречается два типа структуры – либо РУ копирует структуру стандарта (ISO 9001, GMP/GDP), либо имеет индивидуальную (уникальную) структуру. Важна не форма, важно содержание.

Обычно РК содержит следующую информацию:

• Краткая информация об организации:
  • отраслевая принадлежность;
  • продукция, услуги;
  • корпоративная/ведомственная принадлежность;
  • география присутствия.
• Организационная структура предприятия (без излишних деталей).
• Аутсорсинговая деятельность (наличие, отсутствие).
• Модель процессов, ориентированная на взаимные связи.
• (Политика качества).
• (Цели в области качества).
• Назначение системы качества, область ее применения, наличие исключений и (или) ограничений.
  • Система мониторинга процессов и (или) качества продукции;
  • Система управления корректирующими и (или) предупреждающими действиями (САРА);
  • Система управления изменениями;
  • Организация документации системы качества (3х, 4х-уровневая модель);
  • Управление знаниями;
  • Управление рисками (для качества);
  • Анализ со стороны высшего руководства;
• Уровень интегрированности с другими системами менеджмента и т.п.
• (Декларация об открытости к аудитам).

В связи с тем, что РК может направляться партнерам и клиентам важно уделить в нем внимание изучению их удовлетворенности, работе с претензиями и возвращаемой продукцией (если применимо).

Хорошее РК – это тонкое РК, не более 20-25 страниц. Если читатель захочет «углубиться» в детали, он найдет как это сделать.

Иногда в приложениях к РК размещаются документированные процедуры системы качества. Включение процедур непосредственно в структуру РК можно оправдать только для малых организаций. Это избавляет организацию от излишнего документооборота и дает возможность (немногочисленным) работникам организации легко и быстро посмотреть, как организована та или иная деятельность, относящаяся к сфере действия системы качества.

Составитель РК должен выбрать адекватный уровень детализации описываемых процессов. Исходить нужно из назначения документа высшего уровня – помним, навигатор, первое знакомство с системой (проводник). Для этих целей достаточно краткого, лучше схематичного, описания процессов со ссылками на документы второго уровня.

Обратите внимание, что ссылки на документы низших уровней (3-го, 4-го) в «элитарном клубе» считается признаком «плохого» воспитания.

Алгоритм написания Руководства

Бытует мнение, что подготовка РК предшествует моделированию, последующей разработке и внедрению системы качества. Однако есть и противоположное мнение, основанное на том, что основное назначение РК – это навигация по созданной и функционирующей системе качества. Для целей внедрения системы качества создается программа (или регламент) внедрения.

Написание РК – процесс творческий и кропотливый. Составитель РК должен тщательно изучить функционирующую систему качества, видение высшего руководства на этот документ, пожелания основных категорий его будущих читателей.

Основные рекомендации:

• Пишем, как пишется, несмотря на другие документы.
• Проводим вычитку и вычеркиваем все лишнее, включая
  • слова-паразиты, фразы без смысла, ссылки на документы третьего уровня, номера разрешительных документов, номера цехов, участков и т.п.;
  • все слова без смысла и фразы не несущие полезной (нужной)
    для читателя информации;
  • все детали «поучительного (воспитательного)» характера (как это важно!, как это нужно!, без этого никак!);
  • ссылки, которые могут часто меняться.
• По возможности необходимо заменять текст схемами, рисунками, диаграммами.
• Каждый раздел (а может и подраздел) лучше начитать с нового листа, и даже лучше перейти на модульную структуру формирования РК. Это поможет оптимизировать внесение исправлений и (или) изменений в РК.

Перед утверждением Руководства по качеству целесообразно провести верификацию его содержимого на т.н. «кроликах» и других сознательных и несознательных руководителях, либо даже провести публичные слушания документа с рейтинговым голосованием. Помимо прочего, это поможет с «настройкой» уровня детализации и применяемой терминологии.

Актуализация руководства

Изменения в РК вносятся путем замены версии документа и (или) отдельных его разделов (модулей). РК относится к контролируемым документам, а значит нужно сохранять историю его изменений. Для этих целей в большинстве случаев РК дополняется разделом «История документа». Для упрощения процедуры внесения изменений целесообразно отдельные разделы (и даже подразделы) оформлять индивидуально со своей нумерацией страниц, т.н. модульная структура документа.

---

? Больше информации на Telegram-канале СЛУЖБА КАЧЕСТВА
Обсуждения, дискуссии вопросы-ответы ? в чате специалистов по качеству