Руководство по качеству япония

Вся деятельность менеджеров направлена или на прорыв или на контроль. Только эти две вещи, и ничего более, отнимают все время. Если бы даже Деминг и я не приехали бы в Японию, японская революция качества состоялась бы и без нас. Невоспетыми героями этой революции в области качества были японские менеджеры Джозеф Джуран

Японские методы управления качеством

К. ИСИКАВА

Системное управление качеством в Японии связано с перестройкой сознания руководителей фирм и предприятий.

По мере развития промышленности управление качеством приобретает все большее значение.

Качество должно быть заложено в каждый проект и каждый процесс. Его нельзя получить с помощью контроля.

Управление качеством, которое уделяет основное внимание проведению контроля, — это управление качеством старого стиля.

В основе прогрессивного управления качеством лежит предотвращение повторения ошибок. Надо устранить причину, первопричину, а не симптом.

Управление качеством — это управление, ориентирующееся на факты, это сочетание высокого профессионализма и четкой организации.

Человек в системе управления качеством — основа основ.

Ориентация на качество способствует процветанию фирмы и получению долгосрочных прибылей.

Когда вся новая продукция фирмы пользуется спросом и потребители говорят: «Мы испытываем доверие к этой фирме и с удовольствием покупаем ее новую продукцию», то это означает, что система управления качеством на этой фирме полностью сформировалась.

Управление качеством было американским изобретением, теперь оно распространилось по всему МИРУ.

Однако в японском варианте управление качеством оказалось более перспективным. Это объясняется прежде всего тем, что японцы потребовали участия в этом процессе всех: от директора-распорядителя до производственных рабочих.

В США управление качеством часто возложено на консультантов и специалистов по управлению качеством.

Всеобщее управление качеством должно развиваться, пока существуют фирмы и предприятия:

кран нельзя то открывать, то закрывать, когда и сколько вздумается. Это движение должно непрерывно обновляться.

Восточная пословица гласит: «Терпение — это добродетель». Над смыслом этого изречения стоит задуматься, приступая к организации работ по управлению качеством.

Управление качеством дает истинную гарантию качества.

Качество должно закладываться на каждом этапе, в каждом процессе, чтобы обеспечить полностью бездефектное производство. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Важно определить причины, вызывающие эти дефекты.

Всеобщее управление качеством вскрывает связи внутри фирмы, дает приток свежего воздуха, позволяет обнаружить отклонение в производственном процессе, прежде чем оно приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно о недостатках, помогать друг другу.

РОЖДЕНИЕ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 году, когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звена, а через некоторое время обучение распространилось и на другие производственные группы.

Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства высшего звена и инженеров, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны быть вовлечены рабочие и мастера — те, кто фактически производит продукцию.

Если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, то не сможет прогрессировать и система управления качеством.

Обучение рабочих и мастеров методам управления качеством имеет большое значение. Однако в Японии в 50-х годах это считалось невозможным. Мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по всей стране.

Однако мы решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 году организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию.

В 1957 году Японская радиовещательная корпорация согласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации.

Воодушевленный этим успехом в 1960 году ЯСУИ (Японский союз ученых и инженеров) издал монографию под названием «Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и Б)», которая пользовалась большим спросом.

В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала «Статистический контроль качества» было издано три специальных выпуска: для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.

В ноябре 1961 г. редакция журнала «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», первый номер которого вышел в апреле 1962 г.

Издавая этот журнал, мы пропагандировали проведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины.

Первая заключалась в том, что большинство мастеров не привыкли учиться. Даже после того, как мы начали выпускать специализированный журнал, у нас не было гарантии, что они будут его читать. Поэтому было решено создать кружки для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса.

Вторая причина состояла в том, что только чтение мало помогало улучшать качество.

Любые приобретенные знания нужно было еще применять на каждом рабочем месте.

Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, надо адаптировать к реальным условиям.

Важно решать проблемы, возникающие на рабочих местах, либо самостоятельно, либо с помощью других служб.

Групповая деятельность намного предпочтительнее.

Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Для создания более благоприятных возможностей для взаимного развития в 1962 г. была проведена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была организована конференция по кружкам качества.

Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было не очень много сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3700 групп, занимающихся проблемами управления качеством. Очевидно, основополагающий принцип добровольности при создании кружков вначале сработал против нас.

Тем не менее мы поступили правильно. Для того чтобы движение продолжалось, надо было избегать принуждения и делать упор на добровольное начало. В конце концов лучше иметь постепенный прогресс, чем терпеть неудачи, которые имели место, когда движение направлялось сверху.

За начальным затишьем пошло бурное развитие. Поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру. Я наблюдал нечто подобное в США и Западной Европе, где помогал наладить деятельность кружков качества.

Идеальное управление — это такое управление, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать.

Получив образование и подготовку, человек становится работником, который заслуживает доверия и способен справиться с руководящей должностью.

Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников; при этом все больше увеличивается норма управляемости (количество непосредственных подчиненных у одного руководителя). Идеальный случай — по одному руководителю среднего звена на каждые сто рабочих.

Эффективность управления качеством обеспечивается только при непосредственном участии мастеров и рабочих. Именно рабочие — носители достоверной информации.

Там, где нет кружков качества, не может быть всеобщего управления качеством.

В 1963 г. был создан штаб кружков качества, основной задачей которого стало активное и целенаправленное содействие деятельности кружков качества в Японии. В 1964 г. и впоследствии были созданы 8 региональных организаций.

Эти организации публикуют журналы и книги, делают слайды, проводят семинары, читают лекции и организуют обучение на базе заочных курсов. Эта работа содействует самостоятельному развитию практиков — специалистов в области управления качеством.

Ежегодно проводятся конференции по кружкам качества для мастеров, организуются взаимные визиты и дискуссии между различными кружками качества, выездные семинары для проведения занятий в кружках, а также поездки научно-исследовательских групп за границу.

ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА

По мере расширения деятельности кружков качества и увеличения их количества не исключается возможность создания групп, по сути отличающихся от них.

В связи с этим возникает необходимость в определении того, что представляют собой кружки качества и их задачи. Штабом кружков качества опубликованы в 1970 г. общие принципы деятельности кружка качества и в 1971 г. рекомендации по организации деятельности кружка качества.

В этих двух работах отражены основы самостоятельной деятельности кружков качества. Ниже приводятся определения кружка качества и его задач, сформулированных в этих работах.

Что представляет собой кружок качества?

Кружок качества — это небольшая группа рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством.

Эта группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивает саморазвитие и взаиморазвитие его членов, совершенствует производственный процесс на своем рабочем участке, применяя методы управления качеством.

Задачи кружка качества

Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

содействие совершенствованию и развитию предприятия;

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

При решении основных задач; стоящих перед кружками качества, я рекомендую следующие принципы:

добровольность;

саморазвитие;

групповая деятельность;

участие всех служащих в работе кружков;

применение методов управления качеством;

взаимосвязь с рабочим местом;

деловая активность и непрерывность функционирования;

взаиморазвитие;

атмосфера новаторства и творческого поиска;

осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области. Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

Принцип добровольности

В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежала идеология уважения человека.

Таким образом, членом кружка может стать любой желающий. Исключалась любая форма принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам.

Говоря о принципе добровольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек — член данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией.

Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности — залог успеха. Руководство фирмы может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми.

Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме «снизу вверх и сверху вниз». Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.

Саморазвитие

Мы всегда особо уделяли внимание вопросам обучения и подготовки — основе становления и развития личности.

Для Японии характерен высокий уровень образования. Важное условие дальнейшего неуклонного развития личности — обучение и самостоятельные занятия.

Однако многие после окончания школы не хотят дальше учиться. Я всегда говорю выпускникам высших учебных заведений, что настоящее учение начинается именно после окончания института. Некоторые задают вопрос, означает ли это, что они должны учиться после окончания института. Следует с сожалением признать, что подобная реакция еще имеет место.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться параллельно. Отказ от одной из этих форм создает много проблем. В западных странах подготовка кадров понимается как техническое обучение, но оно не отвечает поставленным целям.

Взаиморазвитие

С начала работы особое внимание было обращено на принцип взаиморазвития. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденций в мире.

Важно расширить границы мышления, обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности.

Были организованы конференции кружков качества и результативные обсуждения проблем между представителями различных фирм и отраслей промышленности.

Участники конференций получили возможность посетить рабочие участки других отраслей промышленности и фирм, обсудить не только важные производственные проблемы, но и вопросы, представляющие взаимный интерес.

Все эти мероприятия были направлены на обеспечение взаиморазвития.

Некоторые рабочие могут не принять предложение руководства участвовать в кружках качества. Однако, обмениваясь опытом и информацией с другими рабочими, они могут прийти к результативным и перспективным решениям, обеспечивающим развитие и совершенствование деятельности своего предприятия.

Руководителям отделов и подразделений не нужно прибегать к уговорам. Достаточно направить руководителей кружков качества и их членов на рабочие участки, где целенаправленно руководствуются принципом взаиморазвития.

Пусть инициатива будет в руках у самих рабочих. Одна из причин, объясняющих такое широкое участие рабочих Японии в кружках качества, — предоставление различных возможностей для взаиморазвития.

Люди выполняют с желанием и энтузиазмом поставленные перед ними задачи, если они сами прониклись необходимостью их осуществления. Приказы и распоряжения не дадут желаемого эффекта.

Участие всех служащих в работе кружков качества

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем месте трудится шесть человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что всеобщее управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений.

Участие всех — от главы фирмы до каждого специалиста — в деятельности конкретного кружка качества необязательно. Они могут создавать свои отдельные кружки качества и таким образом участвовать в системе управления качеством.

С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе всеобщего управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем месте, обязательно. Отказ даже одного от участия в кружке качества скажется отрицательно на всей его деятельности.

Это наиболее трудная проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей работы.

Различаются три этапа участия работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в определенный кружок качества, второй — посещение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, подходящие для всех участвующих.

И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.

Непрерывность функционирования

Кружки качества должны функционировать постоянно, а не в какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается.

Кружки должны работать до тех пор, пока существуют сами предприятия и фирмы.

На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются.

Такие группы именуются командами проектов, группами управления качеством или целевыми группами. Надо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи.

Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не стоит отчаиваться. Надо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества.

14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества служит непрерывность их функционирования.

В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем.

Проанализировав деятельность кружков качества, отмеченных наградой, я пришел к выводу, что членам этих кружков свойственно постоянное стремление к решению возникающих проблем. При этом каждый член кружка обогащается от общения с другими и приобретает необходимый опыт в принятии согласованно выбранных решений.

ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ НАЧАЛЬНЫЙ ЭТАП ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА?

Прежде чем перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества, нужно уяснить взаимозависимость деятельности кружков качества и системы управления качеством на предприятии.

Одна из предпосылок начального этапа функционирования кружков качества — внедрение всеобщего управления качеством на предприятии.

В прошлом фирмы обычно предпочитали сначала организовать всеобщее управление качеством, а затем переходили к организации деятельности кружков качества.

Однако в последнее время такие средние и мелкие предприятия, фирмы в сфере обслуживания, как банки, распределительные организации и гостиницы, стали начинать с организации деятельности кружков качества, а затем внедрять всеобщее управление качеством.

Каждая фирма и отрасль имеет специфику, отличающую их от других. Конечно, компания может начать с организации работы кружков качества. Однако не следует забывать, что эта деятельность — лишь элемент всесторонней программы всеобщего управления качеством, вне которой ее самостоятельное функционирование исключается.

Таким образом, создание кружков качества и их работа на начальном этапе без перспективы увязки их деятельности с всеобщим управлением качеством не дадут желаемого эффекта.

Даже определенные результаты, достигнутые за короткий срок, нельзя рассматривать как перспективные и обнадеживающие.

Например, работники фирм, стоящие на более низких ступенях иерархической лестницы, могут делать все возможное для обеспечения успешной работы кружков качества, а руководство высшего и среднего звеньев не достаточно обращает внимания на всеобщее управление качеством. В этом случае деятельность кружков качества, лишенная должной поддержки руководства, прекратится сама по себе.

Теперь можно перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества.

1. Руководители высшего звена, отделов и подразделений, а также ответственные за управление качеством должны стать инициаторами изучения проблем, относящихся к управлению качеством и кружкам качества.

2. Эти руководители обязаны участвовать в работе конференций по кружкам качества, посещать различные предприятия и фирмы, где действуют кружки качества, и предусмотреть такую же возможность для мастеров и будущих руководителей кружков качества.

3. Надо назначить работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме. Он должен изучить проблемы управления качеством и выпустить пособие, обеспечивающее соответствующую подготовку руководителей и членов кружков качества.

4. Надо провести мероприятия по подбору руководителей кружков качества и их подготовке. Не рекомендуется обучать их сложным проблемам. Программа должна включать изучение основ деятельности кружков качества, требований, предъявляемых к качеству продукции, контролю, методам его улучшения, основ планирования производства, а также основ статистики. В этой области достаточно иметь представление о схемах Исикавы, методах анализа причин и результатов, диаграммах Парето, гистограммах, контрольном листке и принципе расслоения.

Дополнительные знания можно получить в процессе работы кружков качества.

5. Подготовленные таким образом руководители кружков качества возвращаются на свои рабочие участки и создают кружки качества.

В одном кружке не должно быть более 10 человек. Однако наиболее эффективно действующий кружок качества состоит из 3-6 человек. Большой количественный состав отрицательно сказывается на результатах работы.

6. На начальном этапе самая подходящая кандидатура на должность руководителя кружка качества — мастер. Но в дальнейшем представляется целесообразным сделать эту должность выборной, независимой от занимаемой должности.

Если в состав кружка входит много членов, рекомендуется разделить его на мини-группы, руководители таких подгрупп должны периодически переизбираться.

7. Руководители учат членов кружка тому, что узнали сами. Обучение должно проходить с учетом проблем, существующих на данном рабочем участке. В случае необходимости работник, ответственный за управление качеством на фирме, может оказать содействие в проведении обучения. Однако наибольший эффект дадут занятия, проводимые непосредственным руководителем с членами кружка. Учить других означает учиться самому. Это в полной мере распространяется на руководителя, который в процессе обучения также узнает много нового.

8. После изучения основ управления качеством члены кружка выбирают темы по своему профилю и специфике работ. Это начало деятельности кружка качества.

Выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсуждения руководителем и членами кружка безо всякого вмешательства извне.

На начальном этапе трудности неизбежны. Иногда выбор темы обсуждается с руководством или работником, ответственным за управление качеством на фирме.

Однако руководящим принципом остается принцип добровольности и самостоятельности. В любом случае руководитель должен быть проинформирован о выбранной теме.

Рабочим нужно самостоятельно определять проблемы, возникающие на участках. Вот почему я обращаю особое внимание на принцип добровольности и самостоятельности. В дальнейшем процесс определения проблем упрощается.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА

В Японии создан штаб по кружкам качества и соответствующие региональные организации. Существующие в рамках страны кружки качества не связаны с правительством.

Ни один кружок не имеет официального статуса и функционирует на принципе добровольности.

В некоторых странах деятельность кружков качества финансируется правительством. Так, например, в Корее и Китае правительство учреждает специальные премии за деятельность кружков качества.

Формы деятельности кружков качества в различных странах различны. В Японии же принцип добровольности основополагающий.

Руководство кружков качества в Европе и Америке поручено консультантам. В этих регионах нет специального штаба, занимающегося прогнозированием и планированием работ на перспективу.

Следует добавить, что штаб кружков качества в Японии не занимается проблемами всеобщего управления качеством. Эту задачу решают Японский союз ученых и инженеров и Японская ассоциация стандартизации.

Первоочередная задача — создание или определение отдела, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества.

Затем осуществляется подбор работника, ответственного за работу этого отдела.

Если на фирме уже есть отдел управления качеством, кружки качества должны функционировать под его началом.

Не следует допускать такого разделения труда, имеющего место на отдельных фирмах, когда проблемы всеобщего управления качеством решаются отделом управления качеством, а деятельность кружков качества определяется отделом кадров. Это не отвечает поставленным целям.

Такой отдел осуществляет надзор за деятельностью кружков качества, планированием подготовки кадров на предприятии, проведением конференций кружков качества и конференций в рамках самих кружков, а также за системой присуждения премий и принятия предложений.

При ознакомлении специалистов с деятельностью других кружков качества этот отдел занимается их подбором и осуществляет необходимые формальности.

Успешная деятельность кружков качества целиком и полностью зависит от правильного выбора руководством высшего звена работника, ответственного за обеспечение управления качеством на фирме. Вот почему выбор такого человека требует продуманного и целенаправленного подхода с учетом всех его достоинств и недостатков.

Каждый кружок неизбежно сталкивается с рядом проблем, связанных с выбором темы. На этом этапе целесообразно выполнить следующее:

1. Определение темы (постановка задачи).

2. Обоснование причин выбора темы.

3. Оценка текущей ситуации.

4. Анализ (исследование причин).

5. Определение корректирующих мер и методов их проведения.

6. Оценка результатов.

7. Стандартизация, предупреждение повторения ошибок.

8. Повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем.

9. Перспективное планирование.

Вышеперечисленные пункты, именуемые «азбукой кружков качества», первоначально использовались для упрощения отчетности об их деятельности.

Однако они могут использоваться и при решении более серьезных задач. Если кружок качества будет придерживаться этих пунктов, он сможет решить стоящие перед ним проблемы.

Члены кружков качества, ориентируясь в своей деятельности на эти пункты, решают стоящие перед ними задачи и делятся накопленным опытом с другими на конференциях кружков качества.

Для этого в рабочих отчетах фирм содержались только достигнутые результаты.

В отчетах о деятельности кружков качества основное внимание уделяется пунктам 2-5 и 7.

Нельзя, конечно, отрицать значимость результатов деятельности кружков качества, однако решающую роль играет сам процесс.

«Азбука кружка качества» дает возможность конкретно изучить методы решения поставленных задач и проблем, оценить усилия, новаторство, энтузиазм и упорство людей, участвующих в их решении.

Некоторые специалисты полагаются только на свой опыт и интуицию. Такой подход не исключает возможности разового получения положительных результатов. Однако вторичное получение таких результатов представляется весьма сомнительным. Кроме того, исключается возможность предупреждения ошибок и их повторения. Поэтому деятельность кружков качества должна руководствоваться и ориентироваться на 9 пунктов «азбуки кружка качества».

По мере работы над выбранными темами применение даже таких изученных методов, как анализ причин и результатов и диаграммы Парето, становится недостаточным.

Члены кружка качества начинают изучать другие, более сложные методы и даже знакомиться с основами физики, химии, электроники и другими дисциплинами, имеющими непосредственное отношение к их работе.

В деятельности кружков качества большое значение имеет приобретение опыта в решении проблем.

По мере накопления знаний расширяется не только кругозор членов кружка, но и их возможности. В результате они начинают решать проблемы, которые не под силу даже специалистам с высшим образованием.

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА

Оценка деятельности кружков качества не должна ограничиваться достигнутыми результатами, особенно если конечные итоги имеют денежное выражение.

Результаты в денежном выражении не следует принимать на веру, поскольку на различных рабочих участках они могут быть противоположными. Например, на рабочем месте в массовом производстве незначительное новшество может дать экономический эффект в миллионы долларов, тогда как при рационализации системы платежей эффект составит всего десять тысяч долларов или около того.

Нередки случаи, когда при отсутствии программы управления качеством функционирование кружков качества давало предприятиям экономию в миллионы долларов.

Таким образом, оценка должна включать методы работы кружков качества, отношение к решению проблем, степень трудоемкости и уровень совместных действий.

ФУНКЦИИ ПРОВЕРКИ

В данном случае под «функцией проверки» следует понимать должностные обязанности, выполняемые руководством высшего звена, руководителями отделов, подразделений, инженерами, то есть всеми, кто по должности стоит выше данного кружка качества.

Без их интереса и поддержки кружки качества не смогут функционировать на постоянной основе. При отсутствии поддержки со стороны персонала, осуществляющего функции проверки, деятельность кружков качества не даст положительного эффекта.

Работа кружков качества — это зеркало, отражающее результаты деятельности руководства высшего и среднего звеньев.

Руководитель, горячо поддерживающий работу кружков качества, может рассчитывать на их успех и результативность. Если он по какой-либо причине не проявляет интереса к кружку качества, желаемого эффекта не будет.

Рекомендации всем тем, кто ответствен за функции проверки:

1. Тщательно изучайте управление качеством и всячески помогайте его совершенствовать.

2. Оказывайте содействие в работе кружков качества и будьте готовы при необходимости возглавить эту работу. Ваша поддержка должна опираться на безусловное понимание основ деятельности кружков качества и знание производственной ситуации на фирме.

Участвуйте в работе конференций кружков качества и других заседаниях, посвященных этим вопросам, которые проводятся на фирме и за ее пределами. Заимствуйте опыт других фирм в этой области.

3. Следует помнить, что работа кружков качества основана на принципе добровольности. Не вмешивайтесь в их деятельность, пусть она развивается самостоятельно, в соответствии с заданным темпом. Доверяйте людям, работающим на вас.

Ориентируйтесь на то, что человек по своей природе стремится делать добро и приносить пользу.

4. В основе работы кружков качества лежит уважение к человеку. Их цель — развитие его способностей и возможностей, что в свою очередь обеспечивает взаиморазвитие всех участвующих в работе кружков качества и, как следствие, совершенствование работы отделов и самой фирмы.

Деятельность кружков качества никогда не ограничивается только интересами фирмы.

5. Функционирование кружков качества — не кратковременная кампания.

6. Оказывайте содействие в работе кружков качества не словом, а делом. Помогайте в определении задач, в проведении заседаний, подготовке программы обучения, в организации семинаров или конференций (в рамках отделов и т. д.), командировании членов кружков за пределы фирмы. Оказывайте помощь в подготовке и выполнении конкретных планов.

7. Заседания кружков качества должны проводиться не менее двух раз в месяц.

Кружок, заседание которого проводится один раз в месяц, фактически бездействует.

Следует поддерживать желание проводить заседания кружков чаще. Не надо ссылаться на занятость и откладывать заседания кружков качества.

На заседании должны анализироваться причины повышенной загрузки каждого и приниматься соответствующие решения.

8. Деятельность кружков качества неотделима от ежедневного рабочего процесса.

Некоторые считают, что кружок качества — это дополнительная нагрузка. Такая точка зрения неправильна, и руководители должны переубедить тех, кто ее придерживается.

9. Не следует рассчитывать на достижение быстрых результатов. Деятельность кружков качества улучшает подготовку мастеров и рабочих, в итоге это положительно скажется на их работе.

Содействуйте деятельности кружков качества, проявляя при этом терпение и выдержку.

10. Как руководители, облеченные властью, вы можете оказать помощь на первоначальном этапе организации деятельности кружков качества, одобрить предложенные рабочими темы, проверить их планы и отчеты.

Вы также можете помочь в выборе соответствующего места для проведения заседаний и согласовать время, приемлемое для всех.

Помогайте и в подборе нужных данных и материалов.

При необходимости вы можете решить вопрос оплаты за сверхурочную работу или выделения премиальных по результатам труда и оказать содействие в принятии предложений рабочих.

Уверен, что этот перечень рекомендаций не полон. Основное — это обеспечение планомерной работы кружков качества.

В последнее время я пришел к выводу, что деятельность кружков качества может дать желаемый эффект в любой стране при условии соблюдения основных принципов независимо от расы, традиций, социальных или политических систем.

Деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Корее, Мексике, Великобритании, Филиппинах, Малайзии, Сингапуре…

Я надеюсь, что кружки качества будут способствовать процветанию фирм, а соответственно и стран.

Также на сайте:
Японские методы управления
Автор: Масааки Имаи (Masaaki Imai)

Японские модели управления качеством

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В чем состоит сущность японского подхода к управлению качеством?

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

Узнать запросы потребителей

Узнать, что будут покупать потребители

Определить затраты, необходимые для достижения качества

Предупредить возможные дефекты и претензии

Предусмотреть корректирующие воздействие

Исключить необходимость проверки

В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

Участие всех звеньев в управлении качеством

Подготовка кадров и обучение методам качества

Деятельность кружков качества

Инспектирование деятельности по управлению

Использование статистических методов

Общенациональные программы по управлению качеством

Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны.Те, кто не желает выслушивать мнения других. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом.

Какие инструменты управления качеством существуют в японских системах?

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

Использование статистических методов контроля над качеством

Создание системы мотивации

Поощрение обучения, повышения квалификации

Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Какие новшества были применены в японских системах управления качеством?

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Какие японские модели управления качеством наиболее известны?

КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

СистемаJIT (Just-In-Time)

Система КАНБАН

Что такое КРУЖКИ КАЧЕСТВА?

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

добровольности участия

регулярности собраний

конкретности решаемых проблем

выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Что такое программа «Пяти нулей»?

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

создавать условия для появления дефектов;

передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

вносить изменения в технологию;

повторять ошибки.

Что такое система JIT?

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

А в чем суть системы КАНБАН?

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

усиленный контроль качества

поставка продукции заказчику точно в срок

наладка оборудования, исключающая брак

сокращение числа поставщиков комплектующих

максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

2.4 Европейские подходы к управлению качеством

Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

Какие основные цели и задачи ставит перед собой EFQM?

Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

удовлетворение потребностей клиентов

удовлетворение интересов персонала

влияние на общество

Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

Как построена модель ЕFQМ?

Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ, описание которых приводится ниже.

Модель EFQM базируется на следующих положениях:

В центре внимания — клиент

Сотрудничество с поставщиками

Повышение квалификации и участия персонала

Процессы и факты

Непрерывное совершенствование и новаторство

Руководство и последовательность в достижении целей

Взаимная ответственность

Распределение результатов

Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании.

Какие инструменты используются для реализации этих положений?

Реализация перечисленных положений достигаются посредством эффективного Руководства, осуществляемого в отношении Политики и Стратегии, Кадровой Политики, Ресурсов и Процессов, и приводящего в конечном счете к Достижению Результатов. Каждый из девяти элементов, лежащих в основе модели ЕFQМ, представляет собой критерий, который можно использовать для оценивания прогресса, достигнутого компанией на пути развития бизнеса.

На какие группы можно разделить критерии оценки качества работы в модели ЕFQМ?

Множество критериев ЕFQМ можно разбить на две группы:

Предпринимаемые усилия.

Результаты.

Существует специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, Вы можете сравнить свои итоговые баллы с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются и доступны для других компаний. Модель ЕFQМ и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕFQМ, одновременно с совершенствованием всей модели в целом.

Как выглядит эта таблица?

Критерии из группы «Предпринимаемые усилия» позволяют оценить как компания решает те или иные проблемы. Критерии распадаются на составляющие части, каждая из которых соответствует определенной проблеме. Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании. Каждая составляющая сопровождается списком соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю компании. Допускается ввод новых областей.

В конечном счете, компания сама устанавливает список областей, соответствующих профилю ее деятельности

Критерии из группы «Результаты» позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь компания.

Каждый критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о:

реальных результатах, достигнутых компанией

целях, которые компания перед собой поставила а также, по мере возможности, о:

результатах, которых достигли конкуренты

результатах, которых достигли ведущие компании аналогичного профиля

Представляемые результаты должны содержать как мнения и всевозможные отчетные, так и конкретные показатели деятельности компании. Надежность и достоверность собранной информации должна тщательно обсуждаться. Образец Руководства по управлению качеством Вы можете найти в Приложении.

Есть ли в России подобные системы оценки и премии в области качества?

Сегодня национальные премии качества существуют в десятках стран, в том числе и в России. Российская премия качества (премия Правительства РФ в области качества) была учреждена в апреле 1996 г. С тех пор премии качества в нашей стране присуждаются ежегодно на конкурсной основе.

2.5 Российский опыт управления качеством

Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить об отечественной практике совершенствования качества.

Какие концепции повышения качества существовали в нашей стране?

Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции)

Концепция КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий)

Концепция НОРМ

Концепция КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции)

Что такое БИП?

БИП — это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.

Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Что такое КАНАРСПИ?

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах:

универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности)

комплексное обеспечение качества продукции

проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия

организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции

концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки

привлечение к совершенствованию продукции потребителей

Что такое НОРМ?

В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров — ресурс до первого капитального ремонта.

Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.

В чем заключалась специфика Российского опыта управления качеством?

Специфика управления качеством в России заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные).

Что такое КСУКП?

В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции.

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

своевременной постановки на производство новой продукции;

снятия с производства морально устаревшей продукции;

улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

А какие недостатки были у отечественных систем управления качеством?

Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:

слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством

пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством

формальное отношение к организации систем управления качеством

недооценку роли обучения персонала методам управления качеством

работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»

недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции

недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства

Главным же недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.

Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции.

В каком положении Россия находится сейчас?

К сожалению, в настоящее время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.

Как мы уже отмечали, в последние годы в нашей стране на конкурсной присуждается премия Правительства РФ в области качества. При разработке Российской премии по качеству одновременно решались две задачи:

Обеспечение совместимости с зарубежными премиями.

Максимально возможный учет российской специфики.

Причем, приоритетной являлась первая задача, что было обусловлено, во-первых, необходимостью интеграции российской экономики в мировую, а во-вторых, обеспечением российским предприятиям возможности сравнения результатов их деятельности в области совершенствования качества с лучшими зарубежными достижениями в этой сфере. В качестве примера учета российской специфики можно привести замену критерия «воздействие на общество» EFQM на актуальные для россиян критерии «Безопасность продукции (услуг)» и «Экологичность продукции (услуг)».

По каким критериям оценивается качество работы организации в рамках Российского конкурса качества?

В рамках Российского конкурса качества организации оцениваются по следующим девяти критериям:

Роль руководства в организации работ (100 баллов).

Использование потенциала персонала (120 баллов).

Планирование в области качества (100 баллов).

Рациональное использование ресурсов (100 баллов).

Управление технологическими процессами (130 баллов).

Удовлетворенность персонала работой в организации (90 баллов).

Удовлетворенность потребителей (180 баллов).

Результаты деятельности организации (120 баллов).

Безопасность продукции для общества (60 баллов).

Нетрудно заметить, что первые пять критериев относятся к предпосылкам успешной деятельности организации в области качества, а последние четыре — к результатам. Общая балльная оценка первой группы критериев составляет 550 баллов, а второй — 450 баллов, что говорит о стремлении активизировать работу российских организаций в области совершенствования внутрифирменной деятельности, связанной с качеством.

Что может дать нашему предприятию участие в Российском конкурсе качества?

Участие в конкурсе качества привлекательно, прежде всего, своей престижностью. На уровне общества присуждение премии качества — это признание заслуг организации в области совершенствования качества. Приз с эмблемой Российской премии по качеству и диплом — это фактически сертификат лидерства вашего предприятия в области управления качеством, умелое использование которого в различных мероприятиях (прежде всего в рекламе) может значительно повысить конкурентоспособность продукции и самого предприятия.

Содержание

Введение 2

У.Э.
Деминг. 3

Японские
системы управления качеством 5

Кружки
качества 12

Заключение 20

Литература 21

Введение

Системное
управление качеством в Японии связано
с перестройкой сознания руководителей
фирм и предприятий.

По
мере развития промышленности управление
качеством приобретает все большее
значение.

Качество
должно быть заложено в каждый проект и
каждый процесс. Его нельзя получить с
помощью контроля.

Управление
качеством, которое уделяет основное
внимание проведению контроля, — это
управление качеством старого стиля.

В
основе прогрессивного управления
качеством лежит предотвращение повторения
ошибок. Надо устранить причину,
первопричину, а не симптом.

Управление
качеством — это управление, ориентирующееся
на факты, это сочетание высокого
профессионализма и четкой организации.

Человек
в системе управления качеством — основа
основ.

Ориентация
на качество способствует процветанию
фирмы и получению долгосрочных прибылей.

Когда
вся новая продукция фирмы пользуется
спросом и потребители говорят: «Мы
испытываем доверие к этой фирме и с
удовольствием покупаем ее новую
продукцию», то это означает, что система
управления качеством на этой фирме
полностью сформировалась.

Управление
качеством было американским изобретением,
теперь оно распространилось по всему
МИРУ.

Однако
в японском варианте управление качеством
оказалось более перспективным. Это
объясняется прежде всего тем, что японцы
потребовали участия в этом процессе
всех: от директора-распорядителя до
производственных рабочих.

В
США управление качеством часто возложено
на консультантов и специалистов по
управлению качеством.

Всеобщее
управление качеством должно развиваться,
пока существуют фирмы и предприятия:

кран
нельзя то открывать, то закрывать, когда
и сколько вздумается. Это движение
должно непрерывно обновляться.

Восточная
пословица гласит: «Терпение — это
добродетель». Над смыслом этого изречения
стоит задуматься, приступая к организации
работ по управлению качеством.

Управление
качеством дает истинную гарантию
качества.

Качество
должно закладываться на каждом этапе,
в каждом процессе, чтобы обеспечить
полностью бездефектное производство.
Это достигается путем управления
технологическим процессом. Недостаточно
просто обнаружить дефекты и устранить
их. Важно определить причины, вызывающие
эти дефекты.

Всеобщее
управление качеством вскрывает связи
внутри фирмы, дает приток свежего
воздуха, позволяет обнаружить отклонение
в производственном процессе, прежде
чем оно приведет к катастрофе, поскольку
все привыкли говорить откровенно о
недостатках, помогать друг другу.[3, c.
14]

Э.У.
Деминг

Де́минг,
Уи́льям Э́двардс (14 октября 1900 — 20
декабря 1993), также известен как Э́двард
Де́минг  — американский учёный, статистик и
консультант по менеджменту. Наибольшую
известность Деминг приобрел, благодаря
доработанному им циклу Шухарта, который
теперь весь мир называет циклом
Шухарта-Деминга [PDSA или PDCA], а также за
созданную им теорию менеджмента,
основанную на предложенной им же теории
глубинных знаний. Ему присуждена одна
из самых престижных наград, учреждённых
Американским обществом качества
(American Society for Quality = ASQ) — медаль имени
Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным
членом ASQ в 1970 г.

Японию
впервые посетил в 1946 году. Его лекции
по методам статистического контроля
качества оказались восприняты высшими
руководителями японских компаний.
Необходимость изучения и внедрения
методов статистического контроля была
осознана и в Японии был организован
процесс массового обучения менеджеров.

В
знак признания заслуг Э. Деминга
в 1951 году в Японии была учреждена
награда его имени, присуждаемая с тех
пор ежегодно компаниям за выдающиеся
успехи в деле повышения качества и
отдельным лицам за существенный вклад
в теорию и практику управления качеством.
Награда выдается в виде диплома и
серебряной медали с профилем доктора
Э. Деминга.

Философия
Уильяма Эдвардса Деминга подытожена
следующим образом:

«Деминг
учил, что путём принятия соответствующих
принципов управления организации могут
повысить качество и одновременно снизить
расходы (за счёт сокращения количества
отходов, переделывания, изнурения
персонала и судебных разбирательств,
при одновременном повышении лояльности
клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать
непрерывное совершенствование и
представлять производство как систему,
а не как кусочки и части.»

В
1970-х годах философия Деминга была
подытожена некоторыми из его японских
сторонников следующим образом:

а)
Когда люди и организации сосредотачивают
внимание прежде всего на качестве,
определённым следующим соотношением:

 (
англ:  )

то
качество имеет тенденцию к росту, и
издержки со временем снижаются.

b)
Однако когда люди и организации
фокусируются в основном на «издержках»,
затраты имеют тенденцию к росту, а
качество со временем снижается.

Система
Глубинных Знаний Деминга (System of Profound
Knowledge)

«Сложившийся
стиль управления должен пройти
трансформацию. Система не может понять
себя. Преобразование требует взгляда
извне. Цель этой главы — дать взгляд
снаружи — лупу, которую я называю системой
глубинных знаний. Она предоставляет
нам карту теории для того, чтобы понять
организации, над которыми мы работаем.»

«Первый
шаг — это преобразование личности. Это
преобразование не имеет длительности.
Оно происходит от наступления понимания
системы глубинных знаний. Личность,
будучи преобразованной, станет
воспринимать новый смысл о своей жизни,
о событиях, о числах, о взаимодействии
между людьми.

«Когда
человек достигнет понимания системы
глубинных знаний, он будет применять
ее принципы в любом виде отношений с
другими людьми. Он будет иметь основу
для суждения своих собственных решений
и для преобразования организаций, в
которые он входит. Преобразованная
личность будет:

Ставиться
в пример;

Хорошим
слушателем, но не будет идти на компромисс;

Постоянно
учить других людей;

Помогать
людям вырваться из их текущих практик
и убеждений, и переходить к новой
философии без чувства вины о прошлом».

Деминг
считал, что все менеджеры должны обладать
тем, что он называл Системой Глубинных
Знаний, которая состоит из четырех
частей:

Понимание
системы: понимание всего процесса в
который вовлечены поставщики, производители
и потребители (или получатели) товаров
и услуг (объяснено ниже);

Знание
о теории вариабельности: разделение
вариаций на выходе любого процесса на
общие — системные — причины и особые или
специальные причины — случайные и
мимолетные вмешательства в систему;

Элементы
теории познания: концепции, объясняющие
знание и пределы того, что может быть
познано.

Знание
в области психологии: понимание людей.

Деминг
объяснял: «не нужно быть выдающимся
ни в какой из частей глубинных знаний,
чтобы понимать их и применять. 14 пунктов
менеджмента в промышленности, образовании
и управлении страной естественным
образом следуют из системы глубинных
знаний как её применение с целью
преобразования современного стиля
западного менеджмента к новому
оптимизированному стилю.» (стр.96
оригинала).

«Различные
компоненты системы глубинных знаний
не могут быть разделены. Они взаимодействуют
друг с другом. Таким образом, знание
психологии является неполным без знания
о теории вариабельности. Менеджер
работающий с людьми должен понимать,
что все люди разные. Это не ранжирование
людей. Он должен понимать, что
результативность каждого определяется
в основном той системой в которой он
работает, а система находится в
ответственности менеджмента. Психолог,
обладающий даже примитивным пониманием
вариаций, как будет показано в эксперименте
с красными бусами не может больше
участвовать в совершенствовании плана
по ранжированию персонала».

Понимание
системы включает в себя понимание
того, как взаимодействие (например,
обратная связь) между элементами системы
может привести к внутренним ограничениям,
которые заставят систему вести себя
как единый организм, который автоматически
ищет устойчивое состояние. Именно это
устойчивое состояние определяет выходной
результат системы, а не ее отдельные
элементы. Таким образом, именно структура
организации, а не работников, поодиночке,
держит ключи к улучшению качества
выхода, выходного результата системы.

Знание
о теории вариабельности включает в
себя понимание того, что всё, что
измеряется состоит как из «системных»
отклонений, получающихся по причине
наличия системы (общие причины), и
«несистемных отклонений» (особых
причин), которые приводят к непредсказуемости
процесса. Для повышения качества нужно
уметь распознавать разницу между ними
для устранения «особых причин»,
т.е. возвращая процесс в управлеяемое
или стабильное состояние. Деминг учил,
что вмешательство в стабильнй процесс
(т.е. внесение изменений в ответ на «общие
причины» только ухудшает работу
системы. [7,
c. 23]

Японские
системы управления качеством

Долгие
годы отечественные промышленные
предприятия находились в условиях,
когда заказы на продукцию и ее продажу
распределялись в плановом порядке,
исключая при этом конкуренцию. Отсутствие
конкуренции позволяло предприятиям не
особенно беспокоиться об уровне качества
продукции и даже о ее цене. Потребитель
(покупатель), не имея возможности выбора,
вынужден был покупать то, что ему
предлагали. При этом он оплачивал не
только стоимость изготовления, но и
ошибки товаропроизводителей, т.е.
издержки на исправление брака. В рыночных
условиях, условиях конкуренции потребитель
получает возможность выбора и потому
предприятие, выпускающее продукцию
низкого качества, может оказаться без
рынков сбыта и средств для существования
и развития.

           
 Причины
современного экономического кризиса
в России и простоев предприятий различны.
Но обязательным условием выхода из него
является создание и производство
конкурентоспособной продукции.
Безусловно, не все предприятия смогут
выдержать конкуренцию. Но обществу
любой страны выгодно, чтобы предприятия
успешно работали. Поэтому опыт работы
лучших предприятий анализировался и
обогащался в результате исследований
многих выдающихся специалистов, в первую
очередь Америки, а позднее  Японии и
других стран. Наиболее известные из
них: Ф.Б.         Кросби,
У.Э. Деминг, А.В. Фейгенбаум, К. Исикава,
Дж. М. Джуран. Это о них известный
американский специалист, президент
Американского общества по управлению
качеством (консультант Ассоциации
контроля качества КНР) Дж. Харрингтон
сказал (Дж. Харрингтон. Управление
качеством в американских корпорациях
/ М. “Экономика”, 1990, с.272), что “В 40-е
годы Америка имела своих военных героев,
а в 60-е образцами для подражания стали
космонавты. В 80-е годы героями следует
считать лидеров в области качества,
поскольку их вклад в будущее Америки
может быть даже больше, чем вклад
выдающихся личностей прошлого. ”Наибольшее
признание получили работы Э. Деминга.

           
В
этой статье представлены некоторые
положения философии управления качеством
Э. Деминга, которые нашли массовое
применение и подтверждение высокой
эффективности. Краткое описание этих
положений имеет своей целью лишь обратить
внимание на главное в философии управления
качеством и важность ее практического
применения.  Философия эта универсальна
и пригодна не только для организации
работ в промышленности и административных
службах, но также в сфере услуг (например,
при обучении, в банковском деле и др.).

           
Э.
Деминга называют революционером
капитализма, отцом революции качества
в Японии. Сам он представлялся доктором
философии, консультантом по статистическим
исследованиям. Результаты его работы,
выполненной в течение примерно 65 лет
(он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993
г.) положены в основу деятельности
различных промышленных предприятий и
организаций многих стран мира.

           
Его
жизнь прошла в Америке. Э. Деминг
преподавал в Йельском университете,
где в 1927 г. он защитил докторскую
диссертацию. Затем работал в лаборатории
связанного углерода, в которой разработал
ряд статистических методов и применил
их при планировании экспериментов,
сэкономив для фирмы время и деньги.
Деминг придавал большое значение
статистическим методам в управлении
не только производством, но и любых
других систем деятельности человека.

           
Во
время второй мировой войны, когда
значительная часть квалифицированных
специалистов была призвана в армию,
Деминг обучил около 35000 инженеров и
техников статистическим методам на
заводах военного комплекса США. Благодаря
этому уровень качества производимой
военной техники был высоким.

           
Несмотря
на большую эффективность своих методов
Деминг, был известен в США лишь небольшому
кругу специалистов. Однако в конце 40-х
годов был замечен японцами прежде всего
благодаря результатам обучения
специалистов на оборонных заводах и
был приглашен в Японию для чтения лекций
и консультирования. Следует пояснить
поучительную историю развития Японской
промышленности. Известно, что Япония
не имеет природных ресурсов. Нет даже
в достаточном размере площадей для
выращивания сельскохозяйственных
культур. Поэтому Япония закупала сырье
для промышленного производства и
производства продовольственных товаров
только на те средства, которые получала
в результате продажи своих изделий
низкого уровня качества. Но так как эта
продукция стоила дешево, то ее покупали
и Япония имела необходимые доходы. После
войны экономика была разрушена, возникла
реальная возможность голода населения.
Японское правительство искало пути
выхода из кризиса, стало изучать опыт
стран-победительниц и, прежде всего,
США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг
в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая
продолжительностью в полный рабочий
день, для 230 руководителей крупных
компаний. Тема лекций — “Элементарные
принципы статистического контроля
качества”. Безусловно, что лекции
касались не только статистических
методов контроля. Вспоминая эти лекции
Деминг писал: “Я думаю, что в 1950 году я
был единственным человеком в мире,
который верил, что через пять лет японцы
захватят мировые рынки”. Это предсказание,
высказанное Демингом в Японии, сбылось.
Япония выбрала свой путь достижения
успехов за счет, в первую очередь,
повышения качества продукции.
Первостепенное значение качества стало
национальной идей, а к воплощению ее в
жизнь было привлечено все население
страны. Деминг еще не раз приезжал в
Японию. Японцы признали заслуги Деминга.
Они учредили его именем премию,
присуждаемую предприятиям за успехи в
области качества. Император Хирохито
наградил Деминга высшей наградой —
японским орденом. В указе на награждение
было сказано, что японский народ обязан
Демингу возрождением промышленности
и ее всемирным успехом.

           
В
то время как японская промышленность
набирала силу, в самой Америке вопросы
управления качеством еще мало привлекали
внимание. В те годы Деминг с сожалением
отмечал, что «С багажем знаний и навыков,
которые есть у миллионов безработных,
и вопиющим недоиспользованием,
неправильным использованием и
злоупотреблением искусностью и знаниями
армии занятых на производстве людей
всех рангов во всех отраслях, Соединенные
Штаты можно считать сегодня наиболее
неразвитой страной мира». Многие из
этих слов являются актуальными и для
современной российской реальности.
Американцы открыли для себя своего
выдающегося гражданина значительно
позднее, лет на тридцать, чем японцы,
т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя
Деминга все чаще ассоциировалось с
успехами японцев. В 1979г. журналистку
Клару Мейсон попросили описать “секреты”
японцев. Сбор материала проходил
медленно, пока случайно не обратили ее
внимание на Деминга. Двадцать пять раз
встречалась Мейсон с Демингом, каждый
раз продолжительность встречи была
около часа. И Мейсон была поражена: “Вот
человек, который знает ответ, и он в 5
милях от Белого Дома, и никто с ним не
разговаривает”. Не знали его и
высокопоставленные экономисты из
администрации Картера. В июне 1980 г. в
США был показан документальный фильм
о Деминге: “Если может Япония, почему
не можем мы?”. И наконец, заслуженная
известность пришла к Демингу. Его стали
разыскивать американские промышленники.
Э. Деминг организует знаменитые
четырехдневные циклы лекций. На этих
лекциях Деминг рассказывал об основах
философии управления качеством. Он
рассказывал о 14 принципах управления,
которые вытекают из философии управления,
и других важных положениях. Некоторые
их этих положений будут описаны ниже.
Сначала приведем 14
принципов Деминга:

1.     Сделайте
так, чтобы стремление к совершенствованию
товара или услуги стало постоянным.
Ваша главная цель — стать конкурентоспособным,
остаться в бизнесе и обеспечить рабочие
места.

2.     Усвойте
новую философию. Управляющие должны
осознать свою ответственность и взять
на себя руководство, чтобы добиться
перемен.

3.     Исключите
зависимость от контроля при достижении
качества. Устраните необходимость в
массовом контроле, в первую очередь
сделав качество неотъемлемой
характеристикой товара.

4.     Прекратите
практику предоставления заказов на
основании ценовых показателей.

5.     Постоянно
и неизменно совершенствуйте систему
производства и обслуживания, чтобы
повышать качество и производительность
и таким образом постоянно снижать
затраты.

6.     Создайте
систему подготовки кадров на рабочих
местах.

7.     Создайте
систему эффективного руководства. Целью
инспектирования должна быть помощь
людям, станкам и устройствам работать
лучше.

8.     Уничтожьте
страх, чтобы дать возможность эффективно
работать на компанию.

9.     Разрушайте
барьеры между отделами.

10. Откажитесь
от лозунгов, проповедей и заданий для
рабочих, призывающих к нулевому браку
и достижению новых уровней производительности.
Подобные проповеди вызывают только
противодействие, поскольку в большинстве
случаев низкое качество и низкая
производительность вызваны системой,
и, следовательно, вне власти рабочих.

11. Откажитесь
от управления, ориентирующегося на
количественные показатели.

12. Устраните
препятствия, которые не позволяют
кадровому рабочему, администрации и
инженерным работникам гордиться своим
мастерством. Должна быть ответственность
не за голые цифры, а за качество.

13. Внедрите
обширную программу повышения квалификации
и самосовершенствования.

14. Сделайте
так, чтобы каждый в компании участвовал
в программе преобразований. Преобразования
— дело каждого.

            Как
отмечает Деминг, этих принципов еще
недостаточно для решения всех проблем,
но принятие их к действию означает для
руководства намерение оставаться в
бизнесе и защитить инвесторов и рабочие
места. 14 принципов составляют теорию
управления. Но на пути реализации этой
тории имеются препятствия, которые
Деминг назвал “смертельными
болезнями”.
Вот некоторые из них:

1.    Планирование
не ориентирует производство на такие
товары и услуги, на которые рынок
предъявляет спрос.

2.    Ориентация
на сиюминутные выгоды, совершенно
противоречащая постоянной цели сохранения
бизнеса.

3.    Оценка
работы, аттестация, ежегодный пересмотр
норм.

4.    Текучесть
административных кадров.

5.    Управление
только на основании имеющихся цифр без
должного внимания к отсутствующим или
не поддающимися учету количественным
показателям.

        
Следует
иметь в виду, что краткое перечисление
принципов не является пособием для их
применения. Прежде, чем их применять
нужно более подробно познакомиться с
рекомендациями Деминга. Для этого можно
обратиться, например, непосредственно
к книге Деминга, изданной на русском
языке (Э. Деминг. “Выход из кризиса”.
Изд-во “Альба”, Тверь, 1994, 497с.). В связи
с этим нам бы хотелось в качестве примера
рассказать об одном курьезном случае,
который произошел из-за неправильного
понимания третьего принципа об устранении
массового контроля. Управляющий одного
из предприятий компании “Форд”, услышав
об этом принципе, уволил всех контролеров.
Этот принцип действительно реализован
на практике многими предприятиями мира.
Но устранить массовый контроль — 
не означает исключить его. Деминг имел
в виду, что “Проверка не повышает и не
гарантирует качества. Проверять всегда
уже поздно. Товар уже произведен”.
Массовая проверка за редким исключением
оказывается ненадежной и дорогой.
Напротив, выборочная проверка небольших
партий с фиксированием результатов и
сравнением со статистическими нормами
поддерживает производство. В настоящее
время стараются переложить контроль с
плеч контролера на рабочего исполнителя.
Рабочий-исполнитель, контролируя
результаты выполнения операции, получает
мгновенную информацию о состоянии
процесса и, в случае необходимости,
проводит корректирующие действия
(заменяет изношенный инструмент,
регулирует настройку станка и др.).
Работа исполнителя проводится в несколько
этапов: измерение, фиксирование
результатов, анализ и корректирующие
действия (получается малый круг
управления). Письменное фиксирование,
обычно с помощью карт Шухарта, позволяет
по закономерностям изменения результатов
замеров судить о возможных отклонениях
в отлаженном процессе и соответствующей
корректировкой его предотвратить
появление дефектов. Таким образом
решается одна из важнейших задач систем
качества — не обнаружение, а предупреждение
появления дефектов. Отказ от армии
контролеров позволяет решить и другую
важную задачу — обогащение труда
исполнителей и мотивация их качественного
труда. Но реализация этого принципа
требует тщательной подготовки, а не
просто силового решения. Учитывая
большое влияние (скачкообразное по
своим результатам) малого круга управления
на результаты производства, японцы
назвали его “управленческой революцией
на рабочем месте”.

           
В
конце сороковых годов, изучая работы
Шухарта и других инженеров американской
“Лаборатории Белла”, японцы обратили
внимание на то, что повышение качества
естественно и неизбежно повышает
производительность труда. Это подтвердил
и Деминг, рассказывая на своих лекциях
в 1950 г. о названной им цепной реакции:

1.
Улучшили качество;

2.
Снижается стоимость
(за счет уменьшения переработок, меньшего
числа ошибок, задержек, препятствий;
более эффективного использования
машинного времени и материалов);    

3.
Повышается производительность труда;
 

4.
Захватывается рынок
(благодаря более высокому уровню качества
и низкой цене);   

5.
Предприятия остаются в бизнесе;
 

6.
Создаются новые рабочие места,
совершенствуется и расширяется
производство;

7.
Улучшается качество.

Деминг
первым обратил внимание на то, что
повышение качества не только увеличивает
производительность, но и позволяет
снизить стоимость изготавливаемой
продукции. Не случайно японцы, поняв
эту цепную реакцию, провозгласили
качество на первом месте (впоследствии
Деминг отметил, что эта реакция стала
частью японского образа жизни). Необходимо
пояснить эту схему. Качество с точки
зрения потребителя — это соответствие
свойств продукции его (потребителя)
требованиям. При этом приходится
учитывать, что при равенстве показателей
качества продукции разных предприятий
потребитель отдаст предпочтение той,
которая дешевле и будет поставлена в
нужном объеме в требуемые сроки. Отсрочка
поставки продукции оборачивается
потерей спроса. Поэтому поставщик
воспринимает качество значительно шире
и ассоциирует его с процессом создания
и поставок продукции. Действительно,
качество формируется вместе с продукцией
и проходит такие важнейшие этапы, как
маркетинг, проектирование, производство
и другие. На этапе маркетинга определяется
что нужно потребителю. Если на этом
этапе требования потребителя будут
неправильно определенны и спрогнозированы,
то даже безупречное выполнение последующих
этапов не обеспечит создание требуемой
для потребителя продукции. Тоже самое
можно сказать и о влиянии ошибок на
последующих этапах жизненного цикла.
То есть для поставщика качество означает
правильное определение требований
потребителя, проектирование продукции
в соответствии с этими требованиями,
изготовление согласно разработанной
документации и своевременная поставка
потребителю.

           
Другим
важным моментом для понимания этой
схемы является — непрерывное улучшение
качества. Нет такой категории, как
постоянный уровень качества. Если
предприятие ставит своей целью поддержать
постоянный уровень качества, то оно
обречено на отставание и гибель. Меняются
требования рынка, конкуренты предлагают
аналогичную продукцию с новыми свойствами.
Поэтому постоянное улучшение — есть
непременное условие нахождения
предприятия в бизнесе.[1]

 
          Впервые
в производственную схему включены
потребители. Деминг отмечает, что
потребитель является важнейшей фигурой
системы: если потребителю не нужна будет
продукция, то производство, создающее
ее, можно закрывать. Недостатки, которые
видит потребитель в продукции и
отказывается ее покупать, означают
потерю рынка и работы для производителя.
В “Памятке” для  работников одного
из предприятий фирмы IBM сказано:
“Потребители — это важнейшие фигуры
в нашем деле. Не они зависят от нас, а мы
зависим от них. Они делают нам одолжение,
покупая наши товары. Мы не делаем им
одолжения, предлагая свои услуги или
товары. … Потребители — это источник
живительной силы любой предпринимательской
деятельности. Без них нам пришлось бы
закрыть наши предприятия”.

Отличительные черты японского подхода к управлению качеством

Многие японские компании активно внедряют инновационные технологии, используют новейшие материалы, автоматизируют систему проектирования, применяют статистические методы в управлении производственными процессами, активно развивается роботизация всех процессов. В последнее время в Японии наметилась новая тенденция: развитие системы связи не только с потребителем, но и системы связи с поставщиками.

Каждый японский руководитель стремится строить отношения с поставщиками, производителями и потребителями на принципах сотрудничества и доверия, что в наибольшей степени влияет на уровень качества выпускаемой и реализуемой продукции. Если возникают прецеденты низкого качества, то производится тщательный анализ причин, которые могли привести к этому и осуществляются совместные меры для максимально быстрого устранения недостатков.

Ключевая предпосылка эффективной работы в области управления качеством – обучение и подготовка персонала. При этом, важно, чтобы обучение проходил весь штат компании. Для этого специально привлекаются специалисты-консультанты по качеству. Общую информацию о системе управления качеством, следует давать во время обучения, сочетать с конкретными рекомендациями и методиками. Однако, важно понимать, каждая компания должна разрабатывать свою индивидуальную программу обучения в зависимости от конкретной цели деятельности.

При этом участие в таком кружке является добровольным, а их заседание считается единственным видом непроизводственной активности, которая разрешена во время работы. Обычно, заседания кружка проходят раз в неделю. В случае, если кружок собирается во внерабочее время, компания обязана выплатить определенную компенсацию его участникам.

«Управление качеством в Японии» 👇

«Пять нулей»

Многие японские предприятия практикуют специально разработанные программы для персонала, чтобы привлечь их к процессу управления качеством. Эти программы получили название «пяти нулей». Как правило, они подразумевают такие правила:

• не создавать условий для возникновения дефектов;
• не передавать на следующие производственные стадии дефектные продукты;
• не принимать с предыдущих стадий дефектные продукты;
• не менять технологические режимы;
• не повторять просчетов и ошибок.

Принципы управления качеством в Японии

Отличительными составляющими японского подхода в управлении качеством являются:

1. проведение скрупулезного исследования и анализа появляющихся проблем согласно принципам восходящего потока: от последующих операций к предыдущим;
2. активное использование разработок науки в части управления и технологий;
3. максимальная компьютеризация каждой операции управления и всех производственных процессов;
4. понимание первостепенности контроля качества процессов, а не качества изготавливаемой продукции;
5. максимальное предотвращение любых возможностей дефектов и ошибок;
6. постоянное совершенствование всех процессов и результатов труда каждого подразделения;
7. принцип полного закрепления ответственности за качество результата за непосредственными исполнителями;
8. максимальное использование человеческих возможностей, принятие мере по стимулированию творчества, воспитание патриотизма к компании, систематическое и повсеместное обучение персонала, культивирование утверждения о том, что нормальный человек должен стыдиться работать плохо.