Руководство по компетен

РУКОВОДСТВО ПО
КОМПЕТЕНЦИЯМ

Стив Уиддет

и Сара Холлифорд

СОДЕРЖАНИЕ

Выражение
признательности

Введение

О чем эта книга? —
Как использовать эту

книгу? —
Какова цель этой книги?

1 ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ
ПОД «КОМПЕТЕНЦИЯМИ»?

Определение
компетенций — Типичная схема

структуры компетенций
— Применение компетенций —

Качества хорошей
модели компетенций – Выводы

2.СОСТАВЛЕНИЕ
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Ключевые принципы
построения компетенций —

Ключевые шаги в
создании модели компетенций —

Разработка
специальной модели – Выводы

3 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ ОТБОРЕ

Цель отбора —
Поведение, необходимое для эффективного

исполнения работы
— Использование компетенций в

объявлениях о
найме — Использование компетенций для

отбора и
конструирования методов оценки -Принятие

решений при оценках,
основанных на компетенциях –

«Обратная связь»
для оценки на основе компетенций

— Использование
компетенций для контроля за отбором –

Выводы

4.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ (PERFORMANCE)

Цель оценки
эффективности работы (исполнения) —

Что входит в оценку
исполнения (эффективности работы)?

Вклад компетенций
в оценку исполнения —

Выводы

5.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ

ТРЕНИНГА И РАЗВИТИЯ

Цели тренинга и
развития — Факторы, которые влияют

на обучение и
развитие — Вклад компетенций в обучение

и развитие –
Выводы

6.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ В

ПОДДЕРЖКЕ СИСТЕМЫ
ОПЛАТЫ И ГРЕЙДИНГА

Цель оплаты и
грейдинга — Факторы, влияющие на оплату

и на грейдинг —
Вклад компетенций в оплату и грейдинг
–

Другие проблемы,
связанные с оплатой и аттестацией –
Выводы

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основания —
Разработка модели компетенций –

Использование
компетенций в практике — Вклад компетенций
–

Что дальше?

ВВЕДЕНИЕ

О чем эта книга?

Компетенциям
сейчас отводится важная роль в политике
и практике управления персоналом. В
некоторых организаци­ях набор
компетенций используется в конкретных
целях, в дру­гих — понятие компетенции
находится в центре всей работы с
персоналом. В этой книге рассматриваются
компетенции и их применение. Глава 1
исследует различные формы компе­тенций,
их происхождение и проблемы, которые
следует учи­тывать при составлении
хорошей модели компетенций. Глава 2
проводит читателя через ключевые этапы
разработки набо­ра компетенций и
предлагает три основных принципа, на
ко­торых строится разработка модели
компетенций. Каждая из последующих 4-х
глав посвящена конкретным приложениям
и обсуждает факторы, которые объясняют
то, как компетен­ции можно использовать
в практике бизнеса. Заключение книги
обобщает все рассмотренные темы,
раскрывает перс­пективу использования
метода компетенций. В книге приво­дится
пример модели компетенций, иллюстрирующий
основ­ные моменты этой книги. Модель
компетенций можно найти в Приложении
1 и
в книге при ссылках на это приложение.
В каждой из глав, описывающих применение
модели компетен­ций, исследуется:

• цель этого
  применения

• факторы, которые
  влияют на применение

• польза, которую
  компетенции могут принести.

Как использовать
эту книгу?

Мы бы посоветовали
всем читателям первые две главы прочесть
в том порядке, как они представлены в
книге. Четыре главы, касающиеся применения,
написаны таким образом, что их можно
читать в любом порядке или выборочно,
в зависимости от целей и интересов
читателя. Заключение — это сжатое
изло­жение ключевых положений книги,
в нем выделены основные темы, обсуждаемые
во всех главах.

Какова цель этой
книги?

Мы написали
«Руководство
по компетенциям» для
тех, кто интересуется проблемами
управления персоналом, и кто хо­чет
ввести и применить метод компетенций
в своей организа­ции. Мы ориентируемся,
прежде всего, на тех менеджеров, ко­торые
хорошо понимают процессы управления
людьми, но хотят знать больше о
компетенциях. Книга не предназначена
для того, чтобы полных новичков превратить
в экспертов по человеческим ресурсам
за то время, которое уходит у человека
на прочтение одной страницы. Однако мы
надеемся, что про­блемы, охваченные
в книге, углубят и дополнят имеющиеся
знания и высветят такие области, в
которых читатели почув­ствуют
недостаток знаний.

Что мы понимаем под «компетенциями»?

Многие организации
разрабатывают и применяют методы
ком­петенций, или что-то подобное, по
меньшей мере 15 лет. В на­стоящее время
в бизнес-психологии образовалось целое
направ­ление, исследующее компетенции
и их применение, что видно по тематике
статей, журналов, конференций и
консультаций, посвященных использованию
компетенций.

Так что же произошло
в разработке и применении компе­тенций,
что вызвало такой интерес к ним? Для
многих органи­заций — ответ и прост и
очевиден. Критерии деятельности,
раз­работанные 10-15 лет назад, создавались
для решения очень узкого круга задач.
Например — набор критериев только для
проведения тренингов. А модель компетенций
дает возможность создать такой набор
критериев, который непосредственно
свя­зывает широкий спектр конкретных
видов деятельности с уп­равлением
персоналом. Набор общих критериев
управления персоналом имеет два важных
преимущества:

— возможность
разработки общего языка для описания
эффек­тивности работы целой организации.
А общий язык помога­ет установлению
понимания между сотрудниками различ­ных
отделов и разных уровней организации.
Например — единого для всех понимания:
что такое хорошее руководство и что
означает эффективная работа в команде;

— возможность
достижения высокого уровня согласованнос­ти
при оценке работника, при отборе
кандидатов на поощ­рение. Все эксперты
будут одинаково понимать ценные ка­чества
работника и знать, что необходимо
оценить, а что можно проигнорировать.

Раньше только
профессионалы (например, специалисты
по от­бору персонала и эксперты по
оценке качеств работника) опре­деляли
и использовали критерии, подобные
компетенциям. Эти критерии служили
только для узкоспециального применения.
Линейные менеджеры встречались с чем-то
похожим на модели компетенций только
при принятии решений о поощрении
работников. Недавние изменения в функциях
и организацион­ной практике работы
с персоналом привели к намного больше­му
вовлечению менеджеров-практиков в
деятельность, которая раньше называлась
«работой с персоналом». В прошлом
проце­дуры отбора, формы обучения и
методы поощрения с внешни­ми
консультантами обсуждали только
специалисты по персо­налу и обучению.
Теперь стало правилом: консультанты
все эти проблемы обсуждают совместно
со специалистами по персона­лу и
линейными менеджерами компаний.

Разнообразие
пользователей метода компетенцией
означа­ет, что существуют разные точки
зрения на определение, при­менение,
структуру и содержание компетенций.

В этой главе
рассматривается все то, что необходимо
для эф­фективного использования
компетенций. Чтобы достичь эффек­тивного
использования компетенций, нужно:

— избегать неясности
в определении компетенций

— структурировать
компетенции так, чтобы использовать их
было легче

— понимать роль и
знать технику применения компетенций
в
работе

— составлять
компетенции в соответствии со стандартами
ка­чества.

Все эти задачи
решаются на основе примеров. Образец
модели компетенций приводится в конце
книги в Приложении
1. Это
приложение в нашей книге будет часто
использоваться как при­мер: чтобы не
спутать примеры из приложения с другими
при­мерами, мы будем делать ссылку на
Приложение.

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Стать профи во всех нюансах кадрового учета — легко! 

«Клерк» создал крутой курс профессиональной переподготовки, в котором научим с нуля всем тонкостям кадрового учета: от приема и увольнения сотрудников по новым правилам 2023 года до ведения воинского учета и работе в 1С: ЗУП.

Посмотреть бесплатный урок из курса

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции: 

• Коммуникация;

• Постановка задачи и обеспечение исполнения;

• Управление взаимодействием;

• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;

• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;

• Понимание бизнеса и лояльность;

• Планирование и прогнозирование;

• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;

• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно

• Отвечает на вопросы

• Мотивирует сотрудников

• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

• Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_895.html

Руководство по компетенциям

Стив Уиддет, Сара Холлифорд

Информация о книге

Пер. с англ., — М.: Издательство ГИППО, 2008. – 228 с.

ISBN 978-5-91606-001-0

The Competencies Handbook

Whiddett S., Holliforde S.

CIPD

Первое издание 1999

Отбор

Оценка эффективности работы

Тренинг и развитие

Система оплаты

Вы можете усилить эти четыре ключевые сферы, используя модель компетенций. Компетенции зададут единый набор критериев. У вас будет единая модель, которую смогут понять и использовать все люди, занимающиеся менеджментом в вашей организации: все будут знать, как исполнители должны выполнять свою работу (какие поведенческие действия необходимы), чтобы показывать наивысшие результаты в работе.

В «Руководстве по компетенциям» рассматривается каждое из этих направлений HR-работы сквозь компетенции.

У вас нет модели компетенций? 

Вы можете взять модель «с полки», но можете разработать ее сами.

Три ключевых принципа, которые обеспечат высокое качество модели – представлены в «Практическом руководстве».

Шаги, которые необходимо осуществить при разработке модели компетенций – представлены в «Практическом руководстве». 

Теоретические обоснования в этой книге сведены к минимому.

Эта книга стоит на плечах гигантов.

Ее предшественники – книга Р. Бояциса «Компетентный менеджер»  и книга Л. Спенсера и С. Спенсера «Компетенции на работе». Из этого вовсе не следует, что других книг на тему компетенции не было. Но это – вехи. Книги-столпы.

Ричард Бояцис – заложил основу «движение за компетенции», именно после публикации труда Бояциса оно  стало набирать силу.  Он проследил полезные практические выводы, которые можно получить, следуя концепции компетенций. Он сосредоточил свое внимание на компетенциях менеджера.

Сайн и Лайл Спенсеры описали универсальную методологию моделирования компетенций. Они представили полные «типологические» таблицы компетенций. Тщательно прописанные поведенческие индикаторы, группировка по кластерам, соотнесение компетенций с типом должности, определение градаций компетенций – каждой поведенческой характеристики дается свой балл, который обозначает степень развития компетенции. Полные модели для успешности в продажах, на менеджерских позициях (от супервайзера до топ-менеджера), для инженеров, медиков, социальных работников, военнослужащих и госслужащих. Широта охвата – возможная благодаря тщательно разработанной методологии исследования. Глубина проработка – возможная благодаря ресурсам, которые были подключены к исследовательской работе.

И наконец, труд Стива Уиддета и Сары Холлифорд. Абсолютная практичность. Феноменальная приложимость к потребностям сегодняшних специалистов по управлению человеческими ресурсами.  Книга – рабочая тетрадь.

Эта книга написана исключительно для HR-практика.

Вы уже хорошо знаете теорию. Вы скорее эксперт, чем новичок. У вас есть задача – привести разрозненные действия по управлению персоналом – в систему. Вы больше не хотите бросаться из крайности в крайность – «все для отбора!», «все на тренинг!», «каждому по потребностям1», «от каждого по перформанс менеджменту!».

Вам интересно задать всей работе по управлению человеческими ресурсами осмысленность . Вы хотите видеть целостную структур. Не доставать из сундуков пыльные или новомодные инструменты работы HR. Вы хотите быть профессионалом и смотреть вперед. Вы видите свою задачу – повысить прибыльность всей организации.

А если еще и организация не маленькая. Много самых разных названий должностей. Самая разная специфика. Здесь бухгалтерия, здесь производство, здесь совет директоров… Как обеспечить преемственность, как найти язык, на котором можно было бы описать успешность на каждой работе, работника самого разного ранга?

Модель компетенций связывает воедино должности, разные функции, стаж работы, зарплату, потребность в обучении, оценки эффективности, принципы обратной связи. Задает внутреннюю логичную структуру.

Четыре принципиальные сферы работы специалиста по персоналу – подход с позиций компетенций:

Отбор

Оценка эффективности работы

Тренинг и развитие

Система оплаты

Если вас не интересуют эти области работы HR, вам, пожалуй, не нужна эта книга.

Если же вы полагаете, что от правильного построения работы в этих областях зависит ваша эффективность как специалиста по персоналу, а также успешность организации, книга «Руководство по компетенциям» станет вашей настольной книгой. Именно так воспринимают ее специалисты по персоналу всего мира.

Что такое CIPD?

Дипломированный Институт по персоналу и развитию (The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)) – крупнейшее в Европе объединение по развитию профессионалов в области HR. Это глобальный бренд, объединяющий  135 000 членов.

Об авторах

Стив Уиддет (Steve Whiddett), почетный магистр наук, является дипломи рованным профессиональным психологом и компаньоном Pearn Kandola,

Oxford. До поступления в Pearn Kandola в 1991 году он был старшим кон сультантом у одного из всемирно известных издателей тестов SHL, где от вечал за развитие, тренинг и консультации по методикам анализа работы.

В сфере анализа работы, оценки и развития персонала он специализиру ется в течение более 20 лет и значительную часть времени практикует как профессиональный психолог. С.Уиддет вносит огромный вклад в эту об ласть, выполняя самые разные роли и функции в различных организаци ях, включая общественный и частный секторы, телекоммуникационные системы и социальное обслуживание. В настоящее время он ведет иссле довательскую программу по определению факторов, влияющих на каче ство исполнения работы. Эти исследования расширяют и углубляют виде ние самого процесса работы и управления исполнением работы, что само управление делает намного более эффективным как на индивидуальном уровне, так и на уровне всей организации.

Сара Холлифорд (Sarah Hollyforde), MCIPD, квалифицированный менеджер по человеческим ресурсам (Human Resources % HR). Она имеет восем надцатилетний опыт менеджмента, как линейный и оперативный менеджмент. Хотя ее основная специализация — финансовые организации, она работала и в области технологии, а позже и в государ ственном секторе. С. Холлифорд занималась широким спектром задач в области человеческих ресурсов: найм на работу, отбор персонала, обучение и развитие. Ее опыт в этих областях содержит самые разные модели ком петенций. Будучи привлеченной к работе по внедрению программ по ком петенциям в качестве менеджера по человеческим ресурсам и как линей ный менеджер, Сара Холлифорд вносит прагматичный подход в исследования проблем компетенций.

Купить книгу «Руководство по компетенциям»

Укажите регион, чтобы мы точнее рассчитали условия доставки

Начните вводить название города, страны, индекс, а мы подскажем

Например: 
Москва,
Санкт-Петербург,
Новосибирск,
Екатеринбург,
Нижний Новгород,
Краснодар,
Челябинск,
Кемерово,
Тюмень,
Красноярск,
Казань,
Пермь,
Ростов-на-Дону,
Самара,
Омск

x

x