Руководство по матрице полномочий - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Матрица RACI представляет собой методику распределения полномочий и ролей в проектах или отдельных бизнес-процессах. В этой статье разберемся, как расшифровывается такая аббревиатура, каким образом данная матрица применяется в управлении проектами, рассмотрим ее преимущества, а также поговорим о том, каких правил нужно придерживаться при ее разработке.

Что такое матрица ответственности RACI

Матрица RACI – это схема эффективного распределения полномочий и ответственности в бизнес-процессах. Эта методика помогает избежать такой проблемы, как «размытие ответственности»: ситуации, когда становится непонятно, какой член команды за что отвечает – кто принимает решения, кто выполняет работу, а кто несет ответственность.

Обычно матрица представляет собой таблицу, в которой в заголовках строк указаны задачи, а в заголовках столбцов написаны фамилии исполнителей. На пересечении строк и столбцов буквами обозначают, какие роли эти люди выполняют в проекте.

Этот инструмент используют для управления отношениями в команде при управлении проектами. Если построить и согласовать матрицу на старте проекта, в процессе работы исполнители не смогут переложить ответственность друг на друга, так как в таблице четко описаны границы участия каждого, распределены все полномочия и роли.

Сокращенное название данной модели – RACI, которую называют также матрицей ответственности, состоит из первых букв основных обязанностей участников:

R – расшифровывается как «Responsible», что означает «ответственный за работу» – это человек, который непосредственно выполняет задание. Данный сотрудник самостоятельно работает в рамках текущей задачи. При постановке масштабных задач, для них могут быть назначены несколько исполнителей. Однако рекомендуется разбивать большие задачи на подзадачи и определять исполнителей для каждой из них.

A – обозначает «Accountable», это тот, кто несет ответственность за всю задачу и результаты работы исполнителя. Участник с такой ролью следит за тем, чтобы задача была завершена в срок, но не обязательно решает ее сам. A-участники достаточно часто назначают задачи сотрудникам, исполняющим R-роль. Важный нюанс: у одной задачи должен был только один ответственный, чтобы все члены команды понимали, к кому обращаться за информацией или с какими-либо вопросами, однако при этом сам ответственный может являться одновременно и исполнителем.

C – сокращение от «Consult before doing», что переводится на русский как «консультирует до исполнения», то есть это специалист, оказывающий услуги консультаций в процессе выполнения работы по вопросам, входящим в зону его компетенции. Данный эксперт не выполняет задачу сам, а только дает советы и рекомендации для ее более эффективного выполнения.

I – первая буква английской фразы «Inform after doing», которая означает «оповещает после исполнения». Буквой I в таблице матрицы ответственности RACI обозначают участника проекта, который обязан быть в курсе принимаемых решений и хода выполнения задачи. I-участники по большей части не вовлечены в другие аспекты достижения результата, однако, поскольку результат влияет на их дальнейшую деятельность, им важно следить, за тем, что происходит.

Встречаются вариации матрицы RACI, включающие дополнительные буквы и роли:

RACI-VS – V, от «Verifier», означает «верификатор», то есть тот, кто проверяет результат работы на соответствие заблаговременно согласованным критериям, а S («Signatory» – «подписывающий»), обозначает лицо, отвечающее за сдачу работы заказчику.
RASCI – в этой аббревиатуре добавлена буква S (от «Support» – «поддержка»), она обозначает участника, который помогает ответственному лицу выполнять его работу.
RACIQ – здесь Q – первая буква слова «Quality», что в переводе с английского значит «качество», и, как не трудно догадаться, роль этого участника – проверка качества результата работы.

Комьюнити теперь в Телеграм

Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей

Применение матрицы RACI

Таблица RACI особенно полезна в проектах, где участники могут выполнять по ходу работы разные роли. К примеру, один и тот же человек может быть ответственным лицом по одной задаче, но информируемым по другой.

Перед построением матрицы RACI необходимо составить список всех задач, этапов либо ожидаемых результатов нового проекта. После чего требуется определить, кто из участников будет ответственным, подотчетным, консультирующим и информируемым лицом или лицами в каждом конкретном случае.

Для RACI-матрицы существует правило: для каждого процесса таблица должна обязательно содержать минимум одного исполнителя и одного ответственного.

Разберем данную методику на примере проекта, результатом которого является обновление главной страницы сайта. Участвующие в проекте специалисты в этом случае: веб-разработчик, администратор веб-сайта, копирайтер и дизайнер.

Предположим, что перед командой стоит 5 задач:

Обновление кнопок с призывом к действию на главной странице веб-сайта.
Обновление истории компании на главной странице.
Обновление дизайна сайта.
Увеличение скорости загрузки главной страницы.
Обновление дизайна главной страницы.

Матрицу RACI в этом случае следует заполнить следующим образом:

Задача 1. Обновить CTA-кнопки на главной странице сайта: R (исполнитель) – копирайтер, A (ответственный) – веб-разработчик, C (консультирующий) – администратор сайта, I (оповещаемый после исполнения) – дизайнер.

Задача 2. Обновить историю клиента на главной странице: R – копирайтер, A – веб-разработчик, C – администратор веб-сайта, I – дизайнер.

Задача 3. Обновить видео на главной странице: R – дизайнер, A – веб-разработчик, C – администратор веб-сайта, I – копирайтер.

Задача 4. Добиться увеличения скорости загрузки главной страницы: R – веб-разработчик, A – веб-разработчик, C – администратор веб-сайта, I – копирайтер и дизайнер.

Задача 5. Обновить дизайн главной страницы: R – дизайнер, A – веб-разработчик, C – администратор веб-сайта, I – копирайтер.

Плюсы матрицы RACI и рекомендации по построению

Матрица ответственности за проект RACI – удобный инструмент визуализации, помогающий наглядно представить распределение полномочий и ответственности в команде. Четкое распределение ролей и обязанностей в проекте помогает быстрее выполнять работу и устраняет путаницу при определении того, кто из сотрудников что должен делать.

Матрица RACI позволяет отслеживать задачи и роли и не допускать, чтобы два сотрудника занимались одной и той же работой, за счет чего совместная работа в команде значительно упрощается.

Взглянув на таблицу RACI, сразу можно понять, насколько равномерно распределены задачи и ответственность между членами команды. К примеру, она может показать, что у одной задачи несколько ответственных, что нежелательно, или что один из участников проекта перегружен задачами, тогда как у другого сотрудника их практически нет.

Несколько рекомендаций по составлению таблицы RACI

Если R-участник задействован сразу в нескольких задачах, стоит подумать, не назначить ли на некоторые из них дополнительных исполнителей.
Помните, что в идеале на каждую задачу следует назначать только одну A-роль. Если у задачи несколько ответственных, при согласовании результата могут возникать проблемы из-за расхождения во мнении.
Следите, чтобы в ячейках таблицы не стояло по несколько букв. Хотя наличие 1-2 ячеек с двойными буквами считается нормальным.
Если у какого-то участника нет ни R-, ни A-роли, возможно, вам стоит пересмотреть состав команды и решить, так ли уж необходим проекту этот специалист.
C- и I-участников следует назначать только в случае необходимости. Наличие множества консультантов, а также участников, которых требуется информировать о промежуточных результатах, будет отвлекать от выполнения основной работы.

Руководство по матрице компетенций и мотивации

Матрица компетенций и мотивации – это ценный инструмент управления эффективностью и вовлеченностью сотрудников. Несомненно, руководители играют важнейшую роль в вовлечении, производительности и удержании сотрудников. Поэтому то, как они взаимодействуют со своей командой, напрямую влияет на эти факторы. Матрица компетенций и мотивации позволяет руководителям просто, но эффективно настроить свое взаимодействие для качественного выполнения всех задач. Но что именно представляет собой матрица компетенций и мотивации, и как вы можете использовать ее, чтобы помочь вашим сотрудникам и организации работать лучше?

Что такое матрица компетенций и мотивации?

Матрица компетенций и мотивации – это инструмент, который сравнивает желание выполнить задачу со степенью умения сотрудников, чтобы хорошо ее выполнять. Это отображается в виде квадранта 2×2. Каждый квадрант показывает, как руководитель должен взаимодействовать или управлять сотрудниками, которые попадают в этот квадрант.

Квадрант I: высокая квалификация (высокий уровень навыков), высокая мотивация

Квадрант II: низкая квалификация, высокая мотивация

Квадрант III: низкая квалификация, низкая мотивация

Квадрант IV: высокая квалификация, низкая мотивация

По данным World of Work, «это матрица 2×2, которая часто используется руководителями для оценки индивидуальной производительности. В этой матрице «мотивация» (готовность, энтузиазм и самоотдача) располагается по вертикали, а «компетенции» (основные способности) – по горизонтали».

Проще говоря, матрица позволяет руководителям определить, как помочь каждому сотруднику улучшить свои результаты работы. Это, в свою очередь, приводит к появлению мотивированной, вовлеченной команды, готовой и способной помочь вам достичь бизнес-целей и желаемых результатов.

Как HR-руководитель или специалист по управлению персоналом, вы можете научить линейных руководителей использовать эту матрицу и тому, какие стратегии управления эффективностью они могут применять.

История матрицы компетенций и мотивации

Организации используют матрицу компетенций и мотивации на протяжении нескольких десятилетий, что свидетельствует о ее ценности для руководителей при наблюдении за работой своих непосредственных подчиненных. Пол Херси и Кен Бланшар вывели этот инструмент из модели ситуационного управления или лидерства, созданной ими в 1970-х годах.

Как следует из самого термина, ситуационное управление подразумевает, что менеджмент и руководство изменяют свой стиль управления в соответствии с конкретной ситуацией и сотрудниками, с которыми они взаимодействуют. Модель ситуационного управления показана ниже, и, если сравнить ее с приведенной выше матрицей компетенций и мотивации, можно увидеть сходство.

Хотя эту матрицу иногда считают слишком упрощенной, она все же эффективно поможет вам найти наилучший подход к управлению вашими сотрудниками.

В чем разница между компетенциями и мотивацией?

Компетенции – это навыки, которой обладают сотрудники для эффективного выполнения своих обязанностей. Люди приобретают и развивают навыки в результате обучения и практики. Навыки также могут измеряться в терминах уровней мастерства – начинающий, средний, продвинутый и эксперт.

Мотивация означает степень желания сотрудников выполнять задачи или функции в своей должности. На уровень желания сотрудников могут влиять несколько факторов – степень мастерства, профессиональные устремления, культура коллектива и организации, а также личная жизнь.

Из написанного выше видно, что руководители должны быть очень внимательны к своим сотрудникам, чтобы знать, какими навыками обладает их команда, каков уровень мастерства каждого члена команды, а также понимать мотивирующие факторы, которые влияют на их желание.

Согласно ExecVision, «Навыки – это объективность. У вас есть конкретные KPI (ключевые показатели эффективности) и передовые методы оценки. Мотивация, с другой стороны, более субъективно и может быть выявлено только в ходе наблюдения и беседы один на один”. Однако, чтобы свести к минимуму субъективность в определении мотивации, оценка личности, например, оценка Хогана, может быть полезна в определении «светлой стороны», «темной стороны», а также «мотивации, ценностей и предпочтений» сотрудников.

В зависимости от того, как сотрудники расположены на матрице в зависимости от уровня их квалификации и мотивации, будут использоваться различные стили управления эффективностью.

ВСЕ САМЫЕ НУЖНЫЕ НАВЫКИ В HR-СФЕРЕ

На программе повышения квалификации «Комплексная система управления персоналом в организации / HR-generalist»

Применение матрицы компетенций и мотивации

Матрицы компетенций и мотивации могут быть наиболее полезны в период организационных изменений. Ее полезность особенно актуальна в ситуациях:

Работа после пандемии

После года удаленной работы, сокращения штата в одних отраслях и бума найма в других, общество возвращается к некой степени нормальной жизни до пандемии. Поэтому многие организации возвращаются в офис. Однако прошлый год стал трансформационным для многих сотрудников и компаний. Отношение к работе, рабочая нагрузка, взгляды на семейную жизнь, компетенции (приобретенные новые навыки), карьерные устремления, состояние здоровья и финансовые потребности изменились. Руководитель может счесть заполнение матрицы компетенций и мотивации как проницательным, так и полезным, поскольку организация возвращается к «нормальному состоянию».

Слияния и поглощения

После слияния и поглощения эта статья может быть полезной руководителю для лучшего управления и мотивации членов объединенной команды.

Новый руководитель нанят извне организации для управления уже существующей командой. Этот инструмент будет полезен ему в течение первых нескольких месяцев работы, чтобы лучше управлять и понимать навыки команды и ее предпочтения в работе. Это поможет предотвратить ранние ошибки при выборе подходящего вида взаимодействия и добиться быстрых результатов.

Во время организационной реструктуризации может быть больше возможностей для трудоустройства в одних подразделениях, но меньше в других после нее. Матрица поможет руководителям принять решения, которые будут способствовать достижению новых организационных целей и удержанию ключевых сотрудников.

Отбор участников для agile-проектов может быть сложным и иногда конкурентным процессом. Матрица может быть адаптирована для того, чтобы помочь руководству быстро определить наиболее квалифицированных и мотивированных сотрудников для создания гибких команд, которые будут своевременно добиваться результатов.

Пример применения матрицы на практике: Прием на работу нового менеджера по персоналу

Ольга недавно пришла в организацию на должность менеджера по персоналу и руководит командой из 4 сотрудников. Наталья работает в команде уже четыре года в качестве рекрутера. На своей предыдущей должности Наталья была специалистом по персоналу в течение четырех лет в другой организации. Макс – координатор отдела кадров. Он присоединился к команде 12 месяцев назад, сразу после получения степени бакалавра делового администрирования. Кристина – старший специалист отдела кадров, она работает в команде уже шесть лет. Затем Светлана – она работает в отделе по расчету заработной платы уже 18 месяцев.

Проработав с командой около двух месяцев и наблюдая за ней, Ольга хочет лучше понять возможности команды и степень ее мотивации для выполнения своей работы. Ей следует использовать матрицу компетенций и мотивации и предпринять следующие шаги:

Она изучает результаты работы команды за последние три года.
Запрашивает отзывы о работе команды и возможностях каждого сотрудника у ключевых заинтересованных сторон.
Изучает, например, результаты оценки Хогана каждого из членов команды.
Встречается с членами команды индивидуально, чтобы обсудить отзывы заинтересованных сторон, результаты оценки Хогана и выслушать, как они выражают свои собственные факторы вовлеченности, стремления и проблемы.

После того как Ольга выполнила все вышеперечисленные действия, она заполнила матрицу компетенций и мотивации, как показано ниже:

Кристина – квадрант I: высокая квалификация, высокая мотивация

Светлана – квадрант II: низкая квалификация, высокая мотивация

Макс – квадрант III: низкая квалификация, низкая мотивация

Наталья – квадрант IV: высокая квалификация, низкая мотивация

Кристина – высокая квалификация и высокая мотивация – Ольга узнала, что Кристина была высокоэффективной и амбициозной, не нуждающейся в особой помощи в работе. Кристина претендовала на роль менеджера, которую заняла Ольга. Однако у нее было недостаточно управленческого опыта. Ольга решила, что будет бросать ей вызов и расширять ее возможности. Она назначила Кристину наставником и в некоторых случаях позволяла ей наблюдать за собой, когда Ольга руководит командой. Она поняла, что по мере роста организации опыт, мотивы и расположение Кристины делают ее ценным членом команды. Уход Кристины из компании был бы огромной потерей.

Наталья – высокая квалификация, но нет желания работать – Наталья – потенциальный недоброжелатель. Ольге необходимо определить, почему у нее такая низкая мотивация, и найти способы заинтересовать ее. Она узнала, что Наталье становится скучно после того, как ей кажется, что она справилась с заданием. Наталья меняла работу/организацию каждые 3-4 года. Ольга советуется с директором по персоналу, и они оба соглашаются с тем, что в связи с ростом организации вскоре потребуются HR бизнес-партнеры. Наталья могла бы стать сильным HR-партнером, учитывая ее высокую компетентность, опыт и личностные характеристики. Они сообщили об этом Наталье, которая была в восторге от перспектив нового опыта и задач. Ольга начала разрабатывать для нее 12-месячный план развития.

Светлана – высокая мотивация, но низкая квалификация – У нее сложились позитивные рабочие отношения с командой и персоналом. Тем не менее, Светлана нуждается в дополнительном руководстве и наставничестве. Она легко отвлекается и не уделяет достаточно внимания деталям. Это приводит к повторяющимся ошибкам и жалобам со стороны директора по персоналу. Чтобы развить ее основные навыки, Ольга разрабатывает план действий. Она подбирает для Светланы тренинг по администрированию заработной платы. Она также проводит много времени со Светланой в течение недели подготовки платежных ведомостей, чтобы часто получать обратную связь о процессе. Ольга разрабатывает контрольный список и инструкции с четкими правилами, чтобы помочь Светлане быть более внимательной и точной. Эти шаги не только устраняют пробелы в навыках Светланы, но и улучшают опыт сотрудников и имидж HR-отдела.

Макс – низкая мотивация и низкая квалификация – К сожалению, Макс является слабым исполнителем. Поэтому Ольга ставит перед ним SMART-цели, составляет план работы и проводит с ним еженедельные контрольные встречи. Однако во время беседы с Максом, перед заполнением матрицы компетенций и мотивации, Ольга узнает, что Макс действительно хочет продолжить карьеру в области маркетинга и коммуникаций. Он согласился на роль HR-координатора, чтобы получить опыт работы, заработать доход и попасть в организацию. Ольга в частном порядке обсуждает стратегию ухода Макса с директором по персоналу. Хотя его роль – вторичная, она очень важна для предоставления HR-услуг всем сотрудникам и HR-департаменту. Очень важно иметь человека с необходимыми навыками и желанием постоянно предоставлять качественные услуги.

Благодаря этому процессу Ольга смогла построить управление своей командой таким образом, чтобы удовлетворить потребности в производительности и мотивации каждого сотрудника, расширяя их возможности, воодушевляя их и направляя.

Подведем итоги

Проще говоря, матрица компетенций и мотивации – это ценная основа и отправная точка для определения методов управления производительностью сотрудников. Этот инструмент управления эффективностью поможет вам выявить и устранить пробелы в навыках ваших сотрудников, использовать их сильные стороны и мотивировать на основе их ценностей и предпочтений.

A Complete Guide to the Skill Will Matrix, источник: aihr.com

Перевод: HReducation.ru

Матрица-компетенций — это важно

Осознание, что нужна матрица компетенций пришло не сразу. Я столкнулся с этим, когда разработчиков стало пятеро. Началось все с вопросов: «Куда расти дальше?», «Как вырасти в грейде и зарплате?». Без матрицы‑компетенций приходилось каждый раз составлять план развития, прописывать навыки для каждого члена команды. Через несколько месяцев появлялись новые вопросы: «Какие навыки обсуждали?», «Какие освоены?», «Как это проверить?».

Были и общие ситуации, когда требовалось легко и быстро определять критические компетенции. Например, при обеспечении непрерывности производства. Как это сделать — не всегда понятно. Совсем плохо, когда уходил человек с ключевыми компетенциями, а замены не было.

Были и другие неприятные ситуации. Все они убедили меня, что необходимо брать компетенции сотрудников под контроль.

Создаем матрицу компетенций

Шаг 1. Соберите информацию

Прежде всего составьте список необходимых знаний и навыков. Не старайтесь сразу группировать их в категории и подкатегории. Основная задача сейчас — собрать как можно больше информации.

Рекомендую начать с наиболее критичных компетенций. Хороший способ — спросить о них у самых опытных членов вашей команды. Попросите написать список для разных уровней. Это поможет сэкономить время и выявить те скиллы, которые вы не рассматривали.

Список компетенций до группировки

Другой способ — изучить дорожные карты, которые структурируют обучение. Подсмотреть можно на сайте roadmap.sh. — это зарубежный проект, где размещены дорожные карты, руководства для разработчиков.

Шаг 2. Сгруппируйте компетенции

Развитие компетенций становится более конкретным и легким, когда они визуализированы. На первом этапе подойдут google‑таблицы. Быстрее инструмента для структурирования информации вы не найдете. На каждом отдельном листе сделайте специализацию: frontend, backend и т. д. если у вас в одной должности несколько направлений, то выделить общую часть «JS+HTML» и отдельно «React» и «Vue».

Теперь на каждом листе выделите разделы и компетенции. Например, разделами могут быть — «ООП», «Особенности языка», «Работа сервера».

Список компетенций с группировкой

Напротив каждого пункта, отметьте грейд: Junior. Middle, Senior. Набор грейдов зависит от команды и бонусов, которые он дает.

Таблица PHP с грейдами

Не забудьте соотнести компетенции со стратегией вашей компании и проектами с которыми планируете работать. Например, если у вас в планах в этом году работать с продуктовой командой по несколько человек, то пора переставать делать интернет‑магазины на OpenCart. Заказчик редко заказывает целую команду на этом стеке.

Также на данном этапе вам придется решить — стоит ли привязывать заработную плату к грейдам.

Мы в Alto пришли к тому, что одних знаний и практики недостаточно, чтобы оценить размер оплаты. Коллеги, которые привязали грейды к зарплатной сетке в итоге все равно оставляли за собой право платить каким‑то разработчикам больше. Выходит, что привязка весьма условная.

В итоге вот, что мы оставили у себя:

Сеньоры и тимлиды живут вне матрицы. У них индивидуальный путь развития, но часть компетенций они берут из матрицы.
У каждого разработчика есть возможность получить повышение. При условии если он сдает компетенции, которые обозначил тимлид.
Также оставляем возможность пересмотр зарплаты, если есть хорошая обратная связь от менеджеров и QA‑специалистов.

Когда окончательная структура будет готова, приступайте к внедрению вашей матрицы‑компетенций.

Внедряем матрицу-компетенций

Шаг 3. Проведите оценку

Теперь вам предстоит оценить ваших сотрудников, по полученному списку компетенций. Например, в Alto мы используем следующую систему оценки:

Сначала просим отметить навыки, которые специалист знает. После тимлид приступает к проверке. Как правило, он самостоятельно принимает всех на работу. Поэтому он уже в курсе их навыков и знаний. Ему будет достаточно следующих вопросов:

Задать общие вопросы. Проверить сможет ли рассказать теорию.
Попросить рассказать решение какого‑нибудь кейса.
Задайте уточняющие вопросы, если кажется, что где‑то есть пробелы.
Попросить подкрепить примером с проекта — это снимет большинство вопросов.

Всю информацию стараемся выписывать сразу в матрицу. Так легче проверять. Это ощутимо снижает когнитивную нагрузку с проверяющего.

Результаты скрининга компетенций

Шаг 4. Проверьте новые компетенции

Если погрузится в теорию обучения, то есть несколько способов проверки знаний:

Теоретический кейс с решением задачи. Например, предлагаем кейс, где скрипт с выгрузкой товаров с сайта в XML падает с 502 ошибкой. Просим найти несколько вариантов решения, рассказать о плюсах и минусах каждого.
Рассказать теорию ответить на вопросы. Например, рассказать что такое принципы ООП и почему его поддержание на проекте важно.
Артефакты из практики. Например, просим рассказать на каком из проектов применяли SOLID и как решили.
Сдача онлайн‑тестов. У коллег есть необычное решение с телеграм‑ботом.

Все, что можно сдать без участия тимлида — нужно сдавать асинхронно. Помечайте их с детализацией, что нужно подготовить. Например, для Junior‑тестировщиков это может быть: «Подготовить скриншоты, где будут показано, что они умеют делать запросы с JOIN и GROUP BY».

Шаг 5. Проверьте компетенции на практике

Пожалуй, самый сложный этап. Одно дело, когда речь про тестирование навыков базовых запросов SQL. Совсем другое, когда нужно убедиться, что специалист правда умеет использовать RabbitMQ. А еще бывает, что нужна компетенция или технология, которую еще не используем, но она будет нужна клиентам.

Как мы это решили у себя. Прежде всего компетенции подбираем с учетом планов по проекту на котором специалист работает. Если же проекта нет, то разворачиваем демо‑проект, где специалист решает типовые задачи. После чего делаем пометку: «знает теорию и базовую практику». Это значит, что теперь ему можно доверить проект под присмотром опытного программиста.

Компетенция QA-специалиста

После этого договариваемся с клиентами. Объясняем, что есть новая для нас технология. Предупреждаем о текущей компетенции, риске и нашей ответственности. Стараемся либо дать скидку, либо договориться об оплате за результат.

Например, в прошлом году так было с Flutter. Когда один из PHP‑разработчиков захотел перейти на флаттер. Сначала собрали один проект для себя. Проверили знания на практике. Только после этого предложили одному из наших клиентов разработку мобильного приложения на Flutter.

Шаг 6. Поддерживайте актуальность

Все, что теперь вам осталось — чтобы матрица не обросла мхом и не получился документ ради документа.

Постоянные согласования утомят всех. Поэтому дайте тимлиду полную свободу редактирования матрицы. Это позволяет без лишних согласований адаптировать матрицу компетенций под требования его требования.

Также договоритесь о еженедельных встречах с руководителями На них можно обсудить, что необходимо добавить или отредактировать в матрице. Со временем вы заметите, что на встречах будут появляться вопросы, которых раньше не замечали.

В итоге

У вас должен получиться документ, который делает рост компетенций прозрачным и предсказуемым. Сейчас у нас есть отдельные матрицы для:

PHP с ветвлением на Laravel и Битрикс.
Frontend‑React.
Project‑Manager.
QA‑Manual.
Тимлиды разработки.

Все эти матрицы мы планируем в ближайшее время выложить и опубликовать в телеграм‑канале. После чего планируем опубликовать отдельную статью с опытом других компаний и подборкой матриц‑компетенций по разным стекам.

У вас уже есть опыт создания матрицы‑компетенций? Расскажите, с какими трудностями вы сталкивались. Поделитесь своей историей и мнением в комментариях или напишите мне в телеграм, организуем интервью.

Источник

Результат работы сотрудников зависит от их профессиональных навыков и личных качеств. Но от каких именно? Чтобы определить ключевые компетенции работников, а затем оценить их, используют матрицу компетенций.

Что такое матрица компетенций

Матрица компетенций персонала — это таблица с данными об уровне компетентности сотрудников. Она описывает требования к поведению персонала на рабочем месте для всех должностей компании. Кроме матрицы, существуют и другие методы оценки персонала.

Матрица разрабатывается на основе моделей компетенций. Модель состоит из набора компетенций для одной должности или группы смежных должностей. Ко всем сотрудникам предъявляются разные требования, поэтому в одной компании должно быть несколько моделей с различным набором характеристик. Например, руководители должны проявлять лидерские качества, а для линейных сотрудников важнее исполнительность.

Пример заполнения простой матрицы:

Виды профессиональных компетенций

Компетенциями называют способность сотрудника выполнять профессиональные задачи на определенном уровне. То есть это не знания или умения, а их проявление на рабочем месте. Компетенции бывают следующих видов:

Корпоративные компетенции
Они применимы ко всем должностям и зависят от ценностей компании. Например, ориентация на результат и доброжелательность.
Личная эффективность
Связаны с личными качествами человека, которые косвенно влияют на работу. Например, уверенность в себе и способность к творчеству.
Профессионально-технические компетенции
Они применимы к группам должностей. Например, HR должен знать и использовать технологию отбора и найма соискателей.
Управленческие компетенции
Актуальны для руководителей и тех, кто выполняет управленческие функции. Например, к этим качествам относят наставничество и навыки публичного выступления.

В модель для управленческих должностей важно включать компетенции из всех четырех групп. А для линейных должностей только из трех — всех, кроме управленческих. Таким образом, матрица компетенций состоит из моделей, а каждая модель включает 3-4 вида компетенций.

Зачем нужна матрица компетенций

Заполненная матрица компетенций показывает, какие навыки нужны сотрудникам для работы, какие у них уже развиты, а какие нужно развить. Эта информация полезна как для руководства, так и для самих сотрудников. Она помогает решать ряд управленческих задач на всех этапах взаимодействия с персоналом — от найма до увольнения.

Адекватная самооценка и желание развиваться

Матрица компетенций дает сотруднику понимание, какое поведение он должен проявлять для успешной работы в команде. Также она показывает его сильные и слабые стороны. Это отличная стартовая точка для мотивированного обучения и развития.

Оценка соискателей и адаптация

Отбирая новых сотрудников на должность компании, HR оценивает их опыт, личные и профессиональные качества. С матрицей компетенций HR-у не нужно каждый раз прописывать профиль компетенций должности, требования и обязательные навыки.

Развитие сотрудников и перестановки кадров

На основе матрицы можно составлять индивидуальные планы развития сотрудников, а также переводить работников на более подходящие должности, чтобы увеличить их продуктивность. Иногда, опираясь на матрицу, принимают решение о повышении или увольнении сотрудника.

Методы разработки матрицы компетенций

Выделяют 3 основных способа разработки матрицы компетенций.

Заимствование готовой матрицы

В свободном доступе есть большое количество готовых матриц и моделей компетенций. Вы можете выбрать подходящие и адаптировать под свою компанию. Это быстрый и бюджетный способ. Его недостаток в том, что выбранные матрицы могут не соответствовать реальности бизнеса в полной мере. Анализ матриц компетенций других компаний в большей степени полезен в качестве справочной информации перед разработкой собственной модели.

Готовые решения под бизнес

Многие консалтинговые компании оказывают услуги по разработке матриц и моделей компетенций. Эксперт-консультант погружается в бизнес-процессы компании, и создает персональные модели для линейных и управленческих должностей. Это наиболее затратный метод, однако он позволяет сэкономить время и создать эффективный инструмент для оценки сотрудников.

Самостоятельная разработка

Разработкой матрицы компетенций внутри компании должен заниматься руководитель отдела или компании. Он выделяет лучших специалистов на каждой должности, и анализирует их работу. На основе этого наблюдения и своего опыта, он описывает подробный образ сотрудника и выделяет ключевые качества, которые важны для его эффективной работы. Этот метод занимает больше времени руководителя, однако при правильном подходе, можно не сомневаться в объективности готовых моделей.

Формированием подробного образа сотрудника должен заниматься именно руководитель отдела или компании, а не HR. HR меньше взаимодействует с сотрудниками и не так хорошо осведомлен об их работе — из каких этапов она состоит, каким образом каждый сотрудник выполняет свои функции и какие качества при этом проявляет.

Как создать матрицу компетенций

В бизнес-процессах каждой компании есть свои особенности, поэтому для каждой должности создаются уникальные наборы компетенций — модели. После чего все модели объединяются в единую матрицу. Это происходит за 8 шагов.

1 — Выделите должности для разработки матрицы

Обозначьте список должностей, для которых будете создавать модели компетенций. Часто делают ошибку, выделяя виды деятельности, а не должности. Например, создают модель для сотрудников отдела продаж или маркетинга. Важно определить именно должности.

К примеру, если в организации есть три вида менеджеров (для холодных продаж, для работы с текущими клиентами и для приема входящих звонков), то и моделей должно быть три. Их составление поможет понять, для какой должности лучше подходит тот или иной сотрудник.

2 — Опишите функции каждой должности

Выберите первую должность для проработки. Подробно опишите каждую функцию, которую выполняет сотрудник на этой должности. Если раньше на предприятии или на производстве были прописаны основные бизнес-процессы, это упростит задачу. Чтобы собрать информацию о функциях сотрудника, нужно провести опросы или интервью с руководителем и с самим сотрудником, установить наблюдение за его работой.

Когда вы описали функции, важно определить критерии их успешного выполнения. Например, для менеджера по продажам это может быть определенный объем продаж или количество заключенных договоров за месяц. На основе этих показателей определите самых результативных сотрудников.

3 — Подберите компетенции для каждой функции

На основе анализа работы успешных сотрудников определите стандарты поведения, которые обеспечат максимальную эффективность выполнения функции на рабочем месте. Например, задача маркетолога — выполнить анализ конкурентов. Необходимые способности — понимание и применение принципов анализа рынка, внимательность, умение работать в Excel таблицах, способность делать выводы на основе полученных данных.

Для выполнения разных функций могут требоваться одни и те же компетенции, поэтому компетенции в списке могут повторяться.

4 — Выделите важные компетенции

Изначально у вас получится длинный список компетенций для выбранной должности. Опираясь на частоту упоминаний, составьте их рейтинг. Затем разделите компетенции на группы — корпоративные, личной эффективности, профессионально-технические и управленческие.

Опираясь на рейтинг, сократите список до 6-10 штук, чтобы акцентировать внимание на самых важных. Именно они будут включены в модель компетенций. Чем больше пунктов вы оставите, тем сложнее будет их внедрить.

5 — Составьте шкалу оценки каждой компетенций и опишите ее уровни

Когда готов итоговый список компетенций для должности, составьте шкалу их оценки. Выделите 4-5 уровней. Для этого можно использовать пятибалльную, десятибалльную или процентную шкалу оценки. Например:

1 балл — качество практически не проявлено
2 балла — качество проявляется не всегда
3 балла — уровень компетенции позволяет справляться со стандартными задачами
4 балла — сотрудник проявляет это качество в нестандартных условиях
5 баллов — качество проявляется в критических условиях, его опыт можно использовать для обучения других

На основе готовой шкалы пропишите в отдельной таблице индикаторы поведения для каждого уровня. Должна прослеживаться очевидная разница между каждым уровнем. Кроме позитивных индикаторов, важно описать и негативные, которые демонстрируют отсутствие нужного качества.

Например, индикаторы для компетенции “Убедительность в общении” могут выглядеть следующим образом:

Аналогичным образом опишите каждую компетенцию. Обратите внимание, что требования к уровню компетенций на той или иной должности должны различаться. Поведение, которое считается базовым уровнем для руководителя, может быть продвинутым уровнем для линейного сотрудника.

6 — Заполните матрицу

Опираясь на готовые модели компетенций, сведите информацию обо всех должностях в единую таблицу. Формат таблицы произвольный, он зависит от целей оценки и количества информации, которую вы добавляете.

Например, для оценки соискателей достаточно использовать простую таблицу, в которой перечислены основные компетенции для каждой должности. А для управления развитием персонала подойдет более сложная матрица, в которой описана модель поведения для каждого сотрудника. Можно разбить компетенции на группы и добавить дополнительные сведения, например, о повышении квалификации или прохождении аттестации. Образец сложной матрицы:

7 — Оцените уровень компетенций сотрудников

Когда эталонная матрица готова, можно приступать к оценке персонала на ее основе. Продумайте, каким образом вы будете оценивать уровень компетенций сотрудников. Например, можно провести тестирование оцениваемого сотрудника или опрос его коллег и руководителей. Для проведения опроса рекомендуем использовать опросник 360 градусов.

Результаты оценки внесите в матрицу компетенций. Для наглядности можно подсветить ячейки другим цветом, чтобы показать степень соответствия эталонным критериям. Например:

Красная ячейка — критично для выполнения обязанностей
Желтая ячейка — возможность для развития
Белая ячейка — не требует изменений

Проводите регулярную оценку компетенций, чтобы в матрице всегда были актуальные данные об уровне развития сотрудников.

Совет. Измерять и отслеживать компетенций сотрудников удобно на платформе Unicraft с помощью модуля Матрица компетенций. Создайте универсальный набор компетенций для всех должностей, опишите маркеры и индикаторы поведения для этих компетенций, после чего присвоейте должностям соответствующие компетенции.

8 — Примите управленческие решения

Используйте матрицу компетенций для принятия управленческих решений: прием на работу, кадровые перестановки или разработка индивидуального плана развития. Случается, что модели компетенций отличаются от реальных профилей компании, поэтому они не принимаются в расчет в момент принятия управленческих решений. Например, в матрице указано, что одна из основных компетенций для программиста — работа в команде. А получает повышение самый необщительный сотрудник, который более результативен благодаря высокой самоорганизации.

Вывод. Матрица компетенций показывает актуальный уровень развития сотрудников и помогает принимать важные управленческие решения. Однако со временем даже эффективные модели устаревают. Компания развивается, роли и функции перераспределяются, поэтому меняются и требования к должностям. Рекомендуем раз в год пересматривать модели компетенций, и при необходимости вносить в них изменения.

Вам будет интересно

Как правильно планировать деятельность в бизнесе

Расправьте плечи вашей компании по советам из книги Айн Рэнд

Эмоциональный интеллект в бизнесе: обзор книги Д. Гоулмана

Перейти на главную блога