Руководство по набору персонала

Описание HR-процедуры разработано для предприятия, имеющего головную организацию (ГО) и региональные филиалы (РФ). Возглавляет компанию Генеральный директор. Менеджерский состав делится на руководителей высшего (подчиняются непосредственно Генеральному директору и возглавляют одно или несколько подразделений) и среднего звена (подчиняются руководителям высшего звена и возглавляют одно подразделение). Службой персонала руководит директор по персоналу, сотрудниками службы в головной организации являются менеджер по подбору персоналу, инспектор по кадрам, менеджер по обучению персонала, менеджер-экономист по организации и оплате труда, а в филиалах менеджеры по персоналу. В компании функционирует система электронного документооборота, позволяющая сотрудникам территориально распределенных подразделений обмениваться и работать с одними и теми же электронными документами в режиме реального времени. Работа с персоналом осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, все сотрудники принимаются на работу на основании трудового договора.

Содержание
1. Общие положения
1.1. Содержание деятельности
1.2. Начало выполнения процедуры
1.3. Результат процедуры
1.4. Сроки выполнения процедуры
1.5. Владелец процедуры
1.6. Исполнители процедуры
1.7. Документация
1.8. Входы процедуры
1.9. Выходы процедуры
2. Описание действий процедуры
2.1. Создание заявки на подбор
2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
2.3. Согласование  заявки на подбор директором по персоналу
2.4. Корректировка  заявки на подбор
2.5. Создание объявления о вакансии
2.6. Согласование объявления о вакансии
2.7. Размещение объявления о вакансии
2.8. Регистрация  откликов кандидатов
2.9. Анализ откликов кандидатов
2.10. Сообщение результатов анализа откликов
2.11. Личная встреча с кандидатом
2.12. Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
2.13. Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)
2.14. Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу
2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
2.18. Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
2.19. Оформление приема на работу
2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор
2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
2.22. Хранение документов кандидатов
3. Показатели процедуры

1. Общие положения
Настоящий документ является регламентом выполнения процедуры «Подбор персонала» и разработан в целях повышения эффективности процедуры и улучшения качества ее результатов  посредством:
— формирования единых правил и требований к выполнению процедуры,
— установления ответственности за результат процедуры и ее отдельных действий,
— унификации и стандартизации документооборота.

Термины, использованные в описании процедуры.

Бизнес-процедура — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Владелец бизнес-процедуры — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процедуры и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процедуры.

Входы бизнес-процедуры — ресурсы (материальные, информационные), необходимые для исполнения и достижения результата бизнес-процедуры, которые используются и преобразовываются при выполнении процедуры.

Выходы бизнес-процедуры — объекты (материальные и информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес-процедуры, используемые другими бизнес-процедурами или внешними по отношению к организации клиентами.

Исполнитель бизнес-процедуры — подразделение или должность сотрудника, выполняющего процедуру.

1.1. Содержанием деятельности является подбор персонала из внешних по отношению к организации источников.
1.2.Началом выполнения процедуры является
1). Актуализация вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием,  в связи с  изменением организационно-технических условий: увеличением объема работа,  развитием новых направлений и т.д.
Вакантная должность должна быть зафиксирована в штатном расписании (либо лицом, принимающим решение о внесении изменений в штатное расписание, должно быть утверждено внесение соответствующего изменения).
2). Появление оснований  для замены или исполнения обязанностей сотрудника предприятия в связи с его увольнением или длительным временным отсутствием (отпуск по уходу за ребенком, продолжительная болезнь и т.д.).
1.3.Результатом процедуры является новый сотрудник организации.
1.4.Сроки выполнения процедуры варьируются в зависимости от категории подбираемого сотрудника:
для рабочих и служащих срок 10-13 рабочих дней,
для специалистов 15-18 рабочих дней,
для руководителей 20-25 рабочих дней.
1.5.Владелец процедуры —  директор по персоналу.
1.6.Исполнители процедуры: генеральный директор, директор по персоналу,  руководители высшего  и среднего звена, менеджер по подбору персонала в ГО, инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
1.7. Документация, регламентирующая процедуру:
Конституция Российской Федерации,
Федеральные конституционные законы,
Трудовое законодательство Российской Федерации (включая законодательство об охране труда), включающее
Трудовой кодекс Российской Федерации, иные федеральные законы и законы субъектов Российской Федерации, содержащие нормы трудового права, иные нормативные прововые акты, содержащие нормы трудового права;
Постановление Госкомстата РФ  от 05 января 2004 года №1  «Об утверждении  унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»,
Постановление Министерства труда и социального развития РФ  от 31 декабря 2002 г. № 85  «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых и выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности»,
Инструкции по охране труда по профессиям,
Организационная структура предприятия,
Штатное расписание организации,
Положения о подразделениях,
Должностные инструкции,
Рабочие инструкции,
Описания оборудования рабочих мест,
Правила внутреннего трудового распорядка,
Положение о коммерческой тайне,
Положение о персональных данных,
Положение об оплате труда,
Прочие локально-нормативные правовые акты организации,
План развития персонала на год,
Бланк заявки на подбор персонала,
Бланк объявления о вакансии,
Бланк анкеты  кандидата,
Бланк фиксации откликов претендентов,  поступающих по телефону,
План личной встречи,
Психологические тесты, применяемые в организации,
Профессиональные тесты, применяемые в организации,
Типовая форма трудового договора с работником организации.
1.8. Входы процедуры: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
1.9. Выходы процедуры: новый сотрудник организации; документы приема на работу; сохраненные документы кандидатов; зарегистрированные отклики кандидатов.

2.Описание действий процедуры
2.1 Создание заявки на подбор.

Входы: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.

Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента актуализации вакансии или появления оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции  по   выполнению   действия.
При актуализации вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием, или появлении оснований для замены или исполнения обязанностей уже работающего сотрудника, соответствующий непосредственный руководитель  создает  документ Заявка на подбор (наименование должности), далее — заявка, используя  утвержденный бланк заявки.
Исполнитель указывает  необходимую, достаточную и адекватную информацию по всем пунктам, предусмотренным бланком заявки.
Руководители высшего и среднего звена  направляют заявку  на согласование вышестоящему руководителю, далее — ВР.
Генеральный директор, далее — ГД, направляет заявку на согласование директору по персоналу, далее — ДП.
Выходы:  заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
Входы: заявка, направленная на согласование ВР.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с  момента поступления заявки.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель  согласовывает  заявку  и направляет ее на согласование директору по персоналу.
Исполнитель не согласовывает заявку в случае наличия оснований (отсутствия условий для актуализации вакансии, оснований для замены сотрудника и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки и направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы:  заявка, согласованная ВР; заявка, отклоненная ВР.

2.3. Согласование заявки на подбор директором по персоналу

Входы:  заявка, согласованная ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает заявку и направляет  ее в работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, а также менеджеру по обучению персонала для подготовки программы адаптации нового сотрудника.
Директор по персоналу не согласовывает заявку в случае наличия оснований (например, отсутствия соответствующей должности в штатном расписании, неадекватности заявленным требованиям рынку труда и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки, а также конкретные рекомендации по оптимизации содержания заявки (конкретные формулировки должностных обязанностей, адекватный уровень компенсации и т.д.). Направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы: заявка, согласованная ДП; заявка, отклоненная ДП.

2.4. Корректировка  заявки на подбор
Входы:  заявка, отклоненная ВР; заявка, отклоненная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента получения отклоненной заявки, если причины ее отклонения устранимы в этот срок.
В случае, если заявка отклонена по причине отсутствия вакантной должности в штатном расписании, оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника, условий для актуализации вакансии, корректировка заявки происходит после внесения соответствующих изменений в штатное расписание, появления оснований для замены сотрудника, возникновения условий для акутализации вакансии.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Руководители высшего и среднего звена вносят необходимые коррективы и направляют заявку на повторное согласование вышестоящему руководителю.
Генеральный директор направляет заявку на повторное согласование директору по персоналу.
Выходы: заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.5. Создание объявления о вакансии
Входы:  заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки в работу.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель создает документ Объявление о вакансии (наименование должности), далее — объявление о вакансии, используя утвежденный бланк объявления о вакансии,  и направляет его на согласование директору по персоналу. В ГО исполнитель направляет заявку, согласованную ДП, менеджеру по обучению персонала для выполнения им действий процедуры  «Адаптация и прохождение испытательного срока«.
Выходы: объявление о вакансии, направленное на согласование ДП; заявка, согласованная ДП, направленная менеджеру по обучению персонала.

2.6. Согласование объявления о вакансии
Входы:  объявление о вакансии, направленное на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления на согласование объявления о вакансии.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает объявление, при необходимости предварительно корректирует  текст объявления и/или ресурсы для его размещения,   направляет объявление его создателю.
Выходы: объявление о вакансии, согласованное ДП.

2.7.Размещение объявления о вакансии

Входы:  объявление о вакансии, согласованное ДП.
Требования к срокам:
на интернет-ресурсах в течение 1-го рабочего дня с момента поступления объявления, согласованного ДП;
в печатных СМИ  в течение 2-х рабочих дней с момента поступления объявления, согласованного ДП.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Объявление о вакансии, согласованное директором по персоналу, исполнитель размещает в СМИ.
Выходы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.

2.8.Регистрация  откликов кандидатов
Входы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.
Требования к срокам:
для телефонных откликов и откликов по факсу в момент их поступления;
для откликов по электронной почте и через интернет-ресурсы в течение 2-х рабочих дней  с момента их поступления.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
Инструкции по выполнению действия.
Секретари фиксируют телефонные отклики на бланках регистрации телефонных откликов, утвержденных в организации; принимают резюме кандидатов по факсу.
Секретари в конце каждого рабочего дня  размещают
— бланки регистации в электронном виде в папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Отклики по телефону,
— резюме, поступившые по факсу в электронном виде в папке  Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме по факсу, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Менеджер по подбору  персоналу в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ ежедневно просматривают резюме, поступившие  по электронной почте и через интернет-ресурсы, и  сохраняют  их в  папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме интернет, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Выходы:  зарегистрированные отклики кандидатов.

2.9.Анализ откликов кандидатов
Входы: зарегистрированные отклики кандидатов.
Требования к срокам:
первичный анализ отклика в течение 2-х рабочих дней с момента его поступления;
повторный анализ отклика в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель делит  отклики на 3 группы:
«отклики +» —  отклики кандидатов, которые  интересны и будут приглашены на личную встречу;
«отклики -» — отклики кандидатов, которые не интересны;
«отклики ?» — отклики кандидатов, по которым сразу сложно принять положительное или отрицательное решение, к их анализу исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «отклики +», после повторного анализа исполнитель относит их к группе «отклики +» или «отклики -».
В случае возникновения вопросов, существенных для принятия решения по отклику, исполнитель связывается с кандидатом для их выяснения.
Исполнитель делает соответствующие отметки  (+, ?, -) в наименовании файлов, содержащих резюме, или в графе «примечания» в бланках регистрации телефонных откликов, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Исполнитель также может обращаться к базе откликов, созданной в процессе работы над аналогичными заявками ранее.
Выходы: «отклики +»; «отклики -».

2.10.Сообщение результатов анализа откликов
Входы: «отклики +»; «отклики -».
Требования к срокам:
для «откликов +»: в течение 1-го рабочего дня  с момента принятия решения;
для «откликов -»: для резюме в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения, для откликов, поступивших по телефону, в момент запроса со стороны кандидата.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для «откликов +»: исполнитель приглашает канидадатов на личную встречу.  Дату и время  личной встречи, либо отказ кандидата от личной встречи исполнитель фиксирует в наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Для «откликов -» : исполнитель сообщает кандидатам, приславшим резюме, об отрицательном решении по их кандидатурам.  Кандидатам, откликнувшимся по телефону, отрицательное решение сообщается только в случае их самостоятельного запроса. Дату сообщения отрицательного решения исполнитель фиксирует в  наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по песоналу.
Выходы:

«отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи;

«отклики +» с отметками об отказе кандидата от  личной встречи;
«отклики — » с отметками о дате сообщения отрицательного результата;

2.11.Личная встреча с кандидатом
Входы: «отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи.
Требования к срокам: в соответствии со временем назначенных встреч.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель проводит личную встречу, опираясь на рекомендованный к применению План личной встречи, далее — план личной встречи.
Исполнитель приветствует кандидата, представляется, кратко информирует кандидата об организации и вакансии, процедуре подбора, предлагает  кандидату  заполнить  Анкету кандидата, утвержденную в организации, далее — анкета.
Пока кандидат заполняет анкету, исполнитель знакомится с его документами (паспортом, дипломом об образовании, трудовой книжкой, военным билетом, сертификатами и др.). В случае возникновения у кандидата затруднений при  заполнении анкеты, исполнитель помогает ему.
Исполнитель проводит первичное собеседование, руководствуясь структурой собеседования, предусмотренной планом личной встречи, рекомендованным к применению в организации.
Во время  и  после собеседования исполнитель в свободной форме делает записи о ключевых ответах и поведении кандидата.
Кандидатам на должности руководителей и специалистов, по результатам собеседований с которыми исполнитель сразу не принимает отрицательного решения,  исполнитель предлагает заполнить тесты ИТО, ДМО, ТИПС,  а также профессиональные тесты  в случае их наличия.
Выходы: анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.

2.12.Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
Входы:  анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.
Требования к срокам:
первичный анализ в течение 2-х рабочих дней после встречи с кандидатом;
повторный анализ в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель анализирует анкеты кандидатов,  записи о кандидатах, результаты  тестирований,  запрашивает рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов.
Исполнитель заполняет раздел  «комментарии»  анкет.
Исполнитель делит документы (анкеты, результаты тестирований) кандидатов,  на три группы:
«документы кандидатов +» — документы кандидатов, отобранных для представления создателю заявки на подбор;
«документы кандидатов -» —  документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми принято отрицательное решение;
«документы кандидатов ?» — документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми не принято однозначно отрицательного решения, и к анализу которых исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «кандидаты +».
Исполнитель направляет «документы кандидатов +» создателю заявки на подбор.
Выходы: документы «кандидатов +», направленные создателю заявки; документы «кандидатов -».

2.13.Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)

Входы:  документы «кандидатов +», направленные создателю заявки.
Требования к срокам: в течение 2-х рабочих дней с момента получения документов  кандидата.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки на подбор, далее — СЗ, отбирает кандидатов на второе собеседование, заполняет раздел «комментарии» анкет, в случае отклонения кандидатуры указывает причину. Возвращает документы менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, сообщает им временные периоды, удобные для проведения собеседования.
Выходы: документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов +», отклоненные СЗ.

2.14.Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
Входы: документы «кандидатов -»; документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов+», отклоненные СЗ.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с кандидатом варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату — в течение 1-го дня с момента принятия решения о результате личной встречи или отбора на второе собеседование;
в случае договоренности, что результаты запрашивает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнители:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для документов «кандидатов +», отобранных для второго собеседования: исполнитель приглашает канидадатов на  собеседование  с создателем заявки.  Дату и время собеседования  или отказ кандидата от второго собеседования, или отсутствие запроса со стороны кандидата   в оговоренный с ним срок исполнитель фиксирует в анкете кандидата.
Для документов «кандидатов -» и документов «кандидатов +»,  отклоненных СЗ:  исполнитель сообщает кандидатам об отрицательном решении по их кандидатурам. Отмечает в анкете кандидата дату  сообщения  ему результатов личной встречи или отсутствие запроса со стороны кандидата  в оговоренный с ним срок.
Исполнитель направляет создателю заявки  документы приглашенных на встречу с ним кандидатов.
Выходы:
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками о дате и времени собеседования с СЗ;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками об отказе кандидата от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидата;
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов.

2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу

Входы: документы «кандидатов +» с отметками о дате и времени собеседования с создателем заявки.
Требования к срокам:
собеседование в соответствии с назначенным временем;
отбор кандидата на работу в течение 3-х рабочих дней после проведения второго собеседования.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки, далее — СЗ проводит  собеседование,  опираясь на  структуру собеседования, предусмотренную планом личной встречи, рекомендованную к применению в организации.
На основе анализа документов кандидатов и собеседований отбирает кандидата на работу,  заполняет блок «комментарии» анкет,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Направляет документы кандидатов менеджеру по  подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу; документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования.

2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
Входы: документы кандидата на работу.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кандидата на работу.
Исполнитель: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель направляет документы кандидата на работу на согласование директору по персоналу.
Выходы: документы кандидата на работу, направленные на согласование ДП.

2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
Входы: документы кандидата на работу,  направленные на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кадидата на работу.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает/не согласовывает кандидатуру(ы), заполняет блок «комментарии»  анкеты кандидата,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Сообщает создателю заявки о согласовании/отклонении кандидатуры.
Направляет документы кандидата на работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.

2.18.Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
Входы: документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования; документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с соискателем варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату:
для документов кандидатов, отклоненных СЗ — в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения о результате второго собеседования;
для документов кандидата на работу — в течение 1-го рабочего дня с момента согласования/отклонения кандидатуры ДП;
в случае договоренности, что о результатах узнает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители сообщают кандидатам, отклоненным создателем заявки по результатам собеседования, и кандидатам, не согласованным ДП, отрицательные результаты  отбора, делают в анкетах отметки о дате сообщения или отсутствии запроса от  кандидата в оговоренный с ним срок;
Кандидату на работу, согласованному ДП, исполнитель  сообщает о положительном решении по его кандидатуре и согласовывает с ним окончательные условия трудового договора (наименование должности, подразделение, дату начала работы, место работы, функциональные обязанности, показатели качества, режим работы, продолжительность и критерии оценки работы во время испытательного срока, условия оплаты труда), в случае согласования условий делает кандидату предложение о работе. В случае принятия кандидатом предложения о работе исполнитель согласовывает с ним дату и время оформления трудовых отношений. Исполнитель  делает отметку на анкете кандидата о принятии/непринятии им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата в оговоренный с ним срок.
Менеджер по подбору персонала в ГО сообщает инспектору по кадрам  условия трудового договора и дату и время оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложения о работе.
Выходы: документы кандидата, принявшего предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе;
документы кандидата на работу, согласованные ДП, с отметками об отклонении им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов.

2.19. Оформление приема на работу
Входы:  кандидат, принявший предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе.
Требования к срокам: начало действия не позднее даты приема на работу, далее в соответствии с  инструкциями по выполнению действия.
Исполнитель:  инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель запрашивает у кандидата, принявшего предложение о работе, далее — работник, документы, предусмотренные статьей 65 ТК РФ, делает их ксерокопии.
Исполнитель знакомит  работника с локальными нормативными актами предприятия, далее — ЛНПА, (Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о персональном учете, Положением об оплате труда, Положением о коммерческой тайне,  и др.) под роспись в листах ознакомления или журналах ознакомления.
Исполнитель готовит трудовой договор по утвержденной в организации форме и распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в трудовой договор исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с трудовым договором, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Если работник поступает на должность, по которой предусмотрена материальная ответственность, исполнитель производит оформление договора о полной (индивидуальной или коллективной) материальной ответственности.
Исполнитель готовит договор об индивидуальной материальной ответственности по утвержденной форме, распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в договор об индивидуальной материальной ответственности исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с договором о материальной ответственности, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Процедура оформления договора о колективной материальной ответственности находится здесь.
Исполнитель готовит должностную инструкцию по утвержденной в организации форме, распечатывает ее в двух экземплярах. Работник знакомится с должностной инструкцией, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Исполнитель издает приказ о приеме на работу (форма Т-1)  и знакомит с ним работника под роспись в приказе.
Исполнитель оформляет личную карточку работника  ( форма Т-2 ) и знакомит работника с записями в ней под роспись в карточке.
Работник заполняет заявления на налоговые вычеты, если таковые могут быть предоставлены.
В случае необходимости, работник пишет заявление на оформление медицинского полиса обязательного медицинского страхования, заявление на оформление страхового свидетельства государственного пенсионного страхования.
Исполнитель выдает сотруднику направление на работу, которое тот предъявляет руководителю своего подразделения.
В течение 3-х дней с  начала работы исполнитель обеспечивает подписание трудового договора, договора о материальной ответственности, должностной инструкции и приказа о приеме на работу со стороны работодателя.
Не позднее с 3-х дней с начала работы исполнитель выдает работнику на руки
— один экземпляр трудового договора;
— один экземпляр договора об индивидуальной материальной ответственности;
— один экземпляр должностной инструкции.
На вторых экземплярах указанных документов работник расписывается в их получении.
Исполнитель регистрирует трудовой договор в журнале регистрации трудовых договоров.
Исполнитель регистрирует договор о материальной ответственности в журнале регистрации договоров о материальной ответственности.
Исполнитель регистрирует приказ о приеме на работу в журнале регистрации приказов по кадрам.
Исполнитель регистрирует должностную инструкцию в журнале регистрации должностных инструкций.
На 6-ой день работы сотрудника исполнитель вносит соответствующие записи в его трудовую книжку  и Книгу учета движения трудовых книжек организации.
В случае, если работник не имеет трудовой книжки, исполнитель оформляет ему трудовую книжку на основании его письменного заявления в его присутствии не позднее недельного срока со дня приема на работу.
Исполнитель обеспечивает получение приказа о приеме работника и его заявлений на налоговые вычеты бухгалтерией организации не позднее 2-х рабочих дней со дня начала работы включительно.
Выходы:документы приема на работу: трудовой договор, приказ о приеме на работу (Т-1), договор об индивидуальной материальной ответственности, договор о коллективной материальной ответственности, должностная инструкция, личная карточка (Т-2), трудовая книжка с записью о приеме на работу, направление на работу;
новый сотрудник организации.

2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор

Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: каждый вторник и пятницу.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители направляют директору по персоналу отчеты о работе над вакансией по утвержденной в организации форме.
Выходы: отчеты о работе над вакансией.

2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение всего срока работы над заявкой.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу отслеживает работу над вакансией посредством анализа отчетов менеджеров по подбору персонала в ГО и менеджеров по персоналу в РФ и корректировки их работы в случае возникновения затруднений в работе с вакансией.
Выходы: директивы и рекомендации по работе над вакансией.

2.22. Хранение документов кандидатов

Входы: документы кандидатов, принявших предложение о работе;
прочие документы кандидатов:
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ,  с отметками об отказе кандидатов от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса  от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, согласованных ДП, с отметками об отклонении ими предложения о работе или отсутствии запроса от кандидатов.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента выхода кандидата на работу, сообщения кандидату отрицательного решения, отклонения кандидатом предложения о втором собеседовании или работе, или с момента, оговоренного в  качестве срока для запроса со стороны соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители размещают документы кандидатов, принявших предложение о работе, в папке «Сотрудники», документы остальных кандидатов в папке под названием «Кандидаты/Наименование должности дата заявки на подбор в формате ХХ.ХХ.ХХХХ».
Выходы: сохраненные документы кандидатов.

3. Показатели выполнения процедуры
Для оценки результатов подбора персонала используются следующиие показатели:
1. Коэффициент качества подбора персонала, рассчитываемый как  отношение числа  сотрудников, принятых и уволенных в течение 3-х месяцев, предшествующих месяцу измерения показателя,  к числу всех сотрудников, принятых на работу за этот период. Единица измерения — %. Рекомендуемое целевое значение — 20 %. Периодичность измерения — ежемесячно.
2. Срок выполнения заявки на подбор, рассчитываемый от момента поступления заявки в работу к сотруднику службы персонала до момента выхода кандидата на работу. Единица измерения —  рабочие дни. Рекомендуемое целевое значение —  для рабочих и служащих 10 рабочих дней,  для специалистов 15 рабочих дней,  для руководителей 20 рабочих дней. Периодичность измерения — ежемесячно.
3. Количество случаев несоблюдения требований трудового законодательства РФ к оформлению трудовых отношений при приеме на работу. Единица измерения —  штука.  Рекомендуемое целевое значение — 0.  Периодичность измерения — ежемесячно.

Общество с ограниченной ответственностью «Тригора»

ООО «Тригора»

УТВЕРЖДАЮ

05.09.2011 г. № 25                                                                                                              Генеральный директор

Москва                                                                                                                                   Красков В.В. Красков

01.09.2012 г.

РЕГЛАМЕНТ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Раздел 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Подбор персонала в компании ООО «Тригора» (далее — Компания) направлен на активное привлечение трудовых ресурсов различной квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в сфере бизнеса, который ведет Компания.

Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Подбор персонала в Компании проводится для поддержания бизнеса, реализации ее стратегических целей и для решения следующих задач:

• повышения качества профессиональных и личностных компетенций Компании;
• создания позитивной репутации Компании как работодателя и бизнес-партнера;
• реализации бизнес-программ и стратегий в целях привлечения прибыли в Компанию.

Процесс подбора и найма персонала призван обеспечить Компанию достаточным количеством компетентного персонала. Подбор кандидатов на вакантные должности в организации находится в ведении отдела подбора персонала. Обязательством Общества о принятии на работу является заявление о приеме на работу, оформленное в соответствии с трудовым законодательством. Также обязательством о приеме на работу Компания признает на основе внутренних корпоративных актов предложение о работе, оформленное на официальном бланке компании, заверенное печатью и подписью генерального директора (Job-offer).

Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника.

1. Назначение регламента

Настоящий документ (далее — Регламент) предназначен для установления норм, правил и требований к качеству системы подбора персонала Компании. Регламент является основным документом, которым должны руководствоваться все участники процесса подбора, осуществляющие поиск и найм персонала, представляющие интересы Компании на рынке труда и перед соискателями на свободные должности.

1. Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по подбору персонала

Локальные документы, такие как Регламент, заявки на подбор, предложение о работе, документы для оценки соискателей, профессиональные тесты, которые необходимы для реализации качественного процесса подбора персонала, оформляются в соответствии с нормами гражданского, трудового, административного законодательства в части соблюдения прав о личной информации, причинении морального вреда, соблюдения условий приема на работу и других.

Также локальные документы составляются в соответствии с корпоративной политикой и на основе ранее разработанных корпоративных положений, устанавливающих нормы корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, правил поведения в Компании.

1. Принципы подбора персонала

С целью соблюдения норм и правил корпоративных положений в Компании устанавливаются следующие принципы подбора персонала:

• планирование количества персонала осуществляется таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации;
• планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе;
• долгосрочная потребность определяется бизнес-планом, краткосрочную потребность определяют руководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест;
• Компания осуществляет подбор персонала с использованием открытых источников информации;
• в процессе подбора и найма соблюдается принцип независимости и равных условий отбора в отношении сотрудников, конкурирующих компаний;
• подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости в отношении кандидатов.

Раздел 2. ТЕРМИНОЛОГИЯ

Подбор персонала — процедуры, включающие поиск, профессиональную оценку, отбор, найм новой рабочей силы для Компании.

Методы подбора — способы, которые применяет рекрутер для поиска отбора и первичной оценки кандидата на открытую вакансию.

Источники подбора — ресурсы рынка труда, которые содержат информацию о потенциальных претендентах и соискателях на замещение должности.

Рекрутер — сотрудник отдела подбора персонала Компании, в должностные обязанности которого входят функциональные задачи по подбору персонала и адаптации новых сотрудников в первые дни пребывания в Компании.

Заказчик — Компания в лице генерального директора и руководителей подразделений, которые уполномочены составлять заявки на подбор персонала.

Раздел 3. ПОРЯДОК РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В НОВЫХ СОТРУДНИКАХ

Потребность Компании в персонале определяется на основе данных о развитии бизнеса организации, бизнеспланов подразделений и прогнозируется на год. В соответствии с планами развития подразделений руководители устанавливают новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание.

1. Данные для расчета потребности в персонале

Для расчета потребности в новых сотрудниках учитываются следующие данные:

• текучести персонала в Компании и в среднем по отрасли;
• сезонных изменений рынка труда, снижения и увеличения активности на рынке труда;
• предложений вузов;
• сезонных эпидемий вирусных заболеваний;
• декретных отпусков;
• по времени отсутствия сотрудников, находящихся в длительных командировках;
• увеличения рабочих мест в соответствии с расширением производства;
• освобождения должностей в результате реализации программы индивидуальной карьеры и повышения сотрудников на позиции руководителей;
• ротацииуправленческого персонала в филиалы и дочерние предприятия.

1. Расчет нагрузки отдела подбора персонала

Отдел по подбору персонала производит расчет средней численности открытых вакансий на месяц. Из расчета среднего числа потребности в новых сотрудниках рассчитывается рабочая нагрузка специалистов отдела подбора персонала. Менеджер по персоналу распределяет нагрузку между рекрутерами и представляет ежемесячный отчет Директору по персоналу.

Раздел 4. ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ ЗАЯВОК НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца (Приложение 1). Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более сотрудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы.

Заявка подается на имя директора по персоналу Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу.

После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персоналу менеджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между специалистами по подбору.

Специалисты по подбору персонала согласовывают требования по заявкам с руководителями подразделений в течение двух дней после получения заявки.

1. Профиль кандидата

Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалификации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле.

Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывается отделом подбора персонала совместно с представителями подразделений компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность.

Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, личностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца (Приложение 2).

1. Порядок согласования заявки отдела по подбору с производственным подразделением

В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел подбора персонала.

После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководителя подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливается сторонами самостоятельно.

При необходимости служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку.

В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае.

Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

Раздел 5. МЕТОДЫ ПОИСКА ПЕРСОНАЛА

Метод поиска новых сотрудников выбирается в зависимости от сложности процедуры подбора, уровня квалификации, места должности в структуре управления Компанией.

В Компании приняты следующие правила выбора метода подбора персонала.

1. Массовый подбор персонала

Применяется для подбора большого количества сотрудников с низкой квалификацией. Отдел по подбору персонала проводит подбор специалистов самостоятельно без помощи сторонних подрядчиков.

1. Простой поиск

Направлен на привлечение основной массы специалистов операционного уровня. Отдел по подбору самостоятельно осуществляет поиск и подбор специалистов средней и высокой квалификации по заявкам руководителей подразделений.

1. Executive search

Используется для поиска редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ответственность за подбор уникальных специалистов и руководителей несет менеджер отдела подбора персонала. В случае необходимости менеджер по подбору персонала обращается в кадровые агентства, с которыми Компания состоит в договорных отношениях по оказанию услуг поиска и подбора персонала.

Менеджер по подбору персонала готовит письменное обоснование для обращения в агентство по подбору персонала и подает его директору по подбору персонала. В письменном обращении указываются следующие данные:

• наименование должности в структуре управления Компанией;
• наименование кадрового агентства, которое будет выполнять заказ на подбор;
• сроки поиска, в соответствии с заявкой руководителя подразделения компании;
• обоснование причин, по которым отдел по подбору персонала не может самостоятельно выполнить заказ на подбор данного сотрудника.

1. Источники поиска персонала

Служба персонала организует подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

1. В качестве основных источников поиска и подбора персонала в Компании принимаются:

• поисковые системы Интернет, с которыми Компания заключает договор на оказание услуг (HeadHunter, Superjob);
• открытые поисковые системы, которые предоставляют право пользования информацией о соискателях без заключения договора;
• базы данных кадровых агентств, с которыми Компания заключила договор подряда или договор на оказание услуг;
• центры труда и занятости, в которые Компания обращается для поиска персонала в регионах и покрытия потребности персонала в центральном офисе;
• средства массовой информации, периодические издания, публикующие объявления частных лиц и работодателей о поиске и предоставлении работы, которые приобретаются Компанией каждый месяц по мере обновления публикаций;
• компании, работающие в идентичном секторе бизнеса.

1. В Компании не рекомендуется применять следующие источники поиска:

• рекомендации сотрудников Компании, состоящих в дружеских или родственных отношениях с работником, предлагаемым на открытую вакансию. Приоритетным считать профессиональное тестирование;
• рекомендации работодателя, Компанию которого покинул нанимаемый работник. Для того чтобы избежать субъективной оценки и не полагаться только на предыдущий опыт сотрудников, в Компании не рекомендуется обращаться к предыдущему нанимателю работника. Вместо этого отделу персонала рекомендуется проводить испытание сотрудников на выявление потенциальных способностей кандидатов.

1. Внутренний набор персонала

Внутренний набор персонала предполагает в качестве источника поиска анализ внутренних ресурсов среди сотрудников.

Внутренний поиск осуществляется в случаях:

• необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
• реализации программы профессионального развития сотрудников.

Для внутреннего поиска персонала отдел по подбору персонала информирует сотрудников об открытии вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках.

После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, специалист направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осуществляется подбор.

Претендент на должность проходит собеседования в обычном, установленном порядке с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, директором и др.).

Принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность в случае внутреннего подбора осуществляется в обычном порядке, принятом для отбора соискателей на открытую вакансию.

1. Поиск с помощью базы данных о соискателях

Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

В случае если освобождается вакансия, для которой был создан резерв соискателей, то эта вакансия заполняется по возможности из тех соискателей, которые отмечены в базе как удачно прошедшие собеседование, но не принятые в Компанию в силу различных обстоятельств на тот момент.

Раздел 6. БАЗА ДАННЫХ О СОИСКАТЕЛЯХ

1. Наполнение разделов базы данных о соискателях

В целях повышения качества процедур подбора персонала, хранения и пользования данными о подборе в Компании ведется База данных о соискателях.

Информацию о кандидате в Базу данных заносит специалист отдела подбора персонала, у которого эта вакансия в работе. Либо специалист отдела, который первым получил резюме от соискателя или по другим каналам. Информация о кандидате должна содержать фамилию и имя, дату занесения информации в базу, резюме кандидата, данные об источнике, где было найдено резюме, также название должности, на которую претендует кандидат, информацию о контактных данных. В случае если резюме поступило от кадрового агентства без указания контактной информации, то в базу вносятся данные о кадровом агентстве и контактом лице, с которым будет вестись работа по данному кандидату.

По каждому соискателю в базу систематически вносится информация о том, на какой стадии находится работа рекрутера с кандидатом. В случае если с кандидатом не ведется работа более пяти дней и нет никаких пометок о том, какие договоренности имеются с данным соискателем, менеджер отдела подбора персонала должен устранить недочеты в работе с базой данных, выяснить у соискателя и рекрутеров отдела, какая работа проводится и какие действия запланированы. Вся полученная информация вносится в базу данных. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.

1. Публикация вакансии

При публикации вакансии в СМИ или на специализированных сайтах информация об этой публикации должна быть внесена в Базу данных. Эта информация должна содержать сведения о дате открытия вакансии, дате окончания срока публикации, уникальный код вакансии, название самого СМИ или веб-сайта, где публикуется вакансия, а также указание на рубрику или раздел, в котором она опубликована. В базу данных эту информацию заносит сотрудник отдела, осуществляющий публикацию вакансии.

Описание вакансии в базе данных составляется специалистом, ведущим работу по закрытию вакансии для заказчика. Информация о заказчике должна содержать: условное наименование подразделения, полное официальное наименование подразделения, а также список контактов лиц с обязательным указанием фамилии, имени и должности контактного лица.

Раздел 7. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ В ОТДЕЛЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

С целью повышения качества подбираемого персонала в Компании проводится несколько этапов интервью.

1. Порядок проведения телефонного интервью

Целью проведения телефонного интервью является:

• уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме;
• отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачи лицу, ответственному за заявку.

На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируются результаты проведения интервью или характеристика кандидата (Приложение 3).

1. Порядок проведения интервью в отделе подбора

Первое интервью проводит специалист отдела подбора, который принял соответствующую заявку в работу. В ходе интервьюирования рекрутер:

• рассматривает представленные соискателем документы, делает предварительные выводы о соответствии заявленных в резюме данных;
• оценивает деловые качества соискателя и результаты его профессиональной деятельности на предыдущем рабочем месте;
• заслушивает сообщения соискателя о профессиональной деятельности на предыдущем месте работы;
• проводит объективное и доброжелательное обсуждение профессиональных успехов и недостатков деятельности претендента;
• задает соискателю сопутствующие вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, образования, опыта и прочих данных;
• проводит презентацию Компании перед соискателем, раскрывает последующие возможности кандидата на должность после выхода его на работу в Компанию.
• целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для представления к рассмотрению лицу, ответственному за заявку.

1. Профессиональное тестирование

С целью получения более полной информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в заявке, к профессиональным и личностным особенностям соискателя.

Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в отделе подбора персонала соответствующим образом.

Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме результатов тестирования с целью передачи лицу, ответственному за заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму «Характеристики кандидата» или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью характеристику.

Интервьюер проводит анализ анкеты, результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за заявку.

Данные кандидата (резюме, анкета, результаты тестирования, характеристика кандидата), прошедшего отбор в отделе персонала, комментируются и представляются на рассмотрение руководителю подразделения, ответственному за заявку.

Раздел 8. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Специалист отдела подбора персонала организует собеседование кандидата с руководителем подразделения или его представителями, ответственными за заявку.

Представители подразделения, ответственные за заявку, в трехдневный срок сообщают о результатах собеседования в отдел по подбору персонала.

Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу, которые фиксируются в приказе после заявления соискателя о принятии на работу.

Заполнение кандидатом анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка представленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (в резерв соискателей).

Раздел 9. КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

1. Ответственность директора по персоналу

Директор по персоналу Компании несет ответственность за надлежащую организацию работы по обеспечению кадрами Компании.

1. Ответственность руководителей подразделений

Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой информации, корректности заполнения заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному Регламенту.

1. Ответственность руководителя отдела по подбору персонала

Менеджер отдела подбора персонала несет ответственность за организацию качественной работы отдела подбора персонала.

1. Ответственность специалиста отдела по подбору персонала.

Специалист отдела по подбору персонала несет ответственность за качественное и своевременное выполнение процедур подбора персонала, проведения тестирования, организации и проведения собеседования с кандидатами на вакантную должность, предусмотренных настоящим Регламентом.

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 19K

Каждая организация, будь то маленькая фирма, основанная несколькими друзьями, или крупная корпорация со сложной внутренней иерархией, стремится заполучить самых трудолюбивых и талантливых сотрудников. Но найти подходящих людей, которые были бы высококлассными специалистами, могли эффективно работать в команде, а также разделяли ваши ценности и цели, не всегда просто. Plarium прошел путь от небольшой студии до крупной компании и знает, как привлечь нужных людей. В этой статье HR-специалисты Plarium поделятся советами об эффективном подборе сотрудников на различные вакансии.

Обычно при зарождении компании подбору кадров уделяется мало внимания. Стартап — это в основном группа энтузиастов, которые верят, что их продукт станет коммерчески успешным. В этом случае основатели предприятия обращаются к знакомым, которые могут помочь в решении тех или иных вопросов. К моменту, когда количество работников фирмы достигает хотя бы тридцати человек, следует начинать плавный переход к организации подбора персонала и передаче этой функции на аутсорсинг рекрутинговой компании или НR-фрилансерам.

После увеличения коллектива предприятия до ста человек его основателям становится сложно уделять время подбору сотрудников и адаптации новичков, так как руководство фокусируется на стратегических задачах: улучшении продукта, поиске новых рынков сбыта и маркетинге. В это время полностью отдавать подбор персонала на аутсорсинг нецелесообразно. Услугами внештатных рекрутеров пользоваться не запрещено, но лучше иметь собственного менеджера по персоналу, который подробно изучит работу организации и будет знать, какие требования — личностные и профессиональные — предъявляются к соискателям в каждом отделе или команде. Сторонний рекрутер может найти специалистов с соответствующим опытом работы, но так как он не понимает всех особенностей компании, ее организационную структуру и корпоративную культуру, ему сложно выяснить, насколько компетентны будущие сотрудники, как они сойдутся с командой и будет ли их работа эффективна.

С компанией до ста человек может работать один HR-менеджер. Что касается фирм с количеством сотрудников более ста, то здесь нужно задуматься о создании команды по управлению персоналом и закрепить за каждым HR-специалистом определенные отделы.

Порой возникают ситуации, когда деятельность компании резко расширяется, в результате чего появляется задача быстро восполнить дефицит кадров. В среднем один HR-менеджер закрывает пять-семь вакансий IT-специалистов в месяц, и, к сожалению, как бы вам не хотелось, набрать большое количество высококвалифицированных работников без посторонней помощи за короткий срок не удастся. В таком случае руководство должно решить, как распределить существующих сотрудников по имеющимся направлениям, пока идет поиск новых.

Способы поиска персонала

Для поиска персонала используют различные методы. Чаще всего это объявления о вакансии на всевозможных сайтах и в социальных сетях. Однако этот способ малоэффективен: откликов бывает много, но потенциальные кандидаты, как правило, не обладают необходимыми опытом и навыками для должности. С помощью одних лишь объявлений невозможно найти специалистов, которые с первых месяцев работы будут полезны компании.

Профессионалы комфортно чувствуют себя на своих рабочих местах, где с них “сдувают пылинки”, всячески мотивируют и поощряют, поэтому они не станут покидать занимаемую должность без видимой причины. Для привлечения высококвалифицированных кадров в ход идет широко известный хедхантинг. Рекрутеры находят контакты кандидата через различные сетевые ресурсы: специализированные форумы, социальные и профессиональные сети, например, ВКонтакте, Facebook, Twitter, LinkedIn, видеохостинги Vimeo и YouTube, персональные блоги и публикации. Затем HR-менеджеры связываются с человеком и стараются его заинтересовать. Переманить опытного специалиста можно интересным проектом либо новой технологией, которую он хотел бы изучить, при условии, что на нынешнем месте работы этого не предвидится. Также возможны ситуации, когда человек задумывается о смене сферы деятельности, например, с банковской отрасли на геймдев. Если кандидата удалось заинтересовать, то его связывают с руководителем отдела для обсуждения нюансов возможного сотрудничества. Далее человеку дают тестовое задание, чтобы оценить его навыки на практике. После успешного выполнения тестовой задачи назначается собеседование. Если и на этом этапе удается достичь общей договоренности, то принимается решение о сотрудничестве.

Анализ резюме

Одна из важных ступеней работы HR-специалиста — это рассмотрение резюме. По резюме можно сделать определенные выводы о претендентах на ту или иную должность. В первую очередь отметьте, насколько прошлый опыт человека соответствует сфере, в которой работает ваша компания. В случае с Plarium мы смотрим, работал ли соискатель в компании-разработчике игр. Если да, то это определенно плюс — чем выше требования по вакансии, тем этот плюс значительнее.

Стоит также упомянуть, что прыгающий опыт в резюме является отталкивающим фактором для HR-менеджера. В нашей студии 80% таких резюме отсекаются. Согласитесь, если человек в течение года сменил несколько компаний, то это вызывает подозрения. Очевидно, что он не может закрепиться на одном месте и работать эффективно в команде. Скорее всего, это ненадежный специалист, у которого нет стремления узнать нюансы своей профессии и понять принципы работы компании. Однако всегда есть исключения. Для студентов последних курсов и выпускников вузов наличие такого опыта лучше, чем его отсутствие.

Оформление резюме также многое говорит о человеке: люди творческих профессий оформляют его более свободно, а технические специалисты — четко и лаконично. Если работа требует от исполнителя высокого уровня грамотности и внимательности, например, для должности копирайтера или редактора, то ошибки в резюме недопустимы.

На некоторые позиции подходят люди и без опыта работы. Например, на должность офис-менеджера можно пригласить даже молодого специалиста, к которому нет особых требований: нужно лишь быть внимательным, аккуратным и стрессоустойчивым.

Порой встречаются резюме, в которых указанный опыт работы лишь частично соответствует требованиям. Таким кандидатам еще до собеседования дают тестовое задание, чтобы проверить их практические навыки и понять, справятся ли они с предстоящими обязанностями. После корректного выполнения теста их приглашают на собеседование.

Живя в информационную эпоху, не пренебрегайте возможностью проверить поведение человека на общую адекватность в социальных сетях. Изучите его личную страницу, посмотрите посты, подписки и фотографии. Следует насторожиться, если человек агрессивен в политических суждениях, проявляет острую религиозную нетерпимость или активно поддерживает идеи националистов. В большом коллективе такая категоричность может привести к конфликтам.

Проведение собеседования

После анализа резюме и тестового задания проводится собеседование, в котором целесообразно сочетать элементы стрессового интервью и комфортной беседы. Вид собеседования зависит от того, в какой отдел собираются пригласить человека. Если работа связана с людьми (в нашей компании это отдел технической поддержки), то важны стальные нервы, умение абстрагироваться от возможных оскорблений пользователей, быстро переключаться с одной задачи на другую. Такого кандидата следует проверить в стрессовой ситуации, например, провести интервью с большим количеством людей. Можно воспользоваться методом “Хороший и плохой полицейский”, где чаще всего в роли положительного героя выступает менеджер по персоналу, который стремится обеспечить комфортную обстановку, а будущий непосредственный руководитель задает каверзные вопросы по работе, старается вывести человека из равновесия, чтобы оценить, как он ведет себя в напряженной обстановке. Спросите у кандидата, как бы он поступил в конкретном случае. Например, запланирован апдейт продукта и для этого необходимо завершить задачу, на которую выделено два часа, но, начав работу, он понимает, что на нее уйдет двадцать часов. Обновление отложить невозможно. Каковы будут его действия?

Чтобы проверить, насколько соискатель компетентен в своей области, можно задавать один и тот же вопрос, меняя его формулировку. Если ответы существенно отличаются между собой, то, скорее всего, человек лжет о своих навыках и опыте.

Не обязательно в ходе собеседования следовать конкретному перечню вопросов. Лучше ориентироваться на реакцию человека: если он напряжен, то создайте комфортные условия, а если уверен в себе, добавьте немного прессинга.

Конечно, менеджер по персоналу должен учитывать требования руководителя отдела, в который ищут сотрудников. Нужно уделить внимание не только профессиональным навыкам, но и личностным характеристикам. Одно и то же качество кандидата может быть плюсом для одной должности и минусом для другой. Например, творческое мышление необходимо для художников, которые создают визуальную часть игры. В то же время для контент-менеджеров это качество не обязательно, им гораздо важнее быть внимательными к деталям и уметь работать с большими объемами информации.

Если человек не соответствует требованиям одной вакансии, его кандидатуру можно рассмотреть для другой. Также следует сохранять резюме всех кандидатов в базе, потому что они могут пригодиться в дальнейшем.

Организация испытательного срока

Специалист, успешно прошедший собеседование, приглашается на испытательный срок. Первое время сотрудник учится и получает необходимую информацию для достижения поставленных перед ним целей. В зависимости от характера занимаемой должности период обучения эффективной работе в компании может занять неделю или месяц. Если человек справляется со всеми задачами, то контракт с ним продлевается.

Некоторые ошибки кандидата нельзя игнорировать ни при каких обстоятельствах. В компаниях с налаженными внутренними процессами и выстроенной системой взаимодействия недопустимо появление человека, который ломает эти процессы или разглашает конфиденциальную информацию. Важно, чтобы кандидат стал частью команды и принял общие “правила игры” коллектива.

Во время испытательного срока руководитель, который непосредственно занимается адаптацией и вступлением человека в должность, обязан сообщать ему о качестве проделанной им работы. Сотруднику необходимо получать объективную оценку своей деятельности: какие знания важно иметь и в каких областях ему нужно совершенствоваться.

По итогам испытательного срока руководитель предоставляет HR-отделу отзыв о работе нового сотрудника, содержащий в себе все положительные и отрицательные моменты. Если претендент не прошел испытательный срок, то было бы неплохо сообщить ему, какие навыки ему следует развить и освоить. В случае успеха новому работнику предоставляют информацию с указанием необходимых умений, благодаря которым он сможет получить продвижение по карьерной лестнице. Важно понимать, что испытательный срок — обоюдный процесс между сотрудником и компанией. Если хотя бы одна из сторон относится к нему недобросовестно, то наладить эффективное взаимодействие не получится.

Каждая фирма выстраивает работу по поиску персонала, ориентируясь на свои предпочтения и требования, но есть момент, который является общим для любых сфер деятельности: организации заинтересованы в привлечении компетентных сотрудников. Мы уверены, что если проводить качественную работу на всех этапах отбора кандидатов, шансы найти настоящих профессионалов многократно увеличатся. Нужно помнить, что люди — это главный актив организации, а миссия HR-отдела — собрать лучших под одной крышей для достижения общих целей.

Кадровые ошибки при найме персонала приносят компании убытки. По исследованию бизнес-консультанта Дэвида К. Уильямса расходы компании могут достигать $50 000. Это только на одного неправильно подобранного специалиста. А если их 5? 10? 100?

Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.

Этап 0. Профиль должности

Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист. Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных. При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.

Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.

«Профиль должности — важный документ, который помогает нанять сотрудника с максимально подходящими качествами. Главное условие: в профиле должности все качества и требования должны быть прописаны очень подробно, вплоть до мельчайших деталей. Это поможет компании сэкономить время и деньги на этапе подбора и интервьюирования сотрудников»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:

1. Профессионализм. Требования к профессионализму соискателя, которые важны для компании: опыт работы, наличие профильного образования, дипломы, курсы повышения квалификации, участие в конкурсах и т.п.
2. Hard skills — навыки и умения, которые возможно наработать только в процессе выполнения деятельности. Например, обслуживание клиентов, ведение сложных переговоров, опыт работы с определенными программами.
3. Soft skills – все, что касается коммуникации и выступлений, работы в команде. Это умение планировать, навыки подготовки докладов и презентаций и т.п.
4. Личные качества. Какие свойства характера кандидата важны для компании: терпеливость, тактичность, умение слушать других, честность, энергичность, самоконтроль, находчивость, амбициозность, стрессоустойчивость.

«Рекомендую выделить в профиле три группы компетенций: «Обязательно», «Желательно», «Будет преимуществом». В группе «Обязательно» — те знания и умения, без которых кандидат не сможет претендовать на должность. В группе «Желательно» — компетенции, которые он сможет развить или приобрести в процессе работы. В категории «Будет преимуществом» — полезные навыки кандидата, которые могут пригодиться в работе. Например, для журналиста — знание дополнительного иностранного языка, для менеджера по продажам — участие в тендерах, для финансового консультанта — опыт работы на валютных биржах»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 1. Поиск кандидатов

На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.

Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.

«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Чтобы определить эффективность площадки — с какого сайта или группы поступило больше обращений, в каждом объявлении указывайте разную почту. Например, для вакансии, опубликованной в сообществе ВКонтакте — rabotaVK@company.com, для опубликованной на HH — rabotahh@company.com. Это пригодится для аналитики. Или используйте программу для автоматизации подбора персонала — она определяет, с какого канала поступило резюме и составляет аналитический отчет.

Этап 2. Составление опросного листа

Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.

«Важно, чтобы в анкете были вопросы, которые не дублируют информацию из резюме и при этом важны для бизнеса. Часто на этом этапе вместо опросного листа дают тестовое задание»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Что должно быть в опроснике:

1. Образование, владение иностранными языками.
2. Наличие/отсутствие судимостей.
3. Цель трудоустройства — вопросы, которые помогут понять, по какой причине кандидат хочет получить эту должность. Например, планирует ли он сделать карьеру в компании, может ли работать сверхурочно или в выходные, рассматривает ли возможность командировок.
4. Предпочтения — что кандидат хотел бы получить на этой должности. В этом блоке нужно указать список преимуществ и попросить кандидата расположить их по степени важности для себя. Ответы покажут приоритеты соискателя — что для него очень важно, а что второстепенно. Например, важно — бесплатное обучение, а неважно — абонемент в фитнес-центр. Можно сделать вывод, что кандидат амбициозен, хочет сделать карьеру, готов учиться и повышать свою производительность.
5. Дополнительные вопросы, связанные с условиями труда. Например, требуются ли кандидату дополнительные выходные и для чего, нужны ли ему особые условия организации рабочего места и почему.
6. Вопросы по оценке личных качеств. Например, «занимаетесь ли вы спортом? Сколько раз в неделю посещаете спортзал?» — для оценки активности и здоровья кандидата, «Как вы ведете себя, если вас или вашу работу критикуют?» — для оценки моральной выносливости и уравновешенности.

Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.

Для оценки активности кандидата:

• Занимаетесь ли вы спортом и каким?
• Проходите ли курсы, тренинги? Как часто?
• Участвуете ли в благотворительных или волонтерских мероприятиях?

Для оценки самостоятельности:

• Часто ли вам напоминают о том, что нужно что-то сделать?
• Как часто вы работаете в режиме горящего дедлайна?
• Как вы организовываете свой учебный график?

Для оценки ответственности:

• Часто ли вам напоминают о текущих задачах, которые нужно выполнить?
• Были ли случаи, когда вы срывали дедлайн?
• Что вы будете делать, если коллега, с которым вы работаете над проектом, заболел и не выполнил свою часть работы?

Для оценки коммуникабельности:

• Легко ли вы знакомитесь с новыми людьми?
• Когда вы посещаете мероприятия, вы берете контакты участников? Поддерживаете с ними потом связь?

Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.

Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.

Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.

После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.

«Сейчас становится популярным видеоинтервью вместо заполнения анкеты. Получается такая воронка: скрининг резюме → тестовое задание → видеоинтервью → очное собеседование. Вопросы могут быть те же, что и в анкете, но на видео работодатель видит реакцию человека, слышит, как он отвечает, насколько уверен в себе. Это помогает сделать выбор и экономит время — посмотреть видео рекрутер может в любое время»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 3. Личное собеседование

К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.

Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.

Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.

Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:

• управленческие навыки и стратегическое мышление,
• социальные навыки,
• стремление к росту и трудолюбие.

Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.

Этап 4. Испытательный срок

Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.

Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.

Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.

Этап 5. Удержание

Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.

Компания Career.ru провела опрос и выяснила, какие факторы мотивируют сотрудников работать в компании. Почти аналогичные данные получила и компания KellyService — сотрудники снизили требования к заработной плате и стали больше внимания уделять рабочей атмосфере.

После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.

По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.

Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.

Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:

• публичное признание успехов,
• корпоративные тренинги,
• корпоративные праздники.

Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.

Резюме. Чтобы создать команду мечты, правильно нанимайте работников:

1. Составьте профиль должности с указанием необходимых и желательных качеств кандидата.
2. Разработайте опросный лист-анкету и/или тестовое задание для детального изучения кандидата.
3. Проведите личное собеседование.
4. Возьмите сотрудника на испытательный срок.
5. Не бойтесь уволить сотрудника, если допустили кадровую ошибку.
6. Разработайте программу лояльности и мотивации для сотрудников, чтобы удержать их на рабочем месте. Помните, что привлечение нового специалиста обходится почти в три раза дороже удержания старого.

Как искать сотрудников

Как любой работник хочет найти достойное место работы, так и работодатель хочет подобрать таких сотрудников, которые не просто бы просиживали рабочее время, но и были квалифицированными, ответственными и целеустремленными. Это совершенно нормально, так как персонал – это «лицо» любой компании. Сотрудники могут поднять компанию на высокий уровень, а могут и погубить ее.

Время от времени новые сотрудники нужны любой компании, независимо от сферы деятельности. Если в штате есть кадровые работники или менеджеры по подбору персонала, то они берут на себя эту задачу. Работают они, как правило, с проверенными площадками, где всегда достаточное количество кандидатов практически на любую вакансию.

К таким площадкам можно отнести:

• Сайты для поиска работы;
• Социальные сети;
• Кадровые агентства.

Но вариантов поиска гораздо больше, их только нужно грамотно использовать. Рассмотрим их подробнее. Классические варианты сюда включать не будем, так как уже упомянули о них выше.

Рассмотрим варианты, которые используются не так часто:

1. Официальный сайт самой компании. Для поиска сотрудников на нем обычно открывают раздел «Требуются» или «Вакансии компании». Это очень удобно, так как любой кандидат может оставить свой отклик на заинтересовавшую его вакансию, не только разместить резюме, но и заполнить анкеты, пройти тесты и так далее.
2. Сайты с вакансиями. Самый распространенный вариант поиска сотрудников.
3. Использование телевидения. Эта возможность зависит, прежде всего, от бюджета компании. Можно создать целый рекламный ролик о конкретной вакансии, а можно просто разместить объявление в бегущей строке.
4. Размещение информации о вакансии на электронных картах вашего города. Это Дубль-Гис, Яндекс-карты и прочее.
5. Использование кадрового резерва. Это прекрасно, но его для начала нужно создать (поговорим об этом дальше);
6. Искать сотрудников среди фрилансеров. Отличный вариант, если вакансия не предполагает постоянного присутствия в офисе;
7. Люди, уже работавшие в компании ранее, которые ушли без скандалов по объективным причинам;
8. Переманивание людей из других компаний (не совсем честно, но как вариант);
9. Размещение данных о вакансии в салонах красоты, кафе, магазинах;
10. Объявить о вакансии в институтах и колледжах вашего города;
11. Проведение в компании «Дня открытых дверей» – прекрасная возможность показать компанию с хорошей стороны и закрыть вакансию.

Это варианты, которые доступны абсолютному большинству компаний, ищущих сотрудников. Нужно просто правильно их применить. Все эти источники поиска, в свою очередь, можно разделить на внутренние и внешние.

Возвращаясь к классике поиска сотрудников, остановимся на варианте обращения в кадровые агентства. Посмотрим, какие плюсы и минусы есть у такого способа.

Прежде чем обращаться в агентство, нужно учесть следующие важные нюансы:

• Сколько по времени агентство осуществляет свою деятельность;
• Насколько оно известно в вашем городе;
• Есть или нет отрицательные слухи о нем;
• Учесть отзывы коллег и знакомых о данном агентстве.

Плюсы

• Возможность не заниматься поисками лично;
• У серьезного кадрового агентства имеется обширная база соискателей, что ускорит поиск подходящего кандидата;
• Работодатель общается лично только с лучшими и максимально подходящими кандидатами;
• Экономия рабочего времени работодателя.

Минусы

• Серьезные финансовые затраты;
• Нет 100% гарантии, что кандидат все-таки будет найден;
• Прежде чем проводить собеседование с кандидатами, руководителю необходимо пообщаться с представителем агентства и разъяснить ему, какой человек нужен на данную должность.

Итак, как же лучше подбирать сотрудников? Кто-то решает обратиться за помощью в агентство, кто-то ищет сам. Плюсы и минусы есть и в том, и в другом варианте. Обычно помощью профессионалов в этом вопросе пользуются крупные компании, располагающие серьезными финансовыми ресурсами.

В следующей части нашего разговора перейдем к более серьезным аспектам подбора и найма персонала.

Система подбора персонала

В компании любого размера должна быть разработана эффективная и полноценная система подбора персонала. Но часто этому вопросу не уделяется должного внимания, руководители ошибочно считают, что разработка такой системы потребует много финансовых и временных затрат.

Проблема состоит еще и в том, что в большинстве компаний подбор персонала осуществляют хаотично.

Чтобы создать полноценную систему отбора, которая будет работать, нужно выполнить ряд комплексных действий:

• Поставить цели. То есть выяснить, для чего вообще нужна система подбора. Самая распространенная цель – это отбор максимально подходящих кандидатов и отсев остальных. Эти цели должны в целом соответствовать общей стратегии компании;
• Создать структуру должностей. Все должности в компании или организации делятся на группы, по принципу сложности отбора на них;
• Определить исходные данные. Исходные данные – это расчет потребности в сотрудниках, общее состояние в котором находится рынок труда и так далее;
• Разработать механизм, по которому будет отбираться персонал. Часто бывает так, что в компанию приходят совсем не те люди, которые подразумевались изначально. Чтобы избежать такой ситуации, нужно четко сформулировать критерии и требования к кандидатам на каждую должность;
• Адаптировать созданную систему подбора под деятельность конкретной компании. То есть нужно понимать, как система будет взаимодействовать с уже действующей кадровой политикой компании;
• Определить ответственных за действие всей системы, организовать их обучение если это необходимо;
• Разработать обратную связь с сотрудниками;
• Проанализировать и если нужно, скорректировать систему;
• Протестировать систему на тех должностях, которые не имеют серьезного влияния на рабочий процесс;
• Провести повторную корректировку системы, если нужно;
• Внедрить систему по всем уровням окончательно.

Система подбора персонала должна в итоге представлять собой алгоритм, который позволит не просто подбирать нужных сотрудников, но и облегчить оценку уже действующих сотрудников.

Этапы подбора персонала

Подбор персонала – это одна из ступеней работы с кадрами на любом предприятии, в любой компании.

Это понятие содержит в себе еще несколько:

• Расчет того, какова потребность компании в тех или иных сотрудниках;
• Отбор кадров на профессиональном уровне;
• Создание резерва кадров;
• Разработка модели рабочего места.

Ключевая часть подбора персонала – это формирование тех требований, которые будут предъявлены к потенциальным кандидатам на должность. Формируют их, обычно опираясь на должностные инструкции.

Отбор персонала состоит из нескольких этапов. На каждом из них некоторая часть кандидатов будет отсеяна либо откажутся от вакансии по личным мотивам. Основные этапы проанализируем сейчас.

Этап 1. Беседа с кандидатами

Этот этап можно проводить различными методами. Некоторые должности требуют личного присутствия кандидата на собеседовании, для других достаточно разговора по телефону. Цель этого этапа – определить, насколько претендент коммуникабелен, насколько подготовлен к общению в целом.

Но стоит помнить, что только личное общение может дать максимальное представление о личности кандидата. Поэтому сейчас не редкость беседы по Skype.

Этап 2. Интервьюирование

Работник кадровой службы проводит расширенный разговор с кандидатом. Во время такого разговора нужно постараться получить максимум информации о кандидате, а также дать и ему возможность ознакомиться с будущими должностными обязанностями, корпоративной культуры будущего места работы.

На данной ступени специалисту кадровой службы нельзя основывать свой выбор на симпатии, либо антипатии к конкретному кандидату. Да, человек может быть близким вам по мыслям, по поведению и манерам, но это ведь не значит, что он будет на отлично выполнять свою работу. А также если вам вдруг не нравится цвет его костюма, не означает, что человек плохой специалист.

Потенциального коллегу нужно протестировать по всем важным для работы моментам и делать выводы исходя из результатов тестирования.

Интервью можно разделить на несколько видов:

• Решение конкретной практической ситуации (ситуационное);
• Выявление прошлого опыта претендента (биографическое);
• Проверка устойчивости кандидата к стрессу (стрессовое).

Этап 3. Проведение тестов и испытаний

Этот этап проводится для того, чтобы получить информацию о навыках потенциального сотрудника.

Все вопросы тестов должны быть актуальны и соответствовать законодательству РФ.

Этап 4. Проверка профессиональной истории

Как известно, часто сотрудника просят покинуть место работы, а запись в трудовой книжке гласит, что он уволился по собственному желанию. Чтобы избежать приема на работу безответственного человека, стоит связаться и побеседовать с бывшими коллегами и руководством претендента.

Как минимум во время такого общения, вполне возможно будет выяснить настоящую причину ухода человека с прошлой работы.

Этап 5. Окончательное решение

По итогам сравнительного анализа претендентов определяется тот, кто максимально соответствует всем предъявляемым требованиям. Когда окончательное решение принято, кандидата ставят об этом в известность. Соискателя в полном объеме знакомят с предстоящей работой, обязанностями, режимом работы, правилами, по которым начисляется заработная плата и премия.

Этап 6. Заполнение заявления

Кандидат, который успешно прошел предыдущие этапы, заполняет бланк заявления о приеме на работу, анкету, трудовой договор.

Методы оценки персонала

Оценкой персонала называют процедуру, во время которой устанавливается, насколько соответствует кандидат должности или рабочему месту, на которое претендует.

Цели оценки:

• С административной целью: чтобы руководство могло принять обоснованное и взвешенное решение, например, о повышении по службе, о переводе на другую должность и так далее;
• С информационной целью : работники должны иметь полную информацию о своей деятельности;
• С целью мотивации сотрудников.

А сейчас рассмотрим самые известные методы, с помощью которых кадровики оценивают персонал. Их довольно много, все они играют свою важную роль.

1. Проведение анкетирования. В анкету входит определенный комплекс вопросов и описаний. Оценивающий анализирует их и отмечает те, которые характеризуют анкетируемого;
2. Метод описания. Тот специалист, который проводит оценку персонала, выявляет и описывает положительные и негативные черты анкетируемых. Чаще всего такую методику используют в комплексе с рядом других;
3. Классификация. Всех сотрудников, проходящих аттестацию, ранжируют по какому-то одному критерию, по принципу от лучшего к худшему;
4. Сравнение. Обычно так оценивают соответствие работника той должности, которую он занимает. Важным компонентом здесь будут задачи, которые ставятся перед сотрудником для выполнения. После того как список задач будет составлен, изучают какое время тратит сотрудник, чтобы эти задачи выполнить. Затем по 7-бальной шкале оценивают его деятельность. В этой методике результаты можно анализировать по принципу соответствия полученных баллов идеальным, либо сравнивать результаты разных сотрудников (но занимающих одинаковую должность);
5. Оценка по ситуации. В этом методе специалисты составляют список описаний «верного» и «неверного» поведения работников в распространенных ситуациях. Описания составляются с учетом характера выполняемой работы. Эта методика обычно используется руководителями, для вынесения каких-либо решений;
6. Проведение тестирования. Составляются тесты, разделенные на несколько групп (квалификационные, психологические либо физиологические). Плюсы такого метода в том, что результаты может обработать компьютер, а также возможность выявить потенциальные возможности любого сотрудника;
7. Деловые игры. Разрабатывается деловая игра. Оценивают ее не только участники, но и наблюдатели. Проводят такие игры, чтобы определить, насколько сотрудники готовы к решению обычных задач, а также рассмотреть личный вклад в игру каждого участника. То есть оценивается, насколько эффективно люди работают в команде.

Можно сделать вывод, что оценка персонала необходима для того, чтобы оценивать профессиональную квалификацию работников, их компетентность, а также их потенциал для решения различных задач и ситуаций.

Кадровый резерв организации

В самом начале нашего разговора мы упоминали о формировании кадрового резерва компании. Его наличие – прекрасная возможность «закрывать» свободные вакансии. Проблема в том, что не в каждой компании или организации он есть. Как его сформировать, поговорим далее.

Итак, каких сотрудников включают в резерв кадров:

• Имеющих высшее образование;
• Легко обучающихся;
• Молодые специалисты с недостатком опыта, но с хорошими возможностями в будущем стать руководителями.

Непосредственно процесс формирования резерва заключается в следующем:

1. Выдвигаются кандидаты с учетом заранее сформулированных критериев;
2. Сотрудники службы персонала или отдела кадров формируют общий список всех кандидатов;
3. Проводятся мероприятия по диагностике, для того чтобы определить возможности кандидатов;
4. По итогам предыдущего этапа формируются и утверждаются окончательные списки.

Конечно, процесс формирования в каждой организации может содержать и другие этапы, но можно утверждать одно: кадровый резерв позволяет увеличивать нематериальные активы компании, один из которых – это персонал, а также позволяет достигать намеченных целей в короткие сроки.

На что обращать внимание при подборе персонала

В настоящее время найти сотрудника, который полностью бы соответствовал всем предъявляемым требованиям, совсем непросто.

Разберем эту ситуацию на примере подбора сотрудников для компании, занимающейся торговлей.

1. Кадровик должен учесть специфику прежнего места работы и предлагаемой кандидату должности. Ведь далеко не факт, что кассир в прошлом сможет сейчас работать в качестве продавца-консультанта. Или так: предлагать купить товар – это одно дело, а находить рынок сбыта – совсем другое. Конечно, человека можно научить всему (постепенно), но время на это обучение есть не всегда. Представьте, сколько времени понадобится обучить бывшего продавца отдела косметики продавать бытовую технику?
2. Есть категория людей, которые вообще не умеют продавать. Продавец должен быть активным, легко входить в контакт с потенциальным покупателем, уметь предложить товар, рассказывать о его положительных сторонах.
3. Стабильность работы. Не опыт, а именно стабильность. Согласитесь, если человек работал продавцом во всех магазинах города по 2 месяца, вряд ли он долго проработает и в вашей компании.
4. Рассказ кандидата о себе. Работник кадровой службы должен проанализировать, насколько кандидат четко и информативно рассказывает о себе, насколько он убедителен.
5. Образование кандидата. Это, безусловно, важный показатель. Но высшее образование – не для всех вакансий принципиальный критерий. Много вопросов может вызвать выпускник крупного университета, который претендует на вакансию продавца.
6. Наличие поощрений по прежнему месту работы. Кандидаты часто указывают в своих резюме достижения: кто-то был «Продавцом месяца», кто-то «Лучшим продавцом года», на это стоит обратить внимание.
7. Внешний вид соискателя. Конечно, приятнее общаться с человеком аккуратно и чисто одетым. Продавец, одетый «с иголочки», оставляет у покупателей положительное впечатление о магазине в целом. Хотя – слегка помятый костюм не означает, что человек будет плохо выполнять свои должностные обязанности.
8. Чрезмерная жестикуляция, нервозность. Люди, неуверенные в себе ерзают на стуле, слишком жестикулируют, скрещивают руки и ноги, как бы закрываясь от общения.
9. Как соискатель ведет себя при применении раздражающих факторов. Например, стоит попробовать провести собеседование таким образом: усадить соискателя в центр комнаты, на необычно высокий стул и задавать вопросы. Благодаря такому способу проведения беседы можно выяснить способность кандидата работать под давлением, стрессоустойчивость.
10. Насколько соискатель четко представляет свою будущую деятельность. Как правило, такие люди уходят быстро, разочаровавшись в работе. Кроме того, их далеко не позитивный настрой может спровоцировать на увольнение других сотрудников, а это работодателю точно не нужно.

Кого стоит брать на работу

Многие крупные бизнесмены сейчас при найме сотрудников руководствуются следующим правилом: Принесет ли этот человек пользу и прибыль моему бизнесу, или нет.

Есть несколько категорий людей, которых можно принимать на работу, учитывая сформулированное правило:

• Люди, способные быстро обучаться и усваивать большой объем информации;
• Способные во время внештатной ситуации принимать решения сами;
• Люди, умеющие нести ответственность за свои поступки и последствия принятых решений;
• Настоящие специалисты своего дела (и не важно, простой продавец это, или высококлассный программист);
• Перспективных новичков, так называемый «чистый лист» на котором можно писать что угодно. Обучить стандартам своей компании, передать свое видение работы;
• Бывших сотрудников, ушедших по уважительной причине. Если человек ушел по тяжелым семейным обстоятельствам, после решения проблем решил вернуться, стоит дать ему второй шанс.

Признаки того, что кандидата брать на работу не нужно

Нередки случаи, когда уже на первом этапе беседы с соискателем становится понятно, что человек не соответствует той должности, которую хочет получить. Возможно, ему просто не хватает навыков или он не слишком общителен. Как же сотруднику кадровой службы сделать выбор безошибочно?

Серьезные бизнесмены и рекрутеры с большим опытом по найму персонала перечисляют категории людей, которых нежелательно брать на работу.

Итак, ознакомимся с ними подробнее:

1. Люди с позицией жертвы. Обычно такие соискатели жалуются на то, что бывшее руководство не давало им возможностей для развития и роста, «перекрывало кислород». Такой кандидат перекладывает ответственность за свои неудачи и даже лень на других, а значит в целом ко всему относится подобным образом.
2. Кандидат, часто меняющий работу. Часто – понятие растяжимое, говоря простым языком. Но если за 6 месяцев он меняет уже 3 место работы, это показатель говорящий сам за себя.
3. Соискатели, проявляющие интерес только к материальной стороне должности. Понятно, что всем нам работа нужна чтобы содержать семью, помогать родственникам, откладывать часть средств. Деньги играют не последнюю роль. Но когда человек все вопросы сводит в итоге к размеру оплаты труда, стоит дважды подумать, прежде чем принимать его на работу.
4. Соискатели, демонстрирующие слишком идеальное поведение. Большинство рекрутеров избегает таких кандидатов, ведь человек не может быть безупречным постоянно, он должен проявлять эмоции и серьезные специалисты по найму персонала это понимают.
5. Кандидаты, не задающие вопросов о будущей работе. Если человек в процессе собеседования не задает никаких вопросов, это настораживает опытного сотрудника кадровой службы, прежде всего он задается вопросом: а интересна ли работа этому человеку?
6. Соискатели, рассказывающие о других собеседованиях. Таким образом они пытаются придать вес собственной персоне, но вызывают совсем другие эмоции. Если не хотите, чтобы в самый неподходящий момент этот человек уволился, потому что где-то ему предложили зарплату на 1000 рублей больше, просто не берите его на работу.
7. Кандидаты, считающие себя всезнающими. Не принимайте на работу человека, который утверждает, что знает все. Люди, не признающие нехватку знаний, могут испортить серьезный проект, поэтому лучше до этого не доводить.
8. Кандидат живет слишком далеко от офиса. Наем таких кандидатов обычно заканчивается увольнением их в ближайшее время.
9. Соискатели, не умеющие слушать. Люди, которые игнорируют или пропускают вопросы кадровика, не будут слушать и коллег, и руководителя. А без этого продуктивное сотрудничество вряд ли возможно.

Дэн Бабински, владелец крупной американской тренинговой компании составил ряд рекомендации руководителям и владельцам организаций.

Он считает, что брать на работу не стоит ровно 5 категорий соискателей:

1. Близких родственников. Принимая их на работу, руководитель автоматически возлагает на свои плечи еще больше обязательств перед семьей. Что будет, если родной брат жены не справится с объемом работы? Уволив его, вы настроите против себя всю семью, а проигнорировав его проф. несоответствие, можете потерять прибыль и бизнес.
2. Друзей. Друг в любом случае будет требовать к себе особенного отношения. Обычно друзья начинают считать, что общие правила поведения не для них. Проявляется фамильярность, а затем начинаются трения. Кому это нужно?
3. Близких родственников и друзей уже действующих сотрудников. Если менеджер И. и бухгалтер Д. добились отличных результатов, не означает, что их братья и сестры будут работать также хорошо.
4. Не берите на работу никого на эмоциях. При подборе сотрудников нужен трезвый расчет, наскок даст плачевные результаты.
5. Не принимайте на работу никого из чувства жалости. Возможно, это жестко, даже бездушно, но никто не обязан брать на работу человека, у которого проблемы в жизни. Да, ему не повезло, но часто мы сами создаем себе проблемы. Исключение составляют только настоящие специалисты, которые оказались в трудной ситуации.

Любому работнику кадровой службы и руководителю стоит помнить, что каждый принятый на работу сотрудник окажет в итоге влияние на финансовое состояние компании. Тщательно планируйте прием работников, чтобы не добавлять себе ненужных проблем и переживаний.

Подбор персонала в организацию: самые распространенные ошибки

Кадровику, как и руководителю стоит заострить внимание на следующих часто допускаемых промахах:

• Занижение оплаты труда заведомо квалифицированному специалисту. Если вы вынуждены экономить средства, просто снизьте требования к кандидату;
• Ограничение времени сотрудника на адаптацию. Этот период нужно учитывать обязательно, особенно если коллектив большой;
• Поиск людей, с первого дня преданных интересам компании. Такой поиск вообще не несет в себе никакого смысла. Грамотный подход постепенно сформирует эту преданность;
• Излишнее доверие к тому, что указано в резюме. Не ленитесь проверять информацию, это ваше право. Лучше потратить время на выяснение некоторых моментов, указанных в резюме, чем потом думать, как избавиться от нерадивого сотрудника;
• Нечетко сформулированные требования к кандидату. Если вы сами не знаете чего хотите, откуда это знать соискателю?
• Требования, не имеющие отношения к работе. Например: принимать на работу сотрудников моложе 35 лет. Если вы хотите получить от человека знания и опыт, это требование нельзя назвать обоснованным.

Перечислять такие упущения и ошибки можно долго, перед нами нет такой цели. Достаточно просто учесть их и не допускать в своей работе. Узкий подход к специалистам и несоблюдение простейших правил подбора сотрудников в итоге может дорого обойтись.

Обобщая все, что сегодня было нами сказано, хочется отметить, что все требования, которые работодатели предъявляют к кандидатам должны быть актуальными, реальными и имеющими практический смысл. Зачем брать на работу человека, владеющего тремя иностранными языками, если толк от его работы минимальный? Любой сотрудник должен отвечать интересам компании, его принятие на работу должно быть обосновано.

Если руководитель не уверен в том, что сможет найти нужного человека самостоятельно, ему стоит обратиться в кадровое агентство, а не тратить время на неудачные поиски.