Руководство по подбору персонала компании

Описание HR-процедуры разработано для предприятия, имеющего головную организацию (ГО) и региональные филиалы (РФ). Возглавляет компанию Генеральный директор. Менеджерский состав делится на руководителей высшего (подчиняются непосредственно Генеральному директору и возглавляют одно или несколько подразделений) и среднего звена (подчиняются руководителям высшего звена и возглавляют одно подразделение). Службой персонала руководит директор по персоналу, сотрудниками службы в головной организации являются менеджер по подбору персоналу, инспектор по кадрам, менеджер по обучению персонала, менеджер-экономист по организации и оплате труда, а в филиалах менеджеры по персоналу. В компании функционирует система электронного документооборота, позволяющая сотрудникам территориально распределенных подразделений обмениваться и работать с одними и теми же электронными документами в режиме реального времени. Работа с персоналом осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, все сотрудники принимаются на работу на основании трудового договора.

Содержание
1. Общие положения
1.1. Содержание деятельности
1.2. Начало выполнения процедуры
1.3. Результат процедуры
1.4. Сроки выполнения процедуры
1.5. Владелец процедуры
1.6. Исполнители процедуры
1.7. Документация
1.8. Входы процедуры
1.9. Выходы процедуры
2. Описание действий процедуры
2.1. Создание заявки на подбор
2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
2.3. Согласование  заявки на подбор директором по персоналу
2.4. Корректировка  заявки на подбор
2.5. Создание объявления о вакансии
2.6. Согласование объявления о вакансии
2.7. Размещение объявления о вакансии
2.8. Регистрация  откликов кандидатов
2.9. Анализ откликов кандидатов
2.10. Сообщение результатов анализа откликов
2.11. Личная встреча с кандидатом
2.12. Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
2.13. Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)
2.14. Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу
2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
2.18. Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
2.19. Оформление приема на работу
2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор
2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
2.22. Хранение документов кандидатов
3. Показатели процедуры

1. Общие положения
Настоящий документ является регламентом выполнения процедуры «Подбор персонала» и разработан в целях повышения эффективности процедуры и улучшения качества ее результатов  посредством:
— формирования единых правил и требований к выполнению процедуры,
— установления ответственности за результат процедуры и ее отдельных действий,
— унификации и стандартизации документооборота.

Термины, использованные в описании процедуры.

Бизнес-процедура — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Владелец бизнес-процедуры — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процедуры и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процедуры.

Входы бизнес-процедуры — ресурсы (материальные, информационные), необходимые для исполнения и достижения результата бизнес-процедуры, которые используются и преобразовываются при выполнении процедуры.

Выходы бизнес-процедуры — объекты (материальные и информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес-процедуры, используемые другими бизнес-процедурами или внешними по отношению к организации клиентами.

Исполнитель бизнес-процедуры — подразделение или должность сотрудника, выполняющего процедуру.

1.1. Содержанием деятельности является подбор персонала из внешних по отношению к организации источников.
1.2.Началом выполнения процедуры является
1). Актуализация вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием,  в связи с  изменением организационно-технических условий: увеличением объема работа,  развитием новых направлений и т.д.
Вакантная должность должна быть зафиксирована в штатном расписании (либо лицом, принимающим решение о внесении изменений в штатное расписание, должно быть утверждено внесение соответствующего изменения).
2). Появление оснований  для замены или исполнения обязанностей сотрудника предприятия в связи с его увольнением или длительным временным отсутствием (отпуск по уходу за ребенком, продолжительная болезнь и т.д.).
1.3.Результатом процедуры является новый сотрудник организации.
1.4.Сроки выполнения процедуры варьируются в зависимости от категории подбираемого сотрудника:
для рабочих и служащих срок 10-13 рабочих дней,
для специалистов 15-18 рабочих дней,
для руководителей 20-25 рабочих дней.
1.5.Владелец процедуры —  директор по персоналу.
1.6.Исполнители процедуры: генеральный директор, директор по персоналу,  руководители высшего  и среднего звена, менеджер по подбору персонала в ГО, инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
1.7. Документация, регламентирующая процедуру:
Конституция Российской Федерации,
Федеральные конституционные законы,
Трудовое законодательство Российской Федерации (включая законодательство об охране труда), включающее
Трудовой кодекс Российской Федерации, иные федеральные законы и законы субъектов Российской Федерации, содержащие нормы трудового права, иные нормативные прововые акты, содержащие нормы трудового права;
Постановление Госкомстата РФ  от 05 января 2004 года №1  «Об утверждении  унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»,
Постановление Министерства труда и социального развития РФ  от 31 декабря 2002 г. № 85  «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых и выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности»,
Инструкции по охране труда по профессиям,
Организационная структура предприятия,
Штатное расписание организации,
Положения о подразделениях,
Должностные инструкции,
Рабочие инструкции,
Описания оборудования рабочих мест,
Правила внутреннего трудового распорядка,
Положение о коммерческой тайне,
Положение о персональных данных,
Положение об оплате труда,
Прочие локально-нормативные правовые акты организации,
План развития персонала на год,
Бланк заявки на подбор персонала,
Бланк объявления о вакансии,
Бланк анкеты  кандидата,
Бланк фиксации откликов претендентов,  поступающих по телефону,
План личной встречи,
Психологические тесты, применяемые в организации,
Профессиональные тесты, применяемые в организации,
Типовая форма трудового договора с работником организации.
1.8. Входы процедуры: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
1.9. Выходы процедуры: новый сотрудник организации; документы приема на работу; сохраненные документы кандидатов; зарегистрированные отклики кандидатов.

2.Описание действий процедуры
2.1 Создание заявки на подбор.

Входы: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.

Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента актуализации вакансии или появления оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции  по   выполнению   действия.
При актуализации вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием, или появлении оснований для замены или исполнения обязанностей уже работающего сотрудника, соответствующий непосредственный руководитель  создает  документ Заявка на подбор (наименование должности), далее — заявка, используя  утвержденный бланк заявки.
Исполнитель указывает  необходимую, достаточную и адекватную информацию по всем пунктам, предусмотренным бланком заявки.
Руководители высшего и среднего звена  направляют заявку  на согласование вышестоящему руководителю, далее — ВР.
Генеральный директор, далее — ГД, направляет заявку на согласование директору по персоналу, далее — ДП.
Выходы:  заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
Входы: заявка, направленная на согласование ВР.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с  момента поступления заявки.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель  согласовывает  заявку  и направляет ее на согласование директору по персоналу.
Исполнитель не согласовывает заявку в случае наличия оснований (отсутствия условий для актуализации вакансии, оснований для замены сотрудника и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки и направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы:  заявка, согласованная ВР; заявка, отклоненная ВР.

2.3. Согласование заявки на подбор директором по персоналу

Входы:  заявка, согласованная ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает заявку и направляет  ее в работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, а также менеджеру по обучению персонала для подготовки программы адаптации нового сотрудника.
Директор по персоналу не согласовывает заявку в случае наличия оснований (например, отсутствия соответствующей должности в штатном расписании, неадекватности заявленным требованиям рынку труда и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки, а также конкретные рекомендации по оптимизации содержания заявки (конкретные формулировки должностных обязанностей, адекватный уровень компенсации и т.д.). Направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы: заявка, согласованная ДП; заявка, отклоненная ДП.

2.4. Корректировка  заявки на подбор
Входы:  заявка, отклоненная ВР; заявка, отклоненная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента получения отклоненной заявки, если причины ее отклонения устранимы в этот срок.
В случае, если заявка отклонена по причине отсутствия вакантной должности в штатном расписании, оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника, условий для актуализации вакансии, корректировка заявки происходит после внесения соответствующих изменений в штатное расписание, появления оснований для замены сотрудника, возникновения условий для акутализации вакансии.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Руководители высшего и среднего звена вносят необходимые коррективы и направляют заявку на повторное согласование вышестоящему руководителю.
Генеральный директор направляет заявку на повторное согласование директору по персоналу.
Выходы: заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.5. Создание объявления о вакансии
Входы:  заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки в работу.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель создает документ Объявление о вакансии (наименование должности), далее — объявление о вакансии, используя утвежденный бланк объявления о вакансии,  и направляет его на согласование директору по персоналу. В ГО исполнитель направляет заявку, согласованную ДП, менеджеру по обучению персонала для выполнения им действий процедуры  «Адаптация и прохождение испытательного срока«.
Выходы: объявление о вакансии, направленное на согласование ДП; заявка, согласованная ДП, направленная менеджеру по обучению персонала.

2.6. Согласование объявления о вакансии
Входы:  объявление о вакансии, направленное на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления на согласование объявления о вакансии.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает объявление, при необходимости предварительно корректирует  текст объявления и/или ресурсы для его размещения,   направляет объявление его создателю.
Выходы: объявление о вакансии, согласованное ДП.

2.7.Размещение объявления о вакансии

Входы:  объявление о вакансии, согласованное ДП.
Требования к срокам:
на интернет-ресурсах в течение 1-го рабочего дня с момента поступления объявления, согласованного ДП;
в печатных СМИ  в течение 2-х рабочих дней с момента поступления объявления, согласованного ДП.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Объявление о вакансии, согласованное директором по персоналу, исполнитель размещает в СМИ.
Выходы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.

2.8.Регистрация  откликов кандидатов
Входы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.
Требования к срокам:
для телефонных откликов и откликов по факсу в момент их поступления;
для откликов по электронной почте и через интернет-ресурсы в течение 2-х рабочих дней  с момента их поступления.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
Инструкции по выполнению действия.
Секретари фиксируют телефонные отклики на бланках регистрации телефонных откликов, утвержденных в организации; принимают резюме кандидатов по факсу.
Секретари в конце каждого рабочего дня  размещают
— бланки регистации в электронном виде в папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Отклики по телефону,
— резюме, поступившые по факсу в электронном виде в папке  Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме по факсу, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Менеджер по подбору  персоналу в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ ежедневно просматривают резюме, поступившие  по электронной почте и через интернет-ресурсы, и  сохраняют  их в  папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме интернет, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Выходы:  зарегистрированные отклики кандидатов.

2.9.Анализ откликов кандидатов
Входы: зарегистрированные отклики кандидатов.
Требования к срокам:
первичный анализ отклика в течение 2-х рабочих дней с момента его поступления;
повторный анализ отклика в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель делит  отклики на 3 группы:
«отклики +» —  отклики кандидатов, которые  интересны и будут приглашены на личную встречу;
«отклики -» — отклики кандидатов, которые не интересны;
«отклики ?» — отклики кандидатов, по которым сразу сложно принять положительное или отрицательное решение, к их анализу исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «отклики +», после повторного анализа исполнитель относит их к группе «отклики +» или «отклики -».
В случае возникновения вопросов, существенных для принятия решения по отклику, исполнитель связывается с кандидатом для их выяснения.
Исполнитель делает соответствующие отметки  (+, ?, -) в наименовании файлов, содержащих резюме, или в графе «примечания» в бланках регистрации телефонных откликов, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Исполнитель также может обращаться к базе откликов, созданной в процессе работы над аналогичными заявками ранее.
Выходы: «отклики +»; «отклики -».

2.10.Сообщение результатов анализа откликов
Входы: «отклики +»; «отклики -».
Требования к срокам:
для «откликов +»: в течение 1-го рабочего дня  с момента принятия решения;
для «откликов -»: для резюме в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения, для откликов, поступивших по телефону, в момент запроса со стороны кандидата.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для «откликов +»: исполнитель приглашает канидадатов на личную встречу.  Дату и время  личной встречи, либо отказ кандидата от личной встречи исполнитель фиксирует в наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Для «откликов -» : исполнитель сообщает кандидатам, приславшим резюме, об отрицательном решении по их кандидатурам.  Кандидатам, откликнувшимся по телефону, отрицательное решение сообщается только в случае их самостоятельного запроса. Дату сообщения отрицательного решения исполнитель фиксирует в  наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по песоналу.
Выходы:

«отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи;

«отклики +» с отметками об отказе кандидата от  личной встречи;
«отклики — » с отметками о дате сообщения отрицательного результата;

2.11.Личная встреча с кандидатом
Входы: «отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи.
Требования к срокам: в соответствии со временем назначенных встреч.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель проводит личную встречу, опираясь на рекомендованный к применению План личной встречи, далее — план личной встречи.
Исполнитель приветствует кандидата, представляется, кратко информирует кандидата об организации и вакансии, процедуре подбора, предлагает  кандидату  заполнить  Анкету кандидата, утвержденную в организации, далее — анкета.
Пока кандидат заполняет анкету, исполнитель знакомится с его документами (паспортом, дипломом об образовании, трудовой книжкой, военным билетом, сертификатами и др.). В случае возникновения у кандидата затруднений при  заполнении анкеты, исполнитель помогает ему.
Исполнитель проводит первичное собеседование, руководствуясь структурой собеседования, предусмотренной планом личной встречи, рекомендованным к применению в организации.
Во время  и  после собеседования исполнитель в свободной форме делает записи о ключевых ответах и поведении кандидата.
Кандидатам на должности руководителей и специалистов, по результатам собеседований с которыми исполнитель сразу не принимает отрицательного решения,  исполнитель предлагает заполнить тесты ИТО, ДМО, ТИПС,  а также профессиональные тесты  в случае их наличия.
Выходы: анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.

2.12.Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
Входы:  анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.
Требования к срокам:
первичный анализ в течение 2-х рабочих дней после встречи с кандидатом;
повторный анализ в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель анализирует анкеты кандидатов,  записи о кандидатах, результаты  тестирований,  запрашивает рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов.
Исполнитель заполняет раздел  «комментарии»  анкет.
Исполнитель делит документы (анкеты, результаты тестирований) кандидатов,  на три группы:
«документы кандидатов +» — документы кандидатов, отобранных для представления создателю заявки на подбор;
«документы кандидатов -» —  документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми принято отрицательное решение;
«документы кандидатов ?» — документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми не принято однозначно отрицательного решения, и к анализу которых исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «кандидаты +».
Исполнитель направляет «документы кандидатов +» создателю заявки на подбор.
Выходы: документы «кандидатов +», направленные создателю заявки; документы «кандидатов -».

2.13.Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)

Входы:  документы «кандидатов +», направленные создателю заявки.
Требования к срокам: в течение 2-х рабочих дней с момента получения документов  кандидата.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки на подбор, далее — СЗ, отбирает кандидатов на второе собеседование, заполняет раздел «комментарии» анкет, в случае отклонения кандидатуры указывает причину. Возвращает документы менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, сообщает им временные периоды, удобные для проведения собеседования.
Выходы: документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов +», отклоненные СЗ.

2.14.Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
Входы: документы «кандидатов -»; документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов+», отклоненные СЗ.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с кандидатом варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату — в течение 1-го дня с момента принятия решения о результате личной встречи или отбора на второе собеседование;
в случае договоренности, что результаты запрашивает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнители:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для документов «кандидатов +», отобранных для второго собеседования: исполнитель приглашает канидадатов на  собеседование  с создателем заявки.  Дату и время собеседования  или отказ кандидата от второго собеседования, или отсутствие запроса со стороны кандидата   в оговоренный с ним срок исполнитель фиксирует в анкете кандидата.
Для документов «кандидатов -» и документов «кандидатов +»,  отклоненных СЗ:  исполнитель сообщает кандидатам об отрицательном решении по их кандидатурам. Отмечает в анкете кандидата дату  сообщения  ему результатов личной встречи или отсутствие запроса со стороны кандидата  в оговоренный с ним срок.
Исполнитель направляет создателю заявки  документы приглашенных на встречу с ним кандидатов.
Выходы:
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками о дате и времени собеседования с СЗ;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками об отказе кандидата от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидата;
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов.

2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу

Входы: документы «кандидатов +» с отметками о дате и времени собеседования с создателем заявки.
Требования к срокам:
собеседование в соответствии с назначенным временем;
отбор кандидата на работу в течение 3-х рабочих дней после проведения второго собеседования.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки, далее — СЗ проводит  собеседование,  опираясь на  структуру собеседования, предусмотренную планом личной встречи, рекомендованную к применению в организации.
На основе анализа документов кандидатов и собеседований отбирает кандидата на работу,  заполняет блок «комментарии» анкет,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Направляет документы кандидатов менеджеру по  подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу; документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования.

2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
Входы: документы кандидата на работу.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кандидата на работу.
Исполнитель: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель направляет документы кандидата на работу на согласование директору по персоналу.
Выходы: документы кандидата на работу, направленные на согласование ДП.

2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
Входы: документы кандидата на работу,  направленные на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кадидата на работу.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает/не согласовывает кандидатуру(ы), заполняет блок «комментарии»  анкеты кандидата,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Сообщает создателю заявки о согласовании/отклонении кандидатуры.
Направляет документы кандидата на работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.

2.18.Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
Входы: документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования; документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с соискателем варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату:
для документов кандидатов, отклоненных СЗ — в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения о результате второго собеседования;
для документов кандидата на работу — в течение 1-го рабочего дня с момента согласования/отклонения кандидатуры ДП;
в случае договоренности, что о результатах узнает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители сообщают кандидатам, отклоненным создателем заявки по результатам собеседования, и кандидатам, не согласованным ДП, отрицательные результаты  отбора, делают в анкетах отметки о дате сообщения или отсутствии запроса от  кандидата в оговоренный с ним срок;
Кандидату на работу, согласованному ДП, исполнитель  сообщает о положительном решении по его кандидатуре и согласовывает с ним окончательные условия трудового договора (наименование должности, подразделение, дату начала работы, место работы, функциональные обязанности, показатели качества, режим работы, продолжительность и критерии оценки работы во время испытательного срока, условия оплаты труда), в случае согласования условий делает кандидату предложение о работе. В случае принятия кандидатом предложения о работе исполнитель согласовывает с ним дату и время оформления трудовых отношений. Исполнитель  делает отметку на анкете кандидата о принятии/непринятии им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата в оговоренный с ним срок.
Менеджер по подбору персонала в ГО сообщает инспектору по кадрам  условия трудового договора и дату и время оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложения о работе.
Выходы: документы кандидата, принявшего предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе;
документы кандидата на работу, согласованные ДП, с отметками об отклонении им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов.

2.19. Оформление приема на работу
Входы:  кандидат, принявший предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе.
Требования к срокам: начало действия не позднее даты приема на работу, далее в соответствии с  инструкциями по выполнению действия.
Исполнитель:  инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель запрашивает у кандидата, принявшего предложение о работе, далее — работник, документы, предусмотренные статьей 65 ТК РФ, делает их ксерокопии.
Исполнитель знакомит  работника с локальными нормативными актами предприятия, далее — ЛНПА, (Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о персональном учете, Положением об оплате труда, Положением о коммерческой тайне,  и др.) под роспись в листах ознакомления или журналах ознакомления.
Исполнитель готовит трудовой договор по утвержденной в организации форме и распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в трудовой договор исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с трудовым договором, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Если работник поступает на должность, по которой предусмотрена материальная ответственность, исполнитель производит оформление договора о полной (индивидуальной или коллективной) материальной ответственности.
Исполнитель готовит договор об индивидуальной материальной ответственности по утвержденной форме, распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в договор об индивидуальной материальной ответственности исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с договором о материальной ответственности, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Процедура оформления договора о колективной материальной ответственности находится здесь.
Исполнитель готовит должностную инструкцию по утвержденной в организации форме, распечатывает ее в двух экземплярах. Работник знакомится с должностной инструкцией, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Исполнитель издает приказ о приеме на работу (форма Т-1)  и знакомит с ним работника под роспись в приказе.
Исполнитель оформляет личную карточку работника  ( форма Т-2 ) и знакомит работника с записями в ней под роспись в карточке.
Работник заполняет заявления на налоговые вычеты, если таковые могут быть предоставлены.
В случае необходимости, работник пишет заявление на оформление медицинского полиса обязательного медицинского страхования, заявление на оформление страхового свидетельства государственного пенсионного страхования.
Исполнитель выдает сотруднику направление на работу, которое тот предъявляет руководителю своего подразделения.
В течение 3-х дней с  начала работы исполнитель обеспечивает подписание трудового договора, договора о материальной ответственности, должностной инструкции и приказа о приеме на работу со стороны работодателя.
Не позднее с 3-х дней с начала работы исполнитель выдает работнику на руки
— один экземпляр трудового договора;
— один экземпляр договора об индивидуальной материальной ответственности;
— один экземпляр должностной инструкции.
На вторых экземплярах указанных документов работник расписывается в их получении.
Исполнитель регистрирует трудовой договор в журнале регистрации трудовых договоров.
Исполнитель регистрирует договор о материальной ответственности в журнале регистрации договоров о материальной ответственности.
Исполнитель регистрирует приказ о приеме на работу в журнале регистрации приказов по кадрам.
Исполнитель регистрирует должностную инструкцию в журнале регистрации должностных инструкций.
На 6-ой день работы сотрудника исполнитель вносит соответствующие записи в его трудовую книжку  и Книгу учета движения трудовых книжек организации.
В случае, если работник не имеет трудовой книжки, исполнитель оформляет ему трудовую книжку на основании его письменного заявления в его присутствии не позднее недельного срока со дня приема на работу.
Исполнитель обеспечивает получение приказа о приеме работника и его заявлений на налоговые вычеты бухгалтерией организации не позднее 2-х рабочих дней со дня начала работы включительно.
Выходы:документы приема на работу: трудовой договор, приказ о приеме на работу (Т-1), договор об индивидуальной материальной ответственности, договор о коллективной материальной ответственности, должностная инструкция, личная карточка (Т-2), трудовая книжка с записью о приеме на работу, направление на работу;
новый сотрудник организации.

2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор

Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: каждый вторник и пятницу.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители направляют директору по персоналу отчеты о работе над вакансией по утвержденной в организации форме.
Выходы: отчеты о работе над вакансией.

2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение всего срока работы над заявкой.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу отслеживает работу над вакансией посредством анализа отчетов менеджеров по подбору персонала в ГО и менеджеров по персоналу в РФ и корректировки их работы в случае возникновения затруднений в работе с вакансией.
Выходы: директивы и рекомендации по работе над вакансией.

2.22. Хранение документов кандидатов

Входы: документы кандидатов, принявших предложение о работе;
прочие документы кандидатов:
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ,  с отметками об отказе кандидатов от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса  от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, согласованных ДП, с отметками об отклонении ими предложения о работе или отсутствии запроса от кандидатов.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента выхода кандидата на работу, сообщения кандидату отрицательного решения, отклонения кандидатом предложения о втором собеседовании или работе, или с момента, оговоренного в  качестве срока для запроса со стороны соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители размещают документы кандидатов, принявших предложение о работе, в папке «Сотрудники», документы остальных кандидатов в папке под названием «Кандидаты/Наименование должности дата заявки на подбор в формате ХХ.ХХ.ХХХХ».
Выходы: сохраненные документы кандидатов.

3. Показатели выполнения процедуры
Для оценки результатов подбора персонала используются следующиие показатели:
1. Коэффициент качества подбора персонала, рассчитываемый как  отношение числа  сотрудников, принятых и уволенных в течение 3-х месяцев, предшествующих месяцу измерения показателя,  к числу всех сотрудников, принятых на работу за этот период. Единица измерения — %. Рекомендуемое целевое значение — 20 %. Периодичность измерения — ежемесячно.
2. Срок выполнения заявки на подбор, рассчитываемый от момента поступления заявки в работу к сотруднику службы персонала до момента выхода кандидата на работу. Единица измерения —  рабочие дни. Рекомендуемое целевое значение —  для рабочих и служащих 10 рабочих дней,  для специалистов 15 рабочих дней,  для руководителей 20 рабочих дней. Периодичность измерения — ежемесячно.
3. Количество случаев несоблюдения требований трудового законодательства РФ к оформлению трудовых отношений при приеме на работу. Единица измерения —  штука.  Рекомендуемое целевое значение — 0.  Периодичность измерения — ежемесячно.

Недостаточно набирать персонал на сегодняшний день. Необходимо смотреть на перспективу и формировать кадры для следующего этапа роста. Вот как в этом поможет привлечение талантов.

Рекрутинг работников так же стар, как и сама коммерция. Для того чтобы выжить, предприятиям всегда требовалось найти и привлечь работников, решить, подходят ли они, договориться об оплате, а затем нанять их и интегрировать в компанию.

Быстрые технологические достижения в сочетании с разрушительной силой глобальной пандемии, однако, привели к фундаментальным изменениям в этой извечной дисциплине. Сегодня подбор персонала не только в основном компьютеризирован, но и — благодаря вызванному COVID-19 переходу на удаленную работу — кадровый резерв охватывает весь мир. Инструменты искусственного интеллекта позволяют компаниям оценивать квалификацию кандидатов в мгновение ока.

В то же время поиск работников с необходимыми навыками для работы в эти нестабильные времена — и знание того, какие навыки потребуются для обеспечения успеха бизнеса в будущем — стал более сложной задачей, чем, возможно, когда-либо прежде. Чтобы справиться с этой проблемой, многие компании сделали подбор персонала частью более широкой стратегии привлечения талантов, которая не ограничивается краткосрочными потребностями и увязывает найм с долгосрочными бизнес-целями.

Это всеобъемлющее руководство содержит обзор рекрутинга и привлечения талантов, объясняя их различия и сходства. Вы также найдете описание каждого процесса, объяснение основных методов, лучших практик и технологий, инструкции по разработке плана привлечения талантов и представление о том, в каком направлении может развиваться рекрутинг в будущем. По всему руководству размещены ссылки на статьи, которые позволяют глубже погрузиться в основные понятия и тенденции.

Что такое рекрутинг?

В последние годы термин рекрутинг был вытеснен более благозвучным приобретение талантов, и хотя эти термины иногда используются как синонимы, между ними есть важные различия.

Рекрутинг — это процесс поиска, отбора, найма и последующего оформления кандидатов на работу. Это самый крупный компонент привлечения талантов, но он ориентирован на практические шаги процесса найма в ближайшей перспективе, в то время как привлечение талантов больше ориентировано на будущее, на навыки и таланты, которые потребуются организациям для сохранения конкурентоспособности.

Процесс подбора персонала обычно начинается с заявки на работу: официального запроса на создание новой должности — или заполнение существующей — в котором обосновывается необходимость должности и указываются ключевые детали, такие как сроки найма и то, будет ли должность полной или неполной.

Если заявка утверждена, менеджер по найму — часто в сотрудничестве с отделом персонала — пишет подробное описание вакансии, которое усиливает и уточняет информацию, представленную в заявке.

Описание вакансии является основой для объявления о вакансии, которое будет размещено внутри организации на странице карьеры и за ее пределами на досках объявлений о вакансиях или в социальных сетях. Объявление о вакансии содержит дополнительные формулировки, объясняющие карьерные возможности данной должности. При внешнем размещении объявление о вакансии не только дает точное и убедительное объяснение открытой вакансии, но и рассказывает об организации и возможных причинах желания работать в ней.

Рекрутинг состоит из семи ключевых этапов, начиная с описания вакансии и заканчивая онбордингом.

Когда люди подают заявление о приеме на работу, их резюме и заявки проходят проверку, часто автоматически, с помощью программного обеспечения системы отслеживания кандидатов (ATS). Собеседования и другие методы проверки, такие как тесты личности перед приемом на работу и проверка анкетных данных, используются для того, чтобы узнать больше о кандидатах и оценить их соответствие занимаемой должности.

После того как менеджеры по найму изучат информацию о каждом квалифицированном кандидате и выберут финалиста, с выбранным кандидатом проводятся переговоры о зарплате, отпуске и т. п., после чего составляется и передается официальное предложение. Если кандидат принимает предложение и подписывает его, начинается процесс оформления на работу, обычно до первого рабочего дня.

Что такое привлечение талантов?

Стандартные этапы рекрутинга, описанные выше, — это повседневная работа по привлечению талантов. Но вот в чем отличие приобретения талантов от рекрутинга: Приобретение талантов выходит за рамки базового найма, добавляя стратегические элементы, в которых применяется детальный анализ общих потребностей организации в талантах, того, как эти потребности соотносятся с бизнес-целями и что могут сделать HR и специалисты по подбору персонала, чтобы устранить разрыв между ними.

Также важно отметить, что приобретение талантов — это не то же самое, что похожее по звучанию управление талантами.

Приобретение талантов сосредоточено в основном на рекрутинге и приеме на работу, которые являются первыми основными шагами в еще более широкой области управления талантами. Последняя представляет собой комплексный процесс, который продолжается на протяжении всего «жизненного цикла» сотрудника и включает в себя обучение и развитие, управление эффективностью работы, управление компенсациями и планирование преемственности.

Поэтому, хотя подбор талантов использует некоторые данные и анализ на более поздних этапах работы сотрудника — например, анализируя отзывы о работе успешных сотрудников, чтобы понять, какие характеристики следует искать в кандидате на работу, — он в первую очередь сосредоточен на подборе персонала.

Модель процесса

Хотя описанные выше различия между подбором персонала и приобретением талантов могут показаться очевидными, на практике специалисты по управлению персоналом, консультанты и поставщики программного обеспечения для управления персоналом часто расходятся во мнениях относительно того, где именно проводить границу между приобретением талантов и подбором персонала. Эти две дисциплины больше пересекаются, чем расходятся, и реальность такова, что основная часть работы по приобретению талантов часто выполняется в рамках существующего в организации процесса подбора персонала.

Чтобы прояснить путаницу, давайте более подробно разберем, как привлечение талантов выходит за рамки рекрутинга:

• Генерация и поиск потенциальных кандидатов. Приобретение талантов добавляет один очень важный шаг к началу процесса найма: генерация и поиск потенциальных кандидатов. Специалисты по приобретению талантов активно исследуют и управляют лучшими источниками потенциальных кандидатов, отвечающих потребностям организации, а затем собирают потенциальных кандидатов (например, имена и контактную информацию). Специалисты по привлечению талантов тратят гораздо больше времени, чем рекрутеры, на выявление и инвестирование в источники, которые могут подпитывать кадровый резерв, и на то, чтобы он оставался хорошо пополняемым.
• Постоянное совершенствование. После начала процесса подбора персонала подбор талантов продолжает служить и как дополнение к подбору персонала, и как внешний процесс оценки его эффективности и определения путей его улучшения.
• Аналитика. Аналитика данных — это основной инструмент, используемый при подборе талантов для измерения и улучшения стратегии организации по подбору талантов и рекрутингу. Например, с его помощью можно определить источники лучших талантов в организации, проанализировать характеристики, которые объединяют лучших исполнителей, и измерить эффективность объявлений о вакансиях на определенных платформах социальных сетей.

Методы и стратегии

Маркетинг при найме персонала. Наличие маркетинговой стратегии при найме персонала является неотъемлемой частью любой эффективной стратегии привлечения талантов. Маркетинг найма — это подразделение маркетинга, направленное на продвижение организации как привлекательного места работы, укрепление бренда работодателя и корпоративной культуры, а также создание базы данных потенциальных кандидатов, многие из которых будут пассивными кандидатами, не находящимися в активном поиске работы. Нынешние сотрудники играют ключевую роль в маркетинге компании через рекомендации сотрудников, видео-отзывы и социальные сети.

Источник найма. Еще одной эффективной стратегией привлечения талантов является процесс определения источников найма (SoH) высокоэффективных сотрудников — таких источников, как сайт карьеры компании, рекомендации сотрудников и доски объявлений. ATS может отслеживать информацию об SoH и разбивать ее на полезные категории, такие как пассивные кандидаты, неуспешные соискатели или географические регионы. Аналитическое программное обеспечение может извлечь из этих данных дополнительные сведения.

Стратегии рекрутинга в социальных сетях. Сайты социальных сетей часто являются ключевым компонентом маркетинга при подборе персонала, но они также играют заметную роль в привлечении талантов, которая выходит за рамки простого маркетинга бренда работодателя. Платформы социальных сетей — особенно LinkedIn и нишевые сайты, такие как сайт GitHub, посвященный разработке программного обеспечения, — также функционируют как двусторонние каналы связи для размещения вакансий и взаимодействия с кандидатами на ранних стадиях рекрутинга. По этой причине рекрутинг в социальных сетях сегодня является стандартной частью процесса привлечения талантов.

Проблемы: Пандемия COVID-19 поменяла порядок привлечения и набора талантов

Рекрутинг и привлечение талантов были достаточно сложной задачей еще до того, как в первом квартале 2020 года разразилась пандемия COVID-19. Война за таланты» была в самом разгаре, поскольку экономика многих западных стран приближалась к полной занятости, а компании боролись за заполнение открытых вакансий.

По мере того как пандемия разрушала трудовые ресурсы, компании кардинально меняли приоритеты в найме персонала и пытались разобраться в новом наборе проблем, но необходимость в надежном процессе привлечения талантов не исчезла.

Многие компании быстро поняли, что им необходимо разобраться, как нанимать удаленных сотрудников и как бум удаленной работы меняет корпоративную культуру, производительность и управление талантами. Другие компании, которым требуется выполнять большую часть работы на месте, такие как розничная торговля, рестораны и логистические компании, столкнулись с нехваткой рабочей силы, которая угрожает их способности оставаться в бизнесе. Этим компаниям стало еще сложнее набирать и удерживать сотрудников.

Большинство организаций столкнулись с этими новыми проблемами в области привлечения талантов, научившись проводить больше процессов набора персонала виртуально, чем когда-либо прежде. Самым большим изменением является удаленный прием на работу. Важнейший процесс, который раньше происходил в основном при личной встрече, по электронной почте и телефону, теперь должен проводиться почти полностью в режиме онлайн, особенно для новых сотрудников, которые будут работать только удаленно. Это порождает беспрецедентные проблемы, например, как передать корпоративную культуру и помочь удаленным сотрудникам подружиться, эффективно сотрудничать и чувствовать себя частью команды. Организациям приходится быстро внедрять передовые методы удаленного приема на работу, чтобы обеспечить качественный опыт приема на работу, который, как известно, является одним из основных факторов удовлетворенности и удержания сотрудников.

По мере того как пандемия стихает, а желание вернуться в офис усиливается, многие организации переходят на гибридную модель работы, позволяющую некоторым сотрудникам хотя бы часть времени работать удаленно. Опрос потребностей и предпочтений сотрудников и руководителей, поиск оптимального сочетания рабочего дня на месте и удаленной работы, определение того, какая работа лучше всего подходит для каждой из них, и планирование необходимых технологических обновлений требуют серьезных размышлений и обсуждений. Формальная политика часто является конечным продуктом. Чтобы реализовать новую политику, организациям приходится решать новые задачи, и они ищут лучшие практики гибридной модели работы.

Перед разработкой политики организации должны решить, где они находятся на континууме очной и удаленной работы.

Преимущества эффективного подбора персонала и привлечения талантов

Определение навыков и людей, необходимых организации для выполнения ее миссии и достижения стратегических целей, а затем наем лучших кандидатов для удовлетворения выявленных потребностей — это залог выживания организации, не говоря уже о ее способности к развитию.

Эффективное привлечение талантов имеет множество других преимуществ, включая следующие:

• улучшение опыта и вовлеченности сотрудников;
• высокая производительность;
• улучшение удержания сотрудников (и, следовательно, снижение текучести кадров), что, в свою очередь, снижает затраты на наем и обучение новых сотрудников;
• больше инноваций в продуктах и услугах, благодаря творчеству опытных и высококвалифицированных сотрудников; и
• более высокий доход за счет повышения производительности и инноваций.

Как разработать план

Стратегический подход к подбору персонала требует готовности сделать шаг назад и проанализировать, что работает, а что нет. Это также требует, чтобы компании не пренебрегали более широкими целями в спешке удовлетворения сиюминутных потребностей. Именно такой взгляд на перспективу — это то, что привносит в процесс разработки стратегии рекрутинга отдел по приобретению талантов.

При построении плана по подбору персонала и привлечению талантов рассмотрите следующие шаги:

1. Оцените текущие стратегии организации. Общий бизнес-план, планы отделов и план по персоналу являются хорошими источниками соображений высшего уровня, которыми следует руководствоваться при составлении плана набора персонала. Это могут быть новые направления деятельности, слияния и поглощения, а также глобальная экспансия.
2. Исследуйте лучшие практики. Шаблоны и другие руководства по эффективному подбору персонала и управлению талантами широко доступны, часто бесплатно, в Интернете.
3. Запросите отзывы заинтересованных сторон. Менеджеры отделов, сотрудники кадровых служб и руководители высшего звена будут ожидать, что они внесут свой вклад в общий план по поиску талантов. Они также являются лучшим источником опыта и понимания бизнес-процессов.
4. Определите бренд работодателя. Во-первых, проведите исследование, чтобы определить восприятие бренда общественностью, либо официально, либо проверив сайты, такие как Glassdoor. Если образ бренда не соответствует бизнес-целям, предпримите шаги по исправлению одной или обеих проблем, а затем включите их в маркетинг по подбору персонала и другие коммуникации.

Продукты и инструменты

Организации могут выбирать из широкого спектра программного обеспечения для рекрутинга и привлечения талантов.

Система управления персоналом (HRMS), или основная система управления персоналом для ведения учета сотрудников, расчета заработной платы и льгот, обычно является первой технологией управления персоналом, установленной в организации. Она может поставляться с базовым модулем рекрутинга, но большинство организаций обнаруживают, что быстро перерастают его. Вот почему важно искать специализированное программное обеспечение для рекрутинга.

После HRMS, возможно, наиболее часто используемой HR-технологией являются программные комплексы для управления талантами от таких производителей, как Cornerstone OnDemand, Oracle, SAP SuccessFactors и UKG. Эти комплексы обрабатывают все основные этапы управления талантами, начиная с подбора персонала, продолжая управлением эффективностью и заканчивая offboarding, зеркальным отражением onboarding, которое завершается, когда сотрудники покидают компанию. Большинство этих пакетов предоставляются как SaaS, что означает, что поставщик программного обеспечения отвечает за вычислительную инфраструктуру и предоставляет ее пользователям через Интернет.

Не всегда есть необходимость в приобретении пакета для управления талантами. Многие организации осуществляют подбор персонала и привлечение талантов исключительно с помощью своих систем отслеживания кандидатов.

Автоматизированная система подбора персонала может обрабатывать каждый этап процесса рекрутинга и предоставлять аналитические данные о кандидатах и сотрудниках, используемые при подборе талантов.

Другие программные продукты более узко ориентированы на определенные этапы процесса рекрутинга, а некоторые онлайн-доски вакансий могут обрабатывать резюме, заявки и общаться с кандидатами. Существуют также SaaS-платформы для привлечения талантов, которые обрабатывают большее количество этапов рекрутинга.

Система управления подбором персонала может быть одним из наиболее эффективных инструментов для частичной автоматизации процесса привлечения талантов. RMS — это скорее набор программных инструментов, который обычно включает в себя ATS для управления объявлениями о вакансиях и заявками. Она также имеет функции управления взаимоотношениями с кандидатами для поддержания контакта с соискателями и их вовлечения в процесс подбора персонала и в работу организации. RMS делает больше, чем обычная ATS, чтобы автоматически сопоставлять резюме кандидатов с навыками, указанными в описании вакансии.

Инструменты для проведения видеоинтервью предоставляют платформу для удаленного проведения собеседований с кандидатами и оснащены искусственным интеллектом, который может анализировать жесты и мимику людей для получения информации об их пригодности для работы.

Технологии

Несколько компьютерных технологий, преобразующих другие сферы бизнеса, такие как бухгалтерский учет, производство и электронная коммерция, проникли и в сферу привлечения талантов, чтобы помочь сделать этот процесс более «интеллектуальным» и удобным для пользователя.

Использование искусственного интеллекта в процессе поиска талантов ускоряет поиск кандидатов, применяя обработку естественного языка (NLP) и машинное обучение для лучшего понимания языка в вакансиях и поиска близких соответствий в резюме. ИИ также может просматривать резюме за меньшее время, чем это делают люди. Он может помочь свести к минимуму дискриминацию в отношении меньшинств при приеме на работу, проверяя квалификацию и выявляя предвзятые формулировки в объявлениях о работе. Однако пользователи, правозащитные группы и государственные регуляторы осознали, что ИИ иногда может быть причиной дискриминации при принятии решений о найме, и предпринимают значительные шаги для борьбы с предвзятостью ИИ при приеме на работу.

Чатботы, многие из которых используют NLP для интерпретации слов, произнесенных или набранных пользователями, сделали многое для продвижения процесса найма. Кандидаты могут откликнуться на объявления о вакансиях, отправив интересующий их текст с мобильного устройства, а чат-бот проведет их по всем этапам, общаясь с ними так, что общение с ними будет удивительно похоже на общение с человеком-рекрутером.

В то время как некоторые поставщики внедряют ИИ в свое программное обеспечение для управления талантами, быстро растет рынок инструментов рекрутинга с ИИ — обычно продаваемых как дополнения к ATS — которые ставят технологию на передний план и предоставляют специализированные функции.

Некоторые из этих продуктов отвечают горячей тенденции в рекрутинге, когда сотрудники и кандидаты на работу оцениваются по их навыкам, а не по традиционным показателям должностей и ученых степеней.

К примеру, компания Eightfold.ai применяет ИИ к огромным массивам данных для извлечения информации о навыках кандидатов, что также помогает организациям повышать квалификацию и переквалифицировать сотрудников. Fuel50, напротив, обращает свой объектив ИИ в сторону навыков сотрудников, что помогает создать внутренний рынок для карьерного роста и одновременно предоставляет данные для подбора внешних кандидатов на основе навыков.

Будущее привлечения талантов

Тенденции развития технологий привлечения талантов в ближайшей перспективе и в дальнейшем указывают на продолжающийся рост использования искусственного интеллекта в рекрутинге. Кроме того, виртуальная и дополненная реальность постепенно проникают в управление талантами — особенно в обучение — и некоторые компании используют VR в рекрутинге, чтобы дать кандидатам возможность виртуально взглянуть на своего потенциального работодателя. В дальнейшем возможно использование блокчейна — технологии ведения записей, разработанной для защиты от хакеров — для более легкого обмена резюме и трудовыми книжками в процессе подбора персонала.

Но эти технологии будут развиваться в контексте трех тенденций в сфере HR, которые должны задать тон в ближайшей перспективе: многообразие, равенство и инклюзивность (DEI), быстрый рост удаленной работы и растущее значение постоянной рабочей силы. Характер рабочей силы меняется, как и сами способы выполнения работы.

В то же время заёмная рабочая сила — независимые подрядчики, гиг-работники и фрилансеры — растёт. Работодателям нравятся заёмные работники, поскольку они обычно не получают пособий, могут привлекаться на временной основе и часто обладают навыками, которых не хватает штатным сотрудникам. Но управление временными работниками сопряжено с уникальными обязанностями, включая проблемы кибербезопасности, эффективного сотрудничества и интеграции в корпоративную культуру. Кроме того, возникают сложные вопросы соблюдения нормативных требований: законы ограничивают возможности нанимающей компании указывать подрядчикам, как выполнять свою работу, а также гарантии против увольнения сотрудников и повторного найма их в качестве подрядчиков, чтобы избежать выплаты пособий. Поставщики программного обеспечения для кадровых служб отреагировали на это специализированным программным обеспечением для поиска и найма временных работников и решения этих вопросов. Кроме того, все больше организаций внедряют передовые методы управления заёмным персоналом.

В долгосрочной перспективе будущее привлечения талантов будет в основном сосредоточено на найме людей, которые являются будущим организаций: миллениалов, которым сейчас в основном за 30 и которые стремятся продвинуться в уже сложившейся карьере, и представителей поколения Z, недавно пришедших на работу.

Эффективный рекрутинг представителей поколения Z потребует не только стереотипного потворства привычкам этих «цифровых уроженцев», например, удобных для смартфонов и социальных сетей бизнес- и HR-приложений. Самые молодые поколения, которые сегодня представляют собой будущее рабочей силы, хотят чувствовать, что их работа имеет большую цель в обществе. Они также стремятся к лучшему балансу между работой и личной жизнью, что в значительной степени способствует развитию удаленной и гибридной работы.

Организации, чьи стратегии привлечения талантов и рекрутинга не учитывают эти смены поколений, возможно, уже проигрывают следующую войну за таланты.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Менеджер по работе с клиентами Coleman Group

---

Пять лет в HR, специализируется на рекрутменте. Окончила НИУ ВШЭ по направлению «Управление человеческими ресурсами». Работала в крупных российских и иностранных компаниях, в том числе в Ozon и Heineken.

Каждый день работает с кандидатами и менеджерами, просматривает десятки резюме и помогает хорошим людям найти друг друга.

Рекрутмент, или подбор персонала, — это функция HR, с которой знаком каждый специалист или руководитель. Все проходят собеседования, а некоторые менеджеры ещё и сами собеседуют новых работников.

Но как выглядит подбор персонала изнутри? Какие техники есть у рекрутеров? В этой статье собрали ответы на базовые вопросы о рекрутменте:

• Кто занимается подбором персонала в компаниях: когда это внутренний HR-отдел, а когда — агентство
• Как устроена стандартная схема поиска нового сотрудника
• Что такое воронка рекрутмента
• Кто такой менеджер по подбору персонала и что он знает
• Какими методами и техниками пользуются в рекрутменте

---

Хотите узнать больше об управлении персоналом? В Skillbox Media есть подробный гайд о том, что такое HR-менеджмент, какие направления в него входят и что делают HR-специалисты в компаниях.

Есть три распространённых варианта того, как может быть организован подбор персонала в компаниях:

• сотрудников нанимают руководители подразделений или руководители всего бизнеса;
• за рекрутмент отвечают штатные HR-специалисты;
• компания привлекает аутсорсинговое агентство по подбору персонала.

Выбор стратегии зависит от размера компании, её финансовых ресурсов, а также от того, есть ли у сотрудников свободное время для участия в рекрутменте. Ниже мы рассмотрим преимущества и недостатки каждого из вариантов.

Сотрудников набирают руководители подразделений или всего бизнеса. Чаще всего это происходит в молодых компаниях, у которых нет ресурсов на штатного HR-менеджера. В таких условиях нет другого выбора.

На старте это неплохой вариант: основатели стартапа горят идеей и могут быстро привлечь в команду подходящие кадры. У руководителей есть видение, какие люди нужны, а часто и полезные профессиональные связи.

Позже, когда компания растёт, этот вариант становится ресурсозатратным. У менеджеров увеличивается количество задач, и времени на рекрутинг остаётся меньше. От этого страдает и качество подбора, и основная работа менеджеров. На этом этапе нужно выбрать один из двух вариантов — нанять рекрутеров в штат или заказать услуги агентства.

В крупных компаниях нанимающие менеджеры, как правило, участвуют в собеседованиях с потенциальными сотрудниками после первичных встреч — то есть в середине или в конце подбора. Задействовать в рекрутинге только руководителей — самый неэффективный вариант.

За рекрутмент отвечает внутренний HR-отдел. Самый распространённый вариант со значительными преимуществами. Специалист по подбору персонала знаком с нанимающими менеджерами. Он разбирается в бизнесе компании, поэтому понимает, специалистов какого профиля ищет.

«Свой» HR-менеджер знает, какой человек сможет влиться в корпоративную культуру компании, кто сможет найти общий язык с руководителем. Внутренний специалист сможет быстро связаться с нанимающим менеджером и получить ответы на возникшие вопросы. Значит, простоев в его работе будет меньше, чем у внешнего агентства.

Внутренний рекрутер будет работать по выстроенным и согласованным с руководителями процессам. Не придётся тратить много времени на обсуждение процесса найма по новой позиции, как это происходит в начале работы с агентством.

Но здесь есть свои ограничения. Так, профессиональные инструменты для поиска персонала дорогие, и компании не всегда могут обеспечить ими HR-отдел. Иногда HR-специалист занимается не только поиском персонала. Тогда он не может уделять достаточно времени подбору, особенно если нужно закрыть много позиций. Всё это сильно ухудшает качество рекрутинга и увеличивает сроки найма.

Компания заключает договор с HR-агентством. Сильная сторона агентств — узкая специализация на подборе персонала. Агентства чаще всего привлекают, когда нужен точечный или, наоборот, массовый подбор. Иногда к ним обращаются для узких задач: например, чтобы специалисты агентства оценили опыт соискателя по резюме или провели телефонные интервью по базе кандидатов.

Их услуги будут полезны, если:

• у сотрудников компании нет времени на организацию полного цикла подбора.
• у компании не хватает экспертности в рекрутменте.
• не хватает средств на наём рекрутеров и покупку инструментов для подбора персонала — например, на покупку базы работных сайтов.
• нужно найти нестандартного специалиста с уникальным опытом.

У агентства есть все нужные инструменты для поиска: собственная база кандидатов, доступ к работным сайтам, нетворкинг в социальных сетях и профессиональных сообществах. Минус агентств — их услуги стоят дорого. Однако наш опыт говорит, что сотрудничество с агентством — гарантия качества.

В этой статье мы поговорим в основном о рекрутменте силами внутренних HR-специалистов. Ниже мы разберём, как выглядит стандартная схема подбора персонала, что такое воронка рекрутмента и какие навыки нужны рекрутеру.

Процесс найма сотрудников отличается от компании к компании. Роль играет размер организации, специфика, то, какие должности нужно закрыть. Даже в одной компании поиск специалистов на непохожие вакансии будет различаться. Однако в большинстве случаев новых сотрудников подбирают по общей схеме, которую можно назвать классической.

Вот какие этапы она включает:

• Кандидат откликается на вакансию или рекрутер сам связывается с потенциальным сотрудником, видя его резюме.
• Телефонное интервью или переписка. Рекрутер уточняет опыт кандидата, отвечает на вводные вопросы о вакансии. На этом этапе для соискателя уместно уточнить условия работы в компании: график, адрес офиса и другое. Для HR-менеджера логично задать вопросы по резюме, уточнить, трудоустроен ли сейчас соискатель и какие предложения о работе ему интересны.
• Собеседование с рекрутером. Более подробное обсуждение вакансии. На этом этапе задают вопросы об опыте, мотивации кандидата и о том, как он справляется с рабочими ситуациями.

Цель рекрутера на этом этапе — выявить особенности личности кандидата и проверить его на соответствие корпоративной культуре. На этом этапе работодатель может предложить решить бизнес-кейсы.

• Собеседование с нанимающим менеджером или старшим специалистом. На этом этапе кандидат общается с экспертом, и компания может оценить профессиональные знания потенциального работника. Главный акцент собеседования с нанимающим менеджером — на экспертности.
• Тестовое задание. Иногда его делают прямо на собеседовании, а иногда — уже после интервью.
• Личностные тесты, анкеты.
• Собеседование с директором компании или руководителем департамента. Это финальное интервью, которое проводят, если решение по позиции должен утвердить вышестоящий руководитель.

Этапов может быть больше, если речь идёт о вакансии ведущего специалиста и руководителя, или меньше — когда нанимают стажёров и ассистентов. Мы советуем кандидатам сразу уточнять у HR-менеджера, какие этапы предстоит пройти. Этапы могут варьироваться, идти в другом порядке, некоторые могут отсутствовать. Всё зависит от компании и должности.

Воронка рекрутмента — это инструмент для оценки эффективности подбора сотрудников. Это HR-аналог привычных маркетинговых инструментов: конверсии и воронки продаж.

Воронка рекрутмента показывает, как кандидаты двигаются по этапам найма от отклика до оформления. Воронка — прикладной инструмент. Если её регулярно анализировать, можно оперативно определять, на каком из шагов «отваливается» наибольшее количество соискателей. Тогда можно найти способы это исправить.

Воронка также поможет спрогнозировать, сколько работы нужно сделать, чтобы закрыть позицию, похожую на предыдущую. Сколько нужно посмотреть резюме, сколько человек пригласить на собеседование.

Воронку можно анализировать и совершенствовать на разных уровнях. Например, вы видите слабую конверсию на этапе, когда собираете отклики на вакансию. Тогда нужно проверить, насколько корректно и привлекательно составлено описание должности. Будет уместным подумать, какие ещё источники можно использовать для размещения вакансии.

Если вы видите, что кандидаты отказываются от должности на этапе оффера, нужно собрать причины отказов и оценить предложение. Возможно, оно неконкурентоспособно. Почему кандидаты выбирают другие предложения? Возможно, вы слишком долго принимаете решение о найме после финального интервью и за это время кандидат успевает получить другой оффер. Причин может быть множество — каждую ситуацию нужно рассматривать отдельно.

Воронка рекрутмента помогает быстро определить, где находится проблема. Теперь можно искать решение.

Поиском сотрудников занимается менеджер по подбору персонала, его ещё называют рекрутером. Его цель — предоставлять руководителям подразделений релевантных кандидатов и своевременно закрывать вакансии. На этой позиции нужно много общаться: выстраивать контакт с соискателями и внутренними заказчиками. Для рекрутера важно, чтобы он умел и любил говорить с людьми.

Для входа в профессию редко требуется специальное образование. На старте работодатели чаще обращают внимание на коммуникативные навыки будущего рекрутера: его энергичность, активность, открытость, готовность много общаться.

Если вы обладаете этими качествами, можете уверенно претендовать на позицию ресёчера. Это стартовая должность в отделе по работе с персоналом. Такой специалист ищет кандидатов и договаривается с ними об интервью, однако он не проводит собеседований. Этим занимаются более опытные коллеги — рекрутеры.

Специалист без опыта может сразу претендовать и на позицию рекрутера. Однако для этого лучше обладать теоретическими знаниями. Можно порекомендовать специальную литературу — например, книги Светланы Ивановой или Майкла Армстронга.

Полезно читать и статьи HR-сообществ: они помогут быть в курсе актуальных тенденций. Получить все нужные для рекрутмента знания помогут онлайн-курсы.

Что отличает специалиста с опытом? Он не только умеет налаживать контакт с кандидатом, но и знает, как проверить его навыки и личные качества. Для этого он использует специальные методики, о которых мы поговорим ниже.

Самый популярный инструмент рекрутера — работные сайты, на которых есть вакансии и резюме кандидатов. Также для поиска кандидатов используют социальные сети. Это и профессиональные, например LinkedIn, и классические, такие как «ВКонтакте».

Там можно найти профильные сообщества для поиска работы. В последнее время стал популярным поиск через мессенджеры. В Telegram есть много групп и каналов, где можно размещать вакансии — платно и бесплатно.

Чтобы увеличить количество откликов, рекрутеры могут обращаться в отдел маркетинга. Для привлечения соискателей часто используют таргетированную или контекстную рекламу. Если компания нуждается в кадрах с определённым образованием или в молодых специалистах, рекрутеры начинают сотрудничество с университетами и привлекают на стажировки студентов и выпускников, участвуют в ярмарках вакансий.

Вот какие техники HR-менеджеры используют в общении с кандидатом:

• биографическое интервью — общие вопросы о предыдущем опыте кандидата;
• кейс-интервью — кандидат решает бизнес-кейсы, приближенные к реальным рабочим задачам;
• проективное интервью — обсуждение с кандидатом ситуаций, когда ему нужно оценить не себя, а других. Примеры вопросов: почему люди не платят кредиты? почему испытывают стресс на работе? Цель — понять ход мыслей кандидата и отношение к сложным вопросам.
• Личностное интервью. Цель — понять личность кандидата и его мотивацию. Пример вопроса: какие ваши качества помогают в работе, а какие, наоборот, мешают?
• Интервью по компетенциям. Здесь есть две популярные методики: STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Learned-Applied).

Методы STAR и PARLA похожи. Кандидату предлагают вспомнить кейс из его рабочего опыта. Метод STAR предполагает, что кейс нужно описать по схеме «ситуация — задача — действие — результат». Это помогает оценить управленческие способности кандидата на реальных примерах. PARLA немного отличается схемой: для этого метода последовательность будет «проблема — действие — результат — сделанные выводы — как применяете опыт в дальнейшем».

Обычно перечисленные методы не используют в чистом виде. Для более полной картины рекрутер использует микс вопросов. Это позволяет составить полное представление о кандидате.

Важно понимать, какие метрики позволят правильно оценивать работу. Для этого стоит изучить блок HR‑аналитики и познакомиться с показателями эффективности рекрутера. Они помогут правильно ставить рабочие цели и разговаривать с бизнесом на одном языке — языке цифр.

В HR есть много областей, кроме рекрутмента. В небольших компаниях востребованы специалисты-универсалы: они могут одновременно заниматься рекрутментом, кадровым делопроизводством, курировать адаптацию персонала и его обучение, а также развивать HR-бренд работодателя.

• Есть три главных способа организовать подбор персонала в компании. Это внутренний HR‑отдел, внешнее агентство и рекрутмент силами менеджмента.
• Хотя процесс рекрутмента различается от компании к компании, часто соискателей собеседуют по похожей классической схеме. Это первичные интервью с HR, потом — проверка экспертности с нанимающим менеджером, после чего — тестовое задание и финальное собеседование.
• Воронка рекрутмента — это HR-аналог воронки продаж. Её используют, чтобы понять эффективность подбора персонала и найти слабые места.
• Для рекрутера очень важны коммуникативные навыки. Для входа в профессию не нужно много теоретических знаний, но профильные курсы пригодятся.
• У рекрутеров есть свои инструменты. Это площадки, на которых можно искать кандидатов, и техники интервью.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Научитесь: Профессия Управление персоналом 2.0
Узнать больше

Подбор сотрудников только со стороны выглядит легкой работой. Ведь кажется, что нет ничего проще: разместил объявление, а потом сидишь в интернете, принимаешь звонки и встречаешься с интересными людьми.

Но мы-то знаем, что на практике все гораздо «веселее»: заказчики рвут и мечут, напоминая о сроках, кандидаты не приходят на интервью или отказываются от офферов, а в работу регулярно прилетают новые заявки…Так что, рекрутинг — это настоящий хардкор.

«Безумству храбрых поем мы песню» и расскажем в этой статье про всю начинку блюда под названием «подбор персонала». Это почти молекулярная кухня — все так красиво снаружи, что сложно догадаться, из чего складывается феерический результат.

Стратегия подбора персонала

Дали команду — надо бежать. По такому принципу привыкли работать многие рекрутеры. Но без четкой стратегии процесс подбора приведет к трате ресурсов и неэффективному найму. 

Что важно помнить, приступая к поиску талантов:

1. Создавайте вакансию под себя и забудьте про шаблоны. Для этого определитесь с текущими проблемами компании, подумайте, какие навыки могли бы исправить ситуацию и сформируйте описание вакансии.
2. Развивайте смарт-рекрутинг и подключайте все возможные источники (в том числе, не брезгуйте общением с теми, кто сейчас не в активном поиске).
3. Развитие талантов – это еще одна из стратегий привлечения. Наличие красного диплома — не гарант качества знаний, а отсутствие высшего образования — не синоним нехватки интеллекта. Сейчас короткий курс с практическими заданиями ценится компаниями больше, чем два диплома из крутых ВУЗов. Поэтому, найм тех, у кого есть потенциал и желание получать нужные для вашей команды навыки — выигрышная стратегия.
4. Избавьтесь от рутины с помощью HRM-систем. Если вы ведете 1-2 вакансии, то можно позволить себе «лишнюю» работу. А при большом объеме рекрутинга важно быстро найти контакт в базе, с пометками и отмеченными скиллами. 
5. Акцент на EVP. Предлагать все больше и больше денег — стратегия, интересная для кандидатов, но неподходящая для бизнеса. А вот создать ценностное предложение, которое отвечает запросам целевой аудитории — это прямое попадание в цель.

Со стратегией мы определились, теперь переходим к составлению плана подбора персонала.

План подбора персонала

Рекрутинговый план – это информация о том сколько сотрудников и в какой срок нужно будет нанять, какие будут использоваться инструменты и какой за этим стоит бюджет. 

Разрабатывая план заранее, вы сэкономите время, деньги и привлечете лучшие таланты.

Как это сделать:

1. Опирайтесь на потребности компании: каких специалистов не хватает сейчас, какие навыки и компетенции будут востребованы в будущем, учитывая бизнес-планы.
2. Составьте план и календарь найма: в какие сроки и каких людей нужно будет нанять. Вспомните времена подготовки к экзаменам: вы заранее знаете сроки сдачи и сами выбираете: выучить билеты заранее или зубрить в панике в последнюю ночь.
3. Выберите инструменты, которыми сможет пользоваться не только команда рекрутинга, но и заказчики. Задача — оптимизировать процесс найма и улучшить качество отбора кандидатов.
4. Определите требования: убедитесь, что рекрутер и заказчик одинаково понимают термины и смогут дать надежную оценку. 
5. Составьте бюджет с учетом расходов на рекламу на агрегаторах и в социальных сетях, покупку доступа к инструментам, затраты на hr-бренд.
6. Адаптируйте план под меняющиеся условия. В идеальном мире все запланированное осуществляется точь-в-точь, а в реальности мы слышим «надо было вчера». Ситуация в компании, рынок труда и индустрия рекрутинга постоянно развиваются, поэтому и план придется подстраивать.

Процедура подбора персонала 

Чтобы перейти к этапам подбора, сначала вкратце остановимся на самой процедуре. «Во всем нужна сноровка, закалка, тренировка» — если рекрутер тщательно подготовился к работе с кандидатами, то скорость и конечный результат найма будут на высоте. 

Что нужно сделать на этапе подготовки:

1. Грамотно снять запрос и провести работу с заказчиком, чтобы точно понимать, кого искать.
2. Составить портрет кандидата: в идеале до мелочей расписать, кто этот человек, чем он интересуется, что умеет, чего хочет.
3. Погрузитесь в профессию того, кого ищете. Вам придется понимать нюансы, названия программ, чтобы говорить с кандидатами на одном языке и не оскорблять их неверным произношением профессиональных терминов.
4. Заранее составьте сценарий собеседования — список вопросов, который поможет не пропустить ни одного важного пункта.
5. Напишите текст вакансии: уберите шаблоны, канцеляризмы, общие слова и добавьте максимум конкретики, которая интересует ваших кандидатов.

Этапы подбора персонала

Процесс отбора в каждой организации — уникальный и специфический, поэтому мы предлагаем общий алгоритм, который встречается в большинстве компаний. 

Классическая воронка рекрутинга — это 5 этапов:

• Сорсинг (поиск подходящих кандидатов на рынке). Это самая широкая часть воронки: вакансия опубликована и разлетается на джоб-борды, соцсети, профессиональные сообщества, форумы и мессенджеры.
• Контакт (по телефону, электронной почте, в соцсетях). Работодатель просматривает резюме, ведет коммуникацию с соискателями для приглашения на собеседование.
• Первичное собеседование (сейчас его чаще всего проводят онлайн). Если структура интервью хорошо продумана, на этом этапе отсеиваются 60% кандидатов. 
• Квалификационное собеседование (проверяются hard skills). Эту часть в it-подборе называют техническим интервью, а дополнительным инструментов проверки знаний служит тестовое задание. 
• Финальное собеседование (принимается решение о найме, формируется оффер).
• Выход на работу. Это самая узкая часть воронки, и у каждой должности будет своя статистика, которая показывает, сколько изначально нужно пригласить людей на собеседование, чтобы успешно закрыть одну вакансию. 

Критерии подбора персонала

Какой метод отбора будет эффективным, а какой — пустой тратой времени и данью моде? Какие критерии подбора персонала будут наиболее объективными и помогут нанять нужного специалиста?

Сегодня критерии рекрутинга группируются вокруг 5 тем: 

• выявление профессиональных и деловых качеств (при этом акцент делают больше на эмоциональный интеллект, нежели классический IQ);
• оценка кандидатов по наличию потенциала и способности к саморазвитию;
• определение способности быстро адаптироваться, наличие инновационного мышления через нестандартные подходы к решению кейсов;
• оценка уровня развития soft skills;
• соответствие ценностей и жизненных установок соискателя корпоративной культуре, принятой в компании.

В каждом случае будут свои факторы, но не стоит усложнять и без того проблемный рекрутинг длинным списком критериев — так вы рискуете сузить свою выборку до нуля и сорвать сроки найма. 

Методы и методики подбора персонала

Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях. Также играет роль квалификация рекрутера — не все умеют грамотно хантить или вести прямой поиск сотрудника в команду ТОП-менеджера. 

Рассмотрим 4 группы методов подбора, в каждой из которых есть свои приемы, инструменты и хитрости. Мир рекрутинга настолько суров, что для закрытия некоторых вакансий приходится использовать все это одновременно.

1. Рекрутинг — стандартный поиск персонала среди активно ищущих работу кандидатов.
2. Прямой поиск (exclusive search) — целенаправленный подбор персонала ТОПов и редких специалистов. 
3. Хедхантинг (headhunting) — фактически, переманивание (или перекупание) нужного кандидата. Тут «охотник за головами» использует свой потенциал на все 100%. Рискованный метод, требующий высокой квалификации от рекрутера.
4. Прелиминаринг (preliminaring) — привлечение молодых специалистов (студентов и выпускников вузов) через стажировки и практику в компании.

Теперь посмотрим, какие методики подбора используют рекрутеры

• Первичное сканирование резюме;
• Интервью: краткое по телефону или по видео, подробное техническое интервью с заказчиком, структурированное и ситуационное (еще его называют кейс-интервью), групповое и стрессовое…выбор у рекрутера просто огромный;
• Ассессмент-центр — один из видов групповой оценки. Специальные оценщики следят за поведением сотрудников в реальных рабочих или смоделированных ситуациях. 
• Тестирование: активно применяется для диджитал и it-позиций, когда речь идет о проверке навыков, указанных в резюме. Совсем недавно популярными были еще и психологические тесты — многие кандидаты с ужасом вспоминают тесты на 300 вопросов. В текущей ситуации, когда компании ведут борьбу за каждого кандидата, предложить психологический тест будет логично, если это оправдано отбором в силовые структуры или разведку.

Подбор персонала онлайн

Отдельная история — это методы рекрутинга в интернете. На том месте, где раньше царствовал один Skype, сейчас развиваются сотни проектов, позволяющих запускать функционал видеоинтервью. Перечислим несколько основных:

• VCV дает кандидатам возможность записи короткой самопрезентации с ответами на вопросы, которые заранее пришлет ему рекрутер;
• OVR работает по аналогичному принципу, а еще интегрируется в джоб-бордами и обладает настолько понятным интерфейсом, что можно не опасаться за слив кандидата по причине недоступности программы;
• Wepow предлагает мобильные и онлайн-собеседования, использование фирменного стиля компании, удобный helpdesk и поддержку разных языков.

Система подбора персонала 

Получая заявку на подбор 20 грузчиков и 30 продавцов к следующему понедельнику, рекрутер уже не хватается за голову. Он достает палочку-выручалочку — включает ATS-систему.

Система подбора персонала — это программное приложение, которое оптимизирует процесс найма и повышает качество кандидатов. ATS-система делает за рекрутера то, что отнимает массу времени: CV-парсинг и сбор базы данных кандидатов, перенос информации в отдельную кадровую систему, консолидация отчетности.

Выбрать конкретную платформу можно только по собственным критериям: численность организации, количество вакансий и рекрутеров, рамки бюджета. Расскажем про несколько ATS, чтобы вы знали, с чего можно начать анализ:

• Облачная система Talantix — управление базой кандидатов, система прав для ведения вакансии, возможности рассылки в мессенджеры и аналитика процесса рекрутинга.
• Lumesse TalentLink автоматизирует весь процесс подбора персонала: от заявки на подбор до создания трудового договора. 
• FriendWork Recruiter собирает единую базу кандидатов, импортируя резюме из джоб-бордов и соцсетей. Также система предлагает возможность проведения видео-интервью и строит удобные аналитические диаграммы.
• Mirapolis HCM умеет автоматизировать HR-процессы: найм, адаптация, обучение, оценка компетенций, построение планов развития, управления карьерой и кадровым резервом организаций.
• Хантфлоу интегрирован с мессенджерами и имеет внутреннюю почту для переписки с кандидатами, умеет распознавать резюме в разных форматах и собирает их с джоб-бордов и профильных сайтов (например, GitHub).

Проблемы подбора персонала

Мемов про it-подбор и рекрутеров в интернете предостаточно. И, как и в любой шутке, здесь есть своя правда. Поэтому и обзор основных проблем подбора персонала мы начнем с этой темы:

1. Рекрутеру не хватает знаний и квалификации для подбора it-профессионалов. Перегретый рынок и специфика кандидатов требуют отдельного подхода. Поэтому it-рекрутеры — это не те, кто знает, как пишется «фронтенд», а продвинутые hr, которые умеют заинтересовать специалиста, поговорить с ним на одном языке и ответить на базовые вопросы о технологиях, рабочих проектах и подходе к разработке. 
2. Обещать — не значит прийти. И если вы думаете, что это относится только к очным встречам, то, увы, та же история и с онлайном. Не ленитесь: подтверждайте интервью, дублируйте информацию в мессенджерах, напоминайте кандидатам о своей заинтересованности.
3. Тянем резину. У рекрутера подгорают сроки, заказчик еще вчера носился с идеей, что в команду срочно нужен человек. А потом что-то пошло не так и решение по офферу принимается три недели. Кто-то может и дождаться, но чаще всего ваш финалист успеет выйти на новое место, и работа рекрутера пойдет насмарку. Все популярнее становится формат принятия решения день-в-день: пришел-увидел-принял оффер. На онлайн-собеседовании рекрутер коротко общается с соискателем о ценностях и компетенциях. После этого подключается заказчик, и если все друг другом довольны — в тот же день делают оффер. 

Эффективный подбор персонала

Отдел персонала оценивают, прежде всего, по качеству подбора. Работа менеджеров по адаптации, hr-бренду, аналитике и корпоративным коммуникациям тоже влияет на подбор, но часто остается в тени. А первыми под раздачу попадают все же рекрутеры. Итак, какую «соломку подстелить», чтобы сделать рекрутинг эффективным в 2022 году?

1. Ориентироваться на бизнес-цели, контекст компании и ее планы. Рекрутеру необходимо быть в курсе: какие направления планируется усиливать, как компания позиционирует себя на рынке, что потребуется от рекрутера в связи с этими планами.
2. Сверяться с цифрами и следить за аналитикой. Стоимость и скорость найма, эффективность различных площадок для публикации вакансий, результативность реферальных программ — вам не обойтись без инсайтов от аналитики и data-driven подхода.
3. Превратить рекрутинг в проектную работу: с четкими задачами, планами и таймингом. Kanban и agile уже вовсю используют в hr-сфере. 
4. Иметь план «Б» и уметь заранее предугадывать риски. «Запасной выход» позволит быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, не вызывая сбоя отлаженных процессов. Вспомним встряску 2020, когда часть бизнеса просто встала, не успев перегруппироваться. Естественно, все риски предусмотреть невозможно, но вполне реально быть готовым к большинству из них. 

В этой статье мы открыли дверь в огромный мир подбора персонала. Уверены, что вы и до этого знали, что найм — важная функция бизнеса. Именно такое отношение к рекрутингу поможет сделать его более эффективным и прозрачным, позволяя компании расти и развиваться быстрее. 

Если у вас возникли сложности с подбором команды, обращайтесь к нам.

Оставляйте заявку на нашем сайте — мы поможем найти классного специалиста.

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 19K

Каждая организация, будь то маленькая фирма, основанная несколькими друзьями, или крупная корпорация со сложной внутренней иерархией, стремится заполучить самых трудолюбивых и талантливых сотрудников. Но найти подходящих людей, которые были бы высококлассными специалистами, могли эффективно работать в команде, а также разделяли ваши ценности и цели, не всегда просто. Plarium прошел путь от небольшой студии до крупной компании и знает, как привлечь нужных людей. В этой статье HR-специалисты Plarium поделятся советами об эффективном подборе сотрудников на различные вакансии.

Обычно при зарождении компании подбору кадров уделяется мало внимания. Стартап — это в основном группа энтузиастов, которые верят, что их продукт станет коммерчески успешным. В этом случае основатели предприятия обращаются к знакомым, которые могут помочь в решении тех или иных вопросов. К моменту, когда количество работников фирмы достигает хотя бы тридцати человек, следует начинать плавный переход к организации подбора персонала и передаче этой функции на аутсорсинг рекрутинговой компании или НR-фрилансерам.

После увеличения коллектива предприятия до ста человек его основателям становится сложно уделять время подбору сотрудников и адаптации новичков, так как руководство фокусируется на стратегических задачах: улучшении продукта, поиске новых рынков сбыта и маркетинге. В это время полностью отдавать подбор персонала на аутсорсинг нецелесообразно. Услугами внештатных рекрутеров пользоваться не запрещено, но лучше иметь собственного менеджера по персоналу, который подробно изучит работу организации и будет знать, какие требования — личностные и профессиональные — предъявляются к соискателям в каждом отделе или команде. Сторонний рекрутер может найти специалистов с соответствующим опытом работы, но так как он не понимает всех особенностей компании, ее организационную структуру и корпоративную культуру, ему сложно выяснить, насколько компетентны будущие сотрудники, как они сойдутся с командой и будет ли их работа эффективна.

С компанией до ста человек может работать один HR-менеджер. Что касается фирм с количеством сотрудников более ста, то здесь нужно задуматься о создании команды по управлению персоналом и закрепить за каждым HR-специалистом определенные отделы.

Порой возникают ситуации, когда деятельность компании резко расширяется, в результате чего появляется задача быстро восполнить дефицит кадров. В среднем один HR-менеджер закрывает пять-семь вакансий IT-специалистов в месяц, и, к сожалению, как бы вам не хотелось, набрать большое количество высококвалифицированных работников без посторонней помощи за короткий срок не удастся. В таком случае руководство должно решить, как распределить существующих сотрудников по имеющимся направлениям, пока идет поиск новых.

Способы поиска персонала

Для поиска персонала используют различные методы. Чаще всего это объявления о вакансии на всевозможных сайтах и в социальных сетях. Однако этот способ малоэффективен: откликов бывает много, но потенциальные кандидаты, как правило, не обладают необходимыми опытом и навыками для должности. С помощью одних лишь объявлений невозможно найти специалистов, которые с первых месяцев работы будут полезны компании.

Профессионалы комфортно чувствуют себя на своих рабочих местах, где с них “сдувают пылинки”, всячески мотивируют и поощряют, поэтому они не станут покидать занимаемую должность без видимой причины. Для привлечения высококвалифицированных кадров в ход идет широко известный хедхантинг. Рекрутеры находят контакты кандидата через различные сетевые ресурсы: специализированные форумы, социальные и профессиональные сети, например, ВКонтакте, Facebook, Twitter, LinkedIn, видеохостинги Vimeo и YouTube, персональные блоги и публикации. Затем HR-менеджеры связываются с человеком и стараются его заинтересовать. Переманить опытного специалиста можно интересным проектом либо новой технологией, которую он хотел бы изучить, при условии, что на нынешнем месте работы этого не предвидится. Также возможны ситуации, когда человек задумывается о смене сферы деятельности, например, с банковской отрасли на геймдев. Если кандидата удалось заинтересовать, то его связывают с руководителем отдела для обсуждения нюансов возможного сотрудничества. Далее человеку дают тестовое задание, чтобы оценить его навыки на практике. После успешного выполнения тестовой задачи назначается собеседование. Если и на этом этапе удается достичь общей договоренности, то принимается решение о сотрудничестве.

Анализ резюме

Одна из важных ступеней работы HR-специалиста — это рассмотрение резюме. По резюме можно сделать определенные выводы о претендентах на ту или иную должность. В первую очередь отметьте, насколько прошлый опыт человека соответствует сфере, в которой работает ваша компания. В случае с Plarium мы смотрим, работал ли соискатель в компании-разработчике игр. Если да, то это определенно плюс — чем выше требования по вакансии, тем этот плюс значительнее.

Стоит также упомянуть, что прыгающий опыт в резюме является отталкивающим фактором для HR-менеджера. В нашей студии 80% таких резюме отсекаются. Согласитесь, если человек в течение года сменил несколько компаний, то это вызывает подозрения. Очевидно, что он не может закрепиться на одном месте и работать эффективно в команде. Скорее всего, это ненадежный специалист, у которого нет стремления узнать нюансы своей профессии и понять принципы работы компании. Однако всегда есть исключения. Для студентов последних курсов и выпускников вузов наличие такого опыта лучше, чем его отсутствие.

Оформление резюме также многое говорит о человеке: люди творческих профессий оформляют его более свободно, а технические специалисты — четко и лаконично. Если работа требует от исполнителя высокого уровня грамотности и внимательности, например, для должности копирайтера или редактора, то ошибки в резюме недопустимы.

На некоторые позиции подходят люди и без опыта работы. Например, на должность офис-менеджера можно пригласить даже молодого специалиста, к которому нет особых требований: нужно лишь быть внимательным, аккуратным и стрессоустойчивым.

Порой встречаются резюме, в которых указанный опыт работы лишь частично соответствует требованиям. Таким кандидатам еще до собеседования дают тестовое задание, чтобы проверить их практические навыки и понять, справятся ли они с предстоящими обязанностями. После корректного выполнения теста их приглашают на собеседование.

Живя в информационную эпоху, не пренебрегайте возможностью проверить поведение человека на общую адекватность в социальных сетях. Изучите его личную страницу, посмотрите посты, подписки и фотографии. Следует насторожиться, если человек агрессивен в политических суждениях, проявляет острую религиозную нетерпимость или активно поддерживает идеи националистов. В большом коллективе такая категоричность может привести к конфликтам.

Проведение собеседования

После анализа резюме и тестового задания проводится собеседование, в котором целесообразно сочетать элементы стрессового интервью и комфортной беседы. Вид собеседования зависит от того, в какой отдел собираются пригласить человека. Если работа связана с людьми (в нашей компании это отдел технической поддержки), то важны стальные нервы, умение абстрагироваться от возможных оскорблений пользователей, быстро переключаться с одной задачи на другую. Такого кандидата следует проверить в стрессовой ситуации, например, провести интервью с большим количеством людей. Можно воспользоваться методом “Хороший и плохой полицейский”, где чаще всего в роли положительного героя выступает менеджер по персоналу, который стремится обеспечить комфортную обстановку, а будущий непосредственный руководитель задает каверзные вопросы по работе, старается вывести человека из равновесия, чтобы оценить, как он ведет себя в напряженной обстановке. Спросите у кандидата, как бы он поступил в конкретном случае. Например, запланирован апдейт продукта и для этого необходимо завершить задачу, на которую выделено два часа, но, начав работу, он понимает, что на нее уйдет двадцать часов. Обновление отложить невозможно. Каковы будут его действия?

Чтобы проверить, насколько соискатель компетентен в своей области, можно задавать один и тот же вопрос, меняя его формулировку. Если ответы существенно отличаются между собой, то, скорее всего, человек лжет о своих навыках и опыте.

Не обязательно в ходе собеседования следовать конкретному перечню вопросов. Лучше ориентироваться на реакцию человека: если он напряжен, то создайте комфортные условия, а если уверен в себе, добавьте немного прессинга.

Конечно, менеджер по персоналу должен учитывать требования руководителя отдела, в который ищут сотрудников. Нужно уделить внимание не только профессиональным навыкам, но и личностным характеристикам. Одно и то же качество кандидата может быть плюсом для одной должности и минусом для другой. Например, творческое мышление необходимо для художников, которые создают визуальную часть игры. В то же время для контент-менеджеров это качество не обязательно, им гораздо важнее быть внимательными к деталям и уметь работать с большими объемами информации.

Если человек не соответствует требованиям одной вакансии, его кандидатуру можно рассмотреть для другой. Также следует сохранять резюме всех кандидатов в базе, потому что они могут пригодиться в дальнейшем.

Организация испытательного срока

Специалист, успешно прошедший собеседование, приглашается на испытательный срок. Первое время сотрудник учится и получает необходимую информацию для достижения поставленных перед ним целей. В зависимости от характера занимаемой должности период обучения эффективной работе в компании может занять неделю или месяц. Если человек справляется со всеми задачами, то контракт с ним продлевается.

Некоторые ошибки кандидата нельзя игнорировать ни при каких обстоятельствах. В компаниях с налаженными внутренними процессами и выстроенной системой взаимодействия недопустимо появление человека, который ломает эти процессы или разглашает конфиденциальную информацию. Важно, чтобы кандидат стал частью команды и принял общие “правила игры” коллектива.

Во время испытательного срока руководитель, который непосредственно занимается адаптацией и вступлением человека в должность, обязан сообщать ему о качестве проделанной им работы. Сотруднику необходимо получать объективную оценку своей деятельности: какие знания важно иметь и в каких областях ему нужно совершенствоваться.

По итогам испытательного срока руководитель предоставляет HR-отделу отзыв о работе нового сотрудника, содержащий в себе все положительные и отрицательные моменты. Если претендент не прошел испытательный срок, то было бы неплохо сообщить ему, какие навыки ему следует развить и освоить. В случае успеха новому работнику предоставляют информацию с указанием необходимых умений, благодаря которым он сможет получить продвижение по карьерной лестнице. Важно понимать, что испытательный срок — обоюдный процесс между сотрудником и компанией. Если хотя бы одна из сторон относится к нему недобросовестно, то наладить эффективное взаимодействие не получится.

Каждая фирма выстраивает работу по поиску персонала, ориентируясь на свои предпочтения и требования, но есть момент, который является общим для любых сфер деятельности: организации заинтересованы в привлечении компетентных сотрудников. Мы уверены, что если проводить качественную работу на всех этапах отбора кандидатов, шансы найти настоящих профессионалов многократно увеличатся. Нужно помнить, что люди — это главный актив организации, а миссия HR-отдела — собрать лучших под одной крышей для достижения общих целей.