Перед составлением маркетингового плана необходимо провести анализ ситуации, чтобы определить, насколько хорошо идут дела в вашем бизнесе. Этот анализ — хороший способ определить сильные и слабые стороны вашего бизнеса, а также возможности и угрозы, с которыми он сталкивается (SWOT).
Результаты могут дать вам более четкое представление о том, что происходит в вашем бизнесе, и помочь решить, как продвигаться на рынке.
В этой статье мы поговорим о ситуационном анализе и о том, почему он важен. Мы также объясним, как проводить ситуационный анализ, чтобы помочь вам лучше понять эту идею.
Что такое ситуационный анализ?
Ситуационный анализ — это процесс сбора и анализа прошлых и настоящих данных для составления плана на будущее. Это означает понимание внутренней и внешней среды организации для принятия более эффективных решений.
Ситуационный анализ обычно является первым шагом в процессе планирования маркетинговой стратегии. Предприятию необходимо регулярно проводить ситуационный анализ, чтобы быть в курсе постоянно меняющихся условий и вносить необходимые изменения в свои маркетинговые планы.
Этот анализ можно использовать для составления различных маркетинговых планов, таких как планы разработки продукта, ценообразования и продвижения. Он также может помочь предприятию решить, стоит ли ему выходить на новый рынок или добавлять новую линию продукции.
Важность ситуационного анализа
Анализ текущего состояния бизнеса и отрасли помогает компаниям принимать разумные решения в критические моменты. Вот некоторые важные аспекты проведения ситуационного анализа:
- Ситуационный анализ показывает, как обстоят дела в вашем бизнесе в данный момент. В нем нет никаких уловок или преувеличений, просто прямой взгляд на то, в каком положении вы находитесь. Проведя анализ, вы можете получить полную картину вашей организации и того, как она работает в данный момент.
- Каждый бизнес всегда может работать лучше. Ситуационный анализ может прояснить эти вопросы и дать вам план по постановке и достижению целей.
- Ситуационный анализ гарантирует, что инициативы, планы и стратегии будут сосредоточены на областях, которые повышают ценность компании, и снижают вероятность дублирования или непродуктивных отступлений.
- Это может помочь компании лучше понять своих клиентов, продукты и услуги, конкурентов и окружающую среду.
Как провести ситуационный анализ
Ситуационный анализ обычно проводится перед началом нового проекта или использованием другой маркетинговой стратегии. Он требует использования нескольких различных способов критического анализа. Вот шаги, которые необходимо предпринять, чтобы провести базовый ситуационный анализ:
Шаг 01: Анализ ваших клиентов
Первым шагом в ситуационном анализе является оценка ваших клиентов. Это значит узнать, что им нужно и чего они хотят, и как они обычно покупают вещи. Кроме того, если вы хотите строить планы развития, вам необходимо знать, кто ваши клиенты.
Для анализа своих клиентов вы можете составить карту пути клиента. Она поможет вам определить проблемы и цели ваших клиентов на разных этапах их взаимодействия с вашим бизнесом.
Шаг 02: Анализ ваших продуктов и услуг
Вторым шагом в ситуационном анализе является рассмотрение ваших продуктов и услуг. Здесь рассматривается каждая характеристика, ее преимущества, плюсы и минусы. Кроме того, важно хорошо знать свои продукты и услуги, если вы хотите, чтобы ваши стратегии работали.
Карта путешествия клиента поможет вам определить, какие проблемы и возможности необходимо решить в ваших продуктах и услугах. Вы также можете получить отзывы клиентов с помощью обзоров, опросов, интервью и фокус-групп. Вы можете использовать для проведения опросов по анализу вашего продукта и услуги и управления отзывами клиентов.
Шаг 03: Проверка конкурентов
Третий шаг ситуационного анализа заключается в оценке конкурентов. Это означает выяснение того, что представляют собой продукты и услуги конкурентов и каковы их сильные и слабые стороны. Это также помогает компаниям понять своих конкурентов, чтобы разработать планы развития.
Шаг 04: Анализ среды
Анализ среды — это четвертый шаг в проведении ситуационного анализа. Он включает в себя анализ того, как политические, экономические, социальные и технологические факторы могут повлиять на ваш бизнес. Для стратегий, направленных на рост, важно понимать окружающую среду.
Шаг 05: Проверка ваших ресурсов
Пятый и последний шаг ситуационного анализа — определение ваших ресурсов. Он дает информацию о ваших деньгах, людях и вещах. Важно понять, как правильно использовать ваши ресурсы.
Вывод
Ситуационный анализ — очень важный инструмент маркетинга. Проводя ситуационный анализ, компании могут выяснить свои сильные и слабые стороны и разработать план по улучшению ситуации.
Итак, ситуационный анализ — это ключевой первый шаг в любой маркетинговой деятельности. Если вы хотите улучшить свои маркетинговые результаты, начните с ситуационного анализа. Он даст вам информацию, необходимую для создания эффективного маркетингового плана.
Мы надеемся, что теперь проводить ситуационный анализ стало для вас проще! может предоставить вам инструменты, необходимые для завершения анализа.
может помочь вам с процессом анализа, создать и разработать опрос, отвечающий вашим целям, и проанализировать данные для ситуационного анализа вашего бизнеса.
В мы предоставляем исследователям инструменты для сбора данных, такие как наше программное обеспечение для проведения опросов и библиотека идей для всех видов долгосрочных исследований. Если вы хотите увидеть демонстрацию или узнать больше, свяжитесь с для получения бесплатной пробной версии.
Понятие ситуационного анализа и его основные этапы
Ситуационный анализ дает возможность получить информацию о текущем положении объекта управления, основываясь на установлении основных факторов, которые влияют на динамику управленческой ситуации и характер оказываемого влияния.
Результаты ситуационного анализа используются при создании вариантов развития объекта управления, которые позволяют получить комплексное представление о положении объекта управления, а также путях его развития, и которое предшествует формированию стратегии. Ситуационный анализ предоставляет глубокое видение сложившейся управленческой ситуации, а также основных тенденций ее динамики, «правилам игры». Выделяя и проводя оценку ситуационных переменных, получаем данные для точного определения ожидаемой динамики развития управленческой ситуации с тем, чтобы выработать решения, которые учитывают динамику ее развития, соотношение сил и реальные возможности (рис. 1).
Рисунок 1 — Последовательность этапов ситуационного анализа
Подготовка к проведению ситуационного анализа подразумевает, прежде всего, четкость постановки задач и обеспечение нужной информацией аналитиков и экспертов, которые принимают участие в его осуществлении. Анализ информации о ситуации нужен для обеспечения использования методик анализа ситуации, который предполагает нахождение основных факторов, которые оказывают влияние на ее развитие для разработки вариантов ее наиболее возможного развития. Затем осуществляется экспертная оценка имеющейся управленческой ситуации, анализ полученных экспертизы данных и оценка итоговых результатов проведенного экспертного наблюдения. Заканчивается реализация ситуационного анализа подготовкой справочно-аналитических материалов для руководителей компании, в которых отражаются результаты, которые были получены в ходе ситуационного анализа.
Методики проведения ситуационного анализа, в отличие от методик SWOT-анализа, преимущественно используют специальные подходы для выявления факторов, которые влияют на развитие управленческой ситуации, а также степени их влияния. Согласно модели, которая представлена на рисунке 1, предлагается последовательное осуществление следующих этапов.
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу
Подготовку необходимо начинать с четкого определения ситуации о принятии решения. Нужно, чтобы эксперты и специалисты, которые приглашенные для участия в проведении ситуационного анализа, одинаково и однозначно понимали цели и задачи осуществляемого анализа.
Перед проведением ситуационного анализа может проводиться подготовка нужного информационного обеспечения, которое позволяет лучше представить ситуацию принятия управленческого решения, основные факторы, влияющие на ее развитие. Оно может быть предоставлено в формате аналитического отчета и применяться при оценке ситуации и разработке альтернативных версий управленческих воздействий.
Для осуществления ситуационного анализа может быть создана рабочая группа, которая способна обеспечить его организационное сопровождение. Также может быть создана аналитическая группа в целях его методического обеспечения, оформления результатов ситуационного анализа и подготовки аналитических отчетов. Одной из основных задач аналитической группы является четкая постановка и определение задач для специалистов и экспертов, которые приглашены для участия в его проведении.
При осуществлении сложных экспертиз в аналитической группе могут быть определены эксперты первого уровня, выполняющие оценку ситуации по основным векторам проводимого анализа в целом, и эксперты второго уровня, выполняющие более детальную оценку по ряду аспектов, которым необходима профессиональная оценка.
Этап 2. Анализ информации
Начинается с осуществления поиска возможных аналогов. Информацией об аналогах может являться информация об эталонных ситуациях, возникавших ранее, так как результаты осуществления принятых в них решений уже известны.
Если ситуация является одной из эталонных, то уже известно, как в ней необходимо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в данной ситуации большого труда не вызывает. Если появившаяся ситуация смежна с одной из эталонных ситуаций, то нужно оценить, какие различия имеются, и существенны ли они.
При большом объеме информации об исследуемой ситуации проводится экспертиза для отсева недостоверной или недостаточно содержательной информации. Необходимо исключить повторяющуюся информацию и составить классификацию поступившей.
Этап может заканчиваться подготовкой справочно-аналитического обзора об анализируемой ситуации и включать в себя следующую информацию:
- решения, которые принимались ранее в анализируемой ситуации и идентичные ей;
- механизмы их осуществления;
- осуществление контроля за ходом выполнения решений;
- сопровождение процесса их реализации;
- результаты оценки степени эффективности принятых решений и т.п.
Вся полученная информация используется на дальнейших этапах ситуационного анализа.
Этап 3. Анализ ситуации
Если исследуемая ситуация не относится к числу эталонных, то определяются основные факторы, влияющие на ее развитие. В частности, для этого может быть использован метод «мозгового штурма». После того как установлены факторы, определяется степень их воздействия на развитие ситуации при помощи разрабатываемых специально систем оценки.
После того как определены базисные факторы развития ситуации и их весомость, могут быть определены правила оценки возможных вариантов развития ситуации. К примеру, если ожидаемый уровень прибыли находится в запланированном диапазоне, то нет необходимости в дополнительных управляющих воздействиях. В ином случае необходимо принять меры в целях более эффективной экономической деятельности организации.
Одной из основных задач этого этапа является проведение анализа профильных ключевых проблем ситуации, включая оценку существующих рисков и опасностей, и также перспектив в развитии ситуации.
Результатом этапа является более ясное представление о проблемах, которые необходимо решать предприятию из-за сложившейся управленческой ситуации.
Задача данного этапа считается выполненной, если по ее окончании руководитель имеет достаточно полную информацию о ситуации для возможности принятия решения о важных стратегических планах и путях выполнения стоящих перед компанией целей. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к вероятностным изменениям внутренней и внешней среды, а также оценка показателей, которые характеризуют динамику развития ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации
Используется метод «мозгового штурма». Сначала формируется список самых вероятных сценариев развития в анализируемой ситуации. На основании основных факторов, которые влияют на ее развитие, составляются сценарии. Каждому из вариантов изменения значений факторов соответствует определенный вариант изменения ситуации, то есть сценарий ее развития.
Первостепенно должны быть рассмотрены изменения значений тех факторов, которые признаны экспертами наиболее значимыми и вероятными. Ожидаемые изменения в значениях основных факторов являются основой для разработки плана по развитию ситуации, для чего, в частности, могут быть использованы методы экспертных кривых.
Согласно данному методу эксперты выделяют последовательно критические точки времени, в которые могут присутствовать тенденции изменения развития ситуации, вариация значений факторов и т.п. После того как выявляются критические точки вариации показателей, экспертами определяются ожидаемые значения данных факторов и тенденций к изменению данных значений в определенных точках.
Тем самым разрабатываются альтернативные сценарии развития ситуации. Получаемые результаты подвергаются дополнительному анализу. После анализа динамики развития ситуации экспертами могут быть внесены коррективы в составленные варианты ее развития.
Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации при реализации разработанных альтернативных сценариев ее развития.
Этап 5. Оценка ситуации
Составляется оценка наиболее вероятных сценариев развития ситуации экспертами с точки зрения возможности по достижению целей, которые стоят перед компанией.
В зависимости от предусмотренной процедуры оценка может проводиться экспертами индивидуально либо в процессе коллективом экспертной комиссии.
Одновременно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается формирование предложений возможных вариантов управленческих решений. Также здесь рекомендуется применение метода «мозгового штурма», хотя могут быть использованы и иные методы организации и осуществления экспертиз.
Целесообразно проводить сравнительную оценку возможных вариантов управленческих решений, которые могут быть приняты в исследуемой ситуации.
Основной целью экспертиз на данном этапе является разработка обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения целей, которые стоят перед объектом управления.
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы
Для формирования сценариев возможного развития ситуации нужно проведение соответствующей обработки данных, включая математическую. В частности, при проведении коллективной экспертизы обязательной является обработка результатов коллективного мнения экспертов:
- при структуризации информации;
- систематизации и отсеве информации;
- формировании оценочной системы;
- разработке экспертных прогнозов развития;
- разработке возможных сценариев развития ситуации;
- разработке альтернативных вариантов тактических и стратегических решений;
- сравнительной оценке возможных вариантов управленческих решений.
Обработка данных необходима при выявлении факторов и определении зависимостей, которые характеризуют ситуацию и тенденции ее изменений.
После того как предварительные данные результатов экспертиз получены, приступают к их анализу. Экспертная информация рассматривается с позиций согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также содержательно интерпретировать основные точки зрения экспертов при расхождениях между ними.
Обработку данных при анализе и оценке результатов экспертизы могут использовать совместно с оценкой согласованности экспертов, в целях оценки уровня противоречивости экспертных оценок, а также апостериорной и априорной оценки уровня точности экспертных оценок.
Учитывая обработанные данные, а также результаты оценки экспертизы формируются материалы отчетов для руководства.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа
Данный этап — заключительный. Подводится итог выполненной работы. Его основная задача заключается в подготовке аналитических материалов, которые содержат ряд рекомендаций:
- по принятию управленческих решений в исследуемой ситуации;
- способам и методам их выполнения;
- контролю за выполнением решений;
- сопровождению процесса реализации принимаемых решений;
- анализу результатов, которые включают оценку уровня эффективности принятых решений и эффективности их выполнения.
Задачи ситуационного анализа
Как правило, ситуационный анализ является весьма эффективным при его проведении с использованием технологий и специально разработанных методов. Данный анализ позволяет вырабатывать и принимать наиболее обоснованные управленческие решения, исходя из более глубокого анализа ситуации и динамики ее развития, а также позволяет предвидеть возможное появление кризисных ситуаций и принимать необходимые меры по их предотвращению.
Наиболее актуальным ситуационный анализ является в процессе решения комплексных проблем, которые представляют особую важность для организации при стратегическом планировании. Организация и осуществление ситуационного анализа, его информационное и методическое сопровождение могут быть закреплены за специально созданными аналитическими и рабочими группами, согласно поставленных перед ними задачами и делегированными полномочиями.
К числу этих задач, в частности, относятся:
- определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;
- создание мониторинга по анализируемым направлениям деятельности;
- определение выработанных альтернативных вариантов;
- формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);
- определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;
- подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;
- подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;
- разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;
- формирование и актуализация банка экспертов;
- подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;
- подбор и адаптация методов разработки сценариев;
- подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;
- подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;
- определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;
- подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации;
- подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов мозговой атаки по оценке ситуации.
Эффективное применение ситуационного анализа для решения проблем управления, которые представляют особую важность для предприятия, не представляется возможным без соответствующего компьютерного обеспечения и специализированных автоматизированных систем, которые предназначены для обработки информации и сопровождения основных фаз ситуационного анализа.
К таким системам относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, которые используют:
- метод аналогий,
- обработка экспертной информации при определении коллективных экспертных оценок
- автоматизированные системы оценки ситуаций,
- автоматизированные системы диагностики ситуаций,
- многомерное шкалирование,
- кластер-анализ,
- факторный анализ,
- обработка статистической информации,
- и т.д.
Если при разработке управленческих решений в компании ситуационный анализ проводится на регулярной основе, то необходимо создать специальную организационную структуру, которая будет заниматься сопровождением и обеспечением ситуационного анализа. Например, может оказаться необходимым формирование центра ситуационного анализа либо ситуационной комнаты.
Типы ситуаций для анализа
Схема
3. Типы ситуаций для анализа
Модификации
ситуаций (см. схему 3):
1)
ситуация
– иллюстрация
(демонстрирует закономерности, механизмы,
следствия);
2)
ситуация
– оценка
(описание конкретного события и принятых
мер);
3)ситуация
– упражнение
(обращение к специальным источникам
информации, литературе, справочникам).
Варианты занятий
1-й
вариант. В
процессе подготовительной работы перед
АКС студент должен устранить пробелы
в знаниях путем предварительного
изучения «досье ситуации». Анализ
ситуации проводится фронтально с
участием преподавателя;
2-й
вариант. АКС
проводится в аудитории, но дополнительные
сведения студенты получают из специально
подобранной литературы или кейсов,
подготовленных преподавателем. Форма
работы студентов групповая (творческими
микрогруппами по 4 — 6 человек). Принятие
решений осуществляется после общегрупповой
дискуссии.
З-й
вариант.
Каждая
творческая микрогруппа работает
самостоятельно над различными (но
типичными) реальными ситуациями. Анализ
конкретной ситуации осуществляется
методом мозгового штурма. Справки
и дополнительные сведения по ситуациям
дает преподаватель. После завершения
работы, каждая команда защищает свое
решение перед всей группой. Преподаватель
делает обобщенный вывод в целом по всем
рассмотренным типовым ситуациям.
4-й
вариант. Студенты
работают с ситуациями, не имеющими
однозначно заданных параметров (с
недостающими данными в описании проблемы,
т.е. в условии). Они самостоятельно
методом обсуждения определяют, какой
информации, каких знаний у них недостает
для решения проблемы, и восполняют
пробелы на основе поиска информации в
научных источниках, изучения практического
опыта или проведения исследования.
Завершающий этап анализа конкретных
ситуаций осуществляется на последующем
занятии.
5-й
вариант.
Студенты
теоретически готовы к решению ситуации.
Им на рассмотрение даются ситуации с
множественными переменными, предполагающие
неоднозначные многовариантные решения.
Все группы работают над одной ситуацией.
Используется вариант брейнринга.
Приемы предъявления ситуаций:
-
видеозапись
какого-либо реального события; -
кино-эпизоды;
-
магнитофонная
запись беседы, интервью, обсуждения,
доклада, речи; -
набор фотодокументов,
схем, графиков; -
«досье
ситуации» — набор различных бумаг,
документов, инструкций, рекомендаций,
планов, конспектов; -
конференция с
участием специалистов; -
игровой метод;
-
классический
метод – полный набор материалов (кейс); -
комбинированный
способ, когда одновременно используются
несколько из перечисленных выше
вариантов.
Алгоритм занятия с использованием метода акс
1-й этап — введение
в изучаемую проблему
Обоснование
актуальности темы.
2-й этап — постановка
задачи
Учебная
группа делится на подгруппы. Каждая
получает папку с описание ситуации,
чистой бумагой. Устанавливается время,
режим самостоятельной работы.
3-й этап — групповая
работа над ситуацией
Преподаватель
наблюдает, помогает, ставит проблемные
вопросы, побуждает к активности.
4-й этап — групповая
дискуссия
Представители
подгрупп по очереди выступают с
сообщениями о результатах выполненной
работы.
5-й этап — итоговая
беседа
Рефлексия.
Анализ ошибок
и удачных решений. Формулирование
выводов.
Особый
вид метода анализа конкретных ситуаций
представляет метод
«кейс-стади». Он в педагогике высшей
школы и в методике преподавания психологии
заслуживает особого внимания. Поэтому
рассмотрим его более подробно.
1.5.2.
Метод
«кейс—стади»
(case-study)
Метод
«кейс-стади» — это метод обучения на
развернутых практических ситуациях,
имитирующих реальную деятельность, на
типичных примерах и частных случаях.
Он является базисом технологии
«ситуативного обучения». Фактически
это аналог метода анализа конкретных
ситуаций (АКС) с некоторой его модификацией.
Анализ
научных источников свидетельствует о
существовании большого количества
дефиниций относительно сущности понятия
«ситуативное обучение». Взгляды ученых
условно можно поделить на три направления:
1) одна из форм
организации учебного процесса; 2) метод
проведения занятия; 3) технология обучения
(интерактивная, личностно-ориентированная).
Кейс-стади
– это вид учебного занятия, сочетающий
в себе несколько (преимущественно
интерактивных) методов (самостоятельная
работа с научной литературой, учебной
информацией, документами; анализ
конкретных ситуаций; мозговой штурм;
дискуссия; метод проектов и др.) и форм
(практического занятия, семинара, деловой
или ролевой игры и др.) обучения. Речь
идет о таком виде аудиторного занятия,
на котором студенты, предварительно
изучив информационный пакет учебного
материала – «кейс», ведут коллективный
поиск новых идей, а также определяют
оптимальные пути, механизмы и технологии
их реализации.
Кейс-стади
– основной метод технологии «ситуативного
обучения». Он создает объективные
возможности студентам для обмена
мнений, выражения собственных позиций
и для приобретения навыков конструктивного
поиска решений практических проблем,
возникающих в реальной жизни и деятельности
организации или субъекта.
Понятие
«ситуативное обучение» пришло в
научно-педагогический лексикон из
теории и практики преподавания
экономических дисциплин. Оно не относится
к устоявшимся категориям дидактики и
вызывает много споров по поводу
правомочности использования такого
термина. Тем не менее, когда речь идет
о «ситуативном обучении», имеется в
виду обучение принятию решений (особенно
корпоративных), в нестандартных,
меняющихся ситуациях жизнедеятельности
в разных ее сферах (экономической,
политической, социальной, педагогической
и других).
Цель
технологии ситуативного обучения
состоит в том, что основной акцент
делается не на овладение готовыми
знаниями, а на их самостоятельном
добывании в процессе субъект-субъектного
взаимодействия в дихотомических системах
«преподаватель-студент». Партнерство
в процессе овладения знаниями (общение
на равных) является одним из основных
принципов данной технологии обучения.
Использование
метода «кейс-стади» особенно ценно при
изучении тех разделов учебных дисциплин,
где необходимо осуществить сравнительный
анализ, и где нет однозначного ответа
на поставленный вопрос, а имеется
несколько научных подходов, взглядов,
точек зрения. Речь идет о решении ситуаций
с множеством переменных величин.
Результатом
использования «кейс-стади» являются
не только полученные знания, но и
сформированные навыки профессиональной
деятельности, профессионально-значимых
качества личности.
Функциональные
роли участников кейс-стади:
Студенты
должны:
1)
в установленные сроки ознакомиться с
материалами кейса, изучить материалы
лекции, проработать первоисточники
научно-методической литературы;
2)
принимать активное участие в обсуждении
содержания текста, дополнять его новой
информацией, примерами из собственного
опыта;
3) выделить проблемы,
которые выходят на первый план, и обдумать
их;
4) в неформальной
обстановке обсудить ситуационную
модель;
5)
записать свои предложения, пробные
(предварительные) выводы по разрешению
проблемной ситуации;
6)
принимать активное участие в дискуссии,
в выступлениях, обоснованно опираться
на свои знания, собственный опыт, свои
чувства;
7)
сотрудничая с другими студентами и
преподавателем, выслушивать альтернативные
точки зрения и аргументировано выдвигать
свою собственную;
задумываться над тем, как в профессиональной
деятельности можно использовать
полученные знания и умения.
Функции
преподавателя:
1)
разработка модели конкретной проблемной
ситуации, которая сложилась в реальной
жизнедеятельности субъекта, организации,
общества, государства и др. Эта модель
представляет собой пакет учебного
материала кейс (текст объемом от 2-3 до
40 страниц). В тексте должно присутствовать
противоречие (проблемная ситуация,
конфликт) – предмет обсуждения;
2)
определение места кейса в структуре
всего учебного курса, а также его место
в структуре учебного занятия (или
нескольких занятий);
3)
выбор ключевых вопросов, которые
привлекут внимание студентов к важным
аспектам ситуационного задания, будут
способствовать организации мысли,
подтолкнут к активной совместной
деятельности;
4)
ознакомление студентов с целью, условиями
и правилами работы с кейсом (заданной
ситуацией);
5)
рассмотрение в аудитории таких
дискуссионных вопросов, которые позволили
бы студентам последовательно давать
ответы «с чем имеем дело?», «как объединить
отдельные элементы в единое целое?»,
«что необходимо сделать?», «что это
значит?»;
6)
обеспечение главного направления
дискуссии, поддержка общего контекста
ситуационного упражнения, оказание
помощи в развитии идей, побуждение к
рассуждениям, подведение обсуждения к
определенным выводам;
7)
привлечение студентов (в конце занятия)
к анализу выводов и написанию резюме
дискуссии;
создание психолого-педагогических
условий для смены действительных ролей
студента в «ситуационном обучении» —
преобразование его с объекта в субъект
этого процесса;
9)
анализ творческой деятельности студентов
(во время аналитической сессии) и
принятых ими решений.
Соседние файлы в папке 2013 печать
- #
- #
- #
- #
- #
Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа — Томпсон-мл. А.А.
Год выпуска: 2006
Автор: Томпсон-мл., А.А., Стрикленд III А.Дж.
Жанр: Менеджмент
Издательство: Вильямс
Формат: DjVu
Качество: Отсканированные страницы
Количество страниц: 928
Описание: Новые концепции, аналитические инструменты и методы управления, включенные в настоящее издание, улучшили и его общее содержание, и содержание отдельных глав. Со времени последнего издания произошли важные изменения, в частности термин модель бизнеса приобрел широкое распространение; значительно возросло понимание значимости стратегии для коммерческих и некоммерческих структур; стратегические союзы компаний выросли по масштабам и влиятельности; продолжился и углубился процесс глобализации; значительно ужесточилась конкуренция в глобальных масштабах; укрепилась ресурсная ориентация компаний; Internet вызвала радикальные изменения как в стратегии, так и во внутренних бизнес-процессах. В настоящем издании авторы попытались должным образом отразить все эти изменения.
В 12-м издании авторы рассматривают многие спорные аспекты построения моделей бизнеса и их связи со стратегией. Больше внимание уделяется влиянию партнерств и стратегических союзов компаний на конкуренцию. Процесс установления партнерских отношений между поставщиками и продавцами, а также между продавцами и потребителями рассматривается в рамках пятифакторной модели конкуренции профессора Гарвардского университета Майкла Е. Портера — таким образом, партнерства и союзы стали одним из факторов конкуренции в современной деловой среде. Авторы много внимания уделили принципам конкуренции в условиях динамичного изменения рынков и соотношения конкурентных сил, поскольку в такой ситуации компании должны часто и радикально пересматривать свои стратегии и потребности в ресурсах.
В книге приводится и обосновывается тезис о необходимости соответствия стратегии компании как внешним рыночным условиям, так и внутренним ресурсным и конкурентным возможностям. Подтверждением исключительной важности этого соответствия служит добавление двух новых глав (6 и 7), посвященных глобальным рынкам и стратегиям Internet-экономики; кроме того, факторы глобализации и Internet рассматриваются во всех 13 главах ввиду их всепроникающего характера. Понимание компании как комплекса имеющихся у нее ресурсов позволяет по-новому определить деловую стратегию (главы 2-8) и подойти к вопросу разработки стратегий диверсификации (главы 9 и 10). Роль интеллектуального капитала, ключевых компетенций, конкурентных возможностей и организационных ресурсов в реализации стратегии также рассматривается с позиций ресурсно-ориентированной концепции компании.
По сравнению с предыдущими изданиями увеличено количество примеров и врезок, графиков и рисунков, позволяющих продемонстрировать тесную связь между теорией и практикой стратегического менеджмента. Как и в предыдущих изданиях, авторы особое внимание уделяют этике бизнеса и социальной ответственности; в каждой главе выделены основные понятия и обобщения.
Изменения в содержании и структуре отдельных глав
В главе 6 представлен новый материал о стратегиях в условиях глобальных рынков, в главе 7 — по моделям бизнеса и стратегиям в электронной коммерции; обе главы органически вписались в тему разработки стратегии для однопрофильной компании. Во всех главах, где рассматривается влияние Internet и глобализация, авторы привели содержание в соответствие с новейшими данными. В остальном общая структура и содержание глав совпадает с предыдущими изданиями. Ниже кратко характеризуется материал отдельных глав и важнейшие темы нашей книги.
- Глава 1 содержит новые материалы о моделях бизнеса и их связи со стратегией компании. Для иллюстрации различий в моделях бизнеса разных компаний приведена врезка, посвященная моделям бизнеса компаний Microsoft и Linux, занимающихся разработкой программного обеспечения. Авторы переработали разделы, посвященные стратегическому видению и формулировке миссии в главах 1 и 2, подчеркнув значение четкого определения направления развития и стратегического видения. Также обосновывается необходимость быстрой корректировки стратегии в соответствии с открывающимися возможностями; высокая динамичность современных рынков приводит к сокращению жизненных циклов стратегий. Как и в предыдущих изданиях, авторы придают первостепенное значение при формировании стратегии, во-первых, целенаправленным действиям менеджеров, во-вторых, адаптации к ситуации на рынке и действиям конкурентов. В текст главы 1 включен новый раздел о подходах к разработке стратегии, который авторы считают очень важным, учитывая, что стратегический план компании состоит из набора стратегий, разработанных отдельными менеджерами на различных уровнях служебной иерархии.
- Описание пятифакторной модели конкуренции в главе 3 существенно переработано с учетом возросшего значения союзов и партнерских отношений компаний. Авторы придерживаются той точки зрения, что стратегические союзы и партнерские соглашения, заключаемые компаниями со своими поставщиками и/или потребителями, кардинально меняют характер конкурентной борьбы в отрасли. Глобализация и Internet превратились в мощные факторы, способные изменить характер и структуру конкурентной борьбы в отрасли; их роль на некоторых рынках стала очевидной и неопровержимой. Поэтому компании не могут не учитывать этот фактор при разработке стратегии. В главе 3 дана характеристика современных аналитических инструментов и понятий отраслевого и конкурентного анализа, еще раз подчеркивается значение соответствия стратегии компании ее отраслевой среде и конкурентным условиям.
- В главе 4 рассказывается о средствах анализа положения компании; такой анализ необходим для достижения соответствия между стратегией компании и ее ресурсами, конкурентными возможностями, ключевыми компетенциями. Как и в предыдущем издании, в главе 4 подробно рассматриваются подходы и средства анализа положения компании. Ключевые компетенции и организационные возможности занимают центральное место в создании потребительской ценности и формировании конкурентного преимущества компании. Компетенции и возможности необходимо тщательно изучить при рассмотрении сильных и слабых сторон ресурсной базы компании; для выявления и оценки последних применяется SWOT-анализ. Как и в предыдущих изданиях, специальные разделы посвящены оценке конкурентной ценности отдельных видов ресурсов и активов с точки зрения их способности стать базой для создания конкурентного преимущества, конкурентных возможностей и компетентности. Такие популярные сегодня аналитические инструменты, как анализ цепочки ценности компании, стратегический анализ издержек, сравнительный анализ и оценка конкурентных преимуществ, широко используются для оценки конкурентного положения компании и сравнения уровня затрат компании и ее позиций относительно основных конкурентов. В этой главе появился новый раздел, посвященный отличиям цепочки ценностей электронных компаний от цепочки ценности традиционных компаний. Материал глав 3 и 4 подчеркивает необходимость тщательного согласования стратегии компании с ее внутренними ресурсами и возможностями, с одной стороны, и внешними условиями отрасли и конкурентной среды, — с другой.
- В главе 5 рассказывается о достижении конкурентного преимущества за счет лучшей по сравнению с конкурентами стратегии и более эффективной цепочки ценности. Здесь рассмотрены пять общих конкурентных стратегий, вновь обсуждается роль стратегических союзов и партнерских соглашений в достижении конкурентного преимущества, добавлен новый раздел о слияниях и поглощениях, а также новые материалы по реструктуризации цепочки ценности компаний с учетом возможностей Internet и технологий электронной коммерции. Новые технологии позволяют ускорить обработку информации, повысить эффективность деятельности и снизить издержки.
- В главе 6 рассматриваются проблемы, с которыми компания сталкивается при разработке стратегии для международных и глобальных рынков; проводится различие между международной и глобальной конкуренцией и рассматриваются ситуации, в которых освоение внешнего рынка может обеспечить компании успех. Один из разделов главы посвящен культурным и демографическим различиям, а также различиям в рыночных условиях разных стран. В центральном разделе главы рассматриваются различные варианты стратегий освоения зарубежных рынков, в частности экспорт товаров, лицензионная деятельность за рубежом, франчайзинг, значение стратегических союзов и совместных предприятий, а также стратегии мультинациональной и глобальной конкуренции. В главе рассмотрены понятия центров прибыли и перекачивания прибыли, а также проблемы, возникающие при освоении рынков развивающихся стран. Глава завершается разделом, в котором предлагаются стратегии для местных компаний развивающихся стран (Индии, Китая, Мексики, Бразилии и пр.) для защиты от вторжения мощных транснациональных компаний.
- Глава 7 — новая и посвящена влиянию Internet на современный бизнес. Авторы дают общий обзор Internet-технологий и Internet-экономики; описывают процессы глобализации экономики и размывания традиционных границ между отраслями, рассказывают о реструктуризации отраслевых и корпоративных цепочек ценности и усилении конкуренции под влиянием распространения Internet-технологий в корпоративном мире и среди потребителей. Главная тема этой главы — модели бизнеса и конкурентных стратегий в отраслях, где Internet и электронная коммерция стали основной движущей силой развития.
- Значительно переработанная глава 8 содержит описание стратегий для компаний, действующих в разных отраслях: формирующихся, высокодинамичных, зрелых отраслях с низкими темпами роста, стагнирующих, сильно сегментированных. Рассмотрены также варианты стратегий для компаний, находящихся в различных конкурентных ситуациях: для быстрорастущей компании, отраслевого лидера, новой компании, проблемной компании. Материал этой главы еще раз подтверждает тезис, выдвинутый в главах 3 и 4, о том, что успешные стратегии должны соответствовать как внешним условиям, так и внутренним ресурсам и возможностям компании.
- При анализе стратегий диверсификации компании в главах 9 и 10 авторы обращают основное внимание три вида оценки: общей привлекательности отрасли, конкурентной позиции компании в каждом из ее видов деятельности, стратегических и ресурсных преимуществ в каждом виде деятельности. Авторы придерживаются ресурсно-ориентированной концепции, рассматривая ее как основу оценки всех аргументов «за» и «против» диверсификации деятельности компании. В главе 10 в исследуются методы оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании, а модель жизненного цикла исключена из анализа.
- Три главы (11-13) посвящены реализации стратегии. В них рассматриваются составляющие процесса реализации: создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой; распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности; выработка политики и процедур в поддержку стратегии; внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования; создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем; разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии; создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии; создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.
- Глава 11 посвящена проблемам формирования компетенций, возможностей и ресурсной базы, необходимых для успешной реализации стратегии. Подробно рассматриваются действия, необходимые для формирования и упрочения компетенций и возможностей, достижения конкурентного преимущества и формирования на этой основе конкурентного преимущества, обеспечения взаимодействия и сотрудничества как между отдельными подразделениями самой компании, так и между компанией и ее поставщиками. Расширено понятие стратегических союзов и партнерских соглашений, подчеркивается значение интеллектуального капитала компании, а также значение подготовки кадров (компании требуются талантливые инициативные работники и опытные менеджеры). Из настоящего издания исключено описание организационных структур, поскольку этот материал подробно рассматривается в учебниках по менеджменту и организационному поведению. Однако сохранен и расширен раздел о преимуществах и недостатках вертикальной дезинтеграции, совершенствовании организационной структуры, преимуществах политики расширения полномочий работников и создания многофункциональных самоуправляемых рабочих групп. Проведение такой политики оптимизирует внутренние ресурсы компании и изменяет методы управления, что, в конечном итоге, приводит к радикальным изменениям в организационной структуре, характерным для современных корпораций. Сегодня усилия компаний всего мира направлены на формирование эффективных трудовых коллективов, совершенствование производственных процессов, достижение конкурентного преимущества не только за счет дифференциации, но и организационных возможностей, внедрение более простых и гибких организационных структур.
- В главе 12 рассматриваются разработка бюджета, выработка политики и процедур в поддержку стратегии, создание систем для эффективной реализации стратегии, а также внедрение передовых методик, всеобщего управления качеством и непрерывного совершенствования. Глава 13 продолжает тему формирования корпоративной культуры в соответствии с выбранной стратегией и рассматриваются вопросы подготовки корпоративных лидеров, способных возглавить процесс реализации стратегии. Здесь речь идет также о сильной, слабой и нездоровой корпоративной культуре, подчеркивается роль лидеров в сближении культуры и стратегии компании. Завершают главу разделы по этике управления и роли менеджеров в совершенствовании реализации стратегии.
- Большинство врезок переработаны, кроме того, добавлены новые; их количество возросло по сравнению с предыдущими изданиями.
Авторы убеждены, что врезки и ситуации для анализа — ценное дополнение к теоретическому материалу и весьма полезны для самостоятельной работы.
ПОДБОРКА СИТУАЦИЙ ДЛЯ АНАЛИЗА
22 ситуации для анализа в 12-м издании учебника выбраны авторами исходя из популярности описываемых товаров или компаний, чтобы вызвать интерес студентов и оживленную дискуссию в аудитории. Ситуации для анализа, посвященные электронным компаниям, помогут читателям глубже понять особенности конкурентной борьбы в отраслях, где технологические инновации стали важнейшим фактором влияния, жизненные циклы продуктов сократились, а конкуренция отличается интенсивностью и ожесточенностью. Сегодня ресурсы и конкурентные возможности компании имеют не меньшее значение для разработки и реализации стратегии, чем особенности отрасли и характер конкурентной борьбы. Авторы постарались самим выбором ситуаций для анализа обосновать ресурсноориентированную концепцию компании. Почти половина ситуаций для анализа посвящена не-американским компаниям, отраслям с глобальным характером конкуренции либо влиянию культурных различий на характер конкуренции. В учебник также включены ситуации для анализа, посвященные проблемам семейного и малого бизнеса. 18 из 22 ситуаций разработаны на материалах открытых акционерных обществ, так что студенты могут получить дополнительную информацию об их деятельности из сообщений СМИ или из Internet.
Специалисты — разработчики ситуаций для анализа проделали, несомненно, отличную работу. Их материалы имеют большую методическую ценность, иллюстрируют различные аспекты выбора стратегии и позволяют студентам освоить методику стратегического анализа. Авторы уверены, что подготовленные для 12-го издания Стратегического менеджмента практические материалы очень интересны, чрезвычайно полезны и способствуют усвоению студентами теоретических понятий и концепций предмета.
Перед ситуациями для анализа авторы ввели раздел под названием «Руководство по работе с ситуациями для анализа», в котором излагаются основные принципы работы и анализа практических материалов.
Оглавление учебного пособие
«Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа»
КОНЦЕПЦИИ И МЕТОДИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- Процесс стратегического менеджмента
- Выбор направления развития компании
- Анализ отрасли и конкурентной ситуации
- Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
- Стратегия и конкурентное преимущество
- Стратегии конкуренции в эпоху глобализации
- Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
- Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
- Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
- Оценка стратегий диверсифицированной компании
- Создание ресурсов и организационных возможностей
- Управление организацией для успешной реализации стратегии
- Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии
СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА
- Руководство по работе с ситуациями для анализа
- Слияние DaimlerChrysler (А)
- Слияние DaimlerChrysler (В)
- Компания Giuseppe’s Original Sausage
- Производство китайских фейерверков
- Конкуренция на розничном автомобильном рынке США
- Корпорация Dell Computer в XXI веке
- Peapod, Inc. — торговля бакалейными товарами в Internet
- Cannondale Corporation
- Конкуренция в отрасли розничных брокерских услуг в 2000 году
- eBay: король электронных аукционов
- CDnow в электронном музыкальном бизнесе
- Компания Callaway Golf
- Drkoop.com
- WingspanBank.com
- Ben & Jerry’s в Японии
- Vina San Pedro
- Компания Campbell Soup в 2000 году
- Replacements, Ltd.: заменять незаменимое
- Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group
- Brithinee Electric в 1999 году: достижение новых стандартов
- Нью-йоркский отель Roccoco
- Корпорация Black & Decker в 2000 году
скачать учебное пособие: Стратегический менеджмент — Томпсон А.А.
| Покупка и Продажа Волатильности — Кевин Б. Коннолли< Назад | Вперед >Технический анализ — Джек Швагер |
|---|
Руководители нередко вынуждены принимать решения не в соответствии с имеющимся планом, а исходя из сложившейся ситуации. Такое случается по разным причинам. Главная задача менеджера – провести анализ ситуации, разработать и принять наиболее оптимальный вариант действий в решении возникших проблем.
Что это такое
Анализ ситуации – это способ обработки информации, при котором сначала ее делят на части, а потом внимательно изучают каждый элемент по отдельности, чтобы найти проблему и решить ее. Например, прибыль предприятия может уменьшиться из-за роста издержек либо из-за снижения объема выручки, роста дебиторской задолженности и прочих факторов. Для того чтобы определить, какой фактор повлиял на изменение размера прибыли, необходимо изучить эти факторы.
Только после того, как будет выявлена причина, лицо, принимающее решение (ЛПР), сможет разработать план действий и решить проблему. Для того чтобы провести анализ ситуации, уполномоченный человек собирает команду специалистов, которые сводят данные и проводят аналитические процедуры, каждый в своей области знаний и навыков.
Кто проводит анализ
Анализ конкретных ситуации проводит не один человек, а несколько групп. Руководит ими менеджер или лицо, принимающее решение (ЛПР). В состав команды входят:
- Эксперты первого уровня. Они занимаются сбором и обработкой первичной информации.
- Эксперты второго уровня. Изучают отчеты и разрабатывают идеи решения проблемы.
- Аналитическая группа. Изучает идеи, которые разработали эксперты второго уровня, и выбирает наиболее реалистичные, с их точки зрения, варианты развития событий. Аналитики разрабатывают стратегии работы предприятия и способы решения проблем.
- Лицо, принимающее решение, выбирает из предложенных вариантов стратегии развития ту, которая, по его мнению, более всего подходит для решения проблем в сложившейся ситуации. За это он несет полную ответственность.
Позволить себе провести крупномасштабную работу с использованием нескольких групп специалистов может только крупная компания. В большинстве случаев руководитель фирмы проводит анализ ситуации с привлечением одной группы – специалистов отделов. Работу второй группы и аналитиков выполняют люди, входящие в руководство компании, бухгалтеры, маркетологи, инженеры. Они собираются на служебное совещание, обсуждают ситуацию и ищут решение проблем.
Порядок проведения
Анализ начинается с выявления отклонения показателей работы фирмы от плановых. Например, в отчетном квартале было выявлено снижение выручки на 30 %, и руководитель не может объяснить причины такого уровня падения. В таком случае он должен собрать группу экспертов и изучить ситуацию. Процесс состоит из следующих этапов анализа ситуации:
- Выявление отклонения показателей – определение проблемы.
- Организация группы экспертов руководителем.
- Закрепление за каждым экспертом участка для работы.
- Сбор информации по отделам.
- Обработка экспертами полученной информации с применением ими своих специализированных знаний и навыков.
- Подготовка специалистами отчетов о проделанной работе.
- Изучение этих отчетов руководителем, обсуждение на общем собрании содержания отчетов.
- Разработка вариантов решения проблемы и применение одного или нескольких на практике.
Подготовка к отчету и его презентация
Руководители всегда заняты работой, поэтому на чтение длинных пространных отчетов у них нет времени. Это говорит о том, что информация в отчете должна быть подана кратко, емко и желательно в наглядном и удобном виде. Лучше, если вместо сотен исписанных страниц и столбцов цифр отчет будет содержать графики, диаграммы, результаты расчетов и мнение эксперта, проводившего анализ в той или иной области. Естественно, что в отчете должны указываться источники информации и наиболее важные показатели, которые, по мнению эксперта, стали причиной отклонения в работе компании. Поэтому технологию анализа проблемных ситуаций следует отработать до того, как такая ситуация возникнет. На предприятии должны быть компьютеры со специальным ПО для решения подобных задач.
Презентация каждого отчета не должна занимать более 15 минут, чтобы изучение и обсуждение результатов анализа ситуации не затянулись на несколько дней. Отчеты должны основываться на фактах, а информация — быть актуальной на момент их подготовки и презентации.
Что руководитель делает с полученной информацией
Получить результаты анализа ситуации в форме отчета – это только половина дела. Дальше эту информацию должен изучить и проанализировать руководитель компании. И тут многое зависит от его знаний и опыта. При этом под опытом подразумевается не только его личный, но и то, насколько хорошо он знает о том, как подобные ситуации решались на других предприятиях. Обычно менеджер, прежде чем принять окончательное решение, проводит совещание с другими руководителями и экспертами, в том числе с теми, кто занимался анализом ситуации на местах и готовил отчеты.
Какие виды ситуаций бывают
Проблемные ситуации бывают стандартными и нестандартными. Для решения стандартных задач менеджеры применяют методы анализа ситуации по аналогии. То есть они сравнивают имеющиеся у них данные по другим предприятиям с теми, которые были получены в результате исследования их компании. Если ситуации схожи, то используют те же способы решения проблемы.
В случае если ситуация нестандартная, применяют методы анализа конкретных ситуаций. Для этого используют различные компьютерные программы для моделирования возможных вариантов развития, проводят расчеты, изучают динамику и пр. Для этого руководитель может задействовать специальные компьютерные программы моделирования на основе введенных данных. Например, Project Expert используют не только для разработки бизнес-планов, но также для прогнозирования работы действующих предприятий.
Проблему можно решить и без помощи компьютерных программ, однако это затруднит и без того сложные расчеты. К тому же экспертам, чтобы подготовить отчет, нужно будет чертить графики и диаграммы. Это займет много времени. Руководитель может не использовать специальное ПО, но только в том случае, когда моделирование на компьютере нецелесообразно. Например, в случае форс-мажорных обстоятельств, если действовать надо быстро и решение не зависит от прошлого положения дел или динамики. При этом количества и качества поступающей информации недостаточно, чтобы построить модель на компьютере.
Мозговой штурм как метод поиска решения
В сложных ситуациях, когда от руководителя требуется неординарное решение сложной задачи, он может прибегнуть к помощи такого метода анализа конкретной ситуации – собрать всех экспертов, руководителей отделов и устроить «мозговой штурм». Суть этого метода состоит в том, что каждый участник совещания высказывает свое мнение о возможной причине возникновения проблемы и способе ее решения. Право высказать свое мнение и идеи дается каждому, при этом никто из участников не должен по правилам саркастически относиться к мнению другого.
Естественно, что обсуждение проблемы должно происходить в рамках делового этикета и записываться. Однако решение принимает все равно руководитель или лицо, назначенное для этого. В результате «мозгового штурма» менеджер получит сразу несколько ценных идей. Такой анализ имеет как свои достоинства, так и недостатки. Основные плюсы – это скорость и большое число вариантов, минус – такой анализ ситуации не всегда отражает реальное положение дел и нередко страдает от недостатка объективности.
Проблемы моделирования развития событий
Основная проблема технологии анализа конкретных ситуаций заключается в том, что экспертам приходится работать с большими объемами информации, по причине чего могут возникать ошибки. Большие объемы данных, которые необходимо переработать в короткие сроки, также составляют проблему моделирования развития событий. Либо анализ займет значительно больше времени и результат потеряет актуальность, либо из-за ограниченного объема информации итоги анализа получатся с высокой долей искажения. В результате модель может оказаться в лучшем случае неэффективной, в худшем – привести к банкротству.
На эффективность анализа влияют три основных фактора. Это квалификация эксперта, объем информации, которую он может обработать, и время, имеющееся в распоряжении на проведение анализа ситуации.
SWOT-анализ
SWOT-анализ — это изучение и оценка сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей для развития и угроз, с которыми оно сталкивается или может столкнуться. Ниже представлена матрица для проведения SWOT-анализа.
В верхней левой ячейке указываются сильные стороны и возможности, которые есть у компании и которые был выявлены в ходе мониторинга и на первом этапе анализа ситуации. Примером может быть такая ситуация, когда стало известно, что по производству некоторой продукции компания имеет монопольное положение на рынке, а за счет определенной технологии, которая у нее есть, она может выпускать ее еще дешевле. Анализ поможет выявить, что это за продукция, до того как на рынке появятся конкуренты.
В верхней правой ячейке указываются сильные стороны и угрозы. Например, на некоторые базовые товары фирмы, с которых она получает наибольшую прибыль, появилось несколько конкурентных фирм, выпускающих аналогичную продукцию и продающих ее дешевле.
В нижней левой ячейке приводятся недостатки и возможности предприятия. Например, несмотря на высокую себестоимость, товар, выпускаемый компанией, пользуется спросом.
В нижней правой ячейке указываются недостатки и угрозы. Первыми могут быть высокая себестоимость выпускаемой продукции или ее низкое качество, а в качестве угроз – действия конкурентов или платежеспособность потребителей. Как выглядит SWOT-анализ, можно увидеть в таблице выше.
Преимущество SWOT-анализа при проведении анализа и оценки ситуации заключается в том, что он дает возможность оценить не только внутренние, но и внешние факторы, которые могут быть даже существеннее внутренних.
Факторный анализ
Факторный анализ – это такой метод анализа ситуации, который подразумевает проведение расчетов на основании данных о работе предприятия и построении многофакторной модели текущего состояния и дальнейшего развития предприятия. Обычно такой метод используют при оценке финансового состояния компании. Рассчитываются такие показатели, как ликвидность, рентабельность, финансовая прочность и вероятность банкротства.
Кейс-анализ
Это метод анализа, когда после ознакомления с отчетами о текущем состоянии предприятия участники собрания разделяются на группы и расходятся для группового обсуждения полученной информации. После этого они собираются вновь, и каждая группа выносит на всеобщее обсуждение свои идеи.
Средний размер группы от трех до семи человек. Они могут высказать свои идеи как на общем собрании, так и передать непосредственно лицу, которое должно принять решение. В кейс-анализ входит описание проблемы, ее сравнение с похожими случаями и решение. То есть группы должны рассказать, как они видят ситуацию, на что она им кажется похожей и какие шаги надо предпринять для решения возникшей проблемы.
Оценка полученных результатов
После проведения разработанных в результате анализа ситуации мероприятий возникает необходимость оценки этих результатов, то есть повторного анализа. Только в этом случае проверяют не состояние предприятия, а эффект после того, как решения были реализованы на практике. Для этого используют метод сравнения того, что было до и после внесения изменений.
Роль анализа в работе компании
Без регулярного анализа ситуации физически невозможно нормальное развитие предприятия. Руководитель всегда должен быть в курсе происходящего и иметь возможность определить не только состояние фирмы, но и то, каковы перспективы ее развития. Он помогает не только узнать о том, какие имеются недостатки в работе предприятия, но и определить внешние угрозы и возможности для повышения его конкурентоспособности и развития. При этом сделать это нужно быстро и при минимальных расходах. Оперативное проведение анализа дает возможность сохранить предприятию финансовую устойчивость, определить имеющиеся недостатки в работе и найти резервы для их устранения. В дальнейшем руководитель сможет использовать те преимущества, которые дают ему полученные в результате работы опыт и знания.