В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.
Структура управления
Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.
Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.
Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?
В менеджменте используются следующие виды оргструктур:
- линейно-функциональная,
- дивизиональная,
- матричная.
Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.
Вертикаль власти
Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.
Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.
Для самых больших и богатых
Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж — можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.
Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.
Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.
Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?
Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».
Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.
К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.
Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».
«Полезные» инструменты менеджмента
Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.
Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.
Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.
В крупной отечественной компании — дистрибуторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.
Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.
Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.
Источник: zhuk.net
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Опубликовано 2018-04-04 11:25 пользователем
Качество управления филиалом обратно пропорционально квадрату расстояния до него. Чем дальше филиал, тем больше бардак. Такую формулу я когда-то вывел сам для себя, будучи гендиректором нескольких компаний с филиальной сетью. Но Россия – страна больших расстояний, и пока многим бизнесам никак не обойтись без филиалов. О своем опыте в этой сфере мы рассказываем в нашей новой статье.
Билет и отель оплачены с личной банковской карточки. Иначе нельзя. Если оплатить их со счета компании, добрая душа из бухгалтерии обязательно «стукнет» в филиал, своему коллеге, о моем приезде. Из чисто российской солидарности трудящихся в борьбе против начальства. И тогда ждать меня в филиале будут сплошные «потемкинские деревни». Даже личная помощница не знает, что я улетаю. Ей лишь сказано, что меня «не будет пару дней». Много будешь знать – не успеешь состариться.
Филиал в Иркутске, 9 утра, по Москве, соответственно, 5 (дело было еще до перенарезки часовых поясов в России). Дверь заперта, признаки биологической жизни в филиале не обнаружены. Пристраиваюсь на подоконнике на лестнице, жду. Первые признаки появляются в 9:15, в лице вялой молодой девушки. В лицо я ее не знаю, она меня тоже. Но раз она отпирает дверь ключом, значит она – моя сотрудница. Быстро захожу прямо за ней в офис, представляюсь и пару секунд наслаждаюсь паникой на ее лице. Рука ее непроизвольно тянется к сумочке. Ясное дело, зачем – достать мобильник и подать сигнал бедствия остальным членам иркутского экипажа. Вежливо, но твердо прошу ее выключить телефон (совсем) и не доставать. Усаживаю за стол, допрашиваю. Делаю сам себе растворимый кофе из банки. Боже, как же люди могут пить такую гадость!?
Девушка работает помощником менеджера по продажам. Звучит гордо, в реальности это, скорее, операционист, обрабатывающий клиентские заявки. Расспрашиваю ее о текущей ситуации с продажами, выслушиваю традиционные жалобы на высокие цены и наличие (точнее, постоянное отсутствие) на складе ходового товара. Мимоходом спрашиваю, как у нее идут дела с продуктом X, который мы объявили продуктом квартала и всячески пытаемся продвигать среди наших клиентов. По выражению глаз собеседницы понимаю, что о продукте квартала она впервые услышала прямо сейчас. От меня.
Ближе к 10 подтягиваются и другие сотрудники. Все они входят в офис румяные и выспавшиеся, чтобы тут же впасть в земноводное оцепенение, узнав, что у них тут за гость. У всех телефоны не отнимешь, и понятно, что кто-то уже успел позвонить Роману, директору филиала. Тот влетает в офис в районе половины одиннадцатого, помятый и всклокоченный, лепеча трясущимися от страха губами какую-то чушь о встрече с крупным клиентом с утра пораньше. Даже если бы он просто молчал, по исходящим от него волнам липкого ужаса было бы очевидно, что он врет. Да и что ему, в сущности, еще остается? Он ведет меня к себе в кабинет (где, кстати, есть нормальная кофе-машина), и я обнаруживаю на рабочем столе тонкий, но очевидный слой пыли. Роман пытается отшутиться, что это следствие его стремления «не сидеть в кабинете», и работать в полях, с сотрудниками и клиентами. Но судя по результатам работы филиала за последние шесть месяцев, основная точка приложения профессиональных усилий Романа явно лежала за пределами нашей компании.
Назад, в Москву, я улетаю в печали. Легко поддаться эмоциям и поувольнять к чертовой матери – Романа, его начальника Стаса, сидящего в Москве, и всех этих операционисток. Но что от этого изменится? На место Романа придется какой-нибудь Эдуард или Виталий, и все продолжится снова. Если директор компании видит, что в его компании бардак, винить ему, кроме себя самого, особо некого.
Один мой подчиненный, топ-менеджер, любил повторять – есть «люди-кубики», а есть «люди-шарики». «Кубиков» надо постоянно пинать. После каждого пинка «кубик» пару раз перекатывается с грани на грань, чтобы вновь застыть в состоянии покоя. «Людей-шариков» достаточно пнуть один раз, и они долго будут катиться в соответствующем направлении.
Прием на позиции руководителей филиалов «кубиков» равносильно управленческому самоубийству. «Кубики» окружат себя другими «кубиками», только еще более неповоротливыми, и филиал превратится в богадельню, которая только вяло отбрехивается от претензий Москвы и жалуется на жизнь. Но и «люди-шарики» не панацея. Их энергичная предприимчивость вкупе с отсутствием круглосуточного контроля порой приводят к тому, что у вашего филиала появляется свой филиал – как правило, очень эффективный, но, увы, вам не принадлежащий. Некоторое время такой «филиал филиала» работает в тайном режиме, а потом, в один прекрасный день (как правило, посреди сезона) вся команда вашего филиала дружно снимается с якоря, чтобы встать на скользкую стезю предпринимательства. Вместе с вашей клиентской базой, оставив вам только просроченную «дебиторку».
Проблему управления филиалами в России обычно пытаются решить следующими способами:
Метод «свободного плавания»
При такой организации дел филиалы и центральный офис объединяет, в сущности, только общий логотип. Директор филиала (как правило, с бонусом, привязанным к чистой прибыли) обладает широчайшими полномочиями в вопросах цен, ассортимента, работы с клиентской базой и так далее. Преимуществом данного метода считается гибкость филиала, способность его подстраиваться под местный рынок. По мне так преимущество сомнительное. Во-первых, как можно реализовывать какую-то общую стратегию компании, если каждый филиал действует во что горазд? Проехавшись по своим филиалам, вы обнаружите, что какие-то из них работают в сегменте luxury, а какие-то чуть ли не лоукостеры. В одних работают с корпоративным каналом, в других с розничным. В одних продаются скрепки и гвозди, в других шубы и биде. Во-вторых, на позициях директоров филиалов при такой системе выбиваются и удерживаются как раз «шарики», в которых чрезмерное обилие полномочий часто будит предпринимательскую жилку, с описанными выше последствиями.
Метод «управляющей компании»
Этот метод заключается в создании в центральном офисе монструозной и неповоротливой организации, которая замыкает на себя любые, даже незначительные решения и блокируют всякую разумную деятельность в филиалах. Любой запрос с мест месяцами циркулирует между начальниками в УК, время принятия решений устремляется в бесконечность, а качество их падает до нуля. Сотрудникам УК не приходит в голову, что они не создают прибавочной стоимости, зато они усиленно создают «прибавочную важность», контролируя филиалы где надо и не надо и ощущая себя кем-то вроде верховных жрецов при божестве – генеральном директоре. Все «шарики» из филиалов увольняются, осознав всю тщетность борьбы с системой, в них остаются только наихудшие версии «кубиков», для которых комфортнее не заниматься делом, а сваливать всю ответственность на «центр».
Метод условного или прямого франчайзинга
Как правило, такие филиальные сети создаются на базе крупных региональных клиентов, которые «встают под имя» своего московского (как правило, но не обязательно) поставщика и начинают продавать его товар. В некоторых случаях это условная франшиза -то есть партнеры в регионах используют общее название, но работают по собственным стандартам (то есть, как привыкли), иногда – настоящая, то есть помимо названия «регионалы» должны выполнять ваши требования.
Вторая схема предпочтительнее, но для этого эти самые стандарты у вас должны быть. Если вы «Додо Пицца», вы ставите партнерам Dodo IS, и через нее контролируете франчайзи (и то, увы, не все они становятся успешными). А если стандартов (не понятий, а написанных на бумаге или в программном коде регламентов и правил, железобетонных и нерушимых) у вас нет, то вам придется быть готовым к неожиданностям. Весь если каждый штатный сотрудник вашей компании в глубине души считает, что умнее вас (просто ему чуточку не повезло), то что думает о вас ваш региональный дилер? На практике это означает, что как вы его ни назовете – хоть партнером, хоть франчайзи, – действовать он всегда будет по-своему. И ситуация с управляемостью ими будет еще хуже, чем при использовании «метода свободного плавания».
Срединный путь
После многочисленных проб и ошибок я пришел к единственной, как мне лично кажется, приемлемой модели взаимодействия между филиалами и центром. Она несовершенна, у нее есть и свои недостатки, хотя бы потому, что почти любая схема «центр-филиалы» подразумевает матричную структуру, а любая «матрица» на просторах бывшего СССР работает отвратительно. Но все остальные варианты кажутся мне еще хуже.
- Если у вас нет полноценной, настоящей франшизы – лучше строить собственную сеть, чем партнерскую. Партнерскую сеть филиалов строить быстрее и дешевле, но нужно отдавать себе отчет в том, что отправляясь в совместное долгосрочное плавание с «партнерами», вы вступаете в альянс с людьми, у которых собственные бизнес-интересы, пересекающиеся с вашими в лучшем случае частично и временно. Лучший партнер – это партнер, связанный жестким договором, которого у вас без франшизы, скорее всего, не будет.
- Строить собственную филиальную сеть без разработки стратегии – все равно, что небоскреб без проекта. Именно в стратегии должны быть определены рыночные цели в разных регионах, что даст ответы на множество вопросов, начиная от количества и местоположения филиалов до распределения полномочий между центром и регионами. Ведь оргструктура и полномочия нужны не сами по себе, они зависят от выбранной стратегии и служат ей. Кроме того, стратегия обязательно подразумевает ресурсное планирование – вам нужно понимать, с какой скоростью вы сможете открывать филиалы и каких ресурсов потребует расширение. И есть ли они у вас, эти ресурсы.
- УК в такой структуре должна быть, но УК максимально «легкая», поджарая. Две основный задача УК – разработка методологий, стандартов и требований и контроль за их соблюдением. Сотрудники отдела HR УК не должны набирать сами на работу работников филиалов, но они должны задавать требования к должностям, к документам, к системе обучения, к системе мотивации и т.д. Маркетологи УК могут не исследовать местные рынки сами, но собирать макроданные по рынку, вести (через категорийных менеджеров) переговоры с крупными поставщиками, формировать ассортиментную матрицу и систему ценообразования. При этом маркетологи на местах должны работать по их стандартам и методикам. И под их контролем.
- Вам нужно привыкнуть к мысли, что львиную долю вашего времени будет занимать строительство системы, а не головокружительно интересные бизнес-кейсы. Как правило, трудности во взаимоотношениях между филиалами и центром вызваны не обилием задач и вопросов, а низким уровнем управленческой культуры. Большинство процессов и внутри филиалов, и между филиалами и УК, типовые, то есть поддающиеся регламентации, упрощению, стандартизации. Или автоматизации, что в последнее время случается все чаще. Каждый конфликт между филиалом и центром должен стать не столько поводом к разбирательству, сколько толчком к дальнейшей настройке системы. Путь это непростой и небыстрый, но других вариантов нет. Например, после должной настройки документооборота мы однажды с удивлением обнаружили, что три юриста в УК прекрасно справляются со всем потоком договоров и судебных вопросов, и центра, и филиалов. Просто нужно было нанять главного юриста с организационными способностями.
- Сотрудники УК должны привыкнуть к мысли, что им придется часто видеть мир через иллюминатор самолета. И смысл этих поездок будет заключаться не столько в том, чтобы донести региональным дикарям искру разума из великого и могучего центрального офиса, а в том, чтобы они понимали реальность, в которой живут филиалы. Чтобы разработанные ими методики, стандарты и правила были рабочими и выполнимыми, и приносили пользу.
- Все, что в филиале может быть передано на аутсорсинг, должно быть передано. IT, уборка, бухучет (если он не в УК), охрана, обслуживание техники и т.д. Иначе на каждые 6 компьютеров в филиале появится один системный администратор за 30.000 рублей.
- Многие вопросы современные технологии позволяют решать централизовано. Например, даже разветвленная сеть доставок может эффективно управляться из центра. А вот набор персонала не централизуешь (хотя и такие попытки мы видели).
- Контроль – то, на чем сэкономить не получится. Люди в филиалах пытались воровать и лукавить, пытаются и пытаться будут. Не все, разумеется, но построить филиальную сеть, надеясь нанимать только честных и ответственных, может только неопытный стартапер-москвич. Но и тут нужно понимать, что контроль – это не только «бывшие» офицеры и свирепые аудиторы с садистскими наклонностями. В первую очередь это создание правил и стандартов, а лишь затем контроль их соблюдения. Отделы внутреннего аудита (контроллинга) и службы «содействия бизнесу» призваны не «кошмарить» филиалы, чтобы те вдруг не забыли о наличии УК, а следить за тем, чтобы все правила – будь то ведение клиентских карточек в CRM, проведение тендеров на закупки или учет товара на складе, неукоснительно соблюдались.
- В распределении полномочий между УК и филиалами придется долго нащупывать «точку равновесия». С одной стороны, велик соблазн все централизовать, с другой стороны конторы вроде Mediamarkt не просто так отдают до 20% ассортимента на откуп местным директорам, в этом есть рациональное зерно. Я за «свободу по договоренности», когда филиалы могут проявлять любую инициативу, и она должна поощряться, но обязательно согласовываться с центром в ходе быстрых и эффективных процедур.
Но среди всех перечисленных мер самая главная – разработка стратегии. Управление компанией с филиальной сетью без стратегии это управление «Титаником» без карт и биноклей.
Святослав Бирюлин, sapcons.ru
Рубрика:
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
- Менеджмент
- Филиалы
Выход компании в регионы. Инструкция к применению
Светлана Моисеева
Любая компания, успешно действующая на рынке, в конце концов, приходит к тому, что ей необходимо развиваться и выходить на новые рынки путем расширения присутствия в других регионах. Причины торговой экспансии могут быть разными: неудовлетворенность работой своей дилерской сети, следование за крупными клиентами, например, торговыми сетями, развитие розничного направления, падение продаж.
Подробнее о Системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры – здесь:
Экспансии в регионы – это всегда сложный и трудоемкий процесс. Как правило, основными целями в освоении новых регионов являются: увеличение доли рынка, следование или опережение своих сетевых клиентов. Присутствие компании в регионах является одним из факторов, влияющих на увеличение стоимости бизнеса при условии рентабельности формы присутствия в регионе.
Обратите внимание
Для того, чтобы с минимальными затратами выйти на региональные рынки, первым делом, эти рынки необходимо изучить. В этом должны помочь маркетинговые исследования.
Исследование рынка
Для сбора и получения маркетинговой информации, конечно, лучше всего обратиться к профессионалам. Если же нет возможности привлечь сторонних специалистов, то можно попытаться провести исследование своими силами. Для этого компании необходимо провести исследование в 3 направлениях:
Анализ рынка региона,
Анализ основных клиентов (потребителей),
Анализ конкурентов.
Как выбрать оптимальные регионы для экспансии?
Для выбора региона необходимо сформулировать критерии привлекательности данного рынка, обозначить его границы, емкость, оценить уровень конкуренции, риски.
Анализ рынка региона должен дать информацию о масштабе рынка, динамике развития, структуре рынка, об основных участниках рынка (потребители, производители, дистрибуторы).
Для компаний, которые ведут агрессивную региональную политику, особенно активно в этой области работает банковский сектор, целью является максимальный охват регионов.
Компании, планирующие спокойное региональное развитие, чаще всего ориентируются на политику охвата перспективных регионов. При этой стратегии важно выявить, какие регионы могут привести к максимальной отдаче при открытии филиалов, а в каких оставить (улучшить) продажи через дилеров (дистрибуторов).
Как же определиться с регионом?
В первую очередь, мы выбираем города – милионники: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Самара, Омск, Казань, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь.
Далее находим крупные города, максимально приближенные к выбранному городу – миллионику. Например, городами – спутниками Самары являются Новокуйбышевск, Чапаевск, Жигулёвск. Следовательно, если открыть в Самаре филиал, то в городах – спутниках целесообразно иметь торговых представителей.
Важно
Далее необходимо определить финансовую привлекательность выбранных регионов. Информацию можно получить из статистических данных Росстата (www.kgs.ru).
Нас интересуют, в первую очередь, следующие параметры региона: численность населения, рейтинг инвестиционной привлекательности, оборот розничной торговли, оборот оптовой торговли, среднемесячная зарплата, среднемесячный доход семей, динамика цен, промышленная структура региона, состояние логистики в регионе.
После того как рынки определены следует создать профиль потребителей (клиентов) на этих рынках и соотнести его с профилем основных клиентов компании. Для этого необходимо провести анализ основных потребителей.
Информацию о потребителях (клиентах) можно получить следующим образом: провести анализ своей клиентской региональной базы, проанализировать региональные аналитические отчеты, опросить своих клиентов, провести переговоры с потенциальными клиентами.
В данной части исследования необходимо определить существуют ли в регионе так называемые «якорные» клиенты для компании (существующие, потенциальные).
Анализ основных потребителей должен дать информацию о компаниях, занимающих определенные доли рынка, ассортименте потребляемых товаров, среднем объеме и сумме заказа.
Следующим важным шагом является выявление наличия в регионе конкурентов, способных затруднить выход вашей компании на данный рынок.
Совет
Анализ конкурентов (производителей и дистрибуторов) должен дать представление об основных участниках рынка, существующих торговых марках на рынке; ценовой политике конкурентов, об условиях поставок и оплат, о методах продвижения (реклама, способы увеличения продаж), каналах сбыта продукции, дать оценку слабых и сильных сторон конкурентов.
В результате такого маркетингового исследования компания получает информацию, с помощью которой можно определить привлекательность рынков и их перспективность, оценить стоимость входа на рынок, минимизировать финансовые риски, понять региональные особенности ведения бизнеса, определить уровень и качество конкуренции в различных сегментах и регионах, определить, как наиболее эффективно использовать активы и ресурсы компании.
Выбор модели регионального развития
После получения маркетинговой информации можно переходить к следующему шагу – выбору модели:
o Развитие дилерской сети
o Работа по франшизе
o Открытие регионального представительства/филиала
o Региональный (территориальный) представитель: либо самостоятельное присутствие, либо выделенная команда (в месте расположения дилера).
o Специализированные компании («рынок под ключ»)[1].
В таблице 1 мы попробовали кратко обозначить плюсы и минусы каждой модели, опираясь на опыт проектов с нашими клиентами.
Таблица 1 Модели регионального развития
| Варианты | Плюсы | Минусы |
| Развитие дилерской сети | -Наличие готовой структуры в регионе-Быстрый выход на региональный рынок-Использование средств дилера | -Сложность управления и влияния-Сложность внедрения стандартов-Риск разрыва отношений-Сложность получения информации-Снижение рентабельности продаж |
| Продажа франшизы | -Минимальные финансовые вложения-Внедрение корпоративных стандартов | -Имиджевые риски-Получение только процента от прибыли-Сложность дистанционного контроля франчайзи-Разработка подробнейших стандартов |
| Открытие регионального представительства/филиала | -Управляемость продаж-Соблюдение стандартов-Стабильность присутствия в регионе-Увеличение стоимости компании-Оперативность | -Большие затраты-Подбор персонала-Контроль за деятельностью филиала |
| Региональный (территориальный) представитель | -Наличие специалиста в регионе-Минимальные затраты на организацию-Быстрота передачи заказов-Оперативность | -Высокий риск зависимости от одного человека-Работа сотрудника на конкурентов-Уровень компетентности сотрудника |
Для определения наиболее оптимальной модели следует посчитать разницу в марже, планируемую к получению из региона. К выбору модели работы следует отнестись очень серьезно, так как при неправильном выборе, затраты на работу филиала могут «съесть» всю прибыль, и в итоге филиал не выйдет на самоокупаемость.
В нашей практике был пример, когда дистрибуторская компания производителя осуществляла поставки продукции в республику Казахстан через местных дистрибуторов. В дальнейшем компания, оценив объемы отгрузок в данный регион, решила открыть там свой распределительный дистрибуционный центр.
После открытия дистрибуционного центра выяснилось, что ключевые клиенты не хотят работать с данным центром, так как они все равно ездят в Москву за товаром других поставщиков, и им удобнее брать товар в Москве, чем в регионе.
Следствием выбора такой модели присутствия явилось падение продаж по данному региону почти в 3 раза.
Многие компании, вышедшие на рынок Екатеринбурга, столкнулись с проблемой рентабельности филиала. Не все из них серьезно отнеслись к тому факту, что рынок уже сформирован и поделен между крупными дистрибуторами (особенно это касается продуктового направления).
Это повлекло за собой большие финансовые затраты на поддержание филиала, так как развитие территории шло очень медленно.
Поэтому для компаний, которые не готовы к большим финансовым затратам, оптимально подойдут модели: регионального представителя или работа с крупным дистрибутором, который может стать эксклюзивным представителем компании и заняться продвижением ее продукции. В дальнейшем уже можно думать и над открытием своего филиала.
Обратите внимание
Открывать свои филиалы (представительства) следует только в том случае, если в самой компании выстроена система продаж с четкой регламентацией и жестким управлением.
Те компании, которые решаются открыть филиал или представительство зачастую стоят перед вопросом какую организационно-правовую форму работы выбрать (таблица 2).
Таблица 2. Основные характеристики филиалов и представительств
| Представительство | Филиал | |
| Функции | Осуществляет только юридические действия от имени общества | Осуществляет как юридические, так и фактические действия |
| Процессы | · Налаживать деловые контакты.· Заключать договоры с контрагентами.· Рекламировать товар, работы, услуги.· Представлять интересы компании в регионе. | · Налаживать деловые контакты.· Заключать договоры с контрагентами.· Рекламировать товар, работы, услуги.· Представлять интересы компании в регионе.· Участие в процессе производства товаров, услуг, работ.· Прием, отпуск товара потребителям. |
| Статус | Не являются юридическими лицами· не могут быть самостоятельными субъектами гражданских правоотношений;· не обладают собственной гражданской правосубъектностью и правоспособностью;· представляют собой части целого предприятия. | Не являются юридическими лицами· не могут быть самостоятельными субъектами гражданских правоотношений;· не обладают собственной гражданской правосубъектностью и правоспособностью;· представляют собой части целого предприятия. |
| Решение об учреждении обособленного подразделения | Соответствующий орган управления общества:В АО – Совет директоров, а при его отсутствии – общее собрание акционеров. |
Как оценить эффективность работы филиалов
Если нужно оценить эффективность работы филиалов компании, составьте отчет. Наши рекомендации подскажут, какие показатели в него включить, где взять исходные данные.
Используйте пошаговые руководства:
Чтобы сопоставить филиалы компании по эффективности, воспользуйтесь специальным отчетом. Составляйте его раз в квартал. Данные возьмите из квартального баланса и отчета о финансовых результатах филиалов. Если компания не формирует ежеквартальный баланс, воспользуйтесь информацией из оборотно-сальдовых ведомостей по соответствующим счетам.
Такой отчет поможет определиться, какие из филиалов пора закрыть, для каких разработать антикризисный план.
Как составить основной отчет об эффективности сопоставимых филиалов
Чтобы сформировать отчет об эффективности работы филиалов, по вертикали перечислите показатели:
В последней строке рассчитайте рентабельность по EBITDA.
Формула. Рентабельность по EBITDA
| Рентабельность по EBITDA | % | Результат расчета |
| Прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации | руб. | Рассчитывается по формуле |
| Выручка от продаж | руб. | Отчет о финансовых результатах |
Используемые обозначенияРасшифровкаЕдиницы измеренияИсточник данных
В графах по горизонтали укажите номер филиала, фактические и плановые данные за анализируемый период, факт прошлого периода. Рассчитайте процент выполнения плана и темп прироста по отношению к факту предыдущего периода.
Таблица 1. Отчет об эффективности работы сопоставимых филиалов за I квартал 2017 года
ПоказательФилиал 1Филиал 2IV кв. 2016 фактI кв. 2017 фактI кв. 2017 планТемп прироста, %Выполнение плана, %IV кв. 2016 фактI кв. 2017 фактI кв. 2017 планТемп прироста, %Выполнение плана, %
| Выручка, тыс. руб. | 1900 | 2000 | 1800 | 5,3 | 111,1 | 1850 | 2100 | 2000 | 13,5 | 105,0 |
| Маржинальный доход, тыс. руб. | 550 | 600 | 600 | 9,1 | 100,0 | 680 | 775 | 700 | 14,0 | 110,7 |
| Рентабельность по маржинальному доходу, % | – | 30,0 | 33,3 | – | – | – | 36,9 | 35,0 | – | – |
| Операционная прибыль, тыс. руб. | 111 | 100 | 100 | -9,9 | 100,0 | 100 | 120 | 100 | 20,0 | 120,0 |
| Рентабельность по операционной прибыли, % | – | 5,0 | 5,6 | – | – | – | 5,7 | 5,0 | – | – |
| EBITDA, тыс. руб. | 145 | 137 | 150 | -5,5 | 91,3 | 111 | 130 | 156 | 17,1 | 83,3 |
| Рентабельность по EBITDA, % | – | 6,9 | 8,3 | – | – | – | 6,2 | 7,8 | – | – |
Какие дополнительные данные помогут разобраться в эффективности работы филиалов
Сформируйте дополнительный отчет об эффективности работы филиалов, если показатели основного отчета ухудшились. В форму отчета включите:
Таблица 2. Дополнительный отчет об эффективности работы сопоставимых филиалов за I квартал 2017 года
ПоказательФилиал № 1Филиал № 2
| Рентабельность собственного капитала, % | 2,6 | 4,2 |
| Коэффициент покрытия инвестиций, ед. | 0,78 | 0,82 |
| Период оборота дебиторской задолженности, дней | 83 | 70 |
| Период оборота кредиторской задолженности, дней | 68 | 65 |
| Период оборота товарно-материальных ценностей, дней | 58 | 54 |
| Финансовый цикл, дней | 73 | 59 |
| Выручка на одного сотрудника, тыс. руб. | 38,1 | 36,5 |
| Операционная прибыль на одного сотрудника, тыс. руб. | 1,9 | 2,1 |
| Фондоотдача, ед. | 3 | 2,7 |
| Доля просроченной дебиторской задолженности в общей дебиторской задолженности, % | 16,2 | 24,6 |
| Доля продаж новым клиентам, % | 15 | 16,7 |
Подготовлено по материалам ФСС «Система финансовый директор»
Как вести кадровую документации в филиале компании
В ходе деятельности у большинства крупных компаний возникает необходимость представлять свои интересы в других регионах. Эту функцию выполняют обособленные структурные подразделения, расположенные вне места нахождения основной компании, – филиалы.
Правовой статус филиала
Юридическое лицо несет ответственность за деятельность своих подразделений, определяет ее характер
Филиалы являются обособленными подразделениями юридического лица, его составными частями, не будучи сами юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавшим их юридическим лицом и действуют на основании утвержденных им положений (п.п. 2 и 3 ст. 55 Гражданского кодекса РФ).
Поэтому юридическое лицо несет ответственность за деятельность своих подразделений, определяет ее характер.
Подразделения в своей работе руководствуются законодательством и локальными нормативными актами, регулирующими деятельность создавшей их организации, а работники обособленных подразделений – это персонал данной организации.
В документах, которыми обычно руководствуется кадровая служба, нет прямых указаний на то, каким образом должно вестись кадровое делопроизводство в филиалах. Ведение кадрового делопроизводства в компаниях с обособленными структурными подразделениями нормативными актами не урегулировано. Поэтому вопрос должен решаться на локальном уровне.
В компаниях, имеющих в своей структуре обособленные подразделения, возможны следующие формы организации кадрового делопроизводства:
- Централизованное – характерно в отношении филиалов, находящихся в одном с головной компанией городе. Проблем обычно не возникает: вся обработка кадровых документов сосредотачивается (централизуется) в едином центре – кадровой службе головной организации. Трудовые книжки работников всех филиалов хранятся в одном месте, а при увольнении человек приезжает в отдел кадров и лично забирает свою трудовую книжку.
- Децентрализованное – ведение кадрового делопроизводства распределяется между головной организацией и обособленными структурными объединениями, которые имеют относительно одинаковый набор функций по кадровому документообороту. При этом служба персонала головной организации может оформлять кадровые документы на всех сотрудников компании, включая и работников обособленных подразделений, а в филиалах хранятся и оформляются документы только сотрудников этих подразделений.
- «Смешанное» – предполагает как централизованное оформление кадровых документов (например, оформление приема на работу, прекращения трудового договора), так и децентрализованное (наложение дисциплинарных взысканий на работников, хранение личных дел). Деление обычно производится по разным кадровым функциям – часть принадлежит головной организации, часть передается в обособленное подразделение1.
Сложнее обстоит ситуация с филиалами, расположенными в других городах. Особенность ведения кадровой документации в этом случае заключается в том, что директор филиала, действуя на основании доверенности, выдаваемой ему головной организацией, имеет право сам подписывать договоры, приказы и вносить записи в трудовые книжки.
При выборе способа ведения кадровой документации следует учитывать количество работников филиала, а также организационные и финансовые возможности компании. Если у нее один-два филиала с небольшим штатом сотрудников, то ведение кадровой документации целесообразно поручить одному из работников подразделения для последующей передачи в головной офис.
Если же много обособленных подразделений в разных регионах страны, то лучше делегировать право ведения кадровых документов филиалам. Для этого в структурном подразделении может быть создана штатная единица кадрового специалиста или своя кадровая служба, если штат филиала достаточно большой.
Важно
Полномочия человека, ответственного за работу с кадровой документацией, необходимо оформить должным образом.
Определение полномочий руководителя филиала
Так как филиалы не являются юридическими лицами, их руководители назначаются головной организацией и действуют на основании доверенности (ст. 55 ГК РФ). Чтобы руководитель филиала обладал правом приема и увольнения работников, необходимо закрепить эти полномочия в трудовом договоре или доверенности.
В трудовом договоре эти полномочия можно отразить так:
Как провести кадровый аудит филиала
Перед проведением аудита в филиале головная организация должна издать соответствующий приказ о проведении кадрового аудита, в котором необходимо указать точные наименование и адрес филиала, определить перечень документов, подлежащих проверке, и сроки проведения аудита. Также необходимо закрепить полномочия лиц на проведение проверки в филиале от имени руководителя организации. Законодательство РФ не устанавливает единого перечня документов, которые обязательно должны иметься в организации или ее филиале.
В филиале должен быть полный комплект обязательной кадровой документации, но ряд локальных нормативных актов присылается из головной организации:
- штатное расписание, которое для головной организации и филиала должно быть одно. Штатное расписание юридического лица утверждается приказом его первого руководителя (директора, генерального директора). После утверждения из штатного расписания делается выписка, относящаяся к деятельности филиала, или его копия, которая заверяется и передается в филиал компании;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- положение о защите персональных данных;
- положение об оплате труда;
- положение о стимулирующих добавках;
- положение о командировках.
В филиал должны высылаться копии приказов, действующих по всей организации
Также в филиал должны высылаться копии приказов, действующих по всей организации. Сотрудники головного офиса знакомятся с оригиналом документа, а работники филиала – с копией, хранящейся в филиале. Обратите внимание, что правом заверки копий обязательных документов может обладать начальник отдела кадров компании, а директор филиала может не иметь такого права.
Результаты проведения кадрового аудита филиала оформляются актом. Акт подписывают все лица, которые принимали участие в проведении аудита кадровой документации филиала.
Кадровая документация филиала может проверяться местным подразделением Федеральной инспекции труда. Но ответственность за деятельность филиала как структурного подразделения несет головная организация, поэтому если сотрудник филиала обратится в суд для защиты своих интересов, ответчиком будет именно она.
Как правильно действовать службе документационного обеспечения управления (ДОУ), если организация ликвидирует свой филиал?
Первоначально службе ДОУ необходимо принять от директора филиала или председателя ликвидационной комиссии по акту те документы и предметы, которые обеспечивали деятельность филиала как обособленного или территориально удаленного подразделения организации:
- печать филиала;
- документы о закрытии счета и карточку с образцами подписей и оттиском печати филиала;
- все свидетельства и лицензии на право осуществления отдельных видов деятельности, если они реализовывались филиалом;
- генеральную доверенность на директора филиала, специальные доверенности на сотрудников филиала и журнал регистрации доверенностей;
- акты сверки расчетов с налоговыми органами, внебюджетными фондами, документы об отсутствии задолженности или сроках ее погашения (их нужно передать в бухгалтерию);
- штампы и журнал учета выдачи печатей и штампов (изымается совместно с подразделением безопасности);
- бланки всех видов и журналы учета выдачи этих бланков;
- документы, доказывающие передачу филиалу в момент его открытия недвижимости, транспортных средств, основных средств, которые возвращаются на баланс головной организации (документы передаются в бухгалтерию);
- номенклатуру дел и все документы постоянного срока хранения по номенклатуре;
- описи дел и акты о выделении документов и дел к уничтожению и по описям – архивные документы постоянного срока хранения.
Затем следует подготовить проект приказа руководителя организации об утверждении плана мероприятий (с указанием сроков, ответственных и пр.) по передаче документального и архивного фондов филиала в состав документального и архивного фондов головной организации.
При этом компания сама решает, оставлять ли документы по личному составу в территориальном архивном учреждении или передать их в архивный фонд головной организации, а также как принять документы, которые существуют в электронном виде, как организовать уничтожение документов, не подлежащих хранению, и т.п. Целесообразно привлечь к плану ликвидационных мероприятий ИТ-подразделение и бухгалтерию, поскольку иногда все расчетные и учетные информационные системы на сервере филиалов списываются, в то время как первичные учетные документы в этих системах должны храниться минимум 5 лет.
Поскольку все процессы ликвидации, реструктуризации, слияния и поглощения предусматривают большие организационные мероприятия по работе с документами, уже при наличии плана мероприятий служба делопроизводства организует все работы по архивно-технической обработке документов, передаче в архивное учреждение, перевозке в головную организацию и т.п. Дела должны быть сформированы в соответствии с установленными правилами и переданы в головную организацию или на архивное хранение по месту расположения филиала.
Совет
Как правильно перевести работника из филиала в другой филиал: уволить в порядке перевода в другой филиал или издать приказ о переводе на другую постоянную работу? Кто должен издавать приказ о переводе: директор нашего филиала или директор того филиала, в который сотрудник просит его перевести?
Даже если обособленному подразделению предоставлены права и обязанности в области оформления кадровых документов, следует учитывать, что руководитель филиала правомочен решать кадровые вопросы только в пределах своего подразделения. Так, директор филиала имеет право принимать на работу сотрудников, переводить их на другую работу в филиале и решать вопросы о прекращении трудовых отношений по различным основаниям.
Перевод работника из одного филиала в другой выходит за пределы таких полномочий. В этом и состоит сложность принятия решения о переводе и порядка его оформления.
Ни директор филиала, где сейчас работает сотрудник, ни руководитель того подразделения, в которое сотрудник с его согласия будет переведен на другую работу, не имеют полномочий принимать решение о переводе и оформлять необходимые кадровые документы. Такими полномочиями обладает только руководитель организации.
Чтобы перевести сотрудника в другой филиал, его необходимо перевести на другую постоянную работу по правилам, предусмотренным ст. 72 ТК РФ, но с учетом некоторых моментов:
- Первоначально работник пишет заявление о переводе в другой филиал. Так как решение о переводе в другое обособленное структурное подразделение принимает руководитель организации, то заявление оформляется на его имя. После согласований с руководителями одного и другого филиалов глава организации принимает решение об оформлении перевода.
- После того как руководитель компании принял решение об оформлении перевода, документы работника передаются из филиала в кадровую службу головной организации. На практике передача документов может производиться по почте ценным либо заказным письмом или лично работниками кадровых служб. Самый надежный способ – несомненно, личная передача документов. Передачу документов из филиала и их получение в головной организации желательно сопровождать соответствующим актом.
- В головной организации составляется дополнительное соглашение к трудовому договору работника, в котором отражаются все новые условия, связанные с работой в другом обособленном структурном подразделении.
- Перевод сотрудника на другую постоянную работу оформляется путем издания приказа (распоряжения) по унифицированной форме № Т-5.
- После оформления дополнительного соглашения и приказа о переводе работник снимается с учета, расписывается за получение трудовой книжки, и его документы передаются из головной организации в филиал, в котором он будет работать, для дальнейшего ведения и хранения. В филиал в опечатанном виде передаются трудовая книжка, личная карточка работника, копия приказа о переводе на другую работу, дополнительное соглашение к трудовому договору и личное дело (если ведется).
- Сведения о переводе на другую постоянную работу должны быть внесены в трудовую книжку (ч. 4 ст. 66 ТК РФ) и в личную карточку работника – форму Т-2 в филиале, куда осуществлен перевод. Там трудовая книжка вносится в книгу учета движения трудовых книжек, личная карточка продолжает вестись в установленном порядке.
- В соответствии с ч. 2 ст. 225 ТК РФ для сотрудников, переводимых на другую работу, работодатель или уполномоченное им лицо обязаны проводить инструктаж по охране труда.
Существует ошибочное мнение, что перевод из одного обособленного подразделения в другое оформляется путем увольнения работника в порядке перевода по основанию, предусмотренному п. 5 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.
Напомним, что обособленные подразделения не являются самостоятельными юридическими лицами, и сотрудник при переводе из филиала в филиал продолжает работать у того же работодателя. Поэтому и увольнять его в данном случае незаконно, т.к. оснований прекращения трудового договора нет.
Речь идет о переводе на другую работу у того же работодателя (в другое подразделение на ту же должность или на другую). У этого перевода есть определенные особенности, обусловленные территориальной обособленностью подразделений.
Таким образом, перевод работников из одного филиала в другой осуществляется по общим правилам, предусмотренным для перевода работника из одного структурного подразделения в другое. При этом особенность документального оформления такого перевода напрямую зависит от формы организации кадрового делопроизводства, установленной в компании.
Как отразить в локальных нормативных актах организации особенности ведения кадрового делопроизводства в ее филиалах?
В инструкции по кадровому делопроизводству, утверждаемой руководителем головной организации, может быть установлено следующее:
Где хранятся трудовые договоры и трудовые книжки работников филиала?
Обратите внимание
Ответственность за организацию работы по ведению, хранению, учету и выдаче трудовых книжек и вкладышей в них возлагается на работодателя, который назначает специально уполномоченное лицо.
Чтобы передать ведение трудовых книжек в филиал, работодателю необходимо:
- создать единую кадровую службу;
- изготовить для нее необходимое количество печатей;
- уполномочить приказом (распоряжением) директора филиала производить ведение и хранение трудовых книжек сотрудников, работающих в обособленном подразделении.
В положении о филиале или в других локальных нормативных актах необходимо установить, что кадровые службы, созданные в филиалах, входят в состав единой кадровой службы организации. Приказом директора филиала в обособленном подразделении назначается лицо, ответственное за учет, ведение и хранение трудовых книжек. Должны быть заведены все обязательные учетные журналы.
Трудовые договоры с работниками филиала заключаются по месту нахождения филиала. Однако текст трудового договора в этом случае отличается от текста трудового договора головной организации (указывается место работы – филиал организации и его адрес).
Кадровая документация филиала, вышедшая из текущего делопроизводства, хранится в самом филиале.
Какую печать использовать – организации или филиала – при заверке записей в трудовых книжках?
Даже у специалистов с большим опытом кадровой работы возникают вопросы по поводу печати филиала.
Дело в том, что печать подразделения не является аналогом печати организации и не может ее заменить. Печать организации должна содержать полное наименование юридического лица и указание на его местонахождение.
В свою очередь, печать подразделения, помимо указанной информации, также должна содержать наименование обособленного подразделения и его местонахождение.
Важно
Таким образом, печать организации на документе подтверждает и факт создания документа конкретной компанией, и его подлинность, а печать подразделения – факт создания документа определенным обособленным подразделением организации и подлинность этого документа.
Чем отличается филиал от обособленного подразделения
Юридическое лицо, в отличие от ИП, имеет возможность и право открыть собственное обособленное подразделение. Их может быть и несколько. Существует ряд разновидностей «обособок». Чаще всего встречаются представительства и филиалы. Бывают и оборудованные рабочие места. Выясним, чем отличается филиал от обособленного подразделения как такового.
Особенности
Гражданский кодекс предусматривает право создавать организации для ведения предпринимательской деятельности. Юридические лица открывают, как правило, обычные граждане. Они же занимаются управлением собственного предприятия.
Любую фирму открывают для получения какого-то положительного результата. Юридические лица имеют такие же права, как и другие субъекты хозяйственной жизни.
Буквально каждая организация, зарегистрированная на территории РФ, может открыть филиал или обособленное подразделение (далее также – ОП). Это право закреплено в статье 55 ГК РФ.
Открывая обособленное подразделение своего предприятия, руководители должны понимать, что речь о создании нового юридического лица в этом случае не идет. Нет у ОП того же правового статуса.
Но для открытия обособленного подразделения одного желания недостаточно. Согласно Налоговому кодексу (ст. 11), оно должно иметь ряд признаков. А именно:
- адрес головного офиса (тот, что записан в регистрационных и уставных документах) и адрес ОП не должны быть идентичными;
- обязательно наличие оборудованных рабочих мест, введенных для работы сотрудников сроком от 1 месяца.
Налоговый кодекс содержит информацию и о возможных видах обособленных подразделений: филиал или представительство, или стационарное рабочее место (далее также – СРМ). Каждое из них имеет, как свои особенности, так и общие черты.
Например, об СРП данные в ЕГРЮЛ не заносят. А в случае с филиалом или представительством это обязательно.
Во время создания обособленного подразделения организации нужно заполнить специальный информирующий бланк (для каждого типа ОП он свой) и отнести его в ИФНС.
Подробнее об этом см. «Как открыть обособленное подразделение ООО: инструкция».
Разновидности
Информация о видах структурных подразделений есть сразу в нескольких законодательных актах, но данные в них разнятся. Так:
| Гражданский кодекс | Говорит о наличии всего двух разновидностей – филиале и представительстве. Все остальные он не упоминает как обособленные. |
| Налоговый кодекс | Закон имеет право считать обособленным подразделением любые структуры компании, если они оборудованы СРМ. |
Получается, что указанные кодексы несколько противоречат друг другу.
Отметим, что под рабочим местом понимают место, которое находится под контролем ответственных должностных лиц для выполнения сотрудником на нем своих непосредственных задач и обязанностей.
В число разновидностей ОП входят не только филиал и представительство. Этот список несколько больше. Закон позволяет признавать и другие структурные части организации обособленными подразделениями. Все они имеют общие черты и свои особенности.
Далее разберем более подробно отличие филиала от обособленного подразделения других типов.
Специфика филиала
Филиал – одна из наиболее часто встречаемых форм обособленных подразделений. Эта разновидность позволяет не просто создавать территориально удаленное ОП, но и наделять его множеством функций.
Важной особенностью является то, что филиал – это обособленное подразделение юридического лица, которое может одновременно с этим нести на себе функции и обязанности представительства.
Нельзя объединять понятия филиала и представительства. Эти две формы обособленного подразделения имеют много различий, функциональных, например. Даже определения из ГК РФ свидетельствуют об этом.
Совет
Чтобы иметь более четкое понимание, в чем отличие филиала от обособленного подразделения (таблица представлена ниже), необходимо рассмотреть функции, возможности и другие особенности каждой из форм.
| Критерий | Филиал | Представительство | СРМ |
| Какие задачи и функции выполняет | Берет на себя функционал головной организации (частично или в полном объеме). Дополнительно может брать на себя функционал, свойственный представительству. | Выступает в роли защитника и представителя головной организации. | Происходит простое исполнение должностных обязанностей сотрудником на удаленном месте |
| Есть ли право на ведение коммерческой деятельности | Имеет такое право | Не занимается ведением коммерческой деятельности | Коммерческая деятельность не предусмотрена. Создают только для рабочих отношений с сотрудниками. |
| Нужно ли ставить в известность ИФНС при открытии | Такой обязанности нет | Отправлять уведомление в ИФНС не нужно | Отправка уведомления в ИФНС обязательна. Сделать это нужно не позднее чем через месяц после открытия. |
| Нужно ли вносить данные в ЕГРЮЛ | Данные должны быть отображены | Внести данные о представительстве необходимо | Никакие сведения о создаваемых СРМ в ЕГРЮЛ не вносятся. |
| Что сделать для открытия | Собственник компании должен принять соответствующее решение | Владелец организации принимает соответствующее решение | Приказ об открытии может быть принят исполнительным органом компании |
| Как правильно вести бухгалтерский учет (отдельно или совместно с головной организацией) | Возможно отдельное или совместное ведение учета. | Обе формы учета уместны | Учет ведет только головной офис. Отдельное законом не предусмотрено. |
| Может ли быть отдельный от головного офиса расчетный счет | Имеет право на открытие своего счета в банке | Может производить расчеты при помощи своего счета в банке | Не имеет права на открытие собственного счета в банке |
Табличная форма позволяет наглядно понять, в чем разница филиала или обособленного подразделения другого типа. Филиал с представительством имеет больше общих черт, чем с СРМ. Последние по своему функционалу, правам и возможностям пусть и являются ОП, но вести самостоятельную деятельность не могут, а занимаются лишь текущей работой в рамках трудовых отношений.
Есть среди этих трех форм «обособок» и свои сходства, и свои различия. Они тесно переплетены друг с другом, но не теряют своей индивидуальности.
Больше всего в глаза бросаются отличия в функционале этих обособленных подразделений. Ведь тип той или иной структуре по закону присваивают как раз на основании задач, которые ставят перед филиалом, представительством или СРМ.
Отличается и целевая направленность каждой формы. Больше всего прав и возможностей имеет филиал. Пожалуй, это основное, чем отличается филиал от обособленного подразделения. Однако это не значит, что остальные ОП не востребованы на практике. Тут все зависит от целей самой организации. Нередко создают сразу несколько разновидностей обособленных подразделений.
Нельзя забывать и об общих чертах всех ОП. Несмотря на серьезные отличия в функционале, всех их не регистрируют в качестве отдельных юридических лиц. Они выступают лишь частью организации. При открытии любого из этих структурных подразделений не нужно вносить коррективы в устав.
Для работы ОП не нужно множества бумаг. Достаточно составить доверенность на его руководителя. Своих уставов эти подразделения не имеют. Главный документ для них – положения, на основании которых они и работают.
Подробнее об этом см. «Что нужно знать про положение об обособленном подразделении ООО: образец».
Наличие оборудованных рабочих мест – еще одно обязательное условие для абсолютно любого ОП. Будь то филиал или обособленное подразделение иного рода.
Какую форму выбрать
Вопрос о выборе формы ОП – филиал или представительство, или обособленное подразделение иного рода – может встать перед руководителем любой организации. Исходить нужно из:
- функционала будущего структурного подразделения;
- целей, для достижения которых его создают.
Еще на этапе планирования нужно решить, будет ли новое подразделение:
- вести самостоятельный бухгалтерский учет;
- открывать счет в банке;
- передавать и/или приобретать имущество.
Право выбирать формат своего будущего обособленного подразделения имеет любая организация. Но открыв ОП, придется действовать в соответствии с нормами закона. Так, к примеру, для обособленных рабочих мест открывать свой расчетный счет закон не позволяет.
Филиал организации
– вопросы создания
По действующему законодательству филиалом организации признается обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства, а именно, представление и защиту его интересов.
Адвокаты «Правовой защиты» помогут Вам отстоять Ваши права в суде. Если Вам нужна квалифицированная юридическая помощь, звоните нам по телефонам: (495) 790-54-47.
Филиал организации не является самостоятельным юридическим лицом, сведения о его существовании, равно как об их количестве должны быть отражены в учредительных документах организации. Этим правовое регулирование деятельности филиалов организации практически исчерпывается. Вне поля правового регулирования остался вопрос их создания.
Обратите внимание
Совершенно очевидно, что создание филиала организации и организация его деятельности, требует не только наличие к тому должны побудительных мотивов руководителя организации, конъюнктура рынка, уровень конкуренции, перспективы развития юридического лица и т.п., но и решение ряда организационных вопросов.
В частности, особенно актуальным становится порядок оформления открытия филиала организации.
Как уже было отмечено сведения о филиале организации должны найти свое отражение в ее учредительных документов.
Представленное законодательное требование предполагает, что принятие решения по вопросу создания филиала организации возлагается на ее органы управления, обладающие исключительным правом вносить изменения в содержание учредительных документов: для обществ с ограниченной ответственностью это будет собрание учредителей, для акционерных обществ – общее собрание акционеров. Решение о создании филиала организации оформляется протоколом, на основании которого по месту его предполагаемой деятельности осуществляется постановка филиала на налоговый учет. В налоговый орган подлежит представлению: уведомление о внесении изменений в учредительные документы, решение о внесении изменений в учредительные документы и изменения, вносимые в учредительные документы юридического лица, или учредительные документы юридического лица в новой редакции в двух экземплярах (в случае представления документов непосредственно или почтовым отправлением). Указанные документы должны быть представлены в налоговый орган в трехдневный срок, исчисляемый не с момента их окончательного составления, а с момента принятия решения о создании филиала организации. С требованиями к порядку оформления предоставляемых документов, а также порядку их направления в налоговый орган можно ознакомиться на стенде информации последнего или его информационных ресурсах в сети Internet. Регистрирующий орган в срок не более пяти дней с момента получения уведомления должен внести соответствующую запись в Единый государственный реестр юридических лиц и в письменной форме сообщить об этом организации.
Далее, после выполнения соответствующих процедур созданный филиал организации подлежит в обязательном порядке постановке на налоговый учет.
Постановка на учет организации по месту нахождения ее филиала производится на основании сведений, содержащихся в Едином государственном реестре юридических лиц, в течение пяти дней со дня получения от организации заявления о постановке на учет и всех необходимых документов. С указанного момента филиал организации считается созданным и может осуществлять свое функционирование.
Однако это далеко не полная процедура создания филиала организации.
Последней, кроме реализации законодательных требований по внесению изменений в учредительные документы, требуется разработать и утвердить положение о филиале, в котором находят свое отражение вопросы ведения самостоятельного баланса и инвентаризации имущества, наличие собственного расчетного счета, порядок начисления заработной платы его сотрудникам, их прием и увольнение на работу и т.п. Решение этих вопросов предопределяет в дальнейшем постановку по месту нахождения филиала организации на учет в территориальное отделение Пенсионного фонда России и Фонда обязательного медицинского страхования.В случае выведения филиала организации на самостоятельный баланс ему открывается отдельный расчетный счет, о чем также, в трехдневный срок, уведомляется налоговый орган по месту деятельности филиала. Порядок открытия и ведения расчетного счета в полном объеме соответствует аналогичной по своему содержанию процедуре действующей для головной организации.
Вам нужен хороший адвокат? Наши адвокаты помогут Вам отстоять Ваши интересы в суде. Звоните по телефонам: (495) 790-54-47.
Петров Михаил Игоревич © МОО «Правовая защита»
Открываем филиал ООО: детали, документы и возможности
22.01.2018 2782
Содержание
Существует несколько причин, в связи с которыми владелец компании прибегает к открытию филиалов. Стоит сказать, что открытие нового подразделения – это один из характерных признаков того, что бизнес выходит в новые регионы. Потребность в этом зачастую является показателем того, что деятельность компании выходит на более высокий уровень.
Сегодня свои подразделения открывают не только крупные, но и средние по своим размерам компании. Чаще всего причиной этого является отсутствие дилеров в местах, где есть большое количество потенциальных клиентов. Открывая и расширяя свою сеть, компания снижает многие риски. Например, можно увеличить скорость выполнения заказов и снизить складские издержки.
Естественно, благодаря таким мероприятиям повышаются и объемы продаж, так как охватываются новые и наиболее перспективные регионы страны. Собственно, многие компании и получают большую часть прибыль за счет своих филиалов. Так что открытие филиала – это очень позитивный шаг в работе любой компании.
Важно
Всем, кто хочет развить свой бизнес и выйти на федеральный рынок, наверняка следует задуматься об организации широкой сети точек продаж.
Позволим себе дать некоторые рекомендации, которые основаны на статистике и ярко выраженных закономерностях. Возможно, это кому-то позволит принять наиболее верное решение по данному вопросу.
Как показывает практика, на момент открытии филиала компания должна получать достаточно высокую прибыль.
Бизнес должен быть действующим и рентабельным, иначе даже после открытия филиалов заработки не только не увеличатся, но и вовсе снизятся, так как надо будет вкладывать деньги в развитие новых подразделений.
Важно учитывать также и вероятный срок возврата инвестиций, так как это позволит просчитать приблизительные затраты и сделать выводы о рентабельности бизнеса.
Задумываясь об открытии филиала, следует трезво оценивать свои возможности и продумывать ближайшие перспективы. Если планы по развитию деятельности ограничиваются одним – двумя годами, то все-таки стоит подумать о дальнейшей работе предприятия. Возвращаясь это к предыдущему пункту, можно также отметить, что это заметно может повлиять на заработки всей компании в целом.
При открытии филиала необходимо понимать и то, что ему потребуется постоянная поддержка. Возможно, на место открытия придется выезжать сотрудникам головной фирмы, а это тоже требует определенных затрат. При дальнейшей работе, вероятно, понадобится постоянный контроль и помощь в организации различных бизнес-процессов.
Так что перед тем, как окончательно принять решение о создании нового подразделения, рекомендуется все тщательно посчитать и предусмотреть возможные риски. В связи с тем, что открытие филиала ООО имеет свои особенности, головной компании следует заранее подумать обо всех затратах и рисках.
Совет
Если открытие нового подразделения действительно необходимо, то тогда можно смело заниматься данной процедурой. Компания, которая имеет в своем составе филиал, может работать значительно эффективнее.
Тем более в большинстве случаев клиенты приходят именно в филиалы, которые позволяют получить узнаваемость на рынке и улучшить репутацию. Деятельность обособленной структуры позволяет получить удобный доступ к необходимым ресурсам и непосредственно к конечному потребителю.
Получается, что такой вариант очень удобен как клиентам, так и владельцу бизнеса. Если покупатели экономят время и деньги, то предприниматель получает более высокую прибыль и, более того, он может снижать нагрузку на центральный офис.
Естественно, новый офис – это некоторая отдаленность от головной компании. Здесь и явно снижается контроль над сотрудниками, и есть большая вероятность того, что бизнес будет работать несколько иначе.
Впрочем, для того, чтобы снизить вероятность такого исхода, следует документально оформлять все права и обязанности сторон. Директор филиала будет наемным сотрудником, поэтому его работы следует обговаривать очень подробно.
При этом во многих компаниях представители головного офиса зачастую очень внимательно следят за работой филиалов. Такой подход позволяет минимизировать многие риски и по максимуму увеличить прибыль.
Если с человеческим фактором все более-менее понятно, то с документальным оформлением филиала у предпринимателей возникает много вопросов. Чтобы разобрать этот вопрос с юридической точки зрения, следует учесть несколько моментов.
Изначально нужно определиться, какие конкретно функции будет выполнять обособленное подразделение. При этом в разных случаях оно может назваться по-разному.
Обратите внимание
Например, стоит четко разграничивать филиал и представительство – некоторые предприниматели ошибочно думают, что это одно и то же.
Не стоит думать, что эти понятия равносильны между собой. На самом деле тут может быть довольно много отличий, характеризующих работу того или иного подразделения. Конечно же, и филиал, и представительство ведут свою деятельность отдельно от головной компании. Правда, гражданское законодательство несколько разграничивает права этих организационных форм бизнеса.
В частности, филиал может осуществлять как все функции основной фирмы, так и работать в качестве представительства. То есть, филиал – это более широкое понятие, нежели представительство. Собственно, его и открывают для выполнения определенной части или полного объема работы компании в конкретном районе, населенном пункте или регионе.
Многое зависит от специфики бизнеса, поэтому разграничение обязанностей филиала делается в индивидуальном порядке. Здесь стоит сказать о дочернем предприятии, которое также является отдельным подразделением, но и учреждение его происходит за счет передачи некоторой части имущества от основной компании.
Дочернее предприятие имеет и своих учредителей, которые разрабатывают Устав и обладают правом собственности на имущество, переданное ей в хозяйственное пользование. Филиал же по факту не является юридическим лицом, так как это подразделение полностью подчиняется головному офису и может работать только на основании доверенности.
Отметим, что процедура открытия дочерней компании определенно сложнее, поэтому многим предпринимателям проще и удобнее открывать именно филиал.
Первоначальные действия при открытии филиала
В соответствии с российским законодательством, открытие филиала возможно только после того, как на собрании учредителей принято соответствующее решение. Рассмотрим, как это происходит более подробно. На общем собрании решаются три вопроса:
- нужно ли создавать филиал ООО или нет;
- утверждать ли положение о филиале или нет;
- нужно ли вносить изменения в Устав или нет.
Филиальная сеть в целом должна увеличивать прибыль компании
Даже если вы открыли часть филиалов, в первую очередь , чтобы обеспечить своих клиентов определенным уровнем сервиса, и данные конкретные филиалы не приносят прибыли, общая прибыль компании должна вырасти. Если у вас прибыль не растет, то у вас совершенно бесполезные затраты сил, времени, денег и других ресурсов.
Работа филиала должна быть контролируема.Только когда у вас есть технология контроля работы вашей центральной (основной) компании, тогда можно задумываться о масштабировании при помощи федеральных сетей. Если вы работаете на ручном управлении – филиал не будет вам приносить прибыль, удовольствие или конкурентное преимущество. Он будет портить, скорее всего, образ вашей компании в лице ваших потребителей и забирать ваши деньги.
Филиальная сеть не должна быть единственным каналом сбыта.
Если вы думаете, что достаточно выстроить филиальную сеть, и все остальное будет не важно, вы ошибаетесь. Есть территории, на которых строить филиалы невыгодно.
Вы недополучаете прибыль, если не пользуетесь другими каналами.
Если ваша цель не испытать чувство собственного достоинства от того, что у вас открыто 50 филиалов, если вы хотите зарабатывать на них деньги, то есть смысл посчитать по каждой территории и выбрать тот способ, который приносит большую эффективность
Технология построения филиальной сети
Подготовка к открытию филиалов это то же самое, что и создание франшизы. Единственное, что выгодоприобретателем этой франшизы являетесь вы сами.
У вас обязательно должны быть регламентированы бизнес процессы деятельности головного офиса, это такие процессы как: производство и оказание услуг., продажи, маркетинг, закупки и логистика, управление персоналом, операционное управление предприятием, контроль и отчетность. Это главное условие масштабирования.
Если у вас нет понимания того, как вы выстраиваете бизнес-процессы, пока ваша основная компания находится на ручном управлении, и при этом вы открываете филиалы, то все, это быстрая и мучительная смерть филиалу и вашей компании в целом.
Продажи, управление продажами
Если у вас не автоматизирован процесс управления и отслеживания продаж, например в рамках прироста или убывания клиентской базы, оборота и прибыли в разрезе товарных категорий, каналов продаж, поставщиков и т.п.– всё, до свидания. Вы точно не сможете контролировать продажи на сторонних территориях, и филиалы будут убыточны.
Причем инструмент управления продажами не так важен, как наличие четкой системы контроля. Например, одна крупная федеральная компания, имеющая 60 филиалов, успешно управляла продажами, финансовой аналитикой используя только Excel!. И благодаря регламентации деятельности она на тот момент присутствовала на рынке уже 20 лет. Они, конечно, несли дополнительные расходы из-за того, что у них обрабатывало эту аналитику около 10-15 человек
Так что, автоматизация – большой плюс, но без регламентации не важно, каким инструментом вы это автоматизируете.
Внедрение бюджетирования по всей структуре компании
Это самый важный элемент управления структурой и контролем за продажами и расходами. Если у вас бюджетирования нет, то остается два варианта – либо тратить значительную часть своего времени на ручное управление расходами филиалов (пытаясь проанализировать и подтверждая каждое действие о каждой покупке всего, включая канцтовары), либо оставить принятие этих решений руководителям филиалов, провоцируя их если не на воровство, то на излишние по количеству и/или качеству бесконтрольные покупки, сознательно увеличивая долю себестоимости ваших товаров или услуг. Поэтому бюджетирование должно быть обязательно.
Управление филиальной структурой
Для этого создается подразделение, которое контролирует выполнение бюджета и других показателей, фильтрует для себя и решает рутинные вопросы, и только небольшую часть из них, решить которые не имеет полномочий, переправляет на ваш уровень.
Эта структура занимается планированием и развитием филиалов. Предоставляет вам с заданной периодичностью аналитику деятельности филиалов, а с ней и предложения по развитию филиальной сети. Это назначение подразделения, которое управляет филиальной структурой.
Запуск нового филиала
Очень сложный процесс. От подбора помещения до поиска персонала. Вы должны вооружить своих сотрудников совершенно четким перечнем, чек-листом, описывающим каждый шаг по открытию филиала в определенной последовательности, с графиком запуска каждого объекта, обязательно – с ответственными лицами и сроками.
Вообще говоря, открытие филиала – классическая задача управления проектами. Вы прописываете задачи, связи и зависимости, контрольные вехи.
Анализ рынка на выбранной территории, оценка экономической целесообразности открытия филиала, отбор руководства филиала и остального персонала при необходимости, выбор места расположения, запуск маркетинговой кампании, обучение руководства филиала стандартам основных процессов, которые у вас уже прописаны, закупка оборудования для офиса и торговых площадей. Начало работы. Это крупно этапы проекта по открытию нового филиала.
После чего специалисты этого подразделения, смогут открывать филиалы, как лепить пирожки.
Контроль за текущей деятельностью филиалов
Он должен быть регулярным, вестись по многим параметрам, но эти контролем не должны заниматься вы! Вы должны подключаться только в тот момент, когда контрольные показатели расходятся с нормативами. Никогда не оценивайте бизнес в среднем. Он должен оцениваться по-филиально. Каждое подразделение или магазин должен собирать собственные финансовые показатели, а. вас должны быть точки контроля показателей.
Ключевые бюджетные позиции
Для того, чтобы вы заранее смогли оценить прибыльность или убыточность подразделения, используется бюджетирование. Вы им ставите план продаж на следующий год, вы собираете с них расчет бюджета. Причем вы вкладываете максимальные требования.
Постоянные расходы:
- Аренда, связь, канцтовары, связь, расходники и еще более 50 позиций!
- Ремонт
- Переменные расходы (бонусы). Бонусы получают ваши продавцы.
- Маркетинговый бюджет
- План по покупкам. Покупка недорогих позиций (менее 20 тыс.руб.), не требующих контроля и согласования каждой.
- План по инвестициям. Покупка дорогих позиций (более 20 тыс.руб.). Например – проведение ремонта, переоборудование, строительство, покупка транспорта.
- Каждая позиция обязательно согласуется с профильными подразделениями головного офиса.
- Для плана по инвестициям характерно наличие расчета возврата на инвестиции.
Когда вы планируете инвестиционный бюджет на открытие филиала, следует разделять инвестиционные и оперативные расходы. В процессе деятельности филиала должен не только обеспечить свои расходы и принести запланированную прибыль, отдельной статьей его доходы должны окупить инвестиции за запланированный срок возврата инвестиций.
Минимальный набор показателей контроля деятельности филиала:
- Показатели продаж:
- в стоимостном выражении, в разрезе по периодам и направлениям деятельности
- Показатели клиентской базы:
- количество новых клиентов
- общее количество клиентов
- доля рынка
- и тд.
- Производственные показатели
- Экономико-финансовые показатели.
Схема взаимодействия с головной компанией
Здесь два прямо противоположных принципа. У каждого из которых есть свои плюсы и минусы.
Филиал – самостоятельный субъект экономической деятельности
- Руководитель филиала обладает полномочиями генерального директора:
- Отдельный расчетный счет
- Договора с клиентами и контрагентами заключаются руководителем филиала
- Самостоятельное ведение налоговой отчетности
- Самостоятельный наём персонала
Все хорошо, это работает замечательно, но вы несете риски, что особо умный, одаренный директор посмотрит и скажет «а зачем я, собственно, работаю на чужого дядю?» и скопирует эту деятельность, создаст свою компанию, полностью забрав вашу технологию и производственный процесс, занявшись аналогичной деятельностью.
Филиал-обособленное подразделение:
- Руководитель не обладает полномочиями генерального директора, фактически- отвечает за выполнение плана продаж. По сути – это удаленный переговорщик. Совсем крайний случай когда он не имеет права подписывать договора.
- Нет отдельного расчетного счета
- Договора с клиентами и контрагентами заключаются по доверенности
- Ведение налоговой отчетности осуществляется головным предприятием
А вот в этой схеме все гораздо хуже. Вы несете косвенные убытки из за медлительности и неповоротливости этой схемы управления.
Подводные камни управления филиалами
Потеря управления. Если у вас не выстроены БП и особенно процессы контроля, то ваши филиалы обязательно будут работать с очень низкой эффективностью. Скорее всего, они будут просто имитировать деятельность и требовать за это зарплату.Дублирование выполнения БП филиала.
Вам приходится наращивать мощность головного офиса, чтобы выполнялись те процессы, которые должны выполняться филиалами. Заниматься ведением дополнительной документации, перепиской с клиентами и еще массой других процессов. Возникает вопрос: зачем такой филиал вообще вам нужен?
Как вариант – скрытое дублирование процессов. Сотрудники головного офиса не то, что бы выполняют работу за сотрудников филиала, они просто проверяют каждый процесс, выполненный сотрудниками филиала.
Двойное, тройное и т.д. управление.
Если компания серьезно обюрокрачена ( я встречал компании, в которых было 7 уровней управления. От генерального директора до рядового сотрудника филиала было 7 уровней управления!). Владельцев бизнеса это устраивало – они свою запланированную прибыль они получали. Но вот поток управленческой документации просто не оставлял времени для собственно зарабатывания денег сотрудниками филиалов.
Как это все обычно происходит: Генеральный директор собирает директоров направлений и ставит задачи. Они возвращаются в свои кабинеты, собирают руководителей подчиненных им управлений, и транслируют эту задачу. Те делают то же самое с начальниками отделов, входящих в их управления. Получается, что на одного руководителя филиала или его сотрудника с 10 точек головного офиса приходят задания на одну и ту же тему, но трансформированные зонам ответственности постановщиков этих заданий. И весь филиал срочно, отбросив текущую деятельность, обязан выполнить все эти 10 заданий.
Иногда собственники компании специально начинают сталкивать лбами подразделения. Продажники с производственниками, производственники с маркетологами, маркетологи с логистами, а директору от этого прикольно. Есть такие стили управления.
В результате нет продаж. В том числе и в филиалах.
Риски внедрения системы масштабирования за счет открытия филиалов
- Высокая стоимость инвестиций.
Открытие филиала, даже с учетом реализации всех перечисленных ранее нюансов, вещь дорогостоящая. А при отсутствии хотя бы одного из ключевых моментов, расходы могут возрасти в несколько раз
- Обязательно наличие высокой организационной культуры в головном офисе.
Бизнес-процессы, показатели, контроль – все это должно быть внедрено изначально. Это непростая во внедрении вещь, потому что она требует изменения отношения всех лиц компании, включая собственников, топ-менеджмент к этим действиям.
- Отпуск деятельности филиалов на самотек.
Если нет системы контроля, то что происходит в филиале вы можете оценить только по итоговым финансовым показателям. Причем руководители филиалов всегда найдут массу серьезных причин, почему получены именно такие показатели, и почему невозможно получить лучшего результата.
- Низкая эффективность работы удаленных подразделений.
Если нет регламентов бизнес-процессов и контроля – производительность работы будет хуже чем никакой! Люди не любят работать. Ни для одного владельца бизнеса не секрет, что наемные сотрудники работать не хотят. Если есть малейшая возможность не работать, они ею воспользуются, и никакая положительная мотивация не заставит их тратить личные силы больше, чем это необходимо.
Если вы хорошо управляете одним магазином или одним подразделением, это не значит, что вы хорошо будете управлять сетью магазинов. То, как работает персонал при вашем личном присутствии и без него – это большая разница.
- Воровство руководителей удаленных подразделений.
Те, у кого есть право самостоятельной хозяйственной деятельности могут найти массу способов включить в затраты свои доходы. Если есть расходы на топливо – то это золотая тема. Также на любом другом сервисе, которым пользуется компания можно заработать свою копеечку. Можно даже создать свою собственную сервисную компанию и оказывать услуги своему филиалу. Поскольку сервис не один – получается существенная прибавка к заработной плате.
- Проблема с наймом квалифицированного персонала в филиалах.
При найме сотрудников в филиал, мы в основном сталкиваемся с таким народом, который пересиживают бурю. Такие сотрудники не имеют собственной точки зрения на развитие филиала и всегда соглашаются с тем, что ты им говоришь.
Даже если вы смогли найти инициативного сотрудника, как правило, его квалификация оставляет желать лучшего. Если при этом у вас нет программы обучения, нет регламентов процессов, по которым персонал должен работать и нет программы развития персонала, вы не сможете добиться того, что бы этот сотрудник стал быстро приносить пользу вашей компании. Разве что вы сможете в какой то степени компенсировать это наставничеством.
А вот если у вас есть эти три вещи, то вы берете любого адекватного сотрудника и через 2 недели он начинает приносить результат, который вы ожидаете.
Проблемы при использовании зависимых филиалов:
- Низкая скорость принятия решений
Прежде чем подписать договор, нужно объяснить, чем он выгоден, убедить в центральном офисе начальника, что это хорошее условие. Естественно, что ваш начальник еще он подумает какое то время над этим предложением, потому что у начальника таких, как вы – еще 10 штук. И через какое-то время он решение примет. Хорошо, если положительное. А ваш клиент за это время может десять раз передумать. Если договор они подписывают месяц, то сколько же тогда доставка будет осуществляется?
- Влияние личных отношений с сотрудниками головного офиса на скорость и состав решений
Если ты главбуху не приглянулся, то твои платежи, которые он подтверждает, будут проводиться очень долго.
Плюсы использования масштабирования бизнеса:
- Доступ к конечным потребителям
- Полный контроль за процессом продаж и клиентской базой
- Максимальная маржинальность среди прочих схем
- Возможность отбора лучших сотрудников для головного офиса.
Вы можете их мотивировать и забирать к себе. Московские компании этим пользуются постоянно. Бизнес-лифты в больших компаниях работают, потому что дешевле взять человека из региона, и он будет фактически за идею, за еду работать, чем найти кого-то среди москвичей, которые еще 120 раз посмотрят, что вы им там предложили.
Примеры практик внедрения:
Хочу привести примеры компаний, которые успешно решили проблемы формирования филиальной сети.
- Экспресс-доставка (услуги Б2Б). Компания 25 лет на рынке, имеет 60 филиалов. Компания по какой-то причине отказывалась от автоматизации продаж и все 25 лет она росла вместе с рынком.
- Торговля отделочными материалами (Б2Б и Б2С). Компания более 15 лет на рынке. У нее было на тот момент 18 филиалов. Достаточно успешно развивалась, кроме последних 3х лет. 18 филиалов это не 60.
- Торговля мобильными телефонами и гаджетами
Как избежать рисков использования филиальной структуры:
- Регламентация ключевых бизнес-процессов деятельности головного офиса до начала создания структуры
- Внедрение бюджетирования по всей структуре компании
- Создание подразделения управления филиальной структурой одновременно до открытия первого фиала
- Расчет ТЭО и бизнес-плана по открытию нового филиала
- Разработка полного набора детальных регламентов по каждому шагу открытия нового филиала
- Разработка системы отчетности по деятельности филиала, обязательно с использованием упреждающих показателей и показателей качества выполнения процессов
- Система оплаты труда напрямую связанная с выполнением нормативов показателей
- Планирование и контроль исполнения бюджета по каждому филиалу
- Внедрение систем автоматизации управления продажами (CRM) и управления проектами, задачами и поручениями
- Регламентация подчиненности и документооборота
Смотреть видео…
Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер, Агентство «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»
Как повысить продажи и прибыль в своем бизнесе
Тел. +79093889900
(Всего просмотров: 4543 )
21 ноября 2018, 00:35 / Менеджмент
Эксклюзивно по подписке
Как выбрать оптимальную модель управления филиалами
Уравниловка в управлении филиалами недопустима. Какую модель выбрать?
Подразделения любой сети филиалов или магазинов различаются по объемам продаж и прибыльности. Есть передовики – лучшие филиалы, твердо стоящие на ногах, с хорошим уровнем рентабельности, выполняющие планы продаж. Есть середняки с удовлетворительным уровнем рентабельности и нестабильным выполнением планов. И есть отстающие – филиалы, которым или не удалось выйти на уровень окупаемости, или они работают практически с нулевой рентабельностью. Возможных причин отставания много: и слабый коллектив филиала, и неправильно выбранный регион или город для филиала, и недостаточная помощь головного офиса. Как управлять столь разношерстными филиалами, чтобы перевести отстающих в середняки, а середняков – в передовики? Часто головной офис использует единый для всех подразделений способ управления. Проблема в том, что он сковывает инициативу сильных филиалов, ограничивает возможности развития и получения дополнительной выручки. А слабым филиалам уравнительный стиль управления не обеспечивает достаточного внимания и контроля со стороны головного офиса, что также негативно сказывается на продажах.
Нужно отказаться от уравниловки и выбрать одну из трех классических моделей управления холдинговыми структурами.
1. «Оператор». Головной офис жестко управляет операционной деятельностью филиалов, они не имеют никакой самостоятельности. Головной офис разрабатывает и стратегию, и тактику работы на региональном рынке, а филиалу необходимо исполнять их – и как можно точнее. Головной офис управляет даже ежедневными операциями, в том числе приемкой и перемещением товаров и даже размещением продукции на полках магазина или складе филиала. Головной офис контролирует все нормативы по контактам с постоянными и новыми клиентами: количество звонков и встреч, отправленных предложений и счетов. Так же детально филиал должен отчитываться о затратах. Это предполагает чуть ли не ежедневную отправку в штаб-квартиру множества отчетов, поэтому для контроля филиалов в режиме реального времени используются соответствующие информационные системы. Операторская модель управления как временная мера хорошо подходит для слабых филиалов, помогая улучшить качество управленческих решений. Эту модель можно использовать и постоянно при условии, что филиалы или магазины похожи друг на друга по уровню сервиса и ассортименту.
2. «Стратегический контролер». Если филиал активно развивается в регионе и показывает стабильную доходность, головному офису следует дать ему больше свободы и вмешиваться только в стратегические вопросы. Например, позволить филиалу управлять ценами, ассортиментом и затратами, но с ограниченными полномочиями. Нужно задать филиалу диапазон, в пределах которого тот сможет менять цены по своему усмотрению. Филиалу надо разрешить продавать (или производить) ассортимент, который востребован именно в данном регионе. Но головной офис может ограничить долю регионального ассортимента, например, 15 или 25%. Если перейти на такую модель управления вовремя, выручка и прибыль регионального филиала начнут расти. Головному офису рекомендуется контролировать основные показатели филиала раз в квартал или в полгода: сводные показатели продаж по товарным направлениям, общее количество клиентов или долю текущих клиентов в общем количестве потенциальных клиентов в регионе, оборачиваемость склада и др. «Стратегический контролер» применим и в производстве потребительских товаров, и в промышленности, и в сфере услуг. Проблема в том, что управленцам головного офиса очень трудно отказаться от жесткого вмешательства в операционное управление в регионах.
3. «Стратегический архитектор». Филиал практически полностью самостоятелен в выборе цен, ассортимента, управлении затратами. Но при условии, что он придерживается стратегии, определенной головным офисом. Например, если фармацевтическая компания управляет филиалом как стратегический архитектор, филиалу будет запрещено торговать стальными трубами – раз стратегия предусматривает увеличение доли компании на фармацевтическом рынке. Однако перейти к этой модели очень трудно. Прежде всего из-за высоких требований к директорам филиалов: это должен быть не исполнитель указаний, а успешный бизнесмен, привыкший действовать самостоятельно. Если компания – стратегический контролер захочет стать стратегическим архитектором, ей придется заменить многих директоров филиалов. Но возникает другая проблема: успешный директор-бизнесмен захочет полной независимости, откроет на базе филиала собственный аналогичный бизнес, и тот станет сильным конкурентом компании в регионе. И такие случаи нередки. Модель «стратегический архитектор» должна подкрепляться сильным брендом компании, а также финансированием региональных подразделений – только это удержит получившие свободу филиалы под крылом головного офиса. Чтобы стать стратегическим архитектором, компания должна иметь зрелый, профессиональный менеджмент. Когда филиалы прошли огонь, воду и медные трубы и уже стабильно генерируют значительную выручку и прибыль, можно начать процесс передачи полномочий в филиалы. Головной офис раз в год оценивает итоговые показатели подразделений: возврат инвестиций, норму чистой и операционной прибыли.