Руководство по социальным сетям

Сайты социальных сетей популярны во всем мире: миллиарды пользователей ВКонтакте, Facebook, Twitter, а теперь и TikTok со всего мира. Это делает все более важным для брендов использование возможностей платформ социальных сетей для привлечения потенциальных клиентов.

Но для представления целостного имиджа бренда вам необходимы рекомендации в социальных сетях, чтобы надежно донести ожидания бренда до своих сотрудников.

Давайте узнаем, как вы можете создать полезные рекомендации по работе с социальными сетями для своего бизнеса.

Каковы правила социальных сетей?

Руководства по социальным сетям — это набор правил, которые описывают, как сотрудники ведут себя в социальных сетях компании. Эти руководящие принципы разработаны для обеспечения положительного и последовательного имиджа бренда для клиентов, поскольку одна небольшая ошибка может привести к катастрофе для вашего бизнеса.

Эти руководящие принципы закладывают основу, которая включает в себя правила вашей компании, а также правила, установленные законом.

Правильное внедрение руководящих принципов дает сотрудникам возможность позитивно взаимодействовать с вашими потенциальными клиентами и клиентами. Кроме того, он защищает вашу компанию от любых непредвиденных судебных исков о нарушении правил социальных сетей и защищает ваших сотрудников от преследований в Интернете.

Теперь важно включить некоторые разделы по безопасности в правила вашего бизнеса для социальных сетей. Они определяют политики в отношении преследований, кибербезопасности, конфиденциальности, прозрачности и других юридических соображений.

Также важно подчеркнуть, что можно и чего нельзя делать при общении в социальных сетях между вашими сотрудниками и потенциальными клиентами, независимо от размера вашей компании. Таким образом, вы можете изложить основные правила для обсуждения бизнеса и его продуктов на платформах социальных сетей, а также предложить четкие рекомендации о том, какой информацией можно делиться в Интернете с клиентами.

Поскольку у предприятий обычно разные процессы и кодексы поведения, необходимо адаптировать эти разделы в соответствии с вашими корпоративными ценностями и предпочтениями сотрудников.

Почему вашей команде нужны рекомендации в отношении социальных сетей

Ваши сотрудники представляют ваш бренд на платформах социальных сетей, поэтому у них должны быть рекомендации по работе с социальными сетями для поддержания репутации вашего бренда.

Эти рекомендации определяют, кто может взаимодействовать с клиентом, отвечать на его запросы и разрешать конфликты от имени компании.

Это поможет вам создать единый имидж бренда, а также защитить ваших сотрудников от потенциальных угроз в Интернете. Кроме того, соответствующие правила для социальных сетей помогают снизить непредвиденные риски кибербезопасности и избежать кризисов с общественностью.

Прозрачные инструкции также помогут вам повысить узнаваемость вашего бренда, чтобы он стал более заметным для ваших потенциальных клиентов в социальных сетях.

Как создать собственное руководство для социальных сетей

Когда вы представляете свой бренд в Интернете, вы и ваши сотрудники обязаны соблюдать этикет социальных сетей.

Поскольку социальные сети позволяют вам общаться на более личном уровне, есть больше шансов, что ваши сотрудники передадут больше информации, чем должны, или станут жертвой интернет-тролля.

Следовательно, вам необходимо разработать схему руководств по использованию социальных сетей, которым строго следуют ваши сотрудники.

В этом руководстве вы узнаете конкретные параметры для создания исчерпывающих руководств по работе с социальными сетями для ваших сотрудников.

Шаг 1. Настройте каналы в социальных сетях

Ваш бизнес не обязательно должен присутствовать во всех социальных сетях. Вместо этого сосредоточьтесь на каналах, которые предлагают вашему бизнесу наибольшие возможности для привлечения потенциальных клиентов и распространения информации.

Первое, что вам нужно указать в рекомендациях по работе с социальными сетями для вашего бизнеса, — это названия платформ, которые разрешено использовать вашим сотрудникам. Пока вы это делаете, также определите критерии открытия или закрытия учетной записи на каждой выбранной вами платформе.

Например, руководящие принципы Walmart четко предписывают, что компания использует свою учетную запись Twitter для взаимодействия со своими клиентами и предоставления им важной информации.

Точно так же в ваших корпоративных правилах SM также должны быть указаны стандарты для разработки имен для ваших сообщений в социальных сетях, а также изображений, размещаемых вашими сотрудниками.

Убедитесь, что вы установили последовательные стандарты использования изображений, которые соответствуют размерам, рекомендованным каждой платформой.

Более того, руководство должно включать правила размещения ссылок на каждой из выбранных вами социальных сетей.

Шаг 2. Определитесь с темами, которые вы хотите обсудить

Это конкретное правило в вашем руководстве будет определять тип контента, который ваши сотрудники могут публиковать в каналах социальных сетей вашего бренда.

Кроме того, один и тот же контент не может быть размещен на всех платформах, поэтому вам необходимо определить темы, которые должны быть размещены на конкретном форуме, касающемся его аудитории.

Кроме того, вам необходимо убедиться, что в правила включены все потенциальные темы, которых следует избегать вашим сотрудникам, например, ссылки от ваших конкурентов.

Итак, если вы публикуете сообщения в Facebook, вам необходимо включить видео и сообщения в блогах в правила вашей компании для социальных сетей.

Шаг 3. Определите свой стиль общения

Вам необходимо определить голос вашего бренда и убедиться, что он идеально соответствует ценностям вашей компании.

Рекомендации должны включать единый тон бренда, который должны использовать члены вашей команды, чтобы привлечь внимание вашей аудитории.

Разработайте четкий план использования жаргона и верните точную длину ваших предложений и подписей, которые будут размещены на платформах социальных сетей.

Вам также необходимо принять решение об использовании смайлов и хэштегов. Голос вашего бренда веселый и бодрый? Понравится ли вашей целевой аудитории каламбур? Есть ли какие-нибудь хэштеги, которые вы бы не хотели связывать со своим брендом?

Определите количество времени, в течение которого вашим сотрудникам разрешено включать хэштег кампании или идеальное количество хэштегов, которое можно использовать в одном сообщении.

Например, хэштег кампании «#ShareaCoke» для Coca Cola был создан для поощрения распространения бутылок Coca Cola.

Кроме того, включите конкретные слова, которые вы считаете подходящими для призыва клиентов к действию или совершению покупки у вашего бренда.

Вы также можете использовать специальные инструменты, такие как программное обеспечение для разметки и аннотации, которое поможет вам и членам вашей команды эффективно управлять вашим контентом.

Шаг 4: определите свой визуальный стиль

Изображения, визуальные эффекты и общая визуальная привлекательность вашего канала в социальных сетях играют огромную роль в развитии присутствия вашего бренда в Интернете. Из-за этого вам необходимо включить визуальный стиль вашего бренда в руководящие принципы вашей компании в социальных сетях.

Начните с определения цветов вашего бренда, поскольку они должны оставаться одинаковыми на всех платформах социальных сетей, используемых вашей компанией. Выберите стиль шрифта для изображений и подписей к сообщениям или вложите средства в создание собственного шрифта, который останется специфичным для вашего бренда.

Рекомендации также должны включать инструкции по использованию логотипа вашего бренда, такие как подходящее время и место для использования логотипа вашей компании в социальных сетях.

Например, Cadbury обеспечивает единообразную цветовую палитру во всех своих изображениях и видео для поддержания имиджа своего бренда. Ни один другой бренд шоколада не осмелится использовать этот оттенок фиолетового, потому что Cadbury объявила его своим собственным.

Вот почему всегда полезно создать уникальный визуальный стиль для вашего бренда.

Интегрируя правила в правила для социальных сетей, ваши сотрудники освобождаются от любых изменений в цветах, логотипе или шрифтах вашего бренда. Вы также можете использовать мощное программное обеспечение для графического дизайна, такое как Photoshop или Canva, для создания подходящих шаблонов, которые могут использовать ваши сотрудники.

Шаг 5. Установите правила общения с подписчиками (сетевой этикет)

Каналы в социальных сетях — идеальные платформы для связи с вашими клиентами. Чтобы увеличить свою аудиторию, вам необходимо публиковать информативный контент о своей компании, а также о нишевой отрасли, в которой вы работаете.

Распространение неправильной информации значительно повредит вашему доверию, поэтому регулярно обновляйте информацию о своем бренде и убедитесь, что вы публикуете подлинный контент.

Руководящие принципы социальных сетей должны включать правила ответственного общения на всей платформе социальных сетей, чтобы избежать потенциальных конфликтов с вашей аудиторией или конкурентами.

Помните об имидже вашего бренда и о том, как вы доносите его до аудитории. Не вступайте в ситуации, которые могут нанести ущерб репутации вашего бренда.

Кроме того, поощряйте своих сотрудников здраво рассуждать при размещении комментариев или сообщений в Интернете. Назовите лучшие ответы на критические комментарии или вопросы подписчиков и разработайте план действий с нарушителями спокойствия или онлайн-троллями.

Таким образом Xerox поощряет своих сотрудников к позитивному общению с клиентами.

Шаг 6: Определите контактное лицо

Вам необходимо выбрать сотрудника, ответственного за представление и поддержку ваших каналов в социальных сетях, и указать его обязанности в руководстве.

Включите их имена, контактные телефоны и адреса электронной почты, чтобы все в вашей компании знали, к кому обращаться в случае возникновения чрезвычайной ситуации.

Контактное лицо будет отвечать за защиту паролей всех каналов социальных сетей. Кроме того, им будет поручено публиковать сообщения в социальных сетях и ежедневно отслеживать их участие.

Например, правила Dell по возложению на конкретного человека обязанностей в социальных сетях упомянуты на изображении выше.

Примеры отличных рекомендаций для социальных сетей

Давайте рассмотрим несколько примеров руководств по работе с социальными сетями, используемых некоторыми из самых популярных компаний в мире.

Intel

Intel поощряет своих сотрудников принимать разумные решения и защищать компанию от потенциального ущерба. Особое внимание в нем уделяется прозрачности, поскольку ее отсутствие может создать серьезные проблемы для учетных записей сотрудников в социальных сетях. Их рекомендации в отношении социальных сетей включают:

• Категорически запрещено публиковать конфиденциальную информацию о продуктах, финансах или юридических вопросах компании в социальных сетях.
• Используйте в сообщениях в социальных сетях заявления об отказе от ответственности, предоставленные Федеральной торговой комиссией, и воздерживайтесь от таких слов, как «выше» или «быстрее».
• Общаясь с клиентом, говорите только о тех темах, в которых вы разбираетесь, и будьте собой.

Nordstrom

Чтобы представить Nordstrom на платформах социальных сетей, в правила входят:

• Отношение к клиентам, поставщикам, конкурентам и последователям с уважением и позитивом.
• Будьте прозрачны в отношении своей роли в деловых операциях Nordstrom или занимаемой должности в компании. Зарекомендуйте себя представителем компании.
• Избегайте путаницы с конфликтами интересов, которые могут помешать вашему суждению.
• Воздержитесь от публикации или размещения конфиденциальной информации, такой как предстоящие рекламные мероприятия, информация о продуктах или ценах.
• Не допускайте утечки личной информации клиентов в социальных сетях.

FedEx

Руководства по социальным сетям, разработанные FedEx, охватывают комментарии на различных платформах социальных сетей, а также в различных ситуациях:

• Только уполномоченные сотрудники могут создавать учетные записи в социальных сетях от имени FedEx.
• Воздерживайтесь от размещения клеветнических, агрессивных или расистских комментариев и сообщений в социальных сетях.
• Защитите конфиденциальную информацию, которая включает коммерческую тайну, прибыль, бизнес-активы и информацию о клиентах.
• Используйте свою настоящую личность при продвижении товаров или услуг FedEx.

Эти рекомендации представлены в форме часто задаваемых вопросов, чтобы все сотрудники четко понимали свои обязанности.

Adidas

Adidas способствует открытому общению, чтобы сотрудники могли делиться своей работой с остальным миром через социальные сети. Их рекомендации в отношении социальных сетей включают:

• Указывайте название и роль в компании всякий раз, когда продукты Adidas обсуждаются в Интернете, так как от имени бренда назначаются представители.
• Предположим, что что-то помечено «Только для внутреннего использования», воздержитесь от размещения этого где-либо. Это включает в себя множество вещей, например, послание генерального директора сотрудникам.
• Не используйте расистские оскорбления, грубые выражения или ненормативную лексику при общении с покупателями. Также не стоит заниматься подстрекательскими темами.

Эти руководящие принципы включают в себя прямые правила, позволяющие сотрудникам всегда соответствовать своим обязанностям как сотрудников, так и людей.

Вывод

Социальные сети используются многими брендами для взаимодействия с новыми клиентами и улучшения имиджа своего бренда, но это сопряжено с определенными рисками.

Небольшая ошибка может привести ваш бренд к серьезному PR-кризису, который может серьезно повредить его репутации. Вот почему вам нужен набор руководств по работе с социальными сетями для ваших сотрудников и членов команды, чтобы обеспечить защиту от преследований или рисков кибербезопасности.

Итак, убедитесь, что вы разработали жизнеспособное руководство для социальных сетей, которое направляет всех ваших сотрудников о том, как вести себя в Интернете.

Сказать, что сети важны, — значит заявить очевидное. Но использовать силу этих, казалось бы, невидимых групп для достижения целей организации — дело трудновыполнимое. Большинство усилий по развитию сотрудничества бессистемны и основаны на неявной философии, согласно которой больше связей — лучше. На самом деле, сети создают требования к отношениям, которые отнимают у людей время и энергию и могут привести в упадок целые организации. Руководителям крайне важно научиться поддерживать связи только там, где это выгодно организации или человеку, и сокращать ненужные связи.

В этой статье авторы представляют три типа социальных сетей, каждый из которых обеспечивает уникальную ценность. Сеть настроенного ответа отлично справляется с постановкой неоднозначных проблем, связанных с инновациями. На этот формат опираются консультационные фирмы по стратегии и группы по разработке новых продуктов. Напротив, хирургические бригады и юридические фирмы в основном используют модульную сеть ответов, которая лучше всего работает, когда компоненты проблемы известны, но последовательность этих компонентов в решении неизвестна. А поточная сеть реагирования лучше всего подходит для таких организаций, как центры обработки вызовов, где проблемы и решения достаточно предсказуемы, но сотрудничество все равно необходимо.

Руководителям не стоит просто надеяться, что сотрудничество спонтанно возникнет в нужных местах в нужное время в их организации. Им необходимо выработать стратегический, нюансированный взгляд на сотрудничество, и они должны предпринять шаги для обеспечения того, чтобы их компании поддерживали те типы социальных сетей, которые лучше всего соответствуют их целям.

Опираясь на примеры Novartis, FAA и Sallie Mae, авторы предлагают руководителям инструменты, необходимые для определения того, какая сеть даст наилучшие результаты для их организаций и какие стратегические инвестиции будут способствовать достижению нужной степени взаимодействия.

Когда компания становится больше, чем сумма ее частей? Когда ее некогда разрозненные бизнес-единицы находят способ собирать урожай инноваций в «белом пространстве» между ними. Именно это произошло в компании United Technologies Corporation.

Каждое из пяти доминирующих подразделений UTC — Pratt & Whitney, Sikorsky Aircraft и Hamilton Sundstrand в аэрокосмической отрасли, Otis Elevator и Carrier в коммерческой — имело долгую историю новаторских продуктов в своей отрасли. Но поскольку в культуре UTC большое значение придавалось децентрализованному принятию решений, каждое подразделение работало почти полностью независимо от других.

Такой подход беспокоил старшего вице-президента UTC Джона Кэссиди и Карла Нетта, директора корпоративного исследовательского центра компании, UTRC. Они считали, что на стыках между подразделениями существует огромный потенциал для органического роста. Но, учитывая историю, методы работы, системы управления и культурные нормы UTC, интеграция различных видов опыта в этих подразделениях была, по словам Кэссиди, «неестественным действием»

Чтобы изменить ситуацию, три года назад два руководителя пригласили ведущих технических специалистов из каждого подразделения на несколько двухдневных «мозговых штурмов» с намерением объединить далеко разбросанный опыт для создания новых продуктов и обслуживания новых рынков. Пересечение систем охлаждения, отопления и электропитания уже на ранней стадии стало потенциальным победителем. На одном из заседаний инженеры из Carrier, Pratt & Whitney и UTRC поняли, что использование охлаждающего и нагревательного оборудования может превратить инновационную концепцию производства электроэнергии в революционный продукт. Названный PureCycle, продукт не содержал практически никаких новых компонентов, но предлагал революционное предложение: Клиенты могли преобразовывать отработанное тепло в электроэнергию по тарифам значительно ниже коммунальных.

PureCycle соединил компрессор, переоборудованный для работы в качестве турбины, с двумя типами стандартных теплообменников, используемых в больших коммерческих кондиционерах. Вместо того чтобы получать электроэнергию и производить охлажденный воздух, PureCycle получал отработанное тепло и производил электроэнергию. Продукт подавал большие надежды, поскольку промышленные предприятия США выделяют примерно столько же отработанного тепла, сколько вырабатывает 50-гигаваттная электростанция (этого достаточно для работы большинства крупных городов США).

Сегодня инженеры, занимающиеся PureCycle, не могут поверить, что никому не пришла в голову эта идея раньше. Тьерри Жомар, бывший инженер компании Carrier, который перешел в UTRC, чтобы возглавить разработку PureCycle, объясняет: «Люди из Carrier обучены думать в терминах использования теплообмена для производства холодного воздуха — это выход, который имеет значение; компрессор там просто для перемещения жидкости». Инженеры Pratt & Whitney, с другой стороны, являются энергетиками. Результат, о котором они заботятся, — это энергия, и для ее получения они используют турбины». И только когда они начали общаться друг с другом, все поняли, какие возможности перед ними открываются.

Конечно, говоря, что сети важны, мы констатируем очевидное. Во всех сферах производства и обслуживания, кроме самых заурядных, работа превратилась в совместную деятельность, осуществляемую не столько через стандартизированные процессы и формальные структуры, сколько через неформальные сети взаимоотношений. Но использование силы этих, казалось бы, невидимых групп для достижения целей организации — дело мутное и труднодостижимое. На каждую историю успеха, подобную PureCycle, приходится гораздо больше неудач. Проблема в том, что усилия по развитию сотрудничества часто бессистемны и основаны на неявной философии, согласно которой больше связей — лучше.

Работа стала совместным делом. Но использование возможностей невидимых на первый взгляд групп для достижения целей организации — дело мутное и труднодостижимое.

Например, многие руководители спешат внедрить новые технологии для развития сотрудничества. На самом деле, согласно отчету International Data Corporation за 2002 год, на приложения для совместной работы приходится почти пятая часть корпоративных расходов на программное обеспечение; а Collaborative Strategies, компания по оказанию управленческих услуг из Сан-Франциско, подсчитала, что рынок инструментов для совместной работы в режиме реального времени достигнет в этом году почти 6 миллиардов долларов. Тем не менее, большинство руководителей признаются, что не знают, действительно ли эти инвестиции улучшают совместную работу или качество работы. И если спросить их, нужен ли им еще один инструмент совместной работы в их собственной работе, большинство содрогнется от мысли об управлении большим количеством контактов.

Вместо того чтобы думать о совместной работе с точки зрения «больше — значит лучше», руководителям необходимо взглянуть на ситуацию с ясной стратегической точки зрения. Им необходимо точно определить, чего они хотят добиться с помощью неформальных сетей, и, одновременно, какая схема и уровень взаимодействия лучше всего поможет им достичь своих целей. Инициативы, которые создают сетевые связи без разбора — будь то с помощью технических приложений или организационных усилий, таких как сообщества практиков, — могут нанести ущерб сотрудникам. Непродуктивные требования к отношениям отнимают у людей время и энергию и могут затормозить работу всей организации. Лица, принимающие решения, могут быть настолько поглощены управлением контактами, что их коллеги часто не успевают вовремя связаться с ними, чтобы принять меры для реализации возможностей. Многие из нас с трудом справляются с электронной почтой, телефонными звонками и встречами — зачастую это существенно сказывается как на производительности, так и на качестве рабочей жизни. Именно поэтому руководителям крайне важно научиться поддерживать связь только там, где это выгодно организации или человеку, а также научиться сокращать ненужную связь.

Три типа социальных сетей

Хотя все неформальные сети помогают организациям делать две вещи — распознавать возможности или проблемы и координировать соответствующие ответы — эффективные сети выглядят совершенно по-разному в зависимости от стратегических целей и характера работы в конкретной организации. Проведя оценку более 60 сетей в самых разных отраслях, мы убедились, что три архетипа сетей неизменно обеспечивают уникальные ценностные предложения.

Настраиваемый ответ.

Эти сети существуют в условиях, когда и проблемы, и решения неоднозначны. Компании по разработке новых продуктов, высококлассные инвестиционные банки, команды по разработке лекарств на ранних стадиях и консалтинговые фирмы, специализирующиеся на стратегии, нуждаются в сетях, которые могут быстро определить проблему или возможность и скоординировать соответствующие знания и опыт в ответ. Здесь ценность достигается за счет быстрого определения и решения проблемы инновационным способом.

Модульный ответ.

Эти сети процветают в условиях, когда компоненты проблемы и решения известны, но сочетание или последовательность этих компонентов еще не известны. Хирургические бригады, юридические фирмы, продажи в сфере бизнеса и команды по разработке лекарств на средней стадии требуют наличия сетей для определения компонентов проблемы и их решения с помощью модульного опыта. В этом случае ценность заключается в предоставлении уникального ответа в зависимости от созвездия знаний, требуемых проблемой (например, хирургическая операция или судебный процесс).

Рутинный ответ.

Эти сети обычно встречаются в среде, где работа стандартизирована. Проблемы и их решения четко определены и предсказуемы. Центры обработки вызовов, отделы обработки страховых претензий и команды по разработке лекарств на поздних стадиях требуют надежной координации соответствующих специалистов для решения общих проблем. Ценность обеспечивается за счет эффективного и последовательного реагирования на набор установленных проблем.

Эти три ценностных предложения требуют различных конфигураций сети и требуют от руководителей создания условий, в которых с большей вероятностью будут возникать соответствующие модели сотрудничества. Руководители не могут и не должны принуждать к сотрудничеству всех сотрудников. Но они могут сделать очень многое для создания среды, которая позволит сетям и сотрудничеству возникнуть продуктивным образом. Это комплексная задача. Простого внедрения технологии совместной работы, изменения стимулов или пропаганды культурных программ для развития сотрудничества обычно недостаточно. Скорее, руководители должны также согласовать практику управления работой, технологии и человеческие ресурсы. И помимо организационной архитектуры, конкретные культурные ценности и поведение руководства могут оказать поразительное влияние на модели сотрудничества. (Обзор характеристик сетей и лежащих в их основе стратегий см. на выставке «Социальные сети с первого взгляда»)

Social Networks at a Glance

Customized Response at Novartis

Некоторые сети обеспечивают ценность за счет объединения широкого круга экспертов, которые чувствуют (обычно новые) потребности рынка или клиентов, формулируют проблему, а затем быстро координируют опыт для удовлетворения этих потребностей. Например, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, годами поддерживают продуктивные отношения с клиентами благодаря своей способности эффективно использовать сети индивидуального реагирования.

Для более детального рассмотрения функционирования такого типа сетей рассмотрим швейцарскую фармацевтическую компанию Novartis. В мае 2001 года компания Novartis получила одобрение Управления по контролю за продуктами и лекарствами США на препарат Gleevec — прорывное лекарство, которое останавливает опасную для жизни форму рака, называемую хроническим миелоидным лейкозом, или ХМЛ. Препарат Gleevec был одобрен Управлением по контролю за продуктами и лекарствами США быстрее всех других лекарств от рака и считается революционным благодаря способу лечения ХМЛ. Вместе со своими коллегами Алекс Маттер, бывший руководитель отдела исследований в области онкологии компании Novartis, переосмыслил лечение рака, взглянув на старую проблему по-новому. Традиционные методы лечения рака могут оставлять пациентов крайне слабыми, поскольку они атакуют как раковые, так и здоровые клетки. Гливек, напротив, целенаправленно воздействует на молекулы, продуцирующие рак, и устраняет генетический сбой, не причиняя вреда нормальным клеткам.

Разработка крошечной оранжевой капсулы была бы невозможна без помощи различных внешних связей. Еще до появления Novartis (компания возникла в результате слияния Sandoz и Ciba-Geigy в 1996 году), Матер работал в швейцарской компании Ciba-Geigy и рассматривал вопрос о том, как некоторые ферменты, называемые киназами, могут влиять на рост раковых опухолей. В то время большинство ученых считали, что невозможно разработать соединение, способное преодолеть клеточную мембрану и добраться до киназ. Но Маттер был настойчив, и внешние контакты помогли ему найти путь. Брайан Друкер, медицинский онколог, который начал работать над этой проблемой в Институте рака Дана Фарбер в Бостоне, например, сыграл важную роль в ранних исследованиях, потому что он сказал Маттеру, что рак, который с наибольшей вероятностью ответит на его подход, — это ХМЛ. Из более чем 100 видов рака это был единственный, генетическая причина которого была научно установлена. Позже, когда препарат был разработан, Маттер и его команда использовали другие внешние связи, чтобы найти потенциальные больницы для проведения испытаний на пациентах.

Внутренние связи в компании Novartis также имели решающее значение на каждом этапе процесса. При разработке лекарств эти плотные сети позволяли часто проводить мозговые штурмы и включали представителей разных научных дисциплин, таких как химия и биология. Успех производства был основан на здоровых внутренних связях между членами команды глобальной разработки в Швейцарии и производственной команды в Ирландии. Например, чтобы удовлетворить спрос, компания придумала креативный способ немедленно производить «Гливек» в больших количествах в Ирландии, вместо того чтобы производить препарат в меньших количествах сначала в Швейцарии, как это было принято. Это изменение позволило сократить на год обычный график производства. Но это было бы невозможно без доверительных сетей, пересекающих географические границы.

Конечно, эти сетевые характеристики — разработка нового подхода к сложной проблеме и сбор нужных специалистов для ее решения — возникли не сами по себе. Руководство компании приняло стратегические решения, которые способствовали развитию такой сети. Во-первых, организационная структура Novartis была намеренно разработана таким образом, чтобы иметь проницаемые границы. Например, глобальное онкологическое подразделение включает в себя маркетинг, продажи и исследовательские функции в разных географических регионах. Как объясняет Мэттер, «мы объединяем различные дисциплины, функции и географические регионы, чтобы попытаться разрушить замкнутость»

Во-вторых, если во многих организациях процессы планирования невольно заставляют руководителей функциональных или бизнес-подразделений сосредоточиться на своих собственных целях, то в Novartis используется другой подход. Компания побуждает руководителей рассматривать способы, с помощью которых уникальная упаковка знаний и опыта — как внутри организации, так и за ее пределами — может создать новые рыночные возможности, на которые они могли бы отреагировать. Например, компания регулярно создает стратегические альянсы с промышленными партнерами и академическими институтами для разработки новых продуктов, приобретения платформенных технологий и выхода на неосвоенные рынки. Например, ученые в группе стратегии компании по областям заболеваний, которая фокусируется на альянсах и приобретениях для областей заболеваний, которые, как ожидается, будут способствовать росту, работают в тесном сотрудничестве, преодолевая границы, которые разделяли бы их в большинстве других компаний. Используя свои обширные связи, они обмениваются мнениями о фундаментальных механизмах заболеваний, а также о любых потенциальных совпадениях в причинах болезней, которые кажутся клинически несвязанными. Такой подход позволяет им быстро переориентироваться на новые возможности по мере их появления.

В-третьих, Novartis поддерживает тонкий баланс между строгими критериями производительности и защитой способности отдельных сотрудников экспериментировать и быть новаторами. Например, когда внутренние критики утверждали, что популяция пациентов с ХМЛ слишком мала, чтобы оправдать столь рискованные инвестиции, генеральный директор Novartis Даниэль Васелла решительно и финансово поддержал усилия команды. Он также изменил приоритеты организации, чтобы помочь команде Маттера. Например, когда компании потребовалось сократить время производства препарата Gleevec, чтобы удовлетворить спрос, Васелла поддержал решение о немедленном переносе производства в Ирландию для достижения этой цели. В более широком смысле, менеджеров Novartis поощряют помогать младшим коллегам подключаться к более широким сетям, как внутри компании, так и за ее пределами, и защищать своих молодых коллег в течение длительных периодов низкой производительности.

Похоже, что этот подход работает. Конвейер фармацевтической продукции Novartis является одним из самых обширных в отрасли и в настоящее время включает 78 проектов, находящихся в стадии клинической разработки или регистрации. Кроме того, в 2003 году компания получила семь крупных разрешений на производство лекарств, а с 2000 года в США было выпущено 11 новых препаратов. Подобная производительность является результатом большого сотрудничества как внутри организации, так и за ее пределами.

Наконец, Novartis инвестирует в технологии, чтобы помочь управлять огромным морем знаний, создавая привилегированную среду знаний для своих ученых. Всеобъемлющие базы данных помогают исследователям усваивать объемы внешних данных, а различные инструменты совместной работы способствуют обмену знаниями между высококлассными специалистами. В соответствии со своим стремлением создать атмосферу эффективного сотрудничества, способствующего созданию инновационных препаратов, компания Novartis недавно объявила о планах преобразования своей штаб-квартиры в Базеле, Швейцария, из промышленного комплекса в кампус с большим количеством конференц-залов, способствующих спонтанному обмену идеями.

В январе 2004 года Novartis была признана одной из десяти лучших европейских компаний для работы в Fortune. Это была единственная компания в сфере здравоохранения, попавшая в список, и одной из причин, которую назвали сотрудники, был характер сотрудничества в организации и множество сетей, которые действуют через иерархические, географические и другие организационные границы. Другими словами, компания Novartis преуспела в создании богатых, специализированных сетей реагирования, которые порождают инновационные идеи и решения.

Модульное реагирование в FAA

Модульные сети реагирования не просто формулируют проблему по-новому (как это делает специализированная сеть реагирования), а решают проблемы и возможности путем выявления отдельных компонентов проблемы и координации знаний для решения каждого из них. Например, финансовые операции, хотя и уникальны для конкретного клиента, обычно требуют последовательных видов экспертизы, упакованных для решения конкретной потребности в капитале. Аналогичным образом, консалтинговые фирмы, занимающиеся разработкой систем, не создают заново одну и ту же систему для разных клиентов, но они повторно используют компоненты и применяют последовательные знания от одного проекта к другому. В подобных случаях, когда аспекты решаемой проблемы более понятны, не так важно иметь плотные внутренние связи или связи с передовым внешним мышлением. Проблемы лучше решать путем координации определенных ролей, в которые может вступить любой квалифицированный специалист.

Подумайте о проблеме координации, стоящей перед Федеральным управлением гражданской авиации США. Управление воздушным движением разделено на девять регионов, которые передают самолеты от одного объекта к другому, пока они добираются до конечных пунктов назначения. Чтобы получить представление о сложности этой задачи, вспомните, что один только южный регион охватывает восемь штатов и Карибский бассейн и насчитывает около 1600 объектов — от крупных аэропортов до беспилотных устройств, работающих на изолированных горных вершинах.

Когда что-то идет не так, требуется быстрое получение большого объема информации, а также координационный орган, который может решить, какие проблемы следует решать и в какой последовательности. Поскольку FAA обладает огромным опытом работы с внутренними системами, ему требуется лишь несколько внешних сетевых связей, способных доставлять специфическую информацию, например, метеорологические сводки. Однако внутри компании сотрудники обладают узкоспециализированными знаниями и опытом и разбросаны по многим местам. А реагирование на сбои в работе часто требует согласований и принятия решений со стороны широкого круга вспомогательных организаций, таких как штаб-квартира, группы по работе с опасными материалами и Управление по охране труда и здоровья. Без специального механизма координации может быстро возникнуть информационная перегрузка, а принятие важных решений может затянуться, пока люди будут пытаться определить, кто за что отвечает. Чтобы обеспечить эффективность, сеть FAA не может быть произвольной, как специализированные сети реагирования. Однако она не может быть и чрезмерно предписанной, поскольку для решения каждой проблемы требуется различное сочетание опыта и полномочий по принятию решений.

Именно поэтому FAA приняло ролевой подход. Когда происходит такое событие, как ураган, руководитель группы определяет и мобилизует необходимые роли. Роли управления включают в себя информационный контактный пункт, который собирает, сортирует, анализирует и передает данные, чтобы все получали информацию из одного источника; координатора технических планов и программ, который разрабатывает планы реагирования и принимает решения по укомплектованию штата и оборудованию; командира инцидента, который выступает в качестве связующего звена с другими подразделениями, проводит финансовую оценку решений и является общим руководителем группы.

Любой человек, обладающий необходимыми знаниями, может занять определенную роль. В зависимости от характера и продолжительности мероприятия люди могут чередоваться между собой. Поскольку каждый член команды знает, чего ожидать от конкретной должности, благодаря обучению и четко определенным процессам, легко устанавливается доверие, что позволяет быстро координировать действия относительно незнакомых людей. Кроме того, поскольку модули реагирования в целом одинаковы (только их упаковка уникальна для конкретного события), FAA может адаптировать инновационные решения из одного региона в другой для повышения эффективности работы всей организации.

Например, когда первый самолет врезался во Всемирный торговый центр во время террористической атаки 11 сентября, система быстрого реагирования Южного региона включилась в работу. Примерно через 15 минут центры экстренных операций в семи местах были готовы к работе. Хотя ни один объект FAA физически не пострадал, необходимо было принять меры по их охране и защите сотрудников.

Ситуация сильно отличалась от погодного бедствия, например, урагана, к которому у агентства обычно есть несколько дней на подготовку. Вся информация поступала «наверх» из районов, пострадавших от урагана, проверялась и подтверждалась контактным лицом, а затем распространялась. Однако 11 сентября подход агентства был обратным: вместо сбора данных с мест центры по чрезвычайным ситуациям должны были собирать информацию из национальных программных офисов, региональных служб безопасности и руководства, а затем быстро доводить эту информацию до сотрудников. Опора на установленные роли и специализированные программные приложения помогла держать всех в курсе событий, действовать на основе согласованной информации и быстро координировать работу и деятельность в условиях совершенно нового кризиса.

Конечно, модульная сеть реагирования требует не только технологий и набора хорошо продуманных ролей. Сотрудники не должны догматически придерживаться формальной иерархии, а, наоборот, должны быть готовы следовать за теми людьми, обладающими необходимым опытом, которые в определенное время вступают в конкретную роль. Формальные лидеры должны быть готовы отказаться от полномочий по принятию решений, когда другие, более информированные, выполняют определенную роль. А последователи не должны бояться рисковать. В связи с этим FAA изменило способ обучения и поддержки своих сотрудников, доведя принятие решений до самого низкого уровня. Инвестиции оправдали себя. Без этой ролевой сети FAA пришлось бы держать команды на местах для реагирования на инциденты, что стоило бы от 15 000 до 25 000 долларов в день.

Модульное реагирование также влияет на философию обучения FAA: в ней ценится техническая глубина, а не общие навыки. Большинству технических специалистов не нужно работать вместе, чтобы выполнять свою работу. Поэтому обучение широкому набору систем реагирования менее эффективно, чем углубленное изучение конкретных областей и последующее обеспечение понимания каждым специалистом своей роли и того, как использовать технологии для поддержания связи во время кризиса.

Конечно, эта проблема координации не является уникальной для FAA. Крупные корпорации, такие как IBM и BP, пытаются стать более гибкими с помощью модульных сетей реагирования в таких областях, как разработка программного обеспечения и бурение. Перераспределяя доступ к информации и полномочия по принятию решений от иерархии к ролям, эти организации могут более оперативно реагировать на возможности и проблемы, с которыми они сталкиваются. Координация работы по модульному принципу уменьшает инвестиции, которые компания должна делать для того, чтобы нужные люди общались с нужными людьми; в то же время она позволяет в некоторой степени индивидуализировать предоставление продуктов и услуг.

Регулярное реагирование в Sallie Mae

Третий тип сети создает ценность за счет координации опыта для обеспечения надежного реагирования на повторяющиеся проблемы. Информационные центры и отделы обработки претензий в страховых компаниях становятся более эффективными и лучше обслуживают своих клиентов, когда работа выводится из сети и вместо этого встраивается в системы, процессы и процедуры. Например, чтобы повысить эффективность ответов на запросы клиентов, организация может прописать модели взаимодействия, минимизировать ненужные связи внутри и вне организации и использовать формальную структуру, которая фокусирует сотрудничество на входах и выходах.

Колл-центры широко распространены в четырех основных отраслях: финансовые услуги, телекоммуникации, высокие технологии и авиаперевозки. Большинство из нас в тот или иной момент имели дело с колл-центром, и многие из нас были разочарованы. Нас ставят на удержание или переключают на одного человека за другим, и никто из них не может ответить на наши вопросы. Но у компаний, имеющих колл-центры, есть очень сильный стимул улучшать качество обслуживания клиентов, поскольку недовольные абоненты, скорее всего, проголосуют своим кошельком при следующей покупке компьютера, выборе банка и т. п.

Дебора Брэгг — вице-президент по обслуживанию в Техасе и работе колл-центра компании Sallie Mae, крупнейшего частного поставщика образовательных кредитов в США. Компания владеет или управляет студенческими кредитами на сумму около 100 миллиардов долларов для более чем 7 миллионов заемщиков, и Брэгг курирует работу с клиентами. «Наша цель — решить вопрос клиента при первом же обращении, минимизируя при этом расходы компании на обслуживание», — объясняет она. Это нелегкая задача: Центр принимает около 20 000 звонков в день.

Определенный набор характеристик сети помогает Брэгг и ее команде разобраться в нагромождении вопросов клиентов. Внутренние связи сосредоточены на процессе обработки различных категорий запросов, например, вопросов клиентов о новом продукте. Более того, эти связи намеренно разработаны и ограничены — они не являются ситуативными, как в настраиваемой сети, — чтобы сделать процессы более эффективными и результативными. И в отличие от модульной сети, в центре которой находятся отдельные роли, сеть рутинного реагирования в Sallie Mae следует определенным технологическим потокам. Например, взаимодействие обычно происходит между супервайзерами, рассматривающими звонки, а затем между агентами центра обработки вызовов и их супервайзерами, которые дают обратную связь и проводят инструктаж. Горизонтальная коммуникационная сеть, напрямую связывающая агентов колл-центра, была бы неэффективной и снижала бы согласованность впечатлений клиентов.

У руководства и сотрудников колл-центра очень ограниченное количество внешних связей. Те, что существуют, служат весьма специфическим целям, например, привлечение эксперта для редизайна веб-сайта. По большей части характер запросов, поступающих в колл-центр, таков, что развитие, развитие и поддержание внешних связей — это ненужные расходы.

Структура сети рутинного реагирования позволяет сосредоточить сотрудничество на конкретных входах и выходах. Например, Sallie Mae анализирует тенденции повторных звонков не реже одного раза в месяц, чтобы выявить причины повышенного объема. Если причиной является другая часть компании, центр обеспечивает внутреннюю обратную связь с этим отделом. Так, если клиенты не понимают новый кредитный продукт, менеджер колл-центра быстро связывается с группой, ответственной за новый продукт, чтобы сообщить ей о том, что говорят потребители. «Целенаправленное сотрудничество позволяет нам предоставлять клиентам более четкую информацию и, в свою очередь, сокращает количество повторных и дополнительных звонков, улучшает обслуживание клиентов и снижает затраты», — говорит Брэгг.

Поток процессов также определяет то, как агенты находят экспертов. В центре действует межведомственный процесс направления, помогающий агентам найти нужного специалиста. Например, хотя колл-центр не занимается обработкой заявок на новые кредиты, он следит за новыми кредитными продуктами. Таким образом, если родительница, чей кредит обслуживает Sallie Mae, позвонит в центр, потому что ей нужно занять деньги для другого ребенка, представитель может направить ее к сотруднику, который занимается одобрением новых кредитов. Для агентов потребность в поиске экспертов восполняется процессом эскалации звонков, в ходе которого звонок передается по иерархии специалистов с все большими полномочиями по принятию решений.

Разумеется, знания, необходимые агентам, постоянно меняются по мере появления новых продуктов и изменения запросов клиентов. Поэтому центр должен уметь делать то, что Брэгг называет «проворным обслуживанием»: реагировать в реальном времени на динамичную среду. Отчасти это означает выявление новых тенденций и включение обучения в рабочие процессы, чтобы сеть не заменяла собой другие или не становилась более специальной.

Один из способов, с помощью которого Sallie Mae выявляет новые тенденции, — это процесс под названием «горячие темы». Когда агенты замечают тенденцию, они пишут ее краткое описание с примерами и отправляют электронное письмо руководству, чтобы вопрос был рассмотрен. После определения решения создается инструмент знаний — удобный онлайн-ресурс, к которому агенты могут обращаться за информацией в режиме реального времени. Онлайн-система является хранилищем знаний всего центра обработки вызовов. Так, введя ключевое слово из вопроса звонящего, неопытный агент может получить всю информацию, необходимую для ответа.

Брэгг и ее коллега Дебра Уолш, директор по обучению и обеспечению качества Sallie Mae, приняли стратегические решения относительно процессов управления работой, методов работы с персоналом и технологий, чтобы поддержать эффективную координацию знаний и сократить необходимость в дорогостоящих непродуктивных взаимодействиях. Структура компании разработана таким образом, чтобы обеспечить совершенствование процессов, инструментов и технологий, а также четко определить внутренние и внешние границы.

Sallie Mae использует дополнительны

Всем привет! Сегодня я заканчиваю цикл статей о ВК и напоследок оставлю небольшую инструкцию для чайников вроде меня. В ней я приведу ссылки на все свои статьи по данной соц сети, чтобы вы могли быстро найти как ответы на вопросы, так и простую, разжеванную информацию. Итак, как пользоваться ВКонтакте и где найти нужную пошаговую инструкцию?

Каждая инструкция написана для ПК и приложений на мобильных телефонах. Всё сопровождается скриншотами.

Содержание

1. Общие инструкции для начинающих
2. Как пользоваться личной страницей в ВК
3. Группа или сообщество ВКонтакте
4. Накрутка или продвижение группы, личной страницы
5. Реклама в ВК
6. Как заработать
7. Заключение

Общие инструкции для начинающих

Пожалуй, начну с общих настроек. К ним относится информация, идентичная как для групп, так и для личных страниц. Поэтому, чтобы не пихать ссылки на одну и ту же инструкцию сразу в два раздела, я выделил всё в один.

• Как добавить фото в группу или на личную страницу.
• Как создать альбомы.
• Как удалить альбомы.
• Как загрузить видео.
• Как загрузить музыку.
• Как запустить трансляцию.
• Как сделать репост.
• Как сделать ссылку на репост.
• Как закрепить запись на стене.
• Как создать отложенный пост.
• Опросы.
• Просмотр статистики группы или личного профиля.
• Смайлики в статусе.
• Как сделать ссылку на группу или человека.
• Зачеркнутый текст.
• Как узнать ID страницы или группы.

Как пользоваться личной страницей в ВК

А вот здесь собрана вся информация, которая относится исключительно к личной странице.

• Как зарегистрироваться.
• Как удалить страницу.
• Как сменить имя и фамилию.
• Как изменить пароль.
• Как поменять язык.
• Как найти человека.
• Как заблокировать человека.
• Как отметить человека на фото.
• Как создать беседу.
• Как добавить человека в беседу.
• Как покинуть беседу.
• Как удалить сообщение или историю переписок.
• Как скрыть интересные страницы.
• Как удалить подписчиков.
• Как написать в техподдержку.
• Как посмотреть гостей.
• Как создать истории (сторис).

Группа или сообщество ВКонтакте

Ниже вы найдете подробную информацию по пабликам.

• Как создать.
• Как удалить.
• Оформление группы в ВК.
• Как сделать закрытую группу.
• Как принять человека в закрытую группу.
• Как назначить администратора.
• Обсуждения.
• Товары.

Накрутка или продвижение группы, личной страницы

Все о способах накрутки, продвижения и как не улететь за это в бан.

• Как накрутить лайки.
• Как накрутить репосты.
• Как накрутить подписчиков.
• Как сделать рассылку в ВК.
• Программы для рассылки в ВК.

Реклама в ВК

Как запустить рекламу в ВК, какая она бывает.

• Таргетинговая реклама ВКонтакте.
• Ретаргетинг.
• Обзор сервиса ТаргетХантер.

Как заработать

Способы заработка в социальной сети ВКонтакте.

• Как заработать в социальных сетях.
• ВкТаргет.

Заключение

Надеюсь, теперь, когда у вас возникнет вопрос, как пользоваться ВКонтакте, вы сможете быстро найти на него ответ. Ну а данное руководство вам в этом поможет.

На этом все. Подписывайтесь и до встречи в следующих статьях. Пока-пока!

( 1 оценка, среднее 5 из 5 )

Блогер, геймер, турист, учу японский язык. С 2019 года учусь зарабатывать в интернете. Освоил фриланс, создал два сайта, странички и группы в социальных сетях. Планомерно изучаю инвестирование.

Поставил перед собой цель накопить необходимую сумму денег и уехать в языковую школу в Японию. После этого хочу попутешествовать по миру и осесть где-нибудь у моря.

Укажите регион, чтобы мы точнее рассчитали условия доставки

Начните вводить название города, страны, индекс, а мы подскажем

Например: 
Москва,
Санкт-Петербург,
Новосибирск,
Екатеринбург,
Нижний Новгород,
Краснодар,
Челябинск,
Кемерово,
Тюмень,
Красноярск,
Казань,
Пермь,
Ростов-на-Дону,
Самара,
Омск