Руководство по управлению коммуникациями

Кадр: фильм «Цельнометаллическая оболочка»

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

56% бюджета проекта может быть потрачено впустую из‑за плохой коммуникации. Это данные исследования Института управления проектами (Project Management Institute, PMI). Управление коммуникациями — один из базовых навыков менеджера, руководящего проектом.

Мы перевели и пересказали руководство по управлению коммуникациями, написанное Элизабет Харрин (Elizabeth Harrin) — проектным менеджером, ментором и тренером, автором 24 книг по проектному управлению. Также мы добавили в статью пересказ её инструкции «Как составить коммуникационный план».

• Что такое управление коммуникациями в проекте и зачем это нужно
• Какими бывают коммуникации в проекте
• Как работает управление коммуникациями
• Как составить план коммуникаций
• Какие коммуникативные навыки нужны проектному менеджеру

---

Управление коммуникациями в проекте — это сбор, создание и распространение информации между людьми, задействованными в проекте. Правила таких коммуникаций должны быть заранее определены.

Что дальше произойдёт с информацией, зависит от ситуации: участники могут принять её к сведению или отреагировать. В среднем менеджеры тратят от 60 до 90% рабочего времени на общение с участниками проекта.

Почему это важно? Покажем на примере. Менеджер проекта работал над международным консалтинговым проектом, которым раньше занимался другой управленец. При переходе проекта из рук в руки часть информации потеряли.

Новый менеджер сосредоточился на общении с удалённой проектной командой и забыл об одном из стейкхолдеров, который жил в другой стране. В итоге стейкхолдер стал жаловаться, что его бросили на произвол судьбы. Так плохое управление коммуникациями привело к конфликту. Проблему решили, когда менеджер обновил план коммуникаций и включил в него все заинтересованные стороны.

Управлять коммуникациями нужно на протяжении всего жизненного цикла проекта. Сохранение коммуникаций особенно важно, когда проект переходит от одного менеджера к другому. Работу менеджера проекта можно сравнить с клеем, который удерживает вместе всех участников.

Как мы уже говорили, менеджеры тратят на коммуникации до 90% рабочего времени. Поэтому способы передачи информации очень разнообразны. Перечислим наиболее часто встречающиеся механики коммуникаций в проектах:

• стартовая встреча проекта;
• презентация проекта для заказчика, руководителя и других заинтересованных лиц;
• ежедневные стендапы;
• еженедельные или ежемесячные совещания;
• встречи по этапам работы: на них обсуждают прогресс, риски и дальнейшие действия;
• встречи для представления результатов проекта и их обсуждения;
• ретроспективы — обсуждение ошибок за период работы над проектом.

Управление коммуникациями — это повторяющийся цикл. Четыре этапа коммуникационного процесса представлены на диаграмме.

Ниже мы подробно разберём каждый из этапов.

Планирование. На старте проекта менеджер предлагает план коммуникаций и спрашивает мнения участников команды и заинтересованных сторон. В плане указывают:

• кто обеспечивает коммуникацию;
• с помощью каких каналов и как часто передают информацию;
• какие действия нужно предпринять после получения информации.

Адаптируйте план коммуникаций под задачи команды и стейкхолдеров. Уделите особое внимание влиятельным стейкхолдерам: уточните у них, как часто и насколько подробную информацию они хотят получать. Подробнее о том, как составить коммуникационный план, читайте в следующем разделе статьи.

Ведение коммуникаций. Планирование закончено, проект стартовал — теперь нужно начать коммуникации с участниками и стейкхолдерами. На этом этапе нужно обеспечить эффективную и комфортную коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами.

Главная задача менеджера на втором этапе — вовремя собирать и передавать информацию заинтересованным лицам по ранее оговорённым каналам связи. На этом этапе менеджер, например, составляет протоколы собраний, отчёты, списки предложений по проекту.

Коммуникации поддерживают другие процессы, связанные с управлением проектом. Например:

• Вовлечение заинтересованных сторон — каждый из участников знает, в каком статусе находится проект, какие есть проблемы и какие действия нужно предпринять, чтобы достичь успеха.
• Отчётность и мониторинг работ — участники отслеживают прогресс проекта и достижение целей. Анализ помогает планировать следующие шаги.
• Документирование решений — нужно для того, чтобы сохранить информацию, распространить её среди членов команды и использовать в будущем.
• Укрепление команды — участники регулярно общаются, обсуждают проблемы и решения. Это создаёт доверие в команде.

Мониторинг. На третьем этапе менеджер проекта просит стейкхолдеров и команду дать обратную связь. Узнайте, нужно ли им больше или меньше информации. Выясните, работает ли план, который вы согласовали на первом этапе.

Нужно понять, удовлетворены ли коммуникацией все люди, имеющие отношение к проекту. С ними можно поговорить напрямую или провести опрос.

Изменения с учётом обратной связи. Скорректируйте план управления коммуникациями на основании обратной связи. Цель этапа — убедиться, что ожидания заинтересованных лиц и команды полностью совпадают с тем, как происходит общение на самом деле.

Изучите, какие методы работают, а какие — нет, и внесите коррективы. Самый простой пример: если вы не получаете ответа по электронной почте — возможно, придётся обзванивать стейкхолдеров. Это нужно сделать правилом и записать его в плане коммуникаций.

Вы пытались делать, но не получили результатов	Тогда попробуйте это
Отправляли электронные письма	Общайтесь по телефону
Просили об обратной связи в документе	Забронируйте время, чтобы обсудить документ вместе
Встречались для обсуждений в небольших группах	Общайтесь один на один
Публиковали объявления во внутренней сети компании	Оставьте листовки с объявлением на столах сотрудников
Делали самостоятельно	Делегируйте
Отправляли протокол встречи, чтобы подтвердить, что всем понятна информация	Дайте время на обсуждение и вернитесь к теме на следующей встрече, чтобы обобщить ключевые решения
Общались по конференц-связи	Используйте для общения видеоконференции
Делились видением в разговоре	Проведите официальную презентацию

Коммуникационный план, или план коммуникаций проекта, — это документ, в котором написано, как вы собираетесь коммуницировать в проекте и кто и какую информацию по проекту должен получать. Цель плана коммуникаций — определить всех людей, которые заинтересованы в проекте, и задокументировать, как и когда они будут общаться с менеджером и другими участниками команды.

Когда менеджер планирует коммуникации, он должен проанализировать список заинтересованных в проекте сторон и ответить на ключевые вопросы:

• Кто? Заинтересованные стороны, которые должны получать информацию и обновления по проекту.
• Что? Какие ожидания от проекта есть у заинтересованных сторон и какую информацию им нужно получать.
• Почему? Почему проект важен для заинтересованных сторон.
• Уровень влияния? Как каждый из стейкхолдеров влияет на результаты проекта.

Сначала определите, кто заинтересован в вашем проекте. Не забудьте о группах людей и специалистах, которые не работают в нём. Отдел маркетинга — пример такой группы.

В коммуникационном плане необязательно перечислять по именам всю команду, если все участники должны получать одну и ту же информацию. Также, возможно, в рамках проекта вам придётся взаимодействовать с государственными органами — их тоже нужно вписать в план.

После этого продумайте, как управлять коммуникациями с каждой группой и с заинтересованной стороной. Для каждого пункта из списка определите:

• какая информация требуется участнику или группе;
• кто будет её передавать;
• как часто нужно её передавать;
• по каким каналам связи её будут передавать.

Например, в руководящей группе проекта от трёх до пяти менеджеров. Раз в неделю они встречаются, чтобы проанализировать прогресс. Им нужен отчёт о состоянии проекта — укладывается ли он в сроки и бюджет. План должен выглядеть примерно так:

• Менеджер проекта предоставляет нужную информацию руководящей группе до встречи.
• Протоколы встреч распространяют среди заинтересованных лиц по электронной почте в течение трёх дней после встречи. Протоколы получают все участники руководящей группы.
• Информация и отчёт по проекту будут доступны в формате Excel.
• Протокол встречи будет подготовлен в Word.

Не забывайте о том, что коммуникация бывает не только письменная. В плане должны быть указаны люди, с которыми проектный менеджер общается устно. Такие коммуникации будут менее формальными. Многие участники предпочтут устное общение переписке по почте или в мессенджерах.

Ориентируйтесь на цель коммуникаций. Если цель — повысить осведомлённость о проекте, то вы должны передавать информацию как можно большему числу людей. Если цель — обеспечить финансирование проекта, то вы должны обращаться адресно к людям, которые распределяют бюджет.

Чётко определяйте, что и кому вы будете говорить. В идеале — у всех членов команды должна быть одинаковая информация. Если одна группа будет говорить, что дедлайн наступает через полгода, а другая — что без изменений в проекте в такие сроки закончить ничего не получится, то многие запутаются. Из‑за этого компания будет терять ресурсы.

Назовём главные навыки, которые нужны для коммуникаций в рамках проекта:

• Активное слушание: вы должны слышать и понимать, что вам говорят собеседники.
• Последовательность: выполняйте свои обещания.
• Ясность: говорите кратко и по делу.
• Доступность: следите, чтобы коммуникации проходили в формате, удобном для всех.
• Уважение: относитесь к членам команды и заинтересованным лицам с уважением и уделяйте внимание каждому.

• Как планировать проекты и работать без срыва дедлайнов с диаграммами Ганта
• Как находить и решать проблемы с помощью «рыбьих костей» Исикавы: разбор на примере
• Как использовать Scrum и Agile в управлении проектами
• Как работает методология разработки Waterfall и чем она отличается от Agile
• Как получать качественный продукт вовремя с помощью Kanban

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Общая характеристика управления коммуникациями в организации

Коммуникации, как и другие упроизводственные процессы, должны контролироваться руководителем. Это значит, что они должны быть управляемы и спланированы.

Управлению коммуникациями часто уделяется недостаточное внимание. Это связано с тем, что коммуникация как таковая воспринимается как естественная для человека функция, осваиваемая в раннем детстве.

Однако коммуникация — это не то же самое, что и естественное общение между людьми. Профессиональное общение включает в себя набор норм и правил, которые определяют типы, качество, способы и формы передачи информации. Важно, чтобы передача правильной информации происходила нужным адресатам в нужное время. Это обеспечивает планирование и реализацию дальнейших действий, связанных с функционированием организации и достижением её целей.

Планирование коммуникаций

В ходе планирования коммуникаций необходимо учитывать всё разнообразие их типов. Достаточно упустить хотя бы один тип, и получаемая и передаваемая информация уже станет неполной. Укажем основные типы коммуникаций:

• внешние (с поставщиками, заказчиками, общественностью и другими организациями) и внутренние (в рамках компании),
• неформальные (текущее устные обсуждения, мессенджеры) и формальные (протоколы, отчёты, брифинги),
• устные и письменные,
• горизонтальные (между занимающими равное положение сотрудниками) и вертикальные (между нижестоящими и вышестоящими сотрудниками организации),
• неофициальные (недокументируемые) и официальные (годовые отчёты, информационные бюллетени),
• невербальные (язык поз и жестов) и вербальные (слова).

Планирование коммуникаций предполагает учёт требований и потребностей заинтересованных сторон в получении информации, а также исходит из имеющихся у организации активов. Если коммуникация правильно построена, она способствует повышению эффективности и результативности деятельности компаний, в частности, за счёт снижения информационного шума, уменьшения количества искажений в передаваемых данных, снижения ресурсных и временных потерь на уточнение данных.

«Управление коммуникациями в организации» 👇

При планировании коммуникаций в организации необходимо учитывать следующие ключевые аспекты:

• кто нуждается в информации и, кто имеет к ней доступ,
• когда требуется данная информация,
• где нужно хранить данную информацию,
• в каком формате хранить информацию,
• каким способом должна извлекаться данная информация.

Кроме того, при планировании следует принимать во внимание языковые барьеры, часовые пояса и межкультурные различия.

Требуется регулярно инспектировать планы по коммуникациям на предмет актуальности. При необходимости следует вносить корректировки для обеспечения их применимости. Часто правильно выбрать каналы и методы коммуникации не менее важно, чем передать правильную информацию. При этом должны учитываться такие факторы:

• срочность получения данной информации,
• простота использования. Выбранные технологии коммуникации должны быть понятны всем участникам. Если это не так, следует выбрать другую технологию или провести обучающие мероприятия,
• конфиденциальность и секретность информации. Стандартные каналы коммуникации могут не подходить для информации высокой секретности,
• доступность технологии. Все участники коммуникации должны иметь доступ к технологии. К примеру, несколько ведомств использует общую систему электронного документооборота,
• организационная среда. Во внимание должны приниматься различные факторы среды, например, типы команд взаимодействующих организаций (виртуальные или реальные), географический и культурный состав участников коммуникации, используемые языки.

Независимо от масштаба разрабатываемого плана коммуникаций все они должны содержать:

• требования заинтересованных сторон к коммуникациям,
• сведения о передаваемой информации,
• причину распространения информации,
• сроки и периодичность распространения информации и получения, и подтверждения или ответа,
• перечень лиц, отвечающих за передачу информации,
• сведения о лице, выдающем разрешение на раскрытие конфиденциальной информации,
• сведения о получателях,
• методы или технологии, используемые для передачи информации,
• ресурсы, выделенные на коммуникационные действия,
• описание процесса эскалации для проблем, которые не удается решить персоналом на более низком уровне,
• методы обновления и уточнения плана управления,
• глоссарий терминологии,
• схемы потоков информации,
• ограничения коммуникаций, возникающие обычно вследствие определенных законодательных или нормативных актов, технологий и т.д.

Методы коммуникации в организации

Методы коммуникации можно разделить на три большие группы:

1. интерактивные коммуникации,
2. информирование без запроса,
3. информирование по запросу.

Интерактивные коммуникации являются самыми эффективными для того, чтобы обеспечить общее понимание по определённым вопросам всеми участниками. К этому методу относятся:

• телефонные переговоры,
• совещания,
• видеоконференции,
• мгновенные сообщения.

Метод информирования без запроса обеспечивает распространение информации, при этом фактическое её получение и понимание аудитории не гарантируется. К этому методу относятся:

• сообщения по электронной почте,
• письма, отчёты и заметки,
• пресс-релизы,
• сообщения голосовой почты.

Информирование по запросу широко распространено для больших аудиторий и больших объемов информации. К этому методу относятся:

• электронное обучение,
• хранилища знаний,
• базы извлеченных уроков,
• интрасети.

КОММУНИКАЦИИ,
КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МЕХАНИЗМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА

Управление коммуникациями

План: Понятие
и функции коммуникации. Структура
процесса коммуникации. Препятствия,
помехи и искажения. Искажения, обусловленные
деятельностью и качествами отправителя
и получателя. Коммуникационный процесс,
его смысл и содержание. Простая модель
обмена информацией. Основные элементы
процесса коммуникации (отправитель,
сообщение, канал, получатель) и их
характеристика. Зарождение идеи,
кодирование и выбор канала передачи,
передача и декодирование как
последовательные этапы коммуникационного
процесса. Виды коммуникации. Коммуникации
организации с внешней средой.
Внутрифирменные коммуникации, их уровень
и связь с организационной структурой
фирмы. Способность к коммуникациям.
Влияние коммуникаций на эффективность
менеджмента. Межличностные коммуникации.
Модели межличностных коммуникаций.
Психологические аспекты двустороннего
обмена информацией. Основные причины
искажения информации при межличностных
коммуникациях. Коммуникационные каналы.
Интерпретация информации: формальная
и неформальная. Слухи как один из
информационных каналов. Модели
коммуникации: круг, колесо, модель Y,
сетевая модель и др. Управление людьми
в процессе коммуникации. Особенности,
преимущества и недостатки конкретных
моделей.

СУЩНОСТЬ,
ЭЛЕМЕНТЫ И ЭТАПЫ КОММУНИКАЦИОННОГО
ПРОЦЕССА

Согласно исследованиям
руководитель от 50 до 90% всего времени
тратит на коммуникации. Это кажет
невероятным, но становится понятным,
если учесть, что руководитель занимает
этим, чтобы реализовать свои роли в
межличностных отношениях, информационном
обмене и процессах принятия решений,
не говоря об управленческих функциях
планирования, организации, мотивации
и контроля. Именно потому, что обмен
информацией встроен во все основные
виды управленческой деятельности, мы
называем коммуникации связующим
процессом. Неэффективные коммуникации
— одна из главных сфер возникновения
проблем. Эффективно работающие
руководители — это те, кто эффективны
в коммуникациях. Они представляют суть
коммуникационного процесса, обладают
хорошо развитым умением устного и
письменного общения и понимают, как
среда влияет на обмен информацией. Для
нормальной эффективной организации
труда, для управления совместной
координированной деятельностью большое
значение имеет все, связанное с приемом,
переработкой и передачей информации.
Здесь необходимы синхронизация,
правильное и точное понимание
передаваемого, чтобы последующие
действия были также целенаправленны и
эффективны.

Термин «коммуникация»
происходит от лат. communis
— общее: передающий информацию пытается
установить «общность» с получающим
информацию.

Цель коммуникации
заключается в достижении от принимающей
стороны точного понимания отправленного
сообщения.

Цели коммуникации с точки зрения
организации	индивида
Установить общие взгляды на окружающую среду	Проверить и расширить картину реальности, узнать о возможностях и опасностях окружающей среды
Побудить новых членов к выполнению каких-либо ролей и соблюдению норм и обычаев	Приобрести навыки, необходимые для устроенной жизни в обществе
Предоставить развлечение для членов общества, отключить их внимание от неудовлетворенности жизнью	Получить удовольствие от работы, избежать реальных проблем в жизни
Добиться общественного единодушия, завоевать сторонников и последователей, установить контроль над поведением работников	Предпринять соответствующие действия на основе полученной информации и наметить предпочтительную линию поведения

Отсюда коммуникация
может быть определена как передача не
просто информации, а значения или смысла
с помощью символов.

Коммуникации в
организации или в группе выполняют
следующие функции:

• информативная
  функция —
  передача сведений, предоставление
  необходимой информации для принятия
  решений;

• мотивационная
  функция
  побуждает сотрудников к лучшему
  исполнению задач, используя убеждение,
  внушение, просьбы, приказы и т.д.;

• контрольная
  функция —
  отслеживание поведения сотрудников
  различными способами на основе иерархии
  и формальной соподчиненности;

• экспрессивная
  функция
  способствует эмоциональному выражению
  чувств, переживаний, отношения к
  происходящему и позволяет удовлетворять
  социальные потребности.

Таким образом,
коммуникации отражают не только процесс
передачи и получения информации, но и
также ее восприятие, понимание и усвоение.

По характеру
восприятия информации
коммуникации делятся на:

• прямые, или целевые
  (в которых цель сообщения заложена в
  его тексте);

• косвенные (в которых
  информация заложена, скорее, «между
  строк»);

• смешанные.

По взаимодействующим
сторонам
коммуникации можно разделить следующим
образом.

Организационные
коммуникации
— это процесс, с помощью которого
руководители развивают систему
предоставления информации и передачи
сведений большому количеству людей
внутри организации и отдельным
индивидуумам и институтам за ее пределами.

Она служит необходимым
инструментом в координации деятельности
по всей вертикали и горизонтали
управления, позволяет получать необходимую
информацию.

Организационные
коммуникации делятся на две
большие группы:
внешние и внутренние.

К внешним
относятся коммуникации, представляющие
собой информационное взаимодействие
с внешней средой. Сюда относятся средства
массовой информации, органы государственного
регулирования и т.п.

К внутренним
относятся вертикальные и горизонтальные
коммуникации.

К горизонтальным
относятся коммуникации между
подразделениями одного уровня управления
(отделы, службы, подразделения). Между
ними устанавливаются равноправные
отношения, отношения координации
действий.

Коммуникации по
вертикали
(между уровнями управления) подразделяются
на коммуникации по нисходящей (от
руководителя к исполнителю) и восходящей
линии.

По нисходящей
передается информация о принятых
решениях на высших уровнях (текущие
задачи, конкретные задания, рекомендации).
Эта информация может передаваться из
одного уровня на другой вплоть до
исполнителей. По восходящей
передается информация о выполнении
задач, мероприятиях в подразделениях,
различные сведения и т.д.

Иногда возникает
ситуация, когда решение вопроса на
низовом уровне требует вмешательства
руководителей высшего звена (происшествия,
преступления и др.). И тогда информация
по ступеням управления снизу передается
на самый высокий уровень.

Основные формы и
способы коммуникации

Основу процесса
коммуникации составляет взаимодействие
между элементами управленческой
структуры — подразделениями, должностными
лицами, осуществляемое с помощью
соединяющих их коммуникационных каналов.

По содержанию
такое взаимодействие может быть:

• информационным;

• административным;

• техническим.

Коммуникации в
широком смысле слова рассматриваются
как процессы социального взаимодействия,
взятые в их знаковом контексте.
Коммуникации в
социальном контексте
— это процесс обмена. Информация
перемещается внутри организации с
уровня на уровень в рамках вертикальных
коммуникаций. Она может передаваться
по нисходящей, т.е. с высших уровней на
низшие. Таким путем подчиненным уровням
управления сообщается о текущих задачах,
изменении приоритетов, конкретных
заданиях, рекомендуемых процедурах и
т.п. Помимо обмена по нисходящей,
организация нуждается в коммуникациях
по восходящей, т.е. снизу вверх, также
выполняют функцию оповещения верха о
том, что делается на низших уровнях.
Таким путем руководство узнает о текущих
или назревающих проблемах и предлагает
возможные варианты исправления положения
дел. В дополнение к обмену информацией
по нисходящей или восходящей организации
нуждаются в горизонтальных коммуникациях.
Организация состоит из множества
подразделений, поэтому обмен информацией
между ними нужен для координации задач
и действий. Поскольку организация —
это система взаимосвязанных элементов,
руководство должно добиваться, чтобы
специализированные элементы работали
совместно, продвигая организацию в
нужном направлении. Дополнительные
выгоды от коммуникаций по горизонтали
заключаются в формировании равноправных
отношений. Доказано, что такие отношения
являются важной составляющей
удовлетворенности работников организации.

Наиболее очевидным
компонентом коммуникаций в организации
являются отношения между руководителем
и подчиненным. Исследования показали,
что 2/3 этой деятельности реализуется
между управляющими и управляемыми.
Некоторые из многочисленных разновидностей
обмена информацией между руководителем
и подчиненным связаны с прояснением
задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
обеспечением вовлеченности в решение
задач отдела; с обсуждением проблем
эффективности работы; достижение
признания и вознаграждения с целью
мотивации; совершенствованием и развитием
способностей подчиненных; со сбором
информации о назревающей или реально
существующей проблеме; оповещением
подчиненного о грядущем изменении; а
также получением сведений об идеях,
усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену
информацией между руководителем и
подчиненным имеет место обмен между
руководителем и его рабочей группой.
Коммуникации с рабочей группой в целом
позволяют руководителю повысить
эффективность действий группы. Поскольку
в обмене участвуют все члены группы,
каждый имеет возможность поразмышлять
о новых задачах и приоритетах отдела,
о том, как следовало бы работать вместе,
о предстоящих изменениях и возможных
их последствиях для этого и других
отделов, о недавних проблемах и
достижениях, предложениях рационализаторского
характера.

Организации состоят
из формальных и неформальных компонентов.
Канал неформальных коммуникаций можно
назвать каналом распространения слухов.

Коммуникация – это
всегда обмен информацией, в ходе которого
обе стороны играют активную роль. Обмен
информацией происходит только в том
случае, когда одна сторона «предлагает»
информацию, а другая воспринимает ее.

Кoммyникaциoнный
пpoцecc — этo oбмeн инфopмaциeй мeждy двyмя
или бoлee людьми. Оcнoвнaя цeль пpoцecca —
oбecпeчeниe пoнимaния инфopмaции, являющeйcя
пpeдмeтoм oбмeнa, тo ecть cooбщeний.

В пpoцecce oбмeнa
инфopмaциeй выдeляют чeтыpe бaзoвыx элeмeнтa:

• oтпpaвитeль — лицo,
  гeнepиpyющee идeи или coбиpaющee инфopмaцию и
  пepeдaющee ee;

• cooбщeниe — coбcтвeннo
  инфopмaция, зaкoдиpoвaннaя c пoмoщью cимвoлoв;

• кaнaл — cpeдcтвo
  пepeдaчи инфopмaции;

• пoлyчaтeль — лицo,
  кoтopoмy пpeднaзнaчeнa инфopмaция и кoтopoe
  интepпpeтиpyeт ee.

Двycтopoнний oбмeн
инфopмaциeй xoтя и пpoтeкaeт мeдлeннee, нo бoлee
тoчeн и пoвышaeт yвepeннocть в пpaвильнocти
интepпpeтaции cooбщeний. Обpaтнaя cвязь
„пoвышaeт шaнcы нa эффeктивный oбмeн
инфopмaциeй, пoзвoляя oбeим cтopoнaм ycтpaнять
пoмexи. Иcтoчники пoмex, coздaющиe пpeгpaды нa
пyти oбмeнa инфopмaциeй, вapьиpyют oт языкa (в
вepбaльнoм или нeвepбaльнoм oфopмлeнии),
paзличий в вocпpиятии, из-зa кoтopыx мoжeт
измeнятьcя cмыcл в пpoцeccax кoдиpoвaния и
дeкoдиpoвaния, и дo paзличий в opгaнизaциoннoм
cтaтyce мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным.

ОСНОВНЫЕ
ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ

Оpгaнизaции пoльзyютcя
paзнooбpaзными cpeдcтвaми для кoммyникaций c
элeмeнтaми cвoeгo внeшнeгo oкpyжeния. С
пoтpeбитeлями oни cooбщaютcя c пoмoщью peклaмы
и дpyгиx пpoгpaмм пpoдвижeния тoвapoв нa pынoк.
В cфepe oтнoшeний c oбщecтвeннocтью внимaниe
yдeляeтcя coздaнию oпpeдeлeннoгo oбpaзa opгaнизaции
нa мecтнoм, oбщeнaциoнaльнoм или мeждyнapoднoм
ypoвняx. Пoдчиняяcь гocyдapcтвy, opгaнизaции
зaпoлняют paзнooбpaзныe пиcьмeнныe oтчeты.
Пpи этoм oбcyждeния, coбpaния, пepeгoвopы,
cлyжeбныe зaпиcки, oтчeты, циpкyлиpyющиe внyтpи
opгaнизaции, чacтo являютcя peaкциeй нa
вoзмoжнocти или пpoблeмы, coздaвaeмыe внeшнeй
cpeдoй.

Сyщecтвyeт нecкoлькo
видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:

• мeжypoвнeвыe кoммyникaции
  — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй
  кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй
  (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм
  yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты,
  пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

• кoммyникaции мeждy
  paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe
  кoммyникaции. Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa
  пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy
  ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий.
  Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы
  пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя
  opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;

• кoммyникaции
  «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный». Связaны c
  пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx
  peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa
  в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти
  paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм
  измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx,
  ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;

• кoммyникaции мeждy
  pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют
  pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий
  гpyппы;

• нeфopмaльныe
  кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций
  — этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo
  кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo
  быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния,
  pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для
  зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния
  oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

Факт обмена информацией
не гарантирует эффективности общения
участвовавших в обмене людей. Чтобы
лучше понимать процесс обмена информацией
и условия его эффективности, следует
иметь представление о этапах процесса,
в котором участвуют двое или большее
число людей. Пpи
oбмeнe инфopмaциeй oтпpaвитeль и пoлyчaтeль
пpoxoдят нecкoлькo взaимocвязaнныx этaпoв. Иx
зaдaчa — cocтaвить cooбщeниe и иcпoльзoвaть
кaнaл для eгo пepeдaчи тaким oбpaзoм, чтoбы oбe
cтopoны пoняли и paздeлили иcxoднyю идeю.
Укaзaнныe этaпы тaкoвы:

• зapoждeниe
  идeи (замысел).
  Обмен информацией начинается с
  формулирования идеи или отбора
  информации. К сожалению, многие попытки
  обмена информацией обрываются на этом
  первом этапе, поскольку отправитель
  не затрачивает достаточного времени
  на обдумывание идеи. Лейтмотив этапа
  — «не начинайте говорить, не начав
  думать»;

• кoдиpoвaниe
  и выбop кaнaлa.
  Отпpaвитeль дoлжeн c пoмoщью cимвoлoв
  зaкoдиpoвaть инфopмaцию, иcпoльзyя cлoвa,
  интoнaции и жecты. Кoдиpoвaниe пpeвpaщaeт идeю
  в cooбщeниe. К oбщeизвecтным кaнaлaм oтнocятcя:
  пepeдaчa peчи и пиcьмeнныx мaтepиaлoв, элeктpoнныe
  cpeдcтвa cвязи, включaя кoмпьютepныe ceти,
  элeктpoннyю пoчтy, видeoлeнты и видeoкoнфepeнции.
  Чacтo для дocтижeния эффeктивнocти cooбщeния
  иcпoльзyют двa или бoльшee чиcлo cpeдcтв
  кoммyникaций;

• пepeдaчa
  cooбщeний.
  Отправитель должен также выбрать канал,
  совместимый с типом символов,
  использованных для кодирования. К
  некоторым общеизвестным каналам
  относятся передача речи и письменных
  материалов, а также электронные средства
  связи, включая компьютерные сети,
  электронную почту, видеоленты и
  видеоконференции. Если канал непригоден
  для физического воплощения символов,
  передача невозможна. Картина иногда
  достойна тысячи слов, но не при передаче
  сообщения по телефону. Подобным образом
  может быть неосуществимым одновременный
  разговор со всеми работниками сразу.
  Можно разослать памятные записки,
  предваряющие собрания небольших групп,
  для обеспечения понимания сообщения
  и приобщения к проблеме.;

• дeкoдиpoвaниe
  — пepeвoд
  cимвoлoв oтпpaвитeля в мыcли пoлyчaтeля. Если
  символы, выбранные отправителем, имеют
  точно такое же значение для получателя,
  последний будет знать, что именно имел
  в виду отправитель, когда формулировалась
  его идея. Если реакции на идею не
  требуется, процесс обмена информации
  на этом должен завершиться.

• Обратная
  связь. Пpи
  нaличии oбpaтнoй cвязи oтпpaвитeль и
  пoлyчaтeль мeняютcя кoммyникaтивными
  poлями. Изнaчaльный пoлyчaтeль cтaнoвитcя
  oтпpaвитeлeм и пpoxoдит чepeз вce этaпы пpoцecca
  oбмeнa инфopмaциeй для пepeдaчи cвoeгo oткликa
  нaчaльнoмy oтпpaвитeлю. Обpaтнaя cвязь мoжeт
  cпocoбcтвoвaть знaчитeльнoмy пoвышeнию
  эффeктивнocти oбмeнa yпpaвлeнчecкoй инфopмaциeй.

С точки зрения
руководителя, обмен информацией следует
считать эффективным, если получатель
продемонстрировал понимание идеи,
произведя действия, которых ждал от
него отправитель. Каждый этап является
одновременно точкой, в которой смысл
может быть искажен или полностью утрачен.

В той же мере, в какой
обратная связь может способствовать
совершенствованию межличностного
обмена информацией, могут действовать
и системы обратной связи, создаваемые
в организации. Такие системы составляют
часть системы контрольно-управленческой
информационной системы в организации.

Один из вариантов
системы обратной связи — перемещение
людей из одной части организации в
другую с целью обсуждения определенных
вопросов.

Опрос работников —
еще один вариант системы обратной связи.
Такие опросы можно проводить с целью
получения информации от руководителей
и рабочих буквально по сотням вопросов:
четко ли доведены до них цели их
деятельности; с какими потенциальными
или реальными проблемами они сталкиваются
или могут столкнуться; получают ли они
точную и своевременную информацию,
необходимую им для работы; открыт ли их
руководитель для предложений; информированы
ли они о грядущих переменах, которые
отразятся на их работе.

Системы сбора
предложений разработаны с целью
облегчения поступления информации
наверх. Все работники получают при этом
возможность генерировать идеи, касающиеся
совершенствования любого аспекта
деятельности организации. Цель подобных
систем — снижение остроты тенденции
фильтрации или игнорирования идей на
пути снизу вверх. Чаще всего такая
система реализуется в варианте ящиков
для предложений, куда работники могут
анонимно подавать свои предложения. К
сожалению, этот вариант не слишком
эффективен, ибо часто отсутствует
механизм подтверждения факта рассмотрения
предложений, как и стимулирование
работников, чьи предложения пошли
организации на пользу. Программы,
обеспечивающие такое стимулирование
и располагающие механизмом, объясняющим,
почему та или иная идея внедряется,
позволяют работникам понять причины
принятия или отказа от их предложений.
Кроме того, у работников есть шанс
получить денежное вознаграждение.

Другой вариант
системы обратной связи предусматривает
создание группы руководителей и рядовых
работников, которые встречаются и
обсуждают вопросы, представляющие
взаимный интерес. Еще один подход основан
на кружках качества, а также группах
неуправленческих работников, которых
еженедельно собираются для обсуждения
предложений по усовершенствованиям, а
также возможных или существующих
проблем, отражающихся на их работе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #

  14.04.2015546.82 Кб791.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В данной статье мы раскрываем наши подходы к построению системы управления маркетинговыми коммуникациями с клиентами в новой цифровой реальности.

Рассылки, акции, кампании – это далеко неполный перечень терминов, которые используют для описания директ-маркетинговых коммуникаций с клиентами. Во избежание путаницы мы будем использовать термин «кампания», что близко к общепринятой в мире терминологии.

Маркетинговая кампания (marketing campaign) – это коммуникация с клиентом, направленная на стимулирование определенного целевого поведения (совершение покупки, участие в акции, посещение сайта, размещение информации и т.п.). Кампании являются эффективным инструментом для точечного и персонифицированного взаимодействия с клиентами и могут существенно увеличить финансовые показатели компании при их грамотном применении.

Управление маркетинговыми кампаниями (campaign management) – отдельная дисциплина в области CRM. Как и любой другой вид деятельности, данное направление подразумевает наличие зрелых бизнес-процессов и методологии использования. На рынке ПО нет недостатка в инструментах автоматизации маркетинга, позволяющих управлять маркетинговыми кампаниями. При этом есть определенный дефицит информации о том, как правильно построить работу по управлению мультиканальными коммуникациями с клиентами.

Поэтому мы хотим поделиться с читателями нашего блога рецептами управления маркетинговыми кампаниями. Данный подход апробирован в компаниях различного размера и строится на нашем практическом опыте. По сути, это свод знаний (framework), отвечающий на вопрос, ЧТО нужно делать для построения системы управления кампаниями. Мы сознательно избегаем описания ответов, на вопросы КАК это сделать, потому что это темы для отдельных публикаций.

Методология состоит из трех основных элементов. Каждый из них представляет собой ряд шагов и практических рекомендаций, которые могут быть использованы для самостоятельного построения системы управления отношениями с клиентами в вашей компании. Давайте, рассмотрим эти элементы подробнее.

Разработка стратегии работы с клиентской базой

Информация о клиентах – это топливо для маркетинговых кампаний. Прежде чем переходить к планированию коммуникаций, нужно проанализировать клиентскую базу и разработать стратегию работы с различными сегментами клиентов.

Основные шаги по разработке стратегии

1. Формирование дорожной карты. Сформулируйте ключевые направления по работе с клиентами и определите ожидаемые финансовые показатели. Как правило, приоритеты определяются на основании глобальных целей компании. Задача маркетингового подразделения заключается в декомпозиции этих целей и определении способов их достижения с помощью маркетинговых коммуникаций. Основные разделы дорожной карты:

• Цели и задачи по работе с клиентами на ближайший отчетный период.
• Источники информации о клиентах и способы ее сбора, хранения и агрегации.
• Принципы и методология классификации клиентов.
• Политика контактов с клиентами.

2. Анализ клиентской базы. Структурируйте вашу клиентскую базу и проанализируйте профили различных групп потребителей.

• Кто ваши клиенты?
  • Социо-демографический профайл (пол, возраст, география, образование, уровень доходов и пр.)
  • Психологический портрет — жизненные ценности и образ жизни.
  • Модель принятия решений — склонность к спонтанным покупкам, критерии принятия решения о покупке и пр.
  • Как они себя ведут?
    • Структура и модель потребления — структура и частота покупок, share of wallet и т.д.
    • Ценностный анализ — текущая и будущая доходность, CLV.
    • Анализ customer journey – частота и сценарии взаимодействия с компанией, способы оплаты, используемые устройства, каналы коммуникаций, совершаемые действия, просматриваемые товарные позиции, брошенные корзины и т.д.
    • Лояльность — длительность взаимодействия с компанией, уровень удовлетворенности, склонность к оттоку, история участия в кампаниях и программах лояльности, отклик на рассылки.
    • Отток или неактивность – структура, сезонность, динамика, тенденции и прогнозы.
    • Обслуживание – обращения в службу техподдержки, претензии и т.д.
  • Какие у них предпочтения?
    • Анализ потребностей — предпочтения в разрезе товарных категорий, сочетания товаров в рамках покупок, динамика изменения предпочтений.
    • Поведенческие паттерны – предпочтительное время посещения магазина и совершения покупок, триггеры и факторы принятия решения, тип мотивации и пр.
    • Возможности для upsell и cross-sell (высокая вероятность покупки)
    • Каналы — наиболее релевантные каналы взаимодействия в привязке к клиентскому опыту.

3. Разработка концепции работы с целевыми сегментами. Это наиболее ответственный этап разработки стратегии работы с клиентами. Проанализируйте информацию, полученную на предыдущем этапе, и разработайте концепцию работы с каждым из целевых клиентских сегментов.

• Описание целевых сегмент клиентов (портрет или аватар клиентов) – характеристика клиентов, относящихся к выделенному сегменту. По результатам анализа клиентской базы необходимо выделить укрупненные целевые сегменты с однородной моделью поведения.
• Список ключевых задач и способов их достижения для каждого сегмента.
• План мероприятий по работе с клиентами;
• Количественная оценка ожидаемых результатов и предварительная оценка требуемых ресурсов и инвестиций.

Важно, чтобы концепция отражала актуальное видение компании. Документ должен быть «живым» и регулярно обновляемым по итогам мониторинга и анализа эффективности коммуникаций с клиентами.

Карта коммуникаций (коммуникационная стратегия)

Главная цель создания карты коммуникаций — выявление и систематизация всех потенциально возможных поводов для взаимодействия с клиентами. Карта позволяет ответить на вопрос, когда требуется контактировать с клиентами для достижения поставленных целей.

Основные шаги по созданию карты коммуникаций

1. Описание сценариев взаимодействия с клиентами. На начальном этапе построения карты коммуникаций нужно определить, как, когда и где клиент обычно взаимодействует с компанией. Для этого проведите аудит процессов, проанализируйте результаты предыдущего этапа и опишите все возможные сценарии взаимодействия. Это позволит вам понять, каким образом устроена система коммуникаций в настоящее время и какие изменения следует привнести в будущем. На данном этапе полезно использоваться customer journey map, если они, конечно, существует.
2. Постройте карту коммуникаций.На следующем шаге необходимо выявить триггеры для каждого из описанных сценариев. Триггер – это спусковой крючок, активирующий коммуникацию с клиентом. В рамках мозгового штурма не следует ограничивать полет фантазии, чем больше триггеров вы сможете придумать — тем лучше. В дальнейшем вы сможете выбрать наиболее релевантные из них.

Для того чтобы не пропустить важные триггеры при построении карты коммуникаций, мы используем следующую классификацию:

• События – моменты взаимодействия клиента с компанией (брендом). Данные триггеры, как правило, выявляются на стадии описания сценариев взаимодействия.
• Риски – сигналы, свидетельствующие о наличии потенциальной проблемы (отток, отказ от покупки и т.д.).
• Возможности – любые удобные поводы для обращения к клиенту.

Карта коммуникаций: фрагмент матрицы с примерами триггеров различных типов

Этап ЖЦ	Сценарий	Триггер 1 – событие	Триггер 2 – риски	Триггер 3 — возможности
Привлечение клиентов	Покупка в интернет-магазине	Запрос консультации по телефону	Незавершенное оформление заказа в течение X дней	Посещение страницы с описанием товара Y после покупки товара Х
Удержание клиентов	E-mail рассылки	Отписка от e-mailрассылок	Процент открытия email = 0 в течение последних X рассылок	Переход по ссылке в разделе «Новинки месяца»

После того, как сформирована первичная матрица коммуникаций, необходимо осуществить классификацию триггеров, задав их основные свойства. Количество атрибутов определяется спецификой и масштабом бизнеса, внутренними процессами и ограничениями, а также другими факторами. Мы рекомендуем использовать, как минимум, одну классификацию, определяющую важность триггера в процессе коммуникаций.

Для этого каждому триггеру следует присвоить вес по 3-бальной шкале, где:

1- коммуникация обязательна (пример: звонок в колл-центр)

2- коммуникация желательна (пример: незавершенное оформление заказа)

3- коммуникация возможна (пример: посещение целевой страницы)

Подобное ранжирование позволит вам в дальнейшем более аккуратно спланировать коммуникации с клиентом. Особенно полезна подобная классификация при большом количестве сценариев взаимодействия.

План управления кампаниями

После завершения подготовки карты коммуникаций, можно приступать к разработке детального плана взаимодействия с клиентами. Для этих целей создается план управления маркетинговыми кампаниями, содержащий подробное описание предполагаемых действий.

Основные шаги по разработке плана управления кампаниями

1. Формирование списка кампаний. Определите пул кампаний, которые вы планируете запустить. Для этого сопоставьте список задач, определенных в стратегии работы с клиентами, с картой коммуникаций. В результате у вас должен появиться документ со следующей структурой:

Ключевые элементы	Пояснения
Цель коммуникации (ЗАЧЕМ)	Причина и обоснование
Целевая аудитория (КТО)	Указание клиентских сегментов
Процесс (КОГДА и ГДЕ)	Сценарий и триггер(ы)
Краткое описание кампании (КАК)	Тип и содержание кампании
Ожидаемые результаты (ROI)	Целевые значения KPI
Бюджет (СКОЛЬКО СТОИТ)	Оценка бюджета на компанию

2. Детальное проектирование кампаний. Разработайте техническое задание на кампанию. Описание основных компонентов маркетинговых кампаний представлено в следующем разделе.

3. Определение ответственных сотрудников за каждую из кампаний. Разработайте матрицу ответственности, в случае если в процесс будет вовлечены сотрудники различных подразделений. Обсудите и уточните ТЗ с исполнителями.

Ключевые элементы маркетинговых кампаний

Целевая аудитория – состав клиентов, которые должны получить ваше предложение. При определении целевой аудитории, как правило, также определяются состав контрольной и тестовой групп.

Содержание и оформление — заголовок, сообщение, изображение и все то, что увидит, услышит и прочитает клиент. Уровень отклика на кампанию напрямую зависит от привлекательности и релевантности предложения для выбранных клиентов.

Временные рамки и периодичность — дата и времяинтервал времени, когда клиент должен получить предложение, а также общая длительность кампании. В некоторых случаях несвоевременная отправка предложения может решить судьбу кампании.

Сценарий – алгоритм взаимодействия клиента с брендом в рамках кампании. Часто предполагается, что клиент должен совершить какое-то действие, чтобы принять условие кампании.

Вознаграждение – скидки, новые возможности, материальные и нематериальные призы и любые другие мотиваторы, направленные на стимулирования целевой модели поведения клиента.

Триггеры – события, слушающие спусковым крючком для отправки предложения клиенту. К числу триггеров могут относиться совершение покупки, регистрация на сайте, отсутствие активности за период времени, запуск новой услуги, прогноз аналитический системы и т.д.

Каналы коммуникаций – способ доставки предложения клиенту. Примеры каналов – личное общение с продавцом, сообщение по электронной почте, SMSMMS, социальные сети, мобильное приложение, звонок из колл-центра, письмо по почте, диалог с чат-ботом.

Лимиты – ограничения, накладываемые на кампанию в целом, так и на отдельные ее аспекты. Лимиты позволяют отслеживать расходы на кампанию. К примеру, если предполагается стимулирование клиентов с помощью вознаграждения, необходимо зафиксировать, сколько вознаграждений и как часто может получить клиент.

Жизненный цикл управления кампаниями

 

Советы по построению эффективной системы управления кампаниями

1. Не стоит приступить к планированию коммуникаций, если вы не понимаете, кто ваши клиенты. Правильное таргетирование аудитории — ключевой фактор успешности коммуникаций. При планировании кампаний используйте однородные динамические микросегменты. Это позволит сделать кампании более персонифицированными и релевантными.

2. Тестирование, измерение, анализ, оптимизация и снова тестирование.

• Разработайте систему KPI, которая будет отражать достижение стратегических и операционных целей.
• Группируйте кампании вокруг целей, чтобы оценить вклад каждой из связанных кампаний.
• Проверяйте любые гипотезы, запускайте AB тесты, собирайте и агрегируйте данные по результатам кампаний.
• Используйте контрольные группы для «очистки» полученных результатов и определения реальных эффектов от кампаний.

3. Сочетание ATL и BTL. Запускайте ATL-программы, направленные на вовлечение клиентов, в комбинации с персонифицированными кампаниями. Во-первых повысит общую эффективность маркетинга, во-вторых создаст дополнительный повод для построенияукрепления канала взаимодействия с клиентом.

4. Постепенное расширение количества кампаний. Увеличивайте количество коммуникаций постепенно, аккуратно измеряя и проверяя полученные результаты. Поступательное увеличение количества компаний снижает риски, связанные с нецелевым расходом бюджета и негативной реакции клиентов на кампании.

5. Использование инструментов автоматизации процессов управления отношениями с клиентами может серьезно повысить вашу эффективность. Особенно, если количество сценариев достаточно велико. С другой стороны, если вы находитесь на начальной стадии строительства процессов, имеет смысл ограничиться собственными ресурсами. С ростом зрелости и увеличением охвата вы сможете более осознано подойти к выбору системы.

Автор: Фокин М.В.

Приступая к реализации проекта, независимо от его сложности и специфики, необходимо выбрать инструменты, которые помогут управлять коммуникацией всех заинтересованных сторон. Почему это так важно? Какие из средств можно использовать, чтобы выстроить действительно эффективную коммуникацию в команде? На эти и другие вопросы отвечаем в этой статье.

Что такое управление коммуникациями

Для наибольшей эффективности взаимодействия и решения рабочих задач проекта необходимо заранее определить правила и принципы, по которым члены команды будут осуществлять коммуникацию. Почему так важна коммуникация между исполнителями при управлении проектом? Даже, если документация по проекту составлена идеально, сроки и бюджет высчитаны правильно, провал с коммуникацией может потопить любой проект.

Когда мы говорим про управление коммуникациями проекта, подразумеваем сбор, обработку, подготовку и передачу актуальной информации всем заинтересованным участникам — заказчикам и сотрудникам, привлеченным к проекту. Особенно важно следить за коммуникацией, когда меняется менеджер по проекту.

Средства коммуникаций могут быть разнообразными — можно выбирать наиболее подходящие и сочетать несколько в рамках одного проекта.

Виды коммуникаций в проекте

Наиболее распространенные виды коммуникации, которые используются в разных проектах:

• основная встреча заказчика и команды исполнителей на старте проекта;
• поэтапные совещания, на которых обсуждаются риски проекта, результаты, которые уже удалось достичь, работу над ошибками, внесение корректив;
• рабочие совещания, которые проводятся регулярно;
• презентация, организованная для клиентов и других стейкхолдеров;
• встречи, нацеленные на предоставления результатов проекта клиенту и обсуждение;
• ретроспективы проекта — встречи, на которых обсуждают допущенные ошибки в ходе работы и возможные их решения.

Стоить отметить, что управление коммуникациями — мероприятие цикличное. Выделяют в среднем четыре основных этапа процесса. Рассмотрим каждый более подробно.

Планирование коммуникаций проекта

Первый этап в управлении — это планирование. В плане управления коммуникацией необходимо поименно указать всю команду — сотрудников, которым нужна будет актуальная информация по проекту. На старте менеджер проекта составляет ориентировочный план коммуникаций, после того, как пообщается с участниками проекта, оценит задачи и цели, которых необходимо достичь. При составлении плана менеджер по управлению должен ответить на следующие вопросы:

1. Почему этот проект так важен всем участникам?
2. Кто является заинтересованными лицами, с которыми нужно будет регулярно поддерживать коммуникацию и предоставлять информацию по проекту?
3. Какой уровень влияния у каждого из стейкхолдеров?
4. Какие ожидания по проекту у стейкхолдеров и какая конкретно информация им будет нужна?

Для успеха проекта важно адаптировать план управления коммуникацией под конкретные задачи команды. Коммуникацию не стоит ограничивать перепиской в мессенджерах или по почте.

Тезисы в плане по управлению коммуникациями:

• какие каналы будут использоваться для передачи информации;
• кто отвечает за коммуникацию;
• какие действия должны последовать после того, как кто-то из участников проекта получает от другого определенную информацию.

План по управлению коммуникациями нужен для того, чтобы четко определить всех участников, а также прописать, как они будут осуществлять коммуникацию с менеджером проекта и между собой.

Поддержание коммуникаций

Когда планирование завершено и проект уже стартовал, нужно обеспечить правильное ведение коммуникации между всеми сторонами — это второй этап.

На втором этапе управления проектом задача проектного менеджера заключается в том, чтобы оперативно собирать и передавать информацию всем участникам по заранее выбранным каналам. Требуется подготавливать отчеты, выпускать коммуникационные материалы, проводить встречи и управляющие комитеты, размещать актуальную информацию на проектном портале.

Для успешного поддержания коммуникаций проекта необходимо уделить внимание и другим процессам:

• Повышение вовлеченности. Каждый участник должен знать, на какой стадии находится проект, какие есть срочные задачи, какие проблемы нужно решить в первую очередь.
• Подготовка отчетности, мониторинг работ. Необходимо отслеживать динамику проекта, проводить анализ и продумывать следующие шаги.
• Укрепление связей в команде через грамотно выстроенную коммуникацию. Обсуждение проблем и поиск решений участниками, формирование доверия и комфортной атмосферы для продуктивной работы по проекту.

Необходимо следить за выполнением разработанного плана, а это часто предполагает монотонную процессную работу со всеми стейкхолдерами. На этом этапе стоит использовать современные инструменты для создания единого информационного поля. О том, какое решение здесь предлагает команда «КСК ТЕХНОЛОГИИ», чтобы сделать коммуникацию в команде более эффективной, мы расскажем дальше.

Контроль коммуникаций проекта

Третий этап — мониторинг. Задача менеджера по проекту заключается в том, чтобы собрать обратную связь от членов команды и всех заинтересованных лиц. Необходимо определить, работает ли управление коммуникациями, получают ли все участники достаточно информации, чтобы эффективно справляться со своими задачами.

Внесение корректив

Четвертый и очень важный этап — внесение изменений с учетом полученной обратной связи. Возможно, потребуется внести коррективы в управление коммуникациями. Главная задача — достичь того, чтобы ожидания участников совпадали с тем, как удается осуществлять коммуникацию на самом деле. Если какие-то методы не работают, их нужно заменить другими — более эффективными и подходящими в этом случае.

Иногда потребуется подключить другие инструменты, чтобы вывести коммуникацию в команде на новый уровень. Один из таких инструментов разработали эксперты по информационным технологиям «КСК ТЕХНОЛОГИИ». Как он может помочь в работе вашей компании — рассказываем дальше.

Управляйте коммуникациями с помощью инструментов «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Переоценить коммуникацию в работе над проектами невозможно. Уже на середине проекта вы увидите, как все усилия окупятся и управление коммуникациями принесет свои плоды. Упростить себе задачу можно, используя инновационные цифровые инструменты, например, КСК.Service&Teamwork. Это облачное решение для организации, которое поможет вам организовать эффективную коммуникацию между членами команды как в офисе, так и на удаленке.

Расскажем вкратце, чем примечателен этот инструмент и как его можно использовать.

КСК.Service&Teamwork — это 4 модуля в едином решении для быстрой и эффективной организации рабочих процессов. Одно решение закрывает все потребности ваших сотрудников:

1. Модуль Teamwork. Функционал для управления проектами.
2. Модуль Service. Функционал для предоставления услуг любых подразделений вашей компании.
3. Модуль Корпоративный портал. Единое информационное поле для эффективного общения и быстрого обмена информацией.
4. Модуль Аналитика. Функционал для контроля выполнения задач и формирования отчетности по проектам.

КСК.Service&Teamwork позволит вам создать единое информационное пространство в компании, где все смогут обмениваться документами, важными новостями, быстрыми сообщениями, хранить всю информацию по проекту в облаке.

Что можно сделать, если вы перешли на КСК.Service&Teamwork:

• добавляйте сотрудников и отдельные конфигурационные единицы;
• создавайте проект и быстро распределяйте задания, задачи и другие обязанности между членами команды;
• публикуйте актуальные новости на портале/в рассылках и они сразу станут доступны другим участникам;
• решайте рабочие вопросы в быстром чате для общения;
• загружайте всю рабочую информацию в единое файловое хранилище.

Хотите разобраться, как КСК.Service&Teamwork поможет вашему бизнесу и улучшить коммуникацию в команде? Закажите бесплатную консультацию экспертов прямо сейчас.