Руководство по управлению проектами body of knowledge

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (далее PMBoK) — руководство к своду знаний по управлению проектами представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта.

Стандарт – это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.

Руководство PMBoK знакомит с ключевыми понятиями в области управления проектами. Описывает стандарт управления проектами. В ней обобщаются процессы, входы и выходы, которые, как правило, считаются хорошей практикой для большинства проектов в большинстве случаев. Является руководством к своду знаний по управлению проектами. Описываются входы и выходы, а также инструменты и методы, используемые в управлении проектами.

В Руководстве PMBoK приведены рекомендации по управлению отдельными проектами. В нем определено управление проектами и связанные с ним понятия, а также описан жизненный цикл управления проектами и сопутствующие процессы. Дается определение ключевых терминов, и указываются внешние и внутренние организационные факторы, окружающие проект или оказывающие влияние на его успех.

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта.

Основной целью Руководства PMBoK является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус.

«Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Хорошая практика не означает, однако, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Руководство PMBoK также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами для обсуждения, написания и употребления понятий управления проектами. Такой стандартный словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины.

Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) использует данный стандарт в качестве основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и сертификации.

История Project Management Body of Knowledge

Первое издание PMBoK, было выпущено Институтом управления проектами (PMI — Project Management Institute) еще в 1986 году. Это была революционная методология, которую изначально ориентировали на помощь членам института в рамках подготовки к экзамену PMP (Project Management Professional), а так же данная методология по управлению проектами должна была оказать влияние на подход к управлению проектами в будущем.

Методология получила название «A guide to the Project Management Body of Knowledge» или PMBoK. Уже в 1991 году методологию PMBoK признают национальным стандартом ANSI (American National Standards Institute). Первую редакцию такого стандарта по управлению проектами опубликовали в 1994 году. Через два года была выпущена вторая редакция PMBoK, это произошло из-за быстрого роста членов PMI.

В скором будущем появилась третья редакция и называлась она — PMBoK Guide 2000. В 2004 году PMI выпускает своё очередное творение — PMBoK Guide Third Edition, которое получило самое большое распространение свода знаний по управлению проектами PMI.

31 декабря в 2008 году вышла в свет новая версия методологии — PMBoK Fourth Edition, которая, как и свой предшественник претерпела значительные изменения и стала по сути таким же революционным изданием. В этой версии были изменены сами методики PMI. В стандарт включили дополнительные методики: ведения аналитических работ, прототипирование, итеративность и применение систем искусственного интеллекта с целью построения прогноза реализации и завершения проекта в части сроков и бюджета.

В настоящее время выпущена еще одна версия — PMBoK Guide Fifth Edition, которая включает в себя уже 10 областей знаний и 5 дополнительных процессов (количество процессов всегда менялось от версии к версии, но вот дополнительная область знаний по управлению проектами, добавили впервые).

Дополнительная область знания — Управление заинтересованными лицами (разделили область знаний Communication Management на две: Communication Management и Stakeholders Management). Дополнительные процессы следующие — Plan Scope Management, Plan Schedule Management, Plan Cost Management, Plan Stakeholder Management, а также Control Stakeholder Engagement. Обновление программ сертификации произойдет с 1 июля 2013 года. Дата выпуска PMBoK Guide 6th Edition еще не известна, но PMI уже определились с годом — 2016 год.

Описание методологии PMBoK

Области знаний PMBoK

Руководство PMBoK описывает десять областей знаний, которыми должен обладать руководитель проекта (project manager). В стандарте рассматривается каждая область знаний в отдельности, описываются её процессы входов и выходов.

Процессы областей знаний представлены в PMBoK в виде дискретных элементов, которые имеют четко определенные границы. Правда на практике эти процессы являются итеративными — могут взаимодействовать между собой и накладываться друг на друга. Такие наложения и взаимодействия не описываются в своде знаний по управлению проектами (PMBoK). И так, данный стандарт рассматривает следующие области знаний по управлению проектами.

Управление интеграцией проекта (Project Integration Management)

Под интеграцией понимается объединение, консолидация, сочлинение и разнообразные интегративные действия, направленные на успешное управление ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения определенных требований. В данном разделе описывается распределение ресурсов по проекту, процессы поиска компромисов, между конфликтующими целями и альтернативами, а также определяются интегральные связи между остальными областями знаний.

В частности даётся схема процессов разработки Устава проекта, Плана управления проектами, Руководства управлением исполнения проекта, Мониторинга и управления работами проекта, описываются процессы общего управления изменениями проекта и завершения проекта или фазы проекта.

Управление содержанием проекта (Project Scope Management)

Под управлением содержанием понимаются процессы, позволяющие производить выборку, фильтрацию и группировку по проекту тех и только тех работ, которые понадобятся Руководителю проекта для успешного завершения проекта.

Управление содержанием проекта напрямую связано с определением и контролем того (содержания), что будет включено и что не будет включено в проект. Описываются схемы процессов Сбора требований, Определения содержания проекта, создания Иерархической структуры работ — ИСР (Work Breakdown Structure, WBS), Подтверждения содержания и Управления содержанием.

Управление сроками проекта (Project Time Management)

Под управлением сроками проекта или точнее говоря временем т.к. время, более широкое понятие, понимаются процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта. Схема данных процессов подразумевает: Определение операций, Определение последовательности операций, Оценка ресурсов операций, Оценка длительности операций, Разработка расписания и Управление расписанием.

Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)

Под управлением стоимостью проекта понимаются процессы, в части планирования и разработки бюджета, а также управления расходами, которые обеспечивают завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Общая блок-схема процессов включает в себя: Оценку стоимости, Определения бюджета и Управление стоимостью.

Управление качеством проекта (Project Quality Management)

Под управлением качеством проекта подразумеваются процессы и различные действия со стороны исполняющей организации, подходы и политики в области качества, цели, задачи и зоны ответственности в области качества следующим образом — проект должен удовлетворять тем потребностям, ради которых он был инициирован.

Само управление качеством проекта производится с помощью системы управления качеством, которая предусматривает набор определенных правил и процедур, в том числе и действия по постоянному совершенствованию процессов. Лучшей практикой считается, когда данные действия проводятся на всем протяжении проекта. Схема процессов управления качеством включает в себя: Планирование качества, Обеспечение качества и Контроль качества.

Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management)

Процессы управления человеческими ресурсами организации, включают в себя подходы к управлению и руководством команды проекта. Под командой проекта подразумевается пул квалифицированных работников для которых определены конкретные роли и ответственности за выполнение проекта. В ходе реализации проекта профессиональный и количественный состав команды проекта зачастую может меняться.

Правильное распределение ролей по проекту и ответственности между членами команды проекта даёт возможность всем членам команды быть задействованными на этапе планирования проекта и принятия решений. В случае привлечение членов команды к проекту на ранних стадиях даёт возможность применять имеющийся у них опыт уже на этапе планирования проекта, позволяет укрепить нацеленность команды проекта на достижение определенных результатов.

Схема процессов управления человеческими ресурсами включает в себя: Разработку плана управления человеческими ресурсами, Набор команды проекта, Развитие команды проекта и Управление командой проекта.

Управление коммуникациями проекта (Project Communications Management)

Процессы управления коммуникациями, применяют с целью обеспечения своевременного формирования, подготовки, распространения, архивации, передачи, получения, использования информации на проекте. Наибольшая часть времени на проекте, у Руководителей проектов уходит на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта (внутренние, от обычных сотрудников до высшего руководства или внешние).

Эффективность коммуникации заключается в том, что они служат связующим звеном между различными заинтересованными сторонами, вовлеченными в конкретный проект. Правильное управление коммуникациями заключается в объединении разнообразных культурных и организационных особенностей, консолидации накопленного опыта, сопоставления различных взглядов и интересов с целью выстраивания базовой структуры управления проектом.

Схема  процессов управления коммуникациями проекта включает в себя: Определение заинтересованных сторон проекта, Планирование коммуникаций, Распространение информации, Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта (начиная с пятой версии — PMBoK Fifth Edition, данные процессы вынесли в отдельную область знаний — Управление аинтересованными сторонами проекта Project Stakeholder Management), Отчеты об исполнении.

Управление рисками проекта (Project Risk Management)

Под процессами управления рисками проекта понимается управление рисками, идентификация рисков и их анализ, методы реагирования на риски, а также контроль, мониторинг и управление рисками в ходе проекта. Посредством процессов управления рисками проекта, Руководители проектов добиваются повышения вероятности возникновения и воздействия благоприятных рисков на проект и снижают вероятность возникновения и воздействия неблагоприятных рисков на проект в момент исполнения этого проекта.

Схема процессов управления рисками проекта включает в себя: Планирование управления рисками, Идентификация рисков, Качественный анализ рисков, Количественный анализ рисков, Планирование реагирования на известные риски, Мониторинг и управление рисками.

Управление поставками проекта (Project Procurement Management)

Процессы управления поставками проекта включают в себя покупку или приобретение тех или иных необходимых сущностей (продукты, услуги, результаты, документы), которые производятся внешними (подрядными) организациями по отношению к той, в которой реализуется проект. Сама организация, в которой выполняется проект может выступать в качестве покупателя или продавца этих сущностей.

Также процессы управления поставками проекта включают в себя подпроцессы управления контрактами и изменениями, необходимые для разработки и сопровождения контрактов или заказов на покупку. Благодаря процессам управления поставками проекта появляется возможность администрировать все контракты на приобретение чего-либо в ходе реализации проекта и управлять контрактными обязательствами, которые были возложенны на команду проекта.

Схема процессов управления поставками проекта включает в себя: Планирование закупок, Осуществление закупок, Управление закупочной деятельностью, Закрытие закупок.

Управление заинтересованными сторонами проекта (Project Stakeholder Management)

Под процессами управления ожиданиями заинтересованными сторонами проекта понимается как таковое общение между командой проекта и заинтересованными лицами, а также работы направленные на  удовлетворение их потребностей и решение возникающих проблем, которые могут повлечь за собой изменения на проекте. Благодаря правильному выстраиванию отношений между всеми заинтересованными сторонами на проекте, Руководитель проекта может увеличить вероятность успеха.

Группы процессов PMBoK

Все процессы в руководстве PMBoK разделяются на следующие группы:

Группа процессов инициации

Группа процессов инициации состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта.

• Разработка Устава проекта (Develop Project Charter)
• Определение заинтересованных сторон (Identity Stakeholders)

Группа процессов планирования

Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. В группу процессов планирования входят следующие процессы:

• Разработка плана управления проектом (Develop Project Management Plan)
• План управления содержанием (Plan Scope Management)
• Сбор требований (Collect Requirements)
• Определение содержания (Define Scope)
• Создание иерархической структуры работ — ИСР (Create Work Breakdown Structure — WBS)
• Разработка плана управления расписанием (Develop Schedule Management Plan)
• Определение операций (Define Activities)
• Определение последовательности операций (Sequence Activities)
• Оценка ресурсов операций (Estimate Activity Resources)
• Оценка длительности операций (Estimate Activity Durations)
• Разработка расписания (Develop Schedule)
• Разработка плана управления стоимостью (Develop Cost Management Plan)
• Оценка стоимости (Estimate Costs)
• Определение бюджета (Determine Budget)
• Планирование качества (Plan Quality)
• Разработка плана управления человеческими ресурсами (Develop Human Resource Plan)
• Планирование коммуникаций (Plan Communications)
• Планирование управления рисками (Plan Risk Management)
• Идентификация рисков (Identify Risks)
• Качественный анализ рисков (Perform Qualitative Risk Analysis)
• Количественный анализ рисков (Perform Quantitative Risk Analysis)
• Планирование реагирования на риски (Plan Risk Responses)
• Планирование закупок (Plan Procurements)
• Разработка плана управления заинтересованными сторонами (Develop Stakeholder Management Plan)

Группа процессов исполнения

Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. В группу процессов исполнения входят следующие процессы:

• Руководство и управление исполнением проекта (Direct and Manage Project Execution)
• Ообеспечение качества (Perform Quality Assurance)
• Набор команды проекта (Acquire Project Team)
• Развитие команды проекта (Develop Project Team)
• Управление командой проекта (Manage Project Team)
• Управление коммуникациями (Manage Communications)
• Осуществление закупок (Conduct Procurements)
• Управление вовлеченностью заинтересованных сторон (Manage Stakeholder Engagement)

Группа процессов мониторинга и управления

Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

• Мониторинг и управление работами проекта (Monitor and Control Project Work)
• Общее управление изменениямиОбщий контроль изменений (Perform Integrated Change Control)
• Подтверждение содержания (Validate Scope)
• Контроль содержанияУправление содержанием (Control Scope)
• Контроль расписанияУправление расписанием (Control Schedule)
• Контроль стоимостиУправление стоимостью (Control Costs)
• Процесс контроля качества (Perform Quality Control)
• Мониторинг и контроль коммуникаций (Monitor and Control Communications)
• Мониторинг и контроль рисков (Monitor and Control Risks)
• Контроль закупокконтрактов (Control Procurement)
• Контроль вовлеченности заинтересованных сторон (Control Stakeholder Engagement)

Группа завершающих процессов

Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. Группа завершающих процессов содержит следующие процессы:

• Закрытие проекта или фазы (Close Project or Phase)
• Закрытие контрактов (Close Procurement)

Жизненный цикл по PMBoK

Жизненный цикл проекта – это набор, включающий в себя последовательные, а иногда и перекрывающиеся фазы проекта, наименования и число которых определяются, исходя из потребностей в управлении, мониторинге и контроле конкретной организации или нескольких организаций, которые вовлечены в проект, а также спецификой самого проекта.

Методология PMBoK подразумевает документацию жизненного цикла. Уникальные свойства организации, отрасли или применяемых подходов могут в значительной степени влиять на жизненный цикл проекта. Исходя из определения уникальности проекта и его ограниченности во времени (начало — конец), определенные результаты и процессы, входящие в проект, могут широко варьироваться для каждого определенного проекта. Посредством жизненного цикла, выстраивается базовая структура управления проектом, несмотря на содержание (конкретные работы) этого проекта.

Инструменты и методы PMBoK

В методологии PMBoK описываются различные инструменты и техники, применяя которые на практике, руководитель проекта (Project Manager) или ответственное лицо могут повысить эффективность исполнения проекта, предусмотреть риски, высчитать оптимальные маршруты прохождения проекта, здраво оценить ситуацию и изначально принять правильное решение и т.д.

Данные инструменты и техники существуют сами по себе и уже давно применяются в различных направления деятельности человека. В процессах PMBoK существуют входы, выходы и методы. Именно при реализации методов определенных процессов и подразумевается применение руководителем проекта (Project Manager) тех или иных инструментов и техник. Ниже приведен список основных методов, инструментов и техник применимых к определенным процессам:

Методы

• Анализ дерева решений (Decision Tree Analysis).
• Анализ допущений (Assumptions Analysis).
• Анализ ожидаемого денежного значения (Expected Monetary Value (EMV) Analysis).
• Анализ отклонений (Variance Analysis).
• Анализ сети (Schedule Network Analysis или Network Analysis).
• Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Analysis, или SWOT Analysis).
• Анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA).
• Aнализ чувствительности (Sensitivity Analysis).
• Быстрый проход (Fast Tracking).
• Выравнивание ресурсов (Resource Leveling).
• Декомпозиция (Decomposition).
• Метод «операции в узлах» (метод диаграмм предшествования) (Precedence Diagramming Method, PDM).
• Метод Дельфи (дельфийский метод) (Delphi Technique).
• Метод критического пути (Critical Path Methodology, CPM).
• Метод критической цепи (Critical Chain Method).
• Метод Монте-Карло (Monte Carlo Analysis).
• Метод освоенного объема (Earned Value Technique, EVT).
• Метод оценки и анализа программ (Program Evaluation and Review Technique, PERT).
• Мозговой штурм (Brainstorming).
• Оценка «снизу вверх» (Bottom-up Estimating).
• Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave Planning).
• Управление освоенным объемом (Earned Value Management, EVM).

Инструменты

• Диаграмма Ганта (Gantt Chart).
• Диаграмма Парето (Pareto Chart).
• Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS).
• Информационная система управления проектами (Project Management Information System, PMIS).
• Матрица вероятности и воздействия (Probability and Impact Matrix).
• Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM).
• Расписание контрольных событий (Milestone Schedule).
• Сетевая модель (Schedule Model).
• Система санкционирования выполнения работ (Work Authorization System).
• Система управления изменениями (Change Control System).
• Система управления конфигурацией (Configuration Management System).

Экзамены, сертификация и обучение

На данный момент в мире насчитывается более 470,000 менеджеров и специалистов по управлению проектами, имеющих сертификацию PMP – Project Management Professional. Степень по управлению проектами PMP, может получить каждый специалист из любой отрасли. PMP позволяет войти в ряды самого большого и престижного сообщества специалистов по управлению проектами.

Для получения степени PMP,  необходимо соответствовать определенным требованиям к образованию и опыту работы. Также необходимо пройти экзамен в виде теста на компьютере в специализированных аккредитованных центрах по всему миру (Registered Education Provider). Данный тест разработан для объективной оценки компетенций претендента в части управления проектами.

Требования к кандидату

Необходимо соответствовать первой или второй категории. Первая категория — высшее образование (не ниже бакалавра), 4,500 часов (36 непересекающихся месяцев за последние 6 лет) работы в области управления проектами (по пяти группам процессов) до подачи заявки. Также на момент подачи заявки, кандидат должен иметь 35 часов обучения (PDU).

При себе иметь подтверждающие документы:

1. Сведетельство о высшем образовании.
2. Форма подтверждения опыта
3. Перечень обучающих программ, пройденых кандидатом (35 PDU)

Посредством теста на степень PMP оцениваются применение знаний и навыков, использование инструментов и методов применяемых на практике при управлении проектами. Еще в 1997 году были разработаны требования к экзамену. Претенденту необходимо выбрать один правильный ответ из 4 вариантов по каждому из 200 вопросов. Сам тест состоит из 175 вопросов, остальные 25 вопросов определяются, как претестовые и в зачет не идут. Все вопросы в тесте разрабатываются комиссией, состоящей из специалистов со степенью PMP. Вопросы входящие в тест, ежегодно проверяются на соответствие экзаменационным требованиям. Для успешного прохождения теста, претенденту, за 4 часа, необходимо положительно ответить на 106 вопросов из 175. Получается, что проходной балл по экзамену составляет 61%.

Подготовка к экзамену PMP

Из множества учебников и материалов для подготовки к экзамену на степень PMP основным конечно же является сам свод знаний по управлению проектами — PMBoK Guide. Данный стандарт на двух языках (английский и русский) и множество дополнительных материалов (книг и учебников) по управлению проектами можно приобрести в специализированных on-line магазинах PMI.

Но получение сертификата PMP не заключается в одной лишь теории, кандидату необходимо будет применить свой опыт т.к. большинство вопросов в тесте основаны на ситуациях. Для участия в экзамене не требуется в обязательном порядке проходить специализированные курсы PMI, хотя список сертифицированных провайдеров всегда можно найти на сайте PMI.

Содержание экзамена PMP

Далее в процентном соотношении представлена разбивка вопросов экзамена по группам процессов:

• Инициация проекта (Project Initiating) – 13 % вопросов
• Планирование проекта (Project Planning) – 24 % вопросов
• Исполнение проекта (Project Executing) — 30 % вопросов
• Контроль проекта (Project Control) – 25 % вопросов
• Завершение проекта (Project Closing) – 8 % вопросов

В свое время, PMI провело исследование по описанию ролей (The Role Delineation Study), которое в последствии легло в основу Кодекса Профессиональной Этики (PMP Examination Specification). Данное исследование описывает экзаменационные вопросы, и как следствие служит отличным материалом для подготовки к экзамену.

Просмотры: 32 978

Иллюстрация: May Gauthier / Unsplash / Pngegg / Annie для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Больше 10 лет опыта в разработке крупных проектов и запуске цифровых продуктов для развития бизнеса (МТС, Х5, «Эльдорадо», «Авилон», «Русал»). Автор и преподаватель курса Skillbox «Управление проектами».

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — свод знаний по управлению проектами, в котором содержатся методики, подходы, инструменты и техники, необходимые для эффективного выполнения проекта.

Эти знания помогают проектным менеджерам предусматривать и оценивать риски, принимать решения и строить оптимальные маршруты прохождения проектов.

PMBoK выпускает PMI — Институт управления проектами, одна из ведущих мировых организаций в области проектного управления. Кроме разработки единых стандартов управления проектами, PMI сертифицирует проектных менеджеров.

В статье для Skillbox Media разберёмся:

• для чего нужен PMBoK;
• из чего он состоит;
• какие области знаний и группы процессов включает в себя PMBoK;
• для каких проектов PMBoK подходит, а для каких не подходит;
• в чём его главные плюсы и минусы;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Как мы сказали выше, в PMBoK описаны различные методики, подходы, инструменты и техники управления проектами.

Если вы только начали знакомиться с управлением проектами, в Skillbox Media есть статья с базовой информацией об этом.

Первый PMBoK вышел в 1996 году. С того времени его регулярно обновляют и дополняют, поскольку появляется новый управленческий опыт, новые проблемы и их решения. Актуальное издание на январь 2023 года — PMBoK 7. Его выпустили в 2021 году.

С помощью PMBoK решают две основные задачи:

• Обучают и развивают проектных менеджеров. PMI использует свод знаний в качестве руководства в своих программах по профессиональному развитию. Поэтому PMBoK — основа для сертификации PMP от института PMI.
• Собирают и хранят в одном месте информацию о терминах, процессах и артефактах в области управления проектами. Когда все менеджеры и команды проектов оперируют одними и теми же понятиями, им проще находить общий язык и вести проекты.

Стандарт от PMI — самый распространённый, но не единственный в области управления проектами. Есть и другие стандарты — например, PRINCE2, IPMA ICB, P2M, «ПМ Стандарт».

Первые версии PMBoK подробно описывали только методологию управления проектами Waterfall. Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Подробнее о ней можно почитать здесь.

Позже PMBoK превратился в свод знаний, который включает в себя разные методы — в частности, некоторые элементы Agile, философии гибкого управления проектами.

Современный PMBoK нельзя назвать самостоятельной методологией управления проектами — он объединяет рекомендации и лучшие практики из разных методик.

PMBoK включает в себя:

• описание терминов проектного управления;
• описание основных организационных структур компаний и ролей команды проекта;
• описание процессов и областей знаний об управлении проектами.

Основное содержание PMBoK поделено на десять областей знаний — фокусов внимания менеджеров проектов. Вот они:

• Управление содержанием проекта. Эта область знаний определяет, чего нужно достичь в рамках проекта и какие требования к результату необходимо учесть.
• Управление временем проекта. Включает в себя всё, что связано с расписанием и календарём проекта. Например, разработку графика, определение ключевых этапов и их последовательности, оценку длительности операций.
• Управление деньгами проекта. Включает в себя всё, что связано с финансовыми транзакциями: разработку бюджета, контроль затрат и платежей, управление прибылью.
• Управление качеством проекта. Включает в себя планирование качества, его обеспечение и контроль. На протяжении всего проекта важно отслеживать, чтобы всё, что было описано в рамках содержания проекта, выполнялось с заданным уровнем качества.
• Управление заинтересованными сторонами проекта. Подразумевает организацию общения между командой проекта и заинтересованными лицами — заказчиком, выгодоприобретателями, а также решение возникающих проблем.
• Управление коммуникациями проекта. Включает всё, что касается взаимодействий внутри команды проекта, а также связи с внешними командами, экспертами и подрядчиками. Управление коммуникациями необходимо для своевременного сбора, подготовки, передачи и использования данных о проекте.
• Управление ресурсами проекта. Подразумевает распределение командных ролей, а также управление ресурсами — например, серверами, программным обеспечением, недвижимым и движимым имуществом.
• Управление поставками проекта. Включает планирование закупок, выбор подрядчиков и поставщиков, подготовку и заключение контрактов с ними.
• Управление рисками проекта. К этой области знаний относят идентификацию рисков, их качественный и количественный анализ, планирование реагирования на риски, мониторинг рисков и действия по их нивелированию.
• Управление интеграцией проекта. Подразумевает объединение всех ресурсов и процессов проекта для его успешного проведения и завершения. Здесь описывают распределение ресурсов по проекту, возможные альтернативы выполнения проекта, поиск компромиссов между конфликтующими целями. Также эта область определяет связи между остальными областями знаний, описанными выше.

Согласно PMBoK, жизненный цикл любого проекта состоит из пяти этапов. Вот они:

• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и контроль;
• завершение.

На каждом этапе возникают свои процессы, которые PMBoK подробно описывает.

Инициация (или подготовка). Включает в себя процессы запуска нового проекта. Это постановка целей проекта и проведение предварительных исследований. В результате получается база, необходимая для старта проекта и его дальнейшего развития.

Планирование. Процессы этой группы уточняют цели проекта и детально прорабатывают действия для их достижения. Это постоянные процессы, которые сопровождают весь проект. Если изначально спланировать проект по одному сценарию, а в результате сбоя всё пойдёт не по плану, нужно разрабатывать новый сценарий. Такой сбой может произойти на любом этапе проекта — соответственно, на любом этапе может понадобиться планирование.

Исполнение. Включает в себя процессы выполнения проекта и контроля его ресурсов — людей, технологий, материалов. Например, к этой группе процессов относят набор и развитие команды проекта, проведение закупок, управление реализацией проекта.

Мониторинг и контроль. Процессы этой группы идут параллельно с процессами планирования и исполнения. Они предполагают непрерывную проверку соблюдения планов проекта — сроков, качества, стоимости.

Завершение. Эти процессы формализуют передачу результатов проекта и закрывают его. На этом этапе составляют финальные отчёты, передают результат заказчику, формируют окончательную документацию и распускают команду.

PMBoK наиболее эффективен в проектах двух видов:

• Типовые проекты, где все процессы понятны и предсказуемы. Есть измеримая цель, к которой нужно прийти, и понятен путь достижения этого результата.

  Пример такого проекта — строительство жилого дома. Команда знает, какой дом строить, из каких этапов состоит строительство, какие ресурсы понадобятся. Такой проект легко разложить на этапы: проведение геодезических работ, подготовка проекта, строительные работы, подключение коммуникаций, отделка и передача объекта заказчикам, — а потом реализовать их в рамках процессов, предусмотренных PMBoK.

• Мегапроекты с тысячами этапов, в которых нужна строгая координация. Например, строительство олимпийских объектов.

  PMBoK помогает сделать такие проекты предсказуемыми и прозрачными, выстроить все процессы в оптимальной последовательности. Так, чтобы возникающие простои не приводили к большим финансовым затратам: например, когда тысячи строителей не могут выполнять свою работу, потому что другой этап проекта не успели сдать в срок.

Не все проекты складываются так, что их конечная цель видна в самом начале. Или бывает, что есть цель, но не всегда виден путь, который нужно пройти, чтобы этой цели достичь. Это проекты с высокой степенью неопределённости, PMBoK не будет в них эффективен. К ним можно отнести:

• Проекты запуска новых продуктов — стартапы, где неизвестно, какой результат проекта будет в итоге успешным. Команда стартапа на протяжении всего проекта ищет оптимальный результат, постоянно меняет цели и пути их достижения.
• Проекты НИОКР. В таких проектах тоже нет чётких целей и задач. В рамках исследований учёные ищут новые свойства, материалы, новые технологии. Работу таких проектов нельзя описать на этапе подготовки.

Если исходить из этого, главный минус PMBoK в том, что он не универсален. Он применим в проектах с понятным результатом и планом достижения цели и неприменим там, где нужно искать результат в процессе или нащупывать оптимальный путь к достижению цели.

Этот недостаток PMBoK отчасти нивелирован в седьмой версии, которая включает много знаний из сферы гибких методологий. В целом PMI движется в сторону того, чтобы избавиться от этого минуса полностью.

Плюс PMBoK в том, что это всеобъемлющий и хорошо структурированный документ. Он детально описывает как процесс управления проектом в целом, так и области знаний, которые касаются отдельных задач внутри проекта. Структурированность PMBoK позволяет использовать его как настольную книгу большинству менеджеров, которые работают в проектной сфере.

• PMBoK — свод профессиональных знаний о различных методиках, подходах, инструментах и техниках, необходимых для эффективного выполнения проекта.
• PMBoK рассматривает любой проект как набор процессов, разделённых на пять групп: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение. Эти же группы процессов соответствуют жизненному циклу проекта.
• Лучше всего методики PMBoK подходят типовым и мегапроектам с чётко обозначенными целями и задачами.
• PMBoK не будет эффективен в проектах, где нужно определять результат в процессе или искать оптимальный путь к достижению результата. Как правило, таковы проекты стартапов и НИОКР.

• Купить и скачать PMBoK, а также узнать о его актуальных обновлениях можно на официальном сайте PMI. Версия для скачивания в формате PDF доступна на нескольких языках, включая русский.
• Проект — временное предприятие для создания уникального результата. В отдельном материале мы привели примеры проектов и разобрали, чем они отличаются от процессов.
• В проектном управлении много разных фреймворков и методик. Подробнее о них можно почитать в статьях Skillbox Media: в них разбирали Waterfall, Scrum, Agile, Kanban, метод критического пути.
• Чтобы управлять проектами, нужно уметь презентовать идеи, работать с бюджетом, мотивировать команду, планировать и распределять задачи. Всему этому можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

From Wikipedia, the free encyclopedia

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBOK Guide)

First edition
Author	Project Management Institute
Genre	Business
Published	2021 (Project Management Institute)
Pages	370 (seventh edition)
ISBN	978-1-62825-664-2

The Project Management Body of Knowledge (PMBOK) is a set of standard terminology and guidelines (a body of knowledge) for project management. The body of knowledge evolves over time and is presented in A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), a book whose seventh edition was released in 2021. This document results from work overseen by the Project Management Institute (PMI), which offers the CAPM and PMP certifications.

Much of the PMBOK Guide is unique to project management such as critical path method and work breakdown structure (WBS). The PMBOK Guide also overlaps with general management regarding planning, organising, staffing, executing and controlling the operations of an organisation. Other management disciplines which overlap with the PMBOK Guide include financial forecasting, organisational behaviour, management science, budgeting and other planning methods.

History[edit]

Earlier versions of the PMBOK Guide were recognized as standards by the American National Standards Institute (ANSI) which assigns standards in the United States (ANSI/PMI 99-001-2008) and the Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE 1490-2011).^[1]

The evolution of the PMBOK Guide is reflected in editions of the Guide.

Year	Title	Revision summary
1996	PMBOK Guide	Published in 1996 by the Project Management Institute (PMI), this document evolved from a white paper published in 1983 called the «Ethics, Standards, and Accreditation Committee Final Report» with a different title and significantly reorganized.[2]
2000	PMBOK Guide, 2000 Edition	The second edition (published as the 2000 Edition) added new material reflecting the growth of practices.[3][4]
2004	PMBOK Guide, Third Edition	The third edition (2004) was a significant edit from the earlier editions, changing criteria for inclusion from «generally accepted» practice to «generally recognized as good practice».[5]
2008	PMBOK Guide, Fourth Edition[4]
2013	PMBOK Guide, Fifth Edition[6]
2017	PMBOK Guide, Sixth Edition	The sixth edition (September 2017) added several topics and included agile practices for the first time.[7]
2021	PMBOK Guide, Seventh Edition	The seventh edition (2021) presents major structural changes, such as replacing the 10 knowledge areas with 12 principles and including agile practices more comprehensively.[8]

Purpose[edit]

The PMBOK Guide is intended to be a «subset of the project management body of knowledge that is generally recognized as a good practice. ‘Generally recognized’ means the knowledge and practices described are applicable to most projects most of the time and there is a consensus about their value and usefulness. ‘Good practice’ means there is a general agreement that the application of the knowledge, skills, tools, and techniques can enhance the chance of success over many projects.»^[9] This means that sometimes the «latest» project management trends, often promoted by consultants, may not be part of the latest version of The PMBOK Guide.

However, the 6th Edition of the PMBOK Guide now includes an «Agile Practice Guide»

Contents[edit]

The PMBOK Guide is process-based, meaning it describes work as being accomplished by processes. This approach is consistent with other management standards such as ISO 9000 and the Software Engineering Institute’s CMMI. Processes overlap and interact throughout a project or its various phases.

• Inputs (documents, plans, designs, etc.)
• Tools and Techniques (mechanisms applied to inputs)
• Outputs (documents, plans, designs, etc.)

A Guide to the Project Management Body of Knowledge — Sixth Edition provides guidelines for managing individual projects and defines project management related concepts. It also describes the project management life cycle and its related processes, as well as the project life cycle.^[9] and for the first time it includes an «Agile Practice Guide».

The PMBOK as described in the Guide recognizes 49 processes that fall into five basic process groups and ten knowledge areas that are typical of most projects, most of the time.

Process groups[edit]

The five process groups are:

1. Initiating: processes performed to define a new project or a new phase of an existing project by obtaining authorization to start the project or phase.
2. Planning: Those processes required to establish the scope of the project, refine the objectives, and define the course of action required to attain the objectives that the project was undertaken to achieve.
3. Executing: Those processes performed to complete the work defined in the project management plan to satisfy the project specifications
4. Monitoring and Controlling: Those processes required to track, review, and regulate the progress and performance of the project; identify any areas in which changes to the plan are required; and initiate the corresponding changes.
5. Closing: Those processes performed to finalize all activities across all Process Groups to formally close the project or phase.

Knowledge areas[edit]

The ten knowledge areas, each of which contains some or all of the project management processes, are:

1. Project Integration Management : the processes and activities needed to identify, define, combine, unify, and coordinate the various processes and project management activities within the project management process groups.
2. Project Scope management : the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully.
3. Project Schedule Management : the processes required to manage the timely completion of the project. Until the 6th edition of the PMBOK Guide this was called «Project Time Management»
4. Project Cost Management : the processes involved in planning, estimating, budgeting, financing, funding, managing, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget.
5. Project Quality Management : the processes and activities of the performing organization that determine quality policies, objectives, and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which it was undertaken.
6. Project Resource Management : the processes that organize, manage, and lead the project team. Until the 6th edition of the PMBOK Guide this was called «Project Human Resource Management»
7. Project Communications Management : the processes that are required to ensure timely and appropriate planning, collection, creation, distribution, storage, retrieval, management, control, monitoring, and the ultimate disposition of project information.
8. Project Risk Management : the processes of conducting risk management planning, identification, analysis, response planning, and controlling risk on a project.
9. Project Procurement Management : the processes necessary to purchase or acquire products, services, or results needed from outside the project team. Processes in this area include Procurement Planning, Solicitation Planning, Solicitation, Source Selection, Contract Administration, and Contract Closeout.
10. Project Stakeholder Engagement : the processes required to identify all people or organizations impacted by the project, analyzing stakeholder expectations and impact on the project, and developing appropriate management strategies for effectively engaging stakeholders in project decisions and execution.

Each of the ten knowledge areas contains the processes that need to be accomplished within its discipline in order to achieve effective project management. Each of these processes also falls into one of the five process groups, creating a matrix structure such that every process can be related to one knowledge area and one process group.

Extensions[edit]

While the PMBOK Guide is meant to offer a general guide to manage most projects most of the time, there are currently three official extensions:

• Software Extension to the PMBOK Guide
• Construction Extension to the PMBOK Guide
• Government Extension to the PMBOK Guide

Criticism and alternatives[edit]

The PMBOK is a widely accepted standard in project management, however there are alternatives to the PMBOK standard, and PMBOK does have its critics. One thrust of critique has come from the critical chain developers and followers (e.g. Eliyahu M. Goldratt and Lawrence P. Leach),^[10] as opposed to critical path method adherents. The PMBOK Guide section on Project Time Management does indicate Critical Chain as an alternative method to Critical Path.

A second strand of criticism originates in Lean Construction. This approach emphasises the lack of two way communication in the PMBOK model and offers an alternative which emphasises a language/action perspective and continual improvement in the planning process.^[11]

See also[edit]

• ISO 10006 for Quality Management on Projects
• ISO 21500 for Project Management
• ISO 31000 for Risk Management
• Pmhub
• PMP
• PRINCE2

References[edit]

External links[edit]

• PMBOK webpage by the Project Management Institute
• PMBOK Summarized — A remarkbly concise guide to the PMBOK (PDF)
• US DoD extension to PMBOK Guide (PDF)

Библиографическая запись Библиотеки Конгресса США

Названия: Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), издатель.

Заголовок: Руководство к своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) (A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) / Институт управления проектами.

Другие заголовки: Руководство PMBOK

Описание: Шестое издание | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. | Серия: Руководство PMBOK |

Включает библиографические ссылки и указатель

Идентификаторы: LCCN 2017032505 (print) | LCCN 2017035597 (ebook) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |

ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (Web PDF) | ISBN 9781628251845 (paperback)

Тематика: LCSH: Управление проектом (Project management). | BISAC: БИЗНЕС И ЭКОНОМИКА / Управление проектом (BUSINESS & ECONOMICS / Project Management).

Классификация: LCC HD69.P75 (ebook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (print) | DDC 658.4/04-dc23

Запись LC доступна на веб-сайте https://lccn.loc.gov/2017032505

ISBN: 978-1-62825-193-7

Опубликовано:

Project Management Institute, Inc.

14 Campus Boulevard

Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 США

Телефон: +1 610-356-4600

Факс: +1 610-356-4647

Эл. почта: customercare@pmi.org

Веб-сайт: https://www.PMI.org

Материалы Project Management Institute, Inc. охраняются авторским правом в соответствии с законом США об интеллектуальной собственности, который признан в большинстве стран. Для переиздания или воспроизведения материалов PMI вам необходимо получить наше разрешение. Для получения более подробной информации посетите http://www.pmi.org/permissions_for_details.

Для размещения торгового заказа или получения информации о расценках обратитесь в Independent Publishers Group:

Independent Publishers Group

Order Department

814 North Franklin Street

Chicago, IL 60610 США

Телефон: +1 800-888-4741

Факс: +1 312-337-5985

Эл. почта: orders@ipgbook.com (только для заказов)

По всем остальным вопросам обращайтесь в PMI Book Service Center.

PMI Book Service Center

P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA

Телефон: 1-866-276-4764 (в США или Канаде) или +1-770-280-4129 (по всему миру)

Факс: +1-770-280-4113

Эл. почта: info@bookorders.pmi.org

Напечатано в Соединенных Штатах Америки Запрещается воспроизведение или передача в любой форме или любыми средствами, электронными, ручными, путем фотокопирования, записи или с помощью любой системы хранения и извлечения информации любой части данного издания без предварительного разрешения издателя.

PMI, логотип PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION и девиз MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS. являются товарными знаками Project Management Institute, Inc. Для получения полного списка товарных знаков PMI обратитесь в юридический отдел PMI. Все остальные товарные марки, знаки обслуживания, торговые наименования, торговое оформление, названия продуктов и логотипы, появляющиеся в данном документе, являются собственностью их соответствующих владельцев. Любые права, не переданные в явной форме в настоящем документе, принадлежат владельцу авторского права.

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

ISBN 9781628251845

© Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Все права защищены.

© Перевод на русский язык, издание, оформление издательство «Олимп–Бизнес», 2018

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

Уведомление

Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах.

PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства.

Издавая и распространяя данный документ, PMI не оказывает профессиональные или иные услуги какому-либо лицу или организации или от имени какого-либо лица или организации; также PMI не выполняет обязательства какого-либо лица или организации по отношению к какой-либо третьей стороне. При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала. Информация относительно темы, освещаемой данным документом, или относящиеся этой теме стандарты могут быть получены из других источников, к которым пользователь может при необходимости обратиться, чтобы получить дополнительную информацию, не содержащуюся в данном документе.

PMI не имеет полномочий и не берет на себя обязательства по контролю за соответствием существующих практик содержанию данного документа или приведению этих практик в соответствие с данным документом. PMI не занимается сертификацией, проведением контрольных испытаний или инспекций в отношении продуктов, проектов или конструкций на предмет безопасности их эксплуатации или безопасности для здоровья потребителей. Любой сертификат или иное утверждение соответствия какой-либо информации относительно безопасности эксплуатации или безопасности для здоровья, содержащейся в данном документе, не могут быть приписаны PMI; в таком случае ответственность лежит всецело на лице, выдавшем сертификат или высказавшем такое утверждение.

Часть 1. Руководство к Своду Знаний по Управлению Проектом (Руководство PMBOK®)

1. Введение

1.1. Обзор и назначение настоящего руководства

Управление проектами не является чем-то новым. Люди пользуются им на протяжении многих веков. Среди примеров осуществленных проектов можно назвать:

♦ пирамиды в Гизе,

♦ Олимпийские игры,

♦ Великую китайскую стену,

♦ Тадж-Махал,

♦ издание книги для детей,

♦ Панамский канал,

♦ создание коммерческих реактивных самолетов,

♦ вакцину от полиомиелита,

♦ высадку человека на Луне,

♦ коммерческие компьютерные прикладные программы,

♦ портативные устройства для использования глобальной системы позиционирования (GPS),

♦ выведение международной космической станции на околоземную орбиту.

Практические достижения этих проектов стали результатом применения руководителями и управленцами в своей работе практик, принципов, процессов, инструментов и методов управления проектами. Руководители этих проектов использовали ряд ключевых навыков и применяли знания, необходимые для удовлетворения своих клиентов и других людей, занятых в осуществлении или испытывающих влияние проекта. К середине XX века руководители проектов начали работу с целью добиться признания управления проектами в качестве профессии. Одним из аспектов этой работы стало достижение соглашения в отношении содержания свода знаний (body of knowledge, BOK) под названием «управление проектом» (project management). ВОК становится известным как «Свод знаний по управлению проектом» (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) создал базовые схемы и глоссарии для PMBOK. Руководители проектов скоро пришли к пониманию, что PMBOK невозможно полностью уместить в одной книге. Поэтому PMI разработал и опубликовал «Руководство к Своду знаний по управлению проектом» (PMBOK® Guide).

Согласно данному институтом PMI определению, «свод знаний по управлению проектом» (PMBOK) – это понятие, которое описывает знания в области профессии управления проектом. Свод знаний по управлению проектом включает в себя зарекомендовавшие себя и широко используемые традиционные практики, а также недавно появившиеся инновационные практики.

Свод знаний (ВОК) включает как опубликованные, так и неопубликованные материалы. Этот свод знаний постоянно развивается. Настоящее Руководство PMBOK® выделяет ту часть Свода знаний по управлению проектом, которая является общепризнанной хорошей практикой.

♦ Общепризнанные означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их ценности и пользы существует консенсус.

♦ Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов к процессам управления проектом способно повысить вероятность успеха в широком диапазоне различных проектов для обеспечения на выходе ожидаемых бизнес-ценностей и результатов.

Чтобы определить и использовать для каждого проекта надлежащие общепризнанные практики, руководитель проекта работает с командой проекта и другими заинтересованными сторонами. Определение надлежащего сочетания процессов, входов, инструментов, методов, выходов и фаз жизненного цикла для управления проектом называется «адаптацией» знаний, описанных в настоящем Руководстве.

Настоящее Руководство PMBOK® не является методологией. Методология – это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Настоящее Руководство PMBOK® является основой, на которой организация может разработать свои методологии, политики, процедуры, правила, инструменты и методы, а также фазы жизненного цикла, необходимые в практике управления проектом.

1.1.1. Стандарт управления проектом

В основу настоящего Руководства положен Стандарт управления проектом [1]. Стандарт – это документ, установленный уполномоченным органом, обычаем или по общему согласию в качестве модели или образца. Стандарт управления проектом был разработан как стандарт Американского национального института стандартов (American National Standards Institute, ANSI) с использованием процесса, основанного на принципах консенсуса, открытости, соблюдения процессуальных норм и сбалансированности. Стандарт управления проектом является основополагающим справочным материалом для программ PMI по профессиональному развитию и в практике управления проектом. Поскольку существует необходимость адаптации управления проектом с целью обеспечить соответствие потребностям конкретного проекта, в основу как Стандарта, так и Руководства положены описательные, а не директивные практики. В силу этого настоящий Стандарт определяет процессы, которые являются хорошими практиками при осуществлении большинства проектов в большинстве случаев. Данный Стандарт также определяет входы и выходы, которые обычно связаны с этими процессами. Стандарт не содержит требований об обязательном исполнении тех или иных конкретных процессов или практик. Стандарт управления проектом входит в состав части II Руководства к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®).

В Руководстве PMBOK® более подробно изложены ключевые понятия, новые тенденции, соображения по адаптации процессов управления проектом и информация о том, как применять инструменты и методы при осуществлении проектов. Руководители проектов могут использовать одну или несколько методологий при реализации процессов управления проектом, описанных в настоящем Стандарте.

Содержание настоящего Руководства ограничивается дисциплиной управления проектом и не охватывает полный спектр портфелей, программ и проектов. Речь о портфелях и программах идет только в той мере, в какой они взаимодействуют с проектами. PMI публикует два других стандарта, которые посвящены управлению портфелями и программами:

♦ Стандарт управления портфелем [2], и

♦ Стандарт управления программой [3].

1.1.2. Общий словарь

Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Лексикон терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms)^[1] представляет собой основной словарь профессиональной терминологии, который могут единообразно использовать организации, руководители проектов, программ и портфелей и другие заинтересованные стороны проектов. Лексикон с течением времени будет развиваться. Глоссарий настоящего Руководства включает в себя словарь входящих в Лексикон (Lexicon) терминов, а также дополнительные определения. В проектах могут использоваться другие принятые в конкретных отраслях термины, определение которых дано в отраслевой литературе.

1.1.3. Кодекс профессиональной этики и поведения

PMI публикует Кодекс профессиональной этики и поведения [5] с целью укрепить доверие к профессии управления проектами и помочь человеку в принятии разумных решений, особенно в трудных ситуациях, когда ему (ей) может быть предложено совершить нечестный поступок или поступиться своими ценностями. Ценности, которые мировое сообщество специалистов по управлению проектами определило как наиболее важные, – это ответственность, уважение, справедливость и честность. В основе Кодекса профессиональной этики и поведения лежат эти четыре ценности.

Кодекс профессиональной этики и поведения включает в себя как побудительные, так и обязательные стандарты. Побудительные стандарты описывают поведение, к которому практикующие специалисты, являющиеся в то же время членами PMI, владельцы сертификатов или волонтеры должны стремиться в силу внутренних убеждений. Хотя оценить соблюдение побудительных стандартов нелегко, поведение в соответствии с ними является ожидаемым для тех специалистов, которые считают себя профессионалами, т. е. эти стандарты нельзя считать необязательными. Обязательные стандарты представляют собой обязательные требования, а в некоторых случаях ограничивают или запрещают определенное поведение специалистов-практиков. Специалисты-практики, являющиеся одновременно членами PMI, владельцами сертификатов или волонтерами, которые допускают в своей деятельности нарушение указанных стандартов, подлежат дисциплинарным процедурам Комитета PMI по вопросам этики.

1.2. Основополагающие элементы

В данном разделе дается описание основополагающих элементов, необходимых для работы в области и понимания дисциплины управления проектами.

1.2.1. Проекты

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

♦ Уникальные продукт, услуга или результат. Проекты реализуются для достижения целей путем создания поставляемых результатов. Цель – это конечный результат, на который должны быть направлены работы; стратегическая позиция, которую следует занять; задача, которую следует решить; результат, который следует получить; продукт, который следует произвести; или услуга, которую следует оказать. Поставляемый результат – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты могут быть материальными и нематериальными.

Достижение целей проекта может произвести один или несколько из перечисленных ниже поставляемых результатов:

• уникальный продукт, который может быть либо компонентом другого продукта, либо улучшением или исправлением какого-то продукта, либо сам по себе новым конечным продуктом (например, устранением дефекта в конечном продукте);

• уникальная услуга или способность предоставлять услугу (например, бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию);

• уникальный результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества);

• уникальное сочетание одного или нескольких продуктов, услуг или результатов (например, программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки).

Те или иные элементы могут повторяться в некоторых поставляемых результатах и операциях проекта. Данное повторение не меняет фундаментальных и уникальных характеристик работ проекта. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Однако каждый строительный проект остается уникальным по своим главным характеристикам (например, местоположение, проектное решение, окружающая среда, обстановка, участвующие люди).

Проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте могут участвовать один или несколько человек. В проекте может участвовать одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций.

В качестве примеров проекта можно привести, среди прочего:

• разработку новых фармацевтических препаратов для рынка;

• расширение экскурсионных туристических услуг;

• слияние двух организаций;

• совершенствование бизнес-процесса в организации;

• приобретение и установка нового компьютерного аппаратного обеспечения для использования в организации;

• разведка нефтяных месторождений в регионе;

• модификация компьютерной программы, используемой в организации;

• проведение исследований для разработки нового производственного процесса;

• строительство здания.

♦ Временное предприятие. Временный характер проектов указывает на наличие определенного начала и окончания. Определение «временный» не обязательно означает, что проект рассчитан на короткое время. Окончание проекта наступает, когда верным является одно или несколько из следующих утверждений:

• достигнуты цели проекта;

• цели не будут или не могут быть достигнуты;

• финансирование на осуществление проекта исчерпано или больше не может быть выделено;

• потребность в проекте отпала (например, заказчик больше не хочет завершения проекта, изменение в стратегии или приоритетах требует прекращения проекта, руководство организации дает указание прекратить проект);

• исчерпаны человеческие или материальные ресурсы;

• проект прекращается по юридическим причинам или соображениям целесообразности.

Проекты являются временными, но их поставляемые результаты могут существовать и после окончания проекта. Проекты могут давать поставляемые результаты социального, экономического, материального или экологического характера. Например, проект по возведению памятника государственного значения производит поставляемый результат, который, как ожидается, останется на века.

♦ Проекты служат движущей силой изменений. Проекты служат движущей силой изменений в организациях. С точки зрения бизнеса, цель проекта состоит в переходе организации из одного состояния в другое для достижения конкретной цели (см. рис. 1–1). Обычно считается, что до начала проекта организация находится в исходном состоянии. А желаемый результат изменения в ходе осуществления проекта описывается как будущее состояние.

Некоторые проекты могут предполагать создание переходного состояния, когда выполняется несколько вытекающих один из другого шагов для достижения будущего состояния. Результатом успешного завершения проекта является переход организации к будущему состоянию и достижение конкретной цели. Дополнительную информацию по управлению проектом и изменениями смотрите в документе «Управление изменениями в организациях: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [6].

♦ Проекты позволяют создавать бизнес-ценность. PMI определяет бизнес-ценность как чистую, количественно определяемую выгоду, получаемую от бизнес-предприятия. Выгода может быть материальной, нематериальной или и той, и другой. В бизнес-анализе бизнес-ценностью считается полученная выгода в таких формах, как время, деньги, товары или нематериальные активы, в обмен на какое-то вложение. См. «Бизнес-анализ для специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, стр. 185)[7].

Под бизнес-ценностью проектов понимается выгода, которую в результате осуществления конкретного проекта получают заинтересованные стороны. Выгода от реализации проекта может быть материальной, нематериальной или и той, и другой.

В качестве примеров материальных элементов можно назвать:

• денежные средства,

• акционерный капитал,

• инженерные сети,

• основные средства,

• инструменты,

• долю рынка.

В качестве примеров нематериальных элементов можно назвать:

• гудвилл (деловая репутация и коммерческий опыт),

• узнаваемость марки,

• общественное благо,

• товарные знаки,

• соответствие стратегии,

• репутацию.

♦ Контекст инициации проекта. Руководители организаций инициируют проекты в ответ на факторы, влияющие на состояние дел в их организациях. Существует четыре основных категории данных факторов, которые позволяют лучше понять контекст проекта (см. рис. 1–2):

• обеспечение соответствия нормативно-правовым, юридическим или социальным требованиям;

• удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон;

• реализация или изменение бизнес- или технологических стратегий;

• создание, совершенствование или исправление продуктов, процессов или услуг.

Данные факторы влияют на текущую операционную деятельность и бизнес-стратегии организации. Руководители реагируют на данные факторы с целью обеспечить жизнеспособность организации. Проекты дают организациям средство для успешного осуществления изменений, необходимых для принятия мер в отношении данных факторов. Данные факторы должны быть, в конечном счете, увязаны со стратегическими целями организации и бизнес-ценностью каждого проекта.

В таблице 1–1 показано, как взятые для примера конкретные факторы можно сопоставить с одной или несколькими основными категориями факторов.

Таблица 1–1. Примеры факторов, которые вызывают необходимость в создании проекта.