Виталий Козлов, Галина Панкратова
Регулярный менеджмент. Что должен знать, уметь и регулярно делать каждый руководитель. Практическое руководство по управлению
© В. Козлов, Г. Панкратова, 2023
«Прекрасный пример применения критического мышления к проблемам и теориям менеджмента. Авторы предлагают интересный подход к построению основ системы менеджмента, выделяя основные инструменты и навыки регулярного менеджмента. Можно не стать выдающимся руководителем, создавшим новые подходы, великие компании и команды, но ежедневно делать рутинную работу должен уметь каждый руководитель».
Николай Легкодимов, Партнер,
Руководитель технологического консалтинга,
КПМГ Россия и СНГ.
«В книге изложены основные направления работы руководителя на любом управленческом уровне. Мне кажется, что особенно полезна она будет для начинающих руководителей, поскольку закладывает основы того, чтобы читатель, развивая свои компетенции в указанных направлениях, мог стать следующим Фордом, Диснеем, Джобсом или Маском.
Другой аспект – это важность понимания того, что для высокоэффективных руководителей каждое из направлений имеет одинаковую важность. Может ли двигаться автомобиль, если одно из его колес спущено? Конечно, может. Но эффективность его движения не идет ни в какое сравнение с полностью исправным автомобилем».
Игорь Мальцев, Руководитель направления,
Бизнес-консультант, Коуч, RLG International,
Россия, Европа, Казахстан.
Введение
Уважаемый читатель, мы написали эту книгу, чтобы дать вам в руки краткое руководство к действию в области менеджмента.
Единой теории менеджмента[1] нет. Если вы решите изучать науку управления самостоятельно, то увидите огромное разнообразие подходов, техник, моделей, лучших практик, правил и компетенций. От подобного разнообразия и разнородности может возникнуть ощущение хаоса, какой-то огромной и необъятной массы рекомендаций и опыта, к которой непонятно как подступиться.
Менеджмент – это во многом умение добиваться поставленных целей, делая работу руками других людей. Руководить людьми очень непросто. Любой человек – это сверхсложная социобиологическая машина без инструкции по использованию.
Исторически роль руководителя развивалась и усложнялась, постепенно включая в себя все более «тонкие» уровни управления: 1) регулярный менеджмент, включающий базовые функции управления, 2) лидерство – навыки выдающихся руководителей с давних времен и 3) коучинг – навыки выдающихся руководителей настоящего и будущего.
Регулярный менеджмент является основой, базой деятельности любого руководителя – это «арифметика менеджмента», без знания и применения которой невозможно построить систему управления в принципе. Если какой-то процесс, работа или проект идут плохо, проверьте, как настроены базисные функции управления. Почти наверняка какая-то функция не работает или работает неэффективно.
Цитата на полях: «Разгадывая секрет успеха управленцев, стоит смотреть не на решение, а на способ, который позволил к нему прийти». Джастин Менкес.
Если регулярный менеджмент не налажен, организация эффективно работать не может в принципе. Ее будет лихорадить по разным поводам – постоянные авралы, затыкания дыр в процессах, перегруз отдельных функций, срыв директивных сроков и т. д.
Все это, конечно, можно преодолевать за счет сверхусилий руководителя и команды. Однако бизнес не должен стать изматывающим до полусмерти марафоном, приводящим к выгоранию и полной демотивации. Важно держать ритм. Как в плавании, например, напряжение мышц чередуется с расслаблением и растягиванием, четко следуя за ритмом дыхания. Только овладев такой техникой можно плавать долго, не уставать и получать от этого удовольствие.
Предлагаемая концепция регулярного менеджмента позволяет постоянно поддерживать рабочий ритм управления, удерживая бизнес на плаву, постепенно развивая следующие уровни управления, позволяющие во многом снять ограничения, накладываемые на организацию несколько упрощенным подходом.
Основное ограничение регулярного менеджмента – лимитированное задействование ресурсов производительности человека. Работник рассматривается как «винтик в системе», его задачи четко очерчены, возможности самореализации его креативных функций ограничены, ему абсолютно все объяснили, сказали, что и как делать, когда и с каким качеством.
Преодолеть это ограничения можно с помощью следующего уровня управления – лидерства.
Лидерство – это усложнение регулярного менеджмента, «алгебра менеджмента».
У лидера всегда присутствуют две основные черты. Первая – стратегический подход – видит конечную цель, обсуждает с коллективом, объясняет стратегические и тактические цели, визуализирует цель, ведет к цели.
Вторая – инноваторство – всегда ищет возможности для улучшения, даже когда все идет хорошо.
Работник с позиции лидерства рассматривается как коллега и партнер, с которым можно и нужно обсуждать варианты развития, стратегию, задачи.
Данный подход дает прирост производительности работников по сравнению с регулярным менеджментом, поскольку задействует новые уровни мотивации, но также имеет свои ограничения, т. к. основан на принципе «лидер – ведомый». В итоге организация может реализовать ключевой замысел одного человека, который взял на себя ответственность и предложил направление движения, вовлекая людей в реализацию выбранной им стратегии.
Какие здесь ограничения? Ну, во-первых, лидер рано или поздно уйдет из организации (другая компания, должность, пенсия). В этом случае основной вопрос – что останется в организации? Правильно – регулярный менеджмент, как основа для нового лидера. Во-вторых, работа под руководством мощного лидера, особенно если он харизматичный, действительно мотивирует, дает людям уверенность, но на большом промежутке времени делает сотрудников зависимыми от него, лишает самостоятельности. Лидер – обыкновенный человек и не может не ошибаться. Подчиненные должны быть достаточно свободны и компетентны, чтобы распознать ошибку, заявить о ней и уметь отстоять свою точку зрения.
Конечно, стилей лидерства множество, и разные стили несут разные степени этих ограничений. Снять их может помочь коучинг – дальнейшее усложнение регулярного менеджмента и лидерства.
Коучинг – вершина – «мат. анализ менеджмента». Задача коуча – развитие подчиненных (мотивация, способность самостоятельно выполнять свои профессиональные обязанности). Работник является максимально производительным, когда самостоятельно определяет проблему, сам находит вариант ее решения и сам же реализует свое решение. Коуч является помощником на этом пути.
Коучинг дает еще один прирост производительности работников. Это надежный метод эффективного управления свободными людьми.
Все развитие управления шло по пути поиска средств и методов воздействия на человека с целью повышения эффективности его работы. Максимальное повышение производительности достигается при сбалансированном совмещении всех трех ролей руководителя: менеджера, лидера, коуча.
Профессия руководителя – это уникальная профессия, которой обычно учатся всю жизнь. Опыт в ней не заменяет компетентность. Можно много лет совершать одни и те же ошибки, действовать по наитию, руководствоваться только здравым смыслом.
Данная книга предназначена исключительно для развития первой роли.
Мы выделили 5 базисных функций регулярного менеджмента, которые являются основой любого руководства: планирование, организация, координация, контроль, работа с людьми. В литературе можно найти разное количество функций. Это не принципиально. Главное, чтобы они покрывали основные, фундаментальные обязанности руководителя, т. к. без функций регулярного менеджмента реального управления быть не может.
Всякий знает, что работать с руководством бывает нелегко. Руководство может быть капризным, требовательным, переменчивым, уклончивым и полным сюрпризов.
Как известно, наше «Руководство по SMM» сочетает в себе лучшие черты всех без исключения руководств, а плохих черт у него нет вовсе, — поскольку оно представляет собой идеальное устройство для телепортации в реальность социальных сетей и медиа.
Правда, как вы, наверное, понимаете, телепортация сама по себе— не самое простое дело. Чтобы облегчить вам первый опыт перехода между мирами, мы разработали занятие, на котором расскажем вам, как наилучшим образом применять наше «Руководство», избежать распространенных ошибок и как достичь с его помощью наилучших результатов.
А то, другое руководство (которое полно сюрпризов), будет просто счастливо. Даже если оно, на самом деле — ваш внутренний голос, программирующий вас на успех.
Приходите в zoom на знакомство с нашим “Руководством по smm”. А саму книжку мы вышлем вам в течении нескольких часов после оплаты участия в занятии.
Как известно, наше «Руководство по SMM» сочетает в себе лучшие черты всех без исключения руководств, а плохих черт у него нет вовсе, — поскольку оно представляет собой идеальное устройство для телепортации в реальность социальных сетей и медиа.
Правда, как вы, наверное, понимаете, телепортация сама по себе— не самое простое дело. Чтобы облегчить вам первый опыт перехода между мирами, мы разработали занятие, на котором расскажем вам, как наилучшим образом применять наше «Руководство», избежать распространенных ошибок и как достичь с его помощью наилучших результатов.
А то, другое руководство (которое полно сюрпризов), будет просто счастливо. Даже если оно, на самом деле — ваш внутренний голос, программирующий вас на успех.
Приходите в zoom на знакомство с нашим “Руководством по smm”. А саму книжку мы вышлем вам в течении нескольких часов после оплаты участия в занятии.
Злата Понировская
Привет. Я — Злата и я каждый день работаю. (Хотелось бы на этом закончить, но редактор не дает) итак, во-первых я работаю над тем, чтобы в центре образовательного процесса в медиашколе были не преподаватели, и не наш гениальный контент, а студенты. Я автор курса и книжки «Маркетинг в социальных сетях», курсов «Видео для социальных сетей» и «Инстаграм для Постапокалипсиса». В моём CV управление маркетинговым агентством, консалтинг и создание smm отделов для разных известных проектов и компаний. В моём портфолио Новая Газета, ВТБ24, Planeta.ru, Article 19, Snob.ru и многие-многие другие. Когда моему агентству пришлось быстро расти, я начала учить новых сотрудников в «боевых условиях». Параллельно с основной работой я вела занятия в Вышке, в Британской школе дизайна, училась методике Kaospilot. Невероятно, но теперь самое драгоценное в моем портфолио не знаменитые организации и бизнесы, а выпускники Пражской медиашколы — великие люди, которые меняют сложную цифровую реальность к лучшему.
SMM: Как работать с руководством?
€ 70,00 EUR
Оплатить сейчас
Мы принимаем оплату через PayPal. Если у вас нет аккаунта, то на странице оплаты вы сможете завести его в 2 клика, заполнив данные о себе.
Термоядерный контент. Практическое руководство по созданию текстов для SMM
Холмогоров Валентин
| Артикул | 2896 |
| ISBN | 978-5-9775-6880-7 |
| Количество страниц | 208 |
| Формат издания | 165 x 215 мм |
| Печать | Черно-белая |
| Серия | Внесерийные книги |
619 ₽
526 ₽
# Facebook# Instagram# SMM# Telegram# ВКонтакте# продвижение# Социальные сети
- Описание
- Детали
- Отзывы (0)
Описание
В доступной и понятной форме, на наглядных примерах рассказывается об этапах работы над постами для наиболее популярных социальных сетей: В Контакте, Facebook, Instagram, Одноклассники, а также для площадок Яндекс.
Дзен и Telegram. Даны рекомендации по оценке целевой аудитории, определению ее интересов, проведению конкурентного анализа и выбору tone of voice. Приведены подробные сведения о жанрах и стилях, используемых при написании текстов в социальных сетях, рассмотрены различные типы контента. Отдельные главы посвящены написанию продающих постов, приемам и практике сторителлинга, составлению эффективных заголовков. Дан обзор полезного инструментария, применяемого в работе копирайтера. Приведены советы по редактированию текстов, подробные «списки проверки» для выявления наиболее характерных ошибок перед публикацией. Рассматриваются методы медиапланирования, выбора тем для постов, приводятся примеры контент-плана для сообществ в социальных сетях.
Вам нужно срочно написать пост для социальной сети? А может, возникла более сложная задача: вести сообщество для компании или бренда? Тогда таких постов потребуется много — придется писать регулярно, а главное, интересно, увлекательно, в разных стилях.
С чего начать? Как определить интересы аудитории? Как составить текст, чтобы получилось лаконично и содержательно? Ой, еще нужно придумать заголовок! Как правильно оформить пост и при этом не нарушить правила социальной сети? Как оценить эффективность публикации? Стоп, а о чем вообще писать, какую тему выбрать? Столько вопросов, голова идет кругом… Если вы узнали себя, эта книга даст вам все необходимые ответы. Она подскажет, как избежать распространенных ошибок, и на наглядных примерах объяснит практические приемы создания ярких, эффективных и востребованных постов.
Вы узнаете:
- Как выбрать tone of voice и провести конкурентный анализ
- Как оценить целевую аудиторию и найти с ней общий язык
- Какой инструментарий помогает в работе автора
- Чем отличаются стили и жанры постов, и как правильно их выбрать
- Какие типы контента подходят в разных случаях и в разных соцсетях
- Как писать эффективные продающие посты
- Что такое сторителлинг и как рассказывать читателям увлекательные истории
- Как составлять цепляющие заголовки
- Как редактировать тексты и избегать ошибок
- Что такое медиапланирование, где искать новые темы и источники вдохновения
Полное и исчерпывающее пособие по подготовке, написанию, редактуре и публикации эффективных постов в социальных сетях от признанного эксперта.
Рекомендации специалистов
Это издание четко и структурировано отвечает на 4 главных вопроса: как писать, редактировать, оформлять, и как выкладывать контент в социальных сетях. Книга асфальтовым катком проехалась по многообразию посвященных копирайтингу изданий, курсов и мастер-классов, поскольку не просто излагает нужную информацию строго по делу. Она приправлена хорошей щепоткой юмора и читается на одном дыхании. Автор приводит много практических примеров; краткое повторение пройденного в конце разделов позволяет уложить в голове полученные знания в понятную систему.
Инна Новожилова, автор бестселлера «SMM: эффективное продвижение в соцсетях. Практическое руководство», основатель и генеральный директор рекламного агентства Createrra
Об авторе
Валентин Холмогоров — автор 48 книг и более 400 публикаций в печатных СМИ, соавтор Сергея Лукьяненко, преподаватель, IT-журналист и блогер. В течение 8 лет трудился копирайтером и техническим писателем в одной из ведущих российских IT-компаний.
Получил звание почетного профессора в Санкт-Петербургской Академии философии, экономики и права, где выступал с лекциями и обучал слушателей основам интернет-маркетинга. В настоящее время работает редактором в популярном журнале «Хакер».
Детали
| Артикул | 2896 |
|---|---|
| ISBN | 978-5-9775-6880-7 |
| Количество страниц | 208 |
| Серия | Внесерийные книги |
| Переплет | Мягкая обложка |
| Печать | Черно-белая |
| Год | 2022 |
| Габариты, мм | 215 × 165 × 18 |
| Вес, кг | 0.427 |
- ✓ Новинки на 2 недели раньше магазинов
- ✓ Цены от издательства ниже до 30%
- ✓ Акции и скидки только для подписчиков
- ✓ Важные новости БХВ
ПОЛЕЗНАЯ РАССЫЛКА КНИЖНЫХ НОВОСТЕЙ
Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой своих персональных данных.
Рекомендуем также
-
Толмачёв Андрей Николаевич
Реклама в Интернете. Курс молодого бойца. 2-е изд.
633 ₽
538 ₽ -
SEO – искусство раскрутки сайтов (3-е изд.) – Бумажная книга
1385₽ 1177₽
-
Новожилова Инна Александровна
SMM: эффективное продвижение в соцсетях. Практическое руководство. 2-е издание
1238 ₽
1052 ₽ -
Ефимов Алексей Борисович
Практичный email-маркетинг: повышаем продажи с помощью рассылок
591 ₽
502 ₽
Руководство по управлению безопасностью (SMM) — NZPIA
Doc 9859 AN/474 Безопасность Управление Руководство (SMM) ________________________________ Утверждено Генеральным секретарем и опубликовано с его санкции Издание второе — 2009 г. Международная организация гражданской авиации
- Стр.
2 и 3: Опубликовано на отдельных английском и арабском языках - Стр. 4 и 5: СОДЕРЖАНИЕ Стр. СОКРАЩЕНИЯ И
- Страница 6 и 7: Содержание (vii) Глава 8.
- Страница 8 и 9: СОКРАЩЕНИЯ И АББРЕВИАТУРЫ ADREP AE
- Страница 10 и 11: Глава 1 ОБЗОР РУКОВОДСТВА 1.
- Страница 12 и 13: Глава 1. Обзор руководства 1
- Страницы 14 и 15: 2-2 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страницы 16 и 17: 2-4 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страницы 18 и 19: 2-6 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Стр. 20 и 21: 2-8 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 22 и 23: 2-10 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 24 и 25: 2-12 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 26 и 27: 2-14 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 28 и 29: 2-16 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 30 и 31: 2-18 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 32 и 33: 2-20 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 34 и 35: 2-22 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Стр. 36 и 37: 2-24 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 38 и 39: 2-26 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 40 и 41: 2-28 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 42 и 43: 2-30 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 44 и 45: 2-32 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 46 и 47: 2-34 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 48 и 49: 3-2 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 50 и 51: 3-4 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 52 и 53:
3-6 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 54 и 55:
3-8 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 56 и 57:
Управление безопасностью Руководство (SMM)
- Стр. 60 и 61:
4-3 4.3.2 Статин
- Страница 66 и 67:
Глава 4. Опасности 4-5 b) компания v
- Стр. 68 и 69:
Глава 4. Опасности 4-7 эффективность (
- Стр. 70 и 71:
Глава 4. Опасности 4-9 Идентификатор метода
5
- Страница 72 и 73:
4-APP 1-2 Руководство по обеспечению безопасности Руководство по управлению
- Стр. 78 и 79:
5-2 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 80 и 81:
5-4 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 82 и 83:
5-6 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 84 и 85:
5-10 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Стр. 88 и 89:
-14 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Стр. 92 и 93:
5-APP 1-2 Руководство по управлению безопасностью
- Страница 94 и 95:
5-APP 1-4 Руководство по управлению безопасностью
- Страница 96 и 97:
5-APP 2-4 Руководство по обеспечению безопасности Руководство по управлению
- Стр. 104 и 105:
5-ПРИЛОЖЕНИЕ 3-4 Руководство по управлению безопасностью
- Стр. 106 и 107:
5-ДОБ 3-6 Руководство по управлению безопасностью полетов
- Стр. 108 и 109:
Глава 6 ИКАО УПРАВЛЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТЬЮ SA
- Стр.
- Стр. 112 и 113:
Глава 6. Управление безопасностью полетов ИКАО S
- Стр. 114 и 115:
Глава 6. Управление безопасностью полетов ИКАО S
- Стр. Страница 118 и 119:
Глава 6. Управление безопасностью полетов ИКАО S
- Стр. 120 и 121:
Глава 6. Управление безопасностью полетов ИКАО S
- Стр. Глава 6. Управление безопасностью полетов ИКАО S
- Стр. 126 и 127:
Глава 7 ВВЕДЕНИЕ В БЕЗОПАСНОСТЬ MA
- Стр. 128 и 129:
Глава 7. Введение в безопасность M
- Стр. Введение в безопасность М
- Страница 132 и 133:
Глава 7. Введение в безопасность M
- Страница 134 и 135:
Глава 7. Введение в безопасность M
- Страница 136 и 137:
Глава 7. Введение в технику безопасности M
- Страница 140 и 141:
Приложение 1 к главе 7 РУКОВОДСТВО ПО
- Страница 142 и 143:
- Глава 7. Введение в безопасность M
- Стр. 146 и 147:
Глава 7. Введение в технику безопасности M
- Стр. 148 и 149:
Глава 7. Введение в безопасность M
- Стр. 152 и 153:
Глава 8 ПЛАНИРОВАНИЕ СУБП 8.1 ЦЕЛЬ
- Стр. 154 и 155:
Глава 8. Планирование СУБП 8-3 Глава 8. Планирование СУБП 8-5 БЕЗОПАСНОСТЬ
- Стр. 158 и 159:
Глава 8. Планирование SMS 8-7 Безопасность
- Стр. 160 и 161:
Глава 8. Планирование СУБП 8-13 8.9.2
- Стр. 166 и 167:
8-ДОБ 1-2 Руководство по управлению безопасностью Стр. 169:
Приложение 2 к главе 8 ПРИМЕР ЗАДАНИЯ
- Страница 170 и 171:
Глава 8. Планирование СУБП Приложение 2
- Стр. 172 и 173:
177:
9-6 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 178 и 179:
9-8 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 180 и 181:
9-10 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 182 и 183:
9-14 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 186 и 187:
9-16 Руководство по обеспечению безопасности (SMM)
- Страница 188 и 189: 9032 APP SMS I
- Страница 190 и 191:
Глава 10. Поэтапный подход к SMS
- Страница 192 и 193:
10-APP 1-4 Руководство по управлению безопасностью
- Страница 198 и 199:
10-APP 1-6 Руководство по управлению безопасностью
- Страница 200 и 201:
10-APP 1-8 Руководство по управлению безопасностью
- Страница 202 и 203:
10-APP 1-10 Руководство по управлению безопасностью
- Страница 204 и 205:
10-APP 2-4 Руководство по управлению безопасностью
- Страница 210 и 211:
10-APP 2-6 Руководство по управлению безопасностью
- Страница 212 и 213:
10-APP 2-8 Руководство по обеспечению безопасности
- Страница 214 и 315-P: 10-P 90 10 Руководство по управлению безопасностью
- Страница 216 и 217:
-2 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 222 и 223:
11-4 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 224 и 225:
11-6 Руководство по управлению безопасностью (SMM)
- Страница 226 и 227:
Приложение 1 к главе 11 ОСНОВА
- и
- Стр. 235:
11-ПРЛ 3-4 Руководство по управлению безопасностью 911-APP 4-2 Руководство по управлению безопасностью 4 Руководство по управлению безопасностью
- Стр. 242 и 243:
11-APP 4-6 Руководство по управлению безопасностью
- Стр. 244 и 245:
Глава 11. Государственная программа безопасности
- Стр. 250 и 251:
Глава 11. Государственная программа безопасности
- Стр. 252 и 253:
Глава 11. Государственная программа безопасности
- Стр. 2 Руководство по управлению безопасностью (S
- стр. 256 и 257:
ATT B-2 Руководство по управлению безопасностью (S
- стр. 258 и 259:
ATT B-4 Руководство по управлению безопасностью (S
- стр. 260 и 261):
ATT B-6 Руководство по управлению безопасностью (S
- Страница 262 и 263:
Приложение C СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ РУКОВОДСТВО ИКАО
- Страница 264:
Руководство по управлению безопасностью (SMM) Atta
2 и 3: Опубликовано на отдельных английском и арабском языках 
36 и 37: 2-24 Руководство по управлению безопасностью (SMM) 
70 и 71:
126 и 127:
144 и 145:
Приложение 2 к главе 7. РУКОВОДСТВО ПО
148 и 149:
50005 Стр. 7. Введение в безопасность M
920 :
11-ПРИЛ 2-2 Руководство по управлению безопасностью
258 и 259:
Инструктивный материал
Руководство по управлению безопасностью (SMM) (Doc 9859).
Руководство ИКАО по управлению безопасностью полетов (SMM) (Doc 9859).
Четвертое издание Руководства по управлению безопасностью полетов доступно для загрузки на сайте ICAO-Net. Чтобы получить доступ к ICAO-NET или купить документы ICAO, нажмите здесь.
Здесь можно скачать презентацию, в которой представлены основные моменты четвертого издания Руководства по управлению безопасностью.
Веб-сайт внедрения системы управления безопасностью полетов
В целях удовлетворения потребностей различных авиационных сообществ, внедряющих систему управления безопасностью полетов, и рекомендаций второй Конференции высокого уровня по безопасности полетов, состоявшейся в 2015 году, веб-сайт внедрения системы управления безопасностью полетов (SMI) (www. .icao.int/smi) был разработан в дополнение к 4-му изданию SMM. Веб-сайт SMI будет служить хранилищем для обмена практическими инструментами и примерами реализации управления безопасностью.
Версия SMM в электронном виде (только просмотр) 4-го издания также доступна на веб-сайте SMI Нажмите здесь.
Руководство по контролю за обеспечением безопасности полетов (Doc 9734)
Дальнейшие подробные рекомендации по развитию контроля за обеспечением безопасности полетов можно найти в части A и части B Руководства ИКАО по контролю за обеспечением безопасности полетов (Doc 9734). и управление государственной системой контроля за обеспечением безопасности полетов, а часть B знакомит с созданием региональной системы контроля за обеспечением безопасности полетов и управлением ею.
Отраслевой инструктивный материал
Кроме того, дополнительный инструктивный материал по управлению безопасностью полетов для конкретных секторов можно найти в PANS ИКАО и руководствах**, сопровождающих следующие Приложения:
- Приложение 1. Выдача свидетельств персоналу;
- Приложение 6 «Эксплуатация воздушных судов», часть I «Международный коммерческий воздушный транспорт. Самолеты», часть II «Международная авиация общего назначения. Самолеты» и часть III «Международные перевозки. Вертолеты»;
- Приложение 8. Летная годность воздушных судов;
- Приложение 11. Обслуживание воздушного движения;
- Приложение 13. Расследование авиационных происшествий и инцидентов;
- и Приложение 14 «Аэродромы», том I «Проектирование и эксплуатация аэродромов».
Самолеты», часть II «Международная авиация общего назначения. Самолеты» и часть III «Международные перевозки. Вертолеты»; PANS
Процедуры для служб аэронавигации (PANS) — Aerodromes (DOC 9981)
Процедуры для авиационных услуг — Управление воздушным движением (PANS -ATM, DOC 4444)
14991491499149914914914914914914914 гг.
Руководство по аэропортовым службам (Doc 9137), часть 3. Борьба с птицами и их сокращение
Руководство по планированию обслуживания воздушного движения (Doc 9426)
Руководство по летной годности (Doc 9760)
Глобальный план обеспечения безопасности полетов (GASP) (Doc 10004)
Руководство по расследованию авиационных происшествий и инцидентов (Doc 9756) Организация и планирование.
…
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и ответьте на вопрос, какие две из перечисленных в таблице ролей являются наиболее свойственными для вас, и какие две – наименее свойственными для вас?
Специалисты выделяют набор факторов, влияющих на проявление командной роли. К наиболее значимым из них относятся следующие:
1. Тип личности – психофизиологические факторы, особенно экстраверсия-интроверсия и эмоциональная устойчивость-неустойчивость;
2. Интеллектуальные способности – высокий интеллект может дать возможность продемонстрировать поведение, отличной от того, который определен структурой личности, ценностями и мотивацией;
3. Внешние ограничения – они могут угнетать или наоборот стимулировать проявление природной роли человека;
4. Опыт – ролевое поведение часто претерпевает изменение с приобретаемым опытом;
5. Освоение роли – этот фактор напрямую связан с предыдущим, обогащение собственного понимания множественности ролей повышает многосторонность личности.
Как видно из этого перечня, существуют факторы врожденного типа и факторы, приобретенные в процессе эволюции человека. При диагностике командной роли важно обратить внимание на то, на каком этапе эволюции находится испытуемый. Освоение роли и умелое использование внешних ограничений свидетельствует о зрелости личности. Аналогичным образом необходимо рассматривать и всю команду с точки зрения этапов ее эволюции и достижения зрелости.
Существуют довольно веские основания считать, что людям с ясным профилем командной роли легче найти подходящее для них место работы, чем тем, у кого этот профиль недостаточно ясен, даже если технические навыки у первых хуже.
Какие черты свойственны зрелому человеку и зрелой команде? Зрелый человек характеризуется не превосходством своих качеств, а соответствием их своему профилю (роли). Зрелые люди всегда оправдывают ожидания. Они могут не обладать выдающимися качествами, но они никогда (или очень в малой мере) не разочаровывают окружающих.
Зрелая команда знает, в чем она сильна, осознает свои недостатки и делает ставку на свои достоинства. Она избегает заниматься деятельностью, в которой не может проявить себя эффективно. Она решается на рискованные действия, только если находит компенсирующие механизмы для минимизации риска. Зрелая команда использует все имеющиеся в ее распоряжении возможности, даже при средних способностях своих участников может претендовать на достижение высоких целей. Благодаря тому, что эти способности используются максимально эффективно, команда может добиваться выдающихся результатов.
В результате исследований было установлено, что существуют шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действий команды на разных этапах ее деятельности при достижении цели:
1. Человек в кресле председателя при принятии решений на определенных этапах деятельности. Он должен занимать достаточно высокое положение в команде (он не обязательно должен быть руководителем группы), чьи характеристики схожи с характеристиками координатора и который может руководить важнейшими обсуждениями.
2. Один сильный генератор идей в группе. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких генераторов больше, чем один, то вероятность успеха всей команды снижается, так как каждый из них будет стремиться «выискивать прорехи» в идеях другого, а не развивать свои собственные.
3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека с высоким интеллектуальным уровнем, которые могут друг друга стимулировать. Часть участников команды должны быть более низкого интеллектуального уровня: их неспособность конкурировать с их более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.
4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больше шансов получить ту роль, которая вам, возможно, необходима.
5. Хорошее сочетание взаимоотношений между участниками команды и их обязанностями в команде. Обычно мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. Однако в большинстве успешно работающих команд обязанности участников хорошо вписываются в свойственные им командные роли.
6. Признание несбалансированности состава команды и способность его корректировать. Команда, которая это осознает и готова адаптироваться или изменять роли с целью использования наилучшим образом своих сильных черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении. Очевидно, что состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи и этапа ее решения. Так, на ранних стадиях проекта, когда вы разрабатываете стратегию и определяете общие подходы, вам необходим генератор идей, коммуникатор и аналитик. Хороший координатор может помочь троим вышеупомянутым лицам работать вместе. Когда начинается претворение идей на практике, ключевая роль достается коллективисту и исполнителю. На данной стадии вы можете обнаружить, что энергия мотиватора становится все более важной для обеспечения поступательного движение проекта. По мере реализации проекта роль контролера становится исключительно важной для выполнения задания должным образом.
Перечисленные выше рекомендации по повышению эффективности команды сформулированы в предположении, что ее профессиональный и ролевой состав формируются осознанно для достижения определенной цели. На практике сплошь и рядом встречается ситуация, когда процесс создания команды подчиняется другим обстоятельствам и в результате возникает несбалансированная команда. В таких случаях целесообразно применять следующие инструменты повышения эффективности уже существующей команды:
1. Обмен ролями. Смысл изменений заключается с том, что двум или более участникам команды предлагается либо обменяться командными ролями, либо же обменяться основной частью их профессиональной деятельности. Если благодаря этому они получат роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменение.
2. Усиление функциональной гибкости команды. Для этого необходимо определить, какие задания нравятся каждому из участников команды и с которыми они лучше всего справляются. Затем рассмотреть возможность их перераспределения по-другому.
3. Снижение конфликтности участников команды. Смысл действия заключается в том, чтобы разделить команду на несколько меньших функциональных групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
4. Перераспределение ролей с другой командой. Если соседняя с вашей команда также ищет пути повышения собственной эффективности, не исключено, что перераспределение ролей между участниками двух команд может помочь каждой из них найти лучший профессиональный и командный баланс.
5. Увольнение или прием нового члена команды. Это не всегда возможные и легкие варианты. К ним целесообразно прибегать только в случаях, когда исчерпаны все остальные возможности.
- Скачали: 3 310
- Автор:
- Объем страниц: 1170 стр. 326 иллюстраций
- Жанр: Бизнес-стратегии / Зарубежная деловая литература / Руководства / Новинки книг
- Возрастное : 12+
- Год: 24 сентября 2019
- isbn: 978-5-9693-0402-4
- Дата: 08 январь 2022
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) + Agile: практическое руководство. Шестое издание скачать fb2, epub, pdf, txt бесплатно
Новинки в
Телеграм
«Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах…»
Читать книгу Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) + Agile: практическое руководство. Шестое издание онлайн, совершенно бесплатно и без регистрации. Автор книги . Жанр книги: Бизнес-стратегии / Зарубежная деловая литература / Руководства / Новинки книг, является одним из самых популярных жанров современности.