Руководство по вопросам эффективного управления

Практическое руководство по вопросам эффективного управления в сфере государственно-частного партнерства

Карточка



Практическое руководство по вопросам эффективного управления в сфере государственно-частного партнерства. — Нью-Йорк ; Женева : ООН, 2008. — X, 114, [2] с. : цв. ил., табл.; 30 см. — (ECE/CECI / Европейская экономическая комис. ООН; 4).; ISBN 978-92-1-416040-3

(ECE/CECI / Европейская экономическая комис. ООН; 4)

Экономика — Мировая экономика — Государственный сектор экономики — Управление

государственно-частное партнерство

Шифр хранения:

OFN ООН 50/64

Описание

Заглавие Практическое руководство по вопросам эффективного управления в сфере государственно-частного партнерства
Дата поступления в ЭК 08.10.2008
Каталоги Книги (изданные с 1831 г. по настоящее время)
Выходные данные Нью-Йорк ; Женева : ООН, 2008
Физическое описание X, 114, [2] с. : цв. ил., табл.; 30 см
Серия (ECE/CECI / Европейская экономическая комис. ООН; 4)
ISBN ISBN 978-92-1-416040-3
Тема Экономика — Мировая экономика — Государственный сектор экономики — Управление
государственно-частное партнерство
BBK-код У50-141-21,0
Язык Русский
Места хранения OFN ООН 50/64
Источник

Шадрикова Арина Петровна
Дата рождения: 29.08.1984

Гражданство: Российская Федерация
Контактная информация:

Teл. +7 926 452 0463

E-mail:

ashadrikova@hse.ru, sarina_2003@list.ru

Образование

2005 – 2009 Государственный Университет — Высшая школа экономики, г.Москва, Аспирантура факультета прикладной политологии

2000 – 2005 – Тверской Государственный Университет, факультет Управления и Социологии, специальность Регионоведение (Западная Европа), диплом с отличием о высшем образовании

2001 – 2004 – Тверской Государственный Университет, образовательная федеральная программа по специальности «Переводчик в сфере профессиональной коммуникации» (английский язык), диплом о дополнительном высшем образовании

Опыт работы

2008 – по настоящее время – младший научный сотрудник Информационно-координационного центра по сотрудничеству с ОЭСР Института международных организаций и международного сотрудничества, Государственный университет – Высшая школа экономики

2008 – 2009 – Научная стажировка в Католическом университете Левена (Левен-ля-Нёв, Бельгия), в Институте европейских исследований (Université catholique de Louvain, Institute of European Studies, Chair Inbev-Baillet Latour)

2008 – ассистент кафедры политического анализа факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова

2006 – 2008 –исследователь Информационно-аналитического Центра по сотрудничеству с «Группой восьми» Института международных организаций и международного сотрудничества (Государственный университет – Высшая школа экономики)

2006 – 2008 – Государственный университет – Высшая школа экономики: помощник проректора (Информационное, документационное, организационное и техническое обеспечение деятельности проректора; поиск, систематизация и обработка содержательных материалов по направлению работы руководителя: сотрудничество с международными организациями, исследования в области международных отношений)

2005 — Управление аппарата полномочного представителя Президента РФ в Центральном Федеральном округе в Тверской области 

2004 — Пресс-служба Тверской городской Думы

2003 — Управление внешних связей и туризма Администрации города Твери

Членство в профессиональных организациях

Российская Ассоциация политической науки

Гранты и проекты

  1. Руководство ЕЭК ООН по ГЧП «ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПО ВОПРОСАМ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНЫХ ПАРТНЕРСТВ» (официальный переводчик). 2007 – 2008 гг.
  2. 2007 г. Аналитическое исследование рисков и потенциальных возможностей российского образования в условиях присоединения к Всемирной торговой организации. Федеральное агентство по образованию Российской Федерации.
  3. 2007 – 2008 гг. Мониторинг исполнения обязательств, принятых странами-членами «Группой восьми» на саммите в Хайлигендамме 2007 г. Совместный проект с Исследовательским центром «Группы восьми» университет Торонто, Канада. Руководитель группы аналитиков по стране-председателю саммита 2008 года Японии.
  4. 2006 – 2007 гг. Научно-исследовательская работа по теме: «Анализ внешних условий развития Российской Федерации в 2007 – 2017 гг.» в рамках Инновационной образовательной программы ГУ-ВШЭ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе и государственном управлении». Федеральное агентство по образованию Российской Федерации.
  5. 2006 – 2007 гг. Проект «Настройка образовательных структур в российских вузах» (в рамках проекта “Tuning educational structures in Europe”). Грант Европейской Комиссии в рамках программы TEMPUS №SCM-T027B05-2005, 2006 – 2007 гг.
  6. 2006 – 2007 гг. Мониторинг исполнения обязательств, принятых странами-членами «Группой восьми» на саммите в Санкт-Петербурге 2006 г. Совместный проект с Исследовательским центром «Группы восьми» университет Торонто, Канада. Руководитель группы аналитиков по стране-председателю саммита 2007 года ФРГ. Преподаваемые дисциплины

Дополнительная информация:

Публикации

  1. Некоммерческие организации в РФ: репрезентация в политическом процессе // Власть. № 12, 2008.
  2. Электронная демократия: Новые возможности влияния НКО на политические процессы // Политическая наука: Сб. науч. тр. — М., 2008. — № 2: Демократия в условиях информационного общества. – С. 192-202.
  3. Некоммерческие организации: роль и влияние в процессе принятия политических решений // Модернизация экономики и глобализация: Книга 1. – М.. 2009. – С. 527-534.
  4. «Итоговый доклад о выполнении обязательств «Группы восьми», принятых на саммите 2007 г. в Хайлигендамме. Япония» под редакцией М.В.Ларионовой и Е.М.Горбуновой, //Вестник международных организаций № 5, 2008, Издательский дом ГУ-ВШЭ. 2008. № 5. (в соавт.)
  5. «Итоговый доклад о выполнении Россией обязательств «Группы восьми», принятых на саммите 2007 г. в Хайлигендамме (Германия)» под ред. М.В.Ларионовой и Е.М.Горбуновой. //Вестник международных организаций № 4, 2008, Издательский дом ГУ-ВШЭ. 2008. № 4. (в соавт.)
  6. Анализ рисков и потенциальных возможностей российского образования в условиях присоединения к ВТО / Отв. ред. М.В.Ларионова. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2007. (в соавт.)
  7. Выполнение обязательств «Группы восьми», принятых на саммите 2006 г. в Санкт-Петербурге // Вестник международных организаций: образование, наука, новая экономика. № 3, 2007. С. 34- 80.(в соавт.)
  8. Влияние тенденций развития информационного общества на некоммерческие организации //»Политическое» и «социальное» в информационную эпоху: Сборник статей аспирантов факультетов прикладной политологии и социологии ГУ-ВШЭ. — М., 2007. — С. 38-46.
  9. Некоммерческие организации как актор гражданского сообщества: стратегия развития // Вестник Пермского университета. Серия Политология. № 2, 2007 г. С.80-85.
  10. Шадрикова А.П. Виртуальные ситуационные центры для «электронной демократии»  / Ситуационные центры и перспективные информационно-аналитические средства поддержки принятия решений: Материалы научно-практической конференции, состоявшейся в РАГС 25 — 27 апреля 2007 года/ Под общ. ред. А.Н.Данчула. — М.: Изд-во РАГС, 2008. — С 120 — 122.
  11. Деятельность некоммерческих организаций в информационном пространстве субъекта РФ (на примере Тверской области) // Тезисы докладов. Международная конференция «Трансформация политической системы России: проблемы и перспективы», Москва, 22-23 ноября 2007 г. – М.: Российская ассоциация политической науки, 2007. С. 340-343.
  12. Когнитивное моделирование для организаций третьего сектора //Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC’2007)/ Труды VII Международной конференции / Под ред. З.К. Авдеевой, С.В. Ковриги. – М.: Институт проблем управления РАН, 2007. С . 233-236.
  13. НКО как потенциальный ресурс региональной элиты (на примере тверской области) // Элиты и будущее России: взгляд из регионов. Выпуск второй. Сборник материалов международной научно-практической конференции / Отв. ред. В.Г. Игнатов. – Ростов-н/Д: Изд-во СКАГС, 2007. С. 222-224.
  14. Информационные технологии в деятельности некоммерческих организаций: роль в гражданском обществе // Ценности гражданского общества в современной России: Материалы международной научно-практической конференции, состоявшейся 22-24 июня 2007 г. — Казань: Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова-Ленина, 2007. — С. 263-271.
  15. Некоммерческие организации как индикатор развития стран в эпоху информационных технологий // Актуальные проблемы глобальной экономики: Материалы научной конференции молодых ученых экономического факультета. / Отв. ред. И.Н. Белова. – М.: Экон-Информ, 2007. – С. 264-267.
  16. Виртуальный журнал новостей и ключевых событий Болонского процесса // Вестник международных организаций: образование, наука, новая экономика. № 7, 2006. С. 56- 59.
  17. Информационная поддержка принятия решений в общественном объединении // Ситуационные центры: модели, технологии, опыт практической реализации: Материалы научно-практической конференции, состоявшейся в РАГС 18 — 19 апреля 2006 года/ Под общ. ред. А.Н. Данчула. — М.: Изд-во РАГС, 2007. — С. 220 — 223.
  18. Деятельность центров публичной политики в субъекте Российской Федерации (на примере Тверской области) // Тезисы докладов. IV Всероссийский конгресс политологов «Демократия, безопасность, эффективное управление: новые вызовы политической науке». Москва, 20-22 октября 2006. М.: Российская ассоциация политической науки, 2006. С. 450-451.

Доклады на конференциях и семинарах

  1. Москва, ГУ-ВШЭ, 1-3 апреля 2008 г. IX Международная научная конференция «Модернизация экономики и глобализация». Доклад в Сессии С-08 «Гражданское общество: структуры, репрезентация и политическая роль» на тему « Некоммерческие организации: роль и влияние в процессе принятия политических решений»
  2. Вадстена (Швеция). 21-25 ноября 2007 г. Международная научная Конференция при поддержке Европейского научного фонда и университета г. Линкепинг «Электронная демократия: достижения и вызовы» (ESF-LiU Research Conference: ELECTRONIC DEMOCRACY: ACHIEVEMENTS AND CHALLENGES). Доклад на английском языке в секции «Session 2 E: eCommunities / eMovements» на тему «Virtual Situation Centers for E-democracy: Strategy Development Mechanism for Regional NGOs in Russia».
  3. Москва, ИПУ РАН, 13-14 ноября 2007 г. Международная научно-практическая мультиконференция «Управление большими системами – 2007: Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций». Когнитивное моделирование для организаций третьего сектора.
  4. Ростов-на-Дону, Северо-Кавказская академия государственной службы, 12-13 октября 2007 г. международная научно-практическая конференция «Элиты и будущее России: взгляд из регионов». НКО как потенциальный ресурс региональной элиты.
  5. Ялта-Гурзуф (Украина) 29 сентября-8 октября 2007 г., XXXIV Международная конференция и Дискуссионный научный клуб «Информационные технологии в науке, социологии, экономике и бизнесе», Осенняя сессия. Некоммерческие организации в виртуальной пространстве.
  6. Казань: Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова-Ленина, 22-24 июня 2007 г. Международная научно-практическая конференция «Ценности гражданского общества в современной России». Информационные технологии в деятельности некоммерческих организаций: роль в гражданском обществе.
  7. Москва, РУДН, 18 мая 2007 г. Научная конференция молодых ученых экономического факультета. Некоммерческие организации как индикатор развития стран в эпоху информационных технологий.
  8. Москва, РАГС, 25-26 апреля 2007 г. Научно-практическая конференция «Ситуационные центры и перспективные информационно-аналитические средства поддержки принятия решений». Доклад в секции «Ситуационные центры: опыт создания, применения, роль в электронном правительстве». Виртуальные ситуационные центры для «электронной демократии».
  9. Москва, 20-22 октября 2006 г. Всероссийский конгресс политологов «Демократия, безопасность, эффективное управление: новые вызовы политической науке». Деятельность центров публичной политики в субъекте Российской Федерации.
  10. Москва, РАГС, 18 — 19 апреля 2006 г. Международная научно-практическая конференция «Ситуационные центры: модели, технологии, опыт практической реализации». Информационная поддержка принятия решений в общественном объединении.

Знание иностранных языков: английский, немецкий, французский

Источник

Из этого материала вы узнаете:

  • Определение эффективного управления
  • Критерии оценки эффективности управления компанией
  • 4 правила эффективного управления компанией
  • Миссия — важный элемент в управлении компанией
  • Инструменты эффективного управления организацией
  • Эффективное управление компанией удаленно
  • Эффективное управление персоналом компании
  • 6 ошибок в управлении компанией

Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

Определение эффективного управления

Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

Критерии оценки эффективности управления компанией

Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

  1. Целевой подход.

    Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

    Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

    У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.

  2. Ресурсный подход.

    Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

    Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

    3. читайте также читайте также

    Самые интересные примеры креативной рекламы и советы по ее созданию

    читайте также читайте также

  3. Оценочный подход.

    Проводится анализ организации по следующим критериям:

    • доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
    • её годовой прибыли;
    • отличию от главных конкурентов;
    • скорости достижения текущих показателей;
    • Другим критериям.

  4. Комплексный подход.

    По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

4 правила эффективного управления компанией

Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

  1. Планирование

    На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

    Планирование

    Планирование

    Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.

  2. Организация

    В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

    Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

    читайте также читайте также

    Аудит отдела продаж: как и когда проводить

    читайте также читайте также

    Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

    Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.

  3. Мотивация

    Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

    Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.

  4. Контроль

    Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

    Контроль

    Контроль

    Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

    Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

Миссия — важный элемент в управлении компанией

В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг прямо сейчас!

Владимир Сургай

Сейчас большинство маркетологов понимают необходимость построения персонального плана развития, стратегии достижения финансовой цели.
Как эффективно предлагать услуги за более высокий чек? Как сделать так, чтобы клиент оплачивал здесь и сейчас?

Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые, вы грамотно аргументируете свою ценность, сделаете антикризисное предложение, повысите продажи и чек.


PDF

«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы 



PDF

10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца



PDF

25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников



PDF

Что делать, если клиенты сливаются с зумов

Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

Инструменты эффективного управления организацией

Вот список самых популярных управленческих инструментов:

  • Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
  • Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
  • Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
  • Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
  • Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
  • Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
  • Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
  • Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
  • Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
  • Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
  • Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
  • Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ

  • Что такое айдентика и как ее разработать для компании
  • Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
  • Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
  • Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
  • Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
  • Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
  • Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
  • Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
  • Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
  • Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
  • Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
  • Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
  • Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
  • Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

  • процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
  • процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
  • процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

  1. Постановка задач

    Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

    Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:

    • Понятная постановка задач.
    • Сосредоточенность информации в одном месте.
    • Файлы, документы и сообщения связаны между собой.

    Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.

  2. Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

    Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

    Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

    читайте также читайте также

    Эффективная презентация: 6 этапов разработки + 10 секретов проведения

    читайте также читайте также

    Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.

  3. Оценка результатов

    Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

    Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

    Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.

  4. Риск-менеджмент и безопасность информации

    Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.

  5. Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

    Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.

    • Доверие.
    • Синергия.
    • Совместное владение результатами.
    • Обмен знаниями.

    Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.

  6. Польза для будущего

    Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

    Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

  1. Подбор персонала

    Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

    • Определите, что будет входить в обязанности работника.
    • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
    • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
    • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
    • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.

    Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

    Эффективное управление персоналом компании

    Эффективное управление персоналом компании

    Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

    Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.

  2. Оценка

    Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

    Под оценкой выполненной работы подразумевается:

    • проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
    • проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
    • проверка соответствия их показателей заданным нормам.

    читайте также читайте также

    Как составить бизнес-план: разбираемся в содержании, учитываем ошибки других

    читайте также читайте также

    Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

    Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.

  3. Обучение

    Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

    Что вам потребуется?

    • Определите типы личностей сотрудников.
    • Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
    • Следите за результатами обучения.

    Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

    Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.

  4. Создание команды

    Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:

    • лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
    • исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
    • мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
    • инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.

    Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

    Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?

Владимир Сургай

9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.

Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.

В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.

Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.

Преимущества от внедрения тарифной сетки:

Специально для вас мы с командой приготовили бесплатный конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!


Конструктор тарифной сетки

легко собираешь тарифы под себя*



Видео-инструкция к конструктору

разберешься, как работает конструктор*

6 ошибок в управлении компанией

Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

Ошибка 2 . Отсутствие контроля

Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

читайте также читайте также

Performance-маркетинг и в чем его выгода для бизнеса

читайте также читайте также

После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

Устное делегирование и постановка задач

Устное делегирование и постановка задач

Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

Ошибка 6 . Анализ без графиков

Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.


Автор: Владимир Сургай

Источник

Под управлением хорошего руководителя компания функционирует как отлаженный механизм и стабильно приносит своему владельцу прибыль. Но практика показывает, что управлять бизнесом эффективно могут далеко не все. Для этого недостаточно интересных идей и таланта, руководитель должен обладать определенными личностными качествами и придерживаться некоторых принципов. Из-за неумелого менеджмента даже изначально успешное дело может через год прекратить свое существование.

Определение эффективного управления

Эффективное управление – это комплекс процессов, направленных на достижение целей бизнеса. Руководитель должен выстроить грамотную стратегию и осуществлять контроль за всеми этапами ее воплощения. В распоряжении бизнесмена есть несколько управленческих инструментов: функционально-стоимостный анализ, моделирование стратегии, мониторинг ключевых показателей и т. д.

Если еще в середине прошлого века предприниматели могли успешно управлять бизнесом, обладая исключительно талантом и деловой хваткой, то сегодня в связи с жесткой конкуренцией на рынке правила игры изменились. Теперь руководителям нужно располагать глубокими знаниями в области менеджмента.

Таким образом, для эффективного управления бизнесом потребуется опыт работы, профессиональное образование и набор необходимых личных качеств. Отметим, что работодатели отдают предпочтение профессионалам, имеющим степень MBA или квалификацию ACCA, CIMA, CIA и т. д.

Хороший управленец должен уметь:

  • планировать и организовывать бизнес-процессы;
  • оперативно решать тактические и стратегические задачи, возникающие в процессе развития компании;
  • управлять финансами;
  • мотивировать сотрудников и создавать сплоченную команду, нацеленную на достижение результата;
  • делегировать полномочия;
  • использовать в бизнесе концепцию бережливого производства, основанную на стремлении устранить все виды потерь;
  • рассчитывать необходимое количество человеческих и материальных ресурсов для производства продукции;
  • разрабатывать стратегии для привлечения новых покупателей и удержания постоянных клиентов;
  • оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов.

Именно управленец будет нести ответственность за рентабельность бизнеса независимо от политической и экономической ситуации в стране. Для повышения эффективности наемных руководящих лиц работодатель должен непрерывно их контролировать.

Критерии оценки эффективности управления бизнесом

Эффективность управления бизнесом – относительная характеристика, показывающая результативность системы менеджмента. Она отражается в количественных и качественных показателях. Оценку эффективности следует проводить регулярно. Это позволит своевременно выявлять сильные и слабые стороны и вносить корректировки.

В общем виде эффективность измеряют как соотношение результатов и затрат на ведение бизнеса. Так как коммерческие организации работают с целью получения прибыли, ключевое значение будут иметь показатели экономической оценки эффективности системы менеджмента.

Анализ выполняют по таким направлениям:

  • эффективность производственной деятельности объекта управления (компании). При этом оценивают использование материальных и трудовых ресурсов, основных фондов. Рассчитывают такие показатели: производительность труда, фондоотдачу, материалоотдачу;
  • эффективность финансовой деятельности бизнеса. Анализируют имущественное состояние компании, финансовую устойчивость, платежеспособность, рентабельность, прибыль. Можно использовать не все показатели, а только те, которые необходимы руководству для получения полной картины состояния дел;
  • эффективность управленческого аппарата. Оценивают производительность, экономичность и результативность топ-менеджеров.

Каждый показатель рассчитывается по определенной формуле:

  • производительность труда – отношение объема производства или продаж в денежном выражении к количеству работников аппарата управления;
  • экономичность – отношение затрат на управление к общему объему затрат компании. Рассчитывают также долю затрат на оплату труда управленцев в общем фонде оплаты труда работников;
  • результативность – отношение прибыли от ведения бизнеса к затратам на управление.

Показатели нужно оценивать в динамике, определяя тенденцию к увеличению или снижению. Рост метрик говорит о повышении эффективности управления.

Можно выделить такие критерии эффективности управления бизнесом:

  • действенность. Показывает, в какой степени руководству удается достигать целей бизнеса;
  • экономичность. Характеризует эффективность расхода ресурсов;
  • прибыльность. Рассчитывается как соотношение между полученной прибылью и суммарными издержками;
  • качество. Показывает, соответствуют ли характеристики товаров/услуг утвержденным стандартам и ожиданиям клиентов;
  • продуктивность. Характеризует соотношение объема выпущенных или реализованных товаров к затратам ресурсов, соответствующих этому объему продукции;
  • условия труда персонала компании;
  • инновационная активность. Показывает, внедрялись ли инновационные новшества в бизнес-процессы.

Основные принципы эффективного управления бизнесом

Управление бизнесом состоит из отдельных шагов и действий руководителя, направленных на достижение оперативных и промежуточных целей. Хороший управленец должен уметь правильно подобрать сотрудников, поставить перед ними задачи, мотивировать их работать на достижение единой цели и проконтролировать выполнение. Это и определяет ключевые принципы управления:

  • планирование,
  • организацию,
  • мотивацию,
  • контроль.

Планирование

Планирование – это вид деятельности, направленный на постановку стратегических целей бизнеса и разработку мер для их достижения. В процессе планирования управленец определяет приоритетные направления, затем формирует цели и ставит конкретные задачи. Кроме того, на этом этапе надо выявить ресурсы, необходимые для осуществления планов, и их источники.

Наличие составленного плана еще не гарантирует успех. Но функционировать без него не сможет ни один бизнес. В процессе работы план может улучшаться и дополняться. От того, насколько качественно он будет составлен, зависит успех следующего этапа – организации. С помощью планирования управленец обеспечивает направление усилий всех сотрудников компании на достижение общих целей.

Планирование помогает получить ответы на такие вопросы:

  • где сейчас находится компания, каковы ее сильные и слабые стороны;
  • куда владелец бизнеса стремится двигаться и чего хочет достичь;
  • какие факторы препятствуют реализации планов;
  • какими путями бизнес будет достигать поставленных целей.

Организация

Суть организации заключается в координации отдельных бизнес-процессов, достижении слаженного функционирования элементов системы. Организация помогает руководителю установить взаимосвязь между различными видами работ, распределить ответственность и полномочия между персоналом, установить режимы работы подразделений, обеспечить компанию ресурсами, необходимыми для решения поставленных в процессе планирования задач.

Организация подразумевает создание некой структуры из отдельных элементов: персонала, информации, материальных и финансовых ресурсов. Ключевой показатель ее эффективности – быстрое реагирование бизнеса на изменение факторов внешней среды. Созданная структура должна ориентироваться на результат, быть динамичной и легко перестраиваться в соответствии с текущими задачами.

Мотивация

Под мотивацией подразумевается стимулирующее воздействие на поведение нанятых работников с целью добиться от них максимальной отдачи в интересах компании. Мотивация может быть материальной и нематериальной. Грамотное применение инструмента помогает собственнику бизнеса оперативно управлять ситуацией, подстраиваясь под текущие условия и задачи.

Для создания надежной мотивационной основы управленец должен понимать, что способно побудить подчиненных к эффективной деятельности, что движет ими при выполнении порученных задач и принятии решений. Не менее важно уметь определять потребности сотрудников и обеспечивать их удовлетворение через осуществление профессиональной деятельности.

Сегодня владельцам бизнеса доступны такие эффективные инструменты мотивации:

  • увеличение заработной платы;
  • система премирования, начисление бонусов;
  • моральное поощрение;
  • возможность продвижения по карьерной лестнице;
  • повышение квалификации за счет компании;
  • система штрафов и т. д.

Наибольший эффект достигается, если оценка работы персонала будет напрямую связана с оплатой труда. Такие меры заставят сотрудников выкладываться на полную, так как от приложенных усилий зависит уровень их заработной платы.

Для эффективного управления бизнесом руководство должно уметь признавать достоинства подчиненных и открыто выражать им благодарность. Тогда сотрудники будут готовы свернуть горы. Пренебрежительное отношение к персоналу отобьет желание эффективно трудиться на благо компании.

Контроль

Контроль подразумевает систему наблюдений и проверок, целью которой является обеспечение соответствия фактической деятельности фирмы утвержденным планам и целям. Предметы проверок: качество и количество продукции, технические характеристики, настроение и поведение сотрудников, служебные документы, информационные и финансовые потоки и т. д.

Управление бизнесом становится эффективнее, когда руководитель непрерывно получает информацию о происходящем внутри организации. Он должен знать не только о достижениях, но и о допущенных ошибках и недоработках. Чем быстрее управленец выявит слабые места в бизнесе, тем скорее он сможет устранить их и двигаться дальше. Недооценивать значение функции контроля нельзя, так как благодаря ему люди начнут осознавать последствия своих действий.

Аспекты управленческого контроля:

  • четкая постановка задач, которые нужно решить за определенный временной промежуток;
  • измерение достигнутых результатов и сравнение их с запланированными показателями;
  • пересмотр целей, разработка корректирующих действий.

Виды контроля:

  • предварительный. Проводится до начала выполнения работ. Проверке подлежат человеческие, финансовые и материальные ресурсы;
  • текущий. Осуществляется во время выполнения работ;
  • заключительный. Полученные результаты используются руководством для планирования аналогичной деятельности в будущем и для разработки системы мотивации.

Инструменты эффективного управления бизнесом

Даже самые опытные руководители физически не могут успеть одновременно вести большое количество проектов, разрабатывать эффективные стратегии ведения бизнеса и контролировать подчиненных. Мощной опорой для управленца станут современные инструменты, позволяющие автоматизировать деятельность и снизить затраты времени на выполнение различных операций. Использование же устаревших инструментов, например переписки с сотрудниками по электронной почте или общения по телефону по каждому вопросу, снижает продуктивность управления.

CRM-системы

CRM-системы предназначены для эффективного управления рабочими процессами и взаимоотношениями с клиентами. Использование CRM ускоряет обработку заявок, повышает конверсию и уровень продаж.

Возможности CRM-систем:

  • предоставление детализированной статистики в режиме реального времени;
  • прогнозирование показателей с учетом поведения клиентов;
  • отслеживание эффективности рекламных кампаний;
  • хранение информации обо всех клиентах;
  • проведение сделок по этапам воронки продаж;
  • интеграция с другими системами автоматизации;
  • отслеживание работы отдельных сотрудников и структурных подразделений.

Бухгалтерские программы

Использование ПО в бизнесе упрощает ведение финансового учета. Бухгалтерские программы автоматизируют документооборот, экономят время сотрудников, обеспечивают точное выполнение расчетов и снижают количество ошибок.

Программы для автоматизации складского учета

Внедрение и интеграция ПО и электронного торгового оборудования упростит любые бизнес-процессы, связанные со складом и логистикой. Возможности софта:

  • учет поступивших и выданных товаров;
  • формирование остатков;
  • сбор заказов;
  • составление сопроводительных документов и т. д.

Программы для автоматизации учета сделают более эффективной деятельность розничной и оптовой торговой точки, интернет-магазина, производственного предприятия.

Планировщики задач

Владельцам бизнеса сложно удерживать в голове большой объем информации и помнить обо всех запланированных мероприятиях. Безусловно, можно вести записи в ежедневнике. Но сегодня в распоряжении предпринимателей есть более удобные инструменты – планировщики задач. Они могут быть установлены как на компьютеры, так и на мобильные.

Возможности планировщиков:

  • напоминание о встречах и других событиях;
  • контроль выполнения задач;
  • отслеживание результатов в отчетах;
  • поддержка связи с подчиненными;
  • назначение лиц, ответственных за результаты.

Чаты в корпоративных мессенджерах

Чаты создаются для того, чтобы у работников из разных отделов была возможность обмениваться документами, файлами и информацией внутри компании. Кроме того, они позволяют поддерживать связь с подрядчиками и партнерами. Чаты могут быть платными или бесплатными.

Контекстная реклама

Контекстная реклама – это эффективный инструмент, направленный на увеличение продаж и привлечение покупателей через Интернет. Особенность контекстной рекламы заключается в том, что объявления показываются только заинтересованной аудитории. Оплата производится за клики. Во время настройки рекламы можно выбрать регионы для показа и добавить ключевые фразы, по которым клиенты будут переходить на сайт.

Продвижение в соцсетях

Страница в социальной сети – это эффективный источник целевого трафика. С ее помощью бизнес сможет создать положительную репутацию, привлечь новых покупателей, увеличить объем продаж. На своей странице можно открыто предлагать посетителям купить товар или заказать услугу. Еще один вариант продвижения – публикация полезных тематических материалов и разбавление их небольшим количеством рекламы.

Ошибки в управлении бизнесом

Руководитель может делать всё возможное с его точки зрения для эффективного управления бизнесом. Он разрабатывает комплекс мер и стремится быстро внедрить их, а результата нет. Причины такого положения дел часто кроются в допущенных ошибках:

  • отсутствие системы мотивации в компании. Это серьезный промах в организационной деятельности, так как у персонала нет стимула работать лучше и быстрее. В итоге бизнес недополучает прибыль;
  • отсутствие четких целей. Если руководитель забыл или не посчитал нужным озвучить подчиненным целевые установки, негативные последствия вскоре будут заметны. Снизится качество работы, клиенты уйдут к конкурентам, компании будут грозить финансовые риски;
  • в организации не ведется аналитическая работа, не собираются статистические данные. Работники не имеют представления о воронке продаж и не знают, как с ней работать;
  • контроль проводится нерегулярно. Управленец доверяет подчиненным и не хочет лишний раз надоедать им с проверками. В итоге срываются сроки сдачи проектов, снижаются показатели;
  • руководитель не делегирует задачи подчиненным, стремится всё делать сам. Невыполненные дела накапливаются, а времени для их реализации не остается. В итоге вместо эффективного управления бизнесом топ-менеджер тратит время на выполнение дел, которые смело можно было поручить кому-нибудь из сотрудников;
  • трудовые функции между персоналом распределены нечетко. Один человек много работает, а другой чувствует себя расслабленно. В результате в коллективе возникают междоусобицы;
  • личности сотрудников обесцениваются, не соблюдаются этические нормы поведения;
  • владелец бизнеса не может или не хочет сплотить команду. Каждый из работников тянет одеяло на себя, возникает сложная психологическая обстановка. Не проводятся командообразующие мероприятия.

Как сделать управление максимально эффективным

Чтобы сделать управление эффективным, придерживайтесь этих простых рекомендаций – и результаты не заставят себя долго ждать:

  • при разработке стратегии развития учитывайте сильные и слабые стороны бизнеса;
  • максимально упрощайте структуру управления, децентрализуйте большинство функций;
  • окружите себя профессионалами – это сильно повысит шансы на получение положительных результатов;
  • наладьте коммуникацию между работниками и отделами;
  • разработайте эффективную систему мотивации;
  • постоянно повышайте квалификацию персонала путем обучения и переподготовки, поощряйте проявление инициативы и творческих способностей;
  • сформируйте работоспособную команду, создайте благоприятный социально-психологический климат;
  • прислушивайтесь к пожеланиям клиентов, собирайте отзывы, анализируйте их и делайте выводы;
  • следите за тем, какие стратегии ведения бизнеса используют конкуренты. На рынке успешно работают только те, кто успевает адаптироваться к быстро меняющейся обстановке.

Заключение

Управлять бизнесом эффективно можно даже в условиях кризиса. Личность руководителя, его профессиональные качества, умение создавать сплоченную команду сотрудников и мотивировать их имеют решающее значение. Не менее важно использовать современные инструменты для автоматизации бизнеса и придерживаться четырех принципов эффективного управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Источник

Менеджмент  •  28 февраля 2022  •  5 мин чтения

Как эффективно управлять командой: способы, стили и инструменты

Разбираемся, что значит управлять людьми и командой и какие навыки для этого нужны. Какие задачи приходится решать руководителю и какие инструменты могут в этом помочь.

  • Что такое эффективное управление командой?
  • Для чего нужно управлять командой?
  • Стили управления проектной командой
  • Инструменты для управления командой проекта
  • Как и где научиться управлять командой эффективно?

Что такое эффективное управление командой?

Управление командой — это умение координировать людей и процессы так, чтобы совместными усилиями добиваться поставленного результата. Есть общие принципы управления:

  • чётко формулировать цели и задачи, над которыми работает команда;
  • грамотно распределять роли и зоны ответственности;
  • выстраивать процессы так, чтобы у каждого был алгоритм действий;
  • обеспечивать всех необходимыми рабочими инструментами и ресурсами;
  • налаживать коммуникацию между всеми членами команды, чтобы получать от каждого обратную связь.

Управление коллективом построено эффективно, если:

  • команда хорошо понимает свои цели;
  • эти цели совпадают с целями компании или заказчика (в рамках проекта);
  • каждый член команды понимает, как и с помощью чего он может этих целей достичь;
  • каждый осознаёт свой вклад в общее дело и свою ценность для команды.

В каждой проектной команде свои способы управления задачами, а также критерии для оценки результатов.

Для чего нужно управлять командой?

1. Чтобы решать поставленные задачи при помощи других людей

Неважно, руководите вы небольшой командой, отделом или целой компанией, — на каждом из этих уровней есть текущие задачи, которые нужно решать каждый день. Это могут быть конкретные проекты или операции и даже полностью автоматизированные процессы, такие как передача и хранение данных. Для каждой задачи нужен специалист, который будет отвечать за то, чтобы всё работало без сбоев.

2. Чтобы эффективно делегировать

Это важно в небольших командах, где руководитель часто совмещает несколько позиций. Чем лучше организован процесс делегирования, тем равномернее распределяются задачи между всеми членами команды. Это позволяет добиться поставленных целей в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

3. Чтобы достигать глобальных целей

Хорошо организованная команда — это фундамент, который обеспечивает компании прибыль и постоянное развитие. Именно на неё можно опираться, планируя долгосрочные цели: например, запуск новых продуктов и направлений, открытие новых филиалов и выход на новые рынки.

4. Чтобы раскрывать таланты и помогать им расти

Каким бы технологичным ни был ваш бизнес, люди по-прежнему остаются самым ценным капиталом. К примеру, сейчас компании бьются за ИТ-специалистов, предлагая им лучшие условия и переманивая у конкурентов. Если в вашей компании созданы условия для продвижения талантливых сотрудников, то её позиции всегда будут прочнее остальных.

Самые важные качества и навыки руководителя по управлению командой:

  • навыки коммуникации — как с группой в целом, так и один на один с любым из участников;
  • умение принимать непопулярные решения;
  • умение ставить и делегировать задачи;
  • адаптивность и устойчивость к меняющимся условиям;
  • умение выдавать нужный результат;
  • способность налаживать получение обратной связи и вовремя на неё реагировать;
  • базовые знания предметной области, в которой работает команда.

Навыки управления командой полезны не только руководителям. Во-первых, в каждой команде есть человек, у которого есть задатки лидера и который планирует расти дальше. А значит, полезно овладеть знаниями, навыками и способами управления командой.

Во-вторых, навыки управления пригодятся и в обычной жизни: мы часто оказываемся в стихийно сформированной команде или коллективе, где кто-то должен взять инициативу на себя.

Либерал или диктатор: какие бывают стили управления и как выбрать подходящий

Стили управления проектной командой

Существуют разные классификации стилей. Вот самые распространённые из них.

Классификация Курта Левина

Курт Левин — немецкий психолог, который в 30-е годы ХХ века предложил следующие модели управления командой.

1. Авторитарная

Лидер принимает решения сам, не советуясь с другими членами команды. Такой стиль управления командой подходит для экстремальных ситуаций, когда действовать нужно быстро, а цена ошибки слишком высока. Но в обычных условиях он неэффективен: команда не чувствует мотивации и взаимосвязи друг с другом, боится действовать самостоятельно и брать на себя ответственность. В итоге сотрудники нуждаются в постоянном контроле, часто увольняются и не способны двигать компанию вперёд.

2. Либеральная

Здесь, напротив, у сотрудников полная свобода действий, а руководитель лишь направляет, мотивирует и поддерживает советами. Каждый сам принимает решения, определяет для себя задачи и сроки. Минус в том, что в больших командах это приводит к нарушению дисциплины и иерархии: сотрудники могут игнорировать рутинные операции, срывать сроки и даже не появляться на рабочем месте, если посчитают свою работу выполненной.

3. Демократическая

Сочетает в себе плюсы обоих стилей командного управления: решения принимаются совместно, инициатива поощряется, но определённые границы и иерархия всё же существуют. Однако, чтобы применять такой подход, нужны отличные навыки управления командой и выдающиеся лидерские качества. Иначе руководитель не сможет обладать нужным авторитетом и сохранять баланс между самостоятельностью и дисциплиной.

«Управленческая решётка» Блейка — Моутона

Роберт Блейк и Джейн Моутон — специалисты в области теории менеджмента из Университета Огайо (США). Их классификация включает 5 стилей в рамках системы координат, где по оси Y расположена «забота о людях» (то есть сотрудниках, членах команды), а по оси X — «забота о производстве» (то есть компании и прибыли).

«Управленческая решётка» Блейка — Моутона

«Управленческая решётка» Блейка — Моутона:

  • Примитивное руководство. Руководитель одинаково плохо заботится и о людях, и о производстве. Всё, что его заботит, — это поддержание видимости работы и сохранение своей должности.
  • Авторитарное руководство. Лидер целиком озабочен интересами компании и совсем не интересуется людьми. Сотрудники не участвуют в принятии решений, а между ними и руководителем существует чёткая дистанция. На коротком промежутке это приносит эффект, но в долгосрочной перспективе демотивирует и расшатывает команду.
  • Социальное руководство. Руководитель слишком заботится о сотрудниках и почти игнорирует интересы компании. Итог — сплочённый и лояльный коллектив в сочетании с нестабильными результатами и прибылью.
  • Производственно-командное руководство. И команде, и бизнесу уделяется примерно одинаковое внимание, но ни то ни другое не служит для руководителя приоритетом. Этот стиль характерен для демократичных и прогрессивных лидеров, но чреват компромиссами: когда далеко не все интересы сотрудников соблюдаются, а команда показывает средние результаты.
  • Командное руководство. Идеальный баланс между интересами команды и бизнеса, которые ценятся одинаково высоко.

Эмоциональные стили руководства

Автор этой классификации — американский писатель и психолог Дэниел Гоулман, который в своей книге «Эмоциональное лидерство» выделял следующие шесть стилей управления коллективом:

  • Визионерский. Подходит для достижения глобальных целей в долгосрочной перспективе. Помогает задать направление и мотивацию для движения вперёд, предоставляя команде полную свободу действий на пути к обозначенной цели. Главный минус — возможное ухудшение результатов по текущим задачам.
  • Наставнический. Лидер сосредоточен на развитии каждого сотрудника и команды в целом, чтобы они раскрыли свой потенциал. Этот стиль управления подходит для команд, где сотрудники привыкли проявлять инициативу и принимать решения самостоятельно. Однако любые попытки ужесточить дисциплину могут восприниматься в штыки.
  • Аффилиативный. Руководитель пытается всеми силами сплотить команду, в том числе на основе личных симпатий. Это помогает улучшить климат в коллективе, создать атмосферу доверия и поддержки, но может плохо сказаться на производительности.
  • Демократический. Помогает, когда нужно принять совместное решение и определить, куда двигаться дальше. Однако этот стиль не работает в кризисных ситуациях, когда действовать нужно быстро и принимать непопулярные решения.
  • Направляющий. Роль лидера — направлять, служить ориентиром, мотивировать на высокие достижения.
  • Командующий. Это типичный стиль в организациях, где главенствуют жёсткая дисциплина и иерархия, например в армии. Руководитель здесь отдаёт приказы, которые не подлежат обсуждению, а за их неисполнение следует строгое наказание. Мотивация если и существует, то только за выдающиеся успехи и согласно уставу — как правило, это повышение или материальное поощрение. Любые отклонения от нормы подвергаются критике. В обычных условиях такое тоже встречается, но работает лишь в кризисных ситуациях.

Какого-то единого, универсального стиля управления командой не существует: всё зависит от личности руководителя, команды и объективных обстоятельств. Чтобы успешно применять навыки, стили и методы на практике, полезно владеть необходимыми инструментами.

Инструменты для управления командой проекта

Инструменты помогают воплощать управленческие решения, ставить и распределять задачи, контролировать процесс, вести коммуникацию и собирать обратную связь. Мы собрали самые популярные из них — те, которыми пользуются для управления командой чаще всего.

1. Управление задачами и процессами команды

  • Miro: помогает построить mind map проекта и визуализировать таймлайн.

Пример того, как выглядят доски в Miro

Пример того, как выглядят доски в Miro

  • Trello: помогает упорядочивать задачи, устанавливать сроки и назначать ответственных, отслеживать статус и оставлять комментарии.
  • Notion: широкий выбор шаблонов для составления планов, таймлайнов, mind map. Особенно удобен для работы с текстовым и графическим контентом, который нужно сложить в одном месте.
  • Jira: удобный инструмент для ИТ-команд — например, разработчиков, тестировщиков или техподдержки.
  • Confluence: единая интерактивная база знаний, где можно совместно создавать, дополнять и редактировать страницы, используя в рамках проектов, мозгового штурма и презентаций.
  • CRM: стандартная или индивидуальная система, которую используют все сотрудники компании. Может содержать в себе все бизнес-процессы — от работы над проектами до финансовых расчётов. Также в CRM есть возможности для автоматизации многих процессов: внешних и внутренних рассылок, подключения оборудования, документооборота, отчётности.
  • Google Workspace: помогает объединить все корпоративные папки, Google Документы и Таблицы, чтобы коллективно работать над документами, создавать рабочие инструкции и формы, хранить файлы и ссылки.

2. Управление коммуникацией

  • Телеграм: удобный мессенджер с групповыми чатами и каналами, с функцией обмена файлами и отложенной отправки сообщений в определённое время.
  • Slack: корпоративный мессенджер с расширенным набором инструментов для общения, обмена файлами, отслеживания сроков и групповых обсуждений.
  • Zoom и Google Meet: для видеозвонков.

Конкретные способы и инструменты управления часто могут быть связаны с тем, какого метода ведения проектов придерживаются в компании. Например, для Agile или Kanban характерны демократичная структура и ведение проектов при помощи наглядных досок-планировщиков. При этом каждый может видеть статус задач и приходить на помощь, если это требуется.

Как и где научиться управлять командой эффективно?

Чтобы управлять командой, нужно постоянно совершенствоваться, перенимать опыт. Вот что в этом поможет:

  • реальные кейсы руководителей из вашей и смежных областей;
    книги практикующих лидеров;
  • тематические статьи, видео, конференции, подкасты;
  • общение с наставником, в том числе из другой компании;
  • профильное образование и онлайн-курсы, чтобы получить универсальные знания: например, курс менеджера проектов Практикума, где учат тому, как развивать нужные навыки и добиваться результатов;
  • нетворкинг: деловые связи с коллегами из других компаний или даже отраслей для обмена опытом.

Улучшите показатели вашего отдела

Пройдите бесплатную вводную часть курса по управлению командой и узнайте, что можно улучшить в ваших текущих процессах и как сделать сотрудников счастливее

Эти способы помогут систематизировать знания, научиться применять конкретные методы и алгоритмы управления командой, а главное — выстраивать собственную стратегию: как и за счёт чего добиваться поставленных целей и какие выбирать приоритеты.

Наставник курса «Как управлять командой», Head of Delivery Unit at T-Systems Russia

Читайте также:

Критическое мышление: что это, где и кому пригодится — как развивать критическое мышление

Кто такой ментор и зачем он нужен бизнесу — виды менторинга и преимущества наставничества

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Айзендрат я кембриджское руководство по аналитической психологии
  • Беклометазон спрей назальный инструкция по применению цена аналоги
  • Руководство пользователя на цифровой тюнер
  • Альбумин инструкция по применению для рыбалки
  • Как создать сайт визитку самому бесплатно пошаговая инструкция для чайников