Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.
Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.
Выявите потребность
Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.
Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.
При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.
Подберите инструменты
Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.
Встречи с руководителями и сотрудниками
Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.
Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.
Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.
Сотрудники компании
Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.
В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.
Культура проектной работы
Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.
- Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
- Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.
Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.
Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.
Внутренняя ротация персонала
Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.
Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.
Политика «открытых дверей»
Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».
В офисе компании
Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.
Внутренний информационный портал
Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.
Развлекательные мероприятия
Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.
Решите проблемы в коммуникациях
При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.
- Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
- Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
- Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
- Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
- Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.
Общими усилиями к большим результатам
Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.
Материалы по теме:
Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников
Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников
«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего
«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании
Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ
21 ноября 2018, 00:35 / Менеджмент
Эксклюзивно по подписке
Как выбрать оптимальную модель управления филиалами
Уравниловка в управлении филиалами недопустима. Какую модель выбрать?
Подразделения любой сети филиалов или магазинов различаются по объемам продаж и прибыльности. Есть передовики – лучшие филиалы, твердо стоящие на ногах, с хорошим уровнем рентабельности, выполняющие планы продаж. Есть середняки с удовлетворительным уровнем рентабельности и нестабильным выполнением планов. И есть отстающие – филиалы, которым или не удалось выйти на уровень окупаемости, или они работают практически с нулевой рентабельностью. Возможных причин отставания много: и слабый коллектив филиала, и неправильно выбранный регион или город для филиала, и недостаточная помощь головного офиса. Как управлять столь разношерстными филиалами, чтобы перевести отстающих в середняки, а середняков – в передовики? Часто головной офис использует единый для всех подразделений способ управления. Проблема в том, что он сковывает инициативу сильных филиалов, ограничивает возможности развития и получения дополнительной выручки. А слабым филиалам уравнительный стиль управления не обеспечивает достаточного внимания и контроля со стороны головного офиса, что также негативно сказывается на продажах.
Нужно отказаться от уравниловки и выбрать одну из трех классических моделей управления холдинговыми структурами.
1. «Оператор». Головной офис жестко управляет операционной деятельностью филиалов, они не имеют никакой самостоятельности. Головной офис разрабатывает и стратегию, и тактику работы на региональном рынке, а филиалу необходимо исполнять их – и как можно точнее. Головной офис управляет даже ежедневными операциями, в том числе приемкой и перемещением товаров и даже размещением продукции на полках магазина или складе филиала. Головной офис контролирует все нормативы по контактам с постоянными и новыми клиентами: количество звонков и встреч, отправленных предложений и счетов. Так же детально филиал должен отчитываться о затратах. Это предполагает чуть ли не ежедневную отправку в штаб-квартиру множества отчетов, поэтому для контроля филиалов в режиме реального времени используются соответствующие информационные системы. Операторская модель управления как временная мера хорошо подходит для слабых филиалов, помогая улучшить качество управленческих решений. Эту модель можно использовать и постоянно при условии, что филиалы или магазины похожи друг на друга по уровню сервиса и ассортименту.
2. «Стратегический контролер». Если филиал активно развивается в регионе и показывает стабильную доходность, головному офису следует дать ему больше свободы и вмешиваться только в стратегические вопросы. Например, позволить филиалу управлять ценами, ассортиментом и затратами, но с ограниченными полномочиями. Нужно задать филиалу диапазон, в пределах которого тот сможет менять цены по своему усмотрению. Филиалу надо разрешить продавать (или производить) ассортимент, который востребован именно в данном регионе. Но головной офис может ограничить долю регионального ассортимента, например, 15 или 25%. Если перейти на такую модель управления вовремя, выручка и прибыль регионального филиала начнут расти. Головному офису рекомендуется контролировать основные показатели филиала раз в квартал или в полгода: сводные показатели продаж по товарным направлениям, общее количество клиентов или долю текущих клиентов в общем количестве потенциальных клиентов в регионе, оборачиваемость склада и др. «Стратегический контролер» применим и в производстве потребительских товаров, и в промышленности, и в сфере услуг. Проблема в том, что управленцам головного офиса очень трудно отказаться от жесткого вмешательства в операционное управление в регионах.
3. «Стратегический архитектор». Филиал практически полностью самостоятелен в выборе цен, ассортимента, управлении затратами. Но при условии, что он придерживается стратегии, определенной головным офисом. Например, если фармацевтическая компания управляет филиалом как стратегический архитектор, филиалу будет запрещено торговать стальными трубами – раз стратегия предусматривает увеличение доли компании на фармацевтическом рынке. Однако перейти к этой модели очень трудно. Прежде всего из-за высоких требований к директорам филиалов: это должен быть не исполнитель указаний, а успешный бизнесмен, привыкший действовать самостоятельно. Если компания – стратегический контролер захочет стать стратегическим архитектором, ей придется заменить многих директоров филиалов. Но возникает другая проблема: успешный директор-бизнесмен захочет полной независимости, откроет на базе филиала собственный аналогичный бизнес, и тот станет сильным конкурентом компании в регионе. И такие случаи нередки. Модель «стратегический архитектор» должна подкрепляться сильным брендом компании, а также финансированием региональных подразделений – только это удержит получившие свободу филиалы под крылом головного офиса. Чтобы стать стратегическим архитектором, компания должна иметь зрелый, профессиональный менеджмент. Когда филиалы прошли огонь, воду и медные трубы и уже стабильно генерируют значительную выручку и прибыль, можно начать процесс передачи полномочий в филиалы. Головной офис раз в год оценивает итоговые показатели подразделений: возврат инвестиций, норму чистой и операционной прибыли.
Опубликовано 2018-04-04 11:25 пользователем
Качество управления филиалом обратно пропорционально квадрату расстояния до него. Чем дальше филиал, тем больше бардак. Такую формулу я когда-то вывел сам для себя, будучи гендиректором нескольких компаний с филиальной сетью. Но Россия – страна больших расстояний, и пока многим бизнесам никак не обойтись без филиалов. О своем опыте в этой сфере мы рассказываем в нашей новой статье.
Билет и отель оплачены с личной банковской карточки. Иначе нельзя. Если оплатить их со счета компании, добрая душа из бухгалтерии обязательно «стукнет» в филиал, своему коллеге, о моем приезде. Из чисто российской солидарности трудящихся в борьбе против начальства. И тогда ждать меня в филиале будут сплошные «потемкинские деревни». Даже личная помощница не знает, что я улетаю. Ей лишь сказано, что меня «не будет пару дней». Много будешь знать – не успеешь состариться.
Филиал в Иркутске, 9 утра, по Москве, соответственно, 5 (дело было еще до перенарезки часовых поясов в России). Дверь заперта, признаки биологической жизни в филиале не обнаружены. Пристраиваюсь на подоконнике на лестнице, жду. Первые признаки появляются в 9:15, в лице вялой молодой девушки. В лицо я ее не знаю, она меня тоже. Но раз она отпирает дверь ключом, значит она – моя сотрудница. Быстро захожу прямо за ней в офис, представляюсь и пару секунд наслаждаюсь паникой на ее лице. Рука ее непроизвольно тянется к сумочке. Ясное дело, зачем – достать мобильник и подать сигнал бедствия остальным членам иркутского экипажа. Вежливо, но твердо прошу ее выключить телефон (совсем) и не доставать. Усаживаю за стол, допрашиваю. Делаю сам себе растворимый кофе из банки. Боже, как же люди могут пить такую гадость!?
Девушка работает помощником менеджера по продажам. Звучит гордо, в реальности это, скорее, операционист, обрабатывающий клиентские заявки. Расспрашиваю ее о текущей ситуации с продажами, выслушиваю традиционные жалобы на высокие цены и наличие (точнее, постоянное отсутствие) на складе ходового товара. Мимоходом спрашиваю, как у нее идут дела с продуктом X, который мы объявили продуктом квартала и всячески пытаемся продвигать среди наших клиентов. По выражению глаз собеседницы понимаю, что о продукте квартала она впервые услышала прямо сейчас. От меня.
Ближе к 10 подтягиваются и другие сотрудники. Все они входят в офис румяные и выспавшиеся, чтобы тут же впасть в земноводное оцепенение, узнав, что у них тут за гость. У всех телефоны не отнимешь, и понятно, что кто-то уже успел позвонить Роману, директору филиала. Тот влетает в офис в районе половины одиннадцатого, помятый и всклокоченный, лепеча трясущимися от страха губами какую-то чушь о встрече с крупным клиентом с утра пораньше. Даже если бы он просто молчал, по исходящим от него волнам липкого ужаса было бы очевидно, что он врет. Да и что ему, в сущности, еще остается? Он ведет меня к себе в кабинет (где, кстати, есть нормальная кофе-машина), и я обнаруживаю на рабочем столе тонкий, но очевидный слой пыли. Роман пытается отшутиться, что это следствие его стремления «не сидеть в кабинете», и работать в полях, с сотрудниками и клиентами. Но судя по результатам работы филиала за последние шесть месяцев, основная точка приложения профессиональных усилий Романа явно лежала за пределами нашей компании.
Назад, в Москву, я улетаю в печали. Легко поддаться эмоциям и поувольнять к чертовой матери – Романа, его начальника Стаса, сидящего в Москве, и всех этих операционисток. Но что от этого изменится? На место Романа придется какой-нибудь Эдуард или Виталий, и все продолжится снова. Если директор компании видит, что в его компании бардак, винить ему, кроме себя самого, особо некого.
Один мой подчиненный, топ-менеджер, любил повторять – есть «люди-кубики», а есть «люди-шарики». «Кубиков» надо постоянно пинать. После каждого пинка «кубик» пару раз перекатывается с грани на грань, чтобы вновь застыть в состоянии покоя. «Людей-шариков» достаточно пнуть один раз, и они долго будут катиться в соответствующем направлении.
Прием на позиции руководителей филиалов «кубиков» равносильно управленческому самоубийству. «Кубики» окружат себя другими «кубиками», только еще более неповоротливыми, и филиал превратится в богадельню, которая только вяло отбрехивается от претензий Москвы и жалуется на жизнь. Но и «люди-шарики» не панацея. Их энергичная предприимчивость вкупе с отсутствием круглосуточного контроля порой приводят к тому, что у вашего филиала появляется свой филиал – как правило, очень эффективный, но, увы, вам не принадлежащий. Некоторое время такой «филиал филиала» работает в тайном режиме, а потом, в один прекрасный день (как правило, посреди сезона) вся команда вашего филиала дружно снимается с якоря, чтобы встать на скользкую стезю предпринимательства. Вместе с вашей клиентской базой, оставив вам только просроченную «дебиторку».
Проблему управления филиалами в России обычно пытаются решить следующими способами:
Метод «свободного плавания»
При такой организации дел филиалы и центральный офис объединяет, в сущности, только общий логотип. Директор филиала (как правило, с бонусом, привязанным к чистой прибыли) обладает широчайшими полномочиями в вопросах цен, ассортимента, работы с клиентской базой и так далее. Преимуществом данного метода считается гибкость филиала, способность его подстраиваться под местный рынок. По мне так преимущество сомнительное. Во-первых, как можно реализовывать какую-то общую стратегию компании, если каждый филиал действует во что горазд? Проехавшись по своим филиалам, вы обнаружите, что какие-то из них работают в сегменте luxury, а какие-то чуть ли не лоукостеры. В одних работают с корпоративным каналом, в других с розничным. В одних продаются скрепки и гвозди, в других шубы и биде. Во-вторых, на позициях директоров филиалов при такой системе выбиваются и удерживаются как раз «шарики», в которых чрезмерное обилие полномочий часто будит предпринимательскую жилку, с описанными выше последствиями.
Метод «управляющей компании»
Этот метод заключается в создании в центральном офисе монструозной и неповоротливой организации, которая замыкает на себя любые, даже незначительные решения и блокируют всякую разумную деятельность в филиалах. Любой запрос с мест месяцами циркулирует между начальниками в УК, время принятия решений устремляется в бесконечность, а качество их падает до нуля. Сотрудникам УК не приходит в голову, что они не создают прибавочной стоимости, зато они усиленно создают «прибавочную важность», контролируя филиалы где надо и не надо и ощущая себя кем-то вроде верховных жрецов при божестве – генеральном директоре. Все «шарики» из филиалов увольняются, осознав всю тщетность борьбы с системой, в них остаются только наихудшие версии «кубиков», для которых комфортнее не заниматься делом, а сваливать всю ответственность на «центр».
Метод условного или прямого франчайзинга
Как правило, такие филиальные сети создаются на базе крупных региональных клиентов, которые «встают под имя» своего московского (как правило, но не обязательно) поставщика и начинают продавать его товар. В некоторых случаях это условная франшиза -то есть партнеры в регионах используют общее название, но работают по собственным стандартам (то есть, как привыкли), иногда – настоящая, то есть помимо названия «регионалы» должны выполнять ваши требования.
Вторая схема предпочтительнее, но для этого эти самые стандарты у вас должны быть. Если вы «Додо Пицца», вы ставите партнерам Dodo IS, и через нее контролируете франчайзи (и то, увы, не все они становятся успешными). А если стандартов (не понятий, а написанных на бумаге или в программном коде регламентов и правил, железобетонных и нерушимых) у вас нет, то вам придется быть готовым к неожиданностям. Весь если каждый штатный сотрудник вашей компании в глубине души считает, что умнее вас (просто ему чуточку не повезло), то что думает о вас ваш региональный дилер? На практике это означает, что как вы его ни назовете – хоть партнером, хоть франчайзи, – действовать он всегда будет по-своему. И ситуация с управляемостью ими будет еще хуже, чем при использовании «метода свободного плавания».
Срединный путь
После многочисленных проб и ошибок я пришел к единственной, как мне лично кажется, приемлемой модели взаимодействия между филиалами и центром. Она несовершенна, у нее есть и свои недостатки, хотя бы потому, что почти любая схема «центр-филиалы» подразумевает матричную структуру, а любая «матрица» на просторах бывшего СССР работает отвратительно. Но все остальные варианты кажутся мне еще хуже.
- Если у вас нет полноценной, настоящей франшизы – лучше строить собственную сеть, чем партнерскую. Партнерскую сеть филиалов строить быстрее и дешевле, но нужно отдавать себе отчет в том, что отправляясь в совместное долгосрочное плавание с «партнерами», вы вступаете в альянс с людьми, у которых собственные бизнес-интересы, пересекающиеся с вашими в лучшем случае частично и временно. Лучший партнер – это партнер, связанный жестким договором, которого у вас без франшизы, скорее всего, не будет.
- Строить собственную филиальную сеть без разработки стратегии – все равно, что небоскреб без проекта. Именно в стратегии должны быть определены рыночные цели в разных регионах, что даст ответы на множество вопросов, начиная от количества и местоположения филиалов до распределения полномочий между центром и регионами. Ведь оргструктура и полномочия нужны не сами по себе, они зависят от выбранной стратегии и служат ей. Кроме того, стратегия обязательно подразумевает ресурсное планирование – вам нужно понимать, с какой скоростью вы сможете открывать филиалы и каких ресурсов потребует расширение. И есть ли они у вас, эти ресурсы.
- УК в такой структуре должна быть, но УК максимально «легкая», поджарая. Две основный задача УК – разработка методологий, стандартов и требований и контроль за их соблюдением. Сотрудники отдела HR УК не должны набирать сами на работу работников филиалов, но они должны задавать требования к должностям, к документам, к системе обучения, к системе мотивации и т.д. Маркетологи УК могут не исследовать местные рынки сами, но собирать макроданные по рынку, вести (через категорийных менеджеров) переговоры с крупными поставщиками, формировать ассортиментную матрицу и систему ценообразования. При этом маркетологи на местах должны работать по их стандартам и методикам. И под их контролем.
- Вам нужно привыкнуть к мысли, что львиную долю вашего времени будет занимать строительство системы, а не головокружительно интересные бизнес-кейсы. Как правило, трудности во взаимоотношениях между филиалами и центром вызваны не обилием задач и вопросов, а низким уровнем управленческой культуры. Большинство процессов и внутри филиалов, и между филиалами и УК, типовые, то есть поддающиеся регламентации, упрощению, стандартизации. Или автоматизации, что в последнее время случается все чаще. Каждый конфликт между филиалом и центром должен стать не столько поводом к разбирательству, сколько толчком к дальнейшей настройке системы. Путь это непростой и небыстрый, но других вариантов нет. Например, после должной настройки документооборота мы однажды с удивлением обнаружили, что три юриста в УК прекрасно справляются со всем потоком договоров и судебных вопросов, и центра, и филиалов. Просто нужно было нанять главного юриста с организационными способностями.
- Сотрудники УК должны привыкнуть к мысли, что им придется часто видеть мир через иллюминатор самолета. И смысл этих поездок будет заключаться не столько в том, чтобы донести региональным дикарям искру разума из великого и могучего центрального офиса, а в том, чтобы они понимали реальность, в которой живут филиалы. Чтобы разработанные ими методики, стандарты и правила были рабочими и выполнимыми, и приносили пользу.
- Все, что в филиале может быть передано на аутсорсинг, должно быть передано. IT, уборка, бухучет (если он не в УК), охрана, обслуживание техники и т.д. Иначе на каждые 6 компьютеров в филиале появится один системный администратор за 30.000 рублей.
- Многие вопросы современные технологии позволяют решать централизовано. Например, даже разветвленная сеть доставок может эффективно управляться из центра. А вот набор персонала не централизуешь (хотя и такие попытки мы видели).
- Контроль – то, на чем сэкономить не получится. Люди в филиалах пытались воровать и лукавить, пытаются и пытаться будут. Не все, разумеется, но построить филиальную сеть, надеясь нанимать только честных и ответственных, может только неопытный стартапер-москвич. Но и тут нужно понимать, что контроль – это не только «бывшие» офицеры и свирепые аудиторы с садистскими наклонностями. В первую очередь это создание правил и стандартов, а лишь затем контроль их соблюдения. Отделы внутреннего аудита (контроллинга) и службы «содействия бизнесу» призваны не «кошмарить» филиалы, чтобы те вдруг не забыли о наличии УК, а следить за тем, чтобы все правила – будь то ведение клиентских карточек в CRM, проведение тендеров на закупки или учет товара на складе, неукоснительно соблюдались.
- В распределении полномочий между УК и филиалами придется долго нащупывать «точку равновесия». С одной стороны, велик соблазн все централизовать, с другой стороны конторы вроде Mediamarkt не просто так отдают до 20% ассортимента на откуп местным директорам, в этом есть рациональное зерно. Я за «свободу по договоренности», когда филиалы могут проявлять любую инициативу, и она должна поощряться, но обязательно согласовываться с центром в ходе быстрых и эффективных процедур.
Но среди всех перечисленных мер самая главная – разработка стратегии. Управление компанией с филиальной сетью без стратегии это управление «Титаником» без карт и биноклей.
Святослав Бирюлин, sapcons.ru
Рубрика:
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
- Менеджмент
- Филиалы
В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.
Структура управления
Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.
Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.
Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?
В менеджменте используются следующие виды оргструктур:
- линейно-функциональная,
- дивизиональная,
- матричная.
Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.
Вертикаль власти
Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.
Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.
Для самых больших и богатых
Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж — можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.
Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.
Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.
Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?
Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».
Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.
К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.
Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».
«Полезные» инструменты менеджмента
Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.
Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.
Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.
В крупной отечественной компании — дистрибуторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.
Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.
Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.
Источник: zhuk.net
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.