Руководство полиграфической компании

Предлагаем Вашему вниманию типовой пример должностной инструкции директора типографии, образец 2023 года. Должностная инструкция директора типографии должна включать следующие разделы: общее положение, должностные обязанности директора типографии, права директора типографии, ответственность директора типографии.

Должностная инструкция директора типографии относится к разделу «Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях«.

В должностной инструкции директора типографии должны быть отражены следующие пункты:

Должностные обязанности директора типографии

1) Должностные обязанности. Руководит всеми видами деятельности типографии. Организует работу и эффективное взаимодействие формных, печатных, брошюровочно — переплетных участков, отделений, цехов и других структурных подразделений типографии в целях высокорентабельного качественного выпуска необходимой печатной продукции. Обеспечивает своевременное и качественное выполнение заказов, договоров, обязательств, контролирует наличие лицензий на издательскую деятельность у заказчиков. Принимает меры по обеспечению типографии необходимыми квалифицированными кадрами, оптимальному использованию знаний и опыта работников, по социальному развитию коллектива, созданию безопасных и благоприятных условий труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды. Организует разработку, заключение и выполнение коллективных договоров, проводит работу по повышению рентабельности производства, укреплению трудовой и производственной дисциплины. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности типографии, своевременную уплату установленных налогов и сборов, сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении производственных вопросов, применении материальных и моральных стимулов. Руководит работниками типографии.

Директор типографии должен знать

2) Директор типографии при выполнении своих должностных обязанностей должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся издательской деятельности; технологию производства печатной продукции; виды и особенности выпускаемой продукции, формы типографского набора; полиграфическое оборудование; специализацию производства и особенности структуры типографии, перспективы ее технического развития; производственные мощности типографии; порядок подготовки, формирования и исполнения заказов; рыночные методы хозяйствования; действующий порядок уплаты налогов и сборов; требования защиты окружающей среды; передовой отечественный и зарубежный опыт производства печатной продукции; основы экономики, организации производства, труда и управления; законодательство о труде; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации директора типографии

3) Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

1. Общие положения

1. Директор типографии относится к категории руководителей.

2. На должность директора типографии принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

3. Директор типографии принимается на должность и освобождается от должности _________ (указать должность работника или орган юридического лица, полномочного принимать и освобождать от должности директора типографии).

4. Директор типографии должен знать:

• постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся издательской деятельности;
• технологию производства печатной продукции;
• виды и особенности выпускаемой продукции, формы типографского набора;
• полиграфическое оборудование;
• специализацию производства и особенности структуры типографии, перспективы ее технического развития;
• производственные мощности типографии;
• порядок подготовки, формирования и исполнения заказов;
• рыночные методы хозяйствования;
• действующий порядок уплаты налогов и сборов;
• требования защиты окружающей среды;
• передовой отечественный и зарубежный опыт производства печатной продукции;
• основы экономики, организации производства, труда и управления;
• законодательство о труде;
• правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. В своей деятельности директор типографии руководствуется:

• законодательством РФ,
• Уставом организации,
• настоящей должностной инструкцией,
• Правилами внутреннего трудового распорядка организации.

6. Директор типографии подчиняется непосредственно _________ (указать должность).

7. На время отсутствия директора типографии (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет заместитель (при отсутствии такового – лицо, назначенное в установленном порядке), который приобретает соответствующие права, обязанности и несет ответственность за исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Должностные обязанности директора типографии

Директор типографии:

1. Руководит всеми видами деятельности типографии.

2. Организует работу и эффективное взаимодействие формных, печатных, брошюровочно-переплетных участков, отделений, цехов и других структурных подразделений типографии в целях высокорентабельного качественного выпуска необходимой печатной продукции.

3. Обеспечивает своевременное и качественное выполнение заказов, договоров, обязательств, контролирует наличие лицензий на издательскую деятельность у заказчиков.

4. Принимает меры по обеспечению типографии необходимыми квалифицированными кадрами, оптимальному использованию знаний и опыта работников, по социальному развитию коллектива, созданию безопасных и благоприятных условий труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды.

5. Организует разработку, заключение и выполнение коллективных договоров, проводит работу по повышению рентабельности производства, укреплению трудовой и производственной дисциплины.

6. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности типографии, своевременную уплату установленных налогов и сборов, сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении производственных вопросов, применении материальных и моральных стимулов.

7. Руководит работниками типографии.

8. Соблюдает Правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные акты организации.

9. Внутренние правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

10. Обеспечивает соблюдение чистоты и порядка на своем рабочем месте.

11. Выполняет в рамках трудового договора распоряжения работников, которым он починен согласно настоящей инструкции.

3. Права директора типографии

Директор типографии имеет право:

1. Действовать от имени организации, представлять ее интересы во взаимоотношениях со всеми структурными подразделениями организации, а также другими организациями по хозяйственно-финансовым и иным вопросам.

2. Заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены Уставом организации, Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.

3. Запрашивать от структурных подразделений организации и самостоятельных специалистов необходимую информацию о работе организации.

4. Самостоятельно принимать решение о поощрении отличившихся работников, о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

5. Требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации

6. Иные права, установленные действующим трудовым законодательством.

4. Ответственность директора типографии

Директор типографии несет ответственность в следующих случаях:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4. За использование имущества и средств предприятия в интересах, противоположных интересам учредителей.

Должностная инструкция директора типографии — образец 2023 года. Должностные обязанности директора типографии, права директора типографии, ответственность директора типографии.

Лекция 3 Организационная структура полиграфического предприятия. типографии среднего размера и к предприятию оперативной полиграфии.

Транскрипт

1 Структура предприятия Лекция 3 Организационная структура полиграфического предприятия Структура полиграфических предприятий, в основном, сходна для больших, малых и средних типографий. Приведенная ниже структурная схема во многом носит приблизительный характер. В ее полном объеме она скорее свойственна большой типографии или полиграфическому комбинату. Но подобная структура применима и к типографии среднего размера и к предприятию оперативной полиграфии. Структура полиграфического предприятия Для малых и средних предприятий функции различных руководителей и подразделения могут совмещаться или выполняться подрядчиками. Некоторые различия возникают в конкретных случаях для учета индивидуальных особенностей того или

2 иного предприятия, особенностей его развития, подбора кадров, технологических возможностей. Вместе с тем приведенная схема масштабируема и позволяет развиваться предприятию без нарушений принципов организации взаимодействия подразделений, служб и производственных участков. Главное в построении структурной схемы конкретного предприятия построить ее таким образом, чтобы иметь возможность для дальнейшего развития (расширения или реструктуризации) без изменения базовых принципов взаимодействия внутри структуры. Рассмотрим состав схемы организации полиграфического предприятия и функции служб и подразделений. Дирекция (служба генерального директора) осуществляет функции общекорпоративного управления. В состав дирекции входит: Совет директоров, отдел развития, состоящий, например, из аналитической группы и группы информационного сопровождения. Совет директоров включает руководителей служб (директора по производству, административного директора, финансового директора, директора по коммерции, директора по рекламе). Взаимодействие происходит как по управленческой вертикали, так и по горизонтальным связям. Совет определяет стратегические цели и направления развития предприятия. Отдел развития выполняет анализ бизнес-процессов, сбор, обработку и анализ информации по потенциальным источникам развития предприятия. Осуществляет взаимодействие и сбор информации со всех необходимых для этих целей подразделений. Запрашивает любую необходимую внутреннюю и внешнюю информацию. Формализует и структурирует инновационно-системный потенциал предприятия. Отдел имеет непосредственные связи с генеральным директором и Дирекцией для выработки и реализации стратегии развития предприятия.

3 Административно-хозяйственная часть (АХЧ) в общем случае состоит из четырех отделов: административно-хозяйственного отдела (группа электриков, группа сантехников, строительная группа, группа технического персонала), информационных технологий, безопасности и кадров. Административно-хозяйственный отдел управляет оперативными хозяйственными мероприятиями и текущей хозяйственной деятельностью. Взаимодействие происходит практически со всеми подразделениями предприятия в области текущей хозяйственной деятельности. Отдел информационных технологий обеспечивает функционирование и развитие IT-сетей предприятия, осуществляет взаимодействие со всеми отделами, где используется компьютерная техника. Участвует во внедрении новых программных и технических средств производства. Отдел безопасности выполняет функции контроля за соблюдением правил и норм безопасности, для чего взаимодействует со всеми подразделениями и осуществляет различные охранные мероприятия. Совместно с отделом информационных технологий производит мониторинг и контроль входящих и исходящих информационных потоков, разрабатывает и внедряет средства по их защите. Отдел кадров разрабатывает и реализует новации кадровой политики предприятия. Осуществляет взаимодействие со всеми подразделениями, имеет непосредственные связи с Дирекцией и службами для выработки общекорпоративной кадровой политики. Финансовая служба состоит из контрольно-ревизионного, бюджетного, аналитического отделов, а также отдела главного бухгалтера, бухгалтерии и кассы. Контрольно-ревизионный отдел (КРО) выполняет контроль текущих платежей, выполняет функции внутреннего аудита предприятия, для чего получает любую необходимую информацию от всех подразделений. Производит контроль подразделений касательно финансово-бухгалтерской и товарно-распорядительной документации,

4 взаимодействует с бухгалтерией и ведет смежные участки работ с бюджетным и аналитическим отделами. Производит планово-фактический и «альтернативный» анализ. Предоставляет отчеты руководству по корректировке финансово-хозяйственной деятельности. Бюджетный отдел реализует деятельность по планированию, составлению оперативных и стратегических бюджетов по подразделениям, осуществляет анализ перспективных инвестиций. Непосредственно функционально связан с бухгалтерией и аналитическим отделом. Ведет совместный планово-фактический анализ с КРО. Оценивает и ищет пути реализации инвестиционных решений совместно с аналитическим отделом и службой развития. Аналитический отдел производит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Взаимодействует напрямую со всеми финансовыми службами, а также осуществляет сбор необходимой информации с других подразделений в целях ведения оперативного управленческого учета и оптимизации материально-финансовых потоков. Реализует функции финансового менеджмента и инвестиционного проектирования. Бухгалтерия реализует стандартные функции оперативного бухгалтерского учета текущей хозяйственной деятельности предприятия, составления различных видов бухгалтерской отчетности, ведет налоговый учет, формирует отчетность для целей управленческого учета, для чего взаимодействует со всеми подразделениями. Касса осуществляет любые предусмотренные входяще-исходящие кассовые операции. Непосредственно взаимодействует с бухгалтерией и может являться одним из ее структурных подотделов. Служба продаж (клиентская служба) на большинстве предприятий состоит из отделов продаж и маркетинга, а иногда и отдела связей с заказчиками. Отдел продаж осуществляет клиентскую работу с заказчиками: расчет и оформление полиграфических заказов, контроль прохождения заказа в производстве, взаимодействие с

5 заказчиком. Отдел взаимодействует со всеми клиентскими службами касательно оформления и прохождения заказов, а также предоставляет информацию в финансовые службы и дирекцию предприятия. Отдел маркетинга реализует функции по сбору, обработке и анализу информации о рынке полиграфических услуг. Взаимодействует со всеми подразделениями в отношении проводимых рекламных мероприятий. Проводит анализ и позиционирование своего предприятия на рынке, а также совместные исследования с аналитическими финансовыми службами и отделом развития. Отдел связей с заказчиками осуществляет контроль качественного исполнения заказов, разработку и внедрение новых схем работы с заказчиками. При этом строит свою работу на принципах прямой и обратной связей как с менеджерскими подразделениями, так и с заказчиками. Отдел контролирует правильность формализации менеджерами пожеланий заказчиков в конкретных заказах. Взаимодействует непосредственно с отделами продаж и маркетинга. Целью новых схем коммуникаций «Заказчик Менеджер Производство» является повышение качества и оперативности клиентского обслуживания, в том числе расширение функциональной связи с клиентом. Рекламная служба состоит из двух, иногда трех подразделений отделов рекламы, дизайна и связи с общественностью. Отдел рекламы проводит анализ рынка рекламы и рекламной продукции, вырабатывает рекламную политику, осуществляет реализацию рекламных акций предприятия. Непосредственно связан с отделом маркетинга. Предоставляет необходимую информацию во все заинтересованные службы. Отдел по связям с общественностью осуществляет представительские функции и формирует общественное мнение о предприятии и производимой продукции. Взаимодействует с отделами рекламы и маркетинга.

6 Отдел дизайна (Отдел главного дизайнера) участвует в реализации рекламной политики, создает визуальный имидж предприятия и его тактические воплощения. Разрабатывает или заказывает и контролирует разработку рекламных материалов. Тесно взаимодействует с отделом рекламы и отделом по связям с общественностью. Согласует свою деятельность с отделом развития. Производственная служба возглавляется дирекцией производства и состоит из отдела снабжения, производственного и технологического отделов, отделов главного технолога, главного механика, логистики, цехов (допечатный, печатный, брошюровочный или отделочный), складов бумаги и материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Дирекция производства осуществляет функции общепроизводственного управления. Взаимодействует со всеми производственными подразделениями, а также предоставляет необходимую информацию в администрацию и финансовые службы. Регистрирует и нормирует технические и технологические процессы во взаимодействии со службами главного технолога и главного механика, оперативно решает производственные вопросы. Производственный отдел обеспечивает диспетчеризацию и контроль прохождения заказов по технологической цепочке. Непосредственно взаимодействует с отделом продаж и производственными подразделениями (цехами). Контролирует временные и качественные показатели выполнения заказов. Предоставляет необходимую информацию в финансовые службы и отделы маркетинга и рекламы. Цеха (Участки) производственные подразделения, которые реализуют технологический процесс изготовления полиграфической продукции. Взаимодействуют с дирекцией производства и представляют отчет о выполненных заказах и загруженности оборудования.

7 Технологический отдел (Отдел главного технолога) осуществляет контроль за соблюдением производственных технологий, разработку и внедрение в производство новых технологий, рекомендаций для клиентской службы и отдела снабжения о возможностях применения материалов и использования новых материалов. Отдел главного механика руководит ремонтом и профилактикой производственного оборудования, осуществляет связь с сервисными службами фирм поставщиков оборудования. Отдел снабжения реализует функции по снабжению производства сырьем и материалами, производит контроль остатков материалов и полуфабрикатов на складах, консультирует менеджеров о наличии материалов, возможности покупки или их замены. Отдел логистики выполняет функции по выработке и организации логистических схем и потоков товародвижения как внутри, так и вне предприятия. Склады непосредственно реализует функции складирования и складской оптимизации.

6. Организационная структура

Главный сотрудник вашей типографии — печатник, который осуществляет подготовку материалов и печатной машины к производству, приладку и печать всех видов полиграфической продукции, профилактическое обслуживание и ремонт печатной машины, следит за соблюдением скоростных режимов и графика печати. График работы печатника- 2/2 по 12 часов день, заработная плата самая высокая на предприятии (45 000 руб.), так как требуются кандидаты с опытом работы и профильным образованием. Идеально, чтобы данные сотрудники были специалистами широкого профиля и могли работать с плоттером, брошюровщиком, термопрессом. Но даже в этом случае необходимо нанять помощников, которые будут производить работы под надзором печатников. В первые месяцы, когда база клиентов еще не наработана и заказов мало, достаточно двух печатников, далее — без помощников с з/п по 45 000 руб. не обойтись.

Следующий сотрудник, которого необходимо привлечь — менеджер по продажам, который осуществляет звонки потенциальным клиентам и предлагает полиграфические услуги. Менеджер может работать удаленно, оплата его работы происходит в зависимости от количества реализованных услуг (15 %). Кандидат также должен иметь опыт работы в сфере продаж, должен разрабатывать продающие скрипты для разговоров, сдавать ежемесячную отчетность директору о количестве отработанных контактов и конверсии.

Также в штат необходимо нанять дизайнера, который осуществляет разработку макетов листовок‚ буклетов‚ визиток‚ открыток‚ календарей, а также занимается подготовкой файлов к печати. Заработная плата дизайнера — 30 000 руб., режим работы — 5/2.

Прием клиентов и их консультацию осуществляет менеджер. Также он производит расчет стоимости заказов, принимает входящие вызовы, отвечает на сообщения клиентов и т.д. Так как типография работает ежедневно, есть необходимость в найме двух менеджеров, которые работают посменно, их заработная плата составляет 25 000 руб./мес.

Постоянные расходы	Оклад	Количество сотрудников	Сумма	Средняя з/п в месяц на сотрудника
Руководитель	30 000	1	30 000	48 173
Менеджер	25 000	2	50 000	25 000
Менеджер по продажам	20 000	1	20 000	38 173
Печатник	45 000	2	90 000	45 000
Дизайнер	30 000	1	30 000	30 000
Страховые взносы			30 000
Итого ФОТ			250 000

Полный расчет ФОТ на 24 месяца с учетом премиальной части и страховых взносов представлен в финансовой модели.

Типография «PriscoPrint» является одним из подразделений Открытого акционерного общества «Приморское морское пароходство» (ПМП). Предприятие образовалось как печатный салон в 1993 г. Являясь подразделением ПМП, типография имеет свою индивидуальную управленческую структуру, во главе которой стоит директор печатного салона.

Представим краткую характеристику предприятия. В сумме на предприятии работает сорок один человек – это специалисты допечатной и послепечатной подготовки, дизайнеры, фотохудожники, специалисты по багету. Кадровый состав предприятия формировался многие годы, ведь работать в типографии с полноцветом – очень сложная и ответственная работа, особенно на таком оборудовании как в «PriscoPrint».

Основные фонды предприятия с каждым годом усовершенствовались, постоянно докупалось новейшее оборудование, типография переходила на работу с новыми современными технологиями. В 1996 г. в типографии уже стояли современные компьютеры марки «Макинтош», фотопроцессор «Dolev 250», копировальная рама и процессор для изготовления печатных форм.

В 1997 г. в типографии появилась самая современная по тем временам двухкрасочная офсетная машина «Raiopi 522 X», а также склеивающий аппарат «Horizon» и фальцаппарат. С приобретением двухкрасочной машины перед типографией открылись новые возможности полноцветной печати. Предприятие стало выпускать новые виды продукции — календари, буклеты, проспекты, открытки и прочую полноцветную продукцию. Но процесс разработки новых технологий в полиграфии не стоит на месте, и к 2000 г. типография «PriscoPrint» окончательно решила приобрести новую современную четырехкрасочную машину, чтобы соответствовать новым мировым стандартам полноцветной печати. Новая офсетная машина «Mitsubishi 1 F4» позволила предприятию выйти на новый рынок полноцветной печати, начать производство новой продукции, а главное с самым высоким качеством. Четырехкрасочная машина уже позволяла изготавливать не только самые яркие и разнообразные календари и проспекты, но и печатать сложные этикетки на различной бумаге, изготавливать продукцию по вырубной форме.

Такие особенности большой машины, как скорость печати, качество и низкая себестоимость продукции заметно выделили типографию среди конкурентов. Здесь стоит отметить, что типографий, печатающих качественный полноцвет в Приморье немного. Наряду с «PriscoPrint» можно выделить лишь несколько Приморских типографий высокого класса – это «Дальпресс», «Платина», «Полиграф сервис плюс».

Также в Приморском крае немного и крупных заказчиков. Как правило, типографии ищут для заказов такие предприятия, которые производят различную продукцию, работают на своей собственной производственной базе. Среди заказчиков «PriscoPrint» можно выделить такие предприятия, как «Приморский кондитер», «Восточный порт», «Находкинский Гормолокозавод», «Арго», «Рыбка моя» и многие другие крупные компании, которые могут напечатать для себя, как календарную продукцию, так и продукцию для производства – этикетки, коробки, стикеры, наклейки.

В 2004 г. стали появляться новые типографии, работающие по новейшим технологиям, на таких машинах, как цифровые офисные офсеты. Преимущество данных машин в том, что на них можно печатать продукцию малыми тиражами с высоким уровнем полноцветной печати. На цифровом офсете можно напечатать от единицы продукции, на большой офсетной машине от 250 штук. Типографиям – гигантам, с огромными офсетными машинами, такими, как, например, «Mitsubishi 1 F4», становится все труднее выжить на рынке полноцветной печати, все труднее найти новых заказчиков и удержать существующих. Такие условия современного рынка требуют поиска новых решений. Типография «PriscoPrint» не стала идти по пути наименьшего сопротивления, она не стала покупать новый цифровой офсет, а решила запустить в разработку новый печатный проект. И в октябре 2005 г., типография отпечатала первый номер журнала «Лучшее в Находке». Проект журнала – собственность ОАО «Приморского Морского Пароходства», полностью создается и издается в «PriscoPrint». Работа над новым проектом означает выход типографии на новые рынки рекламных технологий, поиск новых крупных заказчиков, собственное позиционирование в рекламном бизнесе. И самый главный плюс данного проекта состоит в том, что на печать журнала типография затрачивает минимум расходов, а получает максимум прибыли. Стоит также отметить, что данный журнал распространяется бесплатно – в местах наибольшего скопления людей, а также по личной адресной рассылке. Издательское дело – это совершенно новый уровень для типографии, уровень еще не изученный, и до конца не освоенный, диктующий свои определенные условия поведения на рынке.

Проанализируем структуру управления типографии «PriscoPrint».

Как уже было отмечено ранее, типография «PriscoPrint» работает на рынке полиграфических услуг уже двадцать пять лет. За многие годы работы предприятие осваивало новые виды продукции, постепенно переходила на новые технологии. В процессе работы, а также в результате постоянных анализов «вкусов» и запросов заказчиков, типографии не раз приходилось отказываться от производства какого-то вида продукта или оказания определенных видов услуг. Например, еще в 1999 г. «PriscoPrint» была одним из лидеров в области наружной рекламы, но в 2001 г. предприятию пришлось отказаться от производства данного вида продукции, из-за его экономической неэффективности и не конкурентоспособности в данной области.

На сегодняшний день предприятие производит всю календарную продукцию, различного вида упаковки и этикетки; пакеты бумажные; листовки, и конверты.

Наиболее трудоёмкими месяцами работы являются октябрь, ноябрь, декабрь и январь, в меньшей степени февраль. На это влияет то, что в данные месяцы наступает так называемый календарный период, когда наибольшее число заказчиков заказывает именно рекламную продукцию на следующий год. Рекламная продукция намного сложнее по уровню выполнения, чем этикеточная продукция, а соответственно рабочего времени на нее тратится больше. Издательскую продукцию не берётся во внимание, так как этот вид продукции наименее востребован в типографии, и заказывается очень редко, за исключением журналов. В данной ситуации часто возникает проблема в поиске временных сотрудников. Из года в год в календарный период, типография сталкивается с нехваткой штатных сотрудников, из-за чего возникают не только стрессовые ситуации, но и увеличивается число бракованной продукции. Как правило, недостаток человеческого ресурса на предприятии играет отрицательную роль в имидже всей компании, сказывается на этом и уход многих заказчиков, оставшихся неудовлетворенными после получения готовой продукции. Это может быть как брак, так и нарушения пунктов договоров. Чтобы наиболее полно увидеть всю отрицательную картину, возникающую именно в календарный период, следует проанализировать схему прохождения заказов (рисунок 1), разобрать все её пункты и выявить недостатки. Ведь на качество продукции влияет не только нехватка работников, но и внутренняя обстановка в коллективе.

Рисунок 1 – Схема прохождения заказа

От лица фирмы поступает заказ в отдел маркетинга. В отделе маркетинга заказ рассчитывается по стоимости и оформляется.

Бланк заказа вместе с сопутствующими материалами (диски, фотографии, дискеты и т.д.) направляется в отдел макетирования.

Ведущий дизайнер отдела макетирования распределяет заказ. Распределение заказа между дизайнерами зависит от степени сложности заказа и сроков исполнения. Часто распределение заказов проходит между дизайнерами на конкурсной основе.

Дизайнер (исполнитель заказа) непрерывно сотрудничает с отделом маркетинга (сроки, выбор бумаги, оборудования и т.д.). Также, если того требует определенный заказ, дизайнер работает с фотостудией.

Дизайнер также непрерывно сотрудничает с заказчиком (утверждение дизайна).

Утвержденный заказ направляется в отдел допечатной подготовки. Здесь макет подготавливается к печати.

Подготовленный макет вместе со всеми сопутствующими материалами заказа (исходные материалы, подписанный и утвержденный макет, принтерная цветопроба, бланк заказа с необходимыми техническими характеристиками и подготовленные фотоформы) направляются в производственный отдел.

Производственный отдел на первом этапе печати заказа направляет дизайнеру первую офсетную цветопробу на ее утверждение. Также цветопробу смотрит и подписывает отдел допечатной подготовки и непосредственно сам заказчик (иногда отдел маркетинга, если заказчик слишком удален от г. Находка). Затем заказ полностью печатается и проводится его послепечатная подготовка (резка, ламинирование, покрытие лаком и т.д.). Последний этап – сборка заказа.

Готовый заказ поступает в отдел маркетинга.

Готовый заказ поступает из отдела маркетинга непосредственно к заказчику.

Данная схема даёт представление о том, как происходит прохождение заказа в печатном салоне. Для того чтобы определить положительные и отрицательные стороны данной схемы, необходимо более подробно проанализировать каждый этап прохождения заказа.

Отдел маркетинга состоит из пяти сотрудников – три менеджера, администратор и начальник отдела. Поступивший заказ распределяется между менеджерами и администратором. В итоге за конкретным заказом закрепляется менеджер или администратор, который и будет вести заказ на всех его стадиях. Распределение заказа зависит от степени его сложности, от специфики выполнения с технической точки зрения и с точки зрения дизайна. Также распределение заказа зависит от статуса заказчика (VIP – заказчик, постоянный заказчик, стратегический заказчик и т.д.). Как правило, самые несложные заказы достаются администратору. Данные заказы не требуют большого объема работы, так как большинство из них делаются по наработанным шаблонам. На данном этапе сразу видны недостатки существующей схемы. Простые заказы не всегда делаются по наработанным шаблонам, часто возникает необходимость в создании дизайна. Учитывая то, что этот момент не берётся во внимание при планировании деятельности предприятия, времени на выполнение заказа уходит гораздо больше, а у дизайнера появляется разбросанность в работе. Работник не может сосредоточиться на сложном заказе, так как простой заказ надо выполнить быстро и в срок. Соответственно часто теряется качество продукции, увеличивается объем брака, и увеличивается объем первоначальных издержек (цветопроба, фотоформы и т.д.). Также следует отметить, что все эти отрицательные факторы создают нервозность в рабочей обстановке, нарушается моральный климат на предприятии. Другая категория заказов, ранее я назвала их сложными, распределяются между тремя менеджерами. И опять распределение заказа зависит от степени его сложности, от специфики выполнения с технической точки зрения и с точки зрения дизайна, от статуса заказчика, также от того, работал ли ранее менеджер с данным заказчиком или нет. Существует определенная группа заказчиков, чьи будущие заказы уже заранее распределены между менеджерами, это повышает оперативность работы. Как правило, это категория VIP-заказчиков и постоянных клиентов. В итоге, когда заказ поступает к определенному менеджеру, он автоматически поступает в работу. Менеджер считает стоимость заказа и оформляет его на бланке заказа. В бланк заказа вписываются: реквизиты заказчика, тираж продукции, материалы, из которых будет сделана продукция, информация для отдела макетирования и отдела допечатной подготовки – размер, толщина бумаги, вид бумаги и т.д., а также какие-то определенные пожелания заказчика. К бланку заказа прилагаются (если они есть) дополнительные материалы – дискеты, диски, слайды, фотоматериалы, фотопленки и т.д. После всех выполненных выше действий заказ направляется в отдел макетирования. Как правило, при определении стоимости больших и емких заказов затрачивается много времени. Чтобы избежать потери времени заказ без бланка заказа сразу переходит в отдел макетирования. Это еще один недостаток существующей схемы. Цепочка работы начинает давать трещину уже на данном этапе работы, так как происходит потеря нужной информации. Несмотря на то, что менеджер пытается наиболее точно скоординировать работу дизайнера, последний, как человек творческий часто срывает сроки по утверждению заказа (долго разрабатывает дизайн, слишком много трудится на изначально провальном варианте дизайна, не учитывает все пожелания заказчика и т.д.). В этом случае происходит не только потеря необходимой информации, но и потеря контроля над работой дизайнера. О том, что без бланка заказа работать невозможно, знают все участники существующей схемы прохождения заказа, но почему-то каждый раз упускают это из внимания.

Итак, заказ, наконец, поступает в отдел макетирования. Отдел макетирования, или отдел дизайна, состоит из семи человек – ведущий дизайнер, он же неофициальный руководитель творческой группы; корректор – работающий с черно-белыми материалами и пять других дизайнеров, у каждого из которых свой опыт работы в данной сфере. Менеджер по наработанной схеме передает заказ ведущему дизайнеру. Это происходит по следующим причинам: только ведущий дизайнер может объективно оценить способность каждого члена творческой группы и сказать, какой из дизайнеров сможет сделать данную работу лучше остальных. На данном этапе опять появляются отрицательные моменты, негативно влияющие на всю работу отдела макетирования. Для начала стоит отметить, что ведущий дизайнер все же неофициальный руководитель творческой команды. Его обязанности, права и возможности не закреплены должностной инструкцией. Каждое свое действие, а также спорные рабочие моменты, ведущий дизайнер освещает перед менеджерами. Конфликты происходят на почве «кому командовать дизайнерским процессом». В итоге мы опять получаем нарушение морального климата в рабочей обстановке, нервозность и разбросанность в работе.

Третий пункт, в схеме прохождения заказа, необходимо объединить с четвертым и пятым пунктом. То есть подробнее разобрать работу дизайнера над конкретным заказом, а также посмотреть схему общения непосредственно с заказчиком, ведущим дизайнером и отделом маркетинга. Дизайнер, приступивший к работе, для начала разрабатывает три варианта дизайна. Как правило, первый вариант дизайна складывается из пожеланий заказчика, во втором варианте дизайнер совмещает пожелания заказчика и добавляет свои детали, третий вариант кардинально отличается от первого и второго. Еще совсем «сырые» оригинал-макеты дизайнер-исполнитель отправляет по электронной почте заказчику. Личный контакт дизайнера и заказчика происходит редко, как правило, только тогда, когда есть готовая принтерная цветопроба, либо существуют вопросы, которые невозможно решить по телефону или электронной почте. Здесь я вижу следующие минусы. Дизайнер – это творческий человек, и данный факт следует всегда учитывать. Часто, из-за того, что дизайнеру хочется как можно дольше потрудиться над творческим процессом, выполнение заказа отодвигается на неопределенные сроки. Дизайнер, стараясь исполнить все пожелания заказчика, не смотрит в бланк заказа, не согласовывает свои действия с менеджером, вследствие чего опять возникают конфликтные ситуации.

Контроль над работой в творческом коллективе это особый контроль. Люди творческих профессий отличаются от других особым складом ума, определенными жизненными принципами, и взглядом на то, как надо правильно работать. Творцы очень разные по складу характера, мышления и образу жизни. Подобная разношерстность – норма для креативных компаний. Поэтому здесь задача управленца должна состоять в том, чтобы правильно составить творческие тандемы, довести доходчиво суть задачи до каждого сотрудника. И этим не обязательно заниматься менеджеру, такие обязанности должен выполнять ведущий дизайнер, он же может быть креативным директором или Арт-директором. В творческом коллективе обязательно должен быть такой управленец, с которым коллективу удобно и комфортно работать, про таких управленцев говорят «свой в доску». Арт-директору намного проще решать конфликтные ситуации, ситуации связанные с работой над проектом, ему намного легче объяснить дизайнеру его ошибки, направить на нужный темп работы. Арт-директор, это тот же дизайнер, только с добавлением функций управленца. Конфликты между дизайнерами и менеджерами на предмет общения с заказчиками возникают постоянно. И здесь надо четко продумать схему общения. А стоит ли дизайнеру общаться с заказчиком напрямую? А следует ли менеджеру вмешиваться в творческий процесс? Не повлияет ли влияние менеджера на качество дизайна? Как точно определить время, которое будет затрачено на выполнение заказа? На все эти вопросы можно будет ответить, только проанализировав всю схему прохождения заказа.

После того как оригинал-макет утверждается заказчиком, заказ переходит на следующую стадию обработки, он поступает в отдел допечатной подготовки. Отдел допечатной подготовки – очень важное звено между дизайнером, производственным отделом, менеджерами и заказчиком. Коллектив отдела состоит из пяти человек:

два специалиста по допечатной подготовке, они подготавливают электронный макет к технологическому процессу;

один работник, изготавливающий печатные формы и фотоформы — инженер; один человек, в чьи обязанности входит сканирование слайдов и печатных материалов), не принимает участие в допечатной подготовке, а наоборот участвует в подготовке материалов для дизайнера);

последний работник – еще один специалист широкого профиля по допечатной подготовке, на нем я хочу остановиться поподробнее.

Специалист широкого профиля, как правило, не участвует в процессе подготовки электронного макета. В его обязанности входит контроль над процессом, исправление недостатков компьютерной системы, контроль цвета печатного изображения, контроль качества изображения и фотоматериалов. Первые печатные листы подписывает именно он, и только после его подписи начинается печататься весь тираж. Любые отклонения от нормы цвета печатных листов исправляет специалист широкого профиля. Он же, как видно из схемы, является одновременно начальником отдела макетирования. И в этом моменте также есть множество недостатков. Как человеку без художественного образования, ему очень трудно контролировать процесс создания дизайна. На этой почве часто возникают конфликты между ним и ведущим дизайнером. На протяжении всей работы над проектом происходят нервозные ситуации, когда специалист и ведущий дизайнер не могут поделить свои права и обязанности на управление процессом, не могут определиться в своих действиях, а отсюда, следовательно, работа над проектом затормаживается, происходят постоянные нестыковки в работе. Все эти факторы отрицательно сказываются на качестве исполнения заказа. После того как электронный макет два специалиста приводят в соответствующий рабочий вид, инженер-технолог подготавливает печатные формы и фотоформы. На данном этапе работы очень важен момент проверки печатных пленок. Как правило, дизайнер, проверяя, пленки, находит достаточное количество ошибок. Это могут быть грамматические ошибки, не состыковки в электронном макете, ошибки в подборке цвета. Если обнаружены ошибки, макет переделывается, потом опять поступает в отдел допечатной подготовки, и опять заново выводятся печатные формы. Очень редко ошибку можно исправить на самой пленке. В данной ситуации работает один и тот же принцип: для предприятия намного дешевле перевывести пленку, чем потом перепечатывать весь тираж.

Готовые печатные формы попадают в производственный отдел. Здесь тираж печатается, происходит его послепечатная обработка и сборка. Сначала печатники выводят первые печатные листы. Их смотрит специалист широкого профиля, но почему-то не всегда дизайнер, ведущий данный заказ. В любом заказе очень важно соотношение цвета принтерной пробы и печатных листов, ведь заказчик подписывает листы с принтерной пробы, а, офсетная печать дает несколько другое качество. На это бы никто никогда не уделял столько внимания, если бы не желания заказчиков печатать всю рекламную продукцию в едином стиле.

Рисунок 2 – Организационная структура в типографии «Prisco Print»

Отпечатанный заказ упаковывается, передается в отдел маркетинга, а затем непосредственно самому заказчику.

В описании пунктов схемы прохождения заказа были затронуты моменты разделения прав и обязанностей работников типографии. Для того чтобы до конца понять схему и выявить все недостатки существующей структуры, ниже приведена схема структуры управления типографии «PriscoPrint».

Организационная структура типографии относится к линейно-функциональному типу. Во главе подразделения – директор, который осуществляет общее управление типографией. В непосредственном подчинении у директора находятся руководители остальных структурных подразделений. Из схемы видно, что в отдел допечатной подготовки входят отдел макетирования, долев и пре-пресс. Начальник отдела – специалист широкого профиля, техник по образованию и по роду своей деятельности, наделен правами, контролировать процесс работы дизайнеров. Тогда остается непонятной роль ведущего дизайнера и его функций контроля в работе над дизайном.

Сопоставляя схему прохождения заказа и схему управления можно сделать следующие выводы. Начальник отдела допечатной подготовки – лишнее звено в подготовке оригинал-макетов. Его функции контроля над работой дизайнеров вносят в коллектив нервозную обстановку, нарушение морального климата по нескольким причинам:

человек без художественного образования пытается контролировать творческий процесс;

учитывая все обязанности, возложенные на него – контроль цвета, ремонт офисного оборудования, программное обеспечение, он не может и не успевает грамотно и квалифицированно управлять рабочим процессом в отделе макетирования.

Отдел макетирования следует сделать отдельным звеном в структуре управления в типографии, а ведущему дизайнеру, как человеку наиболее полно разбирающегося в дизайне, назначить ставку начальника отдела.

Список литературы

Кто работает в типографии?

Кто работает в типографии: список профессий

Перефразировав одно из стихотворений Маяковского, можно с уверенностью утверждать, что названия профессий стареют, как и платья, кто более всех в типографии ценен, как не наборщик, который набирает тексты.

При этом название такой специальности, как наборщик в типографии осталось, а вот технологически этот работник выполняет совсем иные функции, чем раньше и официальное название профессии теперь – это ни, что иное, как оператор компьютерного набора.

Мысли изреченные, как утверждают философы, есть ложь, а мысли в рукописях – истинны, однако существуют лишь в одном экземпляре. Поэтому люди издревле искали способы размножения письменности, пока не придумали вырезать зеркальные отображения букв, сначала на досках, копируя, таким образом, целые страницы рукописей и, смазав их краской, прижимали к ним бумажные листы.

Потом стали вырезать литеры из глины каждую в отдельности, собирая из них слова, из слов предложения и т.д. Собственно тогда и появились первые профессии в типографии в виде резчиков, наборщиков и печатников.

Сейчас эти типографские профессии, естественно, устарели, и специалистов, которые придумывают те или иные стилевые изображения букв называют не иначе, как дизайнерами шрифтов. Работа в типографии для них не обязательна, так как они могут заниматься своей деятельностью дистанционно.

Что касается резчиков, то сейчас – это операторы резальных машин. Наборщики – набирают тексты, как уже говорилось, на компьютере. Печатники тоже есть, только это теперь операторы цифровой печати.

Что касается того, какие профессии актуальны для работы в типографии, то это, как упоминаемые выше, так и другие специальности:

• дизайнеров-шрифта;
• операторов компьютерного набора;
• операторов цифровой печати;
• операторов резальных машин;
• а также верстальщиков;
• корректоров;
• работников допечатной подготовки;
• фальцовщиков;
• брошюровщиков;
• переплетчиков.

Чем занимаются работники типографских профессий?

Относительно обязанностей тех или иных специальностей, то среди них есть и такие, которые могут быть, как широкопрофильными, так и профессиями с узкой специализацией.

Например, такой сотрудник типографии, как печатник может иметь такие специальности, как оператора плоской, высокой или глубокой печати, а может быть и такой печатник, который обладает навыками работы со всеми этими типами печати.

Что касается того, чем занимаются такие типографские профессии, как:

• верстальщики или их еще называют метранпажами, то они форматируют тексты, компонуя их с изображениями, делая макеты изданий;
• корректоры – это специалисты, которые вычитывают тексты с целью исправления ошибок;
• сканировщики создают цифровые копии текстов для того, чтобы адаптировать их с цифровым печатным оборудованием;
• технические редакторы определяют степень пригодности текста к тому, чтобы он был опубликован;
• специалисты допечатной подготовки устраняют ошибки, как в цветности текстов, так и в изображениях, которые предназначены для иллюстраций;
• фальцовщики сгибают отпечатанные страницы для формирования буклетов, альбомов, журналов, тетрадей;
• брошюровщики формируют печатную продукцию в брошюры;
• переплетчики, соответственно, занимаются созданием твердых и мягких переплетов для книг;
• технологи – это специалисты, которые связаны, как с механизацией, так и с автоматизацией, а также с компьютеризацией процессов полиграфии.

Что касается того, будут ли эти профессии для детей интересными и привлекательными, то для малышей, если им рассказывать о тех, кто делает им яркие и красочные книги те или иные специальности, может быть, и оставят след в их памяти.

Для подростков – эти профессии будут мало интересными. А для выпускников школ типографские профессии могут стать объектами внимания только после того, как они не пройдут по конкурсу в более престижные ВУЗы.

Возможно Вас заинтересуют:

• Кто работает в выставочном зале?
• Кто работает в университете?
• Кто работает в музее?
• Кто работает в библиотеке?
• Кто работает в театре?
• Кто работает в культуре?
• Кто работает в банке?
• Кто работает на транспорте?
• Кто работает в офисах?
• Кто работает в торговле?
• Кто работает в строительстве?
• Кто работает в школе?
• Кто работает в промышленности?
• Кто работает в сельском хозяйстве?
• Кто работает в цирке?
• Кто работает в аптеке?
• Кто работает в аэропорту?

КомпьюАрт

8 — 2006

Автоматизация управления полиграфическим предприятием

Ю.Н.Самарин (МГУП), доктор техн. наук, профессор П.К.Иванов («Моноритм»)

В настоящее время важной тенденцией в развитии полиграфического производства является оптимизация бизнес-процессов путем внедрения автоматизированных систем управления (АСУ) административно-хозяйственной, финансовой и производственной деятельностью предприятия.

Уровень автоматизации управления предприятием, как правило, зависит от общего уровня его развития, включая техническое, информационное и кадровое оснащение предприятия, а также от существующей в регионе конкуренции. Существенно влияет на формирование информации, описывающей заказ на производство продукции, структура полиграфического предприятия (рис. 1). Правильность и полнота информации о заказе на полиграфическую продукцию обусловлены корректным построением структуры управления предприятием.

Рис. 1. Структура полиграфического предприятия

Современная АСУ представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов: людей, информации, программного обеспечения, оборудования и т.п. Таким образом, программный продукт в отрыве от среды применения нельзя рассматривать как систему управления. Программный продукт интегрируется в среду бизнес­процессов предприятия, предоставляя пользователям средства автоматизации основных функций бизнес­процессов и только после этого становится системой управления.

Одной из основных частей АСУ является информационная система (ИС), представляющая собой пакет программ, который реализует единое информационное пространство предприятия и в рамках которого автоматизируются функции управления. Описание функционирования информационной системы имеет смысл исключительно в контексте ее взаимодействия со структурой предприятия, пользователями, методиками управления, другими системами и подсистемами, например системой управления финансами.

Любая ИС имеет определенную область применения, на границах которой происходит ее взаимодей­ствие с внешней средой (рис. 2).

Рис. 2. Контекст системы

Требования к организации рабочего процесса с использованием ИС исходят от руководства предприятия и должны быть отражены в настройках программного продукта.

Исходными данными для системы являются:

• требования заказчика — заявки (договоры) на изготовление полиграфической продукции;

• входящие документы — первичные документы, обрабатываемые системой (приход бумаги и материалов, данные об оплате заказов и др.);

• данные финансового учета — оперативная и аналитическая информация, необходимая для функционирования системы;

• информация о рыночных ценах на полиграфические услуги и материалы, коммерческая и другая информация, используемая для настройки системы.

Результатом работы системы являются:

• исходящие документы, сопутствующие процессу реализации продукции (счета, накладные, протоколы и др.);

• документы, определяющие потребность в закупках производственных запасов (заявки на бумагу и материалы);

• данные оперативного учета, полученные при обработке производственной информации и используемые в оперативном управлении;

• производственная документация (технологические карты, требования на материалы, сменные задания и пр.).

Управление системой — это непрерывный процесс, который заключается в оценке оперативной информации, предоставляемой системой или по­ступающей извне, а также в принятии управленческих решений и в корректировке функций системы в соответ­ствии с принятым решением. Управленческие решения должны соответ­ствовать стратегии, определяемой руководством предприятия.

Система с точки зрения управления — это механизм, обеспечивающий исполнение управленческих решений (рис. 3). Реализация управленческих решений происходит путем настройки методик, алгоритмов, прав доступа к функциям и пр. При этом необходимо определить для пользователей жесткие рамки выполнения рабочих функций и границы компетентности.

Рис. 3. Механизм управления информационной системой

Коммерческий отдел управляет ценообразованием и реализацией. Исходя из имеющейся в его распоряжении информации (заявки клиентов, рыночные цены и др.) и учетных данных (рентабельность видов продукции и отдельных производственных операций), коммерческий отдел разрабатывает алгоритмы и прейскуранты, которые закладываются в систему и применяются при расчете стоимости заказа. Здесь же формулируются требования к организации процесса реализации продукции.

Производственный отдел определяет нормативы расхода бумаги и материалов, нормы времени, технологические маршруты, графики работы оборудования, производственные планы, методы учета выработки и пр. Все это заносится в систему в виде нормировочных таблиц, алгоритмов расчета, схем документооборота и другой нормативно­справочной информации. Корректировка настроек производится исходя из данных о фактическом расходе производственных ресурсов и выполнении планов.

Планово­экономический отдел контролирует себестоимость. Его задача состоит в определении структуры затрат, методики распределения косвенных затрат и пр. На основании данных финансового учета и результатов, предоставляемых системой, осуществляется корректировка модели с целью получения максимально точных результатов расчета фактической и плановой себестоимости.

Отдельная функция — администрирование системы, которая заключается в разграничении доступа пользователей к функциям системы и обеспечении ее бесперебойной работы.

Модель управления основным производством полиграфического предприятия, которую реализует ИС, представлена на рис. 4. Требования заказчика в виде заявки (устной или письменной) поступают в коммерческий отдел предприятия. Менеджер коммерческого отдела регистрирует требования заказчика в системе и выполняет предварительный расчет стоимости заказа. Если заказчик решает оформить заказ, менеджер уточняет требования и регистрирует дополнительные данные в соответствии с шаблоном, предназначенным для оформления заказа данного вида. Если заказ нестандартный, в его оформлении принимает участие технолог, который имеет возможность оформить заказ без использования шаблона, разработать и зарегистрировать в системе уникальный технологический маршрут, указать параметры операции по своему усмотрению. После этого выполняется окончательный расчет, в результате которого система формирует следующий набор документов:

• расчет стоимости, который представляет собой калькуляцию стоимости заказа в отпускных ценах за полиграфические услуги и материалы;

• калькуляция заказа — документ, включающий пооперационный расчет плановой себестоимости, стоимости и рентабельности;

• требование на бумагу, которое включает расчет потребности в различных видах бумаги для всех деталей заказа и пооперационную расшифровку техотходов;

• требование на материалы, в котором отражена потребность в основных материалах;

• технологическая карта — документ, подробно описывающий технологический маршрут заказа с указанием параметров каждой операции;

• счет на оплату.

Рис. 4. Модель управления основным производством

Кроме того, могут быть сформированы дополнительные документы, например «Протокол согласования договорной цены», требования на поставку материалов, если заказчик печатает на своей бумаге, и т.д.

В процессе оформления заказа система рассчитывает продолжительность каждой технологической операции, что вместе с описанием технологического маршрута дает исходные данные для производственного планирования. Построение производ­ственного плана базируется на формировании очередей заданий для оборудования с учетом графика его работы. При формировании очередей учитывается последовательность операций в рамках технологического маршрута заказа, приоритеты заказов, наличие материалов и другие факторы. Система предоставляет возможность ручного управления очередями заданий, перевод задания с одной машины на другую, отмену заданий, указание дополнительных операций.

На основании подготовленного производственного плана система формирует сменные задания для производственных участков и заявки на обеспечение бумагой и материалами. Заявки на обеспечение представляют собой план обеспечения производства материалами. Система учитывает наличие на складах остатков материалов, которые могут быть зарезервированы под определенные заказы. Если на складе отсутствуют материалы, указанные в заявке производства, система формирует заявку на закупку материалов, которые по факту поступления будут резервироваться под заказы.

Производственный учет решает две задачи: регистрацию фактической выработки (выполнения плана) и фактического расхода материалов. При этом учитываются ситуации снятия заказа, регистрируется брак. Возможен учет передачи полуфабрикатов (пленки, формы, ножи) с участка на участок и на склад. После выполнения последней технологической операции регистрируется сдача готовой продукции на склад.

Система предоставляет менеджеру, отвечающему за выполнение заказа, возможность отслеживать процесс прохождения заказа в производстве и состояние взаиморасчетов с заказчиком в реальном времени. Как только заказ поступает на склад готовой продукции, менеджер может оформить отгрузку заказа.

В процессе эксплуатации система регистрирует огромное количество оперативной производственной, коммерческой и финансовой информации. Использование информационной системой промышленного сервера баз данных позволяет накапливать информацию годами, производить статистическую и аналитическую обработку данных, формировать различные виды управленческой отчетности, экспортировать данные в разные форматы для дальнейшей обработки.

Задача построения корпоративной ИС полиграфического предприятия неразрывно связана с вопросом интеграции находящихся в эксплуатации программных средств. Интеграция, как правило, реализуется на уровне обмена данными между программными комплексами. При этом во избежание ошибок следует решить, какой программный комплекс будет рассматриваться как ядро корпоративной системы и определять подход к кодировке объектов. В качестве ядра корпоративной системы должен использоваться программный комплекс, отвечающий за автоматизацию основных учетных процессов предприятия, в частности для промышленного предприятия — это система управления основным производством, с которой стыкуется система финансового учета и другие системы.

Принцип интеграции ИС с внешними системами можно рассмотреть на примере решения наиболее распространенной задачи – учета реализации продукции во взаимодействии с системой финансового учета (рис. 5).

Рис. 5. Интеграция систем в процессе учета реализации продукции

Задача заключается в следующем. ИС выполняет расчет заказа в определенной валюте. В результате формируется счет на оплату, который должен быть передан в систему финансового учета в национальной валюте. Платежи регистрируются в системе финансового учета и экспортируются в ИС, которая разносит их по заказам с автоматическим пересчетом в валюту, в которой учитываются взаиморасчеты с конкретным заказчиком. Отгрузка регистрируется в ИС, и документ передается в систему финансового учета с пересчетом в национальную валюту. В результате учет реализации в финансовой системе ведется в национальной валюте, а в ИС — в валюте, в которой зафиксирована договорная цена.

Задача решается следующим образом. Поскольку регистрация заказчиков и выписка счетов на оплату ведется в ИС, то предусматривается экспорт не только счетов на оплату, но и записей обо всех вновь зарегистрированных заказчиках и новых номенклатурных единицах (заказах), на которые ссылаются счета. Данные об отгрузке, которые впоследствии будут экспортироваться, также ссылаются на эту справочную информацию. Информация об оплате, поступающая из финансовой системы, содержит ссылку на заказчика, сумму оплаты в валюте платежа и дату операции. ИС пересчитывает сумму оплаты в требуемую валюту по курсу на дату операции и разносит ее по заказам данного контрагента.

Обмен данными, как правило, реализуется через транзитные файлы в наиболее удобном для обеих систем формате. Со стороны ИС операции с файлами обмена в большинстве случаев реализуются средствами сервера баз данных. Если структура хранения данных финансовой системы открытая, то возможна реализация обмена между системами без транзитных файлов, так как ИС обеспечивает возможность непосредственной работы с большинством стандартных форматов хранения данных.

ИС собирает и обрабатывает информацию о реальных рабочих процессах предприятия. Эффективность ее применения зависит от того, насколько широк охват процессов и насколько достоверно их описание в системе.

По сути, ИС представляет собой информационную модель объекта автоматизации и соответственно должна отражать организационную структуру предприятия, поддерживать описание рабочих процессов, документов, продукции, взаимоотношений с заказчиками и многое другое.

КомпьюАрт 8’2006

СТРУКТУРА ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Полиграфическим предприятием является самостоятельный хозяйственный субъект с правом юридического лица, созданный в порядке, установленном законодательством, для осуществления полиграфической деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Задачей полиграфического предприятия является предоставление полиграфических услуг высокого качества всем заказчикам, которые пользуются его услугами. Деятельность полиграфического предприятия, как и предприятий других отраслей, подлежит государственному регулированию, которое опирается на Конституцию РФ, гражданский, судебный, налоговый кодексы, на документы исполнительной власти. На уровне отрасли предприятия должны вести свою производственную деятельность в соответствии с такими законами, как «О средствах массовой информации», «О лицензировании отдельных видов деятельности», Постановление Совета МинистровРФ от 22 сентября 1993 г., № 960″О регулировании полиграфической деятельности».

С конца 90-х годов российские полиграфические предприятия испытывают большие трудности, связанные с падением спроса на полиграфическую продукцию, снижением объемов производства, дефицитом оборотных средств и т.д. Рынок определяет ассортиментную структуру печатной продукции. В годы плановой экономики на долю книг, журналов, газет, бланков падало почти 95 % от общего выпуска печатной продукции (до 1992 г.), сейчас все большее значение приобретает производство высококачественных этикеток, упаковки, рекламных изданий, представительской продукции.

Примерное соотношение видов печатной продукции на начало III-го тысячелетия представлено на рисунке 2.2.

В настоящее время большое внимание уделяется высокому уровню качества оформления полиграфической продукции. Хорошо оформленные книги, журналы и т.п. издания содержат вкладки, вклейки образцов, отрывные купоны, разнообразные приложения. В годы плановой экономики масштабы производства, как правило, предназначались для выпуска многотиражной продукции идеологического содержания. Сейчас потребности общества в печатной продукции разделены на большое число групп, и преобладающее значение на сегодняшний день имеет этикеточно-упаковочная продукция, содержащая необходимую информацию о товарах и услугах.

В целом, в промышленно развитых странах параллельно с прогрессом информационных технологий растут объемы печатной продукции, причем чем выше объем промышленного производства, тем выше уровень информационного обеспечения (США, Япония, Германия, Великобритания), тем значительнее рост издания печатной продукции.

Несмотря на сложности, существующие сегодня в полиграфии, следует отметить положительные изменения, которые происходят на полиграфических предприятиях по повышению технического уровня производства. Прежде всего необходимо отметить преобразования, происходящие на ведущих предприятиях к началу XXI в. Например, полностью переоснащен Смоленский полиграфический комбинат, построен офсетный цех на Саратовском полиграфическом комбинате, новое оборудование установлено на Тверском комбинате детской литературы, переведено на офсетную печать газетное производство в Саратове, Краснодаре, Волгограде. С привлечением частных средств по последнему слову техники модернизируются и региональные предприятия. Среди растущих в техническом и технологическом отношении, следует отметить и омские типографии ЗАО «Полиграф», «Бланкиздат», «Ютон», полиграфические предприятия Новосибирска, Красноярска и др.

Полиграфические предприятия можно классифицировать по следующим признакам:

— по характеру выпускаемой продукции;

— по формам собственности;

— по подчиненности;

— в зависимости от применяемой техники и технологии;

— по специализации;

— по масштабам производства;

— по методам организации производства.

В зависимости от характера выпускаемой продукции полиграфические предприятия традиционно классифицируются на книжные, книжно-журналь­ные, газетно-журнальные, газетные, журнальные, картографические, нотные, бланочные, беловых товаров и др.

Более поздняя методика предлагает учитывать финансово-экономические показатели. В соответствии с которыми полиграфические предприятия подразделяются на следующие виды:

— издательско-полиграфические комплексы, выпускающие газетную продукцию;

— полиграфические предприятия, выпускающие изобразительную, в том числе этикеточную продукцию;

— полиграфические предприятия, выпускающие бланочную, в том числе билетную продукцию;

— полиграфические предприятия, выпускающие продукцию для слепых и слабовидящих;

— полиграфические предприятия, выпускающие разнообразную печатную продукцию, т.е. универсальные предприятия.

Классификация по формам собственности. Действующий в отрасли Закон о лицензировании отдельных видов деятельности позволяет оценить тенденцию появления и развития государственных и негосударственных полиграфических предприятий.

Предприятия государственного сектора занимают ведущее место в газетном производстве, в выпуске книг, традиционной бланочной продукции.

Классификация по подчиненности. Государственные предприятия могут находиться в ведении федеральных, региональных, муниципальных органов власти. По этому признаку полиграфические предприятия делятся на федеральные, республиканские, краевые, областные, городские, межрайонные.

Небольшие полиграфические предприятия могут входить в состав министерств, промышленных предприятий, НИИ, вузов. Они получили название «ведомственных», т.е. подчиняются тем организациям (ведомствам), которые их создали для изготовления различных видов полиграфической продукции, необходимой для внутренних нужд данной организации.

Классификация по технике и технологии. В зависимости от применяемой техники и технологии полиграфические предприятия могут подразделяться по способам печати. В настоящее время в России применяется офсетный способ печати. Вместе с тем, необходимо отметить возрождение высокого способа печати в виде флексографии для печати этикетов и на упаковках. Следует отметить, что технология высокой печати в классическом варианте является устаревшей и частично сохраняется только в городских и районных типографиях, отдаленных от центра районов для печати газет и бланочной продукции.

Трафаретная печать используется для печати на переплетных крышках и изготовления стендовой рекламы.

Тампонная печать все шире стала применяться для печати на готовых изделиях.

Классификация по специализации. В зависимости от вида специализации полиграфические предприятия могут быть технологически или предметно специализированными. При технологической специализации на предприятиях выполняются отдельные стадии производственного процесса: предприятия по изготовлению оригинал-макетов, студии цветоделения, фабрики офсетной печати, картографические фабрики и т.п. Предметная специализация предполагает изготовление на предприятиях отдельных видов печатной продукции. Примером могут служить книжно-журнальные и газетные полиграфические предприятия, предприятия по выпуску многокрасочной листовой продукции и бланочные типографии. Кроме того, в отрасли действуют и универсальные предприятия, выпускающие разнообразные виды продукции.

Классификация по масштабам производства. По масштабам производства полиграфические предприятия могут подразделяться на крупные, средние и мелкие. В основу этой классификации может быть положен такой показатель, как численность работающих. К крупным следует относить полиграфические предприятия с численностью свыше 200 человек работающих, к средним – от 50 до 200, к мелким – до 50 человек.

Рис. 3.5. Распределение типографий по численности персонала (в %)

Анализ принципов формирования предприятий по численности среди зарубежных предприятий показал, что в основном присутствует тенденция создания предприятий с небольшим количеством работников (рис. 3.5) Подобные тенденции в настоящее время относятся и к отечественным полиграфическим предприятиям. Исследование показало, что типографии с числом занятых 20 че­ло­век и менее составляют более 70 %. Это соответствует мировой структуре полиграфической промышленности, где удельный вес мелких предприятий достигает 90 % .

Дата добавления: 2017-04-05; просмотров: 4319;

Технико-экономическая характеристика предметной области

Организационная структура типографии ООО «Спектр» и ее характеристика

Полиграфия — одна из наиболее старых отраслей, присутствующих на рынке в настоящее время. Изначально типографии представляли собой крупный бизнес, требовавший больших объёмов инвестиций. Однако ситуация изменилась в 1980 г. с изобретением первого ризографа (дупликатора). С тех пор начали появляться небольшие типографии, не требующие крупных финансовых вложений и способные обслужить небольшие заказы, которые было бы нерентабельно выполнять на дорогом офсетном оборудовании. Такой является типография ООО «Спектр».

ООО «Спектр» было организовано в 2012 году. Основными видами деятельности типографии является создание визиток, плакатов, буклетов и карманных календарей. Основной упор сделан на оперативность и качество выполнения заказов.

Организационная структура типографии ООО «Спектр» имеет следующие отделы:

— отдел по работе с клиентами;

— отдел дизайна;

— отдел печати;

— бухгалтерия.

К функциям сотрудников отдела по работе с клиентами относятся:

1) предоставление клиентов прайсов;

2) оформление заказа;

3) ведение статистики;

4) составление отчетов;

5) отслеживание состояния заказа;

6) расчет суммы заказа;

7) прием предоплаты;

ведение базы данных клиентов;

9) общение с клиентами;

10) прием макетов. В случае отсутствия макета предложение услуг дизайнеров.

К функциям сотрудников отдела дизайна относится:

1) прием заказов на дизайнерскую часть работы;

2) составление макета;

3) согласование готового макета

4) разрешение специфических вопросов с клиентом.

К функциям сотрудников бухгалтерии относятся:

1) ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с национальными стандартами и нормативными актами, действующими в РФ;

2) предоставление налоговой, финансовой и статистической отчетности в сроки и органы, установленные действующим законодательством;

3) предоставление ежегодного отчета в органы правления обществом.

4) выдача заработной платы;

5) предоставление отчетов.

К функциям сотрудников отдела печати относится:

1) печать продукции;

2) изменение состояния заказа в системе.

Внутренняя организационная структура фирмы представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Организационная структура типографии ООО «Спектр»

Описание программного и технического обеспечения предприятия

Типография ООО «Спектр» обладает набором программных средств, позволяющих организовать просмотр, создание и редактирование макетов. К ним относятся следующие средства:

-Adobe Photoshop CS5;

-Adobe Photoshop Lightroom 5;

-Adobe Illustrator CC;

Программы, помогающие свести к минимуму работу с бумагой:

-Microsoft Office 2010: MS Word, MS Excel; MS Power Point; MS Access.

Для печати используют следующие технические средства:

-XEROX PHASER 7800 DXF XEROX P7800DXF#;

-STYLUS PRO 9900 SPECTROPROOFER EPSON C11CA11001A1;

-МОНОХРОМНЫЙ ПРИНТЕР XEROX PHASER 3260 DNI XEROX 3260V_DNI.

Компьютеры типографии работают на операционной системе MS Windows 7 и имеют следующие системные требования:

-компьютер и процессор с частотой не ниже 500 мегагерц (МГц);

-память ОЗУ не менее 256 мегабайт (МБ);

-место на жестком диске 2 гигабайт (ГБ);

-устройство чтения дисков, устройство чтения компакт-дисков или DVD-дисков;

-экран с разрешением не менее 1024×768.

Структурно-функциональная диаграмма организации бизнеса «КАК ЕСТЬ» и ее описание

В процессе оформления заказа задействованы следующие лица: менеджер по работе с клиентами, клиент, дизайнер и отдел печати. Они же являются актерами на диаграмме вариантов использования (диаграмма прецедентов) (рис. 1.3.1).

Рисунок 1.3.1 — Диаграмма вариантов использования типографии ООО «Спектр»

Бизнес-процессы, которые закреплены за каждым актером, представлены в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1 — Бизнес-процессы актеров

Актеры	Функции (бизнес-процессы)
Клиент	1) Просмотр прайс-листа; 2) занесение макета; 3) заказ дизайнерской работы; 4) согласование созданного дизайнером макета; 5) внесение оплаты; 6) получение заказа.
Менеджер по работе с клиентами	1) Формирование прайс-листа на услуги; 2) оформление заказа; 3) заполнение данных о клиенте; 4) назначение дизайнера 5) отслеживание состояния заказа; 6) получение оплаты за заказ.
Дизайнер	1) прием заказов на дизайнерскую работу; 2) работа над макетом; 3) согласование с клиентом.
Отдел печати	1) Занесение изменений состояния заказа.

информационный инфологический документ типография

Организация полиграфического производства

Тема 8. Организация оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия. Оперативное управление

Тема 9. Организация обеспечения качества продукции

Прошу подготовить короткие (не более
3 страниц) ответы на следующие вопросы
по темам 8-9 и выслать их по эл.почте для
проверки.

И.НИКОЛАЕВА:

— Расскажите об организации работы
диспетчерской службы предприятия

— Сущность и объекты технического
контроля качества на полиграфическом
предприятии

Т.ШИЛОВА:

— Какие функции выполняет система
оперативного управления производством
на полиграфическом предприятии?

— Классификация технического контроля
качества.

А.ЖИЛИН
:

— Что является главной задачей
диспетчирования и какие задачи решает
служба диспетчирования на полиграфическом
предприятии?

— Организация учета брака и его значение
для полиграфического предприятия.

— Разработка технологии контроля качества
на полиграфическом предприятии

И.МУСЯКАЕВ:

— Чем объясняется применение позаказной
системы оперативного управления
производством на полиграфических
предприятиях?

— Методы определения показателей качества
в полиграфическом производстве

— Каковы задачи организации
оперативно-производственной деятельности?

Е. КУРБАТОВА:

— Какие цели решает компьютеризация при
оперативном управлении производством?

— Функции, задачи и техническое оснащение
службы качества (ОТК) на полиграфическом
предприятии

— Сущность контроля и выбор методов
измерения согласно ГОСТ Р ИСО серии
9000-2001

В.НИКИТИНА:

— В чем заключаются особенности
календарно-плановых расчетов производства
при выпуске периодических изданий?

— Сущность, значение и условия применения
самоконтроля качества на полиграфическом
предприятии

— Какие требования предъявляются к
системе оперативного управления
производством?

М.ЛИСИЦЫНА
:

— Какие планы-графики составляются в
ходе внутрицехового оперативно-календарного
планирования?

— Сущность и значение управления качеством
продукции

— Каково содержание календарно-плановых
расчетов производства на межцеховом
уровне?

— Сущность, значение и условия применения
статистических методов контроля качества
на полиграфическом предприятии

Тема 8. Организация оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия. Оперативное управление

8.1. Задачи и содержание организации
оперативно-производственной деятельности
полиграфического предприятия. Системы
оперативного управления производством

В современных условиях организация
оперативно-производственной деятельности
направлена на обеспечение слаженности
и согласованности в работе всех звеньев
полиграфического предприятия по выпуску
конкурентоспособной продукции заданного
качества и объема, определяемыми
договорами с заказчиками, при наилучшем
использовании всех видов производственных
ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность
ограничивается временными рамками
краткосрочного периода планирования
в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной
деятельности полиграфических предприятий
должны решаться следующие задачи:

• обеспечение выполнения договоров с
  заказчиками;

• выпуск продукции в полном соответствии
  с требованиями по качеству, объему и
  срокам изготовления, установленными
  в договорах;

• оптимальное использование производственных
  мощностей полиграфического предприятия;

• обеспечение минимальной длительности
  производственного цикла изданий;

• сокращение объемов незавершенного
  производства;

• равномерная во времени и пространстве
  загрузка рабочих мест;

• повышение эффективности полиграфического
  производства.

Организация оперативно-производственной
деятельности полиграфического предприятия
осуществляется посредством оперативного
управления производством.

В основе оперативного управления
производством лежат объективные
соотношения, присущие производственному
процессу и определяемые его структурой.
В ходе оперативного управления
осуществляется повседневное руководство
процессом производства и получают
разработку вопросы оптимального
использования производственных ресурсов
предприятия.

Основная задача оперативного управления
производством состоит в установлении
и поддержании определенных количественных
соотношений между отдельными частичными
процессами изготовления продукции с
целью обеспечения выполнения
производственного задания в установленные
сроки и с минимальными затратами
материалов, труда, времени и денежных
средств.

Для обеспечения рациональной организации
оперативно-производственной деятельности
полиграфического предприятия система
оперативного управления производством
должна отвечать следующим требованиям:

• система оперативного управления
  производством должна быть гибкой и
  быстро реагировать на отклонения от
  запланированного хода производства;

• оперативные планы, разрабатываемые в
  рамках этой системы, должны быть научно
  обоснованы, при этом в основе
  технико-экономических расчетов должны
  лежать обоснованные нормы расходования
  производственных ресурсов;

• в основу обеспечения рациональной
  организации оперативно-производственной
  деятельности должен быть положен
  принцип полной преемственности
  разрабатываемых календарных планов;

• оперативность принимаемых решений.

В современных зарубежных системах
оперативного управления производством
процесс подготовки производства,
технического обслуживания материального
обеспечения и организации движения
предметов труда в производстве
взаимоувязаны между собой в единую
интегрированную систему.

Наиболее известны четыре интегрированные
системы оперативного управления
производством. Это две системы,
разработанные в США и направленные на
сокращение сроков выпуска продукции и
снижение издержек производства за счет
сокращения складских запасов: MRP-2 —
система планирования производственных
ресурсов, МАР — система реального
обеспечения материальных ресурсов, и
системы «Канбан» и «точно в срок»,
разработанные в Японии.

Система «Канбан» представляет собой
систему оперативного регулирования
производственных запасов и материальных
потоков между отдельными подразделениями
предприятия, построенную по принципу
вытягивания предметов труда с
предшествующих участков. Обязательным
условием функционирования системы
«Канбан» является поставка исключительно
доброкачественных и бездефектных
материалов и полуфабрикатов. Основная
идея системы «Канбан» состоит в том,
чтобы производить детали не впрок, а
непосредственно к моменту подачи на
сборку и поставлять исходное сырье и
материалы только тогда, когда они
необходимы для изготовления комплектующих
деталей готового изделия. Эта система
может эффективно использоваться при
условии стабильной производственной
программы предприятия.

Система «точно в срок» представляет
собой высокоинтегрированную систему
комплексного решения производственных
проблем. Цель этой системы состоит в
сокращении накладных расходов производства
за счет минимизации потерь и затрат
ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки»,
«нуль партионности», «нуль простоев»,
«нуль завалов и заторов», «нуль
подготовительно-заключительного
времени», «нуль перемещений» и «нуль
поломок». Философия системы «точно в
срок» заключается в непрерывном
совершенствовании производства, борьбе
с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP-2 охватывает управление
материальным потоком от закупки сырья
и комплектующих до реализации готовой
продукции и включает в себя подсистемы:
прогнозирования сбыта и закупок,
управление закупками, управление
технической подготовкой производства,
управление производством, управление
запасами, управление сбытом, калькуляцию
затрат, внутрифирменного планирования,
имитационного моделирования процессов
производства хозяйственной деятельности,
бухгалтерского учета и финансового
управления, управления контрактами,
управления информацией управленческой
деятельности, управление качеством
продукции и др.

Система MRP-2 является в настоящее время
международным стандартом организации
и управления предприятием. В качестве
основных принципов система MRP-2 использует
следующие положения:

• основа организации оперативно-производственной
  деятельности — непрерывный однонаправленный
  поток взаимодополняющих заказов;

• снабжение, производство и сбыт
  рассматриваются как типовые этапы
  движения заказов по сквозным единым
  графикам их выполнения;

• минимизация запасов материалов,
  полуфабрикатов и готовой продукции;

• оптимизация заделов незавершенного
  производства;

• учет ограничений на используемые для
  выполнения заказы ресурсы (времени,
  материальные, трудовые, финансовые,
  информационные);

• выполнение заказа тогда, когда это
  нужно потребителю;

• интеграция и компьютеризация процессов
  выполнения заказов и управления
  предприятием.

Недостатком системы MRP-2 являются плохие
адаптационные возможности к условиям
реального производства. Этот недостаток
преодолевается в случае использования
системы реального обеспечения
материальными ресурсами МАР.

Для управления процессом производства
на предприятии во времена директивной
экономики в отечественной науке были
разработаны комплексы моделей, которые
описывали все стороны функционирования
этой сложной системы. На основе обобщения
опыта плановой работы было установлено
восемь традиционных систем оперативного
управления производством, которые
сложились в различных отраслях
промышленности. Это «позаказная», «по
опережениям», «на склад», «по цикловым
комплектам», «по комплектовочным
номерам», «по заделам», «по ритму выпуска»
и «партионно-периодическая» системы.
Эти системы оперативного управления
производством по сравнению с зарубежными
не являются интегрированными. Но они
более разнообразны и совершенны в
методическом плане, а зарубежные более
совершенны в программном обеспечении.

Все вышеперечисленные отечественные
и зарубежные системы оперативного
управления построены на статическом
восприятии хода производственного
процесса, а поэтому не могут обеспечить
использования рабочего времени рабочих
и оборудования более чем на 70%. В 1991 году
в Московском государственном университете
управления была разработана «Маршрутная
система оперативного управления
непоточным производством» (МС ОУНП),
которая позволяет поднять уровень
использования рабочего времени до 90%.

Преимущества маршрутной системы
оперативного управления непоточным
производством состоят в обеспечении:
ритмичной, согласованной работы всех
звеньев производства по единому графику
и равномерном выпуске продукции;
максимальной непрерывности процесса
производства; максимальной надежности
плановых расчетов и минимальной
трудоемкости плановых работ; достаточной
гибкости и маневренности в устранении
отклонений от запланированных графиков
работ; непрерывности планового
руководства; соответствия типу и
характеру конкретного производства,
т. е. МС ОУНП фактически позволяет
реализовать основные требования,
предъявляемые к идеальным системам
оперативного управления.

Маршрутная система оперативного
управления непоточным производством
базируется на:

• предварительно упорядоченном движении
  деталей по типовым технологическим
  маршрутам;

• всемерной унификации и типизации
  технологических маршрутов с целью
  упрощения связей между производственными
  подразделениями;

• использовании расширенного состава
  календарно-плановых нормативов для
  согласования технико-экономического
  планирования производства и поставок
  продукции с оперативным планированием
  производства;

• применении объемно-динамического
  метода выполнения календарно-плановых
  расчетов, который позволяет согласовать
  сроки прохождения изделий в производстве
  с равномерной и полной загрузкой рабочих
  мест на производственных участках;

• специальном организационном механизме
  сменно-суточного планирования,
  обеспечивающем поддержание
  производственного процесса в
  запланированном режиме работы.

Основным фактором, влияющим на выбор
системы оперативного управления,
является тип производства. Как уже
отмечалось выше, полиграфические
предприятия относятся к серийному типу
производства. Однако если для большинства
отраслей промышленности серийный тип
производства характеризуется изготовлением
ограниченной номенклатуры изделий
партиями, повторяющимися через
определенные отрезки времени и главная
задача календарного планирования как
основной подсистемы оперативного
управления производством, состоит в
определении размера партии выпуска и
периодичности запуска ее в обработку,
то физическая неповторяемость заказов
полиграфических предприятий исключает
даже постановку вопроса о периодичности
запуска изданий в производство (исключение
составляют полиграфические предприятия,
специализирующиеся на выпуске беловых
товаров). Такая неадекватность понятий
серийного типа производства в полиграфии
и других отраслях промышленности не
позволяет использовать тип производства
полиграфических предприятий в качестве
основного параметра для выбора системы
оперативного управления. Именно
физическая неповторяемость изданий
вызвала необходимость применения
позаказной системы оперативного
управления на крупно-, средне- и
мелкосерийных полиграфических
предприятиях. Основной планово-учетной
единицей в такой системе выступает
отдельный заказ.

Непосредственно управление производством
осуществляется на основе планирования,
организации работ, координации, контроля
за исполнением решений и регулирования
хода производства. Основными составными
подсистемами оперативного управления
производственной деятельностью
полиграфического предприятия и его
подразделений являются оперативно-календарное
планирование и диспетчирование
производства.

8.2.Календарно-плановые расчеты производства
на полиграфическом предприятии

Оперативно-календарное планирование
(ОКП) на полиграфическом предприятии
представляет собой комплекс различных
методов, организационных форм и
технико-экономических расчетов,
направленных на обеспечение слаженности
и согласованности работы всех звеньев
производства.

Кроме того, оперативное планирование
должно быть направлено на отыскание
наиболее эффективных вариантов
использования производственных ресурсов
предприятия. При этом надо опираться
на создаваемое организацией производства
рациональное сочетание живого труда с
вещественными факторами процесса
производства. Такое сочетание представляет
собой необходимую и обязательную базу
для оперативного управления, так как
оптимальное планирование плохо
организованного производства лишено
всякого смысла.

В современных условиях календарное
планирование является определяющим
этапом внутрифирменного планирования.
Именно календарный план может показать
не только то, что нужно достичь в
результате оперативно-производственной
деятельности в конечном счете, но также
и показать, как это сделать и как должно
развиваться выполнение плана во времени
и пространстве.

Таким образом, с одной стороны, ОКП можно
рассматривать как метод организации
производственного процесса во времени
и пространстве, а с другой стороны, как
комплекс технико-экономических расчетов
по составлению оперативных планов на
различные отрезки времени.

Оперативно-календарное планирование
на полиграфическом предприятии, как и
система оперативного управления в
целом, охватывает межцеховой и
внутрицеховой уровни иерархии
производства. Результатом
оперативно-календарного планирования
на межцеховом уровне может быть
оперативный план предприятия в целом
и графики выпуска полуфабрикатов и
готовой продукции по цехам, а также
графики прохождения заказов по стадиям
полиграфического производства. Причем
в ходе оперативно-календарного
планирования производится четкая
взаимная увязка цеховых календарных
планов. На внутрицеховом уровне содержание
ОКП составляет формирование месячных
и декадных календарных графиков занятости
оборудования и графиков плотности
работ.

В число основных задач оперативно-календарного
планирования на полиграфическом
предприятии входит: обеспечение
максимальной прибыли предприятия,
выполнения договорных обязательств
полиграфического предприятия по выпуску
продукции заданных объемов и качества
в установленные сроки, минимальной
длительности производственного цикла,
максимального использования
производственных ресурсов предприятия,
слаженной работы всех звеньев
полиграфического предприятия, максимальной
реализации принципов параллельности,
непрерывности и ритмичности.

На сложность проведения календарно-плановых
расчетов производства оказывает влияние
ряд факторов:

• Характер выпускаемой полиграфическим
  предприятием продукции. Оперативно-календарное
  планирование сложных изданий более
  трудоемко, чем простых, так как требует
  согласования работ по изготовлению
  отдельных полуфабрикатов, входящих в
  готовый продукт, и увязке этих сложных
  графиков с графиками других заказов,
  находящихся в производстве.

• Многообразие технологических схем
  прохождения заказов в производстве на
  конкретном полиграфическом предприятии.
  Наличие на полиграфическом предприятии
  большого количества технологических
  цепочек по изготовлению продукции
  позволяет предприятию выпускать широкую
  номенклатуру и ассортимент продукции
  и таким образом способствует увеличению
  конкурентоспособности предприятия,
  но вместе с тем значительно усложняет
  календарно-плановые расчеты производства.

• Количество заказов, одновременно
  находящихся в производстве. В современных
  условиях значительное снижение тиражей
  изданий и применение современных
  технологий и высокопроизводительного
  оборудования привело к необходимости
  увеличения выпуска продукции
  полиграфическими предприятими по числу
  наименований (для обеспечения загрузки
  производственных мощностей) и в
  значительной мере усложнило
  календарно-плановые расчеты.

• Специализация цехов полиграфического
  предприятия. В условиях предметной
  специализации цехов, участков и рабочих
  мест оперативно-календарные расчеты
  упрощаются.

• Масштаб производства. В условиях крупных
  полиграфических предприятий в задачу
  оперативно-календарного планирования
  входит увязка и согласование работ
  большого количества цехов и графиков
  движения заказов в производстве, что
  усложняет формирование обоснованных
  и взаимоувязанных календарных планов
  и графиков.

Календарно-плановые расчеты в подсистеме
оперативно-календарного планирования
составляются на период от одного дня
до календарного месяца.

8.2.1. Календарно-плановые расчеты
производства на межцеховом уровне
оперативно-календарного планирования

На этапе общезаводского (межцехового)
оперативно-календарного планирования
составляется сводный оперативный или
тематический план полиграфического
предприятия, который формируется путем
увязки производственной программы с
плановой производительностью ведущего
оборудования цехов и участков. Содержанием
оперативного плана предприятия являются:
номера заказов: сведения о заказчике;
основная характеристика издания (объем,
тираж, красочность и т.п.); состояние
заказа на момент его приемки в производство
(оригинал-макет, готовые пленки и т.п.);
стоимость заказа; сроки изготовления.

Максимальный период, на который
составляется такой план, — календарный
месяц.

Исходными данными для разработки
месячных оперативных планов предприятия
являются:

• планируемые на данный период
  производительности цехов и отдельных
  участков;

• сроки изготовления изданий, установленные
  в договорах с заказчиками;

• данные документации технологической
  и планово-экономической подготовки
  изданий к производству — технологические
  карты заказа с установленными в них
  нормами расхода трудовых ресурсов;

• позаказные калькуляции.

Оперативно-календарное планирование
на верхнем уровне иерархии системы
оперативного управления производством
на малых полиграфических предприятиях
может быть ограничено составлением
сводного оперативного плана предприятия.
А на средних и крупных полиграфических
предприятиях со сложной производственной
и организационной структурой в ходе
оперативно-календарного планирования
на межцеховом уровне кроме оперативного
плана предприятия производится расчет
календарно-плановых нормативов
производства и составляются графики
прохождения заказов по стадиям
полиграфического производства и месячные
оперативные планы-задания цехам.

При позаказной системе оперативно-календарного
планирования основой для разработки
оперативного плана производства являются
такие календарно-плановые нормативы,
как длительность производственного
цикла изготовления отдельных заказов
и опережения запуска изданий в производство
по цехам. Величина опережения показывает,
насколько раньше должно начаться
изготовление заказа на предыдущей
стадии производства по сравнению с
последующей.

Расчеты по определению календарно-плановых
нормативов полиграфического производства
производятся на межцеховом уровне ОКП
при составлении графиков движения
заказов в производстве, сформированных
с учетом производственных возможностей
структурных подразделений полиграфического
предприятия.

Графики прохождения изданий в производстве
направлены на рациональную организацию
производственного процесса во времени
и пространстве. Они могут быть рассчитаны
с использованием цепного метода
календарного планирования от последней
операции производственного процесса
к первой (при условии выпуска издания
к определенному сроку, оговоренному в
договоре с заказчиком). По графику
определяется планируемая длительность
цикла изготовления заказа и величины
опережений.

Исходными данными для составления
графика движения заказа в производстве
являются пооперационные трудоемкости
выполнения заказа и маршрут его движения
в производстве, установленные в ходе
подготовки издания к производству, а
также сведения о производительности
оборудования на «узких» рабочих местах.

Графики движения изданий в производстве
могут быть представлены для каждого
заказа в виде перечня операций и
календарных сроков их окончания либо
графически. После предварительных
расчетов календарных сроков движения
отельных заказов в производстве на
основе пооперационных трудоемкостей
их изготовления необходимо увязать
графики между собой с учетом
производительности оборудования на
«узких» рабочих местах. Согласование
работ по выполнению всего множества
заказов, планируемых к изготовлению на
очередной месяц, на основе учета наличия
ограниченных производственных ресурсов
в подразделениях полиграфического
предприятия производится методами
объемно-календарного планирования и
позволяет получить скорректированные
графики прохождения заказов в производстве.
Именно по таким графикам можно определить
планируемую длительность цикла
изготовления заказа и величины опережений,
которые необходимы для формирования
месячных оперативных планов структурных
подразделений полиграфического
предприятия.

В условиях деятельности малых
полиграфических предприятий сроки
прохождения заказа по операциям
производственного процесса чаще всего
отражены в карте заказа. На крупных и
средних предприятиях график прохождения
заказа в производстве существует в
форме самостоятельного документа
межцехового уровня оперативно-календарного
планирования.

Месячные оперативные планы структурных
подразделений полиграфического
предприятия, разрабатываемые на
межцеховом уровне оперативно-календарного
планирования, по своему содержанию
являются графиками выпуска полуфабрикатов
и готовой продукции. Порядок расположения
заказов в таких оперативных планах
соответствует очередности их изготовления
в данном цехе. Разработка месячных
планов структурных подразделений
полиграфического предприятия ведется
цепным методом, обратно ходу технологического
процесса.

Исходными данными для составления таких
планов являются:

• месячный оперативный план предприятия;

• величины опережений запуска заказов
  в данный цех, установленные графиками
  прохождения заказов в производстве,
  рассчитанными с учетом производственных
  возможностей подразделения предприятия;

• данные документации технологической
  и планово-экономической подготовки
  изданий к производству — технологические
  карты заказа с установленными в них
  нормами расхода трудовых ресурсов;

• планируемые производительности
  оборудования на «узких» рабочих местах.

На полиграфических предприятиях,
специализирующихся на выпуске журналов,
брошюр и листовой продукции, сначала
разрабатывается план брошюровочно-переплетного
или (и) отделочного цехов, затем печатного
и формного. А на книжном полиграфическом
предприятии сначала составляется план
переплетного цеха, затем брошюровочного
и крышечного и только потом печатного
и формного. Оперативный план заключительной
для данного полиграфического предприятия
стадии производства представляет собой
план сдачи готовой продукции. Он содержит
номера заказов, их техническую
характеристику, сроки изготовления,
объем работ, принятый в плане в экземплярах
и приведенных листах-оттисках, а в случае
книжно-журнального производства вся
продукция подразделяется на брошюры
по видам и книги по типам переплетов.
Если на начало планируемого периода в
производстве имеются издания, работа
над которыми была начата, но не завершена,
то такие переходящие издания в первую
очередь включаются в план сдачи готовой
продукции.

Месячный оперативный план по печати
составляется по отдельным печатным
цехам таким образом, чтобы сроки
изготовления полуфабрикатов (отпечатанные
листы-оттиски и тетради) в этих
подразделениях соответствовали срокам
запуска их в отделочных цехах. В
оперативном плане печатного цеха
указывается перечень изданий (номера
заказов), их техническая характеристика
(формат, объем, красочность, тираж) и
объем выполняемых работ в натуральных
единицах — физических и приведенных
листах-оттисках и краскооттисках, а
также в тетрадях. Причем издания в
соответствии с их технической
характеристикой — форматом, красочностью
и тиражностью — группируются по видам
печатных машин. Поскольку печатное
оборудование является наиболее
дорогостоящим и его производительность
определяет производственные мощности
полиграфического предприятия в целом,
основная задача при формировании такого
плана — обеспечение наилучшего
использования производственных мощностей
печатного цеха. Кроме того, оперативный
план по печати должен быть сформирован
таким образом, чтобы выдержать сроки
подписания сигнальных экземпляров
изданий, установленные в договорах с
заказчиками.

Месячный оперативный план допечатного
производства направлен на своевременное
обеспечение печатного процесса печатными
формами необходимого количества,
качества и формата. Он составляется в
строгом соответствии с планами печатных
цехов и включает в себя перечень номеров
заказов с указанием их объема в физических
печатных листах, формата издания,
характера иллюстраций, объема работ в
печатных формах требуемого формата и
сроки их изготовления.

Научное обоснование оперативные планы
предприятия и его структурных подразделений
получают в ходе проведения объемных
расчетов производства, которые
предполагают полную увязку объема работ
по изготовлению запланированной
производственной программы с
производственными возможностями
полиграфического предприятия. Для этого
планируемая производственная программа
(загрузка) подразделения полиграфического
предприятия, определенная в натуральном
выражении (N_пл ), сравнивается с
производительностью соответствующих
групп или единиц оборудования (П),
рассчитанной в тех же учетных единицах,
пропускная способность которых определяет
производственные возможности данного
структурного подразделения на планируемый
краткосрочный период. При этом возможны
три варианта соотношения этих величин:

1) N_пл = П; 2) N_пл < П; 3) N_пл
> П.

Наиболее предпочтительным является
первый вариант. Однако необходимо
отметить, что сопоставление планируемого
объема работ и производственных
возможностей предприятия и (или) его
структурных подразделений в натуральных
единицах производится только на
узкоспециализированных участках при
выпуске унифицированной продукции.
Например, если полиграфическое предприятие
оснащено офсетными печатными машинами
одного и того же формата, но разной
красочности и выпускает печатную
продукцию только определенного формата,
то объемные расчеты по увязке
производственной программы и
производительности формного подразделения
можно производить в натуральных единицах
— печатных формах определенного размера.

Большинство полиграфических предприятий
выпускает продукцию, разнообразную по
объемам, форматам, тиражам и оформлению.
А это накладывает определенные ограничения
на возможность формирования реальных
оперативных планов полиграфического
предприятия путем увязки производительности
его структурных подразделений и
производственной программы в натуральных
единицах.

Наиболее универсальной единицей
измерения, используемой при проведении
объемных расчетов полиграфического
производства, являются единицы
трудоемкости — нормочасы и человеко-часы,
и единицы загрузки — машиночасы. Они
позволяют наиболее полно и реально
отразить объем планируемых работ и
учесть различного рода остановки и
простои оборудования в планируемом
периоде времени.

При составлении месячных оперативных
планов полиграфического предприятия
и его структурных подразделений в ходе
проведения объемных расчетов производства
производится сопоставление загрузки
соответствующей группы оборудования
месячной производственной программой
в машиночасах (N_маг.-ч ) с действительным
фондом времени работы этой группы
оборудования на планируемый месяц
(F_маш-ч ). При этом загрузка в
машиночасах месячной производственной
программой представляет собой сумму
загрузок (маш-ч) данной j-й группы или
единицы оборудования отдельными i-й
заказами, вошедшими в месячный оперативный
план:

где n — количество заказов, вошедших в
месячный оперативный план предприятия
или цеха.

Загрузка в машиночасах рассчитывается
по формулам.

Для всех операций, кроме печатных:

Для печатных операций:

где N_маш.-rij — загрузка в машиночасах
i-м заказом на j-й машинной операции;
t_штij — норма времени на выполнение
j-й операции над i-м заказом; N_ij —
планируемый объем работ, количество
соответствующих учетных единиц в i-м
заказе; t_прij , t_печij — нормы
времени на приладку и печать соответственно
установленные в ходе организационной
подготовки i-го заказа к производству
для j-й операции, ч; N_прij — количество
приладок (приправок) на i-й заказ; N_{л-прогij}
— объем работ при печати i-го заказа в
листопрогонах с учетом коэффициента
отходов на технические нужды производства;
К_в.н — коэффициент выполнения
норм.

Действительный фонд времени работы
оборудования на планируемый месяц
рассчитывается с учетом плановых
простоев оборудования на ремонтах и
осмотрах, а также на технологических
остановках. Для месяца, в котором
планируется текущий ремонт оборудования:

.

Во все остальные месяцы:

,

где F_режj — режимный месячный фонд
времени работы j-й группы или единицы
оборудования, вычисленный с учетом
коэффициента сменности его работы, ч;
f_рj — время простоя в текущем ремонте
j-оборудования в планируемом месяце, ч;
f_оj — время простоя на осмотре j-го
оборудования в планируемом месяце, ч;
f_{т. оj} — планируемое время простоя
оборудования на технологических
остановках j-го оборудования за месяц,
ч.

При сопоставлении планируемой загрузки
в машиночасах с месячным действительным
фондом времени работы оборудования,
так же, как и в случае проведения объемных
расчетов в натуральных учетных единицах,
возможны три варианта соотношений:

1) N_маш-ч = F_маш-ч ; 2) N_маш-ч
<F_маш-ч ; 3) N_маш-ч >F_маш-ч
.

Первый случай предполагает (N_маш-ч
= F_маш-ч ) выполнение производственной
программы при наилучшем использовании
производственных возможностей предприятия
и его цехов и является наиболее
предпочтительным. Однако, в силу того,
что в процессе производства возможны
различного рода сбои, для своевременного
выполнения производственной программы
необходимо предусмотреть небольшие
резервы. Организация и поддержание
ритмичной работы каждого предприятия
предполагает целенаправленное
резервирование ресурсов в плане (до
5-8%) их первоначальной величины. Поэтому
наиболее реальным вариантом выполнения
производственной программы является
случай, когда N_маш-ч = 0,92×F_маш-ч
. Такая величина соотношения производственной
программы и производительности позволяет
гарантировать выполнение производственного
задания по объемам и срокам.

Во втором случае, когда N_маш-ч
<F_маш-ч , существует 100-ная
вероятность выполнения оперативного
плана. Но производственные возможности
подразделения предприятия используются
не полностью, недозагружены. А это ведет
к снижению технико-экономических
показателей деятельности полиграфического
предприятия.

Третий случай, N_маш-ч >F_маш-ч
, свидетельствует о наличии большого
портфеля заказов у полиграфического
предприятия и создает возможность
определения приоритетности их
изготовления. В первую очередь в план
предприятия войдут заказы с наибольшей
стоимостью. Для выполнения остальных
заказов производственный отдел
предприятия должен будет пересмотреть
технологию их изготовления с целью
перераспределения работ по видам машин
либо, если есть такая возможность,
увеличить сменность работы оборудования,
которое является «узким» рабочим местом
на данный планируемый отрезок времени.
В случае, если выполнить перечисленные
выше мероприятия не удается, полиграфическое
предприятие вынуждено переносить сроки
изготовления заказов на следующий
планируемый период.

В реальных условиях деятельности
полиграфических предприятий, особенно
в случае большого месячного портфеля
заказов и изготовления продукции при
использовании старого, изношенного
оборудования, экономически целесообразно
просчитать два варианта оперативных
планов предприятия и его структурных
подразделений. Первый вариант плана
мог бы носить оптимистический характер.
Исходные данные для такого варианта
плана совпадают с перечнем представленных
выше данных, используемых при составлении
месячных планов. Второй вариант плана
мог бы представлять собой пессимистическую
оценку. При расчете такого варианта
необходимо учитывать статистику потери
работоспособности оборудования и
простои его по организационно-техническим
и случайным причинам.

При проведении объемных расчетов
производства в ходе формирования
месячных оперативных планов полиграфического
предприятия и его структурных подразделений
увязка месячной производственной
программы с производительностью
оборудования производится лишь на
«узких» рабочих местах.

Формирование месячных оперативных
планов структурных подразделений
полиграфического предприятия помимо
оптимального использования производственных
ресурсов направлено и на обеспечение
принципа пропорциональности загрузки
различных подразделений предприятия
и пропорциональности загрузки рабочих
в соответствии с их квалификацией.

В настоящее время многие полиграфические
предприятия на начало планируемого
месяца не имеют месячного портфеля
заказов. В этом случае оперативный план
необходимо составлять на более короткие
временные интервалы — декаду или неделю.
Содержание объемных расчетов по увязке
производственной программы и
производственных возможностей предприятия
то же самое, что и при формировании
месячных оперативных планов. Отличие
состоит лишь в том, что загрузка в
машиночасах на неделю или декаду
сопоставляется со значением действительного
фонда времени работы оборудования на
соответствующий отрезок времени.

8.2.2. Календарно-плановые расчеты
производства на внутрицеховом уровне

На внутрицеховом уровне оперативно-календарного
планирования на полиграфическом
предприятии разрабатываются графики
загрузки оборудования и плотности
работ.

График загрузки оборудования на
полиграфических предприятиях строится
для печатных цехов и поточных линий.
Этот вид графиков позволяет обеспечить
рациональную организацию производственного
процесса в пространстве.

Графики загрузки оборудования составляются
с учетом:

• сформированного оперативного плана
  подразделения предприятия на заданный
  календарный отрезок времени;

• фактически достигнутого уровня
  производительности машин;

• точных расчетов затрат времени на
  изготовление продукции на данной
  операции;

• данных, содержащихся в графиках
  прохождения заказов в производстве;

• продолжительности смены в часах и
  коэффициента сменности;

• фронта работ на операции.

Назначение графика загрузки оборудования
— обеспечение полной и равномерной
загрузки печатных машин и поточных
линий и рациональное размещение заказов
по машинам (линиям). Графики загрузки
оборудования позволяют согласовывать
движение изданий в производстве,
планировать и контролировать работу
оборудования, определять время его
высвобождения для выполнения последующих
очередных заказов. В ходе проведения
календарно-плановых расчетов на
внутрицеховом уровне используются
методы объемно-календарного планирования.

Проведение расчетов графика загрузки
печатных машин несколько отличается
от расчета графика загрузки поточных
линий. Основное отличие состоит в том,
что в первом случае расчеты проводятся
в машиночасах, а во втором — в натуральных
единицах.

Порядок построения графика загрузки
печатных машин следующий:

1. Рассчитывается загрузка в машиночасах
   для каждого заказа, планируемого к
   изготовлению в данном временном
   интервале.

2. Проверяется возможность изготовления
   продукции заданного объема в
   запланированные сроки. Для этого
   загрузка в машиночасах запланированного
   перечня заказов сравнивается с плановым
   фондом времени работы оборудования на
   участке на заданный календарный отрезок
   времени. График загрузки печатных машин
   будет более точным, если при его
   составлении учесть плановые остановки
   оборудования, связанные с его техническим
   обслуживанием.

3. Выбирается фронт работ на операции для
   изготовления каждого заказа.

4. Заказы выстраиваются в очередь с учетом
   сроков их изготовления либо с
   использованием правил приоритетности
   запуска.

5. Строится график загрузки оборудования
   по машинам.

6. Производят уплотнение графика и расчет
   недоиспользованного времени.

График загрузки печатных машин может
быть представлен графически и в виде
таблицы с указанием по дням недели и
сменам номера выполняемого заказа и
номеров листов издания. В качестве
дополнительной информации в табличном
графике содержится время, недоиспользованное
в течение рабочего дня (резервное время).

Причиной возникновения резервного
времени является технологическая
нецелесообразность переноса части
процесса печати с одной машиноприладки
с вечерней смены предыдущего дня на
последующий день. Например, если печать
одного печатного листа 20-тысячного
тиража издания с одной машиноприладки
на офсетной листовой печатной машине
занимает 3 ч., то в течение двух смен
одного дня можно осуществить 5 таких
приладок и напечатать 100 тыс. п.л. издания.
При продолжительности смены 8 ч, в конце
второй смены останется 1 ч свободного
времени, которого явно недостаточно,
чтобы осуществить следующую приладку
и напечатать весь прогонный тираж. В
этом случае резервное время и составит
1 ч. А резервным оно называется потому,
что при уплотнении графика загрузки
печатных машин это время может быть
использовано для печати малообъемного
и малотиражного издания.

При построении графика загрузки поточной
линии заказы располагаются в соответствии
с последовательностью их запуска на
линию, который определяется сроками
изготовления заказов и обеспечением
минимального времени на переналадки
оборудования при переходе от одного
заказа к другому. Объем работ по каждому
заказу на каждый день устанавливается
в натуральных единицах. При расчетах
графиков загрузки поточной линии дневная
производственная программа увязывается
с производительностью участка. В табл. 2
представлен пример графика загрузки
поточной линии.

Таблица 8.2

График загрузки поточной линии на
неделю

Операции, процессы	Kалендарные сроки изготовления
1. Набор текста	05.12.01
2. Изготовление иллюстраций	05.12.01
3. Верстка	07.12.01
4. Kорректура	11.12.01
5. Правка	13.12.01
6. Изготовление форм и печать блока	18.12.01
7. Печать обложки	16.12.01
8. Утверждение сигнальных экземпляров	17.12.01
9. Изготовление и сдача тиража	20.12.01

График плотности работ является
разновидностью графика загрузки
оборудования. Применяется этот вид
графика в многоменклатурном производстве,
чаще всего на участках набора. При этом
увязывается трудоемкость изготовления
заказов с производительностью участка,
но детализация графика по рабочим местам
не производится.

Исходными данными для построения графика
плотности работ являются: перечень
заказов; сроки их изготовления; плановая
трудоемкость выполнения заказов на
данной операции или участке производства
(t_ч-ч ); плановая производительность
работы участка за день (П_{план ч-ч}
). График плотности работ целесообразно
составлять на неделю или декаду.

Порядок составления графика плотности
работ следующий.

1. Позаказно рассчитывается планируемый
   объем работ на участке.

2. Определяется коэффициент плотности
   работ на участке на планируемый временной
   интервал (декаду или неделю) как отношение
   объема работ в человекочасах к плановой
   производительности участка в тех же
   учетных единицах. Объем работ представляет
   собой сумму трудоемкостей изготовления
   заказов, вошедших в план данного периода,
   рассчитанных с учетом группы сложности
   выполняемых работ и принятых на
   предприятии норм времени и выработки
   на соответствующие процессы производства.
   Плановая производительность участка
   рассчитывается исходя из продолжительности
   работы и коэффициента сменности, а
   также количества рабочих мест на
   участке. Если речь идет о наборном
   участке, то необходимо учитывать правила
   эксплуатации персональных компьютеров
   и издательских систем. Коэффициент
   плотности работ на планируемую неделю
   (декаду) должен иметь значение, равное
   или меньшее единицы. Только в этом
   случае запланированные заказы будут
   набраны в срок.

3. Заказы выстраиваются в очередь с учетом
   сроков их изготовления.

4. Планируется объем работ по каждому
   заказу на каждую смену. При этом
   учитывается количество исполнителей
   и их планируемая производительность
   в смену. Данные заносятся в таблицу
   позаказно.

5. Рассчитывается коэффициент плотности
   (k_плотн ) работ на каждую смену по
   формуле

где t_пл — суммарная трудоемкость
обработки заказов за день (смену) в ч-ч,
П_см — планируемая производительность
участка за день (смену) в ч-ч.

Если расчетное значение коэффициента
плотности в какой-то день принимает
значение более единицы, то работы
перераспределяются, и строится новый
график плотности работ. Пример графика
плотности работ (графика загрузки
наборного участка) издательско-полиграфического
предприятия представлен в табл. 8.3.

Таблица 8.3

График загрузки наборного участка

издательско-полиграфического
предприятия

на неделю

№ заказов	Срок изготовления	Трудоемкость (Т ч-ч)	Дни недели
1	2	3	4	5
А	2	72	40	32	—	—	—
Б	3	163	120	43	—	—	—
В	5	300	—	80	80	80	60
Г	5	250	—	—	80	80	90
Итого планируемый объем работ, ч-ч		785	160	155	160	160	150
Планируемая производительность участка		800	160	160	160	160	160
Kоэффициент плотности работ			1,0	0,97	1,0	1,0	0,93

Разрабатываются все вышеперечисленные
виды календарных планов и графиков
производственным отделом полиграфического
предприятия.

Оперативное управление производством
направлено на обеспечение слаженной
работы не только основного производства,
но и вспомогательного и обслуживающего.

Если основные операции производственного
процесса не будут вовремя обеспечены
такими материалами и полуфабрикатами,
как фотопленка при изготовлении фотоформ,
пластины — для получения печатных форм,
бумага — для процесса печатания и т.п.,
то все усилия по рациональной организации
производственного процесса будут
сведены к нулю. Поэтому перед оперативным
управлением, и, в частности, перед
оперативно-календарным планированием
встает задача обеспечения комплектности
производства. На решение этой задачи
направлено построение комплектовочных
графиков. В этих графиках предусматриваются
сроки поставки материалов и полуфабрикатов
несобственного производства в цеха
основного производства в соответствии
со сформированными плановыми заданиями.

В ходе оперативно-календарного
планирования производится и строгая
координация работы цехов основного и
вспомогательного производства. Как
отмечалось выше, календарные планы и
графики формируются с учетом времени
проведения технического обслуживания
и ремонта полиграфического оборудования.
В условиях полной загрузки предприятий
графики ремонта и технического
обслуживания подстраиваются под
календарные графики загрузки оборудования,
используя перерывы в работе, возникающие
из-за несогласованности продолжительностей
смежных операций производственного
процесса. Несвоевременность проведения
работ по ремонту и техническому
обслуживанию оборудования может явиться
причиной срыва календарных графиков и
выполнения производственной программы
предприятия.

8.2.3. Календарно-плановые расчеты
производства при выпуске периодических
изданий

Организация оперативного управления
производством на полиграфических
предприятиях, специализирующихся на
выпуске газетной и журнальной продукции,
имеет свои специфические особенности.
Основное требование, предъявляемое к
системе оперативно-календарного
планирования при изготовлении
полиграфической продукции такого рода,
заключается в обеспечении жестких
сроков выпуска периодических изданий.
Поэтому календарно-плановые расчеты
производства по формированию календарных
планов и графиков должны быть соподчинены
именно этому требованию.

Хотя журналы и газеты являются
периодическими изданиями, выпускаемыми
определенными сериями (тиражами), для
них характерна все та же физическая
неповторяемость по содержанию. А это
исключает возможность применения
традиционных систем оперативно-календарного
планирования, используемых в других
отраслях промышленности для серийного
типа производства. При выпуске
периодических изданий на полиграфических
предприятиях, так же как и во всех прочих
случаях (кроме производства беловых
товаров), используется позаказная
система оперативно-календарного
планирования производства. А поэтому
все вышеописанные календарно-плановые
расчеты производства по составлению
календарных планов и графиков имеют
место и на предприятиях, выпускающих
периодику.

Журнальные и газетные полиграфические
предприятия большое внимание уделяют
унификации изданий. Для изготовления
унифицированных по объемам, тиражам и
оформлению изданий создаются все
возможности по применению типовых
технологических процессов, обеспечивается
глубокая специализация участков и
рабочих мест, создаются все предпосылки
для применения прогрессивных форм и
методов организации производства с
целью своевременного выпуска
конкурентоспособной продукции. В
условиях издательско-полиграфических
предприятий, заинтересованных в
обеспечении максимальной загрузки
собственных производственных мощностей
за счет высокой степени технологичности
изделий, могут применяться искусственные
приемы по унификации изданий. Например,
за счет подбора кегля шрифта и межстрочного
интервала даже непериодические издания
унифицируются по объемам и форматам,
создавая тем самым условия для применения
типовых технологий и использования
преимуществ календарного планирования
периодических изданий.

Периодический характер повторяемости
изданий создает предпосылки для
использования такой эффективной системы
управления производственными запасами,
как система «Точно в срок».

При проведении календарно-плановых
расчетов производства периодических
изданий учитывается постоянство
номенклатуры выпускаемой продукции,
стабильность технологических процессов,
закрепление изделий и отдельных деталей
за определенными участками и рабочими
местами. При этом календарные планы и
графики принимают форму стандарт-планов.
В такой форме может быть составлен
график изготовления полуфабрикатов и
готовой продукции, график плотности
работ и график загрузки печатных машин
и поточных линий.

Стандарт-планы устанавливают четкие
сроки запуска и выпуска периодических
изданий, при этом большое внимание
уделяется обеспечению оптимальной
загрузки рабочих мест и оборудования.

Количество вариантов месячных
стандарт-планов определяется периодичностью
запуска-выпуска заказов. Если на
полиграфическом предприятии выпускаются
журналы с еженедельной, ежемесячной и
ежеквартальной периодичностью, то
достаточно составить на весь год всего
лишь два варианта месячных стандарт-планов
по всем структурным подразделениям
предприятия и два варианта месячных
графиков загрузки печатного оборудования
и поточных линий.

В газетных цехах составляются почасовые
графики выпуска продукции и загрузки
печатных машин на каждый день. Количество
вариантов графиков на неделю определяется
периодичностью газет. Так, например,
если полиграфическое предприятие
выпускает газеты группы А ежедневно,
кроме воскресенья, группы Б — два раза
в неделю по вторникам и пятницам, а
газеты группы В — три раза в неделю, по
понедельникам, средам и пятницам, то
необходимо иметь четыре стандарт-плана.
Первый из них будет регламентировать
работу по выпуску газет в понедельник
и среду (заказы групп А, В), второй — во
вторник (заказы групп А, Б), третий — в
четверг и субботу (заказы группы А), а
четвертый — в пятницу (заказы групп А,
Б, В).

В условиях малых тиражей изданий
полиграфические предприятия для
обеспечения загрузки оборудования с
целью рационального использования
производственных мощностей должны
иметь дело с большим количеством
наименований изданий. А это создает
определенные трудности в выполнении
календарных стандарт-планов при условии
обеспечения жестких сроков изготовления
периодических изданий.

8.2.4. Методические основы разработки
оптимальных планов-графиков на
полиграфическом предприятии

Разработка методических основ формирования
оптимальных календарных планов-графиков
предполагает выбор математической
модели, полностью отражающей
производственный процесс на полиграфическом
предприятии. В частности, при этом важно
учитывать порядок выполнения операций.
Построение в этом случае адекватной
модели невозможно без сетевого графика.

Использования системы сетевого
планирования и управления (СПУ) в качестве
математической модели сложного
производственного процесса изготовления
полиграфической продукции ведет к
переводу экономических расчетов на
строгие математические основы. Сеть
обеспечивает возможность осуществления
взаимоувязки и координации движения
всего множества заказов, находящихся
в производстве. При этом отдельные
заказы (их маршруты) выступают как
элементы единой системы, которая может
быть подвергнута всестороннему анализу.
Сетевой граф наглядно отражает
существующие между операциями
производственного процесса взаимосвязи,
позволяет довольно точно определять
обязанности между исполнителями.

Сетевая модель трактуется как модель
комплекса работ, обязательной составляющей
которой является сеть комплекса. Сеть
комплекса рассматривается как абстрактное
понятие, как ориентированный граф,
отображающий отношения предшествования
и непосредственного предшествования
между работами комплекса. Допускается
существование двух равноправных типов
сетей, в одном из которых работам
комплекса сопоставлены дуги (ветви)
графа, а в другом — вершины графа. В
отечественной литературе наибольшее
распространение получили сетевые модели
типа работы-дуги.

Несмотря на их широкую применимость,
сетевые модели типа работы-дуги обладают
одним очень существенным недостатком.
При осуществлении параллельного или
параллельно-последовательного вида
движения предметов труда по операциям
производственного процесса сети типа
работы-дуги требуют введения большого
количества фиктивных операций. А это
значительно усложняет сеть, увеличивает
объем требуемой информации при подготовке
данных для расчета параметров сети.

На полиграфическом предприятии
организована партионная передача
предметов труда с операции на операцию
производственного процесса, что
способствует сокращению длительности
цикла продукции, но ведет к усложнению
сетевой модели и расчетов сети.

Производственный процесс изготовления
сложной продукции на полиграфическом
предприятии может быть представлен
сетевым графом без петель и контуров.
Таким образом, выполняется основное
требование, предъявляемое к моделируемому
процессу в системе СПУ.

С учетом специфики полиграфического
производства, которая проявляется в
повторяемости технологических маршрутов
движения заказов, в партионном перемещении
предметов труда по операциям
производственного процесса, для
планирования прохождений изданий в
производстве целесообразно применять
сетевую модель типа работы-вершины.
Сетевой график этого типа, называемый
сетью предшествования, более адекватно,
чем традиционная сетевая модель типа
работы-ветви, моделирует повторяющиеся
и параллельно выполняемые операции.

Основным элементом сетей типа
работы-вершины является работа (операция).
Связи между работами изображаются
дугами. Сетевой график, построенный по
типу работы-узлы, так же как и в сетях
типа работы-ветви, ориентирован слева
направо. Относительно компактное
представление производственного
процесса в условиях партионной передачи
предметов труда с операции на операцию
в сетях типа работы-вершины возможно
благодаря тому, что в сетях этого типа
дуги указывают не только последовательность
операций, но и несут определенную
смысловую нагрузку. При этом могут
указываться связи между началами работ,
а также между их окончаниями. При
составлении сетевого графика, моделирующего
некоторый производственный процесс,
указывается время опережения и
запаздывания для начала и окончания
каждой работы, при этом используются
следующие характеристики: время
запаздывания для связи окончание-окончание;
время опережения для связи начало-начало;
время запаздывания для связи
окончание-начало.

Время запаздывания для связи
окончание-окончание, обозначаемое F_ij
означает, что последующая операция j
заканчивается на время F_ij позже
окончания предыдущей операции i.

Время опережения для связи начало-начало,
обозначаемое S_ij , указывает, на
какой отрезок времени предыдущая работа
i начинается раньше последующей работы
j.

Время запаздывания для связи
окончание-начало, обозначаемое Cij,
показывает, на какое время последующая
операция j начинается позже окончания
предыдущей операции i.

Отметим, что связи начало-начало (S_ij
) и окончание-окончание (F_ij )
существуют только для операций,
перекрывающихся во времени, т.е., когда
в процессе производства происходит
передача изделий, полуфабрикатов с
одной операции на другую партиями.
Нетрудно заметить, что величина
запаздывания для связи окончание-окончание
равна времени обработки последней
партии изделий на j-й операции, а величина
опережения для связи начало-начало
равна длительности обработки первой
партии изделий на i-й операции.

Основная задача календарного планирования
известна как задача Беллмана — Джонсона.
Формулируется она следующим образом.

Пусть задано множество n изделий (заказов)
и множество m ресурсов (станков), на
которых эти заказы могут быть обработаны.
Изготовление каждого изделия L_i
требует выполнения совокупности операций
V_i1 , V_i2 , … V_im , которые
должны выполняться в заданной
последовательности. Технологический
маршрут может быть задан в виде
упорядоченного набора чисел T = |{N_ij
, t_ij }|, называемого технологической
матрицей, где каждый элемент {N_ij
, t_ij } представляет собой упорядоченную
пару чисел. Каждая пара показывает, на
каком станке (рабочем месте) должна
выполняться операция V_ij и в течение
какого времени.

Требуется определить план-график
(расписание) S, оптимизирующий некоторый
критерий оптимальности K_s . При
этом под планом можно принимать матрицу
|{N_ij , t_ij }|, где N_ij указывает
номер станка, на котором должна быть
выполнена j-я операция над I-м заказом;
t_ij — время начала этой операции.
Обычно предполагается, что расписание
удовлетворяет следующим условиям:

1. Выполнение любой операции производится
   полностью на одном и том же станке и не
   прерывается в процессе выполнения.

2. Любой станок может выполнять не более
   одной операции.

Кроме этих основных ограничений
принимаются следующие дополнительные:

1. В начальный момент времени все заказы
   готовы к исполнению.

2. Разные операции над одним заказом не
   могут выполняться одновременно.

3. Время переналадки станков и передачи
   деталей от одного станка к другому
   полагается равным нулю.

4. Станки не взаимозаменяемы.

5. Каждый заказ (деталь) обрабатывается
   на станке один раз.

6. Все детали имеют одинаковые технологические
   маршруты.

7. Порядок прохождения заказов на всех
   станках одинаков.

Конкретная задача календарного
планирования определяется выбором
набора ограничений из вышеназванного
списка. Так, при проведении календарно-плановых
расчетов полиграфического производства
это могут быть ограничения под номерами
1, 2, 5, 6, 7.

Особенность задач календарного
планирования заключается в наличии
множественности возможных вариантов
решений и, следовательно, возможности
выбора наилучшего из них. Для того чтобы
найти оптимальное расписание для задачи
календарного планирования в общей
постановке, необходимо оценить (n!)m
вариантов плана.

В условиях полиграфического производства
возможны два варианта постановки задачи
оптимизации. Первая из них предусматривает
достижение максимального конечного
результата при заданных ресурсах, а
вторая — заданного конечного результата
при минимальных затратах производственных
ресурсов. Задача построения оптимальных
планов-графиков рациональной организации
производства может быть сведена к
первому варианту.

Последовательность решения задачи
оптимального управления производством
включает в себя постановку задачи;
определение цели; выбор критерия
оптимальности; математическую формулировку
задачи; выбор эффективного
экономико-математического метода;
разработку алгоритма программы и расчет.

В ходе оперативного управления
производством на полиграфических
предприятиях решаются два типа
оптимизационных задач. В задачах первого
типа определяется оптимальный порядок
запуска заказов в производство с целью
получения минимальной длительности
производственного цикла отдельных
изданий. В ходе рассмотрения такой
задачи решается проблема оптимальной
организации производственного процесса
во времени. Для решения этого типа задач
используются модели объемно-календарного
планирования, а в качестве оптимизационного
метода — один из методов теории расписаний.

Задачи второго типа заключаются в
оптимизации использования производственных
ресурсов предприятия с целью достижения
рациональной организации производственного
процесса в пространстве. Такие задачи
решаются с использованием модели
объемного планирования и методов
линейного программирования.

В традиционной постановке задачи
календарного планирования минимизируется
один из следующих критериев оптимальности:

1. общее время обработки всех деталей
   (длительность совокупного производственного
   цикла);

2. суммарное пролеживание деталей;

3. суммарный простой станков;

4. суммарное отклонение от плановых сроков
   окончания обработки заказов;

5. средняя длительность пребывания заказа
   в обработке.

Критерием оптимальности, наиболее полно
отражающим требование наилучшего
использования производственных ресурсов
(при обеспечении минимальных сроков
выпуска изданий), основного требования,
предъявляемого при решении задач
календарного планирования, является
минимум длительности совокупного
производственного цикла изготовления
месячного портфеля заказов. Чем меньше
значение этого показателя, тем плотнее
составлено расписание, а значит, лучше
используются производственные мощности
предприятия, его материальные и трудовые
ресурсы. В свою очередь, длительность
совокупного производственного цикла
в значительной мере зависит от очередности
обработки заказов на отдельных операциях
производственного процесса.

Условие обеспечения минимальной
длительности производственного цикла
отдельных изделий приводит к необходимости
решения так называемой «задачи
упорядочения» с сохранением очередности
обработки заказов на всех операциях
производственного процесса постоянной.
В этом случае процесс оптимизации
заключается в выборе такого порядка
запуска изданий в производство, который
обеспечил бы минимально возможную
длительность совокупного производственного
цикла и минимум простоев оборудования.

Модель оптимизации графиков движения
изданий в производстве с минимальной
длиной расписания в сетевой постановке
должна включать целевую функцию,
отображающую условия наиболее эффективного
выполнения комплекса работ; систему
топологических ограничений, вытекающих
из структуры графа; систему ограничений
на используемые ресурсы и математически
может быть сформулирована следующим
образом:

Целевая функция

Ограничения на ресурсы

топологические ограничения

где Т — длительность совокупного
производственного цикла расписания S;
S — расписание, включающее в себя графики
движения отдельных изданий в производстве
s₁ , s₂ , …, s_n ; N — месячный
портфель заказов, сформированный в
результате оперативного планирования;
N_j — заказы, обрабатываемые на j-й
операции; S_ij , F_ij , C_ij —
связи между операциями производственного
процесса при изготовлении отдельных
изделий; ES_j , LS_j — соответственно
раннее и позднее начало j-й операции в
расписании s₁ ; EF_j , LF_j
— соответственно ранее и позднее окончание
j-й операции; τ_j — длительность
операции j;

—
время начала и окончания j-й операции
соответственно; C_ij — связь между
окончанием j-й операции заказа № l1 и
началом j-й операции следующим в расписании
S за ним заказом l; r(t) — общий уровень
наличия ресурсов в момент времени t; r_t
(S) — общий уровень потребления ресурсов
в момент времени t.

Задача получения графиков движения
изданий в производстве с кратчайшими
по длине расписаниями является
многовариантный (N!). Для ее решения могут
быть использованы экономико-математические
методы теории расписаний, значительно
сокращающие полный перебор множеств
вариантов.

В условиях полиграфических предприятий
наиболее остро стоит проблема рационального
использования производительности
печатного оборудования. Поэтому при
решении задач календарного планирования
в первую очередь рассматривается
ограничение по ресурсам на операции
печатания. Автором проводились
исследования по построению оптимальных
графиков прохождения заказов в
производстве при обеспечении минимума
простоев печатного оборудования с
использованием сетевой модели процесса
изготовления продукции в условиях
конкретного полиграфического предприятия.
Задачи календарного планирования в
такой постановке решались с применением
экономико-математического метода
последовательного конструирования,
анализа и отсева бесперспективных
вариантов, который позволяет значительно
сократить вычислительную процедуру
поиска оптимального решения. Проведенные
исследования позволили выявить правило
приоритетности запуска заказов в
производство с целью наилучшего
использования ограниченных производственных
ресурсов полиграфического предприятия.
Это правило заключается в следующем:
заказы обрабатываются на однотипном
печатном оборудовании в порядке убывания
прогонных тиражей изданий. Такая
очередность запуска заказов в производство
обеспечивает минимум простоев печатного
оборудования, решая тем самым одну из
основных задач оперативно-календарного
планирования на полиграфическом
предприятии.

Зная правила приоритетности запуска
заказов в производство и используя в
качестве модели производственного
процесса на полиграфическом предприятии
систему сетевого планирования и
управления (СПУ), можно обоснованно
осуществлять все календарно-плановые
расчеты производства:

• рассчитать сквозной попроцессный (на
  межцеховом уровне) и пооперационный
  (на внутрицеховом уровне) графики
  прохождения конкретного заказа в
  производстве;

• увязать их сроки с прохождением других
  заказов;

• провести расчеты по выбору наилучшего
  варианта плана с позиции минимальной
  длительности цикла и максимальной
  загрузки оборудования;

• рассчитать календарный график загрузки
  оборудования и рабочих мест;

• получить график выпуска полуфабрикатов.

То есть применение системы СПУ и знание
правила приоритетности запуска заказов
в производство позволяет рационально
спланировать и скоординировать работу
цехов и участков полиграфического
предприятия во времени и пространстве.
Выходными документами процесса
оперативно-календарного планирования
в этом случае будут оперативный план
предприятия на месяц, пооперационные
графики прохождения заказов в производстве,
графики выпуска полуфабрикатов и готовой
продукции, графики загрузки печатного
оборудования и поточных линий, а также
графики плотности работ наборных
участков.

8.3. Диспетчирование производства

Главной задачей диспетчирования является
создание оптимальных условий для
бесперебойной, слаженной работы всех
цехов основного и вспомогательного
производства по выполнению календарного
графика движения изданий в производстве
и строгом соблюдении сроков выпуска
их.

Равномерная и бесперебойная работа
полиграфического предприятия
осуществляется только при четком
контроле и регулировании производства.

Для выполнения календарных планов и
графиков необходимо оперативно
организовать текущий ход производства.
На предприятии этим занимается
диспетчерская служба, которая контролирует
и регулирует процесс производства
изданий.

Диспетчирование производства представляет
собой централизованную систему
оперативного руководства текущим ходом
производства на основе плана и графиков,
направленную на обеспечение выполнения
производственных планов. Эта система
создает условия для равномерного выпуска
продукции в соответствии с планом в
короткие отрезки времени — смену, сутки,
неделю, декаду; предупреждение и
немедленного устранения нарушений в
процессе производства, для бесперебойной
и согласованной работы всех звеньев
производства, ритмичной работы цехов,
участков, рабочих мест, выполнение
планов-графиков, предупреждение и
устранение неполадок и диспропорции в
производстве.

В ходе диспетчирования на полиграфическом
предприятии решаются следующие задачи:

• разработка сменно-суточных заданий на
  основе данных внутрицехового уровня
  оперативно-календарного планирования;

• оперативный учет и контроль хода
  производственного процесса;

• анализ причин отклонений от запланированного
  хода производства;

• регулирование хода производства.

Организация диспетчерской службы
предприятия зависит от типа и масштаба
производства.

В крупносерийном производстве необходим
строгий порядок текущего хода производства,
оперативность поступления к диспетчеру
информации о движении заказа в
производстве, загрузки оборудования.
В условиях поточного производства
диспетчерская служба решает следующие
вопросы: соблюдение регламента работы
потока; контроль за объемом выпуска
продукции; состояние заделов; корректировка
сроков выпуска готовых изданий или
полуфабрикатов по определенному ритму.

В условиях серийного производства
осуществляется ежедневный или посменный
контроль на ведущих операциях
производственного процесса. При серийном
выпуске периодических изданий основным
содержанием диспетчирования является
выполнение стандарт-планов и выпуска
изданий в установленные календарные
сроки. Предприятие должно работать в
определенном ритме, так как выпуск
периодических изданий регламентирован
жесткими сроками реализации готовой
продукции.

В функции диспетчирования в условиях
мелкосерийного производства входит
контроль сроков подготовки и выпуска
изданий, оперативное регулирование
движения заказа по основным этапам
производства (формный, печатный и
отделочный).

Диспетчерская служба на полиграфическом
предприятии решает вопросы контроля и
регулирования на межцеховом уровне; на
внутрицеховом уровне; осуществляет
оперативное руководство и контроль
текущего хода производства.

Диспетчирование осуществляет свою
работу на данных оперативного учета
результатов производственной деятельности
цехов и участков полиграфического
предприятия. В процессе разработки
календарных планов внутрицехового
уровня (графиков загрузки оборудования
и плотности работ) и сменно-суточных
заданий используется информация о
текущем ходе производства. Эта информация,
отражая результаты работы цехов
основного, вспомогательного и
обслуживающего производства за истекшие
сутки или смену, должна накапливаться
в диспетчерских службах.

Обработанная информация оформляется
в виде соответствующих итоговых данных.
Своевременность поступления информации,
ее полнота и достоверность непосредственно
влияют на качество разрабатываемых
сменно-суточных заданий. В таблице
приведена примерная форма сменно-суточного
задания-рапорта, используемая
полиграфическими предприятиями.

Таблица 8.4

Сменно-суточное задание-рапорт

Марка машины (или   наименование операции)	Наименование издания	Учетная единица	Задание на смену в учетных единицах	Выполнение
за смену	с начала тиража

Оперативный учет должен проводиться
своевременно и быстро, точно представлять
картину производства, информация должна
быть проста и удобна.

Система диспетчирования на полиграфическом
предприятии может нормально функционировать
только при наличии четко организованной
системы оперативного учета в масштабе
всего предприятия. Такая система должна
обладать высокой оперативностью по
сбору и обработке информации: исключать
возможность передачи избыточной
информации; обеспечивать возможность
обобщения полученной информации в
необходимых для учета разрезах; свести
к минимуму ручной труд при заполнении
первичных форм учетной документации;
быть экономически эффективной.

Объекты учета различны для разных типов
производства:

• для условий крупносерийного производства
  — задание в количественном выражении
  и его выполнение;

• для условий мелкосерийного производства
  — загрузка оборудования и сроки выполнения
  работ по обработке каждого заказа.

На полиграфических предприятиях
оперативный учет осуществляется по
операциям и по заказам.

Сменное задание является первичной
документацией для пооперационного
учета, в котором определяется задание
на смену для машины или участка в цехе,
в нем фиксируется объем работы по
заказам. В этом документе сочетается
плановое задание и учетная информация,
этим облегчается контроль за ходом
производства.

При попроцессном учете готовится
ежедневная сводка (рапорт) о выполнении
цехом плана по основным операциям. Эта
сводка передается главному диспетчеру
или руководителю предприятия.

Наиболее распространенной формой
позаказного учета является технологическая
карта-наряд, в которой фиксируются
данные о движении заказа в производстве.
Также используются специальные карточки
заказов. В карточку заказа ежедневно
вносятся сведения о выполненном объеме
работ по каждой операции нарастающим
итогом.

В условиях серийного и единичного
производств заполняется маршрутный
лист, который является удобной формой
учета и контроля состояние заказа.
Маршрутный лист сопровождает заказ по
всем стадиям производственного процесса.

В полиграфическом производстве как
средство учета особое место занимают
графики. Преимуществом графических
методов учета является упрощение
регистрации данных учета. График наглядно
показывает фактическое движение заказов.
Результаты оперативного учета используются
в оперативном планировании и регулировании
производства. В результате сопоставления
данных учета с календарными планами-графиками
формируются сменно-суточные задания,
которые помогают оперативно регулировать
производство. На полиграфических
предприятиях используются карты
оперативного учета, в которых отражается
следующая информация: наименование
заказа, объем, тираж, операции
производственного процесса, сроки сдачи
продукции на склад или в экспедицию.
Пример карты оперативного учета приведен
в табл. 8.6.

Контроль, который осуществляет
диспетчерская служба, направлен не
только на выполнение плана на конец
месяца, но и ежесуточно.

Объектами контроля диспетчерской службы
полиграфических предприятий являются
сроки запуска заказов в производство
и выпуска готовых изданий, а также
движение заказов по операциям
производственного процесса; комплектность
заказов; обеспеченность заказов
материалами; эффективность загрузки
оборудования.

Диспетчерская служба цеха контролирует
текущий ход производства по следующим
вопросам:

• объем выпуска продукции цехом;

• подача в цех полуфабрикатов и материалов;

• оперативная подготовка производства
  и обеспечение рабочих мест всем
  необходимым.

Контроль за объемом выпуска продукции
в цехе осуществляется по календарным
планам-графикам и сменно-суточным
заданиям, контроль за поступлением в
цех материалов и полуфабрикатов
осуществляется в соответствии с
календарным графиком запуска изданий
в производство.

Контроль за оперативной подготовкой
производства в цехе проводится по
тематическому плану и графикам.

Текущий контроль за ходом производства
состоит в выполнении плановых сроков,
выполнении работ на основных операциях
и позаказно.

Производственный процесс на поточной
линии контролируется ритмом работы
линии. Для соблюдения ритма поточной
линии необходимо поддержание на
нормативном уровне межоперационных
оборотных и резервных заделов. Важное
место в бесперебойной работе поточной
линии отводится своевременной подаче
материалов и полуфабрикатов на операции
производственного процесса.

Диспетчерский контроль на предприятии
осуществляется путем сравнения
оперативной информации с плановой по
стадиям производства и заказам.

При выявлении отклонений от выполнения
плана принимаются меры по их устранению,
в этот момент появляется необходимость
в регулировании производственного
процесса. Для принятия сообщений и
запросов об отклонениях регистрируются
в журнале диспетчера.

Корректировка месячных оперативных
планов осуществляется путем внесения
изменений в календарные планы-графики
и разработкой для цехов и участков
подекадных или понедельных графиков.

Организационное построение диспетчерского
аппарата предприятия зависит от типа,
характера и масштаба производств,
производственной структуры. На крупном
предприятии диспетчерская служба может
быть подчинена директору по производству.
На полиграфических предприятиях может
существовать диспетчерский отдел,
возглавляемый главным диспетчером. В
его ведении находятся диспетчерские
группы, которые осуществляют взаимодействие
с различными структурными подразделениями
по обеспечению ритмичного хода
производства. В состав центрального
диспетчерского бюро входят диспетчерские
группы по основному и вспомогательному
производству, а также по подготовке
производства.

В современных рыночных условиях система
оперативного регулирования производства
должна быть ориентирована на получение
запланированных показателей, обеспечивающих
высокий совокупный доход каждому
предприятию. Снижение объемов производства
на многих предприятиях, возможные
отклонения фактического хода производства
от оперативных планов-графиков и другие
рыночные факторы значительно повышают
роль и значение производственного
планирования вообще и оперативно-календарного
в частности в осуществлении многих
важных функций современного полиграфического
производства. В этих условиях главным
ориентиром в оперативном регулировании
хода производства должно стать не
устранение выявленных отклонений, а
создание необходимых производственных
условий для выполнения планов-графиков
выпуска изданий. Это будет способствовать
получению запланированных высоких
финансовых результатов, которые служат
одним из главных рыночных показателей
роста эффективности производства,
достижению основных стратегических и
оперативных целей предприятия.

Наиболее эффективная работа диспетчерского
персонала достигается на основе
функционирования на предприятии
автоматизированных рабочих мест (АРМ).
При использовании АРМ-диспетчера вся
информация о плановых сроках изготовления
продукции, плановых графиках загрузки
оборудования хранится в компьютере.
Задача диспетчера в этом случае состоит
в том, чтобы своевременно вносить
сведения об отклонениях от запланированного
хода производства в ПК и корректировать
графики.

8.4. Информационные технологии в организации
оперативного управления на полиграфических
предприятиях

Появление персональных компьютеров
позволило сделать качественный скачок
в организации и управлении, формировании
баз данных и значительно расширило
использование новых информационных
технологий.

Заинтересованность предприятий в
совершенствовании организации и
оперативном управлении производством,
с одной стороны, и возросшие возможности
компьютеризации процессов управления
и организации — с другой, обусловливают
актуальность и эффективность применения
компьютерного потенциала для решения
организационных и управленческих задач
на предприятиях различных масштабов.

К настоящему времени накоплен положительный
опыт реализации на ПК следующих функций:
организация информационных массивов;
систематизация, упорядочение информации;
хранение и поиск информации; выполнение
разнообразных технико-экономических
расчетов; отображение информационных
массивов на расстоянии.

Вышеуказанные функции обеспечиваются
программными средствами, к числу которых
относятся: текстовые редакторы,
электронные таблицы, базы данных, деловая
графика, средства передачи информации
по локальной сети и средства телесвязи
для передачи информации и т.д.

Перевод организационных и управленческих
функций на компьютерную основу
представляет собой актуальную
научно-техническую проблему. Современное
решение этой проблемы характеризуется
переходом к распределенной обработке
данных на базе ПК непосредственно на
рабочих местах функциональных
специалистов, которые получили название
АРМ (автоматизированное рабочее место).
АРМ — это профессионально-ориентированный
комплекс, включающий в себя технические
и программные средства для решения
задач на рабочем месте в интерактивном
режиме с ПК. Схема автоматизированного
рабочего места представлена на рис.
8.6.

Третья цель компьютеризации на базе
АРМ — социальная. Под этим понимается
интиллектуализация организационно-управленческого
труда, освобождение его от рутинных,
нетворческих операций. Работа на АРМ
способствует повышению профессиональной
квалификации пользователей,
совершенствованию их подготовки. При
этом их труд становится более престижным,
интересным, соответствующим по своим
характеристикам уровню мировых
стандартов.

АРМ должен отвечать следующим требованиям:

• своевременное удовлетворение
  информационной и вычислительной
  потребности специалиста;

• минимальное время ответа на запросы
  пользователя;

• адаптация к уровню подготовки пользователя
  и его профессиональным запросам;

• простота освоения приемов работы на
  АРМ и легкость общения, надежность и
  простота обслуживания;

• терпимость по отношению к пользователю;

• возможность быстрого обучения
  пользователя;

• возможность работы в составе вычислительной
  сети.

На полиграфических предприятиях
используются программные средства АРМ
для контроля и координации производственной
деятельности, где вся управленческая
деятельность описывается как совокупность
процессов, каждый из которых имеет даты
начала, окончания и ответственных
исполнителей. При этом деятельность
каждого работника увязывается с
остальными, таким образом создается
план-график работ.

Важную роль в управленческой деятельности
предприятия играет оперативный обмен
данными, который занимает до 95% времени
работы руководителя и до 53% рабочего
времени специалистов. В связи с этим
получили распространение программные
средства типа «электронная почта». Их
использование позволяет осуществлять
рассылку документов внутри предприятия,
отправлять, получать и обрабатывать
сообщения с различных рабочих мест,
проводить совещания специалистов,
находящихся на значительном расстоянии
друг от друга. Проблема обмена данными
тесно связана с организацией работы
АРМ в составе локальной сети.

В зависимости от состава решаемых задач
выделяются три класса АРМ: руководителей,
секретарей и специалистов.

Можно предложить следующий примерный
перечень распределения задач между
различными классами АРМ
организационно-управленческого
персонала.

АРМ руководителя (организатора,
менеджера):

• оперативное получение справок об
  основных показателях
  производственно-хозяйственной
  деятельности объекта управления
  (предприятия, подразделения);

• выявление проблемных ситуаций;

• прогнозирование работы объекта
  управления для выполнения отклонения
  от плана, которые по всей величине
  относятся к компетенции данного
  руководителя;

• сбор статистики по принятию управленческих
  решений;

• координация деятельности функциональных
  подразделений и принятие коллективных
  решений на основе телесовещаний и
  деловых игр;

• контроль качества управленческих
  решений подчиненных линейных
  руководителей;

• проведение телесовещаний;

• регламентация процесса личной работы
  (электронная записная книжка, календарь
  и т.д.).

АРМ специалиста:

• формирование информационной базы
  предметной области;

• оперативное получение справок об
  основных позициях предметной области;

• планирование производственно-предпринимательской
  деятельности;

• анализ производственно-предпринимательской
  деятельности;

• участие в телесовещаниях;

• повышение квалификации специалиста с
  использованием автоматизированной
  обучающей системы.

Каждая подсистема АРМ включает в себя
два уровня. На нижнем уровне находятся
АРМ, обеспечивающие отдельные функции
управления или область работы. В пределах
одной подсистемы все АРМ нижнего уровня
замкнуты на один АРМ руководителя, на
который возлагаются задачи координации
и обобщения управленческой деятельности
отдельных специалистов.

Отправным вопросом разработки
функциональной части системы АРМ
производственно-экономического
подразделения является обоснование
состава задач, выполняемых на АРМ. Под
задачей здесь понимается функциональность
операций обработки информации, выполняемых
на одном рабочем месте.

Содержание оперативного управления
определяется сочетанием таких функций
управления, как организация производства,
планирование, учет, контроль, анализ,
регулирование, так и производства как
объекта управления.

Разработано множество подсистем АРМ
управленческого персонала. Вопросы
организации производства рассматриваются
в подсистемах АРМ производственного
отдела и АРМ-диспетчера цеха основного
производства.

Подсистема АРМ производственного отдела
нацелена на решение следующих задач
оперативно-производственного отдела:
расчет оперативного плана по номенклатуре
и объему; межцеховое планирование, учет
и контроль производства; информационную
поддержку выработки организационно-управленческих
решений по регулированию хода производства
в процессе диспетчирования; проведение
диспетчерских совещаний.

Подсистема АРМ-диспетчера цеха основного
производства может осуществлять контроль
выполнения плановых заданий цехами,
участками по основным технико-экономическим
показателям, производить расчет
оперативных графиков запуска-выпуска
изданий; формирование сменно-суточных
заданий; оперативный учет фактического
выпуска изданий; формирование ведомости
простоев оборудования.

Подсистема АРМ производственного отдела
позволяет решать задачи межцехового
уровня оперативного управления
производством. Она используется для
составления оперативно-календарных
планов при формировании номенклатур и
объемов выпуска продукции, обеспечивающих
оптимизацию принятого критерия в
условиях имеющихся ресурсов; в
технологической подготовке производства
при оптимизации использования отдельных
видов ресурсов, для оптимального
распределения работ в цехе, на участке,
между взаимозаменяемым оборудованием;
для организации и проектирования
поточного производства при оптимизации
регламентов работы и расчета
календарно-плановых нормативов; в
организации контроля качества продукции.

Подсистема «Оперативно-календарное
планирование» предназначена для
автоматизации составления и диспетчеризации
календарного плана выпуска продукции.
Она реализуется с помощью АРМов в
производственном отделе полиграфического
предприятия и в цехах основного
производства. Для автоматизированного
расчета календарных планов-графиков
нормативы времени на каждую технологическую
операцию вводятся в базу данных. Расчет
ведется на каждое издание с учетом
приоритета выпуска продукции. Контроль
за ходом прохождения изданий осуществляется
диспетчером производственного отдела.
На АРМ-диспетчера вводятся фактические
данные о прохождении издания. Сбор
информации осуществляется поэтапно в
соответствии с прохождением заказа по
операциям. Оперативные сводки выдаются
по запросу в виде оформленных документов.
Анализ фактической длительности
производственного цикла осуществляется
на АРМ.

Подсистема «Контроль за ходом прохождения
изданий» предназначена для автоматизации
диспетчеризации хода выполнения графиков
прохождения заказов в производстве.

Для реализации задач по указанным
направлениям применяются известные
экономико-математические методы:
симплексный, наименьших разностей,
разрешающих множителей, распределительный,
рационального выбора, приоритетов,
индексный, динамического программирования,
математической статистики, теории игр,
корреляционного анализа и др.