Руководство при нововведениях

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому»

кому: собственникам, топ-менеджерам

Нововведения без подготовки и проработки стратегии порождают “мясорубку”, в которой перемалываются ресурсы компании

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнайте, как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, избавиться от возврата к старому, и как сохранить успех при положительных изменениях.

Введение

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.

Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов. В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.

В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней. Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?

В статье я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.

К сожалению, вынужден разочаровать любителей стройных пошаговых алгоритмов действий. Однотипного шаблона успешного внедрения нововведений не существует. Скорее, есть некоторая система стратегий, приёмов и принципов, с помощью комбинирования которых можно решить задачу изменений в конкретной специфической ситуации.

Прежде чем читать эту статью, настоятельно рекомендую изучить её первую часть — “Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя”. В ней подробно описаны: суть любых изменений, перемен и нововведений; из каких параметров состоит ось координат перемен; что такое реорганизационный ресурс и каковы его составляющие.

Проанализируйте ситуацию “как сейчас”

Прежде чем планировать и уж тем более запускать процесс перемен, проанализируйте исходные данные текущей ситуации, руководствуясь принципом “Семь раз отмерь, один отрежь”. Помните, что значительную долю профессионального кладбища руководителей занимают бездарно провалившие управление переменами.

1.1. Оцените целесообразность перемен

Обязательно должен быть конкретный ответ на вопрос: “Для чего вам нововведение (та самая точка Б)? Чего в итоге вы хотите в ней добиться и получить?” Т.е. фактически речь идёт о целях.

Например, в компании планируется внедрить регулярный менеджмент для того, чтобы:

• получить возможность масштабировать бизнес и повысить степень управляемости компанией;
• сделать прозрачной работу сотрудников, быстро находить бездельников и саботажников;
• топ-менеджерам и собственнику перестать заниматься “тушением пожаров”, делегировать всю оперативку и заниматься стратегическим развитием компании;
• собственнику получить возможность управлять своим бизнесом из любой точки мира и т.д.

1.2. Определите действующих и заинтересованных лиц

В предыдущей статье я уже рассказывал о том, как важно правильно определить круг действующих и заинтересованных лиц до старта нововведения. Действующие лица — люди, которые непосредственно участвуют в нововведении. Заинтересованные лица в самом нововведении не участвуют, но его результаты влияют на их параметры оси координат перемен.

Действующих лиц необходимо поискать и при этом не забыть о заинтересованных, внимательно наблюдающих и “находящихся в зале”

Пример: В компании вместо Excel-таблиц внедряют CRM и фиксацию всех договорённостей с клиентами в формализованном виде. Рассмотрены варианты действующих и заинтересованных лиц и их возможные интересы.

Действующие лица:

• Сотрудники отдела продаж — будут использовать систему в повседневной работе. Потеряют контроль над клиентской базой. Будет меньше свободного времени на личные дела во время работы. Смогут больше продавать.
• Директор по продажам — получит возможность анализировать данные из системы для управленческих и коммерческих решений. Появится прозрачность работы подчинённых сотрудников.

Заинтересованные лица:

• Клиенты — фиксация договорённостей может иметь как положительный, так и неожиданно отрицательный эффект. Отрицательным эффект будет для контрагентов, которые всячески избегают фиксации обязательств, при том, что успешно навешивают их на других. Они могут потерять часть своей выгоды от процесса сотрудничества.
• Исполнительный директор — мотивация завязана на прибыль компании, поэтому более эффективные процессы продаж приведут к большему доходу.
  IT-специалист — получит возможность стать незаменимым и получить дополнительные бонусы, поэтому предлагает “разработать CRM с нуля”.

1.3. Проанализируйте возможные изменения параметров оси координат перемен у действующих и заинтересованных лиц

О параметрах оси координат перемен исчерпывающе написано в предыдущей статье. Здесь же я предлагаю выписать для каждого действующего и заинтересованного лица возможные изменения каждого из параметров по оси координат перемен (рекомендую использовать таблицу). Отмечу, что изменения параметров могут быть как в положительном смысле, так и в отрицательном по факту. Но главное не в этом. А в том, как эти изменения будут отражаться в картинах мира участников нововведения.

Поэтому по итогам составления таблицы вы сможете сделать вывод: как это нововведение может быть воспринято в картине мира каждого из действующих лиц. В идеале хорошо бы учесть не только обезличенные должности, но и особенности каждого сотрудника (типовые шаблоны поведения, позиция по отношению к системе управления, сильные и слабые профессиональные и личностные стороны).

Проделанная работа поможет найти преимущества: как общие для всех участников перемен или какой-либо должности, так и для каждого в отдельности. При подготовке и проведении нововведения в жизнь обязательно уделяйте внимание воздействию на картины мира всех, кого оно касается, чтобы сделать это нововведение в ней (картине мира каждого участника) позитивным.

Даже “плохое”, на первый взгляд, изменение, может быть преимуществом для добросовестного сотрудника. Например: в офисе компании внедряются ежедневные рабочие отчёты. Те, кто работает много и продуктивно, будут только рады. Появляется возможность прозрачно оценить результаты их труда, минуя интриганов и завистников.

Как правило перемены, очевидно улучшающие условия в картинах мира сотрудников, проходят без сопротивления и “на ура». Наоборот, ухудшающие просто так не проведёшь, нужен реорганизационный ресурс (в том числе время, деньги и технические возможности на массовую “продажу” / пропаганду пользы от нововведения.

Пример: Ввести в масштабах страны новогодние каникулы 10 выходных дней подряд. Отменить их будет куда как сложнее. Мой вариант отмены: перенести часть дней на другие даты, при этом каждый год сокращая на 1 день количество праздничных дней.

Пример №2: Ввести гибкий график посещения рабочего места (или закрывать глаза на опоздания). Попробуйте взять и отменить за 1 день. Не рекомендую!

Вывод: Необходимо обязательно работать над картинами мира тех, кого касаются перемены: найти преимущества, объяснять, почему это важно. Но такая прямолинейная схема работает с добросовестными сотрудниками с уровнем профессиональной квалификации, достаточным для осознания полезности.

1.4. Оцените возможный уровень сопротивления сотрудников

Речь идёт об уровне сопротивления сотрудников, который вероятно потребуется преодолеть для успешного внедрения нововведения. Оценивайте на основе информации, полученной на предыдущих этапах: о действующих лицах и участниках, персональных особенностях каждого из них (особенно актуально для ключевых сотрудников и клиентов), об изменении параметров оси координат перемен каждого и их возможной реакции.

Само собой сотрудники, постоянно сопротивляющиеся любым нововведениям, без аргументации и конструктивной позиции, рано или поздно должны попасть в чёрный список. Подробнее о том, как идентифицировать их, в статье “Найди и уволь их всех! Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

1.5. Взвесьте критичность отсутствия изменений

Ответьте себе на вопрос: “Насколько критично проводить перемены именно сейчас и какое количество времени есть?”

Срочная необходимости перемен — это обычно признак того, что потребность в решении проблемы/задачи не была вами своевременно распознана, запланирована и реализована (одно из трёх, а может быть и всё вместе). Есть базовое правило: если важную задачу не сделать своевременно, она становится “горящим костром”, который необходимо потушить здесь и сейчас, любой ценой, включая необходимость бросить все остальные дела.

Как долго можно откладывать назревшие перемены? Откладывать бесконечно не выйдет — систему “прорвёт” в каком-либо месте. Когда потенциальных мест прорыва много, уже и до революции (масштабных преобразований за крайне короткий промежуток времени) недалеко, причём как сверху, так и снизу.

Пример: Компания “летит в пропасть”, быстро теряет клиентов, качество работы коллектива быстро ухудшается. В этом случае требуется революция сверху. Некогда заниматься долгим и постепенным процессом замены системы управления, придётся всё проводить быстро и решительно: вводить новые правила, наказания, регламенты, изгонять саботажников и т.д. При этом нужно обязательно иметь план Б на случай, если большинство сотрудников решат «покинут корабль”.

1.6. Оцените реорганизационный ресурс, находящийся в вашем распоряжении

Макиавелли говорил: “Чтобы основательнее разобраться в перспективе перемен, надо начать с того, самодостаточны ли преобразователи (речь о тех, кто затевает перемены) или они зависят от поддержки со стороны; иначе говоря, должны ли они для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу. В первом случае они обречены, во втором, то есть если они могут применить силу, им редко грозит неудача. Вот почему все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли”.

«Плохой, хороший, какая разница! Главный тот, у кого ружьё!»

Таким образом нововведение, которому явно обрадуются далеко не все, опирается на достаточный реорганизационный ресурс (рассказывал в предыдущей статье) — будет с высокой вероятностью успешным. Но в случаях, где успех изменения зависят от доброй воли сотрудников и/или других действующих лиц — очень вероятен проигрыш.

Вывод: чем скорее требуется провести перемены и чем больше будет изменений параметров по оси координат перемен в худшую сторону для участников, тем больший реорганизационный ресурс потребуется.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы оценки влияния перемен на топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании

Планируется в ближайшем будущем существенные перемены в работе компании? Выполните полезное упражнение: заполните шаблон таблицы оценки влияния планируемой вами перемены на топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании!

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1. Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите свой опыт организации и управления переменами: подойдёт как успешный, так и не очень).
2. Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

2. Разработайте план осуществления перемен на основе базовых принципов, стратегий и приёмов

Теперь вам доступны основные данные, опираясь на которые можно разработать стратегию проведения нововведений в жизнь. Опирайтесь на соотношение реорганизационного ресурса в ваших руках, планируемых изменений параметров оси координат перемен и прогнозируемого уровня сопротивления сотрудников.

Также важно помнить о том, что сопротивления может и не быть (или вы его успешно преодолеете), но если у вас возникнет перекос в негативную сторону по одному из параметров без какого либо положительного противовеса, — профессиональные и добросовестные сотрудники постепенно “утекут” в другие компании, если суммарное значение параметров на оси координат перемен там будет лучше (как минимум в картинах мира людей).

Во многом принципы и техники управления переменами и нововведениями основываются на принципах проектного управления (статья “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”) и принципах проведения экспериментов (статья “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”). Настоятельно рекомендую их изучить самым тщательным образом. В статьях вы найдёте подробное руководство по подготовке к нововведению, оценки рисков, распределению ролей команды внедрения (фанат, крёстный отец, руководитель проекта), промежуточному контролю, оценке итоговых результатов.

Комбинируйте разные стратегии и приёмы, перечисленные ниже, в зависимости от конкретной ситуации, в которой вам предстоит проводить перемены.

2.1. Адаптируйте сценарий перемен для конкретного сотрудника

Недаром мы определяли действующих и заинтересованных лиц и их интересы на этапе анализа.

Для разных сотрудников должно быть разное соотношение векторов воздействия со стороны руководителя (поддержка, мотивация, принуждение), в зависимости от добросовестности сотрудников.

Используете один и тот же приём и стратегию, одни и те же аргументы во всех случаях? Учитесь подбирать их с учётом картины мира сотрудника!

Для активных, лояльных компании — больше поддержки и мотивации. Им рассказываем, для чего нужны перемены, помогаем перестроить систему работы, объясняем про параметры оси координат перемен, которые улучшатся для работника.

Для предпочитающих “сидеть в зоне комфорта” и ленивых — усиливаем вектор “принуждение” за счёт оставшихся двух векторов (поддержка, мотивация), при этом естественно не забываем о них полностью!

Что делать, если компания большая? Для планирования точечных действий необходимо участие союзников. О них чуть позже.

2.2. Помните, что “всякая перемена прокладывает путь другим переменам”

Макиавелли говорил: “Всякая перемена прокладывает путь другим переменам”. Почему это так? При успешно внедрённом нововведении (перемене) — растёт реорганизационный ресурс: власть организатора перемен; опыт успешного выполнения новых сценариев сотрудниками. При этом уменьшается уровень сопротивления: есть образец его преодоления, а возможно часть параметров оси координат перемен для некоторых действующих лиц действительно изменились в лучшую сторону, и т.д.

Пример: Для того чтобы перемены небольшого масштаба было легко осуществлять, организуйте рабочий процесс так, чтобы нововведения стали его неотъемлемой частью: постоянные улучшения технологий работ, устранение недостатков, поиск и внедрение более эффективных способов решения задач.

Рекомендации Макиавелли в виде мини-стратегии проведения перемен:

• Начать нововведение, которое трактуется большинством как полезное и положительное (когда все понимают, что перемены в интересах дела).
• Направить непопулярные перемены против недовольных и сопротивляющихся, которые всё-равно будут.
• Распространить непопулярные перемены на всех.

Пример: В компании график обеденных перерывов плавающий: сотрудники могут самостоятельно выбирать время перерыва. Возникают проблемы с коммуникациями. Фиксируем время обеденного перерыва с 13:00 до 14:00 для нескольких человек, которые должны быть на связи в определённое время. При этом остальные поддерживают такое решение, т.к. им выгодно, чтобы те были всегда на связи. Финальный шаг — распространяем нововведение (фиксированное время обеденного перерыва) на всех сотрудников.

2.3. Декомпозируйте перемену и действуйте маленькими шагами

Лао-Цзы говорил: “Путь в тысячу ли начинается с первого шага”. Так и в случае глобальных перемен — их лучше проводить небольшими шагами, растянув во времени. Изменение параметров действующих лиц по оси координат перемен при глобальном нововведении значительно, если его делать в сжатые сроки. И наоборот, невелико, если изменение разделить на несколько, а то и десятки небольших нововведений.

Т.е. различие между начальной точкой А и конечной точкой Б для маленьких изменений несущественные, но по итогам суммирования промежуточных этапов становится большим. Хорошая иллюстрация стратегии — известный опыт про лягушку, которая не реагирует на медленное нагревание воды и в итоге оказывается сваренной.

Если варить лягушку на медленном огне, она не заметит, как сварится.

Есть проблема: глобальное нововведение может менять у людей точку равновесия на оси координат перемен настолько сильно, что свершившиеся изменения выбивают человека из его привычного образа жизни или не вписываются в его картину мира. А значит, возможно, вынудят его к ожесточённому сопротивлению и борьбе, или уходу в другую компанию.

Стратегия декомпозиции перемен фактически является вариацией известного управленческого приёма “расщепление препятствия надвое” (одно непреодолимое препятствие разделяется на 2 преодолимых) и отлично сочетается с принципом “Всякая перемена прокладывает путь другим переменам”.

Пример, как изменить формат корпоратива, приведён в статье “Нематериальная мотивация сотрудников: Как сливаются деньги собственников на корпоративы и тимбилдинги”.

2.4. Выбирайте максимально узкий участок для старта проведения перемен в жизнь

У любого нововведения, даже на первый взгляд самого хорошего, обязательно будут как сторонники, так и противники. Почему так происходит? Почти любое изменение затрагивает один из важнейших параметров по оси координат перемен действующих лиц — власть. В сухом остатке любой успешной перемены — перераспределение власти: у одних она уменьшится, у других — упрочится.

Если вы выступаете “широким фронтом” — активность противников нововведений возрастает кратно

Сунь Цзы говорил: “Враг целит в пустоту”. Поэтому лучше сражаться с теми, кто против, на узком участке, сконцентрировав все доступные силы и ресурсы. Это позволит: более тщательно предусмотреть и заранее отработать риски (сократить количество “пустых” мест в плане нововведений); более оперативно решить возникающие проблемы и нестыковки; уменьшить ущерб делу, пока противники нововведения не успели воспользоваться.

Пример: В компании начали внедрение учёта времени по задачам и ежедневных отчётов во всех подразделениях сразу. Возникла проблема: резко ухудшились результаты и эффективность труда менеджеров по работе с клиентами.

Искать причину было некогда, т.к. команда внедрения (фанат и руководитель проекта) концентрировали усилия на преодолении сопротивления сотрудников других подразделений. Ведь если нажим ослабить, то проект буксует и разваливается.

Сложившейся ситуацией воспользовались противники рабочих отчётов: получив железные аргументы в виде ухудшения работы клиентских менеджеров, они стали доказывать, что от нововведения необходимо отказаться, иначе “понесём ещё большие убытки”. Т.е. воспользовались возникшими проблемами, на решение которых у команды внедрения не осталось времени. Ударили в “пустоту”.

Отсюда вывод: выбирайте как можно более узкий участок для нововведения: один сотрудник; один клиент; одна копия бизнес-процесса. Ещё варианты: передать человеку только часть полномочий; назначить руководителем проекта, а не подразделения; и т.д. Это позволит и увеличить вероятность успешного внедрения нововведения, и обкатать модель, выяснив подводные камни, и за счёт этого сохранить ресурсы на больших масштабах.

Макиавелли писал: “Люди не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом”. Поэтому важно получить положительный и успешный пример работы с внедрённым нововведением для будущих участников (для воздействия на их картины мира и уменьшение уровня сопротивления!).

2.5. Расширяйте зону “твёрдого”

“Твёрдое” — это противоположность “пустому”: хорошо укрепленные позиции, выдерживающие атаку противника; заранее предусмотренные риски; наличие ресурсов на преодоление форс-мажоров и т.д.

В случае масштабных изменений, всегда образуется соответствующее масштабам количество “пустых” мест, куда противник перемен направит удар. Приём “выбирайте узкий участок для старта перемен” — частный случай применения стратегии “расширяйте зону твёрдого”.

Стратегия заключается в том, чтобы вовлекать новых участников, увеличивать масштабы, усложнять технологии только тогда, когда на первом выбранном участке получен успешный результат, на который можно опереться в последующих действиях.

Как расширять зону “твёрдого” после успешного нововведения на узком участке? Взять ещё один узкий участок и действовать в том же духе дальше, пока не накопится критическая масса “твёрдого”, позволяющая увеличить масштабы очередного участка, а может быть и вовсе внедрить изменения для всех оставшихся участков сразу.

Ещё один вариант расширения зоны “твёрдого” актуален, когда проведение перемен касается группы действующих лиц. Вначале заручиться поддержкой и внедрить нововведение для наиболее лояльных, т.е. вовлекать по одному и начиная с самых лояльных и значимых для компании сотрудников. Опять же будет создан прецедент успешной работы в точке Б после нововведения.

Заручитесь поддержкой как можно большего числа топ-менеджеров и ключевых сотрудников

При этом важно заручиться поддержкой и тех топ-менеджеров и ключевых сотрудников, кого нововведение пока не касается напрямую. Обсудите необходимость перемен и методы их проведения. “Продайте” им перемены (сработает только для лояльных)! Когда у топ-менеджеров разные интересы и взгляды, говорите с каждым индивидуально. Чем больше сторонников будет привлечено на вашу сторону до старта перемен, тем лучше.

Многие руководители в попытке сэкономить время совершают ошибку — рассказывают о планах и вовлекают в перемены как можно больше людей одновременно, до кого только руки смогли дотянутся. Но по факту будут затрачены гораздо большие ресурсы, по сравнению с сэкономленным временем, на противоборство организованному коллективу (когда у всех разные цели, люди легче объединяются для противостояния чему-либо). И успешность перемен будет теперь под большим вопросом.

Основное препятствие применения стратегии: слабое внимание к деталям со стороны среднестатистического российского руководителя, нелюбовь к длительным выверенным и скрупулезным действиям, т.к. становится скучно. Легче же “махнуть шашкой” и решить проблему одним ударом! Но это не срабатывает, после чего руководитель теряет интерес к нововведению — начальный драйв прошёл. Помните о важном принципе управления: “Точность важнее скорости”. А точность требует терпения.

2.6. Готовьте почву для перемены заранее (управляйте ожиданиями тех, на кого повлияет нововведение)

Суть в том, чтобы заблаговременно информировать действующих и заинтересованных лиц о планируемых переменах — управлять их ожиданиями и включением планируемых перемен в картину мира. При этом не нужно рассказывать всё в деталях, озвучьте только принципы, на основе которых будет построено нововведение.

Люди гораздо менее склонны бороться против будущего, которое может и не наступить, чем против того, что начинает на них действовать с завтрашнего дня. Поэтому чем более масштабные перемены планируется проводить в жизнь, тем раньше нужно рассказывать о своих планах.

Заодно это отличная возможность провести своего рода зондаж людей, сделать мини-тест на их отношение к переменам, заранее обнаружив потенциальных противников и союзников. Хорошо проведённый зондаж позволяет организатору перемен получить более адекватную картину мира относительно потенциального уровня сопротивления и требуемого организационного ресурса.

Пример: Вы, как собственник, видите, что текущая система вознаграждения менеджеров по продажам далека от совершенства. Предупредите их о том, что через 1 месяц будут пересмотрены правила исходя из принципов “кто более эффективен — больше зарабатывает” и “если зарабатывает менеджер, то должна зарабатывать и компания”. Изучите реакцию на озвученные принципы.

Обязательно чётко зафиксируйте позицию тех, кто “ЗА”. Для этого отлично подходят логи (протоколы) переговоров и конференций (вы их ещё не ведёте?), в формализованном виде (желательно в формате онлайн-документов), доступные для просмотра и подтверждения всем участникам.

Люди гораздо охотнее будут бороться с тем, что сейчас, чем с тем, что будет в будущем

Как это работает? Есть такое явление как когнитивный диссонанс (в данном случае возникает, когда человек принял какое-либо решение, но потом начал в нём сомневаться). Диссонанс расшатывает психику, поэтому люди стараются его избегать. Для этого достаточно делать простые вещи: оставаться последовательным в своей позиции и находить дополнительные аргументы в её пользу.

Поэтому добросовестные сотрудники, ранее высказавшиеся в поддержку нововведения, скорее всего и останутся “ЗА”, если только за это время не произойдут тектонические сдвиги в их картинах мира.

Есть и другая крайность. Кто не умеет менять свою позицию (или попадает в депрессию после её смены) — упёртые бараны, которым не место в вашей компании. Именно они составляют оркестр, играющий в то время как корабль идёт ко дну. Ещё один вариант: сотрудник поменял резко точку зрения и не может объяснить почему? Скорее всего перед вами саботажник.

2.7. Найдите союзников, заручитесь их поддержкой

Наполеон говорил: “Бог воюет на той стороне, у которой при прочих равных условиях больше войск”. Поэтому союзники и другие подготовленные ресурсы — важная составляющая любой успешной перемены.

Как и когда искать союзников подробно описано в стратегии “Готовьте почву для перемены заранее”. Конечно же их необходимо искать также и среди тех, кому успешность нововведения объективно выгодна! Само собой, что формировать команду, которая будет внедрять нововведение, необходимо из союзников. Таким образом часть союзников берите в команду внедрения и заручитесь поддержкой оставшихся. Поддержка заключается в готовности потратить часть своих ресурсов (применить власть, инвестировать время, задействовать авторитет и т.д.) в случае необходимости.

Большая ошибка включать в команду тех, кто против нововведения и скептиков — они будут тормозить и профанировать дело более эффективно при наличии официальных полномочий. Часто руководитель включает сомневающихся, для того чтобы сделать своего рода противовес оптимистам, в надежде получить освещение событий под другим углом. По факту получается не противовес, а гиря на ногах команды перемен. Единственный полезный сценарий использования скептиков — на этапе планирования побеседовать с ними и пополнить список рисков.

Не включайте в команду внедрения скептиков и противников нововведения — тем самым вы им даёте карт-бланш на вредительство

Есть народная мудрость: “Судить нужно по делам, а не по словам”. Если союзник говорит одно, а делает другое (или не делает ничего вовсе), экологично выведите его из команды, которая занимается нововведением. От такого “мёртвого пня” будет только вред делу.

На союзников можно посмотреть и в более широком смысле: естественное или рукотворное событие, способствующее проведению перемен — тоже союзник.

2.8. Проводите перемены, когда складываются благоприятные обстоятельства

Благоприятные обстоятельства — события, дающие преимущества, произошедшие как случайно, так и, возможно, с вашей помощью. Приём направлен не только на использование возникших преимуществ, но и на воздействие на картины мира участников перемен — получение обоснования их необходимости.

Но если случай наступил здесь и сейчас, то нередко обнаруживается, что до наступившего события не было чётко оговорено, как на него реагировать и трактовать (в результате каждый реагировал по-своему).

Отсутствие реакции руководителя на событие (особенно если другим известно, что событие было им зафиксировано) может создать нежелаемый для компании прецедент или право обычая. В таком случае необходимо провести перемены с помощью ввода нового правила (переход из точки “Неопределённость” в точку “Есть правило”).

Создание нового правила там, где раньше было “право обычая” или “неопределённость” — тоже перемена

Случилось событие? Немедленно проведите перемены, которые не требуют большого организационного ресурса и имеют сжатый срок реализации. Если эти условия не выполняются, то можно перемены запланировать на будущее, уведомив об этом заинтересованных лиц и зафиксировав причины их проведения (сводится к стратегии “Готовьте почву для перемены заранее”).

В итоге алгоритм действий сводится к комбинации 2-х классических китайских стратагем:

• Стратагема “Извлечь нечто из ничего”. Здесь «ничего» — это возникшая ситуация, «нечто» — обоснование для необходимости перемены, чтобы воздействовать на картины мира участников.
• Стратагема “Увести овцу лёгкой рукой” — использовать подвернувшийся удачный случай для инициации перемен и изменить правила / технологии / полномочия / власть и т.д.

Пример: В рабочем отчёте сотрудника, который работает дистанционно, руководитель обнаружил, что тот учёл 2 часа рабочего времени на установку программы на домашний компьютер. Программа устанавливалась удалённо силами системного администратора. При этом сотрудник не позаботился заранее о выполнении альтернативных работ в то время, когда его компьютер будет занят.

В этом случае руководитель может создать правило: “установка и ликвидация проблем рабочего софта на домашнем компьютере учитывается как личное время сотрудника”, опираясь на пример неэффективного расхода времени и отсутствие возможности контролировать список программ и действий, совершаемых на домашнем компьютере. При этом добросовестные сотрудники поймут, в чём причина перемен и полезность их для дела (если все будут “спускать” рабочее время, тогда и дело не будет двигаться вперёд!)

Пример №2: Использовать ссору в семье как предлог для пересмотра распределения домашних обязанностей.

Допустим, вы увидели необходимость нововведения. Если время терпит, можно просто подождать удобного случая для применения приёма “Проводите перемены, когда складываются благоприятные обстоятельства”.

Конфуций сказал: “Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть как мимо проплывёт труп твоего врага». Если время работает против противников перемен, иногда самый лучший вариант — подождать.

2.9. Действуйте прямолинейно или с помощью “дымовой завесы” — в зависимости от обстоятельств

Есть две базовых стратегии проведения изменений (прямолинейных и скрытых целей), в зависимости от степени видимости реальных целей для действующих и заинтересованных лица, участникам перемен.

Стратегия прямолинейных целей — когда перераспределение полномочий и власти, замена технологий ощущается большинством участников как изменение в интересах дела. При этом действующие лица — добросовестные и лояльные сотрудники компании. В данном случае цели и задачи нововведений можно декларировать напрямую, равно как и план их достижений.

Например: Цель — увеличить продажи за счёт использования CRM.

Ещё пример: Перераспределить обязанности топ-менеджера, чтобы он мог сконцентрироваться на стратегических проектах.

Стратегия скрытых целей — перераспределение полномочий и власти, замена технологий, как прикрытие для каких-либо других действий. То есть реальная цель перемен скрыта от участников (шестая классическая китайская стратагема “Поднять шум на востоке — напасть на западе”). Мастерство реализации заключается в том, чтобы извлечь максимальную пользу не только из достижений реальной-скрытой цели, но и из ложной-декларируемой. Редкий случай, когда можно убить двух зайцев.

Пример: Запустить внедрение CRM для достижения скрытой цели: ликвидации незаменимости менеджеров по продажам. Одновременно достичь и декларируемой цели — увеличить эффективности процессов в отделе продаж.

Пример: Перераспределить обязанности топ-менеджера, чтобы создать условия для проверки и оценки его компетенций на стратегических задачах.

В случае, если основные лица, которых затрагивают перемены — лояльные к компании топ-менеджеры и/или ключевые сотрудники, имеет смысл с ними идти по прямолинейному варианту. Если не получается, значит не такие уж они и лояльные, или вы что-то плохо продумали. Помните, что за разницей в средствах очень часто стоит разница в целях.

2.10. Проводите положительные перемены с оговорками

Как уже не раз отмечалось, положительным переменам рады почти все. Проблема в том, что потом их очень сложно отыграть назад, даже если практика показала, что проведённые перемены наносят делу вред (а зря вы до сих пор не проводите эксперименты, прежде чем применить что-то на всех!).

Например: Озаботившись улучшением условий труда, в компании решили ввести гибкий график прихода на рабочее место — с 10 до 12 часов. Теперь, чтобы вернуть прежний график, необходимо обязательно зафиксировать и донести для всех действующих лиц оговорку: “Должны бесперебойно выполняться все процессы компании. Если это не выполняется, все люди, вовлечённые в проблемную ситуацию, возвращаются к стандартным временным рамкам прихода и ухода на работу”.

2.11. Разработайте технологию, которая сделает возвращение в начальную точку трудным или невозможным

Напротив, перемены, которые не воспринимаются большинством как положительные, или требуют выхода из зоны комфорта для действующих лиц, будут “пробуксовывать”, требовать кратного контроля, и рано или поздно откатываться к начальной точке А (об этом риске подробно рассказывал в предыдущем статье).

Один из возможных вариантов противодействия таким тенденциям — разработать и внедрить технологию, когда откат назад к старому будет крайне затруднителен, невозможен, или напрямую вредить сотрудникам.

Пример: В компании внедряется система учёта времени по задачам. В качестве закрепляющей технологии используется расчёт заработной платы на основе отработанных часов, зафиксированных в системе. Не проставлено время или некорректно занесены задачи — нет оплаты за конкретную работу. При этом расчёт на основе отработанных часов производит бухгалтер. Будьте уверены — в систему будут внесены и задачи, и время!

3. Управляйте процессом перемен и подведите итоги после завершения используя технологии проектов, экспериментов и делегирования

Технология управления переменами повторяет базовые принципы, применяемые к сложным составным задачам, включая: декомпозиции задач, контроля промежуточных итогов, формирования команды, оценки полученных результатов и их успешности. Поэтому, чтобы управлять переменами вам необходимо внимательно изучить рекомендуемые материалы:

• Управление проектами. Что такое проекты, какие задачи можно представить в виде проектов, как учитывать их риски, формировать команду проекта, оценивать риски и возможности, анализировать результаты и делать выводы об успешности — в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.
• Организация экспериментов. Как организовывать эксперименты для того, чтобы проверить вариант найденного решения проблемы, как оценивать достоверность полученных результатов и сами результаты, как использовать мысленный эксперимент для экономии ресурсов — в статье “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”.
• Делегирование. Как делегировать задачи подчинённым, какой ключевой момент необходимо обязательно сделать руководителю, чтобы все усилия по делегированию не пошли “насмарку” — крайне рекомендую обратить внимание в ситуации перемен на шаг “Выполните промежуточный контроль. Проанализируйте результаты и сделайте выводы” из статьи “Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя”. Там где нет промежуточного контроля в нужной точки — нововведение обречено на провал, даже если вы продумали великолепную стратегию и правильно оценили все риски.

Нововведение
— комплексный,
завершенный, целенаправленный процесс
создания, распространения и использования
новшества, ориентированный на
удовлетворение потребностей и интересов
людей новыми средствами, что ведет к
определенным качественным изменениям
состояний системы (или области, где
реализуется новшество) и способствует
возрастанию се эффективности, повышению
стабильности и жизнеспособности.
Нововведение — это идея, практика или
продукт, воспринимаемые индивидом как
новые.

Роль нововведения.

Внедрение новшеств
всегда имело большое значение в развитии
производства. В современной экономике
роль инноваций значительно возрастает.
Они все более становятся основополагающими
факторами экономического роста.

Возрастающая роль
инноваций обусловлена, во-первых, самой
природой рыночных отношений, во-вторых,
необходимостью глубоких качественных
преобразований в экономике.

Движущей силой
конкуренции является стимул к
нововведениям. Именно на основе
нововведений удается использовать
современную технологию и организацию
производства, повышать качество
продукции, обеспечивать успех и
эффективность деятельности предприятия.
Решение этих задач требует новаторского,
предпринимательского подхода, сутью
которого являются поиск и реализация
инноваций.

Особое значение
для производства имеют инновации с
мощными преобразовательными функциями.
Эти инновации радикально изменят
производственный аппарат, имеющий
высокую степень морального и физического
износа на российских предприятиях, его
организацию, а, следовательно, и
эффективность производства. К таким
инновациям следует отнести, прежде
всего, новую технику и технологии.
Изменяя производство, переводя его на
новый научно-технологический уровень,
можно создавать главные предпосылки
для перевода производства продукции в
качественно новое состояние. Новый
производственный аппарат требует, как
правило, новой организации, управления,
маркетинга, новой мотивации, т.е. нового
типа инновационного менеджмента. Он
предполагает, что будет производиться
и новая продукция.

Факторы
восприимчивости предприятия к новшеству:
личностно-психологические, внутренние
(структурные), внешние.

Инновационная
восприимчивость — готовность и способность
того или иного предприятия (организации)
осуществить впервые и воспроизвести
(воспринять) новацию.

Инновационная
восприимчивость или инновативность
фирмы зависит от различных внешних и
внутренних факторов. К внутренним
факторам относится наличие благоприятных
экономических, организационных,
психологических, кадровых и технических
условий для инноваций. Важным звеном в
поддержке инновационных инициатив на
предприятии является и информационный
аспект, то есть место взаимодействия
информации о нововведениях в системе
принятия решений на предприятии. Важную
роль играют внешние факторы, связанные
с развитостью рыночных отношений;
состоянием финансово-экономической
системы; социально-экономическим и
политическими факторами; наличием или
отсутствием благоприятного инновационного
климата и поддержки со стороны государства;
позиционированием предприятия в отрасли;
характеристики самой отрасли; развитостью
соответствующей инфраструктуры
местоположения предприятия.

Модели управления
нововведениями: рационалистическая,
поведенческая, системная.

Рационалистический
подход. В
рамках данного подхода любая деятельность
оценивается с позиции норм рациональности.
Считается, что в силу естественных
свойств мозга человека любому поведению
предшествует отчетливое формулирование
целей и тщательный учет условий, способов
и средств их достижения. Результаты
деятельности индивидов зависят от
выбора целей и средств, которые должны
удовлетворить выявленную потребность.
Поэтому многие специалисты отмечают,
что если индивидууму убедительно
доказать, что инновация ведет к достижению
поставленных целей, он автоматически
принимает решение о внедрении данного
нововведения.

Что касается
организационного механизма внедрения
управленческих инноваций, то он строится
в полном соответствии с «рациональной
моделью» организации, согласно которой
последняя есть инструмент достижения
сознательно установленных целей с
иерархически организованной системой
управления, разделением функций и их
специализацией на определенных видах
работ. То есть фазы разработки и внедрения
нововведения реализуются последовательно
различными организационными
подразделениями.

Сам процесс
реализации управленческих инноваций
в рамках такого подхода предполагает:

1) формулирование
однозначно определенных целей и задач
применения управленческих нововведений;

2) распределение
обязанностей по их достижению среди
различных подразделений и должностных
лиц

3) выработку
стандартов исполнения (показателей),
характеризующих степень достижения
поставленных целей и задач;

4) контроль с помощью
этих стандартов за ходом внедрения
управленческих нововведений.

Поведенческий
подход. В
рамках данного подхода организация
рассматривается с позиций «естественной
модели» как саморазвивающаяся система,
удовлетворяющая психологические
потребности своих членов в автономном
выполнении работы, принятии касающихся
их решений, приверженности целям
организации.

Центральным
объектом становится личность в коллективе,
т.е. личность как субъект общения,
взаимодействия, кооперации, без которого
невозможно современное производство.
В рамках этого подхода изучается
поведение сотрудника в его взаимодействии
с другими людьми, прежде всего, в тех
аспектах поведения человека, которые
связаны с его общением, участием в
деятельности трудовых коллективах.

Поэтому «естественная
модель» предполагает децентрализацию
в принятии решений, упор на организационную
деятельность в малых группах, широкое
обсуждение в них целей организации и
предполагаемых изменений. Акцент
делается на использование неформальных
механизмов руководства, на определенную
автономию работника.

В отличие от
рационалистического подхода, при котором
разработка и внедрение управленческих
нововведений разделены и выполняются
разными подразделениями, в поведенческом
подходе обе фазы инновационного процесса
идут параллельно и выполняются совместно
разработчиками и пользователями
нововведения.

При этом затраты
на внедрение минимальны, поскольку
исполнители все делают сами и для себя.
Риск практически нулевой, так как всё
задуманное внедряется. Да и люди очень
довольны ‑ творческая атмосфера на
предприятии сама по себе является мощным
мотивирующим фактором. В тоже время,
роль высшего звена в этом случае лишь
«проектировщик» нововведений, а не
создатель благоприятной инновационной
среды. И внедряются инновации только
на отдельных рабочих местах, в лучшем
случае ‑ в отдельных подразделениях.

Последовательное
проведение данного подхода в жизнь
чревато возникновением организационной
анархии, распылением ответственности
за переход к новым методам управления,
снижению первоначальной ценности
нововведения в результате односторонних
уступок разработчика требованиям
пользователя.

Социально-экономический
подход. В
рамках данного подхода организация
рассматривается в виде «социальной
системы», которая внедряет управленческие
нововведения не только под воздействием
внешних сил и не только спонтанно, как
следствие роста восприимчивости ее
членов к нововведениям, а сознательно,
на основе анализа организационных
проблем, поиска их решения. При этом
использует методы административного
контроля и организационного развития,
обеспечивающие участие пользователей
в разработке нововведений, повышающие
их восприимчивость к новым формам и
методам управления.

Деятельность
предприятий предполагает взаимоотношения
сотрудников, содержание которых
обусловлено, с одной стороны,
технологическими процессами, с другой
стороны, целями и интересами, преследуемыми
конкретными участниками этих отношений.
Именно они обуславливают феномен
социальной инертности, сопровождающий
реализацию любого нововведения, в том
числе и управленческого.

Уровни нововведений:
индивидуальный, групповой, организационный.

• организационный
  (например, изменение структуры фирмы
  или изменение технологии производства);

• групповой
  (например, изменение групповых ценностей
  и норм);

• индивидуальный
  (например, изменение представлений о
  цели деятельности).

Понятно, что любое
нововведение, реализуясь на организационном
уровне, так или иначе отражается как на
групповом ( социально-психологические
последствия), так и на индивидуальном
( представляя собой личностные
психологические изменения) уровнях.
Именно это определяет крайне важную
роль психологического сопровождения
изменений в организации.

На психологическом
уровне основными факторами успешности
реализации изменений будет наличие или
отсутствие сопротивления инновациям
со стороны сотрудников разных уровней
и отдельных подразделений. На индивидуальном
и групповом уровне восприятия нововведений
практически любое организационное
изменение предполагает обучение. 

Зачастую под
организационным развитием как раз и
подразумевают «нормативную стратегию
обучения», подчеркивая значимость
индивидуального и группового уровня
рассмотрения эффекта инноваций.

В арсенале
руководства организаций есть обширный
современный набор средств подготовки
и обучения персонала. Одним из самых
распространенных средств реализации
изменений является тренинг и деловые
игры. Тренинг может способствовать
налаживанию эффективного коммуникативного
взаимодействия между сотрудниками,
достижению согласия относительно
необходимости и способов реализации
изменений, повышению уверенности в 
необходимости нововведений, участию в
принятии решений, снижению личностной
тревоги, страха, неуверенности и 
других негативных чувств, часто
сопровождающих изменения.

Задачи каждой
конкретной организации  требуют 
создания индивидуальной концепции
тренинговой программы организационного
развития и изменений. В случае необходимости
небольших изменений потребуется
обучение, направленное на приобретение
новых знаний, а при  необходимости 
серьезных изменений необходимо
акцентировать большее  внимание на
смене установок и работе с чувствами.

Этапы процесса
осуществления нововведений в организации:
подготовительный, основной и завершающий.

Подготовительный
— определение проблемы и уровня
нововведения, анализ движущих и
сдерживающих сил, выявление потенциальных
движущих сил, определение причин и
источников сил сопротивления, определение
круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения
нововведения, определение политики
нововведения, определение проблем,
которые следует решить для преодоления
сил сопротивления. Составление графика
осуществления нововведения, определение
параметров контроля над процессом
осуществления нововведения, определение
необходимых ресурсов для осуществления
изменений, включая и привлечение внешних
консультантов и экспертов. 

Основной
— изменение только того, что необходимо
для достижения желаемого результата,
общение с членами коллектива согласно
выбранной политике, привлечение к
изменениям членов коллектива с целью
формирования у них чувства ответственности
и причастности к нововведениям. Наличие
подробного плана осуществления
нововведения, наличие необходимых
финансовых, временных, человеческих
ресурсов.

Завершающий
— выделение необходимых ресурсов для
осуществления контроля, решение вопроса
об обучении сотрудников
Оценка
осуществления нововведения — анализ
достигнутых результатов, осуществление
обратной связи с объектами и субъектами
нововведений, информирование о
результатах.

Факторы,
влияющие на реализацию нововведений.

Внешние
факторы.
К объективным факторам следует отнести
те факторы внешней среды, которые
обусловлены долговременными тенденциями
и не связаны с волевыми решениями
конкретного субъекта.

К
ним можно отнести экономические законы,
активно воздействующие на инновационную
деятельность:

—
закон получения и присвоения прибыли,
который можно назвать еще законом
движения рыночной экономики, поскольку
прибыль является движущей силой
производства;

—
закон стоимости, регулирующий развитие
экономики и определяющий необходимость
взаимовыгодного обмена во всех видах
сделок;

—
законы спроса и предложения, определяющие
экономический механизм связи между
производством и потреблением;

—
закон конкуренции, характеризующий
экономический механизм, с помощью
которого на конкретном типе рынка
реализуются и взаимодействуют объективные
экономические законы;

—
закономерность циклического развития
экономики, определяющая взаимосвязь
деловой, в том числе инновационной
активности и соответствующей фазы
«цикла».

Субъективную
природу имеют те внешние факторы,
действие которых является прямым
следствием сознательно принятых решений,
среди которых следует выделить:

—
инновационную политику государства
как важнейшую составляющую государственной
экономической политики;

—
денежно-кредитную политику организаций,
выступающих в роли инвесторов. Реализация
инновационных проектов часто связана
с использованием заемных средств, что
требует учета высокой степени риска
подобных инвестиций.

—
стратегии конкурирующих фирм. Значение
этого фактора определяется возможностью
других хозяйствующих субъектов влиять
на структуру рынка, интенсивность
конкурентной борьбы, корректировать
получение необходимых материальных
ресурсов;

—
поведение потребителей, от которого во
многом зависит наличие спроса на
появляющиеся в результате развития
инновационных отношений новшества.
Учет этого фактора для предприятия,
осуществляющего инновационную
деятельность, предполагает дополнительные
усилия по формированию будущего
потребительского спроса на новый
продукт, услугу, технологию.

При
этом объективные и субъективные факторы
координируются между собой, взаимопроникают
и образуют систему мотивации для
формирования инновационной стратегии.

К
глобальным факторам можно отнести
политическую ситуацию внутри страны и
на международном уровне, конкуренцию
на внешнем рынке, взаимоотношения с
властями, налоговую политику. Когда
внешняя среда экономической системы
благоприятна для нововведений, они
целиком зависят от внутренних факторов
инновационной активности.

Можно
выделить две группы факторов, определяющих
инновационную активность: внутренние,
направленные на налаживание и управление
инновационной деятельностью на
предприятии и внешние, способствующие
расширению границ инновационной
деятельности.

К
внешним факторам относятся факторы,
обуславливающие взаимодействие
предприятия с экономической и социальной
средами:

—
использование внешних источников для
поддержки всех фаз инновационного
процесса: от открытия и разработки до
коммерциализации;

—
коммуникации с заказчиками, деловыми
партнерами, инвесторами, конкурентами,
исследовательскими организациями и
ВУЗами;

—
лоббирование интересов в государственных
институциональных структурах.

Для
малых и средних предприятий, особое
значение в качестве внешнего фактора
развития инновационной деятельности
приобретает использование образовательного
трансфера, а также консультаций.

Богатый
выбор вариантов поддержки инновационных
проектов специально для малых и средних
предприятий предлагается в рамках
государственных программ развития,
например:

—
программы поддержки малых и средних
предприятий в области технологического
трансфера;

—
предоставление помощи при внешних
инновационных консультациях (материального
и нематериального характера);

—
косвенные мероприятия по стимулированию
исследований и разработок (например,
снижение налогов);

—
прямая помощь по определенным
технологическим направлениям;

—
помощь при создании инновационных
предприятий.

Решающее
значение имеет заблаговременное
финансовое планирование с определением
потребностей в финансовых средствах
по всем фазам инновационного процесса,
чтобы гарантировать их обеспечение в
нужные сроки.

Внутренние
факторы
— это существенные особенности предприятия,
отличающие его от конкурентов и
определяющие его инновационную
состоятельность. К ним относятся:

—
мотивированное руководство;

—
интеграция технологических и
организационно-управленческих инноваций;

—
высокая производительность;

—
эффективные отношения с персоналом,
широкое вовлечение его в инновационный
процесс;

—
непрерывное организационное обучение;

—
эффективная система маркетинга,
осуществляющая коммуникации с конечными
потребителями;

—
управление качеством, инфраструктурой,
организационным развитием

Внутренние
факторы в свою очередь также можно
подразделить на две группы.

В
первую группу входят факторы, формирующие
систему внутренних экономических
отношений и способы взаимодействия с
факторами внешней среды. Вторую группу
образуют факторы, характеризующие
«внутренние ресурсы» организации:

—
финансовое положение компании, дающее
представление о ее финансовой устойчивости,
степени ее зависимости от внешних
источников финансирования инноваций,
ее платежеспособность и, как следствие,
возможность получения кредита для
реализации инновационных проектов;

—
научно-технический потенциал,
характеризующий возможности организации
в области НИОКР;

—
производственный потенциал, характеризующий
производственную базу компании,
возможность производить ту или иную
продукцию, производственную мощность;

—
кадровый потенциал, определяющий уровень
профессиональной квалификации персонала
организации, необходимый для осуществления
инноваций.

Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.

У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.

Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.

Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.

Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.

• Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
• Как понять, будут ли изменения успешными?
• Модели управления изменениями
• Три шага к изменениям: модель Курта Левина

---

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.

Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.

Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».

Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.

Как перевести «силовое поле» в плюс?

• Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
• Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
• Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.

Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.

Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.

Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.

Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.

Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.

ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:

1. A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
2. D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
3. K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
4. A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
5. R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.

Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.

Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгорим нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.

1. Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
2. Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
3. Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
4. Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
5. Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
6. Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
7. Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
8. Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.

Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.

Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.

1. Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
2. Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
3. Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.

Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:

1. Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
2. Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
3. Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
4. Навыки и умения сотрудников.

Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.

Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

• Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
• Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
• Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.

Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

• Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
• Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.

Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.

Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.

• Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
• Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
• Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
• Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
• Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Случаи, когда руководитель пытается привнести что-то новое в работу компании, но встречает полное непонимание со стороны коллектива, происходят довольно часто. Причинами стихийного протеста бывают, как правило, грядущие изменения режима работы, системы оплаты труда и трудности, могущие возникнуть на пути карьерного роста отдельных сотрудников, а также возможное сокращение каких-то льгот и преференций.

Недавно мы с супругой побывали на творческом вечере мэтра советского, российского и международного кинематографа и театральной режиссуры Андрея Кончаловского. Встреча по счастливому совпадению закончилась ответами на вопросы, которые удалось задать именно мне. Я спросил:

— В чем, по мнению спикера вечера, суть успеха режиссера? И каков главный закон счастливого супружества? Андрей Сергеевич ответил:

— Эти вопросы можно свести к одному — нужно уметь увлечь зрителя и, конечно, увлечь вторую половину! Счастливое супружество основывается на том, чтобы суметь сделать партнера лучше. Это правило работает и в режиссуре, где очень важно сделать лучше своего зрителя!

Этот пример — хорошая иллюстрация главного принципа внедрения изменений, в том числе и в супружестве, как дороге длиною в жизнь.

Принцип 1. Чтобы внедрить новации в работу персонала, коллектив нужно увлечь сутью изменений

Следующий принцип необходим, когда непопулярных решений не избежать.

Лет 10 назад к нам обратился владелец большой строительно-инженерной фирмы. Перед ним стояла задача сокращения персонала компании, состоящего из 200 человек, поскольку фонд оплаты труда не выдерживает такой нагрузки. Вместе с тем он понимал, что спустя год-другой ему снова придется нанимать сотрудников, учить их за большие деньги.

Мы предложили коллеге провести эксперимент и предложить коллективу выбрать два варианта дальнейшего развития предприятия: отрицательный — фонд оплаты труда будет сокращен в два раза; и положительный — люди могут выбрать либо работать пять дней в неделю до обеда, либо три полных дня.

Абсолютно правильно! Коллектив выбрал три полных дня работы за половину оплаты. Отсюда вывод: любое начинание нуждается в подготовке.

Принцип 2. Внедряя изменения, грозящие ухудшить положение сотрудников, предлагайте два варианта — плохой и еще хуже для них — но чтобы оба были приемлемыми для вас

Предлагайте так, чтобы они могли выбрать. Потому что, когда люди выбирают, они и вовлекаются в процесс, и одновременно принимают ответственность за последствия. Выбор-то был, и люди в нем участвовали.

Многие содержательные и конструктивные изменения разбиваются о стену сопротивления, и здесь руководителю необходимо сформировать целостный алгоритм внедрения новаций до результата, который бы определял отношение персонала к внедрению изменений. Отношение значительно больше определяет результат, чем знания и навыки руководителя и коллектива.

Пару лет назад боевой батальон спецназа разместили на службу в ведомственном доме. Переехали бойцы и офицеры, как водится, с семьями. Куда без них? Однажды офицер спецназа, возвращаясь с коляской, не смог проехать по тротуару из-за припаркованного джипа, который стоял на тротуаре. Тротуар занят, справа — проезжая часть парковки. Нехорошо. Спецназовец увидел непорядок. Пнул пару раз по колесам. Откуда-то сверху из окна вылез полковник УВД и грозно так сказал:

— Отойди от машины!

Наш офицер ответил:

— Уберите автомобиль!

— Я сейчас выйду, мало не покажется! — сказал полковник.

Наш офицер спецподразделения кричит своему четырнадцатилетнему сыну, высунувшемуся в свою очередь из окна другой квартиры:

— Володя, неси долото — будем бампер на прочность проверять.

Полковник УВД бросился звонить командиру спецбатальона, искать поддержки:

— Петрович там у тебя какой-то спецназовец отмороженный требует машину убрать, с коляской проехать не может. Они у тебя вообще там распустились?!

— Как фамилия нашего? — спрашивает командир отряда.

— Т…риков вроде, — отвечает полковник.

— Убирай машину, — посоветовал командир спецбатальона.

Репутация руководителя — это пример, который создаёт результаты. Не бывает плохих бойцов, бывают плохие командиры и, к сожалению, предатели среди подчиненных, которых не тщательно отбирали в команду. В бизнесе нет места слову «авось». Каждое наше решение и действие создают эффект. А какой это эффект — судите сами.

Сами люди — руководители, собственники и команды — на 100% всегда соответствуют результатам, которые создают. Это касается и внедрения изменений.

Единство того, что управленец думает, говорит и делает — это главный инструмент внедрения изменений в работу персонала. И репутация доводить все до результата — это важный помощник руководителя в обеспечении безотказности управления. Если руководитель хочет поднять дисциплину безопасности дорожного движения на предприятии и строит светофор у заводоуправления, но сам бегает на красный свет, никакие дисциплинарные изменения за безопасность дорожного движения не поднимут ответственность подчиненных на новый уровень.

Принцип 3. Воспитать верное отношение к изменениям на книжных иллюстрациях невозможно. Только личным примером руководителя или собственника

Это правило не имеющее исключений. Люди противятся нововведениям по-разному. Некий условный лидер, чьи права якобы ущемлены, он, вполне возможно, попробует организовать беспорядки. Если ущемленными чувствуют себя многие в коллективе, то бунт поднять будет несложно.

Чем больше окажется таких ущемленных, тем легче будет спровоцировать бунт. Но лидеров, как известно, много не бывает, вот его-то, возмутителя спокойствия, и надо вычислить. Затем направить его энергию в нужное русло, в интересах дела. Если это не удается, то остается действовать решительно — по примеру подавления мятежа спецназом. Главная задача заключается в вычислении лидера и «выдергивании» его из толпы. Без лидера бунт, как правило, сходит на нет.

Так и с персоналом, если вы видите делегацию бунтарей, нужно спросить, кто главный. Главный ответит, что главные все. И тогда вы говорите, что разговаривать будете только с ним. Потом вы говорите «по душам». Или он принимает ваши условия в конкретные сроки, или вы его увольняете, но сразу. Это непросто, но очень эффективно.

Говорить о том, что опаснее: тихие возмущения в курилках или открытое восстание сотрудников, сложно. В конечном итоге, бизнес может погубить и то, и другое. Все зависит от предприятия. Руководители часто говорят: открытый бунт — это величайшее зло! Но если посмотреть с другой стороны, тихий саботаж бывает не менее, а иногда даже более вреден. Перевернуть маленькую лодку может и один бунтарь, действуя при этом открыто. На большом фрегате: один не привязал парус, другой проспал вахту, третий покрошил в суп червивое мясо и все — «кирдык королевскому флагману», даже если никто в рупор не кричал.

Поэтому Принцип 4. Нанимай медленно, увольняй быстро, рекомендованный еще автором книги «Жесткий менеджмент» Дэном Кеннеди, работает безотказно

В каких-то случаях попытки внедрить новации тонут в рутине. Работая в одной компании в режиме внедрения «стратегии изменений», мы встретили полное равнодушие коллектива при том, что стратегические задачи были определены.

После первого этапа обучения действия сотрудников стали более продуктивными, но до решительности было далеко. Их вполне устраивала годовая выручка в 300 млн, это был их потолок, как его достигать было понятно. Ориентир на трехкратное увеличение никого не вдохновлял, даже после курса «Ключевые слагаемые личной эффективности в командной работе». Люди старались, но когда дело доходило до внедрения проектов, которые касались изменения модели работы двух и более отделов — ситуация буксовала, казалось бы, на ровном месте.

И тут мы поняли, что нужна общая для всех идея, которая могла бы подвигнуть на выполнение общей задачи не только собственно коллектив, но и членов семей сотрудников.

Руководитель компании, собрав коллектив, заявил следующее:

— Коллеги, хотите встретить Новый год всем коллективом в Египте со своими женами и провести там три дня? Так вот, это реально, если мы до конца года выполним работ на 1 млрд рублей.

Что вы думаете? Это подействовало, поскольку были напрямую затронуты интересы большего числа сотрудников и членов их семей.

Коллектив выполнил работ на 1 млрд рублей и встретил Новый год в Египте. Это говорит о том, что нужно озвучить идею, которая бы объединила весь коллектив, помогла ему стать единой командой.

Принцип 5. Разработайте вдохновляющую идею, способную увлечь не только сотрудников, но и членов их семей, объединив интересы собственника, каждого сотрудника и, конечно, тех, кто дает энергию вашим людям своей поддержкой и любовью

И напоследок еще один пример вовлечения во внедрение изменений. Говорят, что когда Джон Кеннеди повторно избирался на пост Президента, США находились в состоянии экономической депрессии. Чтобы победить в кампании, Кеннеди нужна была новая национальная идея, с воплощением которой он бы ассоциировался! Тогда Джон Кеннеди на встрече с избирателями заявил:

— Наша страна будет первой в мире, астронавты которой не только полетят в космос, но высадятся на Луну и вернутся обратно!

Когда Кеннеди вернулся, его помощник заявил:

— Господин кандидат в Президенты, вы сошли с ума, наша страна еще не обладает технологиями, способными доставить человека на Луну и вернуть его обратно!

На это Кеннеди ответил:

— Вижу, что вы хорошо разбираетесь в научно-технической стороне вопроса. Поручаю вам возглавить технологическую часть проекта отправки астронавтов!

В начале нового года многих руководителей так и тянет перестроить процессы, внедрить что-то новое, чтобы бизнес поскорее рос и развивался. Обычно в такие моменты многие сотрудники начинают закатывать глаза — мол, опять они придумали, а мне разгребать. Как справиться с тем, что команда сопротивляется переменам и нововведениям? Основатель репетиторского центра PROTUTOR.by Игорь Тишков уверен, что все изменения можно и нужно вводить так, чтобы коллектив их поддерживал, а не отвергал. О том, как это сделать, он рассказал «Про бизнес».

— Каждый предприниматель в своей компании рано или поздно сталкивается с тем, что приходит пора что-то менять, причем кардинально. И, как часто бывает, он может столкнуться с серьезным сопротивлением сотрудников. Они начинают бойкотировать решения владельца, не делают так, как надо, продолжают работать по старинке.

---

Причем такое отношение у команды может к любому нововведению, даже к тому, которое потенциально упростит сотрудникам жизнь. Например, я слышал много историй про внедрение в компаниях CRM — типичная ситуация, когда за полгода или даже более продолжительный срок бизнесу так и не удалось ее освоить и начать использовать как надо.

Почему так происходит? Любые изменения, даже если они к лучшему, — это всегда выход из зоны комфорта. Сопротивление этому — естественная реакция для большинства людей. Даже собственникам бывает сложно перестроиться, хотя они в первую очередь мотивированы совершенствовать бизнес-процессы. Привычка — штука мощная, ее сложно преодолеть одним махом. Да и не нужно!

К счастью, я не сталкивался с серьезным сопротивлением сотрудников — то есть до открытых конфликтов и тотального неприятия не доходило, хоть нововведений было немало. Обычно все проходит довольно гладко. К примеру, в 2020 году мы перевели работу с учениками из собственной CRM на Битрикс24 за 1 неделю. И теперь в нем мы ведем 70−80% всей работы с клиентами. Часть задач пока осталась в админке сайта, но и это мы скоро уберем.

Поэтому я считаю, что проще грамотно внедрять нововведения, чем потом бороться с их неприятием. Поделюсь своими правилами для введения изменений в компании.

1. Готовьте команду заранее

На мой взгляд, одна из самых главных ошибок руководителей — это уверенность в том, что сотрудники обязаны безропотно и с первого раза принять любое их решение. Начальнику кажется, что подчиненных можно и не предупреждать о готовящихся переменах. Ну, или максимум за пару дней сообщить.

Переход к чему-то новому должен быть постепенным. Иначе он травмирует и часто приносит больше потерь, чем пользы. Например, сотрудники могут испытать сильный стресс или перегрузку, запаниковать и уволиться… Этого никто не хочет!Поэтому готовиться к любым переменам нужно заранее. Например, когда мы внедряли CRM, сотрудники знали об этом задолго до момента ее запуска. Я почти на каждой встрече вслух и вместе с командой мечтал о том, как же будет круто, когда будет эта система. Подробно расписывал, чем она будет круче, чем работа в админке сайта, в которой нет и половины того функционала. К моменту старта все уже были готовы и даже ждали таких перемен.

Конечно, бывают и такие новшества, которые сотрудникам неприятны или неудобны, но при этом они остро нужны компании. Допустим, руководство хочет организовать контроль алкотестером при входе и выходе с предприятия. Скорее всего, сотрудники такую меру воспримут как знак недоверия. Поэтому особенно важно донести ценность этого контроля. Объясните, что людям будет безопаснее и спокойнее работать, что на производстве будет меньше травм, в коллективе будет комфортно общаться… Плюсов в такой затее тоже есть масса! Подчеркните принципиальную позицию: вы — против пьянства. Так вы еще и сможете «почистить» кадры — найти тех, кто не готов отказаться от злоупотреблений на рабочем месте.

Итак, как подготовить команду к нововведениям:

• Начинайте рассказывать о своей идее еще в момент ее зарождения
• Регулярно описывайте, почему нововведение важно или полезно для компании, подчеркивайте удобство или выгоду для самих работников
• Проявляйте личный энтузиазм — помечтайте вслух вместе с командой. Рассказывайте, почему перемены — это здорово, что изменится
• Привлекайте единомышленников к предварительной агитации
• Если в компании большой штат, разошлите всем письма с понятным описанием планов относительно изменений
• Поручите руководителям отделов или юнитов донести идею до всех в компании
• Найдите «боли» сотрудников в работе и скажите, что вы их устраните благодаря новой системе
• Соберите мнения сотрудников. Пусть тоже участвуют. То, в чем сам участвовал, трудно не принять.

Как показывает практика, не приживаются только те идеи, ценность которых не донесена людям. Если нововведение действительно полезное и вы донесли его суть до всех, то его точно примут.

2. Контролируйте любые изменения

Отсутствие контроля со стороны владельца — еще одна распространенная ошибка при внедрении изменений. Я не раз слышал такие истории: при запуске чего-то нового просто дают инструкции и ждут, что люди начнут с радостью все выполнять.

Я давно уяснил: люди не любят перемен, не любят менять привычки. И ко всему новому и сложному часто привыкают довольно долго. Особенно это актуально для более взрослых людей — категория 40+.

Представьте, сегодня кто-то скажет: «Петя, с завтрашнего дня ты бегаешь. А еще не ешь сладости, считаешь калории и ходищь в тренажерку». Вы скажете, что согласны. Но выйдете на пробежку и спокойно пройдетесь — никто же не видит. Потом втихаря будете есть печеньки… А через 2 месяца — никакого результата. Потому что нет контроля!

Так часто случается и в компаниях: вроде что-то новое придумали, инструкции прописали, всем рассказали, а проверить — забыли.Хотите внедрить что-то новое — создайте систему контроля. Если ее не будет, то не будет и внедрения.

Как контролировать сотрудников в процессе перехода к чему-то новому:

• Пропишите для себя, какие именно стадии или части нововведений вы будете контролировать. Например, если переводите компанию на CRM, то можно контролировать заполнение нужных данных, периодически слушать звонки, проверять, как та или иная сделка проходит по воронке и т.д. А если вводите систему доступа в офис по картам, то проверяйте 1 раз в день, все ли прикладывают карточку, как вы распорядились
• Определите четкую периодичность контроля. Что-то можно проверять каждый день, а что-то раз в неделю или даже раз в месяц. Придерживайтесь системы проверки, не «забивайте» на нее, иначе сотрудники быстро поймут, что вам не так уж важно это нововведение
• Хвалите и поощряйте тех сотрудников, которые успешно выполняют поставленные задачи. Так появится мотивация осваивать новое и не «забивать»
• С теми сотрудниками, которые не выполняют задачи, игнорируют нововведения, стоит поговорить и выяснить причины — возможно, все просто решается или возникло недопонимание в процессе, которое легко устранить одним разговором.

Помните, что задача руководителя — не стать надзирателем и палачом, а помочь людям привыкнуть, направить их в нужное русло. Поэтому контроль нужен для понимания того, где работники чего-то не понимают и делают ошибки. В первое время не применяйте к сотрудникам никаких наказаний, не ругайте их. Чем менее стрессово будет проходить внедрение, тем лучше.

3. Внедряйте новое Step By Step

Не пытайтесь все переделать одним махом. Я сам знаю людей, которые брались внедрить CRM в компанию и сразу решали связать ее со складом, системой отгрузки, учетом товаров, 1С и т.д. Да еще ожидали, что во всем этом молниеносно разберется бухгалтер со стажем работы более 40 лет.

Как вводить новое постепенно:

• Начните с чего-то простого. Как в бизнесе. Сначала внедрите MVP, какую-то небольшую часть системы, чтобы люди начали к ней привыкать. Так команда станет понимать, что это действительно помогает, что им легко и понятно
• Потом наворачивайте. Например, мы CRM внедряли этапами. Сначала запустили работу с репетиторами, потом стали переводить других сотрудников в систему
• Разберитесь в функционале сами, а потом давайте задачи команде. Я сам освоил роботов, триггеры, CRM-формы, шаблоны писем и прочее. И потом показывал ребятам, какие профиты дает использование этих возможностей
• «Подсадите» на новинку энтузиаста. Можно найти в коллективе единомышленника или легкого на подъем человека, который проще принимает изменения. Я, например, увлек освоением CRM одну сотрудницу, которая потом стала мне помогать хвалить систему
• Рассказывайте команде одного юнита о том, как новинка сработала для другого. Я на протяжении полугода говорил специалистам по работе с учениками, что и у них будет новая CRM. Показывал на примере работы с репетиторами, как все строится и что дает. Потом, когда уже отдали в работу программисту синхронизацию сайта и Битрикc24, сказал об этом и подготовил всех к тому, что скоро все случится.

Постепенное принятие перемен гораздо проще пережить. Это комфортнее для команды. Хотя руководителю всегда хочется менять быстро, чтобы скорее увидеть результат. Но плавный переход к новому — залог того, что результат вообще будет, а проект не провалится, разбившись о сопротивление коллектива.

4. Сделайте так, чтобы работать по-другому было нельзя

Конечно, люди — изобретательные и всегда найдут способы обойти неудобную и сложную работу. Задача руководителя — сделать так, чтобы обходные пути были сложнее, чем просто взять и сделать как надо.

Если вы уже внедряете что-то новое, то предусмотрите, чтобы старым нельзя было пользоваться: отключите старую систему, закройте доступ, удалите устаревший функционал… Если это, конечно, возможно в вашем случае.

И постарайтесь сделать так, чтобы не было двойной работы. Ведь как бывает: «Вася, у нас тут новая система, ты пока и там и там веди, а мы потом разберемся». А Васе — мучайся. Так не надо! Позаботьтесь о том, чтобы все делалось эффективно, а не просто ради работы.

5. Делайте все проще

Это действительно то, что улучшит работу. У ваших сотрудников есть более насущные вопросы — планы, клиенты, руководители… А тут им на голову прилетает ваша супергениальная разработка. Конечно, их это сильно тормозит, и люди будут сопротивляться.

Трижды подумайте, что вы внедряете и действительно ли оно вам надо. Не будут ли люди перенапряжены лишней работой? Поверьте, даже нажатие на одну дополнительную кнопку в работе уже будет вызывать раздражение. Если нововведение в перспективе должно дать результат, но серьезно усложняет процесс работы — скорее всего, стоит поискать другие варианты.

Проще должны быть и инструкции. Не нужно составлять их канцелярским языком. Они должны быть максимально простыми и понятными, быть доступны сотруднику в любой момент.

6. Слушайте своих людей

На этапе подготовки, внедрения и работы с чем-то новым обязательно общайтесь с теми, кто это должен выполнять.

У меня был опыт, когды мы разрабатывали новый функционал личного кабинета в компании, где я был наемным директором. Мы все делали без сотрудников: новый дизайн, функционал. Как итог: когда мы начали внедрять это, сотрудники, наконец, увидели, что мы с учредителями наделали, и схватились за голову. Была куча неточностей, ошибок. Приходилось переделывать все «на коленке», быстро. И это не вызывало восторга.

Если видите, как что-то буксует, люди недовольны и не хотят делать — позовите их на откровенный разговор. Без наездов, спросите, почему сотрудник не хочет делать то, что вы внедряете. Узнайте, что ему мешает. Расскажите еще раз, почему это важно для компании, для вас и чем это поможет сотруднику. Узнайте у него, что вам надо сделать, поменять, улучшить, чтобы сотрудник принял новшества.

Соберите сведения от всех работников и увидите, в чем причина неприятия. Может, у людей нет времени? Ок, пока снижаем планы. Трудно? Давайте упростим, начнем с меньшего.Не все ваши идеи могут прижиться. Я сторонник такого подхода: если вижу, что новшество не приживается, на него «забивают» и оно даже для меня туго идет, то делаю паузу. Беру небольшой таймаут, чтобы понять, принципиально ли это нововведение, важно ли оно настолько. И если нет, то отказываюсь от продолжения внедрения. Периодически возникали ситуации, когда сотрудники меня переубеждали что-то делать или помогали сильно изменить первоначальную идею.

Главное — не строить из себя самого умного и непоколебимого. Не бойтесь потерять лицо. Если реально понимаете, что перегнули палку, то отмените. К вам будет больше уважения, если скажете «Да, действительно, вы правы, коллеги. Я ошибся. Давайте отменим». Вы не потеряете лицо, а покажете всем, что их мнение что-то значит, а вы — мудрый человек, который готов принимать чужое мнение.

7. Если бойкот все-таки случился, проверьте, что не так с вами

Напоследок, пожалуй, самое главное. Если ваши сотрудники бойкотируют ваши распоряжения, значит, с вами что-то не так. Возможно, вы не умеете находить контакт с людьми. Или неправильно подобрали и замотивировали свою команду. 

Люди, которые ценят вашу компанию, знают, куда вы движетесь, для чего все делается, — хотят помогать. Если они уважают вас как руководителя, то пойдут навстречу и хотя бы будут пытаться воспринять нововведения. Если же этого нет, значит, решать нужно другие проблемы — не с переменами, а с командообразованием, управлением персоналом, коммуникацией и т.д.

Я никогда не сталкивался с тем, чтобы то, что я прошу сделать, не делали просто потому, что не хотят. Мне могут рассказать, почему нельзя так делать, почему это не правильно. И если сотрудник докажет, что я не прав, то я все поменяю.

Помните, именно сотрудники делают вашу компанию, а не вы. На мой взгляд, успех компании — это на 20% заслуга собственника и на 80% — сотрудников. Поэтому не стоит пренебрегать их мнением. Ведь работа команды может как вырастить компанию, так и уничтожить ее.

Читайте также

• «Каждое увольнение делает счастливыми минимум трех человек»: как расставаться с сотрудниками без истерик
• Половина увольнений — «из-за босса». Как эмоциональный интеллект помогает решать проблемы бизнеса
• «84% персонала работает „не приходя в сознание“». Как уволить нытиков и начать управлять талантами