Руководство при внедрении бережливого производства

Роль руководства при внедрении Бережливого производства

Существует достаточно распространенное мнение, что любые проекты по повышению эффективности деятельности производственного предприятия – это профанация. Никакие новомодные теории и методы в нашей действительности не работают. В том числе внедрение Бережливого производства также невозможно. При этом если проектом внедрения руководят сторонние консультанты, часто считается, что они не смогут предложить решение, которое было бы применимо на практике, а штатные руководители проектов − будут внедрять изменения годами. Довольно часто встречаются компании, которые готовы подтвердить эти высказывания собственными примерами неудачных проектов, не приведших к положительному результату.

Однако, перефразируя классика, все успешные проекты успешны одинаково, а неуспешны – каждый по-своему. Причиной неудачи может быть не только недостаточный профессионализм руководителя проекта, но и непонимание собственниками или руководителями предприятия своей роли, ответственности и обязанностей в проекте.

Давайте попробуем разобраться на практике, что топ-менеджерам предприятий делать необходимо, а чего делать не нужно, и каких достаточно общих ошибок во взаимодействии с руководителем проекта лучше избегать, чтобы не разочароваться в результате.

Роль спонсора при внедрении Бережливого производства

Как правило, в проектах повышения эффективности производственной системы руководители высшего звена, в соответствии с одной из наиболее распространенных методологий проектного управления  (PMBOK), играют роль спонсора проекта. Другими словами, являются внутренними заказчиками результатов проекта с одной стороны, и поставщиками ресурсов для проекта – с другой.

В обязанности спонсора проекта входит утверждение целей, сроков и бюджета проекта, принятие ключевых решений по проекту, поддержка команды проекта, а также выделение различных необходимых ресурсов для проекта (персонал, финансы, материальные и информационные ресурсы).

Довольно распространены случаи, когда спонсор проекта видит и соблюдает только небольшую часть этих обязанностей, при этом большее их количество либо не осознается, либо игнорируется, что очень сильно снижает вероятность успеха проекта.

Так что же все-таки должен и чего не должен делать спонсор проекта?

Цели и сроки проекта повышения эффективности предприятия

В первую очередь, спонсор должен ясно осознавать возможности для проекта. Другими словами, именно он должен четко понимать, что есть в окружающем мире или на рынке такого, на что можно повлиять при помощи проекта, чтобы получить ощутимый результат, выгоду. Например, очень хорошей возможностью (как для развития предприятия, так и для проекта) является необеспеченный спрос на рынке, который можно «взять», повысив с помощью проекта эффективность производства или отдела продаж. Эти задачи могут быть решены с применением теории и методов Бережливого производства.

Также спонсору важно видеть «временнОе окно» для реализации этой возможности. Ничто не вечно, и может так случиться, что ко времени достижения целей проекта необеспеченный спрос на рынке уже будет исчерпан. Например, «перехвачен» конкурентами.

Обязанностью спонсора является не только участие в постановке целей проекта, но и определение показателей и индикаторов успешности проекта, а также их текущих и целевых значений.

Использование математического языка, как одного из самых объективных, наиболее предпочтительно для оценки успеха проекта. Когда цели проекта в конечном виде сформулированы как: «надо производить быстрее или больше», «рабочее место должно блестеть», «все должно быть в порядке», «должно стать безопаснее», «необходимо внедрить Систему 5S на рабочих местах» − не только у руководителя проекта, но и у спонсора появляются колоссальные риски не получить желаемого результата. Не оцифрованные понятия красоты, порядка, эстетики, скорости, производительности, безопасности, степени внедрения того или иного lean-инструмента и прочее, позволяют судить об эффективности проекта только на уровне оценки школьного сочинения – «тема не раскрыта». А представление о «раскрытости» той или иной темы у спонсора и команды проекта во главе с руководителем проекта могут разительно отличаться.

Ресурсы для внедрения Бережливого производства

Соблюдение правила «вассал моего вассала не мой вассал» − как в основной деятельности компании, так и в рамках проекта, позволяет избежать множества проблем. Довольно часто при погружении в содержательную часть проекта у спонсора может возникнуть искушение «порулить» напрямую, поставить какие-либо задачи проектной команде «через голову» руководителя проекта. Это неминуемо ведет к расшатыванию системы управления проектом и конфликтным ситуациям − исполнители вынуждены выбирать, чью задачу решать: спонсора или руководителя проекта. И хорошо, если эти задачи не противоречат друг другу…

Вместо чрезмерного погружения в содержание задач проекта, спонсору нужно оперативно реагировать на запросы по изменению количества ресурсов для проекта, оценивать их обоснованность и, в случае положительного решения, максимально быстро их предоставлять. Практика эффективного взаимодействия показывает, что подобные решения обычно лучше всего принимать во время (либо в максимально сжатые сроки после) проведения регулярных совещаний с руководителем проекта.

Отсюда вытекает и еще одна задача для спонсора проекта: организовать и выделить ресурсы, и первую очередь свое личное время, для проведения регулярных совещаний по проекту. Подобные совещания рекомендуется проводить не реже одного раза в неделю − это позволяет спонсору держать руку на «пульсе проекта» и при необходимости оперативно вносить коррективы.  Если спонсор в достаточной степени не интересуется ходом проекта – это неминуемо приводит к ослаблению дисциплины и снижению мотивации проектной команды.

 Границы проекта

Довольно распространены на практике случаи (особенно если проект начинает демонстрировать положительную динамику по утвержденным целям и показателям), когда спонсор проекта, под лозунгом: «Ребята, у вас так хорошо получается решать проблемы. Решите, пожалуйста, заодно еще и эту. Это же не займет много времени?», − ставит руководителю проекта дополнительную задачу, изначально не входившую в границы проекта. По факту, любая такая задача может оттянуть на себя большое количество ресурсов, что неминуемо повышает риск срыва сроков реализации основного проекта.

Бывает и другая ситуация. Осознав эффективность отдельных инструментов и методик, используемых в основном проекте, спонсор решает запустить на предприятии еще один параллельный проект, «чтобы не терять времени». При этом в новый проект, рано или поздно, под тем или иным соусом, обязательно будут перераспределены ресурсы из основного проекта − как минимум для обучения методикам и инструментам. Это также неминуемо повышает риск срыва сроков реализации основного проекта.

Во избежание подобных рисков спонсору надлежит на начальном этапе утвердить границы проекта: процессные, продуктовые, функциональные, организационные, физические и прочие. А затем ревностно их охранять от посягательств любых сотрудников компании − в том числе, и своих собственных. То же самое рекомендуется делать и руководителю проекта.

Если же команда проекта в ходе его реализации понимает, что границы проекта слишком велики и команда не сможет достичь цели проекта в поставленные сроки, то в этом случае можно и нужно либо сократить границы, либо разбить проект на несколько подпроектов. Чрезмерно большие границы всегда влекут за собой серьезный риск неудачи в проекте.

Принципы управления и взаимодействия при внедрении Бережливого производства

В зону ответственности топ-менеджеров и спонсоров также входит формирование и поддержание  определенных принципов управления и взаимодействия как внутри проекта, так и в основной деятельности. Наиболее эффективными на практике себя показывают следующие принципы:

• взаимоуважение (поддержание в проекте конструктивной, уважительной атмосферы, соответствующей философии Бережливого производства, критика не личностей, а решений);
• осознанная взаимозависимость;
• право на слово;
• синергия (повышенная эффективность целого в сравнении с эффективностью суммы частей или, говоря проще, «одна голова хорошо, а две лучше»);
• последовательность в принятии решений и их «понятность» для всех участников проекта.

Соблюдение спонсором описанных выше рекомендаций вкупе с оказанием не только материальной, но и моральной поддержки команде проекта, дает огромный положительный эффект при достижении поставленных целей и служит фундаментом для формирования производственной культуры, основанной на философии и принципах Бережливого производства.

Метки: Внедрение

Под бережливым производством понимают методы ведения хозяйственной деятельности, направленные на оптимизацию всех процессов, уменьшение затрат и объемов отходов, поддержку инноваций и сокращение времени создания конечного продукта. Эта система, иначе называемая Lean manufacturing, позволяет буквально каждому сотруднику видеть и выявлять потери, действовать так, чтобы ценность выпускаемого продукта неизменно росла. По сути, если коротко отвечать на вопрос о том, что такое бережливое производство простыми словами, можно сказать, что это максимально возможное сокращение расходов и одновременное повышение потребительской ценности.

Что такое бережливое производство

Бережливое производство — это определенная концепция управления. Ее основа — постоянный поиск возможностей устранить потери на производстве и в офисе. Часто для обозначения концепции используются термины «lean-производство» и «lean-технологии». Lean в данном случае означает именно «производство без излишеств» — то, чего должно добиваться любое предприятие.

Начальный пункт концепции: компания определяет, какова ценность продукта для конечного потребителя на каждом этапе производства. Цель — обеспечить безостановочное устранение потерь. Потеря в данном случае — действия или операции, которые расходуют ресурсы, но не создают ценности для потребителя.

Выделяют потери первого и второго рода. Первые — действия, которые не создают ценности, но и устранять их нельзя. Например, предприятие не может обойтись без транспортировки или оформления всех необходимых документов. При этом ценности для конечного потребителя эти операции не создают.

Потери второго рода также не создают ценность. При этом их можно полностью исключить из процесса производства, и к этому необходимо стремиться. Лишнее ожидание, бракованная продукция — примеры потерь второго рода.

Всю деятельность предприятия и все процессы, происходящие на производстве, можно разделить на операции и процессы. Среди них есть две категории:

• добавляющие продукту ценность;
• не добавляющие продукту ценности.

История изобретения бережливого производства

Первым, кто поставил производство и сборку автомобилей на поток, а также внедрил первые техники бережливого производства, стал Генри Форд. Он стал практически создателем системы и добился результатов. На его заводах время выпуска одной машины стало исчисляться буквально в минутах, а не в часах и днях. Конечно, при массовом, серийном создании продукции используются идентичные и взаимозаменяемые компоненты, методы организации деятельности, что исключено в случае с ручной либо ремесленной работой. Подобный подход поднял производственные показатели буквально до небес. С 1908 по 1927 годы Ford Motor Company выпустила свыше 15 миллионов авто.

В Японии в 1926 году Сакити Тойода открыл завод Toyoda, делающий автоматические ткацкие станки. А через несколько лет тут стали выпускать автомобили и переименовали компанию в Toyota.

В 1950 году Эйдзи Тойода, племянник Сакити, посещал завод Rouge Ford в Дирборне, штат Мичиган. В то время филиал в Дирборне был самым комплексным и крупнейшим производственным предприятием Ford. Он производил почти 8000 автомобилей в день, тогда как Toyota производила только 2500 автомобилей в год.

Изучив процессы производства, Эйдзи Тойода понял, что система, придуманная Генри Фордом, не подходит его компании. Японский рынок был слишком маленьким и требовательным для массового производства. Желания заказчиков постоянно менялись и варьировались от компактных и доступных машин до самых роскошных автомобилей.

Система массового производства Ford Motor Company была сосредоточена на объемах производства, а не на желании потребителя. Тут команда Toyota столкнулась с проблемой компромисса между производительностью и голосом покупателей.

В сотрудничестве с Тайити Оно компания разработала новую систему производства автомобилей. Эксперименты Тайити привели к разработке нескольких новых идей, которые стали известны как «Производственная система Toyota» или Toyota Production System. Система произвела революцию в производстве физических товаров и легла в основу концепции бережливого производства.

В России систему бережливого производства начали внедрять только в 2004 году, она быстро заняла свое место в экономике, оказывая влияние на маркетинг.

Концепция бережливого производства

В рамках производственной системы компании Toyota, где впервые стали применять систему бережливого производства, делают акцент на трех основных факторах, приводящих к убыткам:

• Mura (неравномерность). Mura — любая нестабильность в производственном процессе. Это может быть несвоевременная поставка комплектующих, не собранные вовремя данные, нужные для работы, невозможность обеспечить нужное количество работников или оборудования и пр. Все, что придется решать в будущем и может привнести настоящий хаос в работу.
• Muri (перегрузка). Это перегрузка оборудования или операторов, по сравнению с расчетной нагрузкой. Потери и перегрузка возникают из-за неравномерности — если нам не удается выровнять загрузку персонала и производственных мощностей, то в какое-то время они будут простаивать, а в другое будут перегружены работой.
• Muda (потери, иными словами, — деятельность, не создающая ценности). Муда, что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Японцы вдохновили создателей крупных компаний учиться у них, что привело нас к концепции бережливого производства.

Как избавляться от муда, мура и мури:

• Во-первых, нужно стабилизировать процесс, чтобы исключить неравномерность (мура) и перегрузки (мури).
• Далее надо стандартизировать правила работы.
• После этого мы можем устранить потери, вызванные прежней неравномерностью.

Ключевым принципом внедрения бережливого производства является устранение потерь при постоянном улучшении процесса.

К видам потерь относятся процессы, виды деятельности, продукты или услуги, требующие времени, денег или навыков, но не создающие ценности для потребителя. Как пример: избыточные запасы, неэффективные или расточительные процессы и процедуры.

Устранение любой неэффективности должно упростить обслуживание, снизить затраты и, в конечном итоге, обеспечить экономию на конкретном продукте или услуге по цепочке поставок потребителю.

Философия бережливого производства в целом сводится к следующему:

• Всегда можно найти способ оптимизировать любой процесс.
• Главное – это ценность продукта.
• Скорость и эффективность процессов нужно постоянно стараться повышать.
• Первая задача оптимизации – уменьшение потерь.

К этому, собственно, и сводятся характерные особенности бережливого производства или Lean manufacturing.

Основные принципы бережливого производства

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты. Всего их пять, и сформулировать их можно так:

1. Определить, что формирует ценность продукта с позиции потребителя. На предприятии могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. Лишь тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.
2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери. Чтобы оптимизировать работу и выявить потери, требуется в деталях описать каждое действие с момента получения заказа до момента поставки продукта потребителю. Благодаря этому можно установить, с помощью чего можно улучшить производственные процессы.
3. Перестроить действия в производственной цепи так, чтобы они превратились в целостный поток работ. Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери (простои, ожидания и т.д.) между операциями. Она делится на:

• Техническая и структурная реорганизация
• Организационная структура
• Планирование и финансы

1. Действовать, исходя из интересов потребителя. Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.
2. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия. Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо не единожды. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически. Делится на две категории:

• Кайкаку — радикальные улучшения потока создания ценности
• Кайдзен — процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы.

Не важно, насколько хорошо идут дела, всегда можно сделать лучшие и получить больше. Поэтому команда должна постоянно анализировать, оценивать и улучшать процесс и результат своей работы, создавать инструкции контроля работников и их мотивации.

Цели бережливого производства

Как свести потери к минимуму или устранить их совсем? Есть необходимость стремиться к целям, которые лежат в основе понятия бережливого производства:

1. Производить ровно столько продукции, сколько нужно потребителям.
2. Достичь идеального качества продуктов/услуг при нулевом проценте производственного брака.
3. Гарантировать заказчику быструю и безопасную доставку продукции.
4. Сократить площадь складских помещений, места до необходимого минимума.
5. Использовать материальные, временные и трудовые ресурсы максимально эффективно при помощи современных технологий.
6. Вовлечь каждого сотрудника предприятия в процесс создания ценного продукта, раскрыть творческий потенциал работников.

Главная цель бережливого производства — избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), которое означает любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности.

Преимущества и недостатки бережливого производства

Каждая система имеет свои плюсы и минусы, ниже собрали основные из них.

Сначала разберем плюсы

Минусы в концепции, как и в любой другой системе управления, тоже есть

Устранение потерь. Экологичность за счет снижения отходов. Экономия рабочего времени. Экономия площадей. Это достигается благодаря максимально продуманной организации пространства. Контроль качества как готового продукта, так и буквально каждого этапа его создания. Характеристики от этого улучшаются, а брака становится меньше. Экономное расходование денег за счет снижения расходов на всех этапах производства. Стремление к совершенствованию. Буквально все сотрудники постоянно ищут пути улучшения собственных достижений и опережения конкурентов. Повышение уровня удовлетворенности клиентов.

Сбои из-за проблем с поставками. Дает такой недостаток сокращение складских площадей, из-за чего остается покупать только небольшими партиями. Большие расходы на внедрение. Нередко для организации бережливого производства требуется демонтаж и переоборудование заводских цехов. Неприятие персоналом концепции бережливого производства. Недовольство со стороны клиентов из-за сбоя в поставках. Трудно стандартизировать. Препятствует дальнейшему развитию.

Недостатки связаны в основном с неграмотной организацией работы, с чем компания может столкнуться в начале своих изменений.

8 видов потерь в бережливом производстве

В противовес ценностям, за которые клиент готов платить, в бережливом производстве есть и потери. Это все, что уменьшает ценность продукта или обходится компании без выгоды.

Тайити Оно выделил 7 видов потерь в бережливом производстве:

1. Перепроизводство. Минимизация количества непроданной продукции снизит затраты на их хранение. Оно считал перепроизводство главным видом потерь, из-за которого возникают остальные проблемы.
2. Ожидания. Другими словами, это сокращение простоя операторов во время работы техники, а также избавление от разнообразных задержек и поломок оборудования. Все это тратит время на производство продукта и не добавляет ценности продукту.
3. Лишние запасы. Простаивающее место и склады запасов сырья, деталей или готовой продукции, а также незавершенное производство — это замороженные денежные средства, которые не идут на развитие бизнеса.
4. Транспортировка. Не стоит забывать об оптимизации транспортировки деталей и готового продукта. Каждое перемещение увеличивает риски задержек или повреждений, а также повышает общие расходы на транспортировку.
5. Лишние движения людей. Лишние перемещения работников тратят в сумме немало времени. Это наверняка может привести привести к повышению стоимости продукта без увеличения его ценности.
6. Брак. Сокращение вероятности дефектов на производстве помогает сохранить финансы, а также временные и рабочие ресурсы.
7. Ненужная обработка. Излишняя или неправильная обработка комплектующих, а иногда и целые лишние этапы обработки также приводят к временным и финансовым потерям.

Изначально было выделено 7 видов потерь, но в конце 20-го века Джеффри Лайкер, автор книги о производственной системе Toyota, добавил восьмой вид.

1. Нереализованный потенциал сотрудников. Потери в виде неиспользованного потенциала сотрудников, упущение новых и свежих идей негативно сказываются на ценности производимого продукта.

Именно поэтому одной из ключевых ценностей Lean являются работники, их умения и способность анализировать ситуацию.

Инструменты бережливого производства

Бережливое производство включает в себя набор инструментов, которые способствуют выявлению и устранению потерь компании, возникновения проблем. Потери могут возникнуть из-за неравномерной рабочей загрузки, переработок или ошибок в распределении финансов.

Ниже приведены все самые распространенных инструменты, используемые в бережливом производстве.

1. Кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение). В основе — объединение усилий всех сотрудников, их непосредственное участие в достижении общей цели компании и создание особой корпоративной культуры. Еще ее называют системой подачи и рассмотрения предложений.
2. Хейдзунка (Heijunka, яп. выравнивание). Организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).
3. VSM (Value stream mapping, с англ. карта потока создания ценностей, картирование). Этот инструмент визуализирует процесс реализации продукта от поставки сырья до покупки потребителями. Он помогает планировать и внедрять нововведения, тем самым постоянно улучшая качество продукта. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

• Документирование карты текущего состояния, нужно для проверки различных методов.
• Анализ потока производства или его небольшие части.
• Создание карты модели будущего состояния.
• Разработка плана по улучшению, используя рабочие методы и инструменты.

1. Poka Yoke (с англ. защита от ошибки). Главная цель инструмента — максимальное устранение дефектов при производстве продукта. Помогают избежать ошибок в процессе производства, либо вовремя выявить их, чтобы они не поступили в следующий процесс в виде дефектов и негативных результатов.
2. Kanban-доска (Канбан, яп. “рекламный щит, вывеска”). Инструмент бережливого производства, который снижает складские запасы продукции. Позволяет равномерно распределять и планировать рабочую загрузку, а также регулировать потоки выпущенной продукции, устраняя проблемы, экономя место. На предприятии канбан может выполнять две задачи:

• Для процесса производства – это так называемый канбан изготовления: по нему видно, что нужно приступать к созданию продукции (либо следующему его этапу).
• Для сотрудников – это канбан отбора (или перемещения), на нем информация о том, что данное изделие (заготовку) нужно переместить.

1. TPM (Total Productive Maintenance, с англ. всеобщий уход за оборудованием). Задачей TPM является продление срока эксплуатации оборудования за счет привлечения к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только узких специалистов. Цель метода — минимизировать поломки, брак, задержки и несчастные случаи на производстве.
2. Jidoka (Дзидока, с яп. Автономизация). Дзидока инструмент, который предотвращает производство дефектной продукции. При использовании этого принципа работы оборудование автоматически обнаруживает некоторые проблемы, например, неисправность или брак продукции, и сигнализирует об этом, тем самым исключая перепроизводство и массовые потери продукта, позволит сохранить силы и время.
3. Полная визуализация (от лат. visualis, «зрительный»). Подразумевает размещение на виду абсолютно всего, что касается производственного процесса: инструментов, деталей, операций, продукции, данных о результатах работы. Благодаря этому все участники знают, что происходит в системе и в каком она находится состоянии.
4. Принцип вытягивающего производства (англ. pull production). Это когда от последующих операций к предыдущим идут сигналы о тех или иных производственных потребностях. Проще говоря, суть любой (даже малейшей) деятельности при использовании этого принципа сводится к тому, что:

• Реализуются лишь заказы, поступившие именно от следующей операции.
• Если для осуществления следующей операции производить ничего не нужно, значит, работа на время останавливается.

Получается, каждый станок производит лишь необходимый для следующей операции продукт, именно благодаря этому происходит рост объемов прибыли.

1. Стандартизированные работы (стандартная работа, standard work). Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.
2. Инструмент SMED (Single Minute Exchange of Die, с англ. Быстрая переналадка). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.
3. Схема «Дом TPS» (Toyota Production System, англ. Производственная система Тойота).Схема была разработана специально для того, чтобы упростить объяснение сути производственной системы Тойоты служащим и поставщикам. По словам разработчиков, форма дома (крыша, колонны и основание) была использована преднамеренно, потому что она понятна каждому и символизирует стабильность и основательность. Фундамент «здания TPS» — 3 принципа: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) и стандартная работа (Standard work).
4. Система JIT (Just-In-Time, с англ. точно вовремя). Система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах, экономя место.
5. U-образная ячейка. Способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей. При таком способе станки и оборудование располагается в форме латинской буквы «U» с соблюдением последовательности операций.

5S и 6S

Отдельно следует рассмотреть методику 5S (5 Steps, с англ. 5 шагов). Это ежедневная практика, которая помогает выявлять проблемы в производстве, которые были вызваны неправильной организацией рабочего места. Название инструмента бережливого производства возникло от сокращения пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke. Их адаптация в русском языке выглядит следующим образом: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. 5S — пять шагов эффективной организации рабочего пространства и стандартизации действий персонала, основанная на визуальном контроле. Методика 6S (6 Steps, с англ. 6 шагов) — это усовершенствованная 5С. В известную методику 5S добавили еще один шаг — пункт 4 «соблюдать динамический порядок». Шаги методики 6S.

№	Японский термин	Русский термин	Английский термин	Перевод английского термина	Содержание деятельности
1	Сейри	Сортировать (организация)	Sort	Разбирать, классифицировать	Удаление ненужного
2	Сейтон	Систематизировать (порядок)	Set in Order (Straighten)	Приводить в порядок	Упорядочение размещения предметов
3	Сейсо	Санировать (чистоплотность)	Shine (Sweep)	Чистить (подметать)	Очистка рабочего места, устранение источников загрязнения
4	—	Сохранять динамический порядок	Save	Сохранять	Непрерывное поддержание порядка во время работы
5	Сейкетсу	Стандартизировать (опрятность)	Standardize	Стандартизировать, нормировать	Стандартизация правил уборки, упорядочения, очистки
6	Ситсуке	Самодисциплина	Sustain (Self Discipline)	Поддерживать (самодисциплина)	Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок

Приложения и сервисы для Lean-менеджмента

1. LeanKit – программа, ориентированная именно на выполнение задач по Lean-менеджменту для пользователей сайта на основе метода канбан. Функционал инструмента очень продуманный, сроки выполнения отображаются наглядно, плюс удобно контролировать выполнение обязанностей другими сотрудниками.
2. Kanbanize – еще один очень простой и эффективный инструмент, базирующийся на методе канбан. Включает инструменты аналитики и возможность расширения параметров досок на свое усмотрение. Введите данные
3. Worksection – украинский продукт, базируется на том же методе канбан и диаграммах Ганта. Инструмент предлагает все рабочие технологии для удобного управления проектами и составления нескольких видов отчетов. Можно использовать для управления, устранения проблем.
4. Jira – хороший, наглядный инструмент, опять-таки на технологии канбан. Есть возможность расставлять приоритет, привязывать задачу к конкретной категории и отслеживать завершение обязанностей на разных версиях проекта в одном месте.
5. Trello – самый популярный рабочий инструмент для управления задачами, есть возможность написать этапы работы, очень простой и в то же время эффективный. Можно работать с командой и присваивать каждому задачи, которые он должен выполнить, создавая карточки. Этот инструмент поможет легко наладить рабочие процессы, можно выставить права редактирования и прописать кто несет ответственность за каждый этап. Кстати, у Jira и Trello один разработчик.

Правила успешного построения бережливого производства

Для реализации методологии бережливого производства нужно сначала подготовить условия:

• Проведите обучение для персонала, правильно распределите человеческие ресурсы.
• Сформируйте корпоративную культуру, направленную на продвижение новых методов работы и объяснение их ценности.
• Сразу подайте идею бережливого производства так, чтобы все сотрудники были ею заинтересованы.
• Меняйте мышление людей, учите правильно понимать потери и ценности.
• Согласуйте работу всех отделов (маркетингового, финансового, IP, HR и др.), добейтесь взаимной поддержки.
• Организуйте централизованное управление, обеспечьте финансовую поддержку внедряемой концепции.

После этого можно начинать пошагово организовывать в компании бережливое производство. Выделяют следующие этапы внедрения бережливого производства:

1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством. Разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.)
2. Определение потребительской ценности товара или услуги. То есть в первую очередь нужно выявить действия, приносящие полезность потребителю, и действия, в которых нуждается лишь сам производитель.
3. Выявление списка оптимального числа операций, необходимых для создания ценного продукта. Налаживание производственной цепочки от начала планирования и до поставки готового изделия, одновременное сведение возможных потерь к минимуму.
4. Организация непрерывной цепочки действий, направленных на выпуск ценного продукта, глобальный пересмотр всего процесса его создания. Работа сотрудников выстраивается по принципам lean-концепции. Лишние операции убирают, оставляя лишь те, что придают ценность выпускаемому продукту. Простои и ожидания сводятся к минимуму (тоже за счет тщательного упорядочения всех действий). Если не хватает производственных мощностей и технологий – их внедряют, и т. д. и т. п.
5. Продукт подвергается так называемому «вытягиванию» со стороны потребителя. Суть термина в том, что компания стремится выпустить именно нужный покупателям продукт и лишь в требуемом количестве.
6. Создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы;
7. Все процессы на предприятии непрерывно совершенствуются, улучшение дизайна и продукта. Применение бережливого производства – это не разовая акция, а изменения, внесенные в работу навсегда, на постоянной основе. При этом к поиску улучшений и возможностей для сокращения потерь привлекаются абсолютно все сотрудники.

Разберем пошагово основные условия и советы по построению бережливого предприятия. Необходимо несколько условий для эффективной модернизации:

• Необходим «агент перемен» — человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
• У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен).
• Бизнес организации должен быть в кризисе — только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.

Примеры внедрения бережливого производства

Если говорить о российских предприятиях, то первопроходцами тут стали представители крупномасштабного промышленного производства. Это КамАЗ, «Группа ГАЗ», «ВСМПО-АВИСМА», «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и другие.

Обычно за консультациями обращаются предприятия, на которых появились серьезные проблемы. То есть снижается рентабельность, выходит больше брака, заказчики недовольны и т. д. Компаниям приходится думать, как улучшить производство и снова войти в колею.

Рассмотрим популярные примеры подробнее.

«Урал» (Миасс)

Российский автозавод «Урал» (Миасс) начал внедрять систему бережливого производства в 2004 году после кризиса и существенного падения продаж. О внедрении новой концепции были оповещены все сотрудники – от уборщика до топ-менеджмента. В качестве пилотных проектов создали эталонные участки сборки автомобилей и отдельных узлов.

В результате удалось вдвое повысить производительность труда, снизить затраты втрое, а остатки незавершенного производства вчетверо. Экономия средств составила 300-400 млн рублей в год.

«КамАЗ»

Ещё один удачный пример организации бережливого производства высокой эффективности. Здесь процесс начался в 2005 году, а еще раньше к преобразованиям приступили члены концерна «КамАЗ-Металлургия» и «КамАЗ-Дизель». И сегодня в разных подразделениях и компаниях группы работы в данном направлении не прекращаются.

Специально подготовленные менеджеры, защитившие по теме усовершенствования технологических циклов более 50 проектов, теперь сами обучают других сотрудников и подключают к процессу, причем не безрезультатно, контролируя каждый этап. Директор КамАЗа дал распоряжение оптимизировать расходы на содержание относящейся к предприятию земли, а это в целом 1 900 га. Незадействованные в производстве площади планируется освободить и продать либо сдать в аренду (чтобы получать от них прибыль). Была выбрана грамотная ориентация и цели, на это ушел не один месяц.

ЭПО «Сигнал»

Пример из Саратовской области. Бывшее оборонное предприятие, делает приборы для аэрокосмической промышленности и аппаратуру, используемую в газовом хозяйстве. Главная проблема на подобных заводах – износ оборудования. Тут задача внедрения лин-технологий была передана на аутсорс. Специалистам хватило буквально нескольких дней, а не года, чтобы помочь сотрудникам выявить все технические неисправности и подготовить программу по их устранению.

Тут суть сводится к следующему: поддержание работоспособности оборудования – это задача не только ремонтников, но и операторов, работающих на конкретных станках и знающих на них каждую «трещину». Стратегия была определена на года.

«Porsche»

В 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн. долларов и стало ясно, что она находится в серьезном кризисе. Венделин Видекинг был назначен ответственным за выход из кризиса, стал агентом перемен в переходе на бережливое производство. Видекинг принял дальновидное решение — изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент рынка Европы. В результате Видекинг сократил число уровней управления с шести до четырёх, была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Была организована система подачи предложений, удачные идеи поощрялись. На производстве была внедрена собственная система контроля качества. Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов вещей и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time), уменьшая места для хранения и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения. От глобального кризиса до рассвета прошло всего 4 года.

Применение бережливого подхода

Несмотря на происхождение «из цехов автомобильных концернов», концепция бережливого производства применима и для услуг, в том числе государственных и муниципальных.

Предположим, компания заказывает подготовку стратегии. Процесс с позиции ценности для компании выглядит следующим образом:

Процесс, создающий ценность	Процесс, не создающий ценность	Длительность процесса
Установочная встреча с представителями консалтинговой компании		2 часа
	Расчет затрат и подготовка ценового предложения	2 дня
	Согласование цены	2 часа
	Подготовка договоров	2 дня
Подписание договора		1 час
	Внутренние мероприятия консалтинговой компании, связанные с формированием команды специалистов	1 день
	Ожидание ключевых сотрудников команды из отпусков, командировок, с других проектов	10 дней
Знакомство консультантов с ключевыми сотрудниками компании для организации работы		1 час
Сбор данных		20
Работа по анализу и разработке стратегии		20 дней
Стратегические сессии с ключевыми сотрудниками компании		10 дней
	Опоздания, больничные, замены сотрудников и прочие непроизводительные затраты времени консультантами*	12 дней

Области применения бережливого производства

Сферы применения принципов бережливого производства очень разнообразны хотя на первый взгляд и кажется, что это подходит лишь для производственных предприятий. Разноплановости есть масса подтверждений среди российских и зарубежных компаний. Некоторые рассчитаны на года, другие могут работать только в краткосрок.

Концепция «Бережливый офис»

«Бережливый офис», подразумевает пересмотр и обновление его ресурсов, улучшение системы действий, устранение мусора, места.

Порядок действий при этом следующий:

• Приведите в порядок рабочее место.
• Сведите к минимуму запасы. Пусть на столе лежит лишь самое нужное.
• Устраняйте потери.
• Время ожидания тоже следует минимизировать. Пока менеджер ждет прихода клиента или звонка от него, он теряет время (а мог бы сделать что-то полезное).
• Приучите себя к внимательности и сразу всё делайте правильно, чтобы потом не тратить время на выискивание и исправление банальных опечаток и т. п.
• Сформируйте поток деятельности, точно распределите круг задач каждого сотрудника.
• Не прекращайте совершенствовать бизнес. Изучайте рабочие процессы и все время старайтесь их улучшать.

В качестве одного из инструментов бережливого офиса используется визуализация (lean-visualization). В сравнении с текстами, информация, представленная в виде схем и графиков, запоминается лучше. Можно задействовать доску Канбан. Сделайте в приложении (Jira, Trello, Asana, Bitrix24) или просто начертите на ватмане цели, планы, качества и так далее. Пробуйте применять разные инструменты бережливого офиса, подбирайте то, что лучше всего подходит именно вам, и вы увидите, как это отразится на результатах работы.

Концепция «Бережливый стартап» и Lean при разработке ПО

Главная суть Lean Startup — в итеративном подходе к выпуску продукта, который необходимо постоянно тестировать, получать обратную связь от покупателей и вносить соответствующие корректировки. При этом не нужно ничего детально планировать и вкладывать в проект серьезные средства. Так становится ясно, что ценит клиент в продукте и задействовать лишь столько денег, сколько требуется для его выпуска. Причем бережливость затрагивает и потраченное время, и человеческие ресурсы (не только деньги), и расходы места. Lean Startup с помощью постоянного тестирования помогает довести до ума даже минимально жизнеспособный продукт (MVP), который будет работать. При этом задействуется Customer Development, Lean Canvas (пресловутые «Девять шагов построения бизнеса») и agile (ответ на клиентскую обратную связь и comment). Эта же суть распространяется на разработку программного обеспечения.

Lean-разработчики и владельцы Lean Startup не используют все 14 принципов системы Toyota, но ориентируются на основные ценности бережливого мышления.

10 основных принципов концепции «Бережливый стартап» и Lean при разработке ПО:

1. Ликвидировать потери. Если действие не улучшает качество продукта, не приносит прибыли заказчику и не экономит время разработчика, то его нужно исключить, сократить места хранения.
2. Усиливать обучение, повышение квалификации.
3. Принимать важные решения в последний момент.
4. Объединять сотрудников, работать сообща.
5. Создавать целостный продукт.
6. Следить за общим процессом и предоставить информацию по проекту, чтобы с ней можно было ознакомиться в любое время.
7. Менеджмент задействуется именно такой, который подходит для рискованных условий.
8. Стартап и бизнес должен непрерывно развиваться, изучать потребности своей целевой аудитории, обязательно проверять и подтверждать на практике правильность выдвигаемых гипотез.
9. Что особенно важно в Lean Startup, это как можно раньше узнать реакцию потребителя на MVP, выявить его недостатки и продолжить развитие, либо сделать пивот и двигаться совершенно в ином направлении.
10. Анализ инноваций, которые нужно тщательно изучать по всем показателям, чтобы понимать, насколько эффективен стартап.

В сфере продажи товаров и услуг

В системе бережливого производства есть инструменты, позаимствованные из ритейла. Это: FIFO, размещение товаров в торговых залах, JIT, канбан, автономизация. Есть 6 основных особенностей в этом направлении, которые подробно разберем в статье ниже.

1. Признаки схожести экономических субъектов в розничной торговле:

• Производственные процессы автоматизированы или механизированы.
• Система менеджмента.
• Создание ценности для клиента и постоянное её усовершенствование. На рынок необходимо выдать новый, уникальный продукт, либо непрерывно работать над улучшением того, что уже есть.
• Способность конкурировать.

1. Основные отраслевые отличия Lean retailing. Целевая потребность клиента при походе в магазин – приобрести товар в соответствии с ожиданиями. Кажется, оценить удовлетворенность клиента просто – достаточно выяснить, купил он желаемое или нет. Однако очевидно, что на поведение потребителя влияют сопутствующие факторы:

• как долго человек ищет товар и потом стоит в очереди на кассе;
• чувствует ли себя при этом комфортно (психологически и физически);
• соответствуют ли цены ожиданиям; и многое другое.

Что касается сферы В2В, то здесь большинству производителей не удается добиться гармоничного взаимодействия между элементами системы. В особенности если речь идет о нефти, алюминии, зерне, то есть о биржевых товарах.

1. Обратная связь от клиента. В сфере В2В производитель и конечный потребитель никогда не пересекаются. В ритейле же покупатель сам приходит в торговый зал и чаще всего не против общения.

С клиентом необходимо налаживать партнерские отношения, стараться завоевать лояльность. Нужно постоянно «держать руку на пульсе» потребителя, следить, насколько он доволен, и подталкивать к обратной связи.

1. Сотрудники — главная составляющая в создании ценности. Нельзя ограничивать действия продавца строгим сценарием, это может не лучшим образом сказываться на эффективности взаимодействия с клиентом. Задача руководителя в бережливом ритейл-бизнесе – не просто контролировать, а всячески поддерживать коллектив, четко обозначать цели и создавать благоприятную эмоциональную атмосферу. Важно донести до каждого сотрудника, что и зачем делается в бизнесе.
2. Значение логистики и стандартизации. К организации управления товародвижением необходимо подходить комплексно, с использованием специальных информационно-программных продуктов. Таких, например, как Stock-M (здесь применяется теория ограничений систем, то есть логика ТОС). С их помощью удается оптимизировать транспортные и иные материальные потоки.
3. «Встречный» материальный поток. Процесс создания ценностей принято представлять в виде двух потоков, материального и информационного. В сфере ритейла выделяют еще и второй (встречный) материальный поток, рассматриваемый как дополнительный. К нему относят: непродовольственные товары, которые не удалось продать в ходе сезонных уценок; просроченные продовольственные товары; оборотную тару; поток вторсырья. Встречный поток появляется по следующим причинам:

• Короткие сроки годности (к примеру, это касается кисломолочных продуктов).
• Трудности с прогнозированием покупательского спроса в конкретных торговых объектах.
• Неверно выстроенная в торговой сети политика закупок и безответственное отношение к данному вопросу.

Нужно сводить встречный поток к минимуму. Например, Сеть 7 Eleven в день истечения срока годности товары уцениваются вдвое и отлично продаются. Есть компании, которые утром того дня, когда заканчивается срок годности, направляют продуктовые товары в социальные службы, занимающиеся организацией питания для малоимущих. Это придает встречному потоку особый смысл и ценность. Например, X5 Retail Group уже заявила, что возврат поставщикам хлебобулочных изделий осуществлять не будет, и к молочным товарам планирует применять эту же практику.

За счет принципов бережливого производства в ритейле вполне можно добиться повышения значимых показателей, следует лишь принимать в расчет определенные особенности данной сферы.

Бережливое производство и персонал

Чтобы технологии бережливого производства действительно успешно работали, необходимо проводить целенаправленное обучение персонала. Для этого существуют специальные проекты и программы, рассчитанные и на новичков, и вообще на сотрудников разных категорий. В учебный план входит изучение основных видов бережливого производства, используемого инструментария и критериев оценок результатов.

По окончании занятий структура предприятия переформировывается. Из его подразделений образуются новые функциональные единицы с учетом требуемых потоков создания ценностей (товаров или услуг). В рамках концепции бережливого производства образуются рабочие группы (бригады), наделяемые ответственностью за внесение постоянных улучшений в процесс трудовой деятельности и со своими полномочиями, которые позволяют не согласовывать с вышестоящим руководством каждый шаг.

Бывает и такое, что младший персонал сопротивляется внедрению Lean. Это случается, когда принципы бережливого производства не донесены в полной мере до сотрудников. Нельзя начинать вводить подобные концепции просто по приказу, не объяснив как следует, что это и для чего делается. Поэтому тут очень важно провести полномасштабное обучение персонала, вовлечь буквально каждого. Работники сами смогут находить эффективные решения для тех или иных ситуаций, когда изменятся их взгляды на все процессы трудовой деятельности. Тогда и экономическая эффективность проекта бережливого производства будет выше, а это, разумеется – в интересах компании.

Эффективность бережливого производства

Оценка эффективности внедрения того или иного метода важна. Бережливое производство не исключение, поэтому ниже разберем как оценить эффективность, влияние на бизнес и как просчитать эффективность по закону Литтла.

Влияние на бизнес-процессы

По уверению разработчиков системы бережливого производства, ее внедрение способно оказать существенное влияние на множество бизнес-процессов. Если конкретнее, то:

• В 10-100 раз может сократиться продолжительность цикла изготовления
• В 5-50 раз могут сократиться случаи брака
• В 5-20 раз могут сократиться простои
• В 3-10 раз может увеличиться производительность
• В 2-5 раз могут сократиться складские запасы
• В 2-5 раз могут ускориться поставки новой продукции на рынок

Как оценить эффективность

Экспертную оценку эффективности бережливого производства проводят по трем основным системам:

1. По показателям управленческой стратегии. Показатели – наличие философии Lean production, KPI, вовлеченность руководства, удовлетворенность потребителей.
2. По персоналу. Обучение и сплоченность сотрудников, количество и качество кайдзен-предложений, создание самообучающейся организации, воспитание лидеров.
3. По процессу. Подразумевает использование инструментов бережливого производства, снижение потерь, повышение качества продуктов и обслуживания, работа с поставщиками и дилерами, качеством обслуживания.

Каждый эксперт оценивает все параметры определенным количеством баллов, после чего рассчитывает среднюю оценку.

Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов

Внедрение инструментария бережливого производства оказывает прямое влияние на скорость (за счет сокращения времени выполнения) и эффективность (меньше времени-ниже затраты, меньше инвестиций) любого процесса. Этот факт иллюстрирует закон Литтла, который выводит зависимость времени выполнения работы или заказа от числа заказов в системе и скорости их выполнения:

Т= W / S, где

T — среднее время выполнения работы, или иначе время нахождения в системе;

W — среднее число работ (клиентов, заказов) в системе;

S — средняя скорость выполнения работы, пропускная способность.

Согласно этой формуле, время выполнения работы зависит от числа работ в системе и от скорости. Внедряя инструментарий lean-production, на скорость выполнения работ можно повлиять дополнительными инвестициями в оборудование, обучение, консалтинг или наем новых сотрудников. Число работ в системе может быть оптимизировано без затрат, по крайней мере денежных, ограничением на входе – методом вытягивания.

Возможность повышать эффективность и, соответственно, скорость процессов сохраняется всегда. Принимая во внимание стремление к снижению расходов, повышению удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к росту прибыли, процесс постоянных улучшений, оптимизации и совершенствования останавливаться не должен.

10 книг про бережливое производство

По этим книгам вы ознакомитесь с основами бережливого производства и сможете составить себе представление о данной концепции:

1. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Это первая книга для широкой аудитории, которая рассказывает об основных принципах управления и бизнес-философии, лежащих в основе успеха всемирно известного концерна Тойота.
2. Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Книга о становлении компании, жизненном пути Генри Форда, где он делиться своими мыслями, производственными процессами и наблюдениями.
3. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. Lean Startup — это новый подход, применяемый во всем мире, который меняет процесс создания компаний и выпуска новых продуктов.
4. Майкл Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг». Автор углубляется в указанные принципы и приводит много жизненных примеров (из них в основном книга и состоит).
5. Раджу Нави, Прабху Джайдип. «Бережливые инновации. Технологии умных затрат». Эту книгу можно назвать сборником основных положений, тут основные принципы бережливого производства, представлены кейсы для каждого из них.
6. Пол Эйкерс. Двухсекундный ЛИН: как вырастить персонал и создать ЛИН-культуру на работе и дома. Книга будет интересна всем, кто хотел бы воплотить бережливое мышление в жизнь и желает сделать свою компанию более эффективной и прибыльной.
7. Алистер Кролл и Бенджамин Яковиц: «Бережливая аналитика. Использование анализа данных для построения успешного стартапа». Книга расскажет о 6 видах онлайн-бизнеса, стратегиях работы с данными и почему стоит акцентировать внимание на одной метрике.
8. Джеймс П. Вумек и Дэниел Джонс. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».
9. Сигео Синго. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства». Автор – тот самый человек, разработавший и доведший до ума методы Poka-Yoke, SMED и «Защита от дурака».
10. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, — цельными, самоуправляемыми и эволюционными.

Часто задаваемы вопросы

Общее значение бережливого производства заключается в выявлении и устранении отходов, благодаря чему можно улучшить качество и время производства, а также снизить затраты. Это один из методов подхода к бережливому производству, но к нему также можно подойти, используя «путь Toyota», который заключается в том, чтобы сосредоточиться на улучшении рабочих процессов, а не на расточительстве. Оба метода преследуют одни и те же цели, но с помощью Toyota Way отходы устраняются естественным образом, а не рассматриваются как приоритетные. Несмотря на разные подходы, оба метода разделяют ряд принципов, в том числе:

• Автоматизация
• Непрерывное совершенствование
• Гибкость
• Выравнивание нагрузки
• Безупречное производство с первого раза или качество обслуживания
• Производственный поток и визуальный контроль
• Обработка вытягивания
• Отношения с поставщиками
• Уборка мусора

Чтобы реализовать бережливое производство на своем предприятии, внедрите все вышеперечисленные принципы и правильно установите приоритеты, в зависимости от выбранной стратегии.

Понятие ценности — ключевое положение бережливого производства. Собственно ценность — это набор свойств и качеств, ради которого клиент приобретает продукт. Ценность любого продукта определяет в первую очередь потребитель.

Ценность создается в ходе производственных процессов. Каждое производственное действие создает какую-то ценность либо нет. Например, длительное ожидание поставки не создает никакой ценности. Именно действия второго рода, в соответствии с концепцией lean-технологий, необходимо стремиться полностью исключить из производственного процесса.

Для наиболее полного понимания потребительской ценности продукта проводятся исследования мнений клиентов. Важно регулярно получать обратную связь от ваших потребителей, чтобы постоянно стремиться к совершенству продукта.

Мы открыты для любых комментариев и предложений от потребителей, внимательно изучаем отзывы к средствам на всех каналах продаж. Более того, продукты часто тестируются внутри компании, и мы собираем мнения сотрудников о потребительских качествах новинок.

Процессы постоянной оптимизации — это важнейший аспект lean-производства. Совершенствование продукта и процессов — ведущие принципы бережливого производства. Процесс оптимизации в данной концепции — это процесс постоянного уменьшения издержек и поиска таких возможностей. Оптимизация процесса при этом должна идти не сверху, а снизу. Именно сотрудники лучше всего видят, от каких операций возможно безболезненно отказаться. Для этого отдел бережливого производства постоянно собирает предложения от сотрудников. Используйте все перечисленные выше в статье советы, чтобы получить максимальную пользу.

Технологии бережливого производства могут применяться во многих сферах. Например, существует бережливая логистика. Она объединяет всю цепочку поставщиков с целью сократить потери на каждом этапе. Существует и бережливая почта. Например, в Дании провели масштабный анализ услуг почты и смогли модернизировать процесс. Изначально концепция бережливого производства применялась в машиностроительном бизнесе. Ближе к концу 20 века методология стала использоваться во многих профессиональных сферах и отраслях:

• Разработка ПО.
• Логистика.
• Управление проектами.
• Здравоохранение, медицинское обслуживание.
• Строительство.
• Образование.
• Государственное управление.
• Торговля.
• Банковские и финансовые услуги;
• Машиностроение;
• Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность и корпорации.
• Пищевая промышленность.
• Производство товаров народного потребления.

Заключение

Безусловно, бережливое производство, как и любой другой подход в администрировании рабочих процессов и управлению, сложно назвать панацеей для абсолютно каждого бизнеса или организации. Выбор методологии управления проектами — ответственная и комплексная задача, которая включает в себя много нюансов и аналитики. Если вы не знаете, как выбрать методологию управления проектами, начните с изучения основ каждой из них.

Тем не менее, популярность управления Lean оправдана. Ведь в основе этой методологии управления проектами лежат две крайне важных ценности, которые стремятся привести конечный результат к идеалу:

• Непрерывное совершенствование.
• Уважение к людям.

Именно поэтому методология бережливого производства с середины 20 века стала набирать популярность, а сегодня применяется во многих профессиональных сферах и организациях по всему миру. Бережливое производство включает в себя множество инструментов для грамотного управления, повышения качества продукции. Внедрение нужных инструментов, технологий и планирование проектов помогут решить проблемы бизнеса, повысив качество ваших услуг.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Мы давно привыкли к мысли о том, что если где-то заболело — придется потратиться на лечение. Поэтому нам кажется, что и бизнес устроен так же: раз мы инвестируем деньги в инфраструктуру, новое оборудование, автоматизацию или диджитилизацию, то обязательно добьемся высокой эффективности и отличных результатов. Это не совсем так.

Что такое lean-философия?

Бережливое производство, или lean-менеджмент, — инструмент управления, суть которого заключается в том, чтобы вовремя заметить скрытые потери и искоренить их. Это повышает эффективность команды и существенно сокращает издержки. Поэтому освоить принципы традиционного lean будет полезно любой компании.

Родоначальницей lean-принципов, которые мы знаем сегодня, еще в 1950-х стала Toyota. Ее инженер, а потом и руководитель Тайити Оно, выявил семь видов потерь на производстве. А именно:

• лишняя транспортировка;
• избыточные запасы;
• ненужные перемещения;
• ожидания и простои;
• перепроизводство;
• лишние этапы обработки;
• брак и переделка.

Если проанализировать все процессы своего бизнеса, можно выявить эти потери. Причина может быть в сотрудниках, оборудовании, распределении материалов и использовании площадей.

В 2000-х годах волна бережливого производства, которая к тому времени давно накрыла Европу и США, наконец докатилась и до России, — считается, что философию lean привез к нам Олег Дерипаска. Позже, увидев его успех, Росатом, Сбербанк и руководители других крупных компаний тоже присмотрелись к этой концепции. Волна пошла дальше, и теперь бережливое производство внедряют все, кто понимает его пользу и кому это по силам.

Важно понимать, что lean — вовсе не философия крупных корпораций и гигантов рынка. Любая небольшая компания или стартап могут провести анализ и улучшить свою эффективность.

Как внедрить lean в своей компании?

Главный вопрос, который вы должны задавать себе каждый день, глядя на тот или иной процесс в компании: «Добавляет ли это ценности моему продукту?». Если действие совершается только потому, что «мы так привыкли», думайте, как его исключить. Эта тактика — ключевой принцип lean-менеджмента.

Если вы решили уменьшить свои издержки и одновременно повысить качество, то есть постепенно внедрять принципы lean, вот инструкция для начала.

• Объясните сотрудникам, что такое семь видов потерь: как руководителям, так и их подчиненным. Неважно, чем вы занимаетесь — создаете IT-продукты, строите дома, производите мебель, готовите еду или оказываете услуги. Везде есть то ценное, за что покупатели платят. Все остальное — потери.
• Выделите команде один день в неделю — «банный день» — на усовершенствование работы конкретного участка. Вам понадобится четыре часа в неделю, то есть всего 10% рабочего времени.
• Выберете отдел, участок или процесс, который считаете самым проблемным.
• Попросите всех руководителей понаблюдать за этим процессом и отметить самые заметные потери. Потратьте на это первые два часа.
• Сделайте перерыв и обсудите ваши наблюдения. Самое яркое и очевидное поставьте наверх списка.
• В оставшиеся два часа обсудите вопросы: 1) в чем причина потерь (ничего в этом мире не бывает просто так); 2) каким может быть решение; 3) что изменится после внедрения этого решения.
• Если ответов нет — оставьте эти вопросы на следующий «банный день»: наблюдайте, ищите ответы, внедряйте и проверяйте решения; переходите к следующему рабочему центру.

Важно: не пытайтесь вовлечь в «бережливое производство всех и мотивируйте людей через их личный интерес.

Шаги, которые помогут укрепить идеи lean

• Изменив какую-либо рабочую практику, стандартизируйте ее и продолжайте обучать других сотрудников.
• Анализируйте, как маленькие трансформации могут привести к улучшению общих показателей эффективности, и держите фокус на проблеме.
• Найдите толкового коуча для правки ваших действий, если почувствуете, что сами не справляетесь.

И главное: не забывайте четыре часа в неделю посвящать внедрению lean.

Как lean выглядит на практике?

Чтобы дать большее представление о том, как работает lean-менеджмент на деле, приведу несколько кейсов из практики.

Кейс первый

К нам обратилось руководство крупного аэропорта. Они приобрели новые мощные машины для обслуживания перрона, но несмотря на преимущество новой техники общая скорость работ и производительность оказались ниже ожиданий.

Что показали наблюдения?

«Брак» в работе водителей: выяснилось, что одна часть возможностей автоматики новых машин использовалась неправильно, а другая вовсе не была задействована.

Причина?

Водители элементарно не смогли до конца разобраться, как работать с новой автоматикой.

Почему?

Обучение персонала и контроль операционной эффективности в компании были выстроены плохо. Пройдя инструктаж и сдав экзамен, водители быстро забыли важные элементы управления. Мониторинг эффективности не проводился, и поэтому проблема была обнаружена поздно.

Решение

Сначала мы «остановили» проблему: заново обучили персонал работе с автоматикой. Затем перешли к исключению проблем: усовершенствовали мониторинг операционной эффективности и перестроили стандартные методики обучения. В итоге скорость и качество операций возросли, а на некоторых участках даже обнаружился простой, который означал избыток техники.

Кейс второй

Крупный промышленный холдинг закупил новые производственные линии для увеличения эффективности на участке упаковки. Это должно было улучшить выполнимость заказов и увеличить выручку. Специалисты прогнозировали рост выручки на 110%, но по факту получили только 50%.

Что показали наблюдения?

Выяснилось, что операторы тратят время на поиск и ожидание вспомогательных материалов: им не хватает тары, они не успевают за машиной, ошибаются и начинают ее тормозить. Получается, что машины — новые, а скорости — старые.

Причина?

Несмотря на новое оборудование организация рабочих мест и процессов остается старая — нерациональная.

Почему?

Руководство вовремя не позаботилось об этом. Предполагалось, что машины новые, а значит, мощности производства точно должны вырасти. О том, что за машинами стоят люди, никто не подумал.

Решение

В ходе работ мы выявили шесть видов потерь из семи.

• Сперва рассчитали время выполнения операций для каждого работника «без потерь» и «с потерями» (поняли цену потерь).
• После этого изменили состав операций между работниками линии. Убрали у одних перепроизводство, у других простой, уменьшили объемы незавершенного производства.
• Изменили схему расстановки пустой тары, паллет с готовой продукцией, расположения вспомогательных материалов на участке. Исключили все «перекрестные» перемещения, выстроив поток в одном направлении.
• Рассчитали и уменьшили объемы вспомогательных материалов на участке. С помощью технической службы научили операторов элементам автономного обслуживания линий, уменьшив простои в ожидании наладчика по простым вопросам.
• Высвободили время инженерно-технической службы для плановых и профилактических работ. Все измененные операции стандартизировали.
• Визуализировали стандарты, чтобы любой новый работник мог легко и быстро разобраться «как правильно» и как «не правильно» выполнять операцию.

В итоге возникли избыточные мощности. Встал вопрос: а нужны ли были инвестиции в таком размере?

Что мы поняли?

• Неэффективные операции нивелируют эффект инвестиций, а эффективные операции уменьшают оценку необходимых инвестиций — например, в новое оборудование.
• Сначала ищите резервы внутреннего роста и только потом оценивайте инвестиции.
• Когда вы сталкиваетесь с проблемой, идите туда, где она зафиксирована. Наблюдайте за рабочим процессом: собирайте факты, говорите с людьми, ищите потери и логически двигайтесь по «цепочке» причин.

Какие выводы можно сделать?

Первый — не торопитесь с инвестициями, пока твердо не убедитесь, что достигли потолка за счет роста эффективности организации труда и устранения потерь. По крайней мере, вы будете иметь верную точку отсчета для оценки инвестиций.

Второй — когда вы вводите новый процесс или оптимизируете существующий, обращайте внимание на то, как новые правила стандартизируются, чтобы сохранить устойчивость позитивного эффекта во времени.

Третий — через практику lean, то есть рационализации и оптимизации, вы увидите лучших среди своих коллег: поднимайте их в должностях и не бойтесь отодвигать худших.

Четвертый — думайте, как частные эффекты могут улучшить общую эффективность.

Пятый — начните с малого: уделяя всего четыре часа в неделю практике lean и ориентируясь на семь видов потерь, вы получите колоссальный резерв внутреннего роста эффективности без каких-либо капитальных вложений.

---

Материалы по теме:

Почему «бережливый стартап» подходит не всем?

Почему нужно выбрать стратегию lean startup?

Как из убыточного производства сделать успешный творческий кластер?

Как оптимизировать работу компании без привлечения дорогих консультантов

Кейс: мы автоматизировали автосервис и увеличили операционные показатели в два раза

Фото на обложке: Unsplash

Когда обнаруживаются убытки в экономике фирмы, есть выход, который поможет наладить хозяйственную деятельность, чтобы привести бизнес к стабильному росту и конкурентоспособности, а не разорению. Рассмотрим основные методики, принципы и этапы внедрения системы бережливого (lean) производства на предприятии, как оптимизировать работу компании, какие методы будут эффективными, насколько длительный и трудоемкий этот процесс. Важно правильно все организовать, чтобы исключить недоимки, брак, просрочку и другие негативные моменты, влияющие на стабильность бизнеса.

Общее представление

Термин подразумевает под собой внедрение особых инструментов хозяйственной деятельности, которые помогают оптимизировать бизнес-процессы, выявить и устранить недостатки, недоимки, скрытые потери и другие негативные факторы, приводящие к убыткам на предприятии. Организация должна происходить поэтапно и быть всеобъемлющей, затрагивающей работы как руководства компании, так и каждого рабочего, занятого на производстве.

Эта методология позволяет:

• устранить отходы, использовать их рационально;
• провести оптимизацию снижения затрат;
• стимулировать инновационные подходы;
• ускорить время выхода готового товара на рынок.

Lean manufacturing (англ.) позволяет увеличить ценность продукта, уменьшая его итоговую себестоимость за счет уменьшения затрат и убыточности производственных мероприятий. В общих чертах концепцию можно выразить как непрерывное усовершенствование рабочих процессов, чтобы устранить все виды убытков при ориентации на потребительский спрос.

Подробнее про потери при бережливом производстве

Каждая хозяйственная деятельность сопровождается расходами. Это могут быть как просроченные товары, так и электроэнергия, вода и другие ресурсы. Их стоимость закладывается при ценообразовании продукта. Однако при небольших объемах, достаточно сложно конкурировать с предприятиями, которые могут позволить себе меньшую цену на аналогичный вид товара за счет больших партий. Чтобы удержаться на плаву и выдержать конкуренцию, каждой компании необходимо либо увеличить количество выпускаемого продукта, либо минимизировать расходы.

Одни это делают путем сокращения персонала, уменьшения часов, оплаты труда рабочих. Другие — устанавливают солнечные батареи, чтобы компенсировать один из главных ресурсов, запускают дополнительные производственные линии, позволяющие производить другие виды товаров из вторсырья.

Второй более актуален, за счет того, что ведет к минимизации убытков, но сохраняет качество продукции, а также дает предпосылки для здорового роста эффективности и доходности бизнеса.

Причины для внедрения бережливого производства

Стоит сказать, что базовая методика заключается в том, что оптимизация должна носить не единовременный, а постоянный характер. Используются методы, позволяющие выявлять убытки на каждом этапе производственного процесса, устранять их за счет распределения средств, поиска альтернативных ресурсов.

Внедрять ее необходимо, если в компании систематически выявляются следующие недочеты:

• срывы сроков изготовления товаров;
• наблюдается высокая себестоимость продукта;
• увеличиваются длительность поставки до конечного потребителя;
• есть много брака и неликвида;
• финансовый отчет показывает недопустимую цифру производственных затрат;
• незавершенное производство.

Внедрение Lean manufacturing позволит системно убрать все эти недочеты, поможет решить проблемы. Однако для этого придется пересмотреть рабочий уклад, а также отношение к управлению хозяйственной деятельностью, численности и профпригодности персонала.

Цели

Главными задачами концепции являются:

• возможность минимизировать возможные риски;
• улучшить качество готового продукта;
• устранить лишние расходы и снизить затраты;
• сократить временные ресурсы на производственные процессы на всех этапах, время от поставок сырья до получения товара непосредственно потребителем;
• уменьшить себестоимость.

Это основные киты методики, позволяющие устранить недостатки и привести предприятие к экономическому росту.

Сферы применения

Сегодня данный принцип используется во многих сферах деятельности. Эффективное управление может применяться в следующих отраслях:

• логистика;
• нефте- и газодобывающая, перерабатывающая промышленность;
• машиностроение;
• производство товаров различного назначения;
• банковская и финансовая работа;
• строительство;
• здравоохранение;
• органы государственной и исполнительной власти;
• торговля;
• разработка программного обеспечения и др.

Внедрять методологию можно абсолютно в любых направлениях. Главное — это понятие базовых принципов, позволяющих сократить расходы и уменьшить себестоимость продукта. Этот метод актуален для небольших компаний, которые хотят составить конкуренцию крупным игрокам рынка.

Насколько эффективно сегодня внедрение программ бережливого производства

Вне зависимости от города, страны, места или времени, принцип сохранения ресурсов и их оптимального распределения будет действовать. Способы данной концепции не имеют определенной сферы, их можно приспособить для любого типа предприятий.

С учетом того, что система позволяет оптимизировать экономическую и хозяйственную деятельность компаний, уменьшать себестоимость готового продукта, она будет работать всегда и в любой сфере. Ее основы не являются постоянными, они меняются с течением развития, смены рабочих составов, достижений. Приоритетной задачей является сохранение человеческого ресурса, повышение профессионализма, работоспособности, уменьшение затрат времени, а также оптимизация потерь.

С чего начать внедрять бережливое производство: 5 важных принципов

Нельзя сказать, что внедрение не потребует знаний, опыта и усилий. Всего существует пять главных задач, которые следует реализовать в работе, чтобы минимизировать потери и привести бизнес к развитию:

1. Ценность. Первоочередная задача — понять, что ценит покупатель в готовом товаре. Определению этого аспекта стоит уделить особое внимание. Например, в бытовой технике важна долговечность и многофункциональность, для удешевления можно не пользоваться услугами дорогих дизайнеров, сделать простой и лаконичный стиль, но при этом не экономить на деталях и комплектующих, что повысит рентабельность товара, позволит снизить себестоимость.
2. Поток ценности. Необходимо определить жизненный цикл рабочего процесса. Все, что не приводит к созданию ценной составляющей готового продукта должно быть исключено. Для этого нужно максимально точно описать каждое звено работы от получения материалов до реализации потребителю, каждый этап нужно пересмотреть и выявить слабые стороны.
3. Рабочий поток. После выявления застоев, больших остатков, неиспользованного сырья, длительного ожидания между работами — их нужно устранить. Рассчитать сырьевую базу, чтобы она не была впрок, ускорить отгрузку готового товара, использовать иные способы оптимизации хозяйственной деятельности.
4. Вытягивание. Необходимо четко отследить спрос на продукцию, чтобы не было просрочки и остатков. Изготовление в том количестве, которое необходимо покупателям позволит значительно уменьшить затраты.
5. Совершенство. Необходимо непрерывно мониторить результаты, заново анализировать каждый этап, чтобы постоянно выявлять недостатки и сокращать их. Это позволит держать руку на пульсе и контролировать проект.

Самым первым шагом, позволяющим запустить прогресс, станет внедрение автоматизированных программ, которые помогут увеличить производительность труда. Сделать это без потерь времени и сил можно в компании Клеверенс. Например, «Контроль объектов» — решение позволяет контролировать технологии производства продуктов, минимизируя количество брака. В арсенале есть и другое полезное программное обеспечение, а также оборудование, например, терминалы сбора данных и программа «Склад 15» в связке с 1С позволяют оптимизировать процесс приемки товаров по штрихкодам или проводить инвентаризацию прямо в торговом зале.

Что может принести Леан-технология

Можно сказать, что внедрение системы — это всегда изменение экономики предприятия в лучшую сторону. В зависимости от того насколько реализованы нужные принципы, можно достичь:

• сокращения производственного цикла;
• организовать рабочее пространство, позволяющее более продуктивно работать;
• значительно уменьшить размер незавершенного производства;
• улучшить качество и рентабельность товара;
• повысить производительность труда;
• увеличить или оптимизировать партийный выпуск;
• сократить расходы на основные фонды.

А главное, это оптимизация управления. Эффективное руководство поможет постоянно уменьшать долю нерентабельных процессов.

Где целесообразно применить «бережливую» технологию

Вне зависимости от того, чем занимается предприятие, какой оно формы собственности — философская концепция сбережения ресурсов будет актуальной. Даже в офисных сферах, финансовых компаниях, рекламных агентствах можно оптимизировать работу, улучшить производительность труда за счет исключения из цикла лишних действий.

Внедрение или преобразование

Многие считают, что данная концепция способна моментально вывести экономические показатели и эффективность на максимум сразу, как только процесс будет запущен. На самом деле, это больше подходит к термину — внедрить. Когда запускают инновационное оборудование и производство становится более эффективным. Система Леан предполагает, что она будет входить в процессы постепенно, понемногу улучшая, настраивая, оптимизируя производственные циклы. Она преобразует все принципы работы так, чтобы на каждом этапе все механизмы и человеческие ресурсы работали как часы. Поэтому преобразование больше подходит для этой методологии.

Принципы системы LEAN

Еще раз следует акцентировать внимание, что существует всего несколько главных задач, которые будут стоять перед руководством, желающим оптимизировать хозяйственные процессы. Это:

• исключение всех циклов, не влияющих на ценность продукта для потребителя;
• совершать только действия, необходимые для улучшения качества товара и его рентабельности для покупателя;
• объединить все работы в единый беспрерывный поток, а не набор мероприятий;
• выпускать только то количество, которое закупается потребителем, не делать запасов впрок, не забивать склады;
• постоянно совершенствовать систему производства и управления.

Все эти действия не должны быть одноразовыми, они работают постоянно, каждый день, в каждый момент времени. Только так можно будет достичь эффективного бережливого процесса с минимумом лишних затрат.

Скрытые потери

Чтобы начать работу, необходимо справиться со всеми видимыми существующими недостатками. Они могут быть:

• перепроизводственные – избыток продукции на складах, что ведет к просрочкам, снижению качества, рентабельности;
• «ожидательные» – убытки, возникающие по причине непродуктивных надежд на работу старого оборудования, потом срочно требуется его наладка, сбои в поставках и др;
• динамические – нецелевые процессы, такие как трата времени на оформление документов, поиск нужных бумаг, подпись разрешений на отгрузку и прочие;
• «запасные» – чрезмерные сырьевые запасы, готового продукта;
• качественные – наличие брака;
• технологические – неточности в технологиях производства, снижающие качество продукции;
• психологические – немотивированные работники, профдеформация, выгорание.

Крупные бренды ставят во главу угла человеческие ресурсы. Именно они считаются тем винтиком, который лежит в основе крупной прибыли, быстрого и бесперебойного функционирования, оптимизации всей экономической деятельности.

Инструменты LEAN

Проект включает достаточно много разнообразных элементов, позволяющих сделать преобразование экономики предприятия более качественным. Приведем только некоторые, самые популярные и эффективные:

• VSM — визуальная карта, благодаря которой можно наглядно увидеть, какие этапы проходит сырье, чтобы стать продуктом и попасть к потребителю, дает возможность выявить нерентабельные технологии и процессы;
• Poka Yoke — задача этого инструмента максимально устранить любые дефекты и брак при изготовлении товара;
• 5S — принцип, заключающийся в сортировке, соблюдении порядка, содержания в чистоте, стандартизации и совершенствования, это киты на которых строится весь проект;
• кайдзен — объединение всех сил сотрудников предприятия на постоянное улучшение качества, поиск креативных идей для развития, бесперебойного усовершенствования технологий, внедрения инноваций;
• «pull production» — снижение запасов их оптимизированное распространение и использование;
• TPM — сохранение работоспособности оборудования, своевременный уход и наладка, замена при выходе из строя и другие моменты, позволяющие обеспечить работы механизмов без сбоев;
• Jidoka — включение в технологию специального автоматизированного оборудования, сигнализирующего о наличии брака, что снижает общее количество дефектов в партиях.

Есть еще множество современных приемов, способных преобразовать управление предприятием и снизить убытки, повышая рентабельность товара.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Самые эффективные системы управления в мире не смогут работать сами. Должно быть четкое понимание, зачем, кто и почему их внедряет. Однако стереотипное мышление, старая школа или другие психологические проблемы в головах людей, мешают развитию. Среди самых распространенных:

1. Зачем такие перемены, если все работает. Да, действительно компания функционирует, выпускает товар, неся миллионные убытки с доходностью немногим выше, позволяющей компенсировать производственные процессы, оплачивать наем сотрудников и получать небольшую прибыль. Однако все может быть наоборот: миллионы прибыли и копеечные убытки, что намного приятнее и выгоднее.
2. Западные технологии не будут работать с нашим менталитетом. Принципы универсальны и не относятся к географическому расположению. Нет ничего нового в данной концепции, что могло бы быть отвергнуто обществом, сотрудниками или управлением.
3. Быстро надоест и бросят. Когда люди узнают о том, что это не просто внедрение, а постоянная система управления, становится страшно, что совершенствовать постоянно быстро надоест. Однако эффективность и улучшение доходности меняет эти суждения, стоит только начать.
4. Тяжело, затратно. Для начала изменений не потребуется выделение дополнительных расходов, разве только, если есть желание привлечь отдельного взятого специалиста или потратить деньги на обучение управляющего персонала.

На самом деле сомнений намного больше, однако все они отходят на второй план, когда начинают внедряться методики и использоваться инструменты Леан, выгода и денежный поток, улучшение производственных настроений в коллективе и прочее — все быстро приводит к тому, что предприятие начинает работать как часы, без сбоев, убытков и дефектов.

Как внедрить бережливое производство

Главная проблема на сегодняшний день кроется в недостатке специалистов в данной области. Хорошего профессионала нужно долго искать, а его работа оплачивается соразмерно его опыту. Однако этот вопрос может решиться изучением соответствующей литературы, глубоким познанием инструментов и самостоятельным внедрением технологий эффективного управления.

Как оценить эффективность внедрения

Целесообразным будет не только смотреть на общий экономический показатель, но и в разрезе на каждом этапе изготовления продукции. Это позволит понять, какие процессы уже оптимизированы, а где еще следует провести дополнительную работу.

Вторым показателем, который будет важен для данного подхода — является оценка коллектива. Мотивация и заинтересованность каждого сотрудника в росте и улучшении работоспособности предприятия можно оценивать как при помощи тестов, уделяя внимание каждому работнику или через управляющих отделами.

Самым важным же является изучение повышения качества продукции. Для этого можно как оценить товар с технологической точки зрения, но лучше мотивировать покупателей на оставление обратной связи при приобретении.

Какие примеры применения подхода есть

Философская концепция пошла родом из Японии. В 1990-х годах именно они захватили большую часть рынка высокоточных товаров и механизмов. Японские видеомагнитофоны хотели все, за техникой выстраивались очереди. Когда в компании «Porsche» в 1991 году продажи снизились на треть, а убытки достигли 40 млрд долларов, руководство обратилось к данному концепту, чтобы исправить недостатки. В результате всего за несколько лет удалось не только оптимизировать работу и вернуться к прежним объемам, но и увеличить долю прибыли в несколько раз.

Из российских организаций ярким примером является «ГАЗ», который смог уменьшить количество незавершенного производства, увеличить доход, создать новые модели автомобилей, которые заинтересовали потребителей, а также ежегодно стабильно повышать прибыль и производительность на 20-25%.

Еще один пример — «КАМАЗ», всего за несколько лет удалось добиться снижения затрат более чем на 70 миллионов долларов, повысить доходность и обеспечить стабильный рост компании. Это только несколько самых крупных примеров, однако технология работает не только в больших масштабах. Особенно актуальной она остается для мелких фирм, чтобы иметь возможность конкурировать с акулами бизнеса.

Где брать информацию

В сети достаточно много сведений, однако они все являются выдержками или тезисами. Для понимания данной философии стоит отдать предпочтение деловой литературе:

• Эрик Рис. Бизнес с нуля. Lean Startup. — подойдет для новичков, небольших компаний, тем, кто планирует развитие своего дела;
• Сигео Синго. «Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства» — классический вариант, который является основой для понимания процессов Леан-технологии;
• Джефри Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — также содержит в себе базовые знания для понимания нюансов реализации методики.

Это только несколько примеров литературы, которая будет полезна на первых этапах внедрения. В дальнейшем можно углубить знания, воспользовавшись иностранными ресурсами и литературой.

Заключение

Теперь есть план внедрения технологий бережливого производства на предприятии, осталось только адаптировать программу под нужды компании. Стоит отметить, что процессы постоянно совершенствуются. Поэтому так важно следить за развитием и изменениями в этой сфере, а также внедрять подходы, принципы построения эффективного управления.

Количество показов: 13436

Кто и что играет ведущую роль во внедрении Бережливого производства? Решительно настроенное руководство, квалифицированные менеджеры, дорогостоящие консультанты? Елена Пискун, операционный директор компании ПАО «Лантманнен Акса», уверена: роль топ-менеджмента переоценить невозможно. На чем строится ее убежденность? Какую роль играет первое лицо компании? Как добиться принятия БП на всех уровнях – от менеджеров до рядовых сотрудников?

Автор: Елена Пискун, операционный директор ПАО «Лантманнен АКСА».

Елена Пискун, операционный директор ПАО «Лантманнен АКСА»

Предлагаем вашему вниманию полную версию статьи из альманаха «Управление производством» №4/2015 — «Бережливое производство: секреты внедрения от успешных директоров».

Топ-менеджер и его роль

При внедрении Бережливого производства руководитель играет ключевую роль. Это не только написано в любом учебнике по Бережливому производству, это подтверждается практикой. Именно первое лицо компании должно дать команду «ВПЕРЕД!». Когда проекты инициируются первыми лицами, потенциал успеха гораздо выше. Искренний интерес и вовлеченность руководителя в процесс запуска и внедрения для сотрудников, особенно рядовых, является важнейшим мотивационным фактором. Допустим, оператор станка в цехе день изо дня сталкивается с определенными проблемами – он может сообщать о них, может не сообщать, но, как правило, он просто работает по-старому, желая побыстрее вернуться домой к семье. А здесь, вдруг, заходит в цех директор и спрашивает у него: «Чем могу быть полезен? Какие у Вас есть предложения по улучшению Ваших условий труда? Может, Вам освещение улучшить или рукавицы поменять?» Утрирую, конечно, но такой интерес к проблемам рядовых рабочих со стороны высшего руководства действительно стимулирует.

В ПАО «Лантманнен Акса» уже больше трех лет идет работа по внедрению основ Бережливого производства. И если бы генеральный директор не интересовался всей этой работой вплоть до самых мелочей, результат был бы гораздо хуже, если бы и был вообще. И здесь главное – не снижать обороты. Нельзя ограничиваться «первым порывом», необходимо находить время и силы, общаться с людьми, выслушивать их, обеспечивать обратную связь.

Информационные стенды

Вторая, не менее важная функция руководителя в процессе внедрения, помимо мотивирующей, заключается в том, чтобы придать внедрению БП положительную динамику. Для этого руководитель должен четко ставить задачи перед собой и перед своей командой.

Во-первых, руководитель должен искренне хотеть изменений и понимать, как именно он хочет преобразить свое предприятия, какие цели должны быть достигнуты. Это, на мой взгляд, самое важное. Всем известно, что начинать любые изменения надо с СЕБЯ, и в концепции Бережливого производства, где роли лидера отводится чрезвычайно важное место, это особенно актуально. Руководитель должен сам начать думать с точки зрения Бережливого производства и принимать решения и формировать подходы исходя из концепции БП.

Во-вторых, глобальная цель, которую необходимо ставить перед группой, ответственной за внедрение Бережливого производства, должна заключаться не в экономии денежных средств, а в изменении культуры производства. Изменится производственная культура, отношение к времени и труду, подходы к трате ресурсов – и экономия станет закономерным результатом. Это и есть самое сложное – приучить людей мыслить по-иному, ценить каждую копейку, думать наперед и понимать, как действие одного сотрудника сегодня скажется на результате всей компании завтра.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Создание структуры: лидер команды по внедрению

При внедрении Бережливого производства рано или поздно возникает вопрос организационной структуры. Я принципиально против создания отдельной структуры для Lean – отдела или службы, ответственной за Бережливое производство. Бережливое производство должно быть органично встроено в ключевые бизнес-процессы, оно должно стать философией компании. Создавать отдельную службу, возможно, имеет смысл исключительно на предприятиях, где работают тысячи сотрудников. Альтернативный вариант: выделить в каждом подразделении одну единицу, уполномоченную заниматься Lean, причем это не обязательно должен быть выделенный сотрудник, чья задача исключительно продвижение Бережливого производства. Лучший вариант: менеджер среднего звена, который может совмещать эту работу со своими прямыми обязанностями (например, мастер участка или смены, начальник производства, руководитель службы и т.д.). Именно таким образом можно достичь развития системы «изнутри», непосредственно силами самого персонала. Иначе Lean-отдел будет обособленной структурой и, по сути, выполнять функцию сторонних консультантов.

Выбрать подходящего на эту роль сотрудника действительно непросто, а ведь лидер – ключевое звено любой команды по внедрению. Если топ-менеджер подобрал (воспитал, нанял, переобучил, мотивировал) правильного человека на позицию лидера проекта, то этот человек обеспечит 80% результата. Он и команду сам подберет, воспитает, обучит, и правильно составит план работы, и реализует на нужном уровне.

В целом, я считаю, что лидера нельзя «подготовить»: лидер либо есть, либо его нет. Его надо разглядеть, в чем и состоит ключевая роль высшего руководства. Лидерству не научишь. Безусловно, чем ниже уровень сотрудника в иерархии управления, тем меньше у него навыков управления людьми, что потребует дополнительного обучения теории и практики управления, но основа должна быть внутри человека.

К сожалению, единого рецепта по выбору и подготовке лидеров для внедрения Производственной системы не существует. Прежде всего, нужно хорошо знать свою команду. Предпочтение отдается молодым, прогрессивным, активным сотрудникам, которым интересно все новое, которые полны энергии и готовы к трудностям. Это может быть любой из работающих специалистов, поскольку, как правило, обязанности по внедрению Бережливого производства вводятся как дополнительные. На мой взгляд, нецелесообразно сразу выделять менеджера или команду для внедрения, хотя все зависит от масштаба и поставленных задач. Если цель заключается в том, чтобы как можно быстрее внедрить основы Бережливого производства во всех подразделениях предприятия, тогда, вероятно, будет разумно сформировать отдельную единицу, но я бы рекомендовала не возлагать эту задачу на консультанта со стороны, а наделить полномочиями кого-либо из команды. Тогда изменения будут идти изнутри, и сопротивление остальных менеджеров будет значительно слабее.

Помощью консультантов можно пользоваться параллельно. Главное – не рассчитывать на консультантов как на чудо. Задача консультанта – дать совет, направить мысль, порекомендовать, подсказать. Неправильно возлагать на него, например, функцию прописывания процедур или другую работу, которую должны делать сотрудники. Также очень важно, чтобы консультанты органично вписались в коллектив и на время своей работы в проекте стали частью команды. Иначе будет открытый (в лучшем случае) или скрытый (что еще сложнее) саботаж. Если этих нюансов не понимать, то на выходе получаешь ситуацию, типичную для многих компаний, обращающихся к консультантам: пока работает команда консультантов – все идет хорошо, как только они уходят – происходит откат к исходной точке.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Вовлечение персонала и мотивация

Итак, у нас есть настроенный на перемены топ-менеджмент, надежный и подготовленный лидер внедрения – дело за остальными сотрудниками. Справиться в одиночку не сумеет даже самый опытный руководитель – ему нужна вовлеченная и готовая к переменам команда. Как этого добиться?

Во-первых, как я уже говорила, необходим личный пример. Начинать с себя нужно во всем, и в первую очередь – в таких непростых проектах, как внедрение основ Бережливого производства. Искренняя заинтересованность руководителя мотивирует гораздо больше, чем денежная премия. Если вникать в проблемы людей, интересоваться их мнением по определенным производственным проблемам, их уровень мотивации значительно вырастет.

Во-вторых, вовлекать персонал стоит постепенно, желательно по несколько человек с каждого структурного подразделения. Резкие перемены лишь оттолкнут сотрудников. Как только сформируется критическая масса заинтересованных и неравнодушных, система будет работать уже самостоятельно.

Что касается выбора вида мотивации – материальной или нематериальной, – на этот счет столько людей, сколько и мнений. Единственно правильного рецепта нет. Каждое предприятие выбирает те способы мотивации, которые будут эффективны в каждом конкретном случае. Зависит это и от региона, и от сферы деятельности предприятия, и от особенностей внутренней корпоративной культуры, и от общей стратегии компании – факторов огромное количество. Например, в Японии считают, что денежное стимулирование не так результативно, как, например, личная похвала президента компании или врученная им сотруднику на общем собрании коллектива именная вещь – это может быть даже ручка. Если на предприятии существует система балльной оценки сотрудников, то достигнутый в области БП результат может повышать общие баллы, которые сотрудник может обналичить, получить скидку в заводском магазине или какие-либо товары на их эквивалент – вариантов много.

Если же говорить о нашем постсоветском пространстве, необходимо признать, финансовая мотивация по популярности опережает, поскольку сам уровень жизни – более низкий, чем, к примеру, в Японии. Поэтому мы приняли для себя правило награждать определенной денежной премией всех участников команд по достижению поставленных задач. Например, команда три месяца работала над задачей «Снижение простоев на линии А», достигла поставленной цели – значит, получила премию. Из нематериальных стимулов хочу отдельно отметить такие моменты, как улучшение условий труда, гордость за достигнутые результаты, за компанию, повышение статуса в глазах коллег и руководства. Люди, работающие в системных компаниях, где уделяется внимание философии Бережливого производства и кайдзен, более уверенно смотрят в будущее и всегда знают о тех плюсах, которые предлагает система повышения эффективности.

Обучение

Чтобы сотрудники чувствовали себя увереннее и легче адаптировались к переменам, необходим грамотный подход к обучению. Самое эффективное обучение – это обучение на собственном опыте. Для этого необходимо сформировать кроссфункциональную рабочую команду по решению определенной задачи в узком месте производства и действовать совместными усилиями с помощью внутренних консультантов (специалистов, которые владеют основами БП): решать поставленные задачи, максимально применяя инструменты анализа и решения проблем. Зачастую в начале процесса приглашаются внешние консультанты, а дальше компания сама решает, когда отказаться от их услуг. Мы приняли за основу следующую модель: обучение для менеджеров среднего звена и руководителей (как внешнее, так и внутреннее) состоит из тренингов с приглашенными консультантами и внутреннего регулярного обучения, которое проводит лидер проекта, а рядовые работники учатся на практическом опыте. На следующем этапе происходит обучение для рядовых сотрудников, в основном за счет уже обученных менеджеров.

Для приобретения дополнительного опыта крайне рекомендуется посетить предприятия, на которых уже внедряется Бережливое производство, желательно и отечественные, и зарубежные, чтобы иметь возможность сравнения. В идеале, стоит посетить хотя бы одно японское предприятие. На приобретении опыта не стоит экономить. Кроме того, не обойтись без теоретических знаний – в первую очередь, книг, описывающих формирование производственной системы Toyota. Также полезны книги таких авторов, как Масааки Имаи, Сигео Синго, Эдвард Деминг.

Сопротивление изменениям

Даже если вы успешно сформировали команду внедрения и создали систему мотивации и обучения, будьте готовы к трудностям. Сопротивление переменам, как скрытое, так и открытое, – достаточно типичная реакция любого сотрудника, и этого не стоит бояться. Исключения редки, и, как правило, происходят в небольших коллективах семейного типа, которые, можно сказать, живут идеей своего бизнеса и максимально разделяют общую философию. В больших, особенно производственных, компаниях, с разветвленной структурой управления, дело обстоит иначе. Сначала персонал смотрит на принесшего новую идею повышения эффективности с опаской, затем с интересом и недоумением, после со скрытой неприязнью, но как только люди начинают видеть первые результаты, картина меняется.

Таким образом, руководителю стоит сразу принять тот факт, что недовольные будут. Причем будет их достаточно много, как будут и те, кто одобрительно кивает головой, но думает обратное. Как только принимаешь этот факт, становится легче – всю волну первоначального негатива пропускаешь мимо себя.

Как с этим справляться? Во-первых, людей, конечно, нужно подготовить информационно. Не ошарашивать «а вот завтра мы начнем работать по-иному», а проводить серьезную информационную кампанию, поясняя на базе исключительно проверенных данных, что есть потенциал к улучшению, что есть к чему стремиться и что это даст компании новый импульс, который принесет пользу каждому сотруднику.

Таким образом, первым делом собираются и детально анализируются первичные данные, после чего выстраиваются четкие и понятные графики, из которых следует, где и сколько компания теряет на неэффективных процессах и с помощью каких инструментов результат можно улучшить. Часто сотрудники – особенно это свойственно линейным менеджерам – пытаются доказать, что дела обстоят хорошо и менять ничего не надо, однако, как правило, через полгода-год они кардинально меняют свое мнение. Поэтому я бы рекомендовала, в первую очередь, работать с линейными руководителями (начальниками цехов, мастерами, ведущими ИТР). От них зависит 80% успеха, и если они будут на стороне изменений, процесс пойдет легче. Рабочие, по моему опыту, намного более восприимчивы. Они сразу видят результат улучшений, они гордятся, что к ним обратились, спросили совета, заинтересовались их работой. Но по большому счету, процесс трансформации культуры достаточно длительный, нужно быть готовым, что на это могут уйти годы, набраться терпения и решимости.

Организация работы

При внедрении Lean часто возникает вопрос «правильной» последовательности внедрения инструментов. На мой взгляд, ее не существует. Каждый руководитель выбирает ту последовательность, которая в наибольшей степени подходит задачам и возможностям предприятия. Кто-то начинает с приведения предприятия и оборудования в образцовое состояние, активно внедряя систему 5S, кто-то начинает с установки обратной связи с персоналом, с системы сбора рацпредложений, кто-то инициирует создание рабочих кайдзен-команд, а потом уже на этой основе выстраивает структуру, кто-то нанимает консультантов и внедряет инструменты Lean массово по всему предприятию.

Но если говорить об эталонном участке, с которого начнется внедрение, то выбирать стоит такой, который находится в достаточно неприглядном состоянии, чтобы достигнутые результаты ошеломили! Это и стимулирует, и вдохновляет, и служит наглядным образцом того, как все было и как стало. Причем принцип «первый блин комом» в данном случае не пройдет. Участников пилотного проекта необходимо отбирать максимально тщательно, при необходимости поставить во главе команды члена высшего руководства, но в успехе на пилотном участке вы должны быть уверены на 100%. Не зря ведь говорят: «никогда не будет второго шанса, чтобы оказать первое впечатление».

Постановка целей и мониторинг изменений

Чтобы программы внедрения инструментов БП действительно работали, к их проработке нужно подходить со всей серьезностью. Первым делом руководители проводят анализ данных, определяют узкие места (методик для этого на сегодняшний день разработано немало) и формируют конкретные задачи. Затем из числа менеджеров среднего звена определяется так называемый куратор, который в свою очередь предлагает кандидатуру лидера команды. Далее куратор совместно с лидером команды выбирают участников, составляют план действий и начинают работать. Цели должны соответствовать принципам SMART, а именно быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и иметь четкие временные границы. Важно не забывать и о функции контроля.

При внедрении Бережливого производства мониторинг изменений необходим обязательно, причем на постоянной основе. Еще с самого начала внедрения БП необходимо определиться с ключевыми показателями эффективности, KPI. Базовым для производства является показатель Общей эффективности оборудования (ОЕЕ, Overall Equipment Effectiveness), который показывает объективную ситуацию с производительностью на предприятии. Остальные показатели диктуются типом бизнеса и отраслью: это могут быть и человекочасы на тонну или на единицу продукции, и процент сверхнорматива использования рабочей силы, и процент брака, и количество брака, и т.д. Важно эти показатели зафиксировать на момент начала внедрения БП и на ежемесячной основе отслеживать в динамике. Немаловажно выстроить систему сбора первичных данных, чтобы всегда иметь достаточный для анализа объем достоверной информации.

Первичные данные (сколько часов/минут отработала каждая машина, сколько времени потеряно из-за поломок, регулировок, некачественного сырья, переналадок, ошибок операторов и т.д.) собираются на самом нижнем уровне производства – операторами, теми людьми, которые непосредственно работают на оборудовании.

Как происходит этот процесс? Для начала необходимо определиться с категориями данных для мониторинга («муда», потери, помехи, время на наладку, время на отдых и т.д.). Обычно на каждую машину приходится 10-15 показателей, на каждой линии они могут быть разные. В идеале для повышения качества и скорости система сбора данных должна быть автоматизирована: соответствующее программное обеспечение может фиксировать время работы и остановки каждого узла, но даже в этом случае нужны комментарии персонала.

Первые три месяца выбранные показатели можно «апробировать». Для этого подготавливаются соответствующие чек-листы и раздаются на каждом участке; сотрудникам обязательно должна быть объяснена цель сбора данных. Первое время данные собираются и фиксируются совместно с бригадирами, чтобы люди могли войти в привычку и научиться правильно классифицировать возникающие проблемы. Если какой-то из отобранных показателей неактуален или о каком-то факторе забыли, именно на данном этапе это можно обнаружить и исправить. Важно, чтобы данные систематически, раз в день собирались на рабочих местах (бригадиром или мастером) и вносились в компьютерную систему. Через неделю уже можно анализировать полученные данные, строить графики, диаграммы Парето и т.д. Если по прошествии трех месяцев есть уверенность в выбранных (категориях) показателях для мониторинга, их можно выводить на постоянную основу: фиксируются стандарты сбора и обработки данных, заказываются журналы, вводятся в систему внутреннего документооборота, фиксируются данные. Дальнейшая задача руководства – правильно этими данными воспользоваться.

Если стоит вопрос: как определить ключевые показатели для сбора данных, то начать можно с элементарной фотографии рабочего дня или хронометража. Идем в «гемба» (место создания ценности), наблюдаем, фиксируем основные операции, которые происходят во время производственного процесса. В целом, чем чаще руководители спускаются в цеха, тем лучше результат их работы. Нельзя сесть в кабинете, провести мозговой штурм, набросать перечень показателей, а затем спустить их вниз для мониторинга. Сбор данных всегда происходит по принципу «снизу-вверх». Основная задача при этом: максимально точно зафиксировать все потери времени, чтобы искать резервы повышения эффективности и приступать к внедрению улучшений. Со временем, когда сбор данных войдет в привычку, можно провести его частичную автоматизацию. Обычно на первом этапе, примерно в течение полугода, данные могут быть не достоверными по разным причинам: сотрудники могут не до конца понимать цель сбора данных, ошибаться, бояться фиксировать реальные данные и немного их подправлять. Но чем больше вы будете с ними общаться, разъяснять цели фиксирования данных, чем больше будет доверия у сотрудников к руководству, тем быстрее улучшится качество данных. Сотрудники должны понимать, что в их же интересах отразить максимально детальную и правдивую информацию, поскольку именно на базе анализа этой информации будут реализовываться улучшения на каждом конкретном рабочем месте.

Иногда, без необходимой статистики, мероприятия планируются и проводятся без должного обоснования, а после анализа и получения данных оказывается, что усилия необходимо было сосредоточить на другом участке. Цифры беспристрастны. Но для того, чтобы они таковыми и оставались, важно напрямую не привязывать данные, фиксируемые операторами, к их системе KPI и премированию, иначе наверняка будут попытки исказить их или скрыть правду. Хочу отметить, что на построение такой системы может уйти не менее года. Но в таком процессе, как внедрение Бережливого производства, нужно запастись терпением и настойчивостью.

Изменение производственной культуры как логичный итог

Основной эффект от внедрения Бережливого производства – изменение культуры на предприятии, культуры в широком понимании этого слова, не ограниченной производственной площадкой. Под позитивными сдвигами в культуре я понимаю желание каждого сотрудника – от генерального директора до уборщика – каждый день думать над улучшением ситуации, проявлять инициативу, не оставаться равнодушным к происходящему рядом, быть готовым дать дельное предложение или высказать идею по улучшению, и не только на своем рабочем месте.

Особенно важно подчеркнуть и стимулировать готовность выдвигать предложения не только по собственному участку работы. В этом отношении, возможно, придется побороться с привычками. Дело в том, что в нашей постсоветской культуре, так уж сложилось, не принято конструктивно критиковать чужую работу. Каждый беспокоится о своем рабочем месте, а рекомендацию соседу даст, вероятно, неохотно и только если попросят, руководствуясь тем, что «некрасиво совать свой нос в чужую работу». Но часто именно взгляд со стороны помогает заметить неполадки и улучшить ситуацию.

Поэтому первый этап изменения культуры – это формирование желания и умения улучшать свою рабочую ситуацию и свое рабочее место (например, с помощью внедрения системы организации рабочего пространства 5S в цехах и непроизводственных отделах), открыто выражать свои мысли и выдвигать предложения. Но следующий, имеющий принципиальное значение, этап – подтолкнуть сотрудников к выходу за рамки своих подразделений.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Например, мы с начала 2014 года начали практиковать перекрестные аудиты по 5S: логистика-производство. Раз в три месяца собирается команда сотрудников отдела логистики и направляется на производство. Своим свежим и «не заангажированным» взглядом они отмечают все, на их взгляд, несоответствия, затем оформляют официальный отчет в виде презентации с наглядными фотографиями проблемных участков. Таким же образом команда «производственников» изучает работу логистического отдела и составляет свой отчет-рекомендацию. Во-первых, это позволяет увидеть работу другого отдела со стороны и понять нюансы, которые раньше могли вызывать непонимание. Во-вторых, это поднимает моральный дух коллектива и вносит живость и разнообразие в повседневные задачи. В течение последующих трех месяцев после такого аудита подразделения работают над устранением замечаний, после чего проводится новый аудит.

По этому же «кросс-функциональному» принципу у нас организовываются рабочие команды. Обязательное условие – в каждой рабочей команде должны быть представители разных подразделений, чтобы вносить свежие мысли и взгляд «со стороны» в привычный процесс. Перед ними ставится конкретная задача по устранению той или иной проблемы, дается срок (обычно 3 месяца), и команда принимается за оценку ситуации и за дальнейшее решение проблемы. В 99% случаев результат потрясающий! Совместно решать задачи не только продуктивней, но и интересней. Если при этом еще и использовать инструменты Бережливого производства, такие как методы анализа «рыбья кость», «5 почему», «диаграмма Парето» и т.д., то работа приобретает научную основу.

В целом, я хочу сказать, люди должны иметь внутренний мотив к позитивным изменениям. Этого добиться сложнее всего, но это и есть самый ценный показатель, который нельзя напрямую оценить финансово, но который, безусловно, окажет положительное влияние на прибыль.

Post Views:
8 153

Внедрение бережливого производства: цели и принципы

Методы бережливого производства — это ряд технологий, позволяющих выпускать продукцию поштучно с определенной скоростью, одновременно устранив не создающие ценности время ожидания, время простоя в очереди и другие задержки. По сравнению с плановым производством, в котором продукция выталкивается по линии посредством спуска заказов, в бережливом производстве она вытягивается через производственную линию в соответсвии с реальным спросом. Изделие может двигаться сквозь производственный процесс без остановок, напоминая жидкость, движущуюся по трубопроводу, что в бережливом производстве получило название “поток”. Внедрение бережливого производства направлено на решение задачи основания или проектирования производственной линии, позволяющей выпускать разнообразную продукцию поштучно, используя только величину времени, действительно необходимого для изготовления продукта, путем сокращения времени не добавляющих ценности задержек в идеале до нуля. 

Внедрение бережливого производства — это всегда приобретение знаний, даже если внедрено уже множество инструментов и выполнена какая-то работа по устранению потерь. Любой опыт — это возможность учиться и расти. Всегда необходимо искать возможности и время для анализа того, что уже сделано и выявления возможностей для новых улучшений. 

Внедрение концепции бережливого производства базируется на четырех основных принципах:

1. Философия — собрание высшего руководства, на котором вырабатывается необходимость внедрения бережливого производства и общий план действий.
2. Процесс — внедрение бережливого производства начинается с формирования связанных потоков создания ценности.
3. Сотрудники — обучение персонала новому образу мышления, принципам и инструментам бережливого производства.
4. Решение проблем — опредление инструментов, используемых для решения проблем. 

Проект внедрения бережливого производства

Общая суть внедрения концепции бережливого производства заключается в следующем. Формируется проект по запуску бережливого производства на предприятии. Для участия в таком проекте формируется команда высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт работы в Lean. После начала работ по проекту анализируется текущее состояние производства, выявляются не добавляющие ценность процессы и формируется видение будущего бережливого предприятия. После основных этапов подготовки проекта по переходу на бережливое производство, постепенно выполняются мероприятия по устранению потерь, созданию потока, формированию необходимых знаний у сотрудников, анализ и оценка полученных результатов, а также поддержание этих результатов и стандартизация полученных знаний. 

Этапы проекта

Независимо от масштабов предприятия внедрение бережливого производства рекомендуется начинать с конкретного процесса на предприятии, постепенно двигаясь вверх к масштабам расширенного предприятия. Этапы такого внедрения стратегий и используемых инструментов представлены в таблице. 

Начальные этапы процесса, например, разработка продукции оказывают на производство эффект мультипликатора, который в значительной мере превосходит инвестиции в разработку. Так почему же рекомендуется начать внедрение бережливого производства именно с предложенных областей? Опыт Тойота говорит о том, что если преждевременно начать внедрение бережливого производства на уровне предприятия или расширенного предприятия, то вреда будет больше, чем пользы, по ряду следующих причин:

1. Бережливое производство проще понять на процессах материального характера. Проще всего добиться существенных измеримых результатов на производственных процессах, которые осуществляются каждый день и содержат в себе большинство потерь. Для организаций оказания услуг — внедрение бережливого производства необходимо начинать в самых часто повторяющихся операциях. 
2. Опасность превысить возможности имеющихся ресурсов. Группа сотрудников, занимающихся внедрением бережливого производства, должна начать работу по созданию добавленной ценности на небольшом участке для того, чтобы лучше усвоить бережливую тактику.
3. При оказании услуг бережливые процессы должны поддерживать важнейшие операции по добавлению ценности. Любой проект по внедрению бережливого производства должен начинаться с определения цели бизнеса: кто ваш потребитель? Каковы его нужды? Если потребителем процесса оказания услуг является процесс физического видоизменения материала, сначала нужно пойти и посмотреть, каков будет этот процесс после трансформации, чтобы понять, как обеспечить его поддержку. 
4. Опасность превратить бережливое производство в модную тенденцию. Нередко внедрение бережливого производства проводится только на важнейших процессах, в то время как вспомогательные процессы остаются без внимания. Бережливое производство не должно превращаться в программу одного месяца, важнее сделать правильно, чем быстро. 
5. Попытка заставить поставщиков освоить бережливое производство, прежде чем это сделали вы. Бережливая цепочка поставок предполагает наличие комплекса иерархически взаимосвязанных компонентов, и если вы возьметесь за развитие и обучение поставщиков, не создав доверия и взаимопонимания, поставщики будут рассматривать такое обучение как компенсацию за давление на них по поводу цены. 

Внедрение бережливого производства: пошаговый план

1. Совершенствование процесса
2. Разработка карты потока создания ценности
3. Стабилизация процесса
4. Связанный поток
5. Стандартизация
6. Выравнивание
7. Решение проблем

Совершенствование процесса

Внедрение бережливого производства это по сути и есть совершенствование процессов. Совершенствование процесса в прямом смысле означает устранение потерь на этом процессе. Что такое процесс? Процесс — это то, что делает конкретный работник на станке или вручную: это штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно-справочной службе, ввод данных и т.п. Совершенствование любого процесса должно иметь конкретную измеримую цель, например, снизить количество дефектов на 20%, повысить производительность, сократить время на 20%, уменьшить запасы незавершенного производства на 50%, снизить продолжить простоев с 10 минут до 2 минут и т.д.

Что такое потери на процессе? Потери — это действия, не добавляющие ценности при осуществлении любых бизнес-процессов или любых других производственных процессов. В бережливом производстве выделяется семь основных видов потерь, которые могут возникать не только на производстве, но и на этапе разработки и проектирования продукции, в управлении цепочкой поставок, делопроизводстве и т.д.

Виды потерь в бережливом производстве:

1. Перепроизводство;
2. Ожидание (потеря времени);
3. Лишняя транспортировка или перемещение;
4. Излишняя или неправильная обработка;
5. Избыток запасов;
6. Лишние движения;
7. Дефекты;
8. Нереализованный потенциал сотрудников. 

Устранение потерь или совершенствование процессов осуществляется с помощью концепции Кайдзен, а именно с применением инструмента “недельный практический семинар по кайдзен”. Общая структура проведения семинара по кайдзен выглядит следующим образом:

1. Предварительная подготовка. Две-четыре недели предварительной подготовки, в ходе которой определяется масштаб проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы обеспечения семинара. 
2. Проведение семинара по кайдзен:
   • Понедельник. Участники семинара получают общее представление о бережливом производстве и конкретных инструментах, которые будут применяться в ходе семинара. Начинается сбор данных о текущем состоянии процесса. 
   • Вторник. Участники завершают анализ текущего состояния процесса, сбор данных, составляют карту потока процесса, изображают траекторию перемещения оператора на схеме планировки рабочего места, разрабатывают сводную таблицу стандартизированной работы и т.д. и развивают идеи касаемо будущего состояния процесса (планируй).
   • Среда. Первоначальное внедрение (делай). Оно может представлять собой пилотный проект, позволяющий опробовать предложенное решение или полномасштабное внедрение. Иногда внедрение начинается с демонтажа оборудования и покраски цеха, после чего технологические узлы расставляют в соотвествии с новой планировкой. 
   • Четверг. Оценка процесса (проверяй), совершенствование процесса (воздействуй), дальнейшее воспроизведение цикла “планируй — делай — проверяй — воздействуй” (цикл PDCA).
   • Пятница. Подготовка презентации по результатам и закрытие проекта. 
3. Последующие мероприятия. То, что не удалось сделать в течение недели, включается в план действий по кайдзен и указывается что, кому и когда необходимо сделать. 

Карта потока создания ценности

Внедрение бережливого производства на предприятии не обходится без составления карты потока создания ценности. Но прежде чем составлять будущую карту, необходимо составить карту текущего состояния производства. Познакомиться с картой текущего состояния можно в этой статье. Здесь же отметим основные действия, необходимые для реализации плана внедрения бережливого производства. 

Внедрение бережливого производства базируется на приведение ваших процессов к следующим характеристикам:

1. Гибкие процессы, т.е. процессы, которые дают возможность реагировать на изменение нужд потребителя, в первую очередь, удовлетворяя потребность в расширении ассортимента продукции. Позволяет ли процесс изготовить любую деталь в нужное время?
2. Короткое время выполнения заказа — период от момента размещения заказа потребителем до изготовления и поставки продукта. 
3. Связывание процессов при непрерывном потоке и вытягивании материалов.
4. Каждый поток создания ценности имеет петли, т.е. участки, где гладкий поток организовать невозможно. Такие петли возникают в результате встроенных в процесс ограничений. 
5. Упрощенный информационный поток в рамках потока создания ценности от внутреннего потребителя (следующая операция).
6. Осведомленность о требованиях потребителя (“голос клиента”). В условиях системы вытягивания потребитель (следующая операция) решает, что и когда следует делать. Голос клиента должен определять:
   • требуемый ритм работы (время такта);
   • требуемый объем (количество);
   • требуемый ассортимент;
   • требуемую последовательность изготовления. 
7. В составе любого потока создания ценности и петель есть процесс, задающий ритм, который и будет определять скорость всех остальных операций. 

Стабилизация процессов

Внедрение бережливого производства не обходится без стабилизации процессов. Стабильность определяется как способность обеспечивать устойчивые результаты во времени. Нестабильность — результат вариабельности. Причины нестабильности процессов могут быть самыми различными: отсутсвие регулярного ухода за оборудованием, что является причиной его частого выхода из строя; отсутсвие стандартизированной работы, что является причиной вариабельности затрачиваемого времени на выполняемую работу и т.д.

Стабильность означает, что при одинаковом времени использования какого-либо ресурса (людей, оборудования) должно производиться одинаковое количество продукции с высоким уровнем качества. Основными показателя нестабильности процесса являются следующие:

1. Высокий уровень вариации показателей производительности — будь то абсолютное количество единиц производимой продукции или количество изделий, выпускаемых в течение человеко-часа.
2. Частое изменение “плана” при возникновении проблем. Персонал могут перебросить на другую работу, в случае отсутствия работника ему не ищут замену, при поломке оборудования обратка продукции переносится на другое оборудование, при смене режима работы процесс останавливается и т.д.
3. Наблюдение не позволяет выявить устойчивую последовательность действий или метод работы. 
4. Партии или штабеля незавершенного производства случайного объема — то больше, то меньше. 
5. Последовательно выполняемые операции осуществляются независимо друг от друга (обособленные процессы). 
6. Несогласованный поток или отсутсвие потока. 

Обеспечение стабилизации процессов является важнейшей предпосылкой перехода к следующему шагу — созданию потока. В таблице перечислены основные стратегии стабилизации, а также применяемые инструменты. Необязательно применять прям все предложенные инструменты, однако обязательно следовать всем стратегиям стабилизации. 

Инструменты стабилизации процесса

1. Система 5S — это система организации рабочего места. 
2. Стандартизация совместно с системой 5S позволяет быстро и существенно оптимизировать ручные операции. 
3. Быстрая переналадка оборудования осуществляется за счет применения инструмента SMED. Это позволяет увеличить пропускную способность процесса и повысить его производительность. 
4. Профилактическое обслуживание можно внедрить с помощью программы Total Pro­duc­tive Main­te­nance (TPM), которая позволит повысить продолжительность безотказной работы оборудования. 
5. Решение проблем осуществляется с помощью методолии DMAIC, методики 8 Дисциплин, концепции Генти Генбуцу.

Связанный поток

Здесь речь пойдет о потоке единичных изделий и его взаимосвязи с сокращением потерь. Когда материал и информация движутся непрерывным потоком, объем потерь в процессе уменьшается. Подлинный поток единичных изделий означает, что каждая операция производит лишь то, что в данный момент нужно следующей. 

Сокращение потерь в потоке единичных изделий происходит, в первую очередь, за счет контроля перепроизводства. Каким образом это достигается? Если операция остановилась по какой-то причине, то останавливаются и все предыдущие операции, что служит защитой от перепроизводства и выявления возможных дефектов на предыдущих процессах. 

Стандартизация

Стандартизированная работа представляет собой весьма эффективный инструмент анализа и осмысления потерь в ходе операции. Кроме того, описание стандартизированной работы дает информацию, полезную для создания сбалансированного потока работы при формировании непрерывного потока. 

Здесь основная задача состоит в том, чтобы выявить крупные потери. Это инструмент анализа прежде всего способствует выявлению лишних движений и ожидания, которые являются одними из основных видов потерь в бережливом производстве. Жестких требований по документированию процесса нету. Основная задача состоит в том, чтобы описать происходящее таким образом, чтобы крупные потери стали очевидны для всех. 

Выравнивание

Хейдзунка означает выравнивание ассортимента продукции в течение определенного отрезка времени, что позволяет производить каждую деталь ежедневно или каждые несколько часов. Идея состоит в том, чтобы изготавливать продукцию небольшими партиями, приближая объемы производства к фактическому спросу. Это довольный сложный процесс, поскольку фактический спрос имеет свойство нестабильности. Тем не менее, внедрение бережливого производства призывает к составлению и постоянному анализу сбалансированных графиков производства со смешанной номенклатурой, исходя из запросов потребителей. При этом, основная задача здесь — это сокращение времени переналадки оборудования для обеспечения гибкости перехода на производство различной номенклатуры. 

Базовое выравнивание графика обеспечивается на этапе стабилизации, чтобы иметь основу для расчетов времени такта и сформировать основной поток. Для выравнивания производства требуется три составляющих:

• Объем выпуска, т.е. количество определенного вида продукта, которое следует произвести в течение заданного отрезка времени (питча);
• Ассортимент, т.е. соотношение количества разных моделей, изготавливаемых в течение питча, например изделий А, В, С и т.д.
• Последовательность изготовления продукции, которая представляет собой порядок изготовления заданного объема при заданном ассортименте. Этот порядок может предполагать последовательное изготовление нескольких изделий одной модели, например АААВ, ВВСС, или иной характер, например АВСАВС и т.д.

Решение проблем через остановку

Решение проблем сводится к внедрению нескольких принципов:

• Внедрение оборудования с встраиваемым контролем — дзидока. Принцип заключается в том, что при обнаружении дефектов машина автоматически останавливается. Во-первых, это привлекает внимание оператора для исправления ошибки, во-вторых, это предотвращает массовые дефекты. Сам метод предупреждения ошибок в бережливом производстве получил название Пока-екэ.
• Встраивание качества в каждую операцию, что подразумевает собой внедрение процедуры проверки продукции на наличие дефектов. При этом проверка проводится перед началом технологического процесса, то есть проверяется с предыдущей операции; проверяется продукция после технологической операции, то есть перед передачей на последующие операции или процессы. 

Внедрение бережливого производства: преимущества

1. Сокращение времени отклика на запросы клиентов за счет устранения излишней работы, не добавляющей ценности.
2. Как следствие, рост конкурентоспособности, поскольку исполнение заказов всегда выполняется в срок или намного быстрее. Более того, высвобождаются дополнительные мощности для дополнительных заказов.
3. Сокращение запасов незавершенного производства, что сокращает затраты на хранение излишних запасов. 

Как правило, первоначальное внедрение бережливой линии осуществляется за период от 3 до 6 месяцев.

Организация Бережливого Производства с точки зрения лидера изменений. Взгляд на внедрение с практической стороны, как это было, как лучше сделать по-другому, и где можно избежать ошибок.

Содержание

Внедрение системы Бережливого Производства – практические наработки от лидера внедрения

Организация Бережливого Производства  по этапам

Что самое сложное во внедрении и организации Производственной системы?

Управление на основе принципов Lean

Ошибки организации системы Бережливого Производства, которые стоят миллионы

Бережливое Производство консалтинг

Внедрение системы Бережливого Производства – практические наработки от лидера внедрения

Предлагаю свой практический опыт для внедрения системы  Бережливого Производства. Проработав на позиции руководителя направления Производственной программы, пройдя от А до Я, все стадии и этапы, могу поделиться наработками.

Для начала, если интересно, можно почитать простое описание про Бережливое Производство, что есть что (про ЛИН-технологии, про Бережливое Производство, про Производственную программу).

Организация Бережливого Производства требует системного подхода, тщательной подготовки для внедрения. Необходимо пройти все этапы перед непосредственной реализацией кардинальных изменений.

Внедрение системы Бережливого Производства  идет по 3 направлениям:

1. Изменение мышления
2. Управление на основе принципов ЛИН
3. Оптимизация процессов

Создаем базу для внедрения Производственной системы по этапам.

  Организация Бережливого Производства  по этапам

1 этап

Внедрение системы Бережливого Производства начинается с подготовки персонала. В первую очередь необходимо выбрать лидера внедрения. Лидер внедрения – это человек с широкими полномочиями, который будет продвигать в массы Бережливое Производство. От выбора главного действующего лица зависит, будет у новой философии успешное внедрение,  или полный провал. Этот момент крайне важен.

Критерии для отбора:

Психологическое образование или высший менеджмент. Опыт работы руководителем. Именно эффективным. Так как в первую очередь – Бережливое Производство, Лин – технологии – это работа с мышлением. Изменение способа мышления, а уже потом способа работы.

Уделить внимание характеру – не конфликтный, но принципиальный, с твердым характером и отсутствием страха перед начальством. Этот последний момент очень важен, так как придется очень часто общаться с руководством и отстаивать свои позиции и рассказывать о новой системе. Быть убедительным. Поэтому в списке компетенций надо – умение выступать, отсутствие страха перед публичными выступлениями. Быстрая обучаемость, способность передать мысли и обучение другим.

Итак. Такой человек подобран. Далее идет череда всех обучений по ЛИН-технологиям, включая историю возникновения, владение инструментами Бережливого Производства.

Конечно, только с опытом появится виртуозное владение инструментами. Поэтому, первичны  – именно психологические характеристики данного  специалиста. Всему остальному можно научиться.

2 этап

Обучение руководства. Тут надо уделить внимание не только самой методике Производственной программы, как сделать акцент на том, что руководитель должен поддерживать лидера внедрения во всем. У нас в организации это происходило достаточно мудро.  Руководитель сам рассказывал сотрудникам о философии Кайдзен.

То есть задача максимум ТОП-руководству проникнуться идеей изменения и  принять внутри себя. Сотрудники очень чувствуют фальшь. И если руководитель сам азартно и с эмоциями верит в лучшие перемены,  то этим заражает всех окружающих. Это идеальная картина.

Этап  3

Рассказать о предстоящих изменениях, и о целях и принципах Бережливого Производства.

Надо понимать, что пиар компания не быстрая. Чтобы информация усвоилась и была принята хотя бы частично, необходимо проводить регулярные мероприятия. Презентации, семинары, посвятить этому вопросу время на командообразующих мероприятиях. Информационная сторона вопроса и эта подготовка сотрудников, поможет более мягко перенести потрясение от изменений.

Работа с мышлением – самая трудоемкая. Но без предварительной подготовки и эмоционально подогрева будет очень много сопротивления.

Человека трудно заставить что-то из под палки делать, а если это касается полной перекройки производства, то негативные последствия будут накапливаться, как снежный ком. Время, потраченное вначале, окупиться отсутствием срывов в середине и в конце проекта. Уменьшится саботаж.

Этап  4

Обучить сотрудников азам Бережливого производства, Всех сотрудников без исключения. Причем, линейный руководители должны выезжать на многодневные тренинги с элементами командообразования и  обучения управленческим функциям.

Сотрудники могут пройти обучение дистанционно. Например, как это сделано в компании Мираторг. Создана программа с элементами геймификации,  с интерактивными кейсами.  И сотрудники, проходя уровень, играя, обучаются и сдают тесты.

Этап 5

Это самый важный этап при организации и внедрении Бережливого Производства.  Работа с мышлением описана в отдельной главе ниже.

Этап 6

Закрепление в системе материальной мотивации четких критериев оценки работы + инициативность.

Этап 7

Выстраивание системы инноваций в компании.  Тема настолько обширна, что написала целую статью, как мы развивали инновационную деятельность в своей компании.

Этап 8

Пилотный проект. Вот и все готово: цели объявлены, сотрудники подготовлены, руководители обучены. Можно приступить к апробации инструментов Бережливого Производства.   Рекомендуется  организовать пилотный проект на базе одного подразделения или локального бизнес-процесса.

Обратите внимание, будет очень хорошей поддержкой, если в пилотном проекте – руководитель энтузиаст с горящими глазами. Он своей энергетикой сдвинет горы, не то, что сотрудников )).

Длится пилотный проект – от 3 месяцев до 9. Лучше всего результаты можно увидеть на 5 и 6 месяц. Понять, что сделано правильно, что «подкрутить». И только после «подкрутки» можно переносить положительный опыт на всю организацию целиком.

Заканчиваются этапы подготовки при организации Бережливого Производства, начинается непосредственное  внедрение системы ЛИН-технологий (Производственной системы) в компанию.

Этап 9

Это и будет непосредственное внедрение – оптимизация процессов. С целью  уменьшения потерь и увеличения рентабельности бизнеса. Получить представление об оптимизации процессов на примере малого бизнеса можно тут.

Какие инструменты мы применяли можно также почитать в рубрике Бережливое Производство – описано много  инструментов с практической стороны.

Что самое сложное во внедрении и организации Производственной системы?

Ответ прост –  работа над изменением мышления.  99% всех провалов при внедрении Бережливого Производства  объясняется пропуском этого этапа.

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме. Альберт Эйнштейн

Этой теме должно посвящено очень много времени при подготовке. Потому что, это основополагающий подготовительный этап. Чем крепче платформа, тем устойчивее сооружение.

Знаете, у строителей есть примета. Они могут по любому фундаменту определить, насколько хорошо и прочно, и долговечно здание. Чем глубже и усиленный фундамент, тем больше шансов простоять на века. И здесь та же история.

Наряду с обучение персонала по «отвлеченным» темам (тайм-менеджмент, креативность, командообразование, стрессоустойчивость, разрешение конфликтов) проводить регулярную пиар компанию по Lean-теме. Плюс  новости, обсуждения в локальной сети результативных примеров.

Едва ли не самое значимое – корректировать способы управления и коммуникаций у линейных руководителей среднего звена.

Изменение мышления у руководителей

• “Увидеть своими глазами” – один из важнейших принципов, средство, позволяющее убедить руководителя и заставляющее его понять свою новую роль
• Система управления преобразованиями необходима для внедрения принципов “Лин”, а не наоборот. Важен результат, а не видимые элементы программы
• Обязательно создайте заинтересованность руководителей в переменах, прежде чем задавать им вопросы и просить их действовать
• Обеспечьте быстрое достижение эффекта в пилотных проектах, чтобы эти примеры поддержали веру в успех
• Для свершения преобразований необходимо создать убедительную историю, обосновывающую необходимость изменений
• Сопротивление изменениям не должно быть для вас сюрпризом – это нормальная практика
• Не жалейте времени на поиски путей убеждения руководства, вместо того чтобы жаловаться, что оно не помогает вам. Обеспечить поддержку со стороны руководства – ваша прямая обязанность
• Очень часто, обсуждение руководителя основано, скорее, на слухах, чем на фактах
• Определите вопросы действительно первостепенной важности для руководителя, создайте команду лидеров преобразований, дайте каждому из них определить свою роль – и вы получите руководителей, преданных делу до конца!

Главной задачей у руководителей

– изменить критические настроения, которые мешают раскрытию полного потенциала компании и сотрудников.

Мероприятия по изменению мышления не должны прерываться или заканчиваться. Этот блок работы настолько фундаментален, потому что российский менталитет отличается от японского менталитета. А философия Бережливого Производства базируется на японской системе Кайзен. (можно почитать статью про Кайдзен)

От текущих настроений	К мышлению согласно Lean
Смещение ответственности “Компания должна создать условия, в которых я смогу добиться результатов”	Прозрачность и измеримость результатов “Оценивается продуктивность моей работы, и это единственный критерий оценки успешности всех сотрудников”
Зависимость “Я считаю других виноватых в том, что происходи со мной”	“Один в поле воин” “У меня есть идеи, которые могут улучшить результаты проекта”
Скептицизм “Существуют проблемы, которые нам не преодолеть”	Доверие в команде “Руководители открыто и четко ставят цели, и формулируют свои ожидания от сотрудников
Ментальность “Или…, или…” “Мы фокусируемся на количестве в ущерб качеству	Ментальность “И…, и…” “Мы можем одновременно добиться успеха по многим направлениям деятельности банка (затраты, качество обслуживания) и завершить масштабное развертывание”

Из этой таблицы напрашивается вывод – пора менять систему KPI (можно почитать статьи на эту тему)

Отдельно, не помещая в рамки «шагов» поговорим об управлении в стиле Lean.

Управление на основе принципов Lean

Этот вид менеджмента также предполагает огромную работу по изменению мышления самих руководителей. Не имея заинтересованности и азарта, веры в успех – трудно дойти до конца на этой должности.

К сожалению, действительно, были такие случаи в практике, что руководители или сами не выдерживали своего внутреннего сопротивления и увольнялись. Либо, после очередной провальной сертификации Производственной системы, происходила внутренняя ротация, и человек терял должность.

Руководство на основе ЛИН держится на принципах:

1. Цель
2. Сотрудники
3. Взаимодействие
4. Решение проблем
5. Результативность
6. Процесс

Необходимо учиться:

“Четко формулировать ожидания”

• Ставить четкие цели, исходя из потребностей бизнеса, и объяснять логику поставленных задач сотрудникам. Про постановку целей по SMART – читайте отдельно.
• Регулярно отслеживать выполнение поставленных целей, прозрачно обсуждая результаты каждого из сотрудников.
• Создать ощущение индивидуальной ответственности сотрудников, проводя двусторонние встречи с каждым членом команды для обсуждения результатов и постановки целей.

“Ценить, уважать и развивать своих сотрудников”

• Сделать так, чтобы сотрудники видели, что их точка зрения учитывается в принимаемых решениях
• Развивать людей, совершенствуя их навыки, а также с помощью наставничества и обратной связи
• Поддерживать предложения по улучшению, отмечать и вознаграждать их авторов.

“Работать в единой команде, с единой целью и едиными стандартами”

• Быть открытым к идеям других членов команды и воспринимать их как “шаг к общей цели”.
• Активно взаимодействовать с различными подразделениями организации, копируя передовой опыт из других подразделений и регионов.

“Увидеть все собственными глазами”

• Рассматривать проблемы не из своего кабинета, а на месте их возникновения, быть готовым к встрече с рядовыми сотрудниками, чтобы получить информацию “из первых рук”.
• Разбираться в истинных причинах возникающих проблем, а также решать проблемы системно.
• Искать творческие, простые и дешевые решения вместе с сотрудниками, предлагать свои идеи. Подробнее почитать про Гемба можно отдельно.

“Быть приверженцем стандартов”

• Всегда придерживаться стандартов работы компании, не создавать прецедентов “выборочного” поведения в отношении сотрудников или при принятии решений.
• Искать и устранять потери в работе организации, инициировать изменения процессов работы и замечать инициативы по улучшению процессов со стороны сотрудников (про потери можно почитать тут).

Нельзя не сказать об ошибках, которые стоят миллионы.

Ошибки организации системы Бережливого Производства, которые стоят миллионы

Переживания многих собственников по поводу финансовых риском имеют под собой реальную основу. Действительно, можно «угробить» катастрофически большой бюджет и не добиться результатов.

По анализу консалтинговых агентств – это ошибки:

• Лидер влияния – не имеет лидерских качеств и авторитета
• Руководство не прониклось идеей преобразования собственной компании
• Сотрудники ведут внутренний саботаж, скрытое сопротивление, которое трудно обнаружить. Потому что человек не выражает несогласия бурно, кивает головой, но ничего не делает. Этот вид внутреннего саботажа очень опасен, что его трудно рассмотреть на ранней стадии и обезвредить.
• Организация Бережливого Производства происходит слишком стремительно, пропустив этап работы с мышлением, приступив непосредственно к оптимизации процессов.
• Все и сразу. Слишком много подразделений для преобразований.
• Успокоение и потеря контроля через 3-6 месяцев. В этом случае, если не поддерживать постоянный Кайдзен, то есть риск «откатиться» на начальный уровень и даже ниже.

Подводя итоги,

Ключевые факторы успеха общей программы Лин Трансформации:

1. Вовлеченность высшего руководства:

• Авторитетный куратор программы в организации
• Ограниченное количество параллельно идущих проектов для возможности сфокусироваться на Лин (лучше всего 1-2 пилотных проекта)
• Убедительная программа коммуникаций, показывающая необходимость изменений
• Оперативное управление участниками проекта для своевременного выявления возможных проблем

1. Радикальные изменения и успехи, достигнутые в пилотном проекте:

• Сильные лидеры программы, способные управлять организацией/проектом на основании принципов Лин
• Большое количество квалифицированных, надежных и уважаемых участников программы (которые могут быть направлены в другие регионы после завершения пилота и стать “агентами перемен”)
• Радикальные изменения в пилоте формируют сильный сигнал и ожидания от всей программы преобразований Лин

1. Стандартизация и Кайдзен. Распространение успешного опыта на всю компанию, на все бизнес-процессы. Поочередное проникновение системы Бережливого Производства во все смежные подразделения. Правильнее это сделать волнами, чтобы не утратить контроля над происходящим.

Вот и состоялась  передача наработанного практического опыта.

Возможно, будут интересны статьи по темам: повышение производительности, эффективный руководитель, все о мотивации  и KPI.

Бережливое Производство консалтинг

Внедрение системы Бережливого Производства – процесс многоэтапный и сложный. Без опыта и сопровождения затруднительно сделать правильные шаги. Консалтинг в сфере управления процессами предлагает широкий выбор специалистов. Однако, так как это – длительная и затратная перестройка всего бизнеса, обращайте внимание на опыт консультантов.

Бытует мнение, что в малом или микро бизнесе  нечего оптимизировать. Однако эта очень дорогая ошибка, которая обходится либо финансовым потолком, либо банкротством. В любом бизнесе, где есть 3 человека – уже можно применять азы Бережливого Производства и совершенствовать процессы. А значит, выходить на новый уровень прибыли.

Готова сотрудничать в сфере внедрения, обучения сотрудников и руководителей Lean технологиям и инструментам Бережливого Производства.

Надеюсь, Вы нашли ответы, как нужно подготовиться, чтобы организация Бережливого Производства прошла гладко, и  внедрение Производственной  системы  дало результаты в виде многократной повышении прибыли.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Скачивайте бесплатную  инструкцию по управлению собственным бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S !!! Для любителей плагиата!!!  Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©

Удивительно, как много опубликовано книг о разных производственных системах, но не многие могут похвастаться тем, что полностью в них разобрались и сами провели все изменения. Порой книга попадает в корпоративную библиотеку только по названию, потому что «шеф ездил на семинар, и ему понравилось. Он сказал, что все должны об этом знать». Кто-то читает и планирует изменения, кто-то перелистывает и оставляет на потом, а кто-то не обращает на рекомендации руководителя внимания. Обычно со временем эмоции угасают, и интерес к теме пропадает.

Забавно слышать, когда кто-то из управленцев говорит: «Нам это не подходит», или «Это не для нашего менталитета», или «Отличная система, но некому ее внедрять», или «Эта система могла бы «выстрелить», но столько рутины, что нет времени ею заняться». Но никто не признается: «Мы хотим оставить все как есть. Изменения нам не нужны», ведь неизвестно, что в этом случае подумает о них начальство.

Вдруг – чудо: находится специалист, который недавно пришел работать на предприятие и видит, что именно необходимо изменить. Но… он встречается с «производственной броней». В лучшем случае скажут: «Давай через месяц?», или «Может лучше на другом участке?», или «Я завтра с начальством переговорю, и, как только будет решение, дам знать», а в худшем: «Иди в цех, поработай с мое, а потом предлагай». Если инициатива идет не от начальника, то, как правило, она игнорируется¹: «У нас и так все хорошо», или замалчивается: «Умников у нас и без тебя хватает».

Привлечение консультантов для внедрения производственной системы тоже не дает своих результатов. Консультанты – это не боги и не волшебники. На них возлагают надежд больше, чем они могут дать. Консультанты помогают рассуждать, дают новое видение, но за результат отвечает предприятие, которое проводит изменение. Именно по этой причине очень мало консультантов, которые работают за процент от годового экономического эффекта от изменений, над которыми они и работают.

«Тогда кто же будет нести ответственность за результат изменений?» – логично спрашивает себя управленец. Только владелец процесса может быть ответственным за результат, поэтому важно, чтобы он сам был заражен этой идеей². Он должен не «позволять проводить изменения», а «вдохновлять, побуждать к изменениям». Если это не так, то не стоит и начинать. Не нужно отнимать время у себя и своих подчиненных, а тем более порождать негативное отношение среди рабочих к любым изменениям и руководству.

Трудности внедрения бережливого производства

А что ждет руководителя, принявшего решение провести изменения? Наверное, быстрая и успешная реализация задуманных изменений, а затем слава и почет? К сожалению, нет. После того, как руководитель примет необходимость изменений и «засучит рукава», чтобы влиять на коллег, его ожидает стена сопротивления с их стороны.

Можно выделить несколько причин сопротивления на старте:

1. отсутствие у работников понимания, чего от них ожидают;
2. отсутствие понимания у работников, зачем именно это им нужно;
3. неосведомленность работников о механизме направления предложений;
4. отсутствие веры в то, что предложения могут быть приняты;
5. неопределенное время для соответствующих мероприятий.

Если работники не знают, чего от них ожидают, они не смогут осознать, зачем им это нужно. Если работники не смогут понять, зачем им это нужно, нет смысла осведомлять их о механизме… Устранение каждой причины имеет смысл лишь в логичной последовательности – от первой и далее.

Таким образом, первое, что нужно сделать, – сформировать единое понятийное поле с целью конструктивного общения: все должны говорить на одном языке и под одними и теми же словами понимать одно и тоже. Это можно сравнить с кнопкой включения оборудования. Если оборудование включили и процесс запущен, то можно ожидать, что оборудование может сбоить, может работать корректно, но очень важно его включить, чтобы начать производить вполне определенный продукт. Для человека кнопка включения – это мотивация на достижение целей. Работник должен понимать, чего от него хотят, и говорить со всеми на одном языке. И чем больше знакомых слов будет в понятийном поле, тем быстрее он «включится».

Принятие новых терминов и философии – это обучение, одно из самых трудоемких для работников занятий. Соответственно, можно ожидать, что и сопротивляться этому они будут сильнее всего, что и происходит на практике. Сопротивление бывает двух видов:

• открытое («Что это за иностранщина?», «Это не для нас?», «А что тут нового? Только слова иностранные!»);
• скрытое (тихий саботаж).

Преодолевать скрытое сопротивление сложнее, чем открытое. Проект запущен, и, казалось бы, внедряются изменения, однако следует выяснить: не идет ли обыкновенная PR-деятельность по проекту, а реального продвижения нет?

В случае скрытого сопротивления сотрудники не заинтересованы работать по-другому. В их головах витают совершенно другие мысли: «Сейчас начальство наиграется, главное – три–пять месяцев продержаться, а там и они переключатся на что-то другое», или «Надо выбрать то, что требует меньше усилий и больше всего заметно», или «Надо придумать новое правило расчета показателя эффективности, чтобы показать, что мы добились изменений, и нарисовать красивые графики». Таким образом, акцент смещается на внешне видимые показатели, а не на эффективные.

Чаще всего на практике руководитель прибегает к административным мерам воздействия и иногда привязывает «неуспехи» проекта к зарплате рабочих, что является малоэффективным в стратегическом плане. Пока идет тотальный контроль соблюдения новых правил, рабочие, понимая, что недополучат зарплату, делают так, как требуется. Но как только происходит ослабление контроля, привычки берут верх, и большинство возвращается к старым способам работы, а затем и оставшиеся тянутся за критической массой. У руководителя, который воспользовался административным методом борьбы с сопротивлением, не должно быть иллюзий насчет будущего поддержания процессов, а тем более возникновения инициативы со стороны рабочих.

Как оказалось, проблема устраняется достаточно просто – руководителю изменений на этапе формирования единого понятийного поля и вдохновения команды необходимо решить две задачи:

1. Теория и термины должны быть «рождены» в группе агентов изменений – ключевых работников, обладающих достаточными полномочиями и авторитетом для управления изменениями.
2. Необходимо вовлечь в процесс все уровни работников структурных подразделений, где проводится изменение.

Необходимость рождения теории

Следует выбрать формат общения, который будет наиболее эффективен для рождения теории. Самая привычная форма – это совещание. Совещания бывают инструктивные (руководитель доносит информацию до своих подчиненных, инструктирует), оперативные (руководитель собирает информацию, чтобы сформировать полное представление о текущем положении дел) и, наконец, проблемные (руководитель на совещании привлекает своих подчиненных для решения проблем, каждый высказывает свою точку зрения, а потом начинаются дебаты по каждому предложению). Поскольку в нашем случае эффективнее совещание, на котором происходит активный обмен информацией и поиск решения, то рабочее проблемное совещание – это наиболее приемлемый формат для зарождения теории.

Для проведения изменений должны быть четко сформулированы причины, например:

1. Изменения в части организации производства давно не проводились. Уже долгое время бизнес-процессы не менялись.
2. Руководство не устраивает производительность того или иного участка.
3. Возникла необходимость сократить издержки.
4. На одном из участков рабочие жалуются на то, что устают.
5. С какого-то участка стали поступать рациональные предложения.

Список может быть продолжен.

Когда сформулирована причина, можно переходить к созданию модели будущего совещания, которое будет связано с темой бережного отношения к ресурсам: сырью, трудозатратам, оборудованию, к собственной безопасности – ко всему, что имеет отношение к производству. Руководитель совещания – это лидер, который будет проводить изменения.

Рождение теории

На совещании необходимо, чтобы каждый дал свой вариант определения бережливого производства. Схема стандартна.

1. Руководитель совещания просит каждого подумать в течение пять минут и дать определение бережливому производству.
2. После этого руководитель делит присутствующих на две группы, каждая из которых вырабатывает свое определение.
3. Руководитель двумя горизонтальными линиями делит флипчарт на три части и просит каждую группу вписать свое определение: группу № 1 – в первую часть флипчарта, группу № 2 – во вторую.
4. Далее начинается дискуссия об отличиях и об общем в определениях. Задача руководителя управлять дискуссией, акцентируя внимание на важных моментах в каждом определении.
5. В результате дискуссии должно родиться общее определение бережливого производства, которое руководитель совещания и вписывает в третью часть флипчарта.

Вот примеры определений, которые были получены на таких совещаниях:

• Бережливое производство – это производство с минимальными затратами ресурсов на создание ценного для клиента продукта без потери качества.
• Бережливое производство – это подход, минимизирующий все виды затрат по всем процессам создания продукции и сохраняющий или улучшающий ее качество.
• Бережливое производство – это логистическая концепция, исключающая ненужные затраты (временные, финансовые, трудовые), гарантирующая поставку клиенту продукции с заданным качеством в оговоренный срок.

Каждое из этих определений является ценным для той группы, которая его создала, и именно оно становится отправной точкой в разработке «своей» теории. Конечно, лидер изменений в процессе «рождения теории» уже должен быть осведомлен о бережливом производстве и «вплетать» в дискуссию вопросы, которые позволят команде, проводящей изменения, выйти на нужные понятия по «дискуссионному» контексту. Это как раз и позволит снять сопротивление коллег по отношению к нововведениям.

Далее, когда сформулировано определение, необходимо сформулировать задачи бережливого производства.

Исходя из определения бережливого производства, участниками совещания ес­тественно и закономерно формулируются следующие задачи:

1. сократить трудозатраты, сохраняя или улучшая качество продукции;
2. минимизировать срок изготовления продукции, сохраняя или улучшая качество продукции;
3. минимизировать стоимость, сохраняя или улучшая качество продукции;
4. гарантировать поставку клиенту в оговоренный срок.

Задач может быть больше в зависимости от того, насколько более детальными будут определения бережливого производства.

Руководитель совещания действует по описанной выше схеме: сначала каждый формулирует задачи бережливого производства индивидуально, затем в двух группах формулируется два списка задач, а затем из задач двух групп на флипчарте формируется общий список задач. Если руководитель видит, что ни одна из групп не сформулировала какую-либо важную задачу, то ему необходимо открытыми вопросами вывести участников на эту задачу, но ни в коем случае не формулировать ее самому. Допускается, что руководитель может изменить предложенную группой формулировку, чтобы правильно отразить суть и расставить акценты.

Виды работ

Далее с группой необходимо определить существующие виды работ.

1. Начинаем с определения потока создания ценности. Руководитель совещания вводит понятие ценности работы. Например, нарезанный батон хлеба стоит дороже, чем не нарезанный. И вот, когда работник резал хлеб на кусочки, он добавлял ценности продукту. Когда плотник делает черенок для лопаты и обрабатывает его наждачной бумагой, это тоже добавляет ценности. Таким образом, все изменения состояния первоначального сырья, которые происходят с ним до момента попадания к клиенту, можно определить как изменения, добавляющие ценности (или поток создания ценности).
2. Затем руководитель совещания просит каждого участника привести пример работ, осуществляющихся на предприятии (возможно, сузить выбор до конкретного участка), которые добавляют ценности продукту. После того, как руководитель совещания убедился, что все участники совещания правильно поняли, что такое вид работы, добавляющий ценность, можно переходить к следующему этапу.
3. Руководитель называет две работы, которые добавляют ценности продукции и осуществляются друг за другом. Желательно для простоты выбрать две работы, которые идут в потоке создания ценности друг за другом, но осуществляются физически на соседних участках (разными людьми). Руководитель во время подготовки к совещанию выбирает наиболее показательный, с точки зрения потерь, участок.
4. Следующий шаг – это практика (в цехе, на участке и т.д.). Вся рабочая группа получает задание зафиксировать все виды операций, которые осуществляются между двумя обозначенными руководителем совещания работами, добавляющими ценность. Вероятно, некоторые участники скажут: «Мы там сто раз уже были!», «Чего мы там не видели?», «Да я сейчас могу все написать!» или «Чего время терять зря? Я и так все расскажу!», но руководителю совещания важно не пойти на поводу и все-таки добиться того, чтобы вся рабочая группа вышла в цех и все работы были зафиксированы исключительно во время наблюдения. Фиксируется все: от заглядывания под стол в поисках нужного инструмента до перекладывания посторонних предметов и подъема случайно упавших приспособлений.
5. После наблюдения все участники возвращаются в совещательную комнату и коллективно фиксируют все работы (действия), которые они наблюдали. Если в рабочей группе присутствует действующий руководитель участка или работник, который хорошо осведомлен о работе участка, руководителю совещания придется потратить немало сил, чтобы удерживать их от объяснений, почему происходит именно так. Они готовы защищать известный способ работы, т.к. «Так делали всегда!», «Это опыт, наработанный годами!» и т.д. Задача руководителя совещания на этот момент – сместить фокус каждого на задачу «фиксировать наблюдение», а не «объяснять наблюдаемое». Все увиденное участниками совещания во время наблюдения руководитель фиксирует на флипчарте.
6. Таким образом, создается список работ, не добавляющих ценности. Остается выяснить, какие из них являются необходимыми, а какие можно было бы и не делать (потери). По очереди каждый из участников доказывает принадлежность очередной работы к группе потерь или к группе необходимых работ.

Часто возникает вопрос: если работник несет на другой участок деталь, это потеря или необходимая работа? Поэтому важно остановится на этом моменте и дать дополнительную информацию, чтобы участники могли сами ответить, на этот вопрос. В ходе одного такого рассуждения участник группы дал хороший вариант определения: «Потери – это работа, которую можно не делать, а ничего не изменится». Относительно переноса детали было высказано следующее суждение: «То, что деталь попадает на другой участок, – это необходимая работа, а вот что тратится на это время – потеря, значит, нам нужно быстрое перемещение от одного пункта создания ценности к следующему месту создания ценности». Таким образом, речь идет об идеальном транспорте от одного участка ценности к другому – «телепор­тации». Это значит, что один работник должен деталь положить, а второй взять, при этом никто никуда не должен ходить. То есть, чтобы исключить ненужные транспортировки – распространенный вид потерь – необходима перестановка оборудования, реорганизация рабочих мест.

Кроме того, выделяют следующие группы потерь:

• перепроизводство товаров, когда спрос на них еще не возник;
• ожидание следующей производственной стадии;
• лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатка оборудования или несовершенства проекта;
• наличия любых, кроме минимально необходимых, запасов;
• ненужное перемещение людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов и пр.);
• производство дефектов.

1. После того, как потери были выделены, руководитель совещания делает вывод, что бизнес-процесс может состоять из следующих видов работ:

А задача бережливого производства – «очистить» бизнес-процесс от третьей группы работ.

Устранение потерь – эффективный инструмент вовлечения персонала

Работы, которые были отнесены к категории «потери», можно классифицировать по признакам: эффективность, сложность устранения. Таким образом, потери делятся на четыре группы (рисунок).

Группа № 1. Эта группа потерь должна быть использована руководителями подразделений для вовлечения персонала в бережливое производство. Потери этой группы с легкостью могут быть устранены рабочими на местах при умелом управлении процессом их прямым руководителем.

Группа № 2. Выработкой плана устранения этой группы потерь должны заниматься узкие специалисты. Потребуется создание рабочих групп и назначение их лидеров.

Группа № 3. Эта группа потерь при усилиях в 80% дает эффект не более чем на 20%, так что она, возможно, останется в списке последней, и выработкой плана устранения потерь этой группы может заниматься только специальная рабочая группа.

Группа № 4. Это потери, которые могут быть исключены работниками на месте, но после того, как будут устранены потери из группы № 1.

Рисунок

Таким образом, после классификации проблем необходимо создать узкоспециализированные рабочие группы, в план которых будут включены потери из группы № 2 и группы № 3, а потери из групп № 1 и № 4 будут устраняться работниками на местах под руководством лидеров изменений.

Важная деталь: работники должны быть введены в контекст, сами найти и придумать способ устранения потерь групп № 1 и № 4. Таким образом, руководители будут способствовать выработке у рабочих привычки постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Расширение понятийного поля под запрос

После того, как мы перешли к разработке плана устранения потерь, как правило, группа приходит к необходимости расширения понятийного поля и создания еще одной «своей» теории. Так, обычно рабочие на местах, занимаясь планированием устранения потерь группы № 1, неизбежно осознают необходимость правильно организовывать рабочее место. Задача их руководителя (лидера изменений), используя их предложения, привести работников к инструменту 5С. Когда сотрудники его разработают с помощью своего руководители, они могут сравнить его с готовой системой 5С. Практика показывает, что после такого хода, 5С воспринимается значительно легче и сопротивления не возникает. Аналогично рабочие группы выходят на систему быстрой переналадки, что позволяет сформулировать несколько инструментов бережливого производства:

• система TPM (Total Productive Mainten­ance – всеобщая эксплуатационная система);
• система 5C (сортировка, рациональное расположение, уборка (содержание в чистоте), стандартизация, совершенствование);
• система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die – переналадка / переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

Важно отметить, что все, в том числе вышеупомянутые, системы должны «рождаться» на предприятии под запрос. Обучение «впрок» и «всему сразу» малоэффективно.

«Ловушки» внедрения бережливого производства

1. Руководитель позволяет реализовать изменения, но не осознает своей роли. Если во внедрении бережливого производства руководство не принимает участия, то и вес у этой задачи будет минимальный. Роль руководства в управления изменениями сложно недооценить. Ведь от того, насколько заинтересован владелец процесса, зависит успешность изменений бизнес-процесса. Если самый умелый, опытный, вдохновляющий руководитель возьмется внедрять бережливое производство не на своем участке, то он обречен на тяжелый труд, наживание врагов и в итоге на провал.
2. Изменяют рабочие места, но не меняют сознание людей. Утром люди выходят на смену, а оборудование переставлено. Работники высказывают возмущение и пытаются работать по-старому, но у них не получается: производят брак, значительно снижается темп, растет степень демотивации. Таким образом, можно проводить изменения, но эффекта придется ждать несколько месяцев. Возможно, работникам необходимо дополнительное обучение.
3. Начинаем внедрение «с середины». Внедряем то, что можно показать. Например, излюбленной темой для внедрения является визуализация. Все изображается на великолепных графиках, но отсутствуют подход и понимание системы бережливого производства.
4. Все замеряем и фиксируем, но ни на что не реагируем. Агенты изменений занимаются тем, что постоянно собирают данные, красиво их изображают, но никак не реагируют: не корректируют планы, не совершают перестановки персонала и т.д. Очень важно на основе полученных данных делать выводы и действовать. Если в бизнесе, кроме дополнительной работы, ничего не появилась, ничего не улучшилось, то какой в этой работе смысл? Бизнес может смело себя от нее освободить и не нести потерь.
5. Для внедрения используется только административный ресурс. Внедрение происходит в соответствии с приказом. Работники не понимают, чего именно от них хотят. Они не были вовлечены в процесс, а, значит, поддержки и, тем более, инициативы ждать придется очень долго.

Таким образом, внедрение бережливого производства – это не новый модный процесс, который должен быть на каждом уважающем себя предприятии, а система, дающая определенный результат.

Главная идея бережливого производства – неуклонное стремление к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Соответственно, необходимо разработать систему коммуникаций и довести до каждого сотрудника, в каком формате и кому он должен направлять свои предложения. Практика показывает, что наличие постоянно действующего штаба агентов изменений гарантирует, что каждое предложение будет рассмотрено и каждому будет предоставлена обратная связь, что, несомненно, мотивирует на проявление инициативы в дальнейшем.

Чтобы сотрудник «включился» в работу, необходимо создать условия, в которых он захочет это сделать. В противном случае может случиться так, что, когда появляются деньги на изменения, начальники с удовольствием слушают предложения, в течение рабочего дня выделяется время на работу, связанную с изменениями (поиск потерь, поиск возможностей по улучшению качества, поиск возможностей уменьшения нагрузки на работника и др.), а результатов нет.

Устранение потерь – это сложный процесс изменения привычек, правил, устоявшихся стереотипов, поэтому очень важно правильно управлять изменениями. То есть перед тем, как переставить оборудование, изменить технологию и т.д., необходимо изменить сознание работников и вдохновить их на изменения.

Управление производством – сложная задача, требующая немалых затрат и ресурсов. Чтобы процесс проходил максимально эффективно, бизнес использует различные подходы. Одним из таковых является бережливое управление – Lean management.

Давайте разберемся, что это за подход, как его внедряют и чем он поможет производителю.

Lean management – это…

…скорее философия, нежели методика, подразумевающая бережливый подход к производственным процессам. Выражаясь кратко и точно – это сокращение затрат и экономия ресурсов с получением лучших результатов.

Суть в том, что этот подход не имеет никаких наборов правил или практик – он основан лишь на конкретных приемах. Этот инструмент помогает вовремя выявить скрытые потери и устранить их. В результате издержки сокращаются, а эффективность команды повышается.

Вообще, как его только не называют – бережливое производство, мышление, управление, подход, даже преобразование. В разных направлениях его обозначают соответствующе, начиная от бережливого строительства и бережливого здравоохранения и заканчивая бережливой разработкой ПО и даже бережливым правительством. Вывод из всего этого – метод Lean применим практически везде и подходит для любых сфер и направлений.

Откуда это пошло и как работает

Принцип, кстати, был основан в 1950 годах в компании Toyota. Там его внедрил Тайити Оно – инженер, ставший впоследствии председателем совета директоров. Он разработал собственную производственную систему и выделил в ней виды потерь. Всего их 7, и заключаются они в следующем:

1. Излишнее производство – когда компания выпускает больше продукции, чем может реализовать. Его, кстати, Тайити Оно считал основные видом потерь, из-за которого возникали остальные.
2. Большие запасы, избыток. В современной интерпретации это нереализованные проекты, также неиспользованные материалы и ресурсы. Например, неопубликованные тексты, неиспользованный код или неутвержденный макет изображения.
3. Ненужный функционал – здесь подразумеваются те опции и возможности, которые присутствуют в товаре или услуге, но при этом ими не пользуются конечные потребители. Для меня это, скажем, третья камера в смартфоне.
4. Ожидания и задержки – все те моменты, где команде приходится ждать решения других для дальнейшего продолжения дела. Например, когда проект отдан на согласование или дизайнер/программист/текстовик ждет правок.
5. Дефекты и брак – на их устранение требуются ресурсы и время, поэтому лучше следить за качеством работы с начальных этапов. В некоторых случаях без ошибок, конечно, дело не обходится, но это скорее некоторые исключения.
6. Повторное изучение или лишние этапы обработки – такое возникает, если одни люди постоянно перекидывают обязанности другим. Им ведь приходится каждый раз тратить время на то, чтобы вникнуть в суть, а это снижает эффективность. Или когда в команду на середине разработки проекта приглашают новичка, и тому тоже надо дать время на то, чтобы понять свои задачи.
7. Не налаженное передвижение – здесь подразумевается как лишняя транспортировка, так и постоянные переключения между задачами. Примеры – когда материалы между отделами доставляются неоперативно, проект или его часть передают другому в работу, на сотрудника вешают сразу несколько проектов, и ему постоянно приходится переключаться.

Позднее Джеффри Лайкер, проводивший исследования производственной системы Toyota, выделил еще один, восьмой вид потерь – это нереализованный творческий потенциал сотрудников. Такое происходит, если к человеку относятся не как к личности, а как к ресурсу. Тот в итоге теряет интерес, и эффективность выполняемых процессов падает.

Вообще, указанные потери – это база, на их устранение и работает вся система. А вот как – это уже на ваше усмотрение, в зависимости от выбранной концепции и задействованных инструментов.

Преимущества Lean

Есть несколько основных плюсов от внедрения подобной методики в управленческую систему:

1. Экономия ресурсов. Если устранить все виды потерь, то в итоге можно в разы снизить траты, автоматизировать процессы, убрать лишние функции и исключить ненужные шаги.
2. Рост вовлеченности сотрудников. Если снизить время ожидания и исключить излишки, люди убедятся в эффективности системы и станут с большим интересом относиться к работе.
3. Повышение качества продукции. Система помогает выявить и устранить ошибки в проектах.
4. Рост продуктивности. Если упростить бизнес-процессы, сократить время на выполнение задач и внедрить систему KPI, становится проще оценивать эффективность работы сотрудников.

Принципы внедрения Lean в компании

В свое время компания Toyota внедрила 14 принципов производственной системы. Основываясь на них, руководители смогли наладить производство и выйти в лидеры на рынке автомобилей. Сейчас они несколько трансформировались и меняются в зависимости от конкретной сферы деятельности. Но одно остается неизменным – это ценности, на которые ориентируется производители. Вот они:

• Устранение потерь. Все виды потерь нужно постараться исключить. Как это сделать? Узнать, приносит ли действие пользу, улучшает ли качество, приносит ли прибыль и экономит ли время. Если нет, значит перед вами «потеря».
• Обучение сотрудников. Чтобы создать качественный продукт, команда должна постоянно учиться чему-то новому. А обязанность руководства – дать возможность для обучения, получения новых навыков и знаний.
• Непрерывное производство. Важно, чтобы в работе команды было меньше «простоев». Даже так – «точно в срок» является базовым принципом этой методологии. Поэтому чем раньше выполнит свою работу сотрудник, тем быстрее он получит обратную связь и быстрее внесет правки.
• Командообразование. Помимо получения знаний сотрудники должны еще и сплотиться, работать сообща и понимать ценность продукта компании. Важно доверять сотрудникам и ценить их вклад.
• Исключение дефектов. Фокус команды должен быть направлен на качество и отсутствие при этом каких-то дефектов.
• Отслеживание общего прогресса. Участники команды должны понимать свои задачи и видеть общий прогресс. Поэтому актуальная информация всегда должна быть доступна для всех участников.

Самыми первыми, конечно, Lean‑менеджмент использовали Toyota. Однако за ними технику успешно внедрили и другие крупные компании вроде Boeing, Lenovo, Jacobs Equipment Company (Danaher), Unior, Volvo и многие другие. По сей дей многие организации продолжают использовать этот метод и повышать эффективность производства.

Способы внедрения Lean

Существует куча способов, с помощью которых можно наладить производство и внедрить в него методологию Lean.

Инструменты и концепции

Сначала поговорим о конкретных концепциях и методиках, с помощью которых можно придерживаться ценностей бережливого менеджмента и устранять потери.

• Кайдзен – одна из главных производственных концепций, эдакая японская культура, философия или практика. Ее главный принцип – это непрерывное совершенствование. В бизнесе она предполагает постоянное улучшение процессов и действий, сотрудников и руководителей. При этом важно наладить производство без потерь, что смежно с Lean-менеджментом.

• Канбан – это методика менеджмента, появившаяся при разработке методики бережливого управления, то бишь в компании Toyota. Сейчас это скорее удобный способ распределения обязанностей, активно используемый в современных компаниях. Подробнее о методике, кстати, можно почитать в отдельном материале.
• KPI – система, позволяющая устанавливать ключевые метрики производительности для конкретной задачи. Помогает анализировать главные направления деятельности компании и оценивать их эффективность. Дополнительно позволяет стимулировать сотрудников.
• Poka Yoke, «пока-ёкэ». Представляет собой инструмент предотвращения ошибок, а именно разработку разных устройств или процедур для исключения дефектов в производстве. Иногда его называют как «принцип нулевой ошибки» или «защита от дурака». Разработан в 1960 годах японским инженером Сигэо Синго, который тоже работал над производственной системой Toyota.

• SMART – метод целеполагания, основанный на 5 принципах в соответствии с буквами из аббревиатуры. Позволяет установить точную, реалистичную и измеримую цель. Подробнее о нем можно узнать в другой статье.
• SMED – Single Minute Exchange of Dies, переводится как «быстрая замена штампов» или «быстрая переналадка». Еще одна концепция, одна из лучших, позволяющая управлять отдельными проектами или даже предприятиями. На данный момент является одним из лучших инструментов проектного менеджмента. Предполагает быстрое переключением между стадиями производства, а также снижение финансовых и временных затрат при создании и хранении продукции.
• 5S – система организации рабочего места, включающая 5 основных шагов: сэири, или Sort – сортировка вещей на нужные и ненужные; сэитон, или Set in order – расположение и хранение вещей в строгом порядке; сэисо, или Shine – поддержание рабочего места в чистоте; сэикецу, или Standartize – установление норм и правил; сицукэ, или Sustain – совершенствование и самодисциплина. Для этой концепции важно соблюдение установленных шагов всеми сотрудниками компании – от уборщицы до руководителя.

Приложения и сервисы

Теперь речь пойдет о конкретных программах и сервисах, которые будут полезны при внедрении принципов Lean-менеджмента в вашей компании.

1. LeanKit – программа, ориентированная именно на выполнение задач по Lean-менеджменту на основе метода канбан. Функционал очень продуманный, сроки выполнения отображаются наглядно, плюс удобно контролировать выполнение обязанностей другими сотрудниками. Желающие смогут опробовать программу, так как есть пробный 30-дневный период. Дальше придется платить от 19 долларов в месяц в зависимости от выбранного тарифа.
2. Kanbanize – еще один очень простой и эффективный инструмент, базирующийся на методе канбан. Включает инструменты аналитики и возможность расширения параметров досок на свое усмотрение. Есть пробный период на 30 дней, далее пользование сервисом будет обходиться от $149-179 в месяц (это на 15 пользователей).
3. Worksection – украинский продукт, базируется на том же методе канбан и диаграммах Ганта. Есть все для удобного управления проектами и составления нескольких видов отчетов. Наглядно показывает, где задача простаивает и кто за нее ответственен. Есть бесплатный тариф с небольшим функционалом. Если понадобится больше, платить придется от 29 долларов за месяц в зависимости от выбранного варианта.  
4. Jira – хороший, наглядный инструмент, опять-таки на канбане. Есть возможность расставлять приоритет, привязывать задачу к конкретной категории и отслеживать завершение обязанностей на разных версиях проекта в одном месте. Плюс есть мобильное приложение, которое можно скачать напрямую из онлайн-маркетов App Store и Google Play. Есть бесплатная версия с поддержкой до 10 пользователей; при большем количестве сотрудников нужно платить от $7,5 ежемесячно с пробной 7-дневной версией.
5. Trello – самый популярный инструмент, очень простой и в то же время эффективный. Кстати, у Jira и Trello один разработчик. Тоже есть мобильное приложение, вполне удобное и неплохо проработанное. Есть интеграция с сервисами Microsoft вроде Dropbox и Teams, а также с Google Drive. По ценам далеко от собрата не ушли – бесплатная версия на 10 досок, а платно от $5 за пользователя в месяц.

Полезное чтиво по теме

Если вы захотите углубиться в тему бережливого производства, советую вам прочитать следующие книги:

• Майкл Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг». Автор углубляется в указанные принципы и приводит много жизненных примеров (из них в основном книга и состоит). А еще он рассматривает принципы введения этих техник в работу компании, конкретно в сфере услуг. Плюс он перечисляет основные трудности, связанные с подобными процессами.
• Джеймс П. Вумек и Дэниел Джонс. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» и «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства». Первая книга стала бестселлером – она достаточно свежая, информация в ней актуальна. Вторая вышла раньше и имеет сравнительно меньшую практическую направленность. Однако обе будут полезны, ведь авторы их не понаслышке знают об основах и подводных камнях системы бережливого управления.
• Сигео Синго. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства». Автор – тот самый человек, разработавший и доведший до ума методы Poka Yoke, SMED и «Защита от дурака». Так как он раньше руководил автомобильной фирмой Toyota, то и примеры в книге приводятся именно по ней. Однако он параллельно рассматривает особенности внедрения отдельных элементов ее производственной системы в любую другую структуру, поэтому книга будет крайне полезна всем, кто планирует освоить Lean-менеджмент.
• Джеффри Лайкер. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Те самые 14 принципов, на которых базировался производственный процесс японского автоконцерна. Кстати, автор – тот самый человек, который выделил восьмой вид потерь в виде нереализованного творческого потенциала работников фирмы. На протяжении 20 лет он проводил наблюдения, изучал философию компании, смотрел на развитие сотрудников и выделял самые успешные кейсы.
• Раджу Нави, Прабху Джайдип. «Бережливые инновации. Технологии умных затрат». Эту книгу можно назвать сборником основных положений, так как авторы рассматривают именно основные принципы бережливого производства, при этом к каждому из них приводят наглядные кейсы.

Lean-менеджмент интересен и эффективен, он помогает снизить затраты и минимизировать потери, мотивировать сотрудников и дать им наглядную картину того, как развивается проект.