Руководство принятием группового решения

Как выглядит процесс принятия решений в ваших командах? Если вам нужно принять совместное, устраивающее всех, решение, то как вы достигаете консенсуса? С какими сложностями сталкиваетесь? Если у вас есть молчуны, то решение принимают самые громкие?

Меня зовут Александра Баптизманская, мы с Евгенией Чумачковой и Оксаной Сливинской работаем Agile-коучами, у нас есть небольшая компания Co-Actors. Сегодня мы научим вас, как при помощи довольно простых фасилитационных техник помочь принять решение группе — не единолично, не демократическим способом и не методом «Два лида договорились». Расскажем, как вовлечь всю группу и провести ее через этот процесс — от генерации идей через споры-обсуждения к выбору решения, которое устроит всех, и достичь консенсуса.

Когда нас зовут научить фасилитации, то на вопрос «Зачем вы хотите этому научиться?» люди так формулируют свой запрос: «Мы хотим не только более эффективно встречи проводить, а больше вовлекать людей в принятие решений. Исполнителей и программистов — в продуктовую работу, в работу над процессами, чтобы они больше высказывались». После чего задают нам вопросы: «Как разговорить молчунов? А если в компании есть костяк из старожилов, которые принимают все решения, а остальные люди ничего не принимают?»

Однако фасилитация — это не только способ повысить вовлеченность команды и провести встречу, где все выскажут идеи и примут решение. Это также возможность выращивать в компании культуру вовлеченности и ответственности. На этот счет в книге Майкла Вилкинсона существует хорошая формула:

По мнению Майкла, очень много решений и изменений в компаниях проваливаются не потому, что они были не верны. Вполне может быть, что первый компонент этой формулы (правильность решения) присутствовал. Но люди, которые его реализовывали — скорее всего, не участвовали в принятии решения — и тем самым не были ему привержены. 

Их уровень приверженности может быть очень низким, потому что  им непонятно, почему так решили: они не принимали участия ни в сборе вариантов, ни в расчете, что будет лучше. Они не знали предысторию и не обдумывали риски. Нет, им просто принесли готовое решение для воплощения. Поэтому они не очень готовы его двигать вперед и сдаются при первых препятствиях. У них даже могут быть свои решения, в результате чего они могут саботировать присланные.

Чтобы принять именно эффективное решение, нужно соблюсти оба условия: решение должно быть правильным, а у людей должен быть высоким уровень приверженности этому решению.

Один из лучших способов сделать решение правильным — это вытащить знания из разных голов. Если послушать отдельно бэкенд-специалиста, отдельно тестировщика, который до этого в Озоне или Амазоне работал, и отдельно пригласить маркетолога, то, возможно, что решение, которое мы примем, будет взвешенным. Просто по принципу, что пять голов лучше, чем одна. 

Когда мы все вместе примем это решение, то люди будут готовы его тащить, до последнего «топить» за него и даже убеждать соседние команды. Потому что это их решение, и это — про приверженность. 

Однако принятие решений в группе — обычно нетривиальная задача: нескольким людям принять одно решение бывает сложновато. И, прежде чем перейти к фасилитации, давайте посмотрим,  почему есть сложности и как их избежать.

Миф о групповом принятии решений

Обычно люди так себе представляют совместное принятие решения: есть какой-то вопрос, который нужно решить, и все присутствующие высказывают об этом свое мнение. Из каждой идеи возникает еще три — и так они множатся и перетекают одна в другую. А потом каким-то волшебным образом все участники как-то договариваются, одна идея становится самой лучшей и побеждает:

Множество встреч проходит именно по такой схеме: люди надеются, что в конце получится принять решение. Но реальность обычно выглядит иначе:

Люди высказываются, идеи множатся, перетекают одна в другую и… повисает молчание. Потому что идеи очень разные, и как договориться — непонятно. Все сидят, иногда смотрят на менеджера: «Что теперь?» Если выйти без решения, то встреча совсем бесполезной будет. Поэтому в итоге самый ответственный человек (или самый громкий в команде, или самый экспертный, или тимлид, или архитектор) принимает решение.

Уровень приверженности этому решению, понятно, будет не очень велик. Если вы были за вариант А, а менеджер выбрал вариант С, то в худшем случае вы будете его саботировать, в лучшем — не очень много в него вкладываться.

Известный фасилитатор Сэм Кейнер предложил очень эффективную схему принятия решения в группе. Ключевая идея в том, что процесс очень важно разделить на три этапа и на каждом из них использовать свои техники.

Зона расхождения

Наверняка вы помните ретроспективы, где принимали решения «писать без багов», «лучше тестировать» или «быть более ответственными». Это всё очевидно, но не работает — потому что эти решения на поверхности и неконкретны.

На самом деле этот этап нужен для генерации идей, чтобы люди но не только сильно разошлись в идеях, но и услышали друг друга. А ваша цель как фасилитатора — помочь людям максимально включить креативное нестандартное мышление и уйти от обыденных идей, которые вы уже попробовали и они не сработали.

Помогите высказаться всем присутствующим. Потому что обычно говорят несколько громких персон, а остальные свое мнение придерживают: «А вдруг скажу какую-то глупость? Лучше промолчу. Тут умные люди, которые всегда принимают решения — кто я такой».

Зона стонов

Вспомните момент в мозговых штурмах, когда мнений и идей становится довольно много, и некоторые из них — уж очень странные. Обычно люди начинают сразу их критиковать и говорить, что так не сработает. В этот момент они перестают друг друга понимать, потому что это не очень комфортно, когда мнения слишком разные. Кажется, зачем мы здесь собрались, мы вообще команда или где?! В команде появляется разлад, и чтобы этого избежать, менеджер просто принимает решение сам.

Задача фасилитатора на этой стадии — помочь людям услышать друг друга, понять потребности, договориться. Это этап обсуждения и формирования взаимопонимания, всё еще без фильтрации и выбора идей. 

Зона схождения

Это этап выбора идей. Здесь ваша цель, как фасилитатора — помочь людям отфильтровать идеи из множества вариантов, которые проявились. Приоритезировать их и выбрать те, что устраивают всех для движения дальше. А также вам нужно убедиться, что все в команде готовы дальше это решение тащить, следовать ему и за него бороться. Только здесь можно начинать сходиться, голосовать и выбирать. В конце концов это и поможет вам принять решение.

Если мы разделим процесс на эти три этапа, то сможем принять решение, в которое все внесли свой вклад, все поняли и все ему привержены, у всех есть commitment. 

Теперь посмотрим на несколько простых техник на каждом этапе, чтобы профасилитировать команду и пройти этот непростой ромб группового принятия решений.

Фасилитация на практике

Представим, что мы — депутаты Государственной Думы, и социологи принесли нам самые актуальные вопросы, которые волнуют людей. Один из них: как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период? И рассмотрим все три шага принятия решений на этом примере.

Шаг 1. Расходящееся мышление

Этот этап может вам показаться слишком простым, но не спешите делать выводы. Всё, что вам с командой нужно делать здесь — это в течение двух минут записывать свои идеи на стикерах и наклеивать их на лист, при этом ничего не обсуждая. Если что-то совсем непонятно, то, конечно, можно задать вопросы. Но кроме этого, ничего не критикуем, не фильтруем и не обсуждаем — просто генерим идеи.

Пишите идеи лаконично, и этому как раз способствуют стикеры. Они маленькие, много на них не напишешь, и тем самым они минимизируют лексику и конкретизируют ваши идеи.

На этом этап расхождения закончен, и его суть — молчаливый мозговой штурм, благодаря которому молчуны смогут что-то написать. Даже если в вашей команде есть доминантные участники, которые своим мнением могут их «давить». 

Цель этапа: нагенерировать много идей по обсуждаемому вопросу.

Техники: Перекрестный и молчаливый мозговой штурм. Команда сразу видит, что пишут все участники, и это помогает новым идеям возникать и множиться.

Чего не делать: не обсуждать, не критиковать, не фильтровать идеи.

Что делает фасилитатор. Пресекает обсуждение и критику идей. Поощряет расходящееся мышление вопросами типа «Какие еще есть идеи?». Засекает таймер. Здесь у фасилитатора еще не очень активная роль, но его нужно выбрать в любом случае — одного для всех этапов или разных для каждого.

Шаг 2. Формирование взаимопонимания 

У этого этапа другая очень важная цель — сформировать взаимопонимание. Прежде, чем сходиться и выбирать идеи, голосуя за них, вам нужно, чтобы позиция каждого в команде была услышана.  После этого  понятно: что имеется в виду и почему человек считает, что это хорошая идея. В этой «зоне стонов» ваша задача фасилитатора — помочь людям услышать друг друга и договориться.

Каждому участнику нужно коротко представить свою идею, например: 

• Мои идеи, как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период, очень простые — мне кажется, надо посадить больше елок, потому что вечнозеленые растения не опадают и выглядят более живенько. 

• Предлагаю делать зимние праздники с огоньками. Я была в Швеции и в Норвегии, там очень популярны ярмарки с обогревателями, с огоньками. Их ждешь, они создают теплое ощущение. 

• В Петербурге уже есть глинтвейн-станции — давайте введем бочки с глинтвейном. Мне кажется, таких нужно больше, чтобы петербуржец мог согреться и быть в приподнятом настроении. Вообще нужно легализовать глинтвейн, не считать его алкогольным напитком.

• Есть идея красить стены домов яркими цветами, чтобы у людей было больше хороших впечатлений и всё было не такое серое, потому что в Петербурге очень много серых цветов.

• Возить людей в Сочи. Или альтернатива — весь Питер со всеми людьми перенести в район Сочи. Или выдавать путевки на Бали.

• В первую очередь я задумалась, как этот период влияет на физиологию и психику. Поэтому предлагаю обеспечить всех льготными ультрафиолетовыми лампами, чтобы у них витамин Д вырабатывался. Также мелатонин можно бесплатно выдавать. Еще можно телу помочь через абонементы в банях и на психотерапию. 

• Раздать денег.

После того как всем идеи стали ясны, предложите их сгруппировать. Есть ли среди них похожие? Какие можно переместить поближе друг к другу и соединить кластеры? Объедините в кластеры то, что хорошо объединяется, например:

• Кластер привнести в город цвета — это идеи про яркую одежду и елки. Можно добавить зимние праздники и стрит-арт.

• Кластер про праздники: бочки с глинтвейном и зимние праздники с огоньками.

• Про здоровье и помощь телу: мелатонин с психотерапией, бани, ультрафиолетовые лампы.

• Кластер про поездки в теплые места: две идеи про Сочи — вывозить в Сочи и скидки на билеты, к ним можно добавить про путевки в теплые страны. 

• Остальные идеи настолько разные, что не группируются. 

Не старайтесь сгруппировать слишком сильно, у нас нет цели сгруппировать все идеи. Но важно этим кластерам дать конкретные названия, потому что потом вы с ними будете работать. Это можно делать, просто обводя на флипчарте стикеры и записывая названия:

Важно! Обводите кластеры так, чтобы их размеры были одинаковы — это подчеркнет что маленькие кластеры имеют такой же вес, как и большие. Иначе у людей может возникнуть впечатление, что из-за большого размера кластер важнее. Важно учитывать и одинокие стикеры, потому что гениальные идеи иногда представлены в одиночном формате.

Важно, чтобы кластеризовала группа, а не фасилитатор. Который не настаивает, а просто следит за процессом и помогает. Если вы будете делать это сами, то группа кивнет, но ее уровень приверженности сильно упадет. Не совершайте эту ошибку. Даже если люди поначалу не хотят вставать и идти к флипчарту перетаскивать бумажки — будьте настойчивы, просите их самостоятельно объединить идеи. Скажите: «Ребята, группируйте, а я отхожу». Так они понимают, что у них нет никаких вариантов.

Если они все же никак не вовлекаются и сидят со страдающим выражением лица, то имеет смысл уточнить, насколько для них актуален вопрос. Возможно, эта тема нужна только вам или кому-то одному из них, и тогда странно ждать от людей вовлеченности. Можно задать фрустрирующий вопрос: «Ребята, вы так активно генерили идеи, но совсем их не кластеризуете — в чем дело? Поясните, странная динамика, очень любопытно!»

Кластеризация — это способ проще, чем что-либо. Однако бывают ситуации, когда идеи слишком разные, и объединить их сложно. В этом случае можно использовать матрицу — либо дополнительно, либо изначально вместо кластеризации. Выбирайте, как вам больше хочется: группировать стикеры или разместить по матрице.

Все гениальное просто, поэтому мы предлагаем очень простую матрицу 2х2 с двумя разрезами: 1. Эффективно/неэффективно и 2. Дорого/дешево:

Профильтруйте все идеи, используя такие разрезы или задайте другие параметры: например, высокорискованно/низкорискованно, быстро/медленно, просто/сложно. Конечно, будут и плохие идеи, и неэффективные и дорогие. Мы обычно предлагаем проголосовать только за два верхних, самых продуктивных квадрата: «дешево и эффективно» и «дорого и эффективно». Но лучше всего стремиться из «дешево» в «дорого».

Цель этапа: Хорошо понять позицию каждого (суть, аргументацию, потребности).

Чего НЕ делать? Не критиковать, не фильтровать идеи.

Техники: представление своих идей, раунд вопросов, кластеризация и матрицы.

Что делает фасилитатор? Помогает взаимопониманию: услышать и понять людям друг друга. Задает вопросы, чтобы люди лучше поняли друг друга. Пресекает критику и попытки отфильтровать идеи. 

Шаг 4. Сходящееся мышление 

На этом завершающем этапе мы сходимся в новом мозговом штурме, чтобы отфильтровать идеи и выбрать из них наилучшие. И убеждаемся, что все люди привержены и готовы следовать им дальше. Очень простая, но гениальная техника для этого — голосование точками.

Каждому участнику выдайте маркер и условные три точки, которые можно отдать трем разным кластерам. То есть голосование идет не за конкретные идеи (стикеры), а именно за кластеры. Каждый ставит свои точки рядом с теми кластерами, которые, по его мнению, стоит взять в дальнейшую работу:

Чтобы рассчитать нужное количество точек для голосования, представьте себя участником. Обычно хватает 3-4 точек, потому что две — маловато и будет сложно выбрать, а шесть — многовато, всё будет в точках. Если стикеров очень много, то можно дать пять точек. Если кластеров не очень много, то можно и две.

Вы, как фасилитатор, подведите итоги: каким кластерам отдано больше всего голосов? Если при голосовании получилось одинаковое количество точек, то можно выдать еще одну и предложить второй тур. Если и после этого вы не договорились, то вернитесь на предыдущий пункт, где обсуждали, почему это важно и почему это хорошая идея. Возможно, после этого все смогут сойтись во мнении.

После этого, чтобы проверить, что этот выбор действительно поддерживают все, проведите римское голосование. У этого голосования три позиции:

1. Категорическое «за» — большой палец вверх;

2. Категорическое «против» — большой палец вниз;

3. Средняя позиция. Она очень важна, и не означает «мне всё равно». Она звучит как «может быть, у меня есть идея получше, но я ОК, ответственность разделяю, готов, подписываюсь, беру».

Если один человек проголосовал нейтрально, то можно его опросить, почему: может, что-то надо добавить. Если вся группа стоит на нейтральной позиции, то возможно, вам стоит еще раз обсудить кластеры — очевидно, люди не очень закоммитились. 

Дальше опросите тех, кто опустил палец вниз. Есть ли что-то, что можно поменять в этом решении, чтобы выбор был хотя бы нейтральным, чтобы человек был хотя бы не против? Это один из самых конструктивных вопросов фасилитатора, а вовсе не «почему человек против», и «критикуешь — предлагай» (есть такое поверье). И по нашему опыту — самый быстрый способ прояснить потребность человека.

Иногда люди против просто потому, что их не устраивает маленькая деталь, что-то забыто или есть небольшой риск. Они глобально не против, просто видят этот нюанс. Если их спросить, что изменить, то они обычно становятся в среднее положение или даже «за».

И если у человека есть объяснения, то обсудите их с группой. Например, это может выглядеть так:

— Мне только что пришла финансовая сводка, и я понимаю, что нам не хватит денег и на мероприятия по приданию цвета городу, и на мелатонин. Какие у меня есть идеи, чтобы два этих кластера взять — я бы либо профильтровала идеи про цвет и из них что-то дорогое выкинула, либо без мелатонина в этом году придется обойтись.

— Мелатонин мы же сами будем производить, это дешево, плюс, продавать его будем и заработаем на этом.

— Ок, я готова взять мелатонин, если мы проверим, что стоимость одной пачки с учетом нашего производства не будет превышать 115 рублей — это то, что в нашем бюджете.

Во всех обсуждениях ориентируйтесь по ситуации. Если есть только один победитель, то можно так и оставить. Но если команда хочет взять больше, то выбирайте еще одно решение. И, конечно, если больше 4 человек в команде против, то не имеет смысла спрашивать, почему. Это решение точно провальное, переходите к другому. 

Завершение. План действия

Закончив все обсуждения, обязательно составьте план действий, чтобы понимать, с чем вам дальше работать. Без плана действий любая идея рискует быть забытой. Распишите,  кто, что и когда делает. В кластерах с очень разными идеями можно приоритезировать, с какого решения вы начнете, для этого нарисуйте еще один ромб на схеме:

Дополнительно, чтобы убедиться, что план действий реалистичный, можно провести еще раз римское голосование. Люди иногда очень оптимистичны, когда составляют планы. И, если все решили, что потянут его — выделите время в следующем спринте (или как вы работаете), на то, чтобы это сделать.

Если после утверждения плана действий кому-то пришла другая идея или в общей ситуации произошли изменения, то для поправок запускается новая итерация. 

Вишенкой на торте может стать сбор обратной связи. Например, о том, как встреча прошла. Было ценно было или нет? Соответствует ли инвестированное во встречу  время тому выхлопу, который люди получили? 

Цель этапа: Прийти к решению, которое устраивает всех.

Чего HE делать? He принимать решение большинством. Не принимать одному человеку решение за группу.

Техники: Dot voting и Consensus check.

Что делает фасилитатор? Применяет техники. Помогает договориться.

Выводы

Мы с вами прошли по шагам все три этапа встречи: 

1. Сначала сделайте мозговой штурм на стикерах, где вся команда выскажет свои идеи;

2. Потом как фасилитатор, помогите группе договориться и понять друг друга, кто что имел в виду;

3. Сделайте кластеризацию идей или разбейте их по матрице, после чего проголосуйте и составьте план действий.

Главные мысли:

• Лидерство не в том, чтобы вести за собой, а в том, чтобы растить команду.

• Люди вовлечены, когда они чем-то владеют и могут принимать решения.

• Постепенно втягивайте команду в принятие решений.

• Изучайте фасилитацию, чтобы помогать людям договариваться и принимать решения.

Мы очень увлечены фасилитацией, поэтому если вам понравилось и вы хотите в эту тему погрузиться больше, то предлагаем подписаться на наш Telegram-канал Нестыдная Фасилитация. Там мы постим разные сюжеты ретроспектив, техники мозговых штурмов, советы для фасилитаторов.

Наш мастер-класс на эту тему на конференции TeamLead Conf 2021:

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

15 апреля — последнее повышение цены, можно забронировать билеты до этой даты, а выкупить позже.

В каждой группе члены команды должны принимать решения. Однако разные люди могут предложить разные варианты. Основная проблема заключается в том, как эта группа может выбрать наилучшую альтернативу, не причиняя вреда другой стороне. Существует несколько техник и методов группового принятия решений. Однако в этой статье мы подробно обсудим некоторые из этих методов и процессов на прекрасном примере группового принятия решений.

Без лишних слов, давайте приступим к делу дня.

Принятие решений в группе

Групповые решения могут включать в себя понимание огромного количества информации, изучение различных идей и использование многих нитей опыта. Кроме того, групповое принятие решений — это когда люди коллективно делают выбор из имеющихся у них вариантов. Однако такие решения предназначены не для какого-то одного человека, а для группы в целом.

Групповые решения предполагают участие, и часто то, как конкретное решение повлияет на участника, определяется его/ее вкладом. Однако групповые решения зависят от таких факторов, как социальное влияние, давление со стороны сверстников и групповая динамика. Кроме того, эти социальные элементы могут изменить процесс принятия решений и сами результаты решений. Группа может принимать решения на основе консенсуса, при котором все члены приходят к соглашению. Кроме того, приняв стратегию правил большинства и выбрав вариант, выбранный большинством участников.

Кроме того, количество людей, участвующих в групповом принятии решений, сильно различается, но часто колеблется от двух до семи. Отдельные лица в группе могут быть демографически связаны или совершенно различны. Однако группы, принимающие решения, могут быть несколько неформальными по своему характеру или официально назначенными и поставленными перед конкретной целью.

Кроме того, процесс, используемый для принятия решений, может быть неструктурированным или структурированным. Однако природа и структура групп, их размер, демографический состав и цель — все это в той или иной степени влияет на их функционирование.

Что такое процесс группового принятия решений?

Каждый член группы выбирает пять идей (или меньше), которые ему больше всего нравятся, и ранжирует их от одного до пяти, где пять являются лучшими. Каждый голос записывается и суммируется на доске. Выбирается наиболее удачное предложение.

В чем важность группового принятия решений?

К преимуществам коллективного принятия решений относятся: Дает лучшие результаты. Предлагает более широкий обзор. использует свое воображение.

Методы/методы группового принятия решений

Существует несколько техник и методов группового принятия решений. Тем не менее, вот избранные несколько техник/методов группового принятия решений.

Мозговая атака

Мозговой штурм — популярная техника, направленная на создание как можно большего количества идей. Для этого вам понадобится группа участников. Однако в среднем от 5 до 9 человек, руководитель группы и флипчарт.

Кроме того, процесс мозгового штурма состоит из двух этапов:

Этап 1

Здесь руководитель группы подробно объясняет ситуацию, чтобы у каждого члена было четкое видение проблемы. Таким образом, члены группы предлагают свои идеи, а лидер записывает их на флип-чарте.

Этап 2

 Теперь, после того как группа предложит все возможные решения, они решают, соответствует ли каждое решение их критериям успеха.

Иногда члены группы могут чувствовать себя неловко, излагая свои идеи. Чтобы решить эту проблему, вы можете предложить провести мозговой штурм анонимно в приложении для голосования, в чате или по электронной почте.

Номинальное групповое мышление

Номинальное групповое мышление относится к мозговому штурму. Хотя он лучше структурирован и способствует самостоятельному действию, а не работе в группе. Участникам не нужно взаимодействовать друг с другом. Следовательно, они не предвзяты к мнению правящих личностей.

Техника Дельфи

Техника Delphi лучше всего работает с группой экспертов, которые работают удаленно. Поэтому членам группы не нужно собираться в одном месте, чтобы найти наилучшее решение проблемы. Здесь каждый член обычно является экспертом в определенной области. Следовательно, у них есть свое видение решения проблемы.

Диалектическое исследование

Диалектическое исследование — это еще один метод группового принятия решений, который включает в себя командную работу и фокусируется на обсуждении вариантов выбора. Этот прием помогает выявить скрытые проблемы, которые могут проявиться в проблеме. Это также может помочь решить, принимать решение или нет, если есть слишком много преимуществ и недостатков, чтобы принять решение. Думайте об этом, как о тай-брейке.

Технику можно превратить в метод защиты дьявола. Это означает, что один член группы противостоит идеям участников, предлагая противоположные идеи, тем самым выявляя потенциальные проблемы. 

Что оказывает наибольшее влияние на принятие групповых решений?

Групповая поляризация, которая возникает, когда отношение участников к теме становится более экстремальным после подробного обсуждения, также может повлиять на результаты групповых решений. Способности присяжных принимать решения можно улучшить, изучая групповую динамику.

Теперь давайте обсудим процесс, связанный с групповым принятием решений.

Групповой процесс принятия решений

Групповое принятие решений состоит из четырех процессов, которые должны прийти к заключению. Однако вы должны спланировать, определить альтернативы, выбрать наилучшую альтернативу, а затем развернуть.

№1. Планирование

Групповое планирование — это акт постановки целей, видения и задач группы.

Кроме того, этап планирования происходит в два этапа:

Имя, выберите, какие методы принятия решений вы будете использовать — встречи, мозговые штурмы и т. д. Во-вторых, вам нужно понять, как вы будете знать, что принятое решение является успешным. Чтобы понять это, вам нужно сформулировать факторы успеха или правила для вашего решения. 

№ 2. Определение альтернатив

На этапе определения альтернатив ваша экспертная группа должна создать и выбрать различные альтернативные решения. Им необходимо выбрать от 5 до 9 альтернатив, которые лучше всего соответствуют условиям сеанса планирования. Этот шаг имеет решающее значение, поскольку он уменьшает количество решений и позволяет группе сосредоточиться на наиболее эффективных из них. Вы также можете поискать аналогичные альтернативы в прошлых ситуациях и подумать, подходят ли они для текущей проблемы.

№3. Выбор лучшей альтернативы

Пришло время выбрать наилучшую альтернативу из решений, выбранных на этапе определения альтернатив. Для этого вам необходимо сравнить каждое решение со стандартами, установленными на этапе планирования вашего процесса принятия решений. Решение, отвечающее большинству стандартов, является наиболее эффективным.

№ 4. Развертывание

На этапе развертывания вы воплощаете свои решения в жизнь. Это включает в себя подготовку действий и задач, которые следуют за окончательным решением. Он также включает руководящие требования по организации процесса.

Как сделать групповые решения более эффективными?

Участие всех членов группы имеет решающее значение для успеха любого процесса принятия решений. Наилучшие решения принимаются, когда всем заинтересованным сторонам предоставляется возможность рассмотреть возможные решения и внести конструктивную критику и внести свой вклад.

Примеры группового принятия решений

Типичным примером группового принятия решений является мой личный опыт в моей группе.

Моя группа занимается развлечениями. Однако мы решили решить, проводить ли мероприятие в 2020 году или подождать до 2021 года. Таким образом, у нас было два варианта на выбор. Мы должны были собраться и обсудить, что нам делать. Первое, что мы сделали, это составили план, установив цель на год. Во-вторых, мы определили, как два альтернативных решения повлияют на нашу цель. После различных методов принятия решений, таких как мозговой штурм, мы выбрали лучший вариант, который заключался в том, чтобы подождать до 2021 года. Теперь, в 2021 году, мы провели мероприятие, и оно было закрыто.

Преимущества и недостатки группового принятия решений

Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия решений.

Преимущества группового принятия решений

Вы можете учитывать различные точки зрения и идеи, привлекая группы к принятию решений. Однако для достижения этого преимущества требуется разнообразная группа. Каждый член разнообразной группы, как правило, имеет уникальные предпочтения, мнения, предубеждения и стереотипы. Групповое принятие решений требует от руководства большей работы, поскольку необходимо обсудить и разрешить несколько точек зрения, но это также имеет тенденцию уменьшать влияние предвзятости на результат (если члены группы отражают разные точки зрения). Например, рекрутинговая комиссия, полностью состоящая из мужчин, предпочла бы нанимать больше соискателей-мужчин (просто потому, что они склонны отдавать предпочтение людям, более похожим на них самих). Тем не менее, предвзятость должна быть нейтрализована комитетом по найму, который в равной степени состоит из мужчин и женщин, что приведет к набору большего количества кандидатов по их квалификации, а не по физическим характеристикам.

Кроме того, выгодно вовлекать больше людей в процесс принятия решений, потому что каждый человек вносит в группу свои знания и точки зрения. Несколько участников также часто приводят к развитию большего количества возможностей и более высокому уровню интеллектуальной стимуляции, когда члены группы обсуждают варианты. В процессе мозгового штурма, который является хорошо известной стратегией, используемой при групповом принятии решений, генерируется столько ответов или вариантов, сколько вы можете придумать.

Когда группы принимают решения, все эти элементы могут привести к лучшим результатам. Кроме того, вовлечение тех, на кого решение повлияет, может помочь им глубже осознать имеющиеся трудности или проблемы, а также укрепить приверженность решениям.

Недостатки групповых решений

Принимать решения в группе не всегда легко. Конфликт может затормозить определенные организации, в то время как другие группы заходят слишком далеко и стремятся к консенсусу в ущерб продуктивным переговорам. Групповое мышление — это когда участники решают не выражать свои оговорки или несогласия, чтобы сохранить гармонию и не расстраивать или не злить других участников. Когда внутри группы существует сильное чувство товарищества и командной работы, это часто может привести к групповому мышлению, потому что никто не хочет видеть это, создавая конфликт. Это также может произойти, когда команда становится самодовольной в результате предыдущих триумфов.

Часто один человек в группе обладает большим авторитетом или влиянием, чем другие, и подавляет инакомыслие, чтобы люди с противоположными взглядами не высказывались, чтобы претворялись в жизнь только их собственные идеи. Однако группа не сможет пожинать плоды коллективного принятия решений, если ее члены не будут искренне делиться своими мыслями и точками зрения.

Заключение

В заключение, принятие решений является важнейшим аспектом каждой группы. Пример группового принятия решений — это то, через что вы можете пройти и с чем также связаны.

Часто задаваемые вопросы о принятии групповых решений

Как проходит групповой процесс принятия решений?

• Меню
• Определение альтернатив
• Выбор лучшей альтернативы
• развертывание

Какие существуют типы группового принятия решений?

Вот избранные несколько техник/методов группового принятия решений.

• Номинальное групповое мышление
• Техника Дельфи
• Диалектическое исследование
• Мозговая атака

Статьи по теме

1. СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: понимание 4 стилей принятия решений для лидеров
2. 5 навыков, которые финансовые менеджеры должны оттачивать, чтобы выжить в отрасли
3. Starbursting: лучшие простые методы масштабирования любого бизнеса в 2021 году
4. Альтернативные инвестиции: руководство для начинающих по вариантам инвестирования

Процесс
принятия группового решения зависит
от следующих факторов:

• лидерства
  и руководства в группе;

• групповой
  задачи;

• феноменов,
  возникающих в процессе принятия решения
  группой

• формы
  принятия групповых решений.

Рассмотрим
эти факторы поподробнее.

Процесс
принятия группового решения тесно
связан с проблемой лидерства и руководства,
потому что принятие решения – одна из
важных функций руководителя, а организация
группы на принятие такого решения –
особенно сложная функция. Тот факт, что
групповые решения во многих случаях
являются более эффективными, чем
индивидуальные, отмечался неоднократно.
В современных условиях, когда деятельность
групп активизируется во многих звеньях
общественного организма, эта проблема
приобретает особую актуальность.
Особенности принятия решения группой
будут зависеть от стиля руководителя
или лидера и от того, какую роль в группе
он на себя берет. Стили руководства
(лидерства) мы рассмотрели в предыдущем
параграфе, поэтому здесь остановимся
на ролях. Так, Л.И. Уманский (1980) выделяет
шесть ролей лидера:

• лидер-организатор
  (выполняет функцию групповой интеграции);

• лидер-инициатор
  (главенствует при решении новых проблем,
  выдвигает идеи);

• лидер-генератор
  эмоционального настроя (доминирует в
  формировании настроения группы);

• лидер-эрудит
  (отличается обширностью знаний);

• лидер-эталон
  (является центром эмоционального
  притяжения, соответствует роли «звезды»,
  служит образцом, идеалом);

• лидер-мастер,
  умелец (специалист в каком-то виде
  деятельности).

Интересной
представляется типология лидерства,
предложенная Б.Д. Прыгиным (1999). В ее
основу положены два различных критерия:
во-первых, по содержанию; во-вторых, по
характеру деятельности лидера.

По
содержанию различают:

• лидеров-вдохновителей,
  разрабатывающих и предлагающих программу
  поведения;

• лидеров-исполнителей,
  организаторов выполнения уже заданной
  программы;

• лидеров,
  являющихся одновременно и вдохновителями
  и организаторами.

По
характеру деятельности различают:

• универсальный
  тип, т. е. постоянно проявляющий качества
  лидера;

• ситуативный,
  проявляющий качества лидера лишь в
  определенной ситуации.

Групповая
задача бывает разных типов, и тип задачи
влияет на процесс принятия группового
решения:

• продукционные
  задачи, цель – получить новый продукт,
  новую идею;

• дискуссионные,
  задача может быть решена только в
  процессе группового обсуждения;

• проблемные,
  цель – точно сформулировать стоящую
  перед группой проблему.

Характеристики
групповой задачи требуют от членов
группы разных способностей и навыков:

• трудность
  – измеряется величиной усилий, требуемых
  для выполнения задачи;

• количество
  возможных правильных решений;

• интерес
  к задаче со стороны членов группы;

• требуемая
  степень интеграции и кооперации;

• интеллектуальные
  требования;

• степень
  знакомства группы с задачами подобного
  типа.

Феномены,
возникающие в процессе принятия решения
группой:

1.
Феномен социальной фасилитации – факт
присутствия других людей во время
выполнения деятельности личности,
улучшающий результат данной деятельности
(при выполнении знакомой или простой
работы).

2.
Феномен социальной ингибиции – тенденция
выполнять деятельность хуже в присутствии
других людей (при выполнении незнакомой
или сложной работы).

Исследования
показали, что в присутствии других
улучшаются следующие характеристики:

• сила
  мышечного напряжения;

• продуктивность
  внимания (объем);

• долговременная
  память;

• ассоциативное
  мышление.

Ухудшаются:

• чувствительность;

• концентрация
  внимания;

• показания
  сложной умственной деятельности;

• генерирование
  идей.

Эти
феномены объединены одним фактом
присутствия «других». Некоторые
эксперименты в этой области показали,
что продуктивность работы возрастает
в присутствии наблюдателей или содеятелей.
В других экспериментах выяснилось, что
присутствие других может вредить
продуктивности. Согласовать эти
результаты друг с другом удалось,
опираясь на хорошо известный из
экспериментальной психологии принцип:
возбуждение усиливает доминирующую
реакцию. Поскольку присутствие других
людей действует возбуждающе, присутствие
наблюдателей или содеятелей благотворно
сказывается на решении простых (или
хорошо знакомых) задач и мешает решению
сложных (или незнакомых) задач. Эксперименты
позволяют предположить, что возбуждение
частично проистекает из «боязни оценки»,
а частично вызвано конфликтом между
отвлечением внимания на других и
необходимостью концентрации его на
самой задаче, и что присутствие других
может оказаться в какой-то степени
возбуждающим, даже когда нас не оценивают
и наше внимание ничем не отвлекается.

3.
Социальная леность или эффект Рингельмана
– тенденция людей прилагать меньше
усилий в том случае, когда они объединяют
свои усилия ради общей цели, нежели в
случае индивидуальной ответственности.
Социальная леность проявляется тогда,
когда размыта ответственность и когда
не измеряется личный вклад участников
групповой деятельности. Не проявляется
же она, когда ставится сложная и
захватывающая задача; когда каждого
человека мотивируют тем, что его вклад
в групповой деятельности бесценен;
когда существуют условия межгруппового
соревнования и когда группа сталкивается
со стимулирующим препятствием.

4.
Групповая
поляризация или сдвиг риска – вызванное
влиянием группы усиление ранее
существующих тенденций членов группы;
смещение средней тенденции к своему
полюсу вместо раскола мнений внутри
группы (группа приходит к более радикальной
позиции, нежели усредненное мнение ее
членов). На этой почве (Макколи и Сегал)
возникает терроризм (объединение людей
с общими обидами и возникновение актов
насилия, которые индивидуум в отрыве
от группы возможно бы не совершал).
Групповое обсуждение способно привести
как к положительным, так и к отрицательным
результатам. Пытаясь понять данный
феномен, исследователи обнаружили, что
на самом деле обсуждение лишь усиливает
изначально доминирующую точку зрения,
будь то склоняющаяся к большему риску
или же более осторожная. В повседневных
ситуациях групповое взаимодействие
также имеет тенденцию обострять
первоначальные мнения.

В
1961 г. Дж. Стоунер показал, что групповое
решение включает в себя в большей мере
момент риска, чем индивидуальные решения.
В эксперименте испытуемым (группы по
5–7 человек) предлагался набор дилемм
для выбора одной из них: либо той, где
высока вероятность успеха, но низка его
ценность («синица в руке»), либо той, где
вероятность успеха низкая, но зато
привлекательность высока («журавль в
небе»). Примеры дилемм: перейти без
гарантий на новую, высокооплачиваемую
работу или остаться на старой,
среднеоплачиваемой, но зато без риска;
сыграть среднему шахматисту в престижном
турнире и предпочесть почетное поражение
или совершить рискованный ход, за которым
может последовать грандиозный успех
или полный провал. Члены групп сначала
индивидуально выполняли задания, а
затем проводили групповую дискуссию и
решение принимали коллективно. Было
выявлено, что во втором случае «рискованная»
альтернатива выбиралась гораздо чаще.

До
сих пор продолжается дискуссия
относительно объяснения феномена «сдвиг
риска». Стоунер предложил следующие
объяснения:

• диффузия
  ответственности – решение принимается
  всей группой, которая и принимает на
  себя ответственность, поэтому на каждого
  отдельного члена группы приходится
  лишь часть ответственности;

• влияние
  лидера – лидеры чаще всего люди,
  катализирующие развитие группы, они
  сами склонны к риску и могут убедить в
  его необходимости группу;

• риск
  как ценность – в группе рисковое
  поведение наделяется особой ценностью,
  ореолом романтичности.

5.
Огруппление мышления или группсинг –
режим мышления, возникающий у людей в
том случае, когда поиски консенсуса
становятся настолько доминирующими
для сплоченной группы, что она склонна
отбрасывать реалистические оценки
альтернативного способа действий.
Стремление группы к внутренней гармонии,
однако, может повредить ее реализму в
оценке противоположных точек зрения.
Особенно это верно, когда у членов группы
сильна потребность в единстве, когда
они изолированы от противостоящих идей
и когда руководитель дает понять, что
он хочет от группы. Авторство термина
«группомыслие»,
или «оглупление
мышления»,
принадлежит американскому исследователю
Ирвину
Джанису,
который открыл данный феномен в 1971 г.
Симптомы этого неудержимого стремления
к сплоченности группы следующие.

Дженис
выделяет пять условий, которые способствуют
группомыслию.

Первое
– привлекательность
членства в данной группе.
Следовательно, все ее члены заинтересованы
в сохранении своего положения, в
долговременном существовании самой
группы и друг друга. Все это служит
укреплению групповой сплоченности.
Если мера сплоченности в группе зависит
от уровня ее привлекательности, то ключ
к пониманию феномена группового мышления
лежит именно здесь. Понятно, что самой
сплоченной будет та группа, принадлежность
к которой очень привлекательна для
большинства ее членов. В таких группах
царит подчеркнутое единодушие,
единомыслие, и члены тесно сплоченных
групп легко меняют свои индивидуальные
взгляды, приноравливая их к мнению
большинства. Каждый при этом убежден,
что делается это во имя высоких целей:
сохранения гармонии, поддержания добрых
отношений, предотвращения разногласий.
Таким образом, высокая заинтересованность
в сохранении своего членства в группе,
в привилегиях обусловливает ее тесную
сплоченность и побуждает членов к
внешнему (избыточному) и внутреннему
конформизму. Иначе говоря, члены группы
не только демонстрируют согласие с
нормами, но и начинают искренне
воспринимать их как наилучшие, самые
правильные. Таким группам присуще
«мы-чувство» (Дженис И., 2000).

Второе
–
наличие
властного, авторитарного лидера,
директивно навязывающего свою точку
зрения всей группе.
В этом случае мнение «первого лица»
может выдаваться, но, что самое главное,
и восприниматься действительно как
мнение всей группы. Кстати, в советской
истории подобное директивное, навязываемое
решение демагогически приписывалось
социальному фантому – «народу» и поэтому
облекалось в клишированные формы – «по
многочисленным просьбам трудящихся»,
«так считает народ», «мы посоветовались
с народом», «от имени советского народа»
и т. д.

Третье
– закрытость группы, ее самоизоляция.
Огруппление мышления возникает в тех
группах, которые ограждены от критики,
недосягаемы для контроля. Конечно,
прежде всего, это группы правящей элиты,
так называемые «неприкасаемые». Понятно,
что чем строже поддерживается
«неприкосновенность», тем с большей
вероятностью появится «группомыслие».

Четвертое
–
решения
группы не подвергаются внешней экспертизе.
Властвующие группы, поскольку они
присваивают себе право выступать от
«священного» имени «народа», право быть
его «глашатаями», собственное мнение
они начинают воспринимать как
безукоризненное, абсолютно истинное.
Ведь «глас народа – глас Божий», а Бог,
как известно, не нуждается во внешних
экспертах, он сам себе эксперт.

Пятое
условие – сильное групповое давление,
обусловленное взаимовлиянием членов
группы друг на друга.
В свою очередь, повышенное психологическое
давление вызывается тесной сплоченностью
индивидов, имеющих одинаковые ценности,
мотивацию, направленность мышления и
другие психологические характеристики.
«Мы-чувство» и групповое мышление делают
членов группы психологически похожими
друг на друга, так что они начинают
соответствовать поговорке «два сапога
– пара». В условиях нестабильной,
стрессовой ситуации, когда вся группа
ориентирована на лидера и его мнение,
возникает иллюзорная уверенность, что
другого, альтернативного решения просто
не может быть.

И.
Дженис специально оговаривает, что
групповая сплоченность не всегда
приводит к негативным последствиям и
что при определенных условиях сплоченность
и вообще групповые решения могут
обернуться благом (Дженис И., 2000). Б.
Маллен и Д. Купер (1994) уточняют, что
сплоченность рабочих производственных
групп дает им преимущество и выгоды, но
в группах принятия решений за нее иногда
приходится расплачиваться (Майерс Д.,
1997).

Кроме
пяти условий, выделенных И. Дженисом,
К.
Мак-Коули
обнаружил
еще одно – шестое условие. Он утверждает,
что помимо
групповой сплоченностинеобходимо
еще чувство неуверенности членов группы
относительно того, как их воспринимают
и оценивают в группе. Коротко говоря,
каждый член группы не знает наверняка,
насколько он в группе «свой». Поэтому
на всякий случай он демонстрирует
повышенную лояльность групповым
решениям.

Формы
принятия групповых решений.

В
экспериментальных исследованиях по
изучению механизма и эффекта группового
принятия решения и выяснению роли
групповой дискуссии в этом процессе
были выявлены две важные закономерности:

1)
групповая дискуссия позволяет столкнуть
противоположные позиции и тем самым
помочь участникам увидеть разные стороны
проблемы, уменьшить их сопротивление
новой информации;

2)
если решение инициировано группой, то
оно является логическим выводом из
дискуссии, поддержано всеми присутствующими,
его значение возрастает, так как оно
превращается в групповую норму.

Значение
групповой дискуссии изучалось в
дальнейшем не только с точки зрения
ценности принятого решения, но и с точки
зрения тех последствий, которые сам
факт дискуссии имел для группы в плане
перестраивания структуры внутригрупповых
отношений. Что же касается влияния
групповой дискуссии как стадии,
предшествующей принятию группового
решения, то направление дальнейшего
анализа также обозначилось довольно
четко: начался – особенно на прикладном
уровне – активный поиск различных форм
групповой дискуссии, стимулирующих
принятие решения.

Наряду
с этим в исследованиях по проблемам
групповых решений выдвинуты и новые
формы групповых дискуссий.

Одна
из них, введенная А. Осборном, получила
название брейнсторминг
(мозговая атака). Суть дискуссии такого
плана заключается в том, что для выработки
коллективного решения группа разбивается
руководителем на две части: генераторов
идей и критиков. На первом этапе дискуссии
действуют «генераторы идей», задача
которых состоит в том, чтобы набросать
как можно больше предложений относительно
решения обсуждаемой проблемы. Предложения
могут быть абсолютно неаргументированными,
даже фантастическими, но обязательно
условие, что на этом этапе их никто не
подвергает критике. Цель – получить
как можно больший массив самых
разнообразных предложений. В этой связи
встает чрезвычайно важный вопрос о
значении критичности личности в ходе
принятия решения. Традиционно критичность
позиции рассматривается как позитивная
черта, препятствующая суггестивному
воздействию. Однако в экспериментальных
исследованиях было установлено, что
чрезмерная критичность на определенных
фазах принятия группового решения
играет не положительную, а отрицательную
роль (Тихомиров О.К., 1977).

На
втором этапе в дело вступают «критики»,
они начинают сортировать поступившие
предложения: отсеивают совершенно
непригодные, откладывают спорные,
безусловно, принимают очевидные удачи.
При повторном анализе спорные предложения
обсуждаются, и из них удерживается также
максимум возможного. В конечном итоге
группа получает довольно богатый набор
различных вариантов решения проблемы.
Метод «брейнсторминга» некоторое время
тому назад считался очень популярным,
завоевавшим признание, особенно при
выработке различных технических решений.
Однако, как это часто бывает со многими
начинаниями, по-видимому, какие-то
стороны метода были переоценены, что в
дальнейшем, напротив, породило довольно
сильный скептицизм относительно его
возможностей. Естественно, «брейнсторминг»
не может заменить собой другие подходы,
и его абсолютизация нецелесообразна.
Но в конкретных ситуациях он приносит
определенную пользу.

Другой
метод групповой дискуссии, разработанный
У. Гордоном, – это метод
синектики,
буквально метод соединения разнородного.

Почерк
этого метода напоминает брейнсторминг,
так как основная идея та же: выработать
на первом этапе как можно больше
разнообразных, а в данном случае – и
прямо противоположных, взаимоисключающих
предложений. Для этого в группе выделяются
«синекторы» – своеобразные затравщики
дискуссии. Дискуссию ведут именно они,
хотя и в присутствии всей группы.
Синекторы – это люди, активно заявляющие
свою позицию в группе. Экспериментально
установлено, что их оптимальное число
– 5–7 человек. Они начинают дискуссию,
впоследствии в нее включаются и другие
члены группы, но задача синекторов –
наиболее четко формулировать
противоположные мнения: группа должна
видеть две возникшие крайности в решении
проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить
их. В ходе дискуссии отбрасываются эти
крайности, принимается решение,
удовлетворяющее всех. При применении
метода синектики широко используется
логический прием рассуждения по аналогии.
В условиях, например, дискуссии по
техническим вопросам допускается даже
такая аналогия, когда один из синекторов
отождествляет себя с каким-либо
техническим процессом – током воды,
вращением вала и т. д. или каким-либо
физическим объектом. Широко применяются
и более простые аналогии, например,
предлагающие решения, с сылкой на опыт
других наук. Как и в случае с брейнстормингом,
подобного рода дискуссии широко
применяются при обсуждении технических
проблем и дают также известный эффект.

Основные
инструменты синектики
– это аналогия или метафора. Подход
часто используется рабочими группами
и может помочь участникам в нахождении
творческих ответов при решении задач
и исследовании проблем. Она помогает
пользователям разбить существующие
умственные устои и освоить абстрактное
мышление, а также увидеть старые проблемы
в новом свете.

Синектика
очень похожа на метод
мозгового штурма.
Основное отличие синектики от мозгового
штурма – это большая упорядоченность
и строгость. Это может показаться
странным, пытаться упорядочить процесс
творчества, тем не менее множество
людей, участвуя в открытой форме мозгового
штурма, чувствуют себя подавленными.
Синектика предоставляет генерацию
новых идей. Она более требовательна к
процедуре постановки задачи, чем метод
мозгового штурма, ввиду наличия множества
шагов, этот процесс более сложный и
требует больше времени и усилий.

Еще
один метод, который применяется в
многочисленной группе (35–40 человек) –
это метод
«гудящей группы».
Он имеет много общего с брейнстормингом
и синектикой. На первом этапе все члены
группы принимают индивидуальное решение
по обсуждаемому вопросу. Далее группа
делится на микрогруппы по 5–7 человек,
в которых и проходит обсуждение
предложенных решений. Возникает рабочий
шум – «гудение», которое оказывает
фасилицирующее действие на процесс
принятия группового решения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

С такими проблемами, как лидерство и руководство, напрямую связан процесс принятия группового решения. Принятие решения – это одна из важнейших функций руководителя, а организация конкретной группы на принятие данного решения – наиболее трудная функция. В истории зафиксировано немало случаев, когда групповые решения в большинстве ситуаций оказываются более эффективными, нежели индивидуальные. В нынешних реалиях, когда работа групп активизируется в большинстве звеньев общественной системы, данная проблема получает особую актуальность.

В социальной психологии, а также в повседневной практике разработаны разнообразные методы принятия групповых решений. Что же такое «групповое решение» и как можно объединить индивидуальные мнения участников группы в одно единственное решение?

В большей степени исследована роль групповой дискуссии, которая, как правило, предвосхищает принятие группового решения.

Эксперименты Левина по выработке группового решения

На уровне эксперимента данная проблема, как и прочие вопросы групповой динамики, изучались Левиным. Эксперимент проводился во время Второй мировой войны на территории США, и обладал прикладным значением. В условиях экономических сложностей, связанных с военным положением в США, уменьшилось число продуктов питания, поступающих в торговую сеть. Вместо мясных продуктов покупателям предлагались различные субпродукты, покупка которых бойкотировалась домохозяйками. Целью данного экспериментального исследования Левина выступило сравнение эффективности влияния на мнение домохозяек традиционной формы, применяемой рекламой (лекции), и абсолютно новой формы, то есть выработки собственного группового решения на основании групповой дискуссии.

Было сформировано несколько групп домохозяек из Красного Креста, выступающих добровольцами, в каждую группу вошли от тринадцати до семнадцати человек. Части групп прочитали лекции, в которых говорилось об очевидной пользе субпродуктов и о нужности их приобретения, а в остальных группах проводились дискуссии по тем же вопросам. Спустя неделю были проведены интервью, которые помогли выяснить, как изменились воззрения домохозяек.

В итоге было установлено, что в тех группах, где читались лекции, мнение изменилось приблизительно у трех процентов, а там, где проводились групповые дискуссии, данный процент вырос до тридцати двух. Левин предложил собственную психологическую интерпретацию полученной информации: во время лекции домохозяйки только пассивно слушали рассуждения других людей, они только интерпретировали предлагаемые им фактические данные, исходя из своего прошлого опыта. После лекции у них могло быть два варианта поведения: приобретать либо не приобретать субпродукты. Во время самой лекции решение еще не было принято, и из-за того никакой поддержки целой группой в пользу принятия конкретного решения они не имели; в такой группе не появилась социальная норма, которой бы далее следовали участники данной группы. Из-за этого изменения мнения основывались только на эффективности убеждения, а она оказалась небольшой. В то же время, в ходе групповой дискуссии, каждый из участников группы ощущал себя включенным в процесс принятия группового решения, и это снижало сопротивление нововведению. Во время дискуссии стал понятным тот факт, что прочие участники группы тоже продвигаются в направлении конкретного решения, и это укрепляло личную позицию. Получается, что в данном случае решение было подготовлено постепенно, шаг за шагом, оно превращалось в некую групповую норму, которую поддержали и приняли участники дискуссии. Данный эффект стал возможным из-за того, что это решение не было навязано извне, а было принято конкретно участниками группы.

Во время таких экспериментов Левин выявил следующие значимые закономерности:

• Групповая дискуссия дает возможность столкнуть между собой противоположные позиции, и этим помочь членам группы посмотреть на различные стороны проблемы, снизить их сопротивление новой информации.
• В том случае, когда решение инициировано группой, то оно считается логическим выводом из самой дискуссии, оно одобрено всеми ее участниками, его значение растет, так как оно становится групповой нормой.

Значение воздействия групповой дискуссии как стадии, которая предвосхищает принятие группового решения, сформировалось достаточно точно: начался – особенно на прикладном уровне – активный поиск разнообразных видов групповой дискуссии, которые стимулируют принятие определенного решения.

Одни из данных видов отлично известны, они выдвинулись именно практикой, их важность давно ясна и даже отразилась в пословицах, таких как «Один ум хорошо, а два лучше» и так далее. К примеру, повсеместно практикуемой формой считаются разного типа совещания, что также можно назвать своеобразной формой групповой дискуссии.

Методы мозгового штурма и синектики

Вместе с этим в исследованиях по проблематике групповых решений выдвигались и другие формы групповых дискуссий. К примеру, А. Осборн ввел понятие «брейнсторминг» (или «мозговой штурм»). Смысл дискуссии состоит в том, что для получения коллективного решения группа делится руководителем на две части: «критиков» и «генераторов идей».

На начальном этапе дискуссии работают «генераторы идей», которые должны придумать максимальное количество предложений, касающихся решения обговариваемой проблемы.

Такие предложения могут быть совершенно не аргументированными, даже нереальными, но обязательное условие, что на данном этапе их никто не критикует.

Его целью является получение огромного числа самых различных предложений. В связи с этим возникает очень значимый вопрос о значении критичности личности во время принятия решения (своеобразный самоконтроль при выдвижении идей).

На следующем этапе в игру вступают «критики», которые приступают к сортировке поступивших предложений: они отсеивают те, которые кажутся непригодными, откладывают отдельно спорные, абсолютно принимают очевидные удачи. При повторном проведении анализа происходит обсуждение спорных предложений, и из них тоже берется максимум возможного.

В результате группа получает обширный набор разнообразных вариантов решения определенной проблемы. Метод «брейнсторминга» ранее был действительно популярным, получившим признание, особенно во время выработки разнообразных технических решений. Конечно же, «брейнсторминг» не способен заменить собой прочие подходы, и его абсолютизация совершенно нецелесообразна. Но в определенных случаях он приносит ощутимую пользу.

Следующий метод групповой дискуссии разработал У. Гордон. Это метод синектики, или метод соединения разнородного. Почерк данного метода в чем-то сравним с брейнстормингом, так как имеет ту же главную идею – на начальном этапе получить максимум различных, и даже полностью противоположных и взаимоисключающих предложений. Для этого в группе определяются «синекторы» – то есть, по сути, затравщики дискуссии, которую проводят конкретно они, хотя и в присутствии со всеми членами группы. Синекторы – это индивиды, которые максимально активно заявляют собственную позицию в группе. Установлено экспериментально, что их оптимальное количество – в пределах пяти-семи человек. Они начинают дискуссию, затем в нее включаются и прочие участники группы, но задача синекторов – максимально точно формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникающие крайности в решении проблемы с тем, чтобы оценить их с разных сторон.

Во время дискуссии убираются крайности, принимается определенное решение, которое устраивает всех. В методе синектики обширно применяется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, к примеру, дискуссии относительно технических вопросов допустим прием аналогии, когда один из синекторов отождествляет себя самого с каким-то техническим процессом – например, током воды, вращение вала и проч., либо каким-то физическим объектом. Обширно используются и более простые аналогии, к примеру, предлагающие решения, опираясь на опыт прочих наук. Как и в случае с брейнстормингом, такого рода дискуссии обширно используются во время обсуждения технических проблем и дают здесь также известный эффект.

Указанные формы групповой дискуссии обладают в основном прикладным значением. Касательно теоретической стороны данной проблемы можно отметить, что основным вопросом считается вопрос о сравнительной важности индивидуальных и групповых решений. Во время его исследования был получен довольно любопытный феномен, который получил название «сдвиг риска». До открытия этого феномена все изучения малых групп руководствовались тем фактом, что группа считается особым модератором индивидуальных мнений и суждений ее участников: она отбрасывает самые крайние решения и получает своего рода среднее от индивидуальных решений. Процесс усреднения групповых решений называется процессом нормализации группы.

Процесс нормализации не возникает в таких ситуациях, когда принимаемое решение включает в себя момент риска. В своем научном исследовании, проведенном в 1961 году, Дж. Стоунер продемонстрировал, что групповое решение включает в себя в большей степени момент риска, нежели индивидуальные решения.

Был проведен эксперимент, во время которого испытуемым, разделенным на группы по пять-семь персон, предлагался определенный набор дилемм для выбора одной из них: или той, где велика вероятность успеха, но невелика его ценность (то есть «синица в руке»), или той, где возможность успеха небольшая, но зато ценность очень значительна (то есть «журавль в небе»).

Примеры возможных дилемм: перейти (без каких бы то ни было гарантий) на другую, более высокооплачиваемую должность, либо остаться на прежней, со средней оплатой труда, но без малейшего риска; сыграть среднему шахматисту в значительном турнире и выбрать почетное поражение, либо сделать рискованный ход, после которого может произойти небывалый успех либо абсолютный провал. Участники групп для начала индивидуально выполняли предложенные задания, а после проводили групповую дискуссию и принимали решение сообща.

Было установлено, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась намного чаще. При повторном индивидуальном решении сдвиг риска оставался таким же.

В результате своих исследований Дж. Стоунер сделал такие выводы:

• Сдвиг в сторону риска происходит из-за разделения (или диффузии) ответственности.
• Риск в целом понимается как некая ценность в социуме.

Но существовал и обратный эффект: сдвиг мог происходить и в направлении осторожности. На данном основании допустимо утверждать, что ни одна из данных гипотез не получила абсолютного подтверждения.

Групповая дискуссия приводит к такому явлению внутри группы, которое называется поляризацией группы. Во время групповой дискуссии противоположные мнения, которые имеются у разных групп, не просто обнажаются, но и при этом вызывают принятие либо отвержение их большинством прочих групп. Более усредненные мнения словно отмирают, а более крайние заметно распределяются между двумя полюсами. Такое обнажение крайних позиций способствует более отчетливой картине, которая формируется в группе согласно дискутируемой проблеме.

Получается, что групповая поляризация во многом противоречит до этого принятой идее касательно усреднения в групповом решении индивидуальных решений. Именно это послужило основанием предположить, что «сдвиг риска», который открыл Стоунер, возможно трактовать намного более обширно, то есть в качестве «сдвига выбора», осуществляемого во время принятия решения группой.

Но вопрос касательно того, какая из двух противоположных точек зрения ляжет в основу решения группы, не воспринимается однозначно. По итогу большого числа экспериментальных исследований были получены данные о том, что обычно групповая дискуссия укрепляет именно то мнение, которое и до этого являлось мнением большинства.

По итогу эксперименты Стоунера и прочих продемонстрировали, что групповое решение далеко не в каждом случае является усредненным (нередко происходит не нормализация, а, наоборот, поляризация). Это можно объяснить следующими способами:

• Нормативное объяснение – индивид видит, что прочие думают также, и его мнение укрепляется.
• Информационное объяснение – групповая дискуссия формирует новые аргументы. Сдвиг мнений отображает пропорцию аргументов одной и другой стороны.

И в наше время существует острая дискуссия касательно объяснения феномена «сдвига риска». Она касается таких вопросов:

• Может ли группа рассматриваться в качестве чего-то, стоящего над индивидами.
• Допустимо ли прогнозировать какой-то продукт групповой деятельности на основании знания индивидуальных вкладов в него.

Очень важно провести анализ вопроса касательно качества принимаемых группой решений и касательно возможности совершенствования процесса принятия решения в разноплановых группах. Если говорить о качестве группового решения, то известно, что его преимущество над индивидуальным решением напрямую зависит от стадии принятия данного решения:

• На стадии поиска решения индивидуальное решение более результативно.
• На стадии разработки (или же подтверждения верности) преобладают уже групповые решения.

Возможность улучшения процесса принятия решения группой напрямую зависит от навыка и умения проводить результативную групповую дискуссию, что стараются развивать с помощью социально-психологических тренингов (ролевых игр, открытого общения, групповой дискуссии).

Понятие группового духа

На качество решения воздействует и еще один фактор, который называется «групповой дух» либо «группомыслие». Это понятие внедрил И. Джанис, обозначая значительную степень включенности в некую систему групповых представлений и ценностей, мешающую принятию верного решения. Очевидность верного решения приносится в своеобразную жертву единомыслию группы.

Было установлено, что самыми значимыми факторами образования «группового духа» выступают:

1. Значительная сплоченность коллектива (группы).
2. Сильно выраженное имеющееся «мы-чувство».
3. Отделенность группы от других источников информации.
4. Значительный уровень неопределенности одобрения личных мнений участниками группы.

Значительная роль феномена «группового духа» состоит в уменьшении качества групповых решений, то есть является ограничением возможностей участников данного решения увидеть проблему объективно; группа превращается в жертву собственного единомыслия.

Получается, что можно указать базовые симптомы (или признаки) группомыслия:

• Иллюзия неуязвимости, которая разделяется большей частью либо даже всеми участниками группы.
• Стремление рационально объяснить принимаемое решение, чтобы убрать любые существующие возражения.
• Стопроцентная вера в исповедуемые группой поведенческие принципы.
• Стереотипные воззрения на соперников.
• Явное давление на участников группы, выдвигающих аргументы против сформировавшихся групповых стереотипов, требование лояльности.
• Самоцензура, готовность к минимизации личных сомнений и контраргументов, напрямую затрагивающих решения группы.
• Иллюзия единомыслия касательно оценок; появление самозванных охранителей группового духа, то есть людей, которые защищают группу от негативной информации, которая может нарушить испытываемое ими чувство удовлетворенности принимаемыми решениями двух сторон.

В наши дни ученые говорят о том, что навык ведения групповой дискуссии – это непременное условие успешного руководства группой со стороны ее руководителя, из-за этого тренинг в данной форме особенно целесообразен именно для руководителей.

From Wikipedia, the free encyclopedia

Group decision-making (also known as collaborative decision-making or collective decision-making) is a situation faced when individuals collectively make a choice from the alternatives before them. The decision is then no longer attributable to any single individual who is a member of the group. This is because all the individuals and social group processes such as social influence contribute to the outcome. The decisions made by groups are often different from those made by individuals. In workplace settings, collaborative decision-making is one of the most successful models to generate buy-in from other stakeholders, build consensus, and encourage creativity. According to the idea of synergy, decisions made collectively also tend to be more effective than decisions made by a single individual. In this vein, certain collaborative arrangements have the potential to generate better net performance outcomes than individuals acting on their own.^[1] Under normal everyday conditions, collaborative or group decision-making would often be preferred and would generate more benefits than individual decision-making when there is the time for proper deliberation, discussion, and dialogue.^[2] This can be achieved through the use of committee, teams, groups, partnerships, or other collaborative social processes.

However, in some cases, there can also be drawbacks to this method. In extreme emergencies or crisis situations, other forms of decision-making might be preferable as emergency actions may need to be taken more quickly with less time for deliberation.^[2] On the other hand, additional considerations must also be taken into account when evaluating the appropriateness of a decision-making framework. For example, the possibility of group polarization also can occur at times, leading some groups to make more extreme decisions than those of its individual members, in the direction of the individual inclinations.^[3] There are also other examples where the decisions made by a group are flawed, such as the Bay of Pigs invasion, the incident on which the groupthink model of group decision-making is based.^[4]

Factors that impact other social group behaviours also affect group decisions. For example, groups high in cohesion, in combination with other antecedent conditions (e.g. ideological homogeneity and insulation from dissenting opinions) have been noted to have a negative effect on group decision-making and hence on group effectiveness.^[4] Moreover, when individuals make decisions as part of a group, there is a tendency to exhibit a bias towards discussing shared information (i.e. shared information bias), as opposed to unshared information.

In psychology[edit]

The social identity approach suggests a more general approach to group decision-making than the popular groupthink model, which is a narrow look at situations where group and other decision-making is flawed. Social identity analysis suggests that the changes which occur during collective decision-making are part of rational psychological processes which build on the essence of the group in ways that are psychologically efficient, grounded in the social reality experienced by members of the group, and have the potential to have a positive impact on society. ^[5]

Formal systems[edit]

Consensus decision-making

Tries to avoid «winners» and «losers». Consensus requires that a majority approve a given course of action, but that the minority agree to go along with the course of action. In other words, if the minority opposes the course of action, consensus requires that the course of action be modified to remove objectionable features.

Voting-based methods

Range voting lets each member score one or more of the available options. The option with the highest average is chosen. This method has experimentally been shown to produce the lowest Bayesian regret among common voting methods, even when voters are strategic.

Majority requires support from more than 50% of the members of the group. Thus, the bar for action is lower than with unanimity and a group of «losers» is implicit to this rule.

Plurality, where the largest block in a group decides, even if it falls short of a majority.

Delphi method

Delphi method is a process of collective anonymous thought exchange using the form of correspondence. It has three characteristics that are clearly different from other expert prediction methods, namely anonymity, multiple feedback, and statistical responses of groups. Named after the Oracle of Delphi, it was developed in the 1950s by the American RAND Corporation, established by the Douglas Aircraft Company, as an effective and reliable method of collecting expert opinions and was widely used in commercial, military, educational, health care and other fields.

Three characteristics of Delphi method:
(i) Anonymity
Since all members of the Group do not meet directly when this approach is used, they communicate by mail, thus eliminating the impact of the authority. This is the main feature of the method. Anonymity is a very important function of Delphi methods. Forecasters don’t know each other. They exchanged ideas with complete anonymity.

(ii) Feedback
This method requires 3 to 4 rounds of information feedback. In the hourly feedback, both the investigation team and the expert team can conduct in-depth research, so the final results can basically reflect the basic ideas of the experts and the understanding of the information. Therefore, the results are expensive and objective. Credible. Communication between team members is achieved by answering the organizer’s questions, usually requiring multiple rounds of feedback to complete the prediction.

(iii) Statistics
The most typical group prediction results reflect the views of the majority of people, and at most only the views of a few people are mentioned, but this does not indicate the state of the different views of the group. The statistical answer is not. Each view is included in such statistical information, avoiding the shortcoming that the expert meeting methodology reflects only the majority view.

Dotmocracy

A method that relies on the use of forms called «dotmocracy sheets» to allow large groups to brainstorm collectively and recognize agreement on an unlimited number of ideas they have authored.

[edit]

Decision-making in groups is sometimes examined separately as process and outcome. Process refers to the group interactions. Some relevant ideas include coalitions among participants as well as influence and persuasion. The use of politics is often judged negatively, but it is a useful way to approach problems when preferences among actors are in conflict, when dependencies exist that cannot be avoided, when there are no super-ordinate authorities, and when the technical or scientific merit of the options is ambiguous.

In addition to the different processes involved in making decisions, group decision support systems (GDSSs) may have different decision rules. A decision rule is the GDSS protocol a group uses to choose among scenario planning alternatives.

Gathering

Involves all participants acknowledging each other’s needs and opinions and tends towards a problem solving approach in which as many needs and opinions as possible can be satisfied. It allows for multiple outcomes and does not require agreement from some for others to act.

Sub-committee

Involves assigning responsibility for evaluation of a decision to a sub-set of a larger group, which then comes back to the larger group with recommendations for action. Using a sub-committee is more common in larger governance groups, such as a legislature. Sometimes a sub-committee includes those individuals most affected by a decision, although at other times it is useful for the larger group to have a sub-committee that involves more neutral participants.

Participatory

Each participant has a say that is directly proportional to the degree that particular decision would affect the individual. Those not affected by a decision would have no say and those exclusively affected by a decision would have full say. Likewise, those most affected would have the most say while those least affected would have the least say.

Plurality and dictatorship are less desirable as decision rules because they do not require the involvement of the broader group to determine a choice. Thus, they do not engender commitment to the course of action chosen. An absence of commitment from individuals in the group can be problematic during the implementation phase of a decision.

There are no perfect decision-making rules. Depending on how the rules are implemented in practice and the situation, all of these can lead to situations where either no decision is made, or to situations where decisions made are inconsistent with one another over time.

[edit]

Sometimes, groups may have established and clearly defined standards for making decisions, such as bylaws and statutes. However, it is often the case that the decision-making process is less formal, and might even be implicitly accepted. Social decision schemes are the methods used by a group to combine individual responses to come up with a single group decision. There are a number of these schemes, but the following are the most common:

Delegation

An individual, subgroup or external party makes the decision on behalf of the group. For instance, in an «authority scheme», the leader makes the decision or, in an oligarchy, a coalition of leading figures makes the decision.

Averaging

Each group member makes their own private and independent decision and all are later «averaged» to produce a decision.

Plurality

Group members vote on their preferences, either privately or publicly. These votes are then used to select a decision, either by simple majority, supermajority or other more or less complicated voting system.^{[citation needed]}

Unanimity

A consensus scheme whereby the group discusses the issue until it reaches a unanimous agreement. This decision rule is what dictates the decision-making for most juries.

Random

The group leaves the choice to chance. For example, picking a number between 1 and 10 or flipping a coin.^[6]

There are strengths and weaknesses to each of these social decision schemes. Delegation saves time and is a good method for less important decisions, but ignored members might react negatively. Averaging responses will cancel out extreme opinions, but the final decision might disappoint many members. Plurality is the most consistent scheme when superior decisions are being made, and it involves the least amount of effort.^[6] Voting, however, may lead to members feeling alienated when they lose a close vote, or to internal politics, or to conformity to other opinions.^[7] Consensus schemes involve members more deeply, and tend to lead to high levels of commitment. But, it might be difficult for the group to reach such decisions.^[8]

Normative model of decision-making[edit]

Groups have many advantages and disadvantages when making decisions. Groups, by definition, are composed of two or more people, and for this reason naturally have access to more information and have a greater capacity to process this information.^[9] However, they also present a number of liabilities to decision-making, such as requiring more time to make choices and by consequence rushing to a low-quality agreement in order to be timely. Some issues are also so simple that a group decision-making process leads to too many cooks in the kitchen: for such trivial issues, having a group make the decision is overkill and can lead to failure.
Because groups offer both advantages and disadvantages in making decisions, Victor Vroom developed a normative model of decision-making^[10] that suggests different decision-making methods should be selected depending on the situation. In this model, Vroom identified five different decision-making processes.^[9]

Decide

The leader of the group uses other group members as sources of information, but makes the final decision independently and does not explain to group members why s/he required that information.

Consult (individual)

The leader talks to each group member alone and never consults a group meeting. S/he then makes the final decision in light of the information obtained in this manner.

Consult (group)

The group and the leader meet and s/he consults the entire group at once, asking for opinions and information, then comes to a decision.

Facilitate

The leader takes on a cooperative holistic approach, collaborating with the group as a whole as they work toward a unified and consensual decision. The leader is non-directive and never imposes a particular solution on the group. In this case, the final decision is one made by the group, not by the leader.

Delegate

The leader takes a backseat approach, passing the problem over to the group. The leader is supportive, but allows the group to come to a decision without their direct collaboration.

Decision support systems[edit]

The idea of using computerized support systems is discussed by James Reason under the heading of intelligent decision support systems in his work on the topic of human error. James Reason notes that events subsequent to The Three Mile accident have not inspired great confidence in the efficacy of some of these methods. In the Davis-Besse accident, for example, both independent safety parameter display systems were out of action before and during the event.^[11]

Decision-making software is essential for autonomous robots and for different forms of active decision support for industrial operators, designers and managers.

Due to the large number of considerations involved in many decisions, computer-based decision support systems (DSS) have been developed to assist decision-makers in considering the implications of various courses of thinking. They can help reduce the risk of human errors. DSSs which try to realize some human-cognitive decision-making functions are called Intelligent Decision Support Systems (IDSS).^[12] On the other hand, an active and intelligent DSS is an important tool for the design of complex engineering systems and the management of large technological and business projects.^[13]

Influencing factors[edit]

Age. With age, cognitive function decreases and decision-making ability decreases. Generally speaking, the low age group uses the team decision effect to be good; with the age, the gap between the team decision and the excellent choice increases.

Past experience can influence future decisions. It can be concluded that when a decision produces positive results, people are more likely to make decisions in similar ways in similar situations. On the other hand, people tend to avoid repeating the same mistakes, because future decisions based on past experience are not necessarily the best decisions.

Cognitive bias. Cognitive bias is a phenomenon in which people often distort their perceived results due to their own or situational reasons when they perceive themselves, others or the external environment. in the decision-making process, cognitive bias influences people by making them over-dependent or giving more trust to expected observations and prior knowledge, while discarding information or observations that are considered uncertain, rather than focusing on more factors. The prospects are broad.^[14]

Group discussion pitfalls[edit]

Groups have greater informational and motivational resources, and therefore have the potential to outperform individuals. However they do not always reach this potential. Groups often lack proper communication skills. On the sender side this means that group members may lack the skills needed to express themselves clearly. On the receiver side this means that miscommunication can result from information processing limitations and faulty listening habits of human beings. In cases where an individual controls the group it may prevent others from contributing meaningfully.^[15]

It is also the case that groups sometimes use discussion to avoid rather than make a decision. Avoidance tactics include the following:^[9]

Procrastination

Replacing high-priority tasks with tasks of lower priority. The group postpones the decision rather than studying the alternatives and discussing their relative merits.

Bolstering

The group may quickly or arbitrarily formulate a decision without thinking things through to completion. They then bolster their decision by exaggerating the favorable consequences of the decision and minimizing the importance of unfavorable consequences.

Denying responsibility

The group delegates the decision to a subcommittee or diffuses accountability throughout the entire group, thereby avoiding responsibility.

Muddling through

The group muddles through the issue by considering only a very narrow range of alternatives that differ to only a small degree from the existing choice.

«Satisficing»

A combination of the words «satisfy» and «suffice». Members accept a low-risk, easy solution instead of searching for the best solution.

Trivialization

The group will avoid dealing with larger issues by focusing on minor issues.

Two fundamental «laws» that groups all too often obey:

Parkinson’s Law

«A task will expand to fill the time available for its completion.»

Law of triviality

«The amount of time a group spends discussing an issue will be in inverse proportion to the consequentiality of the issue.»
(For example, a committee discusses an expenditure of $20 million for 3 minutes and one for $500 for 15 minutes.)

Failure to share information

Research using the hidden profiles task shows that lack of information sharing is a common problem in group decision making. This happens when certain members of the group have information that is not known by all of the members in the group. If the members were to all combine all of their information, they would be more likely to make an optimal decision. But if people do not share all of their information, the group may make a sub-optimal decision. Stasser and Titus have shown that partial sharing of information can lead to a wrong decision.^[16] And Lu and Yuan found that groups were eight times more likely to correctly answer a problem when all of the group members had all of the information rather than when some information was only known by select group members.^[17]

Cognitive limitations and subsequent error[edit]

Individuals in a group decision-making setting are often functioning under substantial cognitive demands. As a result, cognitive and motivational biases can often affect group decision-making adversely. According to Forsyth,^[9] there are three categories of potential biases that a group can fall victim to when engaging in decision-making:

«Sins of commission»[edit]

The misuse, abuse and/or inappropriate use of information, including:

Belief perseverance

A group utilises information in their decision-making that has already been deemed inaccurate.

Sunk cost bias

A group remains committed to a given plan primarily due to the investment already made in that plan, regardless of how inefficient and/or ineffective it may have become.

Extra-evidentiary bias

A group choosing to use some information despite having been told it should be ignored.

Hindsight bias

Group members falsely over-estimate the accuracy of and/or the relevance of their past knowledge of a given outcome.

«Sins of omission»[edit]

Overlooking useful information. This can include:

Base rate bias

Group members ignore applicable information they have concerning basic trends/tendencies.

Fundamental attribution error

Group members base their decisions on inaccurate appraisals of individuals’ behavior—namely, overestimating internal factors (e.g., personality) and underestimating external or contextual factors. (Note: This phenomenon is reliably observed in individualist cultures, not in collectivist cultures.^[18])

«Sins of imprecision»[edit]

Relying too heavily on heuristics that over-simplify complex decisions. This can include:

Availability heuristic

Group members rely on information that is readily available.

Conjunctive bias

When groups are not aware that the probability of a given event occurring is the least upper bound on the probability of that event and any other given event occurring together; thus if the probability of the second event is less than one, the occurrence of the pair will always be less likely than the first event alone.

Representativeness heuristic

Group members rely too heavily on decision-making factors that seem meaningful but are, in fact, more or less misleading.

See also[edit]

• Social choice theory
• Judge–advisor system
• Shared information bias
• Think tanks
• Collaborative decision-making software
• Collective problem solving
• Hindsight bias
• Online participation
• Public participation
• Deliberation
• Low-information rationality
• Open assessment
• Multi-agent systems
• Framework for Accountable Decision-Making

References[edit]