Руководство проектами история

22 Июл 2016

Важность проектного управления в современном мире трудно переоценить, ведь любая организация, даже самая небольшая, реализует новые начинания, в большинстве своём представляющие собой ни что иное, как проекты. Эти начинания могут быть совершенно разными по сути, от разработки программного обеспечения до отправления человека на Марс. Но все они являются проектами.

И если 1980-е основной фокус в компаниях делался на качество, в 1990-е — на глобализацию, то в 2000-е на первый план вышла скорость реализации инициатив. Чтобы опередить конкурентов, организации постоянно сталкиваются с необходимостью разработки комплексных продуктов в очень сжатые сроки. Для решения этой задачи пока не было придумано ничего эффективнее проектного управления, которое становится всё популярнее день ото дня.

Последовательная разработка и внедрение систем проектного управления в организациях, включая информационные системы, позволяют различным командам и структурам организации совместно работать над определением планов и реализацией проектов по выводу продуктов на рынок, синхронизируя их расписания, координируя ресурсы и усилия по реализации стратегии организации. Корпоративная система управления проектами (КСУП) позволяет проектным командам создавать и обмениваться информацией по проектам в реальном времени, полностью реализуя потенциал организации. С помощью таких систем возможно обеспечить доступ к информации о проекте в практически любой точке мира для проектных команд, сотрудников поддерживающих подразделений, партнёров и клиентов. И всё ради обеспечения быстрой и эффективной реализации проектов.

На макроуровне организации замотивированы во внедрении инструментов проектного управления для эффективной реализации своих инициатив любого масштаба. На микроуровне, корпоративная система проектного управления, помимо прочего, решает следующие задачи:

• Снижение издержек реализации инициатив
• Создание условий в организации для работы проектной команды
• Информирование топ-менеджмента о статусе стратегически важных проектов организации
• Обеспечение достаточного и эффективного проектного документооборота
• Соблюдение сроков реализации проектов

Несмотря на то, что преимущества проектного управления очевидны, внедрение проектного управления не гарантирует успеха.

Кратка история развития управления проектами

Человечество применяло проектное управление ещё во времена строительства Египетских Пирамид – одного из величайших памятников архитектуры. К сожалению, никаких документов или упоминаний о том, как работали системы проектного правления того времени до нас не дошли. А потому историю управления проектами принято вести с 50-х годов прошлого столетия. Современное проектное управление зародилось при решении двух параллельных проблем по планированию и контролю проектов в Соединённых Штатах Америки.

Первый случай относится к военно-промышленному комплексу, а именно к проекту Polaris Missile Project. В рамках данного проекта разрабатывались двухступенчатые баллистические ракеты UGM-27 «Поларис» (UGM-27 «Polaris»), предназначенные для атомных подводных лодок. Для успешной реализации проекта было необходимо провести научные исследования, прикладные разработки и наладить производство уникальных запчастей. Данный проект характеризует высокая степень неопределённости, вследствие чего классические инструменты оценки не давали приемлемой точности прогноза. И тогда разработчики проекта применили следующий подход. Они подготовили 3 возможных сценария развития событий (оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистичный), и оценку длительности проекта для каждого из них. Затем при помощи математических вычислений получили оценку длительности проекта. Этот метод получил название Program (Project) Evaluation and Review Technique (PERT). Изначально этот метод использовали исключительно для оценки продолжительности, но в последствии он показал себя и в оценке затрат на проект. На сегодняшний день PERT считается лучшим способом оценки проектов с высокой степенью неопределённости.

Второй кейс связан с частной корпорацией DuPont, занимающейся разработкой высокотехнологичных материалов. Для строительства своих заводов DuPont требовались чёткие и точные оценки сроков и стоимости строительных проектов. В ходе решения данной задачи, специалистами компании был разработан метод PPS (project planning and scheduling). Для него требовались реалистичные оценки стоимости и продолжительности отдельных задач по инжинирингу и возведению конструкций. К счастью, строительные проекты более определённые, нежели проекты по разработке высокотехнологичных устройств, а потому DuPont располагала таким оценками из своих прошлых проектов по строительству фабрик, а также из отраслевой статистики. Впоследствии PPS трансформировался в знаменитый и распространённые в наши дни метод критического пути (critical path method, CPM). Особенно популярен данный метод в строительном секторе, для решения задач которого и был создан.

В 1960-е и 1970-е года, и PERT и CPM завоевали особую популярность как в частном, так и в государственном секторе ввиду роста спроса на проектное управление. Министерства обороны разных стран, NASA, крупные строительные и инжиниринговые компании стали внедрять инструменты проектного управления и календарно-сетевого планирования. С развитием вычислительной техники и возможностей программного обеспечения, популярность данных инструментов выросла ещё сильнее. Однако на первых парах лишь крупные компании могли позволить себе дорогостоящие и громоздкие мейнфреймы и программное обеспечение. Автоматизация позволила даже небольшим компаниям применять описанные методы и инструменты. Настоящий бум произошёл в 1980-е годы с началом эры персональных компьютеров и интернета, и к 1990-м компании в практически всех отраслях стали активно применять инструменты проектного управления и календарно-сетевого планирования. На сегодняшний день существует невероятное число различного программного обеспечения, позволяющего автоматизировать проектную деятельность организации.

4 этапа развития современного проектного управления

До 1958 года: Разделение труда и календарное планирование

В этот период повышение эффективности и сокращение время проектов в первую очередь было обусловлено развитием технологий. Например, развитие транспорта позволило улучшить распределение ресурсов с точки зрения логистики, а телекоммуникации позволили быстро передавать информацию. Более того, увеличивавшиеся разделение труда позволило сократить время исполнение конкретных задач. Разбиение проектов на задачи привело к созданию такого инструмента, как иерархическая структура работ (work breakdown structure, WBS). Проектами, структурированными таким образом гораздо легче управлять. Самый распространённый для этого инструмент планирования и управления проектом – Диаграмма Ганнта (Gantt Chart), созданная инженером Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt). В этот период были реализованы такие масштабные и важные для истории проекты, как:

• Строительство Тихоокеанской Железной дороги в США (1850-е);
• Дамба Гувера (1931-1936 гг.), в строительстве которой участвовали 5 200 работников. До сих пор, это одна из крупнейших дамб в США, производящая 4 млрд. кВтч в год;
• Манхэттенский проект (1942-1945 гг.), в ходе которого была создана первая в истории человечества атомная бомба. В проекте было задействовано 125 000 человек, а затраты на него достигали 2 миллиардов долларов.

1958-1979: Рождение инструментов проектного управления

В указанный период произошло значительное развитие технологий, повлиявших на ход истории проектного управления. Например, в 1959 году Xerox представили первый копировальный аппарат, что позволило серьёзно ускорить и упростить документооборот и просто обмен информацией в организациях. Большую роль сыграло развитие вычислительной техники. Появились первые инструменты проектного управления: PERT и CPM.  Компьютеры стали появляться во всех крупных компаниях и организациях. А к концу 1970-х, началу 1980-х произошёл переход к персональным компьютерам и даже небольшие организации смогли воспользоваться инструментами проектного управления.  В 1975 году Билл Гейтс (Bill Gates) и Пол Аллен (Paul Allen) основали компанию Microsoft, которая практически сразу стала выводить на рынок решения для автоматизации офисной и деловой деятельности. В этот же период стали появляться и специальные программы для управления проектами от софтверных компаний, таких как Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) и конечно же Oracle (1977), являющийся сейчас одним из лидеров на рынке софта для управления проектами со своей Primavera. Кроме того, в данный период появляются и другие системы, такие как Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP).

Проекты, реализованные на данном этапе оказали серьёзное влияние на развитие проектного управления. Среди них:

• Проект «Поларис» (1958), уже упомянутый в начале статьи. Первый успешный запуск ракеты произошёл в 1961 году. Именно для этого проекта была разработана система PERT;
• Лунная миссия «Аполлон» («Apollo», 1960), в результате которой человек впервые ступил на Луну. Уроки лунной миссии были сформулированы в книге «100 правил руководителя проекта NASA»;
• Проект по строительству завода DuPont (1958), для которого была разработана система CPM.

1980 – 1994: Выход в массы

История проектного управления в 1980-е и 1990-е во многом обусловлена резким удешевлением персональных компьютеров и их распространением. Теперь они появились не только в компаниях и учреждениях, а вошли в практически каждый дом. Кроме того, в этот период появляется Интернет. Именно в этот момент появляется возможность быстро, дёшево и эффективно планировать и контролировать даже комплексные проекты. Программное обеспечение тоже резко подешевело в этот период времени и стало более массовым, что позволило проще внедрять его в компаниях и обучать сотрудников. Раньше же софт зачастую делался под конкретную компанию.

Проекты этого периода, оказавшие влияние на ход истории управления проектами:

• Туннель под Ла Маншем (1989 – 1991 гг.). Данный проект характеризовался невероятно сложными связями и большим количеством заинтересованных сторон. В него было вовлечено 2 государства, несколько крупных финансовых институтов, инжиниринговые и строительные компании и множество других организаций. Кроме того, у двух вовлечённых сторон сильно различались стандарты и даже единицы измерения, что сильно осложняло реализацию проекта;
• Проект «Шаттл» (Space Shuttle Challenger project, 1983 – 1986). Трагедия, произошедшая с шаттлом Челленджер (Challenger) заставила NASA сконцентрироваться на управлении рисками, групповой динамике и управлении качеством;
• Зимние Олимпийские в Калгари (1988), в ходе которой практики управления проектами были успешно применены при организации мероприятий. Этот проект показал, что эвент-менеджмент является отраслью, смежной с проектным управлением.

С 1995 по наши дни: Создание новой среды

Интернет кардинально изменил бизнес, и, следовательно, проектное управление. Интернет позволил быстро, дёшево и удобно продвигать, продавать, покупать и отслеживать продукты на рынке. Результатом этого стало повышение продуктивности и клиентоориентированности компаний. Кроме того, стала возможным создание полноценных распределенных проектных команд, что дало компаниям дополнительные возможности.

Одним из интереснейших проектов стал проект Год 2000 (Year 2000, Y2K) связанный с Багом Миллениума (Millennium bug), из-за 1 января двухтысячного года многие компьютеры могли начать работать некорректно из-за нового стандарта даты. Этот был глобальный феномен, который мог нарушить работу организаций по всему миру и создать эффект домино в многих распределённых производственных цепочках. Многие организации создавали специальные подразделения, в задачу которых входило нивелирование последствий данного бага в работе со всеми заинтересованными сторонами. Цели данного виртуального проекта:

• Произвести смену века без последствий для работы организаций
• Мониторинг успехов других организаций по борьбе с данными феноменом
• Координация усилий различных организаций
• Разработка плана управления рисками, связанными с данным феноменом
• Обеспечение коммуникаций с заинтересованными сторонами

Данный виртуальный проект, реализованный одновременно множеством компаний по всему миру показал, насколько связаны между собой организации и проектные команды по всему миру, а также необходимость управления рисками в области цифровых коммуникаций.

Эффективность управления проектами

Без сомнения, сегодня конкуренция между компаниями гораздо более жёсткая, нежели когда-либо, а неопределённость и турбулентность среды чрезвычайно высоки. Это создаёт потребность в повышении стабильности и эффективности работы организаций во всех секторах экономики.

Этого можно достичь при помощи внедрения лучших практик по оптимизации процесса управления и распределения ресурсов. Однако было доказано, что операционное и проектное управление требуют совершенно различных подходов к управлению, и при внедрении практик необходимо чётко понимать потребности организации. Проектное управление обладает двумя ключевыми преимуществами. Во-первых, проектное управление, в отличие от операционного, направлено на достижение целей, а не на обеспечение процесса. Во-вторых, проектное управление фокусируется на коммуникации и управлении ожиданиями заинтересованных сторон, что позволяет повысить их удовлетворённость.

Исследование, проведённое Робертсом и Фурлонгером (Roberts, Furlonger), показало, что применение детальной и формализованной методологии управления проектами позволяет повысить эффективность реализации проектов в среднем на 20-30%. Более того, применение формализованной проектной структуры позволяет:

• Чётче определить содержание проекта
• Определить и согласовать цели и задачи проекта
• Облегчить идентификацию необходимых для успешного завершения проекта ресурсов
• Более прозрачно и чётко распределить ответственность между проектными ролями
• Сфокусировать усилия команды на достижении конечных выгод от проекта.

Кроме того, согласно данному исследованию, 85-90% не укладываются в сроки, бюджет или не могут достичь необходимого содержания или уровня качества проекта. Основные причины этого:

• Некачественное обоснование (business case) проекта
• Цели проекта не определены или определены не чётко
• Недостаток коммуникаций и управления заинтересованными сторонами
• Выгоды и результаты проекта недостаточно определены или неизмеримы
• Недостаточный контроль качества
• Нереалистичная оценка стоимости и длительности проекта
• Роли в проекте не определены
• Недостаток руководства
• Отсутствие ресурсов и ненадлежащие управление ими.

Применение методологии управления проектами, основанных на лучших практиках, позволяет повысить эффективность управления проектами, избежать большинства данных проблем, при правильном внедрении и использовании, конечно. Кроме того, важно понимать, что проект с перерасходом средств или несоблюдением сроков не обязательно является провальным. Вопрос «успешности» проекта требует отдельного обсуждения, здесь же мы говорим лишь об эффективности управления проектом.

Заключение

История управления проектами показывает, что развитие этой сферы управления во многом было обусловлено развитием технологий. Но ещё из истории мы знаем, что зачастую простые идеи и инструменты, не требующие запредельных технологий и затрат, могут серьёзно влиять на эффективность.

Проектное управление – инструмент, позволяющий организации реализовывать запланированные инициативы максимально эффективно. Но использование проектного управления, наличие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и применение лучших практик не гарантирует того, что все проекты компании будут успешными. Однако правильно подобранная, составленная под нужды организации, с учётом отраслевых и региональных особенностей, а также корпоративной культуры организации, методология управления проектами позволяет избежать множества ошибок в ходе реализации проектов и существенно повысить шанс их успешной реализации.

Смотрите также:

• Статья: Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие
• Статья: Топ-4 методологии управления проектами
• Обучение: Курс «Основы управления проектами на базе PMI PMBOK©»

Источник: https://www.projectsmart.co.uk/evolution-of-project-management.php

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

• Telegram-канал «Проектных сервисов»
• Telegram-канал Андрея Бадина, CEO «Проектных сервисов», — «Управляй иначе»
• Facebook
• Instagram
• YouTube
• VK

В конце столетия Фредерик Тейлор (1856–1915 гг.) начал свои подробные исследования труда. Он применял при этом научные рассуждения, доказывая, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. Он применял свои идеи к таким задачам на сталелитейных заводах, как засыпка песка и поднятие и перемещение деталей. До этого считалось, что единственный способ повысить производительность — это заставлять рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы. Надпись на надгробии Тейлора в Филадельфии свидетельствует о важности его вклада в историю управления: «Отец научного управления».

Ученик Тейлора Генри Гант (1861–1919 гг.) очень подробно изучал последовательность операций при работе. Его исследование управления было сконцентрировано на кораблестроении во время Первой мировой войны. Диаграммы Ганта, включая отрезки задач и маркеры вех, показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не изменились за почти сто лет. Только в начале 1990-х гг.  к отрезкам задач были впервые добавлены линии связей, которые отражают более точные зависимости между задачами.

Во время Второй мировой войны сложность правительственных и военных проектов, в также сокращение трудовых ресурсов привели к необходимости создания новых организационных структур. Были разработаны сложные сетевые диаграммы, которые назывались диаграммами PERT, и метод критического пути, которые предоставили руководителям возможность лучше контролировать очень сложные проекты с большим количеством инженерных работ (такие как создание боевых систем, требующее огромного числа задач и многочисленных операций в различные моменты времени).

В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).

Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис» был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его разработку, по заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к 1943г.

Вскоре эти методы стали применяться в различных отраслях, так как руководители искали новые стратегии и средства управления, которые позволили бы справиться с ростом в условиях быстро меняющегося мира с ожесточенной конкуренцией. В начале 1960-х гг. компании стали применять к деловым операциям принципы общих теорий систем. Ричард Джонсон, Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг в своей книге Теория систем и управление ими представили современную компанию в виде человеческого организма — со скелетом, мускулами, кровеносной и нервной системой и т. д.

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, были еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.

Однако это не означает, что в нашей стране идеи метода никого не интересовали. Благодаря усилиям С.П. Никанорова, в 60-е годы Министерство обороны в лице подведомственных институтов активно занялось разработками в этой области.

Если вспомнить, сколько стоил в то время вычислительный ресурс – становится понятным, что только крупные корпорации и правительства могли использовать эти методики.

С течением времени и удешевлением вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более распространенными.

Управление проектами продолжило свое развитие в последние десять лет. Возникли две значимые тенденции.

• Планирование «снизу вверх».     В этой тенденции основной упор делается на простую структуру проекта, сокращение цикла проекта, эффективную совместную работу в группе, более глубокое вовлечение членов рабочей группы и принятие решений. Эта тенденция широко известна как динамичное управление проектами, и она включает связанные методики, такие как Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process и т. д.
• Планирование и анализ «сверху вниз».     Эта тенденция характеризуется принятием решений в масштабе всего предприятия относительно портфеля проектов, который должна иметь организация, а также использованием технологий интеллектуального анализа данных для более понятного представления информации в портфеле.

Таким образом, основные вехи истории управления проектами.

30-50 годы – начало управления проектами:

• 1937г.  –  американским  ученым  Гуликом  была  осуществлена  первая разработка  по  матричной  организации  для  руководства  и осуществления сложных проектов.
• 1956г.  –  компания  «Дюпон  де  Немур»  образовала  группу  для разработки методов и средств управления проектами.
• 1957г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был  разработан  метод  критического  пути  (CPM)  с  программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.
• 1957-58 гг. – для программы Поларис (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.
• 1959г.  –  комитетом  Андерсона  (NASA)  был  предложен  системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
• Разработанные в 1956-58гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией  Gaddis в Harvard Business  Review  первой  обобщающей  статьи  по  управлению проектами.

60-е годы – развитие методов сетевого планирования:

• Развитие  УП  концентрируется  почти  исключительно  на  методах  и средства PERT и CPM.
• Распространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты.
• Появление матричной формы организации.
• Разрабатывается  целостная  система  материально-технического обеспечения (1966)
• Появляется  система  GERT  (1966),  использующая  новую  генерацию сетевых моделей
• Создаются профессиональные организации управления проектами
  • В Европе – Международная Ассоциация управления проектами (IPMA) – 1965г.
  • В Северной Америке – Институт управления проектами (PMI) – 1969г.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами

• в УП учитывается «внешнее» окружение  проектов.
• 1971г.  —  решаются  проблемы  руководителя  проекта  и  команды проекта.
• 1977г. – разрабатываются методы управления конфликтами.
• 1977-79 гг. – разрабатываются организационные структуры УП.
• Создаются профессиональные организации УП:
  • o  В Австралии (AIPM)
  • o  В Азии (ENAA)

В  80-е  годы  –  управление  проектами  сформировалось  как  сфера профессиональной деятельности

• В начале 80-х – высокий уровень неудач воплощения УП.
• Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
• В практику входят методы управления изменениями.
• Развивается управление качеством в проекте.
• Управление  риском  выделяется  в  самостоятельную  дисциплину  в сфере УП.
• В  США  публикуется  первая  версия  коллективной  работы  института IPM – Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление

В  90-е  годы  –  новые  направления  и  сферы  приложения  управления проектами:

• Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
• Осознание  возможностей  и  полезности  применения  УП  в нетрадиционных сферах.
• Осознание  необходимости  и  практическое  начало  процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
• Начало  разработки  и  использования  в  УП  новых  информационных технологий, в т.ч. сетевых.
• Разработка  и  ввод  в  действие  программ  сертификации  менеджеров проекта.
• Разработка  и  ввод  в  действие  международных  (ISO  10006-10007)  и национальных  (APM,  PMI,  AI  PM)  стандартов  по  управлению проектами.

«Управление проектами — одно из самых древних и уважаемых достижений человечества. Мы благоговеем перед достижениями создателей пирамид, архитекторов древних городов, строителей великих соборов и мечетей и ремесленников, украсивших их; перед тем, какие мощь и труд вложены в создание Великой китайской стены и других чудес света.»

Питер У.Г. Моррис «Управление проектами»

В эпоху нового времени закладываются основы современных государств. Тогда же появляется новая организационная сила — хозяйственные предприятия. Ручной труд стал механизироваться и в дальнейшем появилось массовое серийное производство.

Становление теории управления проектами как науки относится ко второй половине XX в., хотя ее зачатки можно встретить во времена строительства египетских пирамид. Кризис управления в бюрократических организационных структурах, неспособность предприятий быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды, усложнение и многообразие решаемых задач привели к осознанию необходимости управления проектами.

Толчком к практической реализации нового подхода в управлении стали методы и техники сетевого планирования, разработанные в США во второй половине 50-х гг. XX в. Однако широкое распространение теория управления проектами получила только с появлением персональных компьютеров и развитием специализированных программ. Сегодня без управления проектами уже невозможно представить деятельность инновационных предприятий, реализацию крупных международных программ в сферах строительства, космических разработок и многих других. Управление проектами создает преимущества, необходимые для успешной деятельности предприятий в конкурентной рыночной среде.

Управление проектами за границей

Как все начиналось

Начало развития методов управления проектами можно отнести к 1917г. Именно в это время широкое распространение получили работы Гантта. Следующим шагом стала разработка американским ученым Гуликом (1937) матричной организационной структуры, которая повышала эффективность реализации сложных проектов. Таким образом был подготовлен переход от бюрократических организационных структур к более гибким, адаптивным, которые в большей степени отражали специфику управления проектами.

40-е годы

В 40-х гг. XX в. реализация проектов все еще происходила в рамках линейных организационных структур. В этой системе проект постепенно переходил из области ответственности одного линейного руководителя к другому. Когда заказчик хотел получить оперативную информацию о реализации проекта, ему следовало найти линейного руководителя, который в тот момент был ответственным за проект. При небольших проектах это было просто, но по мере роста масштабов и сложности проекта, получить оперативную информацию становилось все сложнее, тем более что линейные руководители, выполнявшие проект до этого, больше не отвечали за результат.

50-е годы

В 50-х гг. ХХ в. с началом холодной войны стратегической задачей США было обеспечение военного превосходства над СССР. Министерству обороны стало очевидно, что в рамках традиционной системы управления невозможно справиться с такими задачами, как разработка стратегического бомбардировщика Б52, подводной лодки «Поларис», и др. Правительству требовалось лицо, ответственное за реализацию всего проекта. Таким человеком стал управляющий проектом.

К концу 1950-х гг. теория управления проектами получила признание в проектах создания большей части вооружений и в аэрокосмических разработках НАСА. При реализации этих проектов заказчики требовали, чтобы поставщики и подрядчики также использовали инструменты управления проектами. Однако влияние управления проектами на другие сферы хозяйственной деятельности все еще было не значительным.

Управление проектами развивалось в соответствии с потребностями заказчиков. В проектах, реализуемых правительством, количество контракторов и субконтракторов было настолько велико, что потребовалась разработка методик, этапов и стандартов взаимодействия между участниками проекта. Была внедрена практика планирования по стадиям жизненного цикла, сформированы системы контроля и мониторинга затрат и др. Правительству необходимо было удостовериться в целевом и эффективном использовании государственных средств в полном соответствии с планами. В то же время частные компании воспринимали затраты на управление проектами как раздувание накладных расходов и не видели практического смысла в использовании подобных, не эффективных с их точки зрения, теорий.

60-е годы

В 60-х гг. XX в. руководители предприятий стали осознавать необходимость создания системы управления и организационной структуры, адекватных быстро изменяющимся условиям внешней среды. И чем более сложные задачи ставились перед предприятиями, тем большую потребность в новой системе управления ощущали руководители. К концу 60-х гг. управление проектами стало непременным атрибутом таких динамичных сфер деятельности, как строительство, разработка высокотехнологичного оборудования, информационные технологии, оборонная промышленность и др.

Однако, даже если предприятия принимали теорию управления проектами, характер управления процессами по реализации проекта оставался неформальным. В линейных организационных структурах при производстве низкотехнологичной продукции проектами управляли функциональные руководители. Такой подход был приемлем при относительной простоте выполняемых задач и хорошей взаимосвязи между руководителями.

70 — 80 годы

В 70-х – начале 80-х гг. ХХ в. часть компаний осознали необходимость проектно-ориентированного подхода в управлении проектами из-за масштабов и сложности выполняемых работ, а также из-за невозможности решения накопившихся проблем в рамках существующей системы традиционного или неформального управления проектами. К этому времени существовало множество публикаций по проблемам управления проектами, и компании могли определить, в какой сфере деятельности проектно-ориентированный подход к управлению проектами необходим.

Первоначальный переход от традиционного управления к проектно-ориентированному занимает в среднем 2–3 года. Такой срок обусловлен изменением организационной структуры, распределением прав и ответственности внутри предприятия и другими переменами, большинство из которых связано с поведением работников и руководителей.

90-е годы

В 90-е гг. ХХ в. многие предприятия поняли, что использование проектно-ориентированного управления жизненно необходимо для обеспечения конкурентоспособности операционной деятельности. Для отдельных предприятий решение проблемы внедрения управления проектами стало одним из самых серьезных испытаний.

На начальной фазе предприятие осознает необходимость внедрения управления проектами. Обычно это происходит на нижних и средних уровнях, где осуществляется практическая реализация проектов. Затем данная ситуация оценивается, а результирующая информация передается на высший уровень управления.

На фазе принятия решения высшим руководством переход к управлению проектами должен быть официально озвучен и поддерживаться руководством предприятия. На фазе принятия линейным руководством должна быть обеспечена поддержка внедрения новой системы управления линейными руководителями. На фазе роста развивается методология управления проектами – планирование, контроль, происходит выбор прикладных компьютерных программ. На фазе зрелости предприятие применяет инструменты управления проектами, внедренные на предыдущей фазе.

В последние годы в управлении проектами все больше времени уделяется развитию внутрисетевого обмена информацией, расширению области применения компьютеров, совершенствованию методик и инструментов управления. Стремление к стандартизации методологии в этой области ведет к установлению в ближайшее время всемирных стандартов управления проектами.

Управление проектами в СССР и России

Позднее начало

Теорию управления проектами в России стали применять в последнее десятилетие XX в., хотя отдельные ее элементы использовались задолго до этого. Исследователи отмечают, что некоторые инструменты управления проектами в России зародились еще в 1930-х гг. Переход к однотипному серийному производству обеспечил развитие поточной организации работ при реализации проектов в жилищном строительстве.

Совершенствование теории поточного производства способствовало развитию других элементов управления проектами в России. Основой планирования и контроля в то время были модели Гантта и циклограммы, а также методы их расчета и оптимизации. Среди советских ученых, которые внесли свой вклад в теорию и организацию поточного производства в строительстве, можно выделить О. А. Вутке (1932), М. В. Вавилова (1932–1942), А. В. Барановского (1936), А. А. Гармаша (1939), В. И. Батурина (1940–1949), М. С. Будникова (1941–1962), Е. И. Вареника (1956–1963) и др.

После появления публикаций о сетевых методах, разработанных в США, ряд советских ученых, среди которых можно назвать С. П. Никанорова (1961–1962), А. И. Теймана (1963), Ю. А. Авдеева (1963), публикуют первые отечественные работы по данному предмету. В 1971–1974 гг. Г. М. Адельсон-Вельским, В. И. Воропаевым и М. В. Шейнбергом были разработаны обобщенные сетевые модели (ОСМ), имеющие некоторые преимущества перед западными аналогами при описании сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями различного типа

В то же время Д. И. Голенко (1968–1973), К. А. Антонавичюсом (1971) и С. И. Лившицем (1971) были разработаны стохастические и альтернативные модели, которые учитывали вероятностную природу отдельных составляющих проекта.

Данные инструменты управления проектами, получившие название сетевых методов планирования и управления (СПУ), широко применялись начиная с 1970-х гг. К 1975 г. методы СПУ использовались на 17–18 % строек. Развитие сетевых методов было тесно связано с усовершенствованием ЭВМ. Первые электронно-вычислительные системы управления проектами в 1970-х гг. включали временной и стоимостный анализы с оптимизацией сроков и стоимости работ. Здесь определенный интерес представляют работы В. И. Садовского (1965), А. А. Авдеева (1968–1975), Э. Э. Абелиса (1969), Н. В. Скрыдлова (1974) и др.

Подмена понятий

В СССР первостепенное значение всегда имело выполнение плана, а не реализация отдельных проектов, поэтому использование СПУ на единичных объектах давало лишь локальный эффект, а в некоторых случаях приводило к ухудшению основных показателей. В середине 1970-х гг. стала очевидной необходимость комплексного использования СПУ для организации деятельности предприятия в целом. Произошел постепенный переход от управления единичными проектами к управлению деятельностью предприятия. В то же время появились первые программные системы многопроектного управления: «Калибровка-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В. И. Садовский, 1965–1968), «АККОРД» (Институт гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю. А. Авдеев, 1971–1976) и др.

Многопроектное управление получило дальнейшее развитие в 1980-х гг. с созданием автоматизированных систем управления (АСУ) предприятиями различных отраслей народного хозяйства. Произошла автоматизация различных сфер управления проектами: проектирования (CАПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП), ведения бухгалтерии и др.

Следующим этапом в развитии отечественных систем управления проектами явилось создание интегрированных систем, в которых все переменные проекта взаимодействуют в единой информационной среде. В этой среде происходили формализация и анализ информационных потоков средствами ЭВМ. Усложнение выполняемых задач и расширение сферы влияния принимаемых решений в централизованной экономике повлекли за собой создание в 1980-х гг. интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ). Процесс интеграции шел по двум направлениям – горизонтальному, связанному с производством продукции, и вертикальному, обеспечивающему управление системами.

Изучая усложнение процессов управления, профессор В. В. Поздняков (1981) сформулировал общую закономерность этого процесса как «отставание координации от специализации производственных и управленческих функций» в таких системах. Он же предложил один из путей преодоления такого отставания на основе использования методологии управления проектами (1991). Сегодня опыт создания ИАСУ является базисом для внедрения и настройки многих систем управления проектами.

В конце 1990 г. в СССР была учреждена Советская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), которая вошла в Международную ассоциацию проектного менеджмента (IPMA). С этого времени началось развитие инструментов и средств управления проектами, которые учитывали отечественную специфику финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Успехи России в управлении проектами в советское время (АСУ, ИАСУ) были связаны с финансово хозяйственной деятельностью предприятий, направленной на государство. С переходом к рыночным отношениям требовалось изменение вектора развития систем управления проектами. В этом отношении особую ценность представлял богатый западный опыт создания систем профессионального управления проектами. Поэтому развитие отечественных инструментов управления проектами шло двумя путями:

1. Разработка собственных инструментов, прикладных компьютерных программ и т. п., в том числе на основе АСУ и ИАСУ.
2. Адаптация западных инструментов к специфике хозяйствования в России.

Сегодня, когда Россия стала частью мирового сообщества, управляющие проектами внесли свой вклад в развитие данной сферы профессиональной деятельности в нашей стране. Российские специалисты принимают участие в международных форумах, конгрессах и конференциях по управлению проектами, что способствует накоплению современных знаний, обмену опытом в этих областях в мировом масштабе.

За последние 10 лет управление проектами получило признание многих руководителей российских предприятий. И это неудивительно – ведь с позиций управления проектами можно не только рассматривать практически любую целенаправленную деятельность, но и добиться повышения эффективности последней, используя апробированные методы и инструменты. Так, в проектных отраслях (строительство, инновационные разработки, программное обеспечение и др.) эффективность повышается в разы! В современной российской рыночной экономике управление проектами становится необходимым фактором обеспечения конкурентного преимущества многих предприятий.

Просмотры: 18 114

«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»
Конспект лекций по курсу
«Управление проектами»
1
Лекция 1
Тема: «Введение»
1. История развития проектного управления
Истоки управления проектами уходят в глубь истории. В 30-е годы ХХ века
разразился экономический кризис, вызванный несоответствием применяемых методов
управления реалиям хозяйственной жизни. К этому времени окончательно
сформировался класс менеджеров. Капиталисты-собственники практически утратили
возможность непосредственно контролировать процесс ведения дел. Произошла, по
выражению Дж. Бернхайма, менеджерская революция. Около 65% крупнейших
корпораций США контролировались или менеджментом или коллективами
акционеров. На смену частной собственности пришла корпоративная собственность.
Окончательное изменение экономического порядка происходит в 50-е годы, во время
так называемого менеджмента-бума, во время которого усиленно ищутся новые
подходы к управлению бизнесом. Это было вызвано ростом масштабов и сложности
проектов.
Как научная дисциплина УП стала формироваться в 30-х годах прошлого столетия.
Причины использования научного подхода к управлению проектами:
• Мировой экономический кризис.
• Увеличение масштабов проекта, снижение затрат на проект.
1.1. Основные вехи истории управления проектами за рубежом
30-50 годы — Зарождение управления проектом:
• 1937 г. — американским ученым Гуликом была разработана первая матричная
организационная структура для руководства и реализации сложных проектов.
• 1956 г.- компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу
для разработки методов и средств управления проектами.
• 1957 г.- коллективом Remington Rand, возглавляемым Келли и Уолкер, был
разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ
UNIVAC.
• 1957-58 г. г. — для программы «Поларис» (US Navy) был разработан и
опробован метод сетевого планирования PERT (система оценки и пересмотра
планов проекта).Методы сетевого планирования и управления были использованы
для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного
завода синтетического волокна.
• 1959 г. — комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к
управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое
внимание уделялось предпроектному анализу.
60-е годы — развитие методов сетевого планирования:
• Расширяется сфера применения сетевых методов. Сетевые методы УП в Европе и
на других континентах.
• Расширяются методы и средства оптимизации стоимости для СМР и PERT
(PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.).
Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/ COST как систему для
управления проектом, создаются первые системы контроля проектов на основе
сетевой техники и т.д.
• Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966)
и система сетевого планирования GERT (1966).
2
•
Создаются профессиональные организации управления проектами: в Европе Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (1965); в
Северной Америке — Институт управления проектами (РМI) (1969).
70-е годы — развитие системного подхода к управлению проектом:
• Широко применяются методы системного анализа, теории игр, исследования
операций.
• В УП учитывается «внешнее» окружение проектов (влияние внешних факторов экономических, экологических, общественных и др.)
• Разрабатываются методы управления персоналом (1971).
• Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
• Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
• Создаются профессиональные организации управления проектами: в Австралии Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии — Японская
ассоциация развития инжиниринга (ENAA).
80-е годы — управление проектами сформировалось как сфера профессиональной
деятельности. В начале 80-х был высокий уровень неудач воплощения УП. В середине
80-х ситуация стала улучшаться:
• В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.
• Развиваются методы управление качеством в проекте.
• Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
• Широко используются компьютерные технологии,
• В США публикуется «Свод знаний по УП» (Project Management Body of
Knowledge) подготовленный институтом PMI. Это первое обобщение опыта по
УП.
90-е годы — новые направления и сферы применения управления проектами:
• Знания и опыт по УП передаются в развивающиеся страны.
• Методы УП применяются в нетрадиционных сферах: социальные и
экономические проекты, крупные международные проекты, управления
реформами и др.
• В Германии издается учебник по УП, подготовленный национальной
Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и
систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии
(1991 г.).
• Начинаются работы по унификации и стандартизации в области УП. С 1993 года
Рабочей группе IPMA по сертификации (CCI-Certification Core Team) была
поручена работа по координации и унификации национальных
сертификационных программ.
• Используются сетевые информационные технологии — ИНТЕРНЕТ.
• Разрабатываются и вводятся в действие программы сертификации менеджеров
проекта.
• Разрабатываются и вводятся в действие международные (ISO 10006-10007) и
национальные (АРМ, PMI, AIРМ) стандарты по управлению проектами.
1.2. Основные вехи истории управления проектами в России.
Развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового
развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое связано главным образом с
отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в
масштабах практического применения УП, вызванных невостребованностью УП
существовавшими до недавнего времени планово-распределительной экономикой и
административно-командными методами управления.
30-50 годы – предпосылки возникновения управления проектом:
• 30-е годы — период индустриализации страны, рост однотипного, серийного
производства, прежде всего в сфере жилищного строительства. Нужны были
3
•
научные методы управления.
На этом этапе разрабатываются ( в 30-х) и развиваются методы календарного
планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Гантта.
60 годы — внедрение и развитие методов сетевого планирования и управления:
• Появились первые работы (публикации) по сетевым методам.
• Появились первые программные средства для расчета сетевых графиков.
• Сетевые методы УП стали широко внедряться в различных отраслях народного
хозяйства.
70 годы — развитие программных комплексов проектного управления:
• Этот период характеризуется внедрением автоматизированных систем сетевого
планирования и управления (СПУ).
• Появились первые программные комплексы для управления проектами,
выполняющие временной и стоимостной анализ и оптимизацию сроков и
стоимости работ проектов, распределения ресурсов.
• Появились первые комплексы программ для многопроектного управления.
• На этом этапе создаются автоматизированные системы управления
организациями и предприятиями (АСУП) в различных отраслях народного
хозяйства.
80 годы- разработка и внедрение концепции программно-целевого управления.
• На базе системного подхода была разработана концепция программно-целевого
управления (как аналог проектного управления) в соответствии с которой
создавались целевые комплексные программы (государственные, отраслевые,
межотраслевые и пр.)
• На этом этапе создавались интегрированные автоматизированные системы
управления (ИАСУ), обеспечивающие вертикальную интеграцию всех уровней
управления (от АСУ технологических процессов до государственной системы
управления) и горизонтальную интеграцию функций управления жизненным
циклом создаваемого продукта.
90 годы – вхождение России в мировое сообщество управления проектом
• Создание Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ (1990);
• Создание рынка профессиональных услуг и программных продуктов по УП;
• Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и
сертификации менеджеров проекта на основе международных требований и
стандартов;
• Начало подготовки специалистов по управлению проектами в вузах. В ГУУ в
1996 году создана первая и единственная на сегодняшний день кафедра
управления проектом.
2. Требования к компетентности специалистов по управлению
проектами [2]
Международные требования к компетентности специалистов по Управлению
проектами (ICB -International Competence Baseline) разработаны Международной
Ассоциацией Управления проектами (IPMA — International Project Management
Association).
Международная Ассоциация Управления Проектами (IPMA) создана в 1965 году
и зарегистрирована в Швейцарии (Цюрих) как некоммерческая, профессиональная
организация, основной функцией которой является содействие развитию и широкому
применению на практике методов и средств управления проектами в разных странах
мира. Членами IPMA являются преимущественно национальные ассоциации по
управлению проектами . В 2000 году в её состав входили 32 национальные ассоциации
разных стран мира.
В 1998 году IPMA одобрил Международную программу сертификации,
которая содержит четыре квалификационных уровня.
4
УРОВЕНЬ А. Сертифицированный директор программ или проектов (Certificated
Project Director — CPD) должен:
• Уметь управлять всеми проектами компании, или проектами ее отделения, или
всеми проектами программы;
• Иметь минимум 5-летний опыт управления комплексными проектами и
программами с использованием современных методов и средств управления
проектами, из которых не менее 3-х лет — опыт ответственного за руководство,
координацию и управление портфелем проектов;
• И т.д.
УРОВЕНЬ В имеет два варианта сертификации:
В1 — Сертифицированный управляющий проектами (Certificated Project Manager СРМ) должен:
• уметь самостоятельно управлять сложными проектами с использованием
современных методов и средств управления проектами;
• иметь минимум 5-летний опыт управления проектами, из которых не менее 3-х
лет — опыт ответственного за руководство и управление сложными проектами;
• и т.д.
Сложные проекты имеют следующие отличительные особенности:
• наличие множества задач, взаимосвязанных подсистем и элементов в структурах
проектов и их взаимосвязи с окружающей средой проекта;
• решение некоторых задач проекта требует нетривиальных подходов.
• наличие нескольких компаний и/или структурных подразделений компании,
вовлеченных в проект;
• управление сложным проектом осуществляется на протяжении нескольких фаз
жизненного цикла с минимальной продолжительностью всего проекта;
В2
— Сертифицированный управляющий международными проектами
(Certificated International Project Manager — CIPM) должен:
• уметь самостоятельно управлять сложными проектами, включая международные
проекты, с использованием современных методов и средств управления
проектами;
• иметь минимум 5-летний опыт управления проектами, из которых не менее 3-х
лет — опыт ответственного за руководство и управление сложными проектами;
• иметь минимум трехлетний опыт работы в международных проектах;
• владеть одним из трех иностранных языков: английским, немецким или
французским – для профессиональной деятельности;
• и т.д.
Уровень С. Сертифицированный профессионал по управлению проектами
(Registered Project Management Professional — RPMP) должен:
• уметь самостоятельно управлять несложными проектами с использованием
современных методов и средств управления проектами;
• иметь минимум 3-летний опыт управления проектами в качестве руководителя в
функциональных областях несложного проекта;
• и т.д.
Уровень D. Сертифицированный специалист по управлению проектами (Project
Management Professional — РМР) должен обладать знаниями во всех областях управления
проектами и уметь применять их на практике. Уровень D соответствует требованиям
национальных ассоциаций к подготовке кадров с высшим образованием по специальности
(или специализации) «Управление проектами».
Национальные требования к компетентности специалистов по Управлению
проектами (НТК) разработаны «СОВНЕТ» на основе и в соответствии с
Международными Требованиями к Компетенции специалистов по управлению
проектами (International Competence Baseline of the International Project Management
5
Association — ICB, IPMA). В этом нормативном документе в структурированной форме
освещаются основы профессиональных знаний по управлению проектами,
представляются профессиональные требования, предъявляемые к знаниям, опыту,
навыкам, мастерству, а также личным качествам кандидатов на сертификацию по
каждому из четырех уровней сертификационной программы IPMA.
В основу структуры российских НТК положено представление об управлении
проектами как о некоторой кибернетической системе [2]:
В состав элементов знаний НТК не вошел элемент знаний по бизнес-процессам
(Business Processes). Помимо этого в состав элементов знаний НТК добавлено четыре
дополнительных элемента национального уровня, не представленных в ICB. Такими
элементами стали: Управление проектами за рубежом; Управление проектами в России;
Управление проектами в переходной экономике; Будущее управления проектами.
6
Лекция 2
Тема: «Базовые понятия и определения проектного управления»
1. Проект
До недавнего времени в отечественной практике у нас считали, что проект —
это документально оформленный план сооружения или конструкции и использовался
только в технической сфере. Для обозначения этого понятия на Западе используют
термин «design» – дизайн. Понятие проект (project) на западе трактуется более широко
– мероприятие, направленное на достижение чего-либо.
Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право
на существование, вот некоторые из них:
 В самом общем виде проект (англ. — project) — это «что-либо, что
задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый
словарь Webster) [1].
 С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс
перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда
ограничений и механизмов [1].
 В своде знаний по управлению проектами в НТК дано определение: Проект
(Project) — целенаправленное ограниченное во времени мероприятие,
направленное на создание уникального продукта или услуги [2].
Из этих определений следует, что проект характеризуется следующими
основными признаками:
 Целенаправленностью (наличие цели) – например ввод в эксплуатацию
объекта, ввод в действие закона, высадка человека на Марс, проведение
избирательной компании, обеспечивающей победу кандидата на выборах,
разработка бизнес-плана развития предприятия.
 Изменениями — целенаправленный перевод некоторой системы из
существующего (исходного) состояния в желаемое (конечное) состояние.
Например — реконструкция завода.
 Ограниченностью во времени. Проект существует ровно столько времени,
сколько его требуется для получения конечного результата. т.е. у любого
проекта есть начало и непременно наступает завершение когда достигаются
поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть
достигнуты. Например, проведение форума от момента принятия решения до
сдачи отчета. Форум может длиться 3 дня, а проект 2 года)
 Уникальностью (новизной) .Уникальных означает, что создаваемые продукты
или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.
Например, строительство нового жилого дома (дом серийный, но другое место
расположение, состав исполнителей, схема финансирования, схема снабжения и
пр.), разработка нового месторождения газа (нефти), разработка нового
лекарственного препарата, создание новой организации, разработка новой
технологии, создание кинофильма, развитие региона.
1.1. Классификация проектов
Существует большое многообразие проектов, которое можно классифицировать
по различным признакам. В частности, по составу и структуре:
 Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба.
 Мультипроект – комплексный проект, или программа, состоящая из ряда
монопроектов и требующая применения мультипроектного управления
(координации). Мультипроекты — это комплексные программы или проекты,
осуществляемые в рамках крупных организаций, компаний и фирм. [2].
 Мегапроект – целевая программа развития регионов, отраслей и других
образования, включающая в свой состав множество моно – и мультипроектов.
7

Это целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов,
объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнение [2].
Программа (Program) — Группа взаимосвязанных проектов и различных
мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения [2].
Мегапроекты в отличии от мультипроектов носят макроэкономический характер
и затрагивают интересы значительной части населения. Мегапроекты (программы)
могут быть международными, государственными, национальными, региональными,
межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и
смешанными.
Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних
уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском,
областном, муниципальном и т.д. По своему содержанию программы могут быть:
экономическими, социальными, организационными, техническими или смешанными.
Например, программа конверсии оборонного предприятия, строительство курортного
комплекса (отдельный проект не привлекает отдыхающих, только весь комплекс),
жилищное строительство микрорайона, производство вертолета (разработка двигателя,
отдельных технических систем), развития образования.
В число приоритетных федеральных программ вошли программы энергоснабжения,
электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной
энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, развития социальной
инфраструктуры, развития транспортной инфраструктуры, развития науки и технологий,
развития регионов (www.programs-gov.ru ).
Пример региональных целевых программ Ленинградской области: газификация,
информатизация, социального развития села и пр.
Пример муниципальной программы — комплексные целевые программы развития и
поддержки малого предпринимательства в административных округах города Москвы
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в
топливно-энергетическом комплексе, и в частности в нефтегазовой отрасли
(www.gazpromquestions.ru): строительство газопроводов «Северный поток» и «Южный
поток», строительство Прикаспийского газопровода, освоение ресурсов полуострова Ямал и
Арктики и пр.
1.2. Типы проектов
По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, различают
следующие типы проектов.
Социальные проекты – их особенность в том, что они обладают наибольшей
неопределённостью, а также:
 затрудняется количественная и качественная оценка результатов, цели
корректируются;
 сроки и длительность сильно зависят от вероятностных факторов и корректируются;
 расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;
 ресурсы выделяются по мере возможности.
Например, реформирование системы социального обеспечения, реформирование
системы здравоохранения, социальной защиты населения, преодоления последствия аварии
или стихийного бедствия.
Экономические проекты — их особенность в том, что их трудно выполнить в рамках
первоначального план, т.к. трудно оценить сроки проекта и главную цель- улучшение
экономических показателей (корректируются), ресурсы проекта предоставляются по мере
необходимости в рамках возможного.
Например, приватизация, введение новой системы налогов, реализация антикризисной
программы.
Организационные проекты — их особенность в том, что они выполняются в
установленные сроки и с заданной целью, но могут выйти за рамки выделенного бюджета.
Например, реформирование предприятия, создания новой системы управления ,
проведение международного форума, выставки.
Технические проекты — их особенность в том, что имеющиеся ресурсы определяют
расходы на проект и срок его готовности.
8
Например, разработка системы связи, разработка и производство нового медицинского
оборудования.
1.3. Виды проектов
По характеру предметной области проекта различают следующие виды
проектов.
Учебно-образовательные проекты – см. особенности организационных
проектов. Например, разработка и ввод в действие программы сертификации
специалистов, разработка и ввод в действие системы дистанционного обучения,
подготовка и издание нового учебного пособия.
Научно-исследовательские проекты – совпадают с особенностями технических
проектов, но обладают большей неопределенностью и рисками. Например, разработка
нового продукта, разработка нового пакета программного обеспечения, исследование
лунной поверхности.
Инновационные проекты – любые типы проектов, где главная цель – разработка
и применение инноваций: новых технологий и других нововведений, обеспечивающих
развитие различных систем (технических, экономических, производственных и пр.).
Особенность в высокой степени неопределенности и рисков. Например, применение
нанотехнологий для решения каких-то задач.
Инвестиционные проекты – проекты, главной целью которых является создание
или изменение основных фондов и получение дохода (прибыли), которые требуют для
этого предварительных вложений (инвестиций). Формы инвестиций- денежные средства,
имущество, имущественные права. Источники инвестиций- собственные средства и другие
активы, привлеченные средства, заемные средства, участие в уставном капитале. Для таких
проектов определены и фиксированы сроки, цель проекта, расходы по проекту.
Например, строительство жилого дома, реконструкция предприятия, сооружение
плотины.
Комбинированные проекты – комбинация различных типов и видов проектов.
Например, реформирование существующего промышленного предприятия.



По длительности проекта различают следующие виды проектов:
Краткосрочные (до 3лет). Краткосрочные проекты обычно реализуются на
предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках,
восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение
окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку
более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Среднесрочные (от 3 до 5 лет).
Долгосрочные (свыше 5 лет).
По масштабу проекта различают следующие виды проектов.
Малые проекты — невелики по масштабу, просты и ограничены объемами (стоимость
до 1 млн. $ , время выполнения до 1 года, трудоемкость — 1-100 чел). В американской практике
— капиталовложения до 10-15 млн. долл., трудозатраты: до 40-50 тыс. чел.-ч.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие
(часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация
действующих производств.
Средние — стоимость от 1 до 100 млн.$, время выполнения от 1 до 3 лет, трудоемкость
от 100 до 1000 чел.
Крупные — стоимость свыше 100 млн.$, время выполнения свыше 3 лет, трудоемкость
свыше 1000 чел. В американской практике мегапроекты характеризуются:
 высокой стоимостью (порядка 1 млрд. долл. и более);
 капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как
правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм
финансирования, обычно силами консорциума фирм;
 трудоемкостью — 2 млн. чел.-ч на проектирование, 15-20 млн. чел.-ч на
строительство;
 длительностью реализации (5-7 лет и более);
 необходимостью участия других стран;
 отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами
на инфраструктуру;
9

влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
По сложности проекта различают простые и сложные проекты. Сложные проекты
подразумевают наличие большого количества взаимосвязанных задач со сложными
взаимосвязями, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные
затраты на их решение. Например, например использование нетрадиционных технологий
строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и
др. — все это суть проявления сложности проектов. К сложным проектам можно отнести:
комплексные проекты, бездефектные проекты, международные проекты.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют
повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и
измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные
электростанции.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и
стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для
которых они разрабатываются.
Такие проекты обычно основаны на
взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения
задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или
более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным
совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным
образом участвует в прибылях.
Лекция 3
2. Система управления проектом
Систему управления проектом можно представить, как задачу выбора наилучшего
решения, перед которой стоит цель управления — Z , даны исходные данные для решения
(ресурс проекта) – Х и ожидается получить результат (продукт проекта) – Y ,который
может иметь «+» или «-» исход (результат достижения цели) — R.
Эту систему можно представить в виде обобщённой структурно-функциональной
модели. Это динамическая модель (учитывается фактор времени t). Она включает в себя 2
элемента:
1) F – объект управления — проект и процессы его создания и реализации
2) f – субъект управления, реализующий процедуру принятия решения
Z
R
f
Ý
U
X
T
F
Y
10
Где Т- длительность проекта.
Элементы F и f связаны между собой информационными связями U (принятое
решение) и Ý (информация о состоянии проекта).
Результат проекта Y зависит от Х и от принятого решения U, ресурса Х, и окружения
проекта Ω:
Y= F (Х, U, Ω, t),
Где Ω – окружение проекта Информация, используемая в управлении проектами,
обычно бывает неопределенной. Учет неопределенности исходной информации
необходим. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
f – процедура принятия решения – алгоритм, который реализует определённый метод
управления. Элемент f принимает решение U на основе заданного критерия Q в
соответствии с заданной целью Z и исходной информацией об объекте — Ý:
U = f (Z, Ý, Q, Ω, t),
где Ý = F (Х, U, Ω), Q = extr (W) , W – показатель качества проекта (например W –
чистый дисконтированный доход (ЧДД), а Q – максимум ЧДД).
Главное отличие традиционного управления от проектного управления
заключается в том, что традиционное управление является по сути управлением по
отклонениям от ранее заданных целей и практически не касается вопросов разработки
этих целей.
2.1. Цели проекта (Z)
Цель проекта {Project Objectives) — желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге
успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения [2].
Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и это является
основополагающим этапом в разработке концепции проекта.
Примеры целей проектов:
 Разработать и внедрить новые методы и технологии для более полного
извлечения нефти и газа из скважин;
 Разработать и ввести в действие систему противопожарной безопасности
завода
Основная (генеральная) цель проекта (миссия проекта) проекта может быть
декомпозирована на множество взаимосвязанных подцелей, отражающих структуру
проекта.
Например: Цель проекта – строительство АЭС повышенной надежности для
электроснабжения отдельного региона. Подцелями проекта могут быть:
 разработка плана осуществления проекта
 разработка технической документации
 проведение анализа эффективности разработанного плана
 разработка технологии, обеспечивающей надежность АЭС
 выполнение строительно-монтажных работ и создание действующей АЭС
 подготовка руководства для операторов АЭС
 обучение персонала АЭС
 и т.д.
Конечные цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный
смысл, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть
выполнимы.
Например: до конца 2009 года достичь 15% доли рынка готовой продукции.
Точная формулировка целей необходима для того, чтобы оценить результат проекта
и эффекивност избранных стратегий достижения цели.
11
Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы
количественные и качественные характеристики желаемого результата, а также
возможные ограничения.
Другим словами необходимо найти ответы на следующие вопросы:
• Как в точности должен выглядеть результат (Yж) проекта (качественные и
количественные характеристики результата проекта)?
• Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и
ограничения )?
При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается
временем (T0) (длительность и конкретные даты), бюджетом (B0), ресурсами (X0),
требуемым качеством получаемых результатов(W0).
Z= {Yж, T0, B0, X0 ,W0}
В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта
или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели
проекта могут измениться. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный
процесс, в котором анализируются сложившаяся ситуация, тенденции и при
необходимости осуществляется корректировка целей.
2.2. Стратегия проекта
После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных
способов ее достижения.
Стратегия проекта (Project Strategy) — выработка направлений действий с целью
получения желаемых результатов проекта в соответствии с миссией проекта.
Стратегия проекта
определяет направления и основные принципы
осуществления проекта; описывает результаты и процессы, которые должны быть
выполнены для достижения целей проекта, и характеризуется набором качественных и
количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта [2].
Например, по виду, это может быть стратегия, ориентированная:
 на финансирование, связанная с применением нетривиальных схем
финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или
субсидий, где особое внимание уделяется финансовым потокам или
стоимости капитала;
 на государственную поддержку;
 на проектную (сильную) технологию;
 на отношения «заказчик-подрядчик», при которой используются
различные формы партнерских отношений между заказчиком и
подрядчиком;
 на применение самых современных, но и в большей степени
подверженных риску технологиях;
 на строительство;
 на ввод в эксплуатацию объектов, оборудования, технологии и пр.;
 на ресурсы (при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их
дефиците и уникальности);
 на масштаб решаемых проблем или на заданный объем (обеспечение
заданного количества рабочих мест в регионе и т.д.);
 на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
 на оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
Стратегия проекта вырабатывается на концептуальной стадии его осуществления. По
мере разработки проекта стратегия может обновляться и пересматриваться.
Подготовка стратегии проекта начинается со стратегического анализа. На этапе
стратегического анализа проводится анализ целей проекта и его окружения
(внутренней и внешней среды).
К факторам внешней среды относят:
 технологические факторы (уровень существующих, наличие новых
12
технологий);
ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
экономические факторы (инфляция, процентные ставки, курсы валют,
налоги);
 ограничения
государственного
сектора
(лицензирование,
законотворчество);
 социальные факторы (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол,
возраст);
 политические факторы (внешняя, внутренняя, экономическая);
 экологические факторы (уровень загрязнения, мероприятия);
 конкуренты (количество, размеры, сила).
Внутренняя среда включает:
 целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
 маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)
 сбыт (объем продаж, скидки);
 каналы распределения (как, через кого продается);
 производство (оборудование, технология, площади);
 персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная
культура);
 снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
 исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
 финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое
состояние);
 номенклатура продукции (степень диверсификации);
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных
уровнях.
На корпоративном (определяется общее направление развития, например:
стратегию роста, сохранения или сокращения производства).
На деловом (в рамках выбранного общего направления развития определяется
стратегия деловой активности). Например, по типу это:
 стратегия проникновения на рынок;
 стратегия развития (расширения) рынка – выход со старыми товарами на
новые рынки;
 стратегия развития продукта/услуги/технологии (инновации) – новые
товары на старых рынках;
 стратегия диверсификация (выход с новыми товарами на новые рынки переход к новым сферам деятельности- например с целью уменьшить риск
— производитель текстиля производит одежду (вертикальная),
производитель автомашин производит мотоциклы (горизонтальная),
Пепси-кола производит спортинвентарь (побочная));
 стратегия интеграции (установления контроля над предприятиями и
поглощение конкурентов);
 стратегия лидерства в издержках (экономия на издержках);
 стратегия дифференцирования (товар отличается от конкурентов и имеет
что-то неповторимое, уникальность по какому-либо направлению);
 стратегия концентрации на определенных аспектах (на группе
покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
На функциональном (разрабатывается стратегия для каждого функционального
подразделения с участвующего в проекте с целью конкретизации выбранной стратегии
проекта).


2.3. Результат проекта (R)
Результат проекта должен отражать то, что получит потребитель (заказчик) в
результате осуществления проекта в соответствии с поставленной целью. Также как и
цели, результаты проекта должны быть четко сформулированы и описаны.
13
Например, результатом проекта в зависимости от цели проекта может быть:
научная разработка, новый технологический процесс, программное средство,
строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная
компания, сертифицированная система качества, бизнес-план проекта и т.д.
Основной результат проекта может быть декомпозирован на множество
промежуточных результатов, отражающих структуру целей проекта. Эти показатели
являются критериями для оценки успешности выполнения проекта.
Например: для проекта – строительство АЭС повышенной надежности для
электроснабжения отдельного региона. Промежуточными результатами проекта могут
быть:
 плана осуществления проекта
 техническая документация
 анализ эффективности разработанного плана
 технологии, обеспечивающей надежность АЭС
 действующая АЭС
 руководство для операторов АЭС
 обученный персонал АЭС
 и т.д.
Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат по своим
характеристикам соответствует запланированному уровню.
R= {Yф, Tф, Bф, Xф ,Wф}
Проект выполнен, если:
 достигнута его главная цель — результат (с учетом ограничений по ресурсам)
Yф =Yж , Wф ≤W0 , Xф ≤X0
 не превышен срок его выполнения Tф ≤T0
 не превышен бюджет Bф ≤B0
14
Лекция 4
2.4. Критерии успеха и неудачи проекта (Q)
Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для
сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных
целей.
Критерии успеха и неудачи проекта (Project Success and Failure Criteria) представляют
собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности
выполнения проекта [2].
Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение.
Для каждого проекта с точки зрения его участников могут быть различные критерии
успеха. Можно выделить три основных типа (группы) критериев:
 Традиционные критерии: «в срок, в рамках выделенного бюджета, в
соответствии с требованиями к качеству и к результатам проекта».
 специфические критерии определяемые ведущей в проекте организацией
(исполнителем), заказчиком или пользователем (например, ограничения
на ресурсы и пр.);
 определяющие выгоды для участников проекта (например, прибыль и пр.).
С течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации
на рынке.
Примерами критериев успешного выполнения проекта (Project Success Criteria)
могут быть:
 не превышение лимита затрат или времени
 соответствие требуемому качеству
 обеспечение требуемой функциональности;
 выполнение требований клиента;
 достижение выгоды для подрядчика;
 удовлетворение потребностей всех участников проекта;
 достижение предварительно поставленных целей.
Примерами критериев неудачного выполнения проекта (Project Failure Criteria)
могут быть:
 превышение лимита затрат или времени;
 несоответствие требуемому качеству;
 незнание или игнорирование требований или претензий.
 и прочие
Например, для инвестиционного проекта основные показатели качества,
определяемые на основе денежных потоков проекта:
 Чистый дисконтированный доход Net Present Value (NPV)
 Индекс доходности, прибыльности, Profitabily Index (PI)
 Внутренняя норма доходности Internal Rate of Return (IRR)
 Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback period (PBP
Чистый дисконтированный доход — характеризует эффект от реализации проекта и
определяется суммой итоговых сальдо поступлений и выплат, приведенных к ценам
первого года.
T
1
NPV   Pt 
(1  d ) t 1
1
, где Т- период расчета интегральных показателей, d – ставка дисконтирования, t-
момент времени.
Индекс доходности (profitability indexes) характеризует (относительную) «отдачу
проекта» на вложенные в него средства. Например, индекс доходности затрат —
отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных
оттоков (накопленным затратам)
15
Внутренняя норма доходности — внутренняя норма дисконта; внутренняя норма
рентабельности; Internal Rate of Return — IRR) представляет собой ту норму дисконта,
при которой величина чистого дисконтированного дохода проекта обращается в 0.
Срок окупаемости представляет собой период времени с начала реализации проекта
до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с
амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретет
положительное значение.
Критерии эффективности инвестиционных проектов:
1. Чистый приведенный доход (NPV)>0.
2. Внутренная норма рентабельности (IRR) > Ставки дисконтирования
3. Индекс прибыльности (PI) >1,0.
4. Срок окупаемости проекта с учетом дисконтирования (РВР) Тд < Т.
2.5. Управляемые параметры проекта и рычаги управления (U)
Основными управляемыми параметрами проекта являются:
 объемы и виды работ по проекту (V);
 стоимость работ, издержки, затраты (З);
 сроки, продолжительность и резервы времени выполнения работ (Т);
 ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: трудовые,
финансовые, материальные, технические, а также ограничения по
ресурсам (Р);
Эти параметры связаны между собой:
Т
V
Т
З
Р
V = Т * Р, при V = const ↓Р → ↑Т;
З = ∑И i * Р i * Т, при Р = const ↓ З → ↑Т;
Рычагами воздействия на управляемые параметры могут быть, например, контракты,
которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки.
Применяемые технологии, способные повлиять на длительность работ и ресурсы
проекта.
Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную
организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации
информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.
2.6. Организационные структуры управления проектами (f)
Проектно-ориентированные организации — такие, деятельность которых в
основном посвящена проектам. Есть две категории проектно-ориентированных
организаций:
 Организации, занимающиеся исполнением проектов для
других
(инжиниринговые, консалтинговые, строительные и т.п. организации),
 Организации,
принявшие
на
вооружение
проектное
управление,
рассматривают свою повседневную деятельность, как исполнение
совокупности проектов.
Организации, не ориентированные на исполнение проектов (производственные,
финансовые и т.п. компании), редко используют организационные формы,
ориентированные на поддержку проектов. Отсутствие проектно-ориентированных систем
16
делает управление проектами более трудным. Поэтому такие организации обычно
создают подразделения предназначенные для управления проектами.
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в
значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные
организационные формы.
Функциональная структура — предполагает использование существующей
функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта
осуществляет лишь общую координацию работ. Каждый сотрудник имеет только одного
непосредственного начальника. Команда проекта формируется в основном из
сотрудников её функциональных подразделений. В функциональной организации
различные виды работ выполняются практически независимо в различных
функциональных подразделениях:
Преимущества структуры: уверенность членов команды в продолжении своей
профессиональной деятельности после окончания проекта.
Недостаток: двойное подчинение персонала проекта; сложность для персонала
проекта в организации своей двойной деятельности; зависимость менеджера от
функциональных руководителей.
Проектная структура — комплекс работ проекта разрабатывается независимо от
иерархической структуры организации. Члены команды проекта полностью
освобождаются от других работ, ресурсы организации распределяются между проектами,
у менеджера проекта большие полномочия. Организационные подразделения проектной
организации либо подчиняются непосредственно менеджеру проекта, либо выполняют
вспомогательные функции для нескольких проектов:
Матричная структура получается путем наложения проектной структуры на
функциональную. Это промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и
функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности
матричной структуры организации:
Слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по
проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Слабая матрица имеет много
17
схожего с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней более
соответствует роли координатора, чем управляющего:
Сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и
разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных
подразделений:
Сильная матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными
полномочиями, и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Сильная
матрица ближе к проектной организации. Деятельность менеджера проекта целиком
посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта:
На выбор типа организации в основном влияют:
18
 относительный вес рутинных работ;
 частота повторения проектов;
 продолжительность проектов;
 квалификация персонала;
 объемы работ по проектам;
 коммерческое значение проектов;
 существующая организация.
 уровень новизны.
Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущихся проектов, чем больше в
них новизны, тем более подходят для управления такими проектами проектноориентированные организационные структуры, в то время как для управления часто
повторяющимися и рутинными проектами можно обойтись их координацией в рамках
функциональной или матричной структуры организации:
19
Лекция 5
2.7. Структура проекта (F)
Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические
подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было
эффективно управлять (повысить степень управляемости проекта).
Структуры проекта (Project Structures) — иерархические декомпозиции проекта на
составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного
осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта
[2].
Мегапрое
кт
Мультипрое
кт
Монопроект
Фаза
проекта
Построение структурных моделей проекта осуществляется по определенным
принципам и методам декомпозиции. Наиболее существенными из них являются
структурные модели вида:
Структурная декомпозиция работ проекта (Work Breakdown Structure – WBS структура работ проекта) является графическим представлением работ проекта и
представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени
детализации [2]. WBS является центральным инструментом определения работ, которые
должны выполняться в рамках проекта. Элементами WBS являются пакеты работ (Work
packages, Statement of Work -SOW), которые содержат: содержание работ, цели работ,
предполагаемые результаты, ответственные лица, даты начала, завершения и
продолжительности работ, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения
работ.
20
Принципы декомпозиции могут быть разными, в зависимости от типа проекта.
Независимо от принципа декомпозиции структура проекта должна содержать все работы,
выполнение которых приведет к достижению главной цели проекта.
На практике часто используются два типа основных принципа:
 результаты проекта, если они достаточно четко определены, результаты могут
быть представлены объектно-конструктивными или функциональными
частями проекта;
 этапы работ (фазы жизненного цикла) проекта, используются в проектах, в
которых на ранних его стадиях результаты его четко не сформулированы. В
этом случае используется типовой состав фаз жизненного цикла (четыре
фазы) проекта или укрупненная технология осуществления данного проекта,
элементы которой составляют фазы жизненного цикла проекта.
Например, рассмотрим разные подходы к построению структурной декомпозиции
проекта на примере проекта «Создание автомобиля».
Основными результатами такого проекта являются: двигатель; ходовая часть; корпус
автомобиля; инженерные системы.
Основные этапы (фазы жизненного цикла) проекта: определение требований к
продукту; проектирование и конструирование; изготовление; испытания.
На рис. приведены возможные структуры этого проекта.
По результаты проекта:
По этапам работ проекта:
21
Смешанный вариант:
Структурная модель проекта используется для построения других структурных
моделей, например:
Дерево целей (результатов) — первая по времени разработки структурная модель
декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в
соответствии со структурой проекта.
Дерево ресурсов — структурная модель контрактов проекта – структурная
декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов
Дерево стоимости – структурная модель затрат проекта структурная
декомпозиция стоимостных показателей проекта, которая строится на основе структуры
работ проекта, дерева ресурсов и данных о стоимости элементов проекта.
Матрица распределения
ответственности
и распределения
работ
по
исполнителям, которая строится на основе структурных моделей работ проекта и
организации проекта, где структурная модель организации проекта, представляет собой
иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.
Дерево рисков проектов.
2.8. Жизненный цикл проекта (Проектный цикл).
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его
ликвидации называется проектным циклом (говорят также — «жизненным циклом
проекта»).
22
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом
вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:
 ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования
результатов выполнения проекта;
 перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
 достижение проектом заданных результатов;
 прекращение финансирования проекта;
 начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не
предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
 вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации
оформляются официальными документами.
Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают жизненный цикл на
несколько фаз для повышения управляемости проекта, так и для установления
взаимосвязей между операциями проекта и деятельностью функциональных
подразделений организации.
Жизненный цикл проекта {Project Life Cycle) — полный набор последовательных фаз
проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства
работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных
в проект [2].
Жизненный цикл проекта – полный набор взаимосвязанных фаз проекта,
направленных на достижение конечного результата проекта. На основе жизненного цикла
проекта:
 определяются даты начала и окончания проекта;
 формируется структура проекта и определяется состав работ проекта;
 в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала;
 определяются основные вехи проекта для обеспечения лучшего контроля и
управления проектом.
Вехами проекта (Project Milestones) являются значительные события в проекте.
Зачастую они обозначают смену фазы проекта с принятием решения о начале следующей
фазы, повторении одной или нескольких предыдущих фаз, закрытии проекта.
Фаза проекта {Project Phase) — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в
процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта [2].
Каждая из фаз ограничена по времени и включает в себя работы и показатели,
характеризующие достижение поставленных в ней целей.
Завершение фазы обычно связано с анализом основных результатов и хода
исполнения проекта для того, чтобы:
а)
определить, следует ли продолжать исполнение проекта,
б)
обнаружить и наиболее эффективно исправить допущенные ошибки.
Такой анализ обычно называют выходом фазы.
Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения
последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики последующие фазы
начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложена фаз называется
скоростным проходом (fast tracking).
Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить
наилучшую управляемость. Большинство таких работ относится к основному продукту
фазы и названию фазы обычно соотносится с названием своего основного продукта
(требование; проектирование, строительство и т.д.).
Большинство фаз жизненного цикла проекта обладают следующими схожими
характеристиками [1]:
23
Стоимость и число участников в начальной фазе невелики, возрастают к концу
проекта и резко уменьшаются перед завершением проекта.
Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, но возрастает по
мере исполнения проекта ( т.е. вероятность успеха увеличивается к концу проекта).
Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на
старте и уменьшается по мере исполнения проекта. Это в основном связано с тем, что
стоимость внесения изменений и исправления ошибок обычно возрастает в процессе
исполнения проекта.(т.е. стоимость ошибок возрастает в конце проекта).
В зависимости от типа и вида проекта могут быть использованы различные
структуры жизненных циклов проекта (Phase models). Наиболее общая структура
жизненного цикла имеет следующую последовательность фаз проекта:
 концептуальная (инициации проекта);
 разработки проекта (планирования) ;
 реализации (осуществления) проекта;
 завершения проекта.
Начальная фаза (Consept Phase). Главным на этой фазе является разработка
концепции проекта, включающая предварительное обследование, определение проекта,
сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию и
экспертизу, утверждение концепции.
Фаза разработки (Project Development Phase). Главным на этой фазе является
разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации, включая
формирование команды проекта, разработку основного содержания проекта, структурное
планирование, организацию и проведение торгов, заключение субконтрактов с
основными исполнителями, организацию выполнения проектных работ, представление
проектной разработки, получение одобрения на продолжение работ.
Фаза реализации проекта (Poject Execution or Implementation Phase). Главное на этой
фазе -выполнение работ проекта, необходимых для достижения основных его целей:
детальное проектирование и составление технических спецификаций, материальнотехническое обеспечение работ, выполнение работ, подтверждение окончания работ и
получение одобрения на продолжение работ.
Завершающая фаза или окончание проекта (Project Closeout or Finish Phase) На этой
фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и закрытие
проекта: выполняются приемо-сдаточные работы, эксплуатационные испытания
конечного продукта, подготовка кадров для эксплуатации созданного объекта, подготовка
документации и ввод созданного объекта в эксплуатацию, завершение проекта и
извлечение уроков.
Фазы проекта могут выполняться с совмещением работ во времени — по
последовательно-параллельной схеме.
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не
существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться
своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.
Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь
бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время
прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются
24
возможные направления развития проекта. Например, проектный цикл Всемирного
банка[1] :
Для
инвестиционного
проекта:
инвестиционная и эксплуатационная.
основные
фазы:
прединвестиционная,
Лекция 6
2.9. Окружение проекта (Ω)
Разработка проекта и его реализация осуществляются в соответствующей среде,
которая оказывает на него прямое или косвенное влияние.
Окружение проекта {Project Environment) — среда проекта, порождающая совокупность
внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей
проекта [2].
Можно условно выделить внешнюю и внутреннюю среду проекта. Во внешней
среде проекта можно выделить: ближнее окружение — это среда предприятия, в рамках
которого осуществляется проект, и дальнее окружение, т. е. окружение самого
предприятия [1]:
25
Среди факторов ближнего окружения проекта можно выделить следующие
подразделения предприятия:
 руководство предприятия (определяет цели и основные требования к
проекту);
 сфера финансов (определяет бюджетные рамки проекта, способы и источники
финансирования проекта)
 сфера сбыта (определяет требования и условия по сбыту готовых продуктов и
услуг проекта);
 сфера материального обеспечения (определяет требования и условия по
обеспечению сырьем, материалами и оборудованием);
 сфера производства (определяет требования и условия по производству
продуктов и услуг: по использованию технологий и оборудования,
помещений, загрузки участков производства и пр.;
 инфраструктуры (определяет требования по обеспечению проекта различным
услугам).
 сфера переработки и утилизации отходов (определяет требования по охране
окружающей среды).
Дальнее окружение оказывает существенное влияние на проект, как через
предприятие, так и непосредственно. Причем, чем масштабнее проект, тем сильнее его
влияние. Среди факторов дальнего окружения проекта можно выделить следующие:
политические, экономические, общественные, правовые, научно-технические, природные
и экологические и прочие.
Политические факторы. Это политическая стабильность, поддержка проекта
правительством, националистические проявления, уровень преступности, торговый
баланс со странами-участниками, участие в военных союзах и др.
Экономические факторы. Это структура национального хозяйства, виды
ответственности и имущественные права, в том числе на землю, тарифы и налоги,
страховые гарантии, уровень инфляции и стабильность валюты, развитость банковской
системы, источники инвестиций и капитальных вложений, степень свободы
предпринимательства и хозяйственной самостоятельности, развитость рыночной
инфраструктуры, уровень цен и др.
Общество. Это условия и уровень жизни, уровень образования, свобода
перемещений, здравоохранение и медицина, условия отдыха, общественные организации,
средства массовой информации, отношение местного населения к проекту и др.
Законы и право. Сюда относятся: права человека, права предпринимательства,
права собственности, трудовое законодательство, запрещение забастовок, законы и
нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот и др.
Наука и техника. Это уровень развития фундаментальных и прикладных наук,
уровень развития информационных технологий и компьютеризации, уровень
промышленных и производственных технологий, энергетические системы, уровень
развития транспортной системы, связи, коммуникации и др.
Природные и экологические факторы. К ним относятся: климатические условия
(температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность,
ландшафт и топография и др.), наличие природных ресурсов, законодательство по защите
окружающей среды и др.
В таблице приведены экспертные данные о степени влияния факторов окружения
проекта для основных типов и видов проектов сопоставимых масштабов:
26
Из анализа этих данных можно сделать интересные выводы:
 наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные,
инвестиционные и организационные проекты;
 наименьшему влиянию —инновационные;
 наибольшее влияние на проекты оказывают: экономика, законы и право;
 наименьшее влияние на проекты оказывают природа, экология.
Причем, чем масштабнее проект, тем сильнее влияние внешних факторов.
На проект, процесс его осуществления существенное влияние оказывает внутренняя
среда самого проекта, так называемое внутреннее окружение проекта. Наиболее
существенные факторы этой среды:
 организация проекта определяет взаимоотношения между основными
участниками проекта (распределение прав, ответственности и обязанностей);
 участников проекта (их интересы, компетенция и степень «вовлеченности» в
проект);
 команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным
органом проекта, от психологического климата и атмосферы в команде
проекта во многом зависит прогресс и успех проекта;
 руководитель проекта и его стиль руководства проектом определяет
творческую активность и работоспособность участников проекта;
 методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и
оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками
проекта;
 социальные условия проекта (характеризуются обеспечением стандартных
условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы;
предоставляемыми коммунальными услугами; предоставлением социальных
условий: школы, сады, медобслуживание, отдых и т.д., условиями труда и
техники безопасности;, страхованием и социальным обеспечением и др.)
2.10. Участники проекта
Участники проекта (Project Stakeholders) — физические лица и организации, которые
непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при
осуществлении проекта [2].
Четко определить полный состав участников проекта часто бывает достаточно
сложной задачей. Если состав и содержание работ и функций по управлению проектом от
случая к случаю остается относительно постоянным, то состав участников проекта, их
роли, функции, обязанности и полномочия могут меняться в каждом конкретном случае.
Состав участников проекта, их роли, функции, полномочия, ответственности и
обязанности зависят: от типа, от масштаба и сложности проекта, от фазы жизненного
цикла проекта. Как правило, основными (ключевыми) участниками проекта являются:
27
Инициатор — сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его
предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве
инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но
деловая инициатива по осуществлению проекта, в конечном счете, должна исходить от
Заказчика.
Заказчик (владелец проекта) — главная сторона, заинтересованная в осуществлении
проекта и достижении конечного результата. Заказчик определяет основные требования к
проекту и условия его выполнения, обеспечивает финансирование проекта за счет своих
или привлекаемых средств, заключает контракты с основными исполнителями проекта,
извлекает выгоду из его результатов, несет ответственность за проект в целом перед
обществом и законом. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и
юридическое лицо.
Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект. Цель инвесторов максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. В некоторых случаях
это одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом,
то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и
осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в Российской
Федерации могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и
муниципальным имуществом; организации и предприятия, предпринимательские
объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм
собственности; международные организации, иностранные юридические лица;
физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.
Руководитель проекта. Управляющий проектом {Project Manager) — лицо,
ответственное за управление проектом и результаты его осуществления [2].
Менеджеру проекта делегируются полномочия по руководству всеми работами по
осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников
проекта. Состав функций и полномочий, а также ответственности управляющего
проектом в каждом конкретном случае определяется контрактом с Заказчиком. Основная
функция руководителя проекта — координация и контроль выполнения работ проекта.
Управляющий проектом обычно выполняет следующие функции:
 формирует команду проекта;
 разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых
результатов;
 проводит переговоры;
 разрешает межличностные конфликты;
 разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации;
 устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
 участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
 формирует благоприятную атмосферу в команде и пр.
Для успешной работы управляющий проекта должен соответствовать некоторым
требованиям:
 уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и
квалификации;
 понимать основные цели проекта;
 иметь поддержку высшего руководства;
 разбираться в людях и уметь принимать оптимальные решения в различных
ситуациях при управлении проектом и пр.
Контрактор (генеральный контрактор) — сторона, вступающая в отношения с
заказчиком и берущая на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту
— это может быть весь проект или его часть. В функции генконтрактора входит
заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор изаключение договоров с
субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ
соисполнителей. В качестве контрактора могут выступать генконтрактные,
инжиниринговые, консалтинговые фирмы и профессиональные организации по
управлению проектами.
Субконтрактор — вступает в договорные отношения с контрактором или
субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и
услуг в соответствии с контрактом.
28
Проектировщик (генпроектировщик).- сторона, выполняющая по контракту
проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с
генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком. Генеральным
проектировщиком является одна организация, ответственная за выполнение всего
комплекса проектно-изыскательских работ.
Генеральный подрядчик — юридическое лицо, чье предложение принято
Заказчиком. Подбирает и заключает договоры с подрядчиками на выполнение отдельных
работ и услуг. Несет ответственность за выполнение работ по проекту перед Заказчиком.
Подрядчик проекта (исполнитель)- это сторона, которая непосредственно вовлечена
в исполнение проекта, несёт ответственность за выполнение работ по проекту перед
Заказчиком (Генподрядчиком) в соответствии с контрактом и получает вознаграждение за
участие в работах проекта. Если подрядчик не конечный пользователь, то, выполнив свою
задачу,- выходит из проекта.
Субподрядчик — вступает в договорные отношения с подрядчиком или
субподрядчиком более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и
услуг в соответствии с контрактом.
Поставщик
субконтрактор,
осуществляющие
материально-техническое
обеспечение проекта (закупки и поставки) на контрактной основе — материалы,
оборудование, транспортные средства и др.
Лицензор – сторона, выдающая лицензией на право владения земельным участком,
ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг, использования в проекте
необходимых научно-технических достижений и пр.
Орган власти — сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов
от участников проекта, и выдвигающая требования, связанные с реализацией проекта
(экологические, социальные и другие общественные и государственные).
Владелец земельного участка — юридическое или физическое лицо, являющееся
владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и
передает на договорной основе право пользования или владения участком земли.
Производитель конечной продукции проекта – сторона, осуществляющая
эксплуатацию созданных в проекте основных фондов и производящая конечную
продукцию. Главная цель – получение максимальной прибыли от продажи готовой
продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах жизненного цикла проекта и
взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли
собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком
или инвестором проекта.
Потребитель конечной продукции (клиент) — юридическое или физическое лицо,
являющееся покупателем и пользователем конечной продукции, определяющий
требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующий спрос на
них. Потребителей проекта может быть много. Так, потребителями нового лекарства
являются доктора, которые это лекарство прописывают, пациенты, которые лекарство
принимают, страховые компании, которые лекарство оплачивают; За счет потребителей
возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.
2.11. Команда проекта
Команда проекта (Project Team) — специфическая организационная структура,
совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению
работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
Создается целевым образом на период осуществления проекта [2].
Задача команды проекта — осуществление полного комплекса работ по проекту для
достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы
различных участников проекта (может включать также всех внешних исполнителей и
консультантов).
Структура типовой команды проекта представлена на рис.:
29
Главная задача команды проекта — осуществление функций координации действий
и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.
По степени вовлеченности в проект в команде проекта можно выделить три группы
участников:
 основная группа
специалистов, непосредственно работающих над
осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающих каждого
члена группы. Это постоянные члены команды (Команда управления
проектом);
 вторичная группа — более обширная, чем основная группа, объединяет
специалистов и организации, оказывающих
содействие членам основной
группы, но косвенно участвующая в осуществлении проекта и достижении
его целей;
 вспомогательная (третичная) группа — люди, оказывающие влияние на членов
основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с
ними в прямое сотрудничество.
Команда управления проектом (Project Management Team) — Специфическая
организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером)
проекта, включающая членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в
управление проектом, и создаваемая на период осуществления проекта [2].
Главная задача команды управления проектом — осуществление функций
управления проектом для эффективного достижения целей проекта.
Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и
других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить
высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.
Команда проекта и команда управления проектом существуют только на время
осуществления проекта или его какой-либо жизненной фазы.
30
Лекция 7
Тема: «Разработка проекта»
Разработка проекта содержит этапы [1]:
 разработка концепции проекта;
 начальный (прединвестиционный) этап проекта;
 создание организационной структуры управления проектами;
 организация офиса проекта;
 организация проектного финансирования;
 маркетинг проекта (разработка маркетинговой стратегии, формирование
концепции маркетинга, разработка программы маркетинга, бюджета
маркетинга);
 разработка проектной документации;
 проведение экспертизы проекта;
 проведение торгов и заключение контрактов;
 оценка эффективности инвестиций в проект.
1. Разработка концепции проекта
На данном этапе:
 определяется инвестиционный замысел (идея) проекта, цели и задачи проекта;
 проводится предпроектный анализ осуществимости проекта;
 готовится Ходатайство (Декларация) о намерениях.
1.1. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта
Причинами появления идеи проекта могут быть:
 неудовлетворенный спрос;
 избыточные ресурсы;
 инициатива предпринимателей;
 интересы кредиторов и пр.
После формирования определенного числа вариантов альтернативных бизнес — идей
проекта проводится экспертиза вариантов и исключаются из дальнейшего рассмотрения
заведомо неприемлемые варианты.
Причины, по которым идея может быть отклонена, может быть:
 недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных
преимуществ перед аналогичными видами продукции;
 чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только
экономическая, но и социальная или, например, экологическая);
 отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или
правительства);
 чрезмерный риск;
 высокая стоимость сырья.
В результате формирования инвестиционного замысла (идеи) проекта должны быть
определены:
 цель и объект инвестирования, место (район) размещения;
 назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;
 продукция проекта — характеристика и объем выпуска;
 дата начала и длительность проекта;
 срок окупаемости проекта;
 доходность проекта;
 предполагаемые источники и схема финансирования.
1.2. Предварительный анализ осуществимости проекта
Предпроектный анализ осуществимости проекта производится на основе ряда
показателей. Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему оценки.
31
На первом шаге анализа определяются факторы, которые могут в значительной
степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих
первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть
характеристики проекта:
наличие альтернативных технических решений;
спрос на продукцию проекта;
продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы;
прогноз изменения цен на продукцию (услуги) проекта;
перспективы экспорта продукции проекта;
сложность проекта;
исходно-разрешительная документация;
инвестиционный климат в районе реализации проекта;
соотношение затрат и результатов проекта.
На втором шаге — факторы ранжируются в порядке убывания их приоритетности.
На третьем шаге — проводится оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных
факторов не зависимо от варианта проекта. Сумма рангов всех факторов должна быть
равна единице.
На четвертом шаге — для каждого варианта проекта проводится оценка влияния
каждого фактора на осуществимость проекта по бальной системе от «0» до «100».
Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет
неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для
данного варианта проекта равен 100 баллам.
На пятом шаге — определяется экспертная оценка влияния каждого фактора (гр. 913) путем перемножения веса каждого фактора на бальную оценку этого фактора для
каждого варианта (гр. 3 умножается на гр. 4-8 соответственно). Интегральная экспертная
оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма по гр.9-13.
Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений
п/п
Характеристика,
фактор
1
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Всего
1
2
3
4
5
6
7
8
9
—
Вес фактора
3
Оценка фактора для
варианта проекта
Интегральная
оценка варианта
проекта
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
—
—
—
—
—
0,05
0,6
0,05
0,2
1,0
Данная методика может применяться:
для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления
проекта. В этом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы,
получившие наивысшие результаты
для предварительного определения осуществимости проекта. В этом случае —
полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным
заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше
установленного предела, проект признается осуществимым.
После отбора перспективных вариантов осуществимости проекта формируется
документ – Декларация о намерениях.
1.3. Подготовка ходатайства (декларации) о намерениях
Замысел реализуется в форме Декларации о намерениях, а также задания (исходных
данных) на разработку предпроектных обоснований инвестиций.
32
Документ, помимо инвестора (заказчика), подготавливается проектным институтом
(по договору), заинтересованными юридическими и физическими лицами (определяются
заказчиком), а также специалистами из консалтинговой фирмы.
Примерный состав Ходатайства (Декларации) о намерениях
Наименование инвестора (заказчика) — адрес, месторасположения.
Наименование объекта проектирования, его технические и технологические данные.
Местоположение (район, пункт) объекта проектирования.
Объем производства продукции (услуг) в стоимостном и в натуральном выражении;
Планируемый срок создания и ввода объекта в эксплуатацию.
Обоснование социально-экономической необходимости проекта.
Описание потребности в ресурсах (примерная численность рабочих и служащих,
источники удовлетворения потребности в рабочей силе, потребность в сырье и
материалах, потребность в водных ресурсах, в земельных ресурсах, в энергоресурсах,
источники снабжения и т.д.)
Описание обеспеченности проекта (транспортное обеспечение, жилищнокоммунальное и социально-бытовое обеспечение и т.д.)
Описание возможного влияние на окружающую среду:
Описание предполагаемых источников финансирования проекта.
Описание предполагаемого рынка сбыта готовой продукции.
2. Начальный (прединвестиционный) этап проекта
Если идея проекта, сформулированная в Декларациях о намерениях, оказалась
приемлемой, то проводится детальная проработка проекта на основе методов
комплексного проектного анализа, цель которого — определить ценность проекта,
оценить жизнеспособность и финансовую реализуемость проекта.
Ценность проекта – разность выгод от реализации проекта и затрат по проекту.
Далее разрабатывается технико-экономическое обоснование — ТЭО (проекта), а
также бизнес-план проекта – основной документ, позволяющий оценить и обосновать
проект.
2.1. Проектный анализ
Принято различать следующие виды проектного анализа: технический,
коммерческий, экологический, организационный (институциональный), социальный,
финансовый и экономический.
Технический анализ. Цель анализа – определить является ли проект технически
обоснованным. В рамках технического анализа проводится анализ:
 технико-технологических альтернатив;
 вариантов местоположения проекта;
 сроков реализации проекта в целом и его фаз;
 доступности и достаточности источников сырья, рабочей силы и других
потребных ресурсов;
 графика проекта и т.д..
Коммерческий анализ. Цель анализа – определить является ли проект
перспективным с точки зрения спроса на продукцию проекта, т.е. оценить проект с точки
зрения конечных потребителей продукции или услуг проекта.
В результате коммерческого анализа должны быть получены ответы на такие
вопросы, как:
 где будет продаваться продукция?
 имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую
продукцию без изменения цен?
 если изменение цен неизбежно, то каково оно?
 останется ли проект жизнеспособным с финансовой точки зрения при новой
цене?
 какую долю емкости рынка обеспечит предлагаемый проект?
 предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет
на экспорт?
33

какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на
рынок и какие финансовые резервы надлежит предусмотреть в проекте для
этого продвижения?
 способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность
поставок?
 И т.д.
Экологический анализ. Цель анализа – оценить влияние проекта на окружающую
среду. Задачей экологического анализа является определение потенциального ущерба
окружающей среде, наносимого проектом, а также определение мер, необходимых и
достаточных для смягчения или предотвращения этого эффекта.
В результате экологического анализа должны быть получены ответы на такие
вопросы, как:
 Является ли проект экологически согласованным?
 Достаточны ли меры по снижению воздействия проекта на окружающую
среду?
 И т.д.
Требования к оценке воздействия хозяйственной деятельности предприятия на
отдельные компоненты окружающей среды изложены во «Временной инструкции по
экологическому обоснованию хозяйственной деятельности в предпроектных и проектных
материалах» [3].
Организационный анализ. Цель анализа – определить способность организации,
реализующей проект, выполнить все функции по подготовке, реализации, эксплуатации и
управлению проектом..
Основными задачами организационного анализа являются:
 определение задач участников проекта относительно действующего
законодательства;
 оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки зрения
материально-технической базы, квалификации, структур, финансового
положения;
 оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на судьбу
проекта, особенно в части защиты окружающей среды, заработной платы, цен,
государственной поддержки, внешнеэкономических связей;
 разработка мер по устранению слабых сторон участников проекта,
выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного
воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции);
 разработка предложений по совершенствованию организационных факторов,
влияющих на эффективность проекта.
Социальный анализ. Цель анализа – определение пригодности вариантов плана
проекта для его пользователей. В результате социального анализа должны быть дать
ответы на вопросы:
 Учитываются ли в проекте местные условия?
 Совместим ли проект с обычаями, традициями, участников проекта?
 Оказывает ли проект отрицательное воздействие на определенную группу
населения?
Социальный анализ включает:
 анализ социально-культурных и демографических характеристик населения,
затрагиваемого проектом (количественные характеристики и социальная
структура);
 анализ организации населения в районе действия проекта, включая структуру
семьи, наличие рабочей силы, доступ к контролю за ресурсами;
 анализ приемлемость проекта для местной культуры и т.д.
Основными результатами социального анализа, подлежащих отражению в расчетах
эффективности, являются показатели:
 изменение количества рабочих мест в регионе;
 улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников;
 изменение условий труда работников;
 изменение структуры производственного персонала;
 изменение надежности снабжения населения отдельными видами товаров;
34
 изменение состояния здоровья работников и населения;
 экономия свободного времени населения.
Следует отметить, что социальный анализ весьма сложен из-за затруднительности
применения формальных методов и отсутствия стандартных методик.
Финансовый и экономический анализ. Цель анализа – оценить жизнеспособность
(коммерческую привлекательность) и финансовую реализуемость проекта.
Финансовый – определить является ли проект жизнеспособным в финансовом
отношении (возмещаются ли затраты?, какова рентабельность?, финансовые риски?)
Экономический –определить, является ли проект экономически оправданным
(превышают ли доходы затраты проекта? С какими рисками связан проект?)
Жизнеспособность проекта характеризуется: возможностью обеспечить требуемую
динамику инвестиций; способностью проекта генерировать потоки доходов, достаточные
для компенсации расходов инвесторов с учетом взятого на себя риска.
Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения
их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор
(заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в
течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для
назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и
обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную
окупаемость капиталовложений.
В качестве базы сравнения принимается так называемая ситуация «без проекта». Это
означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия, следует
сравнивать с вариантом «без реконструкции», а при намерении строить новое
предприятие — с вариантом «без строительства нового предприятия».
Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в два этапа: на
первом этапе из множества альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее
жизнеспособный. На втором, для выбранного варианта проекта подбираются методы
финансирования
и
структура
инвестиций,
обеспечивающие
максимальную
жизнеспособность проекта.
Жизнеспособность проекта (его коммерческую привлекательность) оценивают с
помощью методов финансово-экономической оценки (например методика оценки
инвестиционных проектов ООН по промышленному развитию- ЮНИДО).
На основе трёх основных финансовых отчетов (отчет о движении денежных средств,
отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет) дается оценка финансовой
состоятельности проекта (ликвидности проекта — его платежеспособности).
На основе интегральных показателей эффективности инвестиций проекта (чистый
приведенный доход, дисконтированный срок окупаемости, индекс прибыльности,
внутренняя норма рентабельности и пр.) дается экономическая оценка (способность
сохранять вложенные средства и обеспечивать их прирост).
Финансовая реализуемость — показатель (принимающий два значения — «да» или
«нет»), который характеризует наличие финансовых возможностей для осуществления
проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем
финансирования. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования,
источники и, возможно, отдельные элементы проекта должны быть скорректированы.
Финансовая реализуемость проверяется на основе денежного потока проекта.
Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае
притоками (и берутся со знаком «плюс»), а денежные потоки, поступающие к каждому
участнику из проекта, — оттоками (берутся со знаком «минус»). Помимо этого,
рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от
выручки и прочих доходов — это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», плюс
инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, — это оттоки,
записывающиеся со знаком «минус»).
Проект является финансово реализуемым, если на каждом шаге расчета
алгебраическая
сумма притоков и оттоков денежного потока проекта является
положительной.
35
Лекция 8
2.2. Технико-экономическое обоснование
ТЭО (проекта) является обязательным документом в случае, если финансирование
капитальных вложений в основные фонды соответствующих предприятий
осуществляется полностью или на долевых началах из государственного бюджета
Российской Федерации и ее внебюджетных фондов, централизованных фондов
министерств и ведомств, а также собственных финансовых ресурсов государственных
предприятий.
На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается
тендерная документация и проводятся торги подряда, заключается договор (контракт)
подряда, открывается финансирование проекта и разрабатывается рабочая документация.
Решение о необходимости разработки ТЭО для обоснования целесообразности
инвестиций за счет других источников финансирования принимается самостоятельно
инвестором (заказчиком).
Разработка ТЭО осуществляется юридическими и физическими лицами
(проектировщиками), получившими в установленном порядке лицензию на выполнение
соответствующих видов проектных работ, и на основании договора (контракта) с
заказчиком.
Для выбора лучшего предложения со стороны проектировщиков заказчик проводит
конкурс (торги) на разработку ТЭО.
В результате разработки ТЭО определяются основные технико-экономические и
финансовые показатели:
 Мощность предприятия (годовой выпуск продукции, в соотв. ед. пропускная
способность) в натуральном выражении (по видам продукции).
 Стоимость товарной продукции, млн. руб.
 Общая численность работающих, чел
 Количество (прирост) рабочих мест, ед.
 Общая стоимость проекта, млн. руб.
 Стоимость основных производственных фондов, млн. руб
 Продолжительность проекта, лет.
 Удельные капитальные вложения, руб./ед.
 Себестоимость основных видов продукции, руб./ед.
 Балансовая прибыль, млн. руб.
 Чистая прибыль (доход), млн. руб
 Срок окупаемости капитальных вложений, лет.
 Внутренняя норма рентабельности (норма прибыли), %.
В составе ТЭО должны быть представлены:
 объемы работ по проекту;
 смета и бюджет проекта;
 график проекта, в том числе график поставок ресурсов;
 задание на проектирование (техническое задание)
2.3. Бизнес-план
Бизнес-план ~ это подробный, четко структурированный и тщательно
подготовленный документ, описывающий цели и задачи проекта, способы их достижения
и технико-экономические показатели проекта. В нем содержится оценка текущего
момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях
продукции или услуг.
Предназначен для :
 привлечения инвестиций
 получения кредита
 оценки реальных возможностей бизнеса
 выявления целей бизнеса
 выработки стратегии и тактики достижения целей
 управления бизнесом
36


оценки сильных и слабых сторон бизнеса
выявления альтернативных стратегий выживания
Бизнес-план предназначен прежде всего для трех категорий участников проекта:
 менеджеров, являющихся создателями бизнес-плана (для себя);
 собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения
перспектив развития фирмы;
 кредиторов, обычно банков, для которых бизнес-план является обязательным
документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.
Классический бизнес-план составляют сроком на 3-5 лет. Однако в условиях
развивающегося рынка следует планировать не более чем на год. Объем бизнес-плана 5060 страниц формата А4.
Бизнес план должен быть написан деловым, доходчивым языком в соответствии с
определенной структурой. Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от
размеров будущего проекта и сферы его применения. Так, если предполагается наладить
производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма
подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого
продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то
бизнес-план может быть более простым.
Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта,
наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Примерный состав бизнес-плана:
 Резюме (Вводная часть)
 Анализ положения дел в отрасли
 Существо предлагаемого проекта — описание
 Анализ рынка
 План маркетинга
 Производственный план
 Организационный план
 Финансовый план
 Анализ рисков
 Приложения
2.4. Содержание бизнес-плана.
Вводная часть (резюме проекта). Вводная часть, как правило, пишется уже после
того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и
трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержатся
основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес
предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта,
его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах, ссылка на
конфиденциальность.
Вводная часть должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенциального
инвестора. По содержанию вводной части инвестор часто судит о том, стоит ли ему
терять время дальше и читать план до конца. Нужно четко и убедительно изложить
основные положения предлагаемого проекта, а именно: чем будет заниматься
предприятие, сколько денег потребуется в него вложить, какой ожидается спрос на
продукцию (работы или услуги) и почему предприятие добьется успеха.
Анализ положения дел в отрасли. В этом разделе описываются основные
направления и цели осуществления будущего проекта.
В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и
сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним
новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые
стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате
ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги
предприятия
Существо предлагаемого проекта. В этом разделе необходимо дать четкое
определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на
37
рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства
продукции. Важно, чтобы этот раздел был написан ясным, четким языком, доступным для
понимания неспециалиста.
При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех
преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на
технических подробностях. Детальная информация о технологическом процессе может
быть дана в приложении.
Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции
или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара,
низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам
покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной
продукции.
В этом же разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на
изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать
вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например,
эксклюзивные права на распространение или торговые марки.
Анализ рынка. Рынок и маркетинг являются решающими факторами успеха
проекта. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет
своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Для
того чтобы убедить инвестора в существовании рынка для продукции проекта, нужно
определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило,
новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком
сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной
борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее.
После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры
клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.
Очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые
стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо
показать, что продукция проекта может конкурировать с аналогами по качеству, цене,
распространению и рекламе, другим показателям.
План маркетинга. В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут
покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать
новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную
политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными,
комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая
политика, торговая политика, реклама и т.д. В любом бизнесе при формировании
проектов, связанных с продажей и сбытом, требуется детальный анализ этих факторов.
Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом
успеха нового предприятия, поэтому нужно убедиться, что предполагаемая стратегия
действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план маркетинга
составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или
даже ежедневно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.
Начинающий предприниматель должен научиться составлять план маркетинга и сверять с
ним свои текущие решения. Часто план маркетинга оказывается очень объемным, тогда
часть материалов следует поместить в приложение к основной части бизнес-плана.
В
этом
разделе
делается
маркетинговая
расстановка
(обеспечение
конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции
(работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как
цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение
продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны
вероятных покупателей, прогноз новой продукции,
Производственный план. В этом разделе должны быть описаны все
производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы,
связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если
создаваемое предприятие относится к категории производственных, то необходимо
полное описание производственного процесса: как организована система выпуска
продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким
образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции
38
(например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если
некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них
сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был
выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые
предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему
производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и
материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок),
ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое
может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение
вопросы, касающиеся темпов увеличения или сокращения выпуска продукции.
Организационный план. В этом разделе указывается форма собственности
создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или
акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на
которых оно строится. Если это акционерное общество, необходимо дать сведения о
количестве и типе выпускаемых акций.
Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о
количестве персонала и расширении штата, обучении и подготовке кадров, а также о
привлечении консультантов, советников, менеджеров.
Если бизнес-план разрабатывается для проекта, следует привести сведения об
участниках проекта и план-график его осуществления.
В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием
(проектом). Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и
описывается роль каждого ее члена (см. гл. 7, 21). Приводятся краткие биографические
сведения о всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей
команды в целом, так как следует помнить, что необходима сбалансированная
руководящая группа. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут
дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг,
финансы, вопросы, связанные с персоналом, производственный процесс). Однако
маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего становления сможет
собрать достаточно хорошо сбалансированную команду. В этом случае для выявления
слабых сторон управления предприятием можно воспользоваться услугами
консультантов.
В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных
подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные
анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается
механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т.е. каким образом они будут
заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться
труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется
представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в
организационной иерархии.
Важно, чтобы потенциальный инвестор получил представление о том, кто именно
будет осуществлять руководство предприятием и каким образом будут складываться
отношения между членами руководства на практике.
Финансовый план. Финансовый план является важнейшей составной частью
бизнес-плана. В нём отражаются основные показатели финансового плана: объем
производства и продаж, выручка от реализации, прибыль, чистый оборотный капитал,
себестоимость и некоторые другие. Финансовый план включает: отчет о прибыли, отчет о
движении денежных средств, балансовый отчет, а также группу показателей,
характеризующих платежеспособность и ликвидность, управление активами,
соотношение заемных и собственных средств. При составлении финансового плана
анализируется состояние потока реальных денег, устойчивость предприятия, источники и
использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.
Отчет о прибыли составляется по крайней мере на первые три года, причем данные
за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает данные о
прибыли от операций, балансовой прибыли, чистой прибыли, нераспределенной
прибыли. Источником данных для отчета служит план маркетинга, опросы потребителей,
опрос торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.
39
Прогноз потока реальных денег входит в финансовый план в форме отчета о
движении денежных средств. Такой прогноз составляется на три года, с месячной
разбивкой данных по первому году. Различные выплаты и денежные поступления
неравномерны во времени; неучет этих фактов в бизнес-плане приводит к упущенной
выгоде («лишние» деньги можно положить на банковский счет) и даже к банкротству.
Отчет о движении денежных средств, как и отчет о прибыли, строится на определенных
предположениях, которые представлялись реалистичными на момент составления плана,
но со временем могут и не подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести
соответствующие коррективы. Все предположения и допущения должны быть четко
сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как
была получена та или иная цифра.
Третьим документом в рамках финансового плана является прогноз активов и
пассивов предприятия в форме балансового отчета. Балансовый отчет характеризует
финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы
(направления расходования средств по проекту) и пассивы (источники привлекаемых в
проект средств).
Анализ рисков. Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с
определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя
очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегию их
преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми
может столкнуться бизнес (провести анализ чувствительности к изменениям, анализ
изменений).
Главные моменты, связанные с риском при осуществлении проекта, должны быть
описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных
просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе
руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс,
который способен мгновенно «состарить» любую новинку. Даже если ни один из этих
факторов реальной угрозы для предприятия не представляет, в бизнес-плане необходимо
на них остановиться и обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счет.
Важно показать стратегию поведения в случае возникновения рискованных
ситуаций. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального
инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных
трудностях и заранее к ним готов.
Приложения. В приложениях к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся
частью основного текста, но на которые есть ссылки в бизнес-плане.
Наиболее часто в приложениях приводят следующие документы: технические
данные по продукции, копии контрактов, лицензий, подробности патентных документов,
копии документов, из которых взяты исходные данные, сообщения консультантов по
продукции и рынкам, анкетные данные руководящих работников, сведения о порядке и
методе проведения опросов и исследований, отчет по ревизии бухгалтерских документов,
прейскуранты поставщиков.
2.5. Разработка бизнес-плана.
Оптимальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или
специалисты предприятия с привлечением профессиональных консультантов.
Консультанты помогают «увидеть» проект, правильнорасставить акценты, оценить
эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану. Особенно важна роль
профессиональных консультантов при подготовке разделов анализа рынка, плана
маркетинга, анализа рисков и финансового плана.
Рекомендации по разработке и представлению бизнес плана сформулированы в
следующих документах:
 Приложение 1 к постановлению Правительства РФ от 22 ноября 1997 г. №
1470;
 Методические рекомендации Европейского Союза для Новых Независимых
Государств (в рамках проекта ТAСИС)
 Требования и рекомендации Федерального Фонда поддержки малого
предпринимательства
 Методические рекомендации в рамках Морозовского проекта РФ
40
Морозовский проект – национальная масштабная программа развития и поддержки
предпринимательства, действующая в 72 регионах России, направленная на
профессиональную подготовку организаторов малого и среднего бизнеса.
41
Лекция 9
Тема «Управление проектом. Стадии и функции управления»
1. Основные понятия.
Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам
проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий
участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти
оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими
характеристиками проекта
Управление проектом {Project Management) — использование знаний, навыков, методов,
средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий
участников проекта. [2]
Сущность управления проектом. Управление проектом в более широком
понимании — это профессиональная, творческая деятельность, ориентированная на
получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как
целенаправленных изменений. Согласно данного определения основу концепции
управления проектами составляет взгляд на проект как на изменение исходного
состояния системы (объекта проектирования), связанное с затратами времени и
средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным
правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность
управления проектами.
Например, цель – перевести систему из начального состояния S0 в конечное
состояние Sk , используя разные стратегии проекта, в рамках заданных ограничений:
Где, Х – ресурсы проекта, U- управляющие воздействия, T – длительность
проекта.
Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации,
планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материальнотехнических ресурсов, направленная на эффективное достижение определенных в
проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству
исполнения проекта. Согласно данного определения сущность управления проектами
может быть графически представлена так [1]:
42
Процессный подход к управлению. Представляет интерес так называемая
«процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе.
Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами
описывается через процессы, из которых она состоит, и их взаимосвязи. В данном случае
под процессами понимаются действия и процедуры (задачи), связанные с реализацией
функций управления.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на пять основных групп
(стадий управления), реализующих различные функции управления.
Стадии процесса управления, включают группы процессов:
 инициация — принятие решения о начале выполнения проекта;
 планирование проекта — определение целей и способов их достижения,
формирование планов работ;
 организация (исполнение) и контроль выполнения работ проекта –
организация и контроль выполнения планов работ;
 анализ и регулирование (управление) хода работ проекта — анализ отклонений
от планов работ и принятие решений о необходимости применения
корректирующих воздействий, определение необходимых корректирующих
воздействий, их согласование, утверждение и применение;
 закрытие (завершение) проекта — формализация выполнения проекта и
подведение его к упорядоченному финалу.
Состав функций управления определяется множеством объектов управления
(функциональных областей): временем, стоимостью, качеством, рисками и т.д.
Каждая функция реализуется набором задач (процедур) их выполнения на каждой
стадии процесса управления:
Предметная область проекта
Завершение
управления
проектом
Анализ
состояния и
регулирование
Организация и
контроль
выполнения
проекта
Планирование
Объект управления
Инициация
Стадии управления (группы процессов)
Задачи управления предметной областью
проекта
43
Работы и время
Стоимость и финансирование
Качество
Информация и коммуникации
Персонал и команда проекта
Риски
Поставки и контракты
Изменения
Завершение
управления
проектом
Анализ
состояния и
регулирование
Организация и
контроль
выполнения
проекта
Инициация
Объект управления
Планирование
Стадии управления (группы процессов)
Задачи управление проектом по временным
параметрам
Задачи управление стоимостью и финансами в
проекте
Задачи управление качеством в проекте
Задачи управление коммуникациями и
информацией в проекте
Задачи управление персоналом в проекте
Задачи управление рисками в проекте
Задачи управление поставками и контрактами в
проекте
Задачи управление изменениями в проекте
Лекция 10
2. Стадии процесса управления проектом
2.1. Стадия «Инициация проекта»
Инициация проекта (Project Initiating) — стадия процесса управления проектом, результатом
которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла
[2].
Инициация проекта включает следующие задачи и процедуры:
Процедура: Разработка концепции проекта:
 Анализ проблемы и определение потребности в проекте;
 Сбор исходных данных;
 Определение целей и задач проекта;
 Разработка концепций по отдельным функциям управления’ в проекте.
Процедура: Рассмотрение и утверждение концепции.
Процедура: Собственно инициирование:
 Принятие решения о начале проекта (о начале следующей фазы проекта).
 Определение и назначение управляющего проектом.
 И пр.
Инициирование проекта (запуск проекта) часто ассоциируется с начальной фазой
проекта на которой создаются необходимые предпосылки для успешного осуществления
проекта. Этот этап характеризуется большой степенью неопределенности исходных
данных, возможностью их изменения и ограниченным временем для принятия решения.
Наиболее характерными задачами на стадии запуска проекта являются следующие:
 формирование команды проекта;
 определение и создание организации проекта;
 определение процедур сотрудничества;
 первоначальное планирование проекта;
 разработка резюме (декларации, паспорта) проекта
Для успешного осуществления проекта стадия запуска проекта требует особого
внимания, широкого участия членов команды проекта и тщательного анализа
принимаемых решений.
Решение о запуске проекта может быть принято на организационном совещании.
44
2.2. Стадия «Планирование проекта»
Планирование проекта {Project Planning) — непрерывный процесс определения
наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом
складывающейся обстановки [2].
Планирование является наиболее важным процессом управления проектом,
определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта.
Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла
проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта и
оканчиваются детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом
происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта.
На стадии планирования определяется организация, методы и средства управления
осуществлением проекта, как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и
элементов.
Основным результатом стадии планирования является Сводный план осуществления
проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления
проектом. Этот документ является главным и определяющим при осуществлении
проекта, он выполняет роль модели (плана) действий и прогноза состояния
осуществления проекта и его окружения.
В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри
проекта, так и вне него. Поэтому основное назначение планирования заключается в
непрерывном поддержании «курса» осуществления проекта на пути к его успешному
завершению.
Планирование осуществления проекта включает:
Планирование предметной области:
 анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов проекта;
 уточнение основных характеристик проекта;
 подтверждение и уточнение критериев успеха и неудач проекта;
 анализ и корректировка ограничений и допущений, принятых на предыдущей
стадии управления проекта;
 выбор критериев оценки промежуточных и окончательных результатов
создания проекта;
 построение структурной декомпозиции предметной области проекта;
 разработка плана управления предметной областью проекта.
Календарное планирование:
 уточнение ограничений (по времени, ресурсам и способам их потребления на
работах), учитываемых при разработке календарных планов;
 определение работ проекта на основе структурной декомпозиции проекта
(WBS);
 определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с
помощью организационно-технологических моделей: линейные
модели,
сетевые модели типа «работа-вершина», «работа-дуга» и др.;
 определение потребности работ проекта в ресурсах;
 определение продолжительностей выполнения работ;
 разработка расписаний работ проекта;
 определение графиков_потребности проекта в ресурсах;
 оптимизация расписаний работ проекта по временным, ресурсным и
стоимостным критериям с использованием методов «Сглаживание»,
«Калибровка», «Сжатие» и др.;
 подготовка и утверждение календарных планов;
 план управления проектом по временным параметрам.
Планирование стоимости и финансирования:
 оценка стоимости проекта (на основе разрабатываемой сметной
документации, экспертных оценок и др.);
 формирование бюджета проекта;
 разработка плана финансирования, который должен соответствовать
сформированному бюджету проекта.
45
 разработка плана управления стоимостью и финансированием в проекте.
Планирование качества:
 уточнение целей, задач, критериев оценки и ограничений при управлении
качеством;
 определение списков объектов контроля в проекте;
 определение показателей оценки качества на основе международных,
государственных, отраслевых и внутрифирменных стандартов по управлению
качеством;
 разработка процедуры управления качеством и их описание;
 выбор методов и средств контроля и оценки качества;
 разработка плана управления качеством в проекте, описывающем систему
управления качеством в проекте и каким образом команда управления
проектом будет реализовывать процедуры по качеству управления проектом.
Организационное планирование:
 выбор методов и средств организационного планирования;
 определение внешних участников проекта;
 определение графика потребности в персонале;
 распределение ролей и ответственности между участниками проекта;
 формирование организационной структуры проекта;
 разработка плана управления персоналом.
Планирование коммуникаций:
 разработка структуры информационных потоков в проекте;
 определение информационных потребностей участников проекта;
 выбор методов и средств работы с информацией;
 организация распределения информации в проекте;
 разработка системы отчетности об исполнении работ проекта;
 распределение ответственности за подготовку необходимой документации;
 разработка регламента обмена информацией между участниками проекта;
 разработка плана управления коммуникациями
 и пр.
Планирование рисков:
 уточнение источников рисков и рисковых событий;
 оценка вероятности появления рисковых событий;
 оценка возможных ущербов;
 определение событий, требующих реагирования;
 определение допустимой степени риска участников проекта;
 проверка устойчивости и безубыточности проекта;
 распределение рисков между участниками проекта;
 определение изменений в проекте с целью снижения риска;
 страхование рисков в проекте;
 планирование резервов для смягчения рисковых событий;
 разработка плана управления рисками в проекте;
 и пр.
Планирование поставок и контрактов:
 определение потребности проекта в продуктах и услугах;
 проведение маркетинговых исследований для определения возможных
поставщиков и исполнителей;
 выбор метода обеспечения и поддержки контрактов в проекте;
 формирование плана по контрактам и поставкам
 и пр.
Прогнозирование и планирование изменений :
 выбор методов и средств прогнозирования изменений;
 прогнозирование изменений;
 мониторинг внешней среды и тенденций изменений;
 планирование предупреждающих воздействий для защиты проекта;
 формирование плана управления изменениями в проекте.
2.3. Стадия «Организация и контроль выполнения проекта»
46
Организация и контроль выполнения проекта {Project Performance) — Организация
выполнения включенных в план проекта работ и контроль их выполнения [2].
Решаемые задачи по функциям управления:
Организацию управления предметной областью проекта:
 распределение функциональных обязанностей и ответственности в
соответствии с планом управления предметной областью проекта;
 контроль прогресса проекта;
 формирование отчетности о ходе выполнения работ по проекту в целом
 и пр.
Контроль выполнения проекта по временным параметрам:
 организация контроля выполнения расписания работ проекта;
 отслеживание хода выполнения работ проекта, загрузки и расходования
ресурсов;
 формирование отчетности о ходе выполнения работ проекта
 и пр.
Организацию и контроль выполнения проекта по стоимости :
 распределение функциональных обязанностей и ответственности в
соответствии с планом управления стоимостью и финансированием в проекте;
 учет фактических затрат в проекте;
 формирование отчетности о финансовом состоянии проекта
 и пр.
Организацию и осуществление контроля качества:
 организация управления качеством в проекте в соответствии с планом по
качеству;
 техническая поддержка контроля качества;
 контроль качества в проекте;
 формирование отчетности по оценке качества
 и пр.
Оперативное управление мерами по снижению рисков:
 разработка процедур управления рисками;
 распределение ответственности междк участниками проекта за управление
рисками.
 контроль за реализацией мер по снижению рисков;
 формирование отчетности по управлению рисками;
 и пр.
Совершенствование команды проекта:
 определение функциональных обязанностей участников проекта;
 обучение членов команды проекта;
 организацию и совершенствование работы команды проекта
 и пр.
Распределение информации:
 организация управления коммуникациями в соответствии с планом
коммуникациям и информации;
 информационная поддержка выполнения проекта
 контроль функционирования системы коммуникаций;
 ведение управленческой документации;
 формирование отчетности по управлению коммуникациями
 и пр.
Организацию и подготовку контрактов в проекте:
 организация системы контроля за контрактами и поставками;
 распределение функциональных обязанностей и ответственности в
соответствии с планом управления контрактами;
 подготовка тендерной документации;
 рассылка приглашений для участия в тендерах;
 проведение торгов и заключение контрактов;
 формирование отчетности по контрактам и поставкам;
47
 учет выполнения работ по контрактам и поставкам;
 и пр.
Организацию управления изменениями в проекте:
 распределение обязанностей и ответственности персонала, вовлеченного в
управление изменениями;
 разработка и утверждение процедур осуществления изменений в проекте;
 сбор запросов и предложений по внесению изменений в проект;
 информационная поддержка управления изменениями в проекте;
 учет изменений в проекте;
 формирование отчетности по изменениям в проекте;
 и пр.
2.4. Стадия «Анализ и регулирование выполнения проекта»
Анализ и регулирование выполнения проекта {Project Controlling) — Процесс
сравнения фактических показателей выполнения с планировыми, анализ отклонений,
оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих
действий на проект для ликвидации нежелательных отклонений [2].
Анализ и регулирование выполняется по функциям управления:
Анализ состояния и регулирования предметной области проекта:
 анализ текущего состояния проекта в целом и отклонений относительно
базовых показателей;
 анализ причин, вызывающих отклонения в предметной области проекта;
 прогнозирование состояния предметной области проекта;
 сбор и обработка запросов на изменения в предметной области проекта;
 подготовка и анализ корректирующих воздействий для ликвидации
нежелательных отклонений;
 принятие решений о регулирующих воздействиях и вносимых изменениях в
предметную область проекта.
 и пр.
Анализ и регулирование проекта по временным параметрам:
 выявление и анализ отклонений от базового запланированного расписания
работ проекта;
 определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ;
 определение необходимых корректирующих воздействий;
 прогнозирование хода выполнения работ по расписанию проекта;
 согласование и получение разрешения на внесение изменений в расписание
проекта;
 корректировка расписания работ проекта с учетом внесенных изменений;
 утверждение измененного расписания работ проекта;
 и пр.
Анализ и регулирование проекта по стоимостным показателям:
 анализ состояния проекта по стоимости;
 определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям;
 анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета;
 анализ факторов, негативно влияющих на отклонения от сметы и бюджета;
 прогнозирование состояния проекта по стоимости;
 подготовка корректирующих воздействий и принятие решений о приведении
проекта по стоимости в соответствие с бюджетом.
 и пр.
Анализ состояния и обеспечение качества:
 выявление и анализ отклонений фактических результатов проекта от заданных
в спецификациях и требованиях;
 определение необходимых корректирующих воздействий по обеспечению
качества в проекте;
 принятие решения о промежуточной приемке;
48

принятие решения о корректирующих действиях по обеспечению качества в
проекте;
 и пр.
Анализ рисков:
 анализ рисковых событий;
 принятие решений по реагированию на свершившиеся события;
 подготовка и принятие решения о мерах по снижению рисков;
 подготовка и принятие решения о внесение изменений в план управления
рисками;
 и пр.
Анализ деятельности и развитие команды проекта:
 анализ деятельности команды проекта по исполнению работ проекта;
 регулирование оплаты труда, льгот и поощрений;
 регулирование конфликтов в команде проекта;
 реорганизация команды в соответствии с прогрессом проекта;
 и пр.
Анализ коммуникаций при выполнении проекта:
 анализ сбоев при обеспечении участников проекта необходимой
информацией;
 подготовка запросов и принятие решения о внесении изменений в систему
коммуникаций
 информирование участников проекта о внесенных изменениях
 и пр.
Анализ и регулирование контрактов:
 анализ текущего состояния выполнения контрактов
 разрешение споров и разногласий
 подготовка запросов и принятие решения о внесении изменений в контракты
и поставки
 и пр.
Анализ, интеграция и регулирование изменений в проекте:
 сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;
 принятие решений и внесение изменений в проект.
 ведение базы данных изменений проекта
2.5. Стадия «Закрытие проекта»
Закрытие проекта (Project Close Out) — завершение и закрытие проекта, включая
разрешение всех спорных вопросов [2].
Ввод в эксплуатацию и принятие проекта заказчиком предусматривает решение
следующих задач:
 формирование и передача заказчику заключительного отчета по проекту и
всей проектной документации;
 формирование и передача заказчику списка открытых вопросов,
заключительных работ и списка претензий;
 подготовка и принятие соглашения относительно учебных курсов и
гарантийных обязательств
 и пр.
Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта:
 формирование базы данных по управлению проектами;
 анализ удовлетворенности клиентов и участников проекта;
 сбор рекомендаций и предложений по улучшению работы;
 обобщение опыта и анализ допущенных ошибок (извлечение уроков) по
проекту в целом.
По функциям управления на этой стадии решаются задачи:
Завершение управления предметной областью проекта:
 проведение заключительного анализа результатов проекта и составление
сводного отчета;
49



разрешение спорных и конфликтных ситуаций;
формирование архива проекта;
обобщение опыта и анализ допущенных ошибок по управлению предметной
областью;
 и пр.
Закрытие управления проектом по временным параметрам:
 анализ результатов управления проектом по временным параметрам.
 составление заключительного отчета по управлению временными
параметрами;
 формирование архива календарных планов;
 обобщение опыта и анализ допущенных ошибок по управлению временными
параметрами.
Завершение управления проектами по стоимости и финансам:
 экономический анализ и оценка полученных финансовых результатов;
 разрешение претензий и конфликтов;
 составление заключительного финансового отчета;’
 проведение окончательных финансовых расчетов и закрытие финансирования
проекта;
 формирование архива финансовых документов.
Завершение управления качеством в проекте:
 анализ и оценка качества результатов проекта;
 принятие решения о завершающей приемке продукции проекта;
 формирование списка замечаний и претензий по качеству;
 разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству;
 формирование архива документов по управлению качеством;
 обобщение опыта и анализ допущенных ошибок по управлению качеством.
Завершение управления рисками в проекте:
 анализ выполнения плана по управлению рисками;
 формирование заключительного отчета по управлению рисками;
 формирование архива документов по управлению рисками.
 обобщение опыта и анализ допущенных ошибок по управлению рисками.
Завершение управления персоналом в проекте:
 оценка деятельности команды проекта;
 формирование заключительного отчета по управлению персоналом;
 разрешение конфликтов;
 проведение окончательного расчета с персоналом;
 формирование архива команды проекта;
 обобщение опыта и анализ допущенных ошибок по управлению персоналом;
 расформирование команды проекта.
Завершение управления коммуникациями в проекте:
 анализ и оценка системы коммуникаций в проекте;
 формирование заключительного отчета по управлению коммуникациями;
 формирование архива документов по управлению коммуникациями и
информацией;
 обобщение опыта и анализ допущенных ошибок по управлению
коммуникациями и информацией;
 принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций
проекта.
Завершение управления контрактами и поставками:
 формирование заключительного отчета по контрактам и поставкам;
 формирование архива документов по контрактам и поставкам.
 обобщение опыта и анализ допущенных ошибок по управлению контрактами
и поставками.
Завершение управления изменениями в проекте:
 анализ и оценка изменений в проекте;
 формирование заключительного отчета об изменениях в проекте;
 формирование архива изменений в проекте;
 обобщение опыта и анализ допущенных ошибок по управлению изменениями.
50
Лекция 11
Тема «Планирование проекта»
1. Основные понятия.
Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь
организующим началом всего процесса по его исполнению.
Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий
порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий,
действий и работ по проекту.
Планирование проекта {Project Planning) — непрерывный процесс определения
наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом
складывающейся обстановки [2].
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на
основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), применении методов и
средств реализации этих работ, увязке ресурсов, необходимых для их выполнения,
согласовании действий участников проекта.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта.
Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью
определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т.д.
Основные параметры планирования – объём работ, время, стоимость и ресурсы [6]:
2. Виды планирования
Виды планирования по уровню планирования:
 Концептуальное планирование (уровень 1)
 Стратегическое планирование (уровень 2)
 Детальное планирование (уровень 3)
Определение уровней планирования является предметом планирования и проводится
для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков
и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования,
соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и
временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны
образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую
свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления
информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные,
среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны
строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное
сравнение плановых данных с фактическими.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма
эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью
этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени
51
агрегирования в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по
проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть
представлено в виде некоторой информационной пирамиды [1]:
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем
выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для
управления.
При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые
планы: концептуальный план, стратегический план, тактические (детальные,
оперативные) планы.
Концептуальное планирование. Концептуальное планирование проводится в
начальный период жизненного цикла проекта и представляет собой процесс разработки
основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных
календарных планов, процедур контроля и управления. Результатом планирования
является концептуальный план.
Стратегическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой
процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. Так как
стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными, то этапу
стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена
предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые
должны быть достигнуты.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами: что
мы собираемся сделать и как мы это сделаем?
Для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических
параметров самой организации и ее окружения используется метод SWOT-анализа
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны,
возможности, угрозы).
Для проведения SWOT-анализа необходимо ответить на следующие вопросы:
 Каковы преимущества (сильные стороны проекта) и как их можно
реализовать?
 Каковы слабые стороны проекта и как можно уменьшить их влияние?
 Какие возможности представляет проект и как можно извлечь из них выгоду?
 Какие возможны угрозы, риски и другие обстоятельства, препятствующие
успеху проекта и как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?
Метод SWOT-анализа необходим для оценки:
 преимуществ (сильных сторон проекта) и возможности их реализации
 слабых сторон и возможности уменьшить их влияние
52

существующих возможностей (для внешней среды проекта) и возможности
извлечь из них выгоду
 возможных угроз, рисков и других обстоятельств, препятствующих успеху
проекта и возможности им воспрепятствовать
По результатам SWOT-анализа можно определить стратегию для конкретного
проекта.
Возможные стратегии проектов:
 основанная на финансировании, где особое внимание уделяется финансовым
потокам или стоимости капитала;
 государственная стратегия;
 проектная (сильная) стратегия;
 надежная, построенная на отношениях «заказчик-подрядчик;
 высоко-производительная — ориентированная на применение современных,
подверженных риску технологиях;
 ориентированная на строительство;
 ориентированная на ввод в эксплуатацию объектов, оборудования, технологии
и пр.;
 ресурсно-ориентированная (при ограниченности или высокой стоимости
ресурсов, их дефицитности и уникальности);
 ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем
(обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе и т.д.);
 ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные
обстоятельства;
 ориентированная на оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
 пассивная, когда нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды
непредсказуемо.
Детальное планирование. Детальное (оперативное, тактическое) планирование
связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного
управления проектом на уровне ответственных исполнителей.
Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных
требований для управления проектом после его начала.
Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта.
Процесс разработки детального графика содержит следующие основные этапы [1]:
 запрос на разработку от руководителя проекта;
 подготовка планов-графиков функциональными подразделениями;
 проверка полноты и согласованности планов- графиков участниками команды
проекта;
 рассмотрение и утверждение планов-графиков заказчиком и руководителем
проекта;
 документирование;
 тиражирование и рассылка планов графиков участникам команды проекта.
Требования. Методы и средства разработки планов-графиков могут отличаться, но
все планы-графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя
проекта. Форма представления плана-графика должна быть удобной и наглядной как для
заказчика, так и для исполнителей.
План проекта может включать следующие основные разделы:
 краткий обзор проекта
 введение (цели и ожидаемые результаты, стратегия, объем работ,
организационные связи и пр.)
 структура проекта
 комплекс работ (работы проекта, оценка объема работ и квалификации,
внешние задачи и пр.)
 график работ
 ресурсное обеспечение
 финансирование (бюджет, план затрат, фонды и пр.)
 ограничения, риски и неопределенности
Виды планирования по функциям управления — планирование предметной области,
планирование времени (календарное планирование), планирование стоимости и т.д.
53
Лекция 12
3. Календарное планирование
Цель календарного планирования- построение календарного плана.
Задачи:
 Определить состав работ (структурную декомпозицию работ проекта) и вехи
проекта
 Определить последовательность выполнения работ и их взаимосвязь (сетевое
планирование)
 Оценить продолжительность работ
 Определить ресурсы, необходимые для выполнения работ (ресурсное
планирование)
 Разработать расписание проекта (сетевое планирование)
Структурная декомпозиция работ проекта. Структурная декомпозиция работ СДР
– структура разбиения работ СРР (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая
структура последовательной декомпозиции проекта на работы различного уровня, пакеты
детальных работ.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СДР и
состоят из детальных работ, а детальные работы делятся на шаги. Ни детальные работы,
ни тем более шаги не могут быть элементами СДР.
СДР (СРР) является базовым средством для создания системы управления проектом,
так как позволяет для проект-менеджера:
 определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей
(частных целей) проекта;
 проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
 создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
 определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые
результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
 распределить ответственность за достижение целей проекта между его
исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют
ответственных и не выпадут из поля зрения;
 обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Основные требования к СДР:
 полнота и согласованность структуры СДР.
 модульность построения (позволять собирать проект в целом из отдельных
работ)
 управляемость элементов структуры (возможность планировать и
контролировать выполнение работ)
Разработка СДР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются
одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может
включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется
методика «мозгового штурма».
Основные этапы построения СДР. На первом этапе, на основе информации о плане
мероприятий проводится последовательная декомпозиция работ проекта по заданным
основаниям до тех пор, пока не будут определены все значимые (важные, ключевые)
работы для которых можно планировать, определять бюджет и составлять расписание,
выполнять функции контроля. Уровень детализации СДР зависит также от содержания
проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления,
принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы
документооборота и отчетности и т.д. Основанием декомпозиции СДР могут служить:
 компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого
в результате реализации проекта;
 процессные или функциональные элементы деятельности организации,
реализующей проект;
 этапы жизненного цикла проекта, основные фазы.
 подразделения организационной структуры;
 географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
54
На практике используются комбинированные структуры СДР, построенные с
использованием нескольких оснований декомпозиции.
На втором этапе, каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный
идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне.
Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ.
Например, при использовании функционального критерия разбиения работ элементы
ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы
ветви, связанной с производством, — метку «производство». На уровнях, отображающих
деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия
(см.рис. с примером смешанного подхода)
На третьем этапе, для каждой работы определяются имеющие к ним отношение
данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность работ, объемы
работ, бюджет и затраты, оборудование, материалы, и т.д.). Каждый следующий уровень
в СДР добавляет более детальные элементы.
На четвёртом этапе, по каждой из выделенных работ проводится критический анализ
с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т.д.) для подтверждения
правильности построения СДР.
На пятом этапе, после подтверждения правильности декомпозиции проводится
агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к
уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СДР предоставляет суммарную
информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике реализации и т.д.
Определение основных вех следует непосредственно после построения СДР. Вехи
удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т.д. разработки и
реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на
соответствующих этим вехам уровнях управления. При определении вех используется
информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в
течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие
дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать
проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.
Лекция 13
4. Сетевое планирование
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в
виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними.
Сетевые модели. Сетевая модель (диаграмма) — графическое отображение работ
проекта и зависимостей (связей) между ними.
Сетевые модели являются основным организационным инструментом, позволяющим
осуществлять календарное планирование работ, оптимизировать использование ресурсов,
55
изменять продолжительность работ в зависимости от их стоимости и объема работ,
организовывать контроль их реализации. Именно с сетевых моделей началось развитие
методологии управления проектом.
Основными элементами сетевой модели являются:
 Работа – это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов:
 Событие – это результат выполнения одной или нескольких работ,
позволяющий начинать следующую работу.
 Путь – это непрерывная последовательность работ от исходного до
завершающего события. Суммарная продолжительность работ , лежащих на
пути, определяет длину пути.
Существует два типа моделей представления сети:
Модель типа «вершина — работа» или диаграмма предшествования — следования,
является наиболее распространенным представлением сети. Множеству вершин,
соответствуют работы, объединенные линиями, представляющими взаимосвязи между
работами [1]:
Модель типа «вершина — событие» (на практике используется реже). Множеству
вершин, соответствуют события, объединенные линиями, представляющими работами.
PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм[1]:
Принципиальным отличием сетевой модели от блок-схемы является то, что она
отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и
выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в
терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же
вершину) [1]:
56
Кроме этого, в сетевом графике не должно быть тупиков, т.е. событий из которых не
выходит ни одна работа, за исключением завершающего события [3]:
. А также, не должно быть хвостовых событий, т.е. событий, в которые не входит ни
одна работа, за исключением начального события [3]:
Сложность сетевого графика зависит от количества входящих в него работ и событий
и характеризуется так называемым коэффициентом сложности, который определяется
отношением количества работ сетевого графика к количеству событий.
В рамках системы сетевого моделирования, применяемой для управления проектом,
сетевые графики обычно имеют три степени детализации:
1-я степень — укрупненные сетевые графики (сводные) для руководителя проекта и
руководства компании, осуществляющей проект. На основе них формируются
календарные планы по вехам (ключевым событиям проекта);
2-я степень — сетевые графики по комплексам работ (локальные) или фазам
жизненного цикла проекта для руководителей среднего уровня, отвечающих за комплекс
работ;
3-я степень — детализованные сетевые графики для оперативного управления.
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в
виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними, например,
в виде диаграммы Гантта.
Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи
проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися
датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными
параметрами [1]:
57
Этапы построения сетевой модели:
 Определение комплекса работ, необходимых для достижения результатов
проекта.
 Оценка параметров работ (оценка продолжительности работ, потребностей
работ в ресурсах и финансовых средствах).
 Определение взаимосвязей между работами (последовательности выполнения
работ), необходимых для расчета календарного графика.
Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в
целом, с учетом всех возможных работ.
Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на
нижнем уровне СДР определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных
целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между
этими работами и добавления связующих работ и событий. Связующие работы,
возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата,
например работа «организация исполнения».
Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта,
привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию
отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных
планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности
оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и
финансовых средствах.
Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть
агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СДР в плане проекта.
Оценки параметров работ выполняется с учетом того, что существует три типа работ:
 работа с фиксированной длительностью — показывает, что требуется
сохранить постоянной длительность работы независимо от любых изменений
единиц назначения или объёма работ. Например, нельзя ускорить выполнение
работы, назначив вдвое больше исполнителей, поскольку существуют
факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества
исполнителей;
 работа с фиксированным объемом ресурсов — показывает, что требуется
сохранить постоянным число единиц назначения независимо от изменений
длительности или объёма работ для данной работы. В этом случае увеличение
объёма работ приведет к увеличению времени выполнения работы
 работа с фиксированным объемом работ — показывает, что требуется
сохранить постоянным объем работ независимо от изменений длительности
или единиц назначения ресурсов для данной работы. В этом случае
увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения
работы.
Определение взаимосвязей между работами. В соответствии с установленными
связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа
58
является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения
последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.
Основными методами определения зависимостей между работами являются:
1) Метод предшествования (PDM) для моделей типа «вершина — работа»
оперирует четырьмя типами зависимостей:
 • «конец-начало» — время окончания предшествующей задачи определяет
время начала следующей задачи
 «конец-конец» — время окончания предшествующей задачи определяет время
окончания следующей задачи
 «начало-начало» — время начала предшествующей задачи определяет время
начала следующей задачи
 «начало-конец» — время начала предшествующей задачи определяет время
окончания следующей задачи.. Этот тип зависимости используется довольно
редко и применяется прежде всего для работ, выполняемых вахтовым
методом.
На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена
нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой (ЛАГ).
Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время
начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например,
последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после
окончания предшествующей работы.
2) Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM) для моделей типа
«вершина — событие». Этот метод оперирует только зависимостями «начало после
окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного
отражения технологии.
Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на
петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения
оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета
календарного графика на основе методов сетевого планирования.
Методы сетевого планирования. Методы сетевого планирования — методы,
основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума
продолжительность
проекта.
Основываются
на
разработанных
практически
одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path
Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and
Review Technique).
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики
выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок
продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для
проекта в целом и определить резерв времени.
Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети;
работы, лежащие на этом пути, также называются критическими и имеют временной резерв,
равный нулю.
Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет
сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая
задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности
проекта.
Резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и
раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени
заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные
или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать
работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом.
Расчет календарного плана по МКП требует определенных входных данных:
 СДР проекта;
 зависимости между работами;
 оценки продолжительности каждой работы;
59

календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно
задание собственного календаря для каждой работы);
 календари ресурсов;
 ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ;
 календарная дата начала проекта (при планировании от даты начала) или
окончания проекта (при планировании от даты окончания).
После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и
вычисляется выходная информация.
Процедура прямого прохода начинается с работ, не имеющих предшественников. В
его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние
сроки начала (РН) и окончания работ (РО).
Алгоритм прямого расчета:
РН (1) = дата начала проекта
РО (i) = РН (i) + Длительность (i)
РН (j) = max{РО (i) + Задержка (i,j) – Опережение (i,j)} ,где
i и j — индексы предшествующей и следующей работы
Процедура обратного прохода начинается с работ, не имеющих последователей,
начиная от установленной максимальной даты завершения проекта. В его ходе
определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние сроки
начала (ПН) и окончания работ (ПО).
Алгоритм обратного расчета:
ПО (n) = мах{РО (n)}
ПН (j) = ПО (j) – Длительность (j)
ПО (i) = min{ПН (j) – Задержка (i,j) + Опережение (i,j)} , где
i и j — индексы предшествующей и следующей работы
На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются
величины временных резервов для каждой работы.
Резерв времени (i) = ПН (i) — РН (i) или ПО (i) — РО(i)
Различают полный и свободный резервы времени.
Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет
собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки
планового срока завершения проекта.
Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение
работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их
раннего начала).
Результаты вычислений позволяют:
 получить общую продолжительность выполнения проекта и календарную дату
его окончания;
 определить работы, лежащие на критическом пути;
 определить ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой
работы и резервы времени;
Расчет по МКП и анализ календарного графика работ с использованием
компьютерных средств можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда
обновляется информация или изменяются условия по проекту.
Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть
предоставлена либо в виде календарно-сетевого графика, либо в табличной форме.
Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в
поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения
приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей
коррекции расписания по сценарию «что, если». Если расписание не укладывается в
директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач
или изменить зависимости (ввести, например, где это возможно, зависимости с
временными задержками)
60
Лекция 14
5. Ресурсное планирование
Цель ресурсного планирования — проверка ресурсной реализуемости календарного
плана путём сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Для выполнения работ проекта требуются разнообразные ресурсы. В задачах
управления проектами обычно выделяют два основных типа ресурсов.
Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе
выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не
использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем.
Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием
запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких
ресурсов являются расходные материалы (топливо), предметы труда, средства труда
однократного применения, а также финансовые средства.
Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы
сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут
использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их
неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не
компенсируется в будущем, т.е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа
называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности»
являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы,
станки и т.п.).
Потребность для работы в складируемом ресурсе описывается функцией расхода,
показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от времени, либо
суммарного расхода, показывающего суммарный, накопленный объем требуемого
ресурса.
Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции
потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для
выполнения работ.
Наряду с функциями потребности, необходимо рассматривать и функции наличия
(доступности) ресурсов. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует
сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:
 определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально
доступного количества данного ресурса).
 назначение ресурсов задачам (указание для каждой работы требуемых
ресурсов и определение их необходимого количества);
 анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым
количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
При планировании ресурсов используются два подхода.
Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает
фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных
ресурсов в периоды перегрузок (разрешение конфликтных ситуаций производится за счет
дополнительных ресурсов).
Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что
первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и
является основным ограничением проекта. При данном подходе количество ресурса
остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет его
перераспределения и смещения даты окончания работ.
6. Организационное планирование
Цель организационного планирования — определение состава исполнителей и
распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в структуру разбиения
работ (СРР).
В основе организационного планирования лежит структурная схема организации
(ССО) и матрица ответственности (МО).
61
ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения
работ, определенных в СДР (СРР).
Матрица ответственности представляет собой форму описания распределения
ответственности за выполнение пакетов работ по проекту с указанием роли каждого из
подразделений в их выполнении.
Матрица ответственности формируется на основе СРР и ССО. Матрица содержит
список пакетов работ из СРР по одной оси (строки), список подразделений и
исполнителей из ССО, принимающих участие в выполнении работ, — по другой
(столбцы). Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее
определенного списка) и/или стоимость работ [1]:
Например [1]:
Исполнители
Задачи (работы)
Согласование целей
План по вехам
Бюджет проекта
План проекта
Утверждение плана
менеджер
проекта
О
О
О
П
О
администратор
проекта
И
И
О
плановофинансовый
отдел
отдел
сбыта
К
К
К
К
К
Коды деятельности: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П —
приемка работ, К — консультации.
Назначение ответственных. Назначение проводится поэтапно от рабочей группы
(основа будущей команды проекта) к команде проекта. Окончательное назначение
исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходят лишь тогда, когда
проект реализуется, а его план разработан и утвержден.
Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило,
включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное
влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и
планировании проекта.
Для назначения ответственных надо знать какие ресурсы необходимы для
выполнения каждой работы проекта и что уже имеется. Только после удовлетворения
62
этих потребностей можно окончательно решить вопрос о назначении ответственных и
требовать от них надлежащего исполнения своих функций и заданий в полном объеме
7. Сметное планирование
Смета (оценка, предварительный расчет, estimate — документ, содержащий
обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ
проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и
т.п. смета становится бюджетом (budget). На основе сметы определяется не только
стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на
проект.
В основе сметного планирования лежит структура статей затрат (ССЗ) которая
формируется на основе СРР и ССО [1]:
Структура статей затрат представляет собой форму описания распределения затрат
по пакетам работ проекта. Статьи затрат отличаются от статей бухгалтерских счетов. В
статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ,
сформированным по различным основаниям:
 по содержанию;
 по срокам выполнения;
 по структуре счетов, субсчетов;
 по ответственным исполнителям.
Статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта, осуществлять
текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении работ
проекта.
8. Типичные ошибки планирования проекта [1]
Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему
содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной
потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели.
Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с
существенными ошибками.
Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для
инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно
влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных
направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и
сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний и поисковых
работ.
Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по
многим причинам это оправданно, подобная организация планирования может привести к
существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также
63
привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам
проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т.д.
Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей
сметы без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов можно
допустить серьезные ошибки в планировании.
Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего
трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть
к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.
Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект
разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают
самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со
стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои
частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.
Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам
привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое
руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда,
которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не
чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего
стимулирования за результаты своей деятельности. А руководитель проекта не наделен
достаточными правами по стимулированию исполнителей, и не может формировать
бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.
Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком
детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния
(например, что выполнено и в чем задержка). Более того, трудно эффективно управлять
большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты,
разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее
укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима
золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и
нужно управлять.
Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная
ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки
планирования, перечисленные в этом разделе, могут стать причиной негативного
отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления
работами по проекту.
64
Лекция 15
Тема «Информационные технологии управления проектами»
1. Назначение технологий
Технология управления проектами позволяет:
 быстро и убедительно обосновывать размер инвестиций
 составлять оптимальные планы,
 анализировать проектные риски,
 эффективно контролировать исполнение плановых задач, перераспределять
ресурсы,
 анализировать отклонения фактического выполнения работ от планового и
обоснованно корректировать плановые показатели,
Применение ИТ в управлении проектами помогает:
 исследовать возможные управленческие воздействия на моделях проектов и
быстро принимать обоснованные управленческие решения,
 быстро и надежно проводить расчеты и готовить проектную документацию
 вести архивы проектов и результатов анализа опыта их выполнения,
 эффективно контролировать выполнение контрактных обязательств и др.
работ проекта
Пример эффективности применения ИТ в проект е«Производственноотопительная котельная АЭС»:
 Продолжительность проекта — 28 месяцев (1999—2001 гг.)
 Работы — строительные, монтажные и пуско-наладочные классифицируется
исполнителем как сложный проект.
 Общее количество задач — более 2 000,
 Количество субподрядчиков — 20.
 Общая стоимость проекта — $ 38 000 000.
 Проект выполнялся с использованием MS Project,
 Управляющая команда (проектная группа) — 9 человек
 Ускорение выполнения за счет оптимизации – около 17 %
На сегодняшний день применение ИТ для управления проектами можно представить
так [2]:
Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением
для управления проектами, должны обеспечивать выполнение следующих функций:
 работа в многопроектной среде;
 разработка календарно-сетевого графика выполнения работ;
 оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов;
 проведение анализа «что, если»;
65

сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах,
автоматизированной генерации отчетов;
 планирование и контроль договорных обязательств;
 централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным
проектам и т.д.
Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов
используют:
 архитектуру «клиент — сервер». Она позволяет рабочим станциям
(«Клиентам»)
 и одному или нескольким центральным ПК («серверам») распределять
выполнение приложений, используя вычислительную мощность каждого
компьютера. Большинство систем «клиент — сервер» используют базы данных
(БД) и системы управления базами (СУБД). Для успешного управления
проектом необходимо, чтобы, во время планирования и выполнения проекта,
были всегда доступны всем участникам проекта;
 системы телекоммуникаций (передача цифровых данных по волоконнооптическим кабелям, локально-вычислительные сети и т.д.);
 портативные компьютеры
 программное обеспечение поддержки групповой работы, позволяющее:
 обмен электронной почтой
 документооборот
 групповое планирование деятельности
 участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях средствами
поддержки и проведения обсуждений;
 проведение «мозгового штурма», который дает возможность его участникам
высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к одному
большому экрану.
Интернет/Интранет являются технологиями, сближающими предприятия и
проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его
организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет является
самым оптимальным и, наверное, единственным способом информирования участников о
его состоянии в тех случаях, когда они находятся в различных точках земного шара.
Применительно к управлению проектами в виде web-страниц могут быть опубликованы
календарно-сетевые графики выполнения работ, отчеты (графические и табличные),
протоколы совещаний и любые другие документы, относящиеся к проекту.
Интранет базируется на тех же элементах, что и Интернет. Принципиальное отличие
между ними заключается в том, что пользователями Интранет являются ограниченный
круг лиц, который, как правило, составляют работники конкретной корпорации,
организации, предприятия.
Видеоконференции позволяют передавать аудио-, видеоинформацию по локальным
сетям и Интернет. Применяются также голосовые конференции для компьютерной
телефонии в Интернет.
66
2. Пакеты прикладных программ для управления проектами
Для различных управленческих функций на различных этапах жизненного цикла
проекта используется разное информационное и программное обеспечение:
Для описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии применяется
специализированное программное обеспечение (ПО) финансового анализа проектов,
которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и
обосновать эффективность капиталовложений.
Для детального планирования и контроля графика выполнения работ, отслеживания
ресурсов и затрат проекта необходимо использовать ПО для управления проектами.
На стадиях выполнения и завершения проекта необходимо обеспечить сбор
фактических данных о состоянии работ, оптимально представить их для анализа,
обеспечить обмен информацией и взаимодействие между участниками проекта. Для
выполнения этих функций применяется ПО для управления проектами, ПО поддержки
групповой работы, документооборота и формирования отчетов.
Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для
управления проектами. Например, по стоимости — дорогое ПО (более 1000 долл.) и
недорогое ПО (менее 1000 долл.); по количеству поддерживаемых функций —
профессиональное и непрофессиональное (настольное).
2.1. Программные продукты недорогой части рынка.
Microsoft Project , производитель — Microsoft Corporation. На сегодняшний день
самый распространенный программный продукт и с простым интерфейсом.
Программный продукт обеспечивает обмен проектной информацией между участниками
67
проекта. Предоставляются возможности по планированию графика работ, отслеживанию
их выполнения (табели рабочих, просмотр списка поручений и т.д.) и анализу
информации по портфелю проектов и отдельным проектам.
В целом Microsoft Project можно рекомендовать в качестве инструмента
планирования и контроля небольших проектов пользователям-непрофессионалам в
управлении проектами и новичкам. Более подробную информацию можно получить на
http://www.microsoft.com/project.
TimeLine, производитель — TimeLine Solutions Corporation. Программный продукт
предоставляет следующие возможности:
реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назначить
зависимости между работами проектов;
хранение информации по проектам в единой базе данных
достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающие их
перераспределение и выравнивание между проектами, описание календарей ресурсов.
Более подробную информацию можно найти на http://www.tssolutions.
Spider Project, производитель — Spider Technologies Group (Россия). При этом он
имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с
западными системами.
Во-первых, это мощные алгоритмы планирования использования ограниченных
ресурсов. В пакете реализована возможность использования при составлении расписания
работ взаимозаменяемых ресурсов (пулы ресурсов). Использование ресурсных пулов
избавляет менеджера от необходимости жестко назначать исполнителей на работы
проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых для производства работ
ресурсов и из каких ресурсов это количество выбирать.
Еще одной особенностью пакета является возможность использования нормативносправочной информации — о производительности ресурсов на тех или иных видах работ,
расходе материалов, стоимости работ и ресурсов. Spider Project позволяет создавать и
использовать в расчетах любые дополнительные табличные документы и базы данных,
вводить формулы расчета. Количество учитываемых в проектах показателей не
ограничено.
Превосходя многие западные пакеты по мощности и гибкости отдельных функций,
Spider Project в целом уступает в области программной реализации (использование
стандартов обмена данными, пользовательский интерфейс и т.д.).
Более подробная информация на http://www.spiderproject.ru
2.2. Профессиональные программные продукты
Программные продукты фирмы WST Corporation.
OpenPlan — система управления проектами в рамках предприятия представляющая
собой профессиональный инструмент для многопроектного планирования и контроля.
Система OpenPlan включает три основных программных продукта: OpenPlan
Professional, OpenPlan Desktop и OpenPlan Enterprise, каждый из которых предназначен
для решения задач определенных участников проекта: проект-менеджера, команды
проекта, ответственных за выполнение работ, субподрядчиков и т.д.
OpenPlan Professional:
 для менеджеров, управляющих крупными проектами;
 предоставляет мощные средства для ресурсного планирования в
многопроектном режиме, включая поддержку иерархических ресурсов и
ресурсных календарей. Имеется возможность планирования и контроля
альтернативных и расходуемых ресурсов. Реализована методика освоенного
объема;
 ограничивает доступ к информации проектов
 работает в архитектуре «клиент/сервер» на базе реляционных СУБД Oracle,
Sybase и MSSQL Server;
 обеспечивает хранение данных в различных форматах;
 публикует данные проектов на внешний (Интернет) и внутренний (Интранет)
web-сайты.
OpenPlan Desktop:
68

является упрощенным вариантом OpenPlan Professional и используется как
инструмент для работы с небольшими проектами или частью крупного
проекта;
 позволяет учитывать риски;
 ограничивает доступ к информации проектов
 работает в архитектуре «клиент/сервер» на базе реляционных СУБД Oracle,
Sybase и MSSQL Server;
 обеспечивает хранение данных в различных форматах;
 публикует данные проектов на внешний (Интернет) и внутренний (Интранет)
web-сайты.
OpenPlan Enterprise включает в себя основные характеристики OpenPlan
Professional и интегрирован с ERP (система управления ресурсами предприятия) —
приложениями. Это позволяет распределять данные проектов между другими
информационными системами
Более подробную информацию о серии программных продуктов OpenPlan можно
найти на http://www.wst.com.
Программные продукты фирмы Primavera Systems, Inc.
Все продукты этой фирмы разрабатываются в соответствии с идеологией
концентрического управления проектами (Concentric Project Management — СРМ), в
основе которой лежит структурированный, интегрированный и масштабируемый подход
к координации людей, команд и проектов. По сравнению с традиционной методологией
управления проектами в СРМ реализовано несколько важных преимуществ:
визуализация данных позволяет отслеживать каждый проект, даже если реализуются
одновременно несколько проектов, так как его результаты становятся прозрачными для
компании. При этом возрастает роль расписаний по проекту, все менеджеры компании,
включая самых главных, видят реальное состояние дел;
координация инициирует диалог внутри компании. Если кто-либо от стратегического
курса компании, это немедленно выявляется и принимаются эффективные меры;
усиление роли каждого исполнителя достигается за счет осознания людьми того, что
их работа является частью выполнения общей большой задачи;
конкурентные преимущества реализуются за счет специальных СРМ — средств
анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают выбрать
наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую прибыль на
инвестированный капитал.
Primavera Project Planner — программный продукт, предназначенный для
календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных,
трудовых и финансовых ресурсах, Выполняет функцию центрального хранилища
проектов, содержащего все расписания, где руководители и планировщики проекта
создают структуры проекта.
SureTrak Project Manager — инструмент, предназначенный для управления
небольшими проектами либо частями крупных проектов. Может быть использован
проектировщиками и подрядчиками как инструмент планирования и контроля работ,
заказчиками в качестве средства отслеживания хода проекта. Позволяет учесть все
сложности, возникающие на этапе реализации проектов, включая недопоставки сырья
или оборудования, задержки платежей, спрогнозировать величину денежных потоков и
т.д.
Webster for Primavera используется совместно с Primavera Project Planner и
позволяет участникам проекта просматривать список своих заданий и обновлять
информацию об их выполнении из любой точки земного шара, ля этого обычный webброузер. Он обеспечивает доступ к данным проекта через внутрикорпоративную сеть
Интернет или глобальную сеть Интернет в режиме реального времени.
MonteCarlo for Primavera:
 для анализа рисков проекта, определения сроков работ и затрат на их
выполнение с заданной вероятностью;
 обеспечивает доступ к базе данных проектов, ведущихся в Primavera Project
Planner и интеграцию последнего с другими приложениями;
69

обеспечивает программистов процедурами расчета показателей работ
проектов.
Новая линия программных продуктов Primavera Project Planner поддерживает работу
в архитектуре «клиент-сервер», работает на базе таких реляционных СУБД, как Oracle и
Microsoft SQL Server, за счет чего упрощается интеграция системы управления в
существующую корпоративную информационную систему предприятия.
Более подробную информацию о программном обеспечении фирмы Primavera
Systems, Inc. можно узнать на http://www.primavera.msk.ru.
Artemis Views, производитель — Artemis International.
Семейство Artemis Views состоит из набора модулей для автоматизации различных
функций управления проектами: ProjectView, ResourceView, TrackView, CostView. Все
модули имеют совместимый формат данных, работают в архитектуре «клиент/сервер»,
поддерживают ODBC — стандарт и легко интегрируются с популярными СУБД Oracle,
SQLBase, SQLServer, Sybase. Каждый модуль может работать как независимо, так и в
комбинации с другими. Цена на это традиционно недешевое ПО рассчитывается исходя
из заказываемой конфигурации.
ProjectView позволяет:
 реализовать
мультипроектную,
многопользовательскую
систему
планирования и контроля проектов в организации;
 обеспечить механизм ограничения доступа при распределенной работе
нескольких пользователей с проектом;
 формировать разнообразные отчеты за счет встроенных средств илис
использованием специализированного ПО (например, Quest).
ResourceView — специализированная система для планирования и контроля
использования ресурсов. Поддерживаются средства выравнивания оптимизации загрузки
ресурсов.
TrackView — средство для контроля и анализа выполнения работ, включая
отслеживание временных, ресурсных и затратных показателей. Позволяет предоставлять
информацию с различной степенью детализации: от подробных отчетов для
ответственных до отчетов, содержащих укрупненные показатели для проект-менеджера и
руководства организации.
CostView обеспечивает централизованное хранение информации по всем затратам и
доходам работ в проектах. Позволяет проводить расчет экономической эффективности
проекта, денежных потоков и прогнозировать затраты до его завершения.
Более подробная информация на http://www.artemis.com .
70
Литература по курсу «Управление проектами»
ОСНОВНАЯ:
1. Управление проектами: учебное пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро,Н Г.
Ольдерогге; под ощ.ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001, – 574
с.- (Современное бизнес образование).
2. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные
требования к компетентности специалистов. /Под ред. В.И.Воропаева. М.:
Консалтинговое агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001, 265 с.
3. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ кол.авт.; под
ред.проф. М.Л. Разу.- М.:КНОРУС, 2006.-768 с.
4. Тягунов М.Г., Соболенко Н.А., Шван Д.Э. Планирование проекта с использованием
пакета ProjectExpert: Учебное пособие. М.: Издательство МЭИ, 2003. -171 с.
5. К. Чатфилд, Т.Джонсон. Microsoft office Project 2003. Русская
версия.Практ.пособ.Серия «Шаг за шагом»./Пер. с англ.-М.: Издательство «СП ЭКОМ»,
2005.-576 с.
6. Управление инновационными проектами: Учеб.пособие/ Под ред.проф.
В.Л.Попова.-М.:ИНФРА-М,2007.-336с
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ:
1.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие/
Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро — М.: Высшая школа, 2001 — 875 с
2.
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. –
М.: «Олимп-Бизнес», 2003. -204 с.
3.
Анатолий Бусыгин. Деловое проектирование и управление проектом. Курс
лекций -М.: Изд-во: Бусыгин ISBN 5-902507-02-2, 2003 г., 518 стр.,
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ССЫЛКИ- Интернет-сайты посвященные вопросам Управления
Проектами:
Русскоязычные ресурсы:
www.sovnet.ru – Сайт ассоциации СОВНЕТ.
www.projectmanagement.ru — Сайт «Управление проектами в России» Департамента систем
управления Проектами ЛАНИТ (A-Project). Посвящен Управлению проектами и Системам
управления проектами. ЛАНИТ — авторизованный партнер Welcom Software в России и
СНГ, Сертифицированный партнер Microsoft.
www.project.km.ru — Сайт Валерия Вязового, посвященный Управлению проектами в
строительстве.
www.pmsoft.ru — Сайт компании «ПМСОФТ» — авторизованного представителя компании
Primavera в России, СНГ, странах Балтии, Польши. Посвящен корпоративным системам
управления проектами, опыту их разработки и внедрения.
www.spiderproject.ru — Сайт компании «Спайдер Проджект Технологии» (Россия).
Консалтингая фирма по Управлению проектами.
www.pmi.ru -Cайт Московского отделения Американского Института Управления
Проектами PMI
www.microsoft.com/rus/office/project/ — Раздел на русском сервере Microsoft, посвященный
Microsoft Project.
www.pro-invest.ru/it/ — Сайт компании «Про-Инвест-ИТ» (Россия). Производитель ПО для
Управления проектами.
71
http://stroy.nm.ru/project/ — Рубрика «Управление проектами» на сайте Института бизнеса в
строительстве и управления проектом ГУУ
www.pmprofy.ru — Cайт «Профеcсионал управления проектами»
www.rillsoft.ru — Сайт компании «RillSoft» (Германия). Производитель ПО для Управления
проектами.
Англоязычные ресурсы:
www.ipma.ch — Официальный сайт Международной Ассоциации Управления Проектами
IPMA (Швейцария)
www.pmi.org — Официальный сайт Северо-Американского Института Управления
Проектами PMI (США)
www.pmforum.org — Глобал Форум по Управлению проектами.
www.enaa.or.jp/jpmf — Японский Форум по Управлению проектами.
www.aipm.com.au — Официальный сайт Австралийского Института Управления Проектами
(AIPM)
www.gantthead.com — Специализированный сайт посвященный Управлению проектами.
www.4pm.com — Специализированный сайт посвященный Управлению проектами.
www.welcom.com — Сайт компании «Welcom Software» (США). Производитель ПО для
Управления проектами.
www.icoste.org — Официальный сайт «International Cost Engineering Council»
www.primavera.com — Сайт компании “Primavera Systems” (США). Производитель ПО для
Управления проектами.
www.scitor.com — Сайт компании “Scitor Corporation” (США). Производитель ПО для
Управления проектами.
www.artemis.com — Сайт компании “Artemis Management Systems” (США). Производитель
ПО для Управления проектами.
www.amsusa.com — Сайт компании “Advanced Management Solution” (США).
Производитель ПО для Управления проектами.
www.planview.com — Сайт компании “Planview, Inc.” (США). Производитель ПО для
Управления проектами.
www.account4.com — Сайт компании “Account4.com” (США). Производитель ПО для
Управления проектами.
www.deltek.com — Сайт компании “Deltek” (США). Производитель ПО для Управления
проектами.
www.systencorp.com — Сайт компании “Systencorp” (США). Производитель ПО для
Управления проектами.
www.abtcorp.com — Сайт компании “ABTCorporation” (США). Производитель ПО для
Управления проектами.
www.superproject.com — Сайт компании “Computer Associates International Inc.” (США).
Производитель ПО для Управления проектами.
www.turboproject.com — Сайт компании “IMSI” (США). Производитель ПО для
Управления проектами.
72