Руководство проектами в образовании

Изучив данную тему Вы:

— узнаете предысторию и перспективы реализации проектного подхода в развитии образовательных систем и организаций, в обеспечении качества управления образовательными системами;

— ознакомитесь с различными подходами к определению понятий: «проект», «портфель проекта», «программа проекта» «управление проектами», «проектное управление», «проектный менеджмент»;

— изучите основные характеристики проекта и принципы классификация проектов, использование их в образовательных системах;

— узнаете, что составляет методологическую основу проектной деятельности и проектного управления в образовательных системах;

— ознакомитесь с жизненным циклом проекта и базовыми элементами управления проектами на примере деятельности образовательных организаций;

— изучите концепцию управления проектами по временным параметрам;

— познакомитесь с практикой реализации системного и ресурсного подходов в управлении проектами;

— освоите опыт инициации проекта, научно-теоретические подходы и актуальные принципы проектного менеджмента в обеспечении успешной деятельности субъектов в образовательных системах.

Это позволит Вам:

— в практической деятельности использовать операции и процедуры, необходимые для определения актуальных направлений инновационной и научно-образовательной деятельности в рамках Вашего диссертационного исследования;

— используя модели выстраивания матрицы целей, задач, определения методов проектирования, разработать и описать основные концептуальные положения конкретного проекта, связанного с направлением Вашего исследования;

— рассмотреть основные структурные элементы в организации системы совместно-творческой деятельности как объекта управления.

1.1. Основные понятия проект-менеджмента, их трактовка и использование в сфере образования

Проект-менеджмент (project management) в наиболее распространенном варианте трактуется как деятельность (совокупность функций, действий) по управлению проектами. При этом указывается, что управление проектами сопряжено с использованием знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.

Проект-менеджмент — это управление изменениями и инновациями.

Ключевым понятием в проект-менеджменте является понятие «проект». Понятие «проект» используют при описании/ характеристике предварительно продуманного, запланированного, расписанного или оформленного в другом каком-либо виде (эскиз, макет, план и т.п.) порядка действий, выполнение которых направлено на достижение определенной цели. «Проект» — от лат. projectus — замысел, идея, образ, намерение, обоснования, план.

В фундаментальном коллективном труде основателей проектного менеджмента — Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBоK), который в профессиональных кругах часто называют не иначе как Библия проектного менеджмента, проект характеризуется как «…деятельность по достижению нового результата в рамках установленного времени с учетом определенных ресурсов» [80, С. 30].

«Проект — это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре [46, С. 8].

В широком, но достаточно конкретном смысле понятие «проект» используют при характеристике:

— отдельного мероприятия, ограниченного по срокам и ресурсам. Боронина Л. Н. именует данную характеристику проекта как «…разовость — все проекты представляют собой разовое явление…» [24];

— ограниченного по продолжительности процесса с определенным началом и концом (локализация во времени). Временные параметры проекта отмечают практически все исследователи, рассматривавшие методологию проектирования и управления проектами;

— направленности на достижение конкретной цели, которая представлена не только ожидаемым результатом, но и определенным продуктом (в образовательных системах — конкретной разработкой);

— координированного выполнения взаимосвязанных действий всех членов команды проекта и участников/исполнителей, вовлеченных в его реализацию;

— определенной степени все проекты неповторимы и уникальны, так как разрабатываются под конкретную задачу с учетом ресурсного обеспечения и условий реализации;

— процесса реализации проекта — всегда создается нечто новое, что многие авторы характеризуют как инновационность; это новое — не только достижение планируемого результата или получение какого-либо продукта, но и личностно-профессиональные достижения, приращения.

Как объект научного познания и практики в различных сферах деятельности «проект» рассматривается:

— как многоплановая деятельность, но с ограничениями во времени и объемах выполняемых работ;

— как отдельное мероприятие с целью получения какого-либо результата, создания продукта, оказания услуги;

— как форма фиксированной по времени деятельности;

— как комплекс скоординированных действий по достижению какой-либо цели и т.п. [14, 24, 35, 36, 38, 40, 54, 56, 57, 63, 71, 75, 78, 87, 90, 96, 98, 105, 107 и др.]

Продукт проекта может быть в формате услуги, процесса, уникального интеллектуального или материализованного воплощения. Характерными особенностями проекта, по мнению Алешина Я. Л., Анисимова С. Н., Анисимовой Е. В., Борониной Л. Н., Горбовцова Г. Я., Груничева А. С., Ивасенко А. Г., Каркавина М. В., Курбатовой О. В., Мазур И. И., Никоновой Я. И., Ольдерогге Н. Г., Шапиро В. Д. и других, всегда являются:

— наличие четко сформулированной цели, достижение которой предполагает грамотное методологическое обоснование, с учетом объективно выделенных подходов и совокупностью конкретных принципов, соответствующих необходимости выполнения политических, экономических, технических и других требований;

— ресурсное обеспечение с учетом внутреннего потенциала и внешних возможностей — кадровое, информационное, материально-техническое, технологическое, экономическое и т.п., определенная степень ограниченности ресурсов;

— наличие (при необходимости разработка и введение) механизмов четкой координации (согласованности) действий всех участников при выполнении проекта — комплекс взаимоувязанных по срокам, промежуточным результатам выполняемых работ в рамках целого проекта;

— определенные сроки начала и конца проекта, что может быть представлено в формате операционного плана действий и характеристикой прогнозируемых рисков, и механизмами их предупреждения и преодоления;

— определенные механизмы выстраивания и поддержки конструктивных взаимоотношений в команде проекта на весь период его разработки и существования, неизбежность и преодоление различных конфликтов [13, 14, 24, 36, 40, 46, 54, 56 и др.].

С организацией проектной деятельности сопряжены такие понятия как «портфель проекта», «программа проекта», «программа проектов».

Портфель проекта — это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Характеризуя портфель проекта, обычно отмечают, что это набор разнообразных проектов.

Портфель проекта содержит полный комплект описания ресурсного обеспечения на всех этапах разработки и реализации проекта.

Программа проекта в различных источниках характеризуется как:

— ряд связанных друг с другом проектов (минипроектов и подпроектов), управление которыми координируется для достижения преимуществ в степени управляемости, недоступных ими по отдельности;

— комплекс (пакет) планируемых мероприятий и процедур, которые в совокупности составляют операционный план действий в рамках реализации проекта;

— совокупность различных организационных форм и видов деятельности, отражающих основное содержание и направления реализации проекта с целью получения продукта, достижения результата.

Программа проектов — пакет программно-организационных разработок (относительно самостоятельных проектов) по реализации основных (или всех) направлений функционирования и стратегического развития организации. Например, комплексная программа функционирования и развития образовательной организации включает:

— основные образовательные программы, разрабатываемые для реализации требований федеральных государственных образовательных стандартов, комплектуются с описанием подпрограмм и проектов, обеспечивающих качество образовательного процесса и качество результата;

— программы реализации системы воспитательной работы и дополнительного образования, обеспечивающие;

— программа развития образовательной организации содержит описание приоритетных для организации направлений деятельности на определенный срок и включает ряд проектов и подпрограмм;

— программа ресурсного обеспечения эффективного функционирования и развития образовательной организации включает проекты повышения/развития кадрового, информационно-образовательного, научно-методического, материально-технического и других ресурсов;

— программа оптимизации управления образовательной организацией.

Программы и проекты могут содержать повторяющиеся или цикличные задачи, например, когда отдельные задачи, предполагают выполнение определенных периодически повторяющихся видов работ, операций, процедур.

В теории и практике современного отечественного менеджмента часто оперируют очень близкими по фонетике понятиями — «проектный менеджмент», «проектное управление» и «управление проектами».

С точки зрения современной терминологии — это паронимы. Паронимы — однокоренные слова, близкие по звучанию, хотя и различны (частично или полностью) по значению. Паронимы могут частично совпадать в своем значении.

В проект-менеджменте использование паронимов нередко является причиной недопонимания или искаженного понимания информации. Именно этот эффект можно отметить в расхождении трактовок исследователями и использовании практиками таких понятий как «проектный менеджмент», «проектное управление» и «управление проектом».

Интересны авторские позиции в понимании и характеристике этих понятий, которые представлены в работах Чичерина Ю. А., Суворовой Н. Н. и др. Так Чичерин Ю. А. и Суворова Н. Н. считают, что: «Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании — это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов» [101, С. 2].

Бронникова Т. М., Лялин А. М., Разу М. Л. и другие рассматривают проектное управление как специфический вид управленческой деятельности, который связан с коллегиальной/командной разработкой какой-либо программы, модели действий, направленной на достижение цели или реализацию инновационной модели [99].

Разработчики информационно-компьютерных технологий в управлении Томского политехнического университета, характеризуя проектный менеджмент отмечают, «…это методология достижения успеха (искусство руководства по координации усилий людей и использованию ресурсов) с применением современных научных методов для достижения оптимальных результатов по стоимости, времени и качеству, а также удовлетворению интересов всех участников проекта» [23, С. 4]. Они предлагают рассматривать проектный менеджмент через призму интеграции информационных систем, задействованных в планировании деятельности организации с различными управленческими процедурами и организационной структурой.

Алешин А. В., Аньшин В. М., Багратиони К. А., Ильина О. Н., Мазур И. И., Полковников А. В., Разу М. Л., Шапиро В. Д. и другие считают, что практика и методология управления проектами — предтеча проектного менеджмента.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ И УПРАЖНЕНИЯ

Задание 1. Подготовьте сообщение о сути и проблемах терминологической корректности в использовании ключевых понятий проект-менеджмента. Определите аудиторию, для которой будете готовить сообщение:

— обучающиеся старших классов, интересующиеся проектным управлением;

— выступление перед партнерами вашей организации;

— как лекция для сокурсников и т.п.

Примерные темы:

«К вопросу о проектном управлении в организации»

«Условия и ресурсы проект-менеджмента»

«История развития проект-менеджмента за рубежом и в России»

«К дискуссии об актуальности проектного подхода в управлении»

«Что же это такое — проектный менеджмент?»

и т.п.

Требования к выполнению задания:

Выступление должно быть рассчитано не менее чем на 5, но и не более 7 минут. Содержание выступления может носить информационный характер, пояснять или разъяснять суть рассматриваемого вопроса.

Текст и форма подачи выступления должны быть ориентированы на определенную аудиторию.

Обязательно наличие тезисов выступления — 3–4 страницы. Презентация желательна, 7–10 слайдов. На слайдах презентации не следует располагать текст выступления, целесообразно использование иллюстративного материала, усиливающего эффект восприятия речи докладчика.

Критерии оценивания: тема раскрыта, информация соответствует выбранной аудитории, не противоречит требованиям научности, достоверности, объективности, презентация соответствует основным требованиям.

Задание 2. Изучите сравнительное описание методологических основ «управления проектами» и «проектного менеджмента». Дайте заключение об объективности выделенных оснований.

Таблица 1

Сравнительная характеристика методологии управления проектами и проектного менеджмента

Требования к выполнению задания: комментарий оформляется в виде письменного отзыва, в котором анализируется представленная информация — ее объективность, научность, достоверность, актуальность и значимость в профессиональной деятельности специалистов.

Текст комментария оформляется свободным стилем. Рекомендуемый шрифт — Times New Roman (14 пт), интервал — 1,5, без дополнительных интервалов между абзацами.

Размеры полей: левое — 30 мм, правое — 10 мм, верхнее — 20 мм, нижнее — 20 мм. Следует включить режим «выравнивание по ширине» и отключить перенос слов.

Абзац (отступ) в тексте — 1,25.

Критерии оценивания: логичность, полнота, объективность, наличие аргументации, грамотность в оформлении.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Что в сфере управления можно назвать проектом? Приведите примеры проектов разного уровня управления организационными системами.

2. При характеристике каких процессов, объектов используется термин «проект»?

3. Как рассматривается феномен «проект» в практике научных исследований?

4. Дайте комментарий к использованию понятий «портфель проекта», «программа проекта», «программа проектов».

5. Какие трактовки понятия «проект-менеджмент» в настоящее время встречаются в литературе?

6. Что такое «продукт проекта»? Дайте краткое описание возможных/планируемых продуктов разных проектов.

7. В каком случае используется понятие «портфель проекта»? Что входит в «портфель проекта»?

8. Дайте комментарий к использованию понятий «проектный менеджмент», «проектное управление» и «управление проектами». Приведите примеры корректного и некорректного использования данных понятий в практике образования.

9. Почему управление проектами называют предтечей проектного менеджмента?

1.2. Проект-менеджмент в педагогических исследованиях и практике образования

Динамичность инновационного развития образовательных систем, институциональные изменения в структуре управления образовательными организациями и другие модернизационные процессы в образовании связаны с разработкой и реализацией значительного числа программ и проектов разного уровня и направленности.

Управление проектами и программами вошло в жизнь педагогического сообщества как одно из ведущих направлений в деятельности педагогических работников. Это требует определенной профессиональной готовности педагогических работников в сфере проект-менеджмента. Речь идет не только о реализации управленческих функций в образовательном процессе, например, при организации образовательной (учебно-познавательной, коммуникативной и т.п.) деятельности обучающихся, то есть педагогическом менеджменте, но и участие педагогических работников в проектной деятельности, в управлении программами, проектами. Особое требование к готовности командного взаимодействия с другими субъектами образовательных взаимоотношений в управлении образовательными системами на разных уровнях их функционирования.

Оперативное и стратегическое проектирование, реализация проектного, программно-целевого (комплексно-целевого) подхода, управление проектами и т.п. стали обыденным делом в работе большинства педагогических работников, а не только менеджмента образовательной организации. Яковлева Н. О., описывая проектирование как педагогический феномен, подчеркнула: «Современные педагогические проблемы зачастую разрешаются путем создания и внедрения в образовательный процесс инновационных систем, что требует тщательного проектирования, которое выражается не только в предварительном планировании будущих изменений, но и в предвидении последствий их влияния на жизнь и здоровье подрастающего поколения» [107, С. 8].

В работах Артюхова А. В., Бочкачевой Н. С., Воровщикова С. Г., Вылегжаниной А. О., Давыденко Т. М., Ильина В. В., Курлапова М. Н., Лазарева В. С., Нечаева М. П., Николаева А. А., Никулиной Н. О., Новожиловой М. М., Подчалимовой Г. Н., Поташника М. М., Серикова В. В., Синагатуллиной Э. И., Тарасовой И. В., Третьякова П. И., Шамовой Т. И., Шарай Н. А., Шилиной М. А., Щепакина К. М., и др. рассматриваются различные аспекты проектной деятельности педагогических работников, направленные, прежде всего, на содействие повышению качества, эффективности управляемых процессов, качества результатов и, что очевидно, качества самого управления [27, 32, 55, 76, 83, 93, 95, 102 и др.].

Происходящие в современной системе образования изменения, нововведения, масштабные процессы, которые в зависимости от глубины и широты охвата образовательных систем могут носить и/или уже носят системный, фундаментальный, парадигмальный, концептуальный характер, разрабатываются, запускаются, реализуются, изучаются и оцениваются как проекты/программы.

Проектный, программно-целевой подход — инструментарий и/ или технология в решении конкретной научно-практической проблемы. Представители научной школы управления образовательными системами Асмолова Л. М., Бахарева Е. В., Березина Т. И., Болотова Е. Л., Воровщиков С. Г., Галеева Н. Л., Давыденко Т. М., Зверева В. И., Канаев Б. И., Капустин Н. П., Конаржевский Ю. А., Маленкова Л. И., Немова Н. В., Нечаев М. П., Погребняк Л. П., Подчалимова Г. М., Родионова Т. К., Терехов В. А., Третьяков П. И., Тюлю Г. Н., Чекмарева Т. К., Цибульникова В. Е., Шамова Т. И., Шарай Н. А., Шибанова Г. Н. и др. исследуя различные виды и структурно-организационные системы/модели управления в образовательных организациях, характеризовали планово-прогностическую функцию как содержательно, инструментально-технологическое обеспечение процесса подготовки/разработки программы конкретный действий.

Планирование с обязательным обоснованием актуальности разрабатываемых управленческих решений, описанием прогнозируемых/ожидаемых результатов, осуществляется с учетом выделенных и сформулированных на основе проблемно-ориентированного анализа проблем.

Планирование основывается на четкости и конкретности формулировки целей и задач на весь процесс и каждый этап предполагаемой работы.

Планирование предусматривает обоснование и описание ресурсного обеспечения, конкретизацию совокупности мероприятий, операций, процедур, которые могут быть представлены в формате дорожной карты или операционного плана действий.

Планирование не только предполагает, но и обязательно включает прогнозирование рисков и описание механизмов их предупреждения для снижения негативных последствий. Актуальна при планировании разработка критериев оценки и контрольно-оценочного инструментария для диагностики хода процесса и оценивания полученных результатов.

По сути, такой проект или программа являются основой научного управления процессом реализации актуальных направлений как в деятельности педагогических работников, так и в работе образовательной организации в целом.

Направленность и объект управления могут быть связаны, например, с решением конкретных задач, или реальных актуальных для образовательной организации проблем, или отдельно выделенных процессов, условно самостоятельных систем. Так управление воспитательным процессом или функционирование и развитие системы дополнительного образования, или государственно-общественная система управления в школе, управленческое сопровождение командного взаимодействия, ученического самоуправления, инновационной, научно-исследовательской работы педагогических объединений и т.п. непременно связаны с разработкой программы или развернутого плана деятельности, что, по сути, и является проектом, управленческим проектом.

В профессиональной деятельности педагогических работников важно следовать принципам проектного менеджмента, соблюдение которых обеспечивает эффективность реализации управленческих функций [13, 14, 32, 98, 99 и др.].

В работах Акулова О. В., Асмоловой Л. М., Безрукова В. И., Волкова В. Н., Воровщикова С. Г., Голодовой А. А., Гурье Л. И., Давыденко Т. М., Капустина Н. П., Лазарева В. С., Ланцевой Т. В., Лебедева О. Е., Конасова Н. Ю., Новикова Д. А. Поташника М. М., Третьякова П. И., Шамовой Т. И. и др., в качестве основных описываются следующие принципы:

— принцип системности, который позволяет охватывать все сферы образовательной деятельности на уровне организации, учитывать происходящие изменения, прогнозировать и определять приоритеты, варианты и направления стратегического развития, используя многообразие методов и технологий управления, внутренние и внешние ресурсы;

— принцип непрерывности изменений, обеспечивающий постоянную корректировку и обновление программ и проектов не только в рамках стратегического развития управляемой системы, но и ее эффективного функционирования;

— принцип взаимосвязи разрабатываемых и реализуемых перспективных проектов, программ — функционирования и развития образовательных организаций с тенденциями и трендами в сфере образования, социально-экономических и политических преобразований как на федеральном, так и на региональном и локальном уровнях;

— принцип ресурсного подхода в управлении основывается на использовании (оптимальном задействовании) прежде всего человеческого ресурса — творческих, организаторских, исполнительских, коммуникативных и других инициатив;

— принцип активизации социального партнерства как ресурса в управлении развития организации — использование потенциала сотрудничества, взаимодействия с различными государственными и общественными организациями, населением, для согласования интересов и целей, совместный поиск ресурсов, осуществление совместной деятельности и распределение ответственности;

— принцип учета специфики и особенностей образовательной организации, опирающийся на ее историю и конструктивные традиции, учитывающий особенности местоположения, культурно-исторического и социально окружения и т.п. с целью достижения максимальных преимуществ и выгод при разработке проектов и программ в стратегии развития [18, 27, 55, 76, 94, 102 и др.].

Реализации проект-менеджмента в системе образования имеет уже достаточно хороший опыт, как и при осуществлении федеральных и региональных проектов и программ модернизации образования, так и в деятельности конкретных образовательных организаций.

Современные образовательные организации в г. Москве представляют собой многопрофильные динамично развивающиеся образовательные комплексы, в состав которых входят отделения дошкольного образования, школьные отделения, располагающиеся по разным фактическим адресам со сложившимися коллективами и традициями. Педагогические коллективы многопрофильных образовательных организаций не только реализуют образовательные программы дошкольного (ФГОС ДО), начального общего (ФГОС НОО), основного общего (ФГОС ООО) и среднего общего (ФГОС СОО) образования, но и обеспечивают реализацию большого числа разнообразных программ и проектов. Эти проекты и программы связаны со стратегией и политикой практически во всех сферах современного образования.

Программы и проекты, разрабатываемые в образовательных организациях, во-первых, учитывают конкретные условия и ресурсы. Во-вторых, обеспечивают реализацию системы воспитания и социализации подрастающего поколения, дополнительного образования, ориентируясь, прежде всего, на интересы и запросы обучающихся и их родителей (законных представителей). В-третьих, учитывают региональную политику в организации предпрофильного и профильного обучения, инклюзив-ного, личностно-ориентированного и здоровьесберегающего образования.

В работе многопрофильных образовательных организаций проектный менеджмент является одним из эффективных инструментов активизации социально-личностной позиции, творческого и организационно-управленческого потенциала у значительной части субъектов образовательных взаимоотношений. Включенность педагогических работников, обучающихся и других участников образовательных взаимоотношений в реализацию различных проектов и программ — одно из важнейших условий для благоприятного формирования и развития у них общественно и личностно значимых качеств: культуры общения, коллективизма, гражданской и социальной позиции, эмпатии, взаимоподдержки, ответственности, организованности, настойчивости и волевых усилий в достижении поставленной цели и т.п.

в
образовательном учреждении

Учитывая,
что на уровне целого учебного заведения
со-здание и реализация педагогических
(образовательных) проектов чаще всего
требует определенного научного
обеспечения, а по традиции, любые
инновации в сфере об-разования принято
называть «экспериментом», в данном
раз-деле мы зачастую понятия «проект»
и «научно-экспери-ментальная работа»
будем в определенном смысле упот-реблять
как синонимы.

Для
создания и реализации проектов в
коллективе об-разовательного учреждения,
естественно, необходим ру-ководитель
проекта. Чаще всего в школах, гимназиях,
кол-леджах, лицеях, училищах, приступивших
к научно-экс-периментальной работе,
вводится должность заместителя директора
по научной работе или заместителя
директора по научно-методической
работе. Причем на эту должность нередко
специально принимаются кандидаты,
доктора на- ук. Кроме того, таким
организатором может быть и мето- дист
учебного заведения, и сам директор, или
опытный пе-дагог. В любом случае, при
организации научно-экспери-ментальной
работы в учебном заведении необходимо
исходить из известного принципа «первого
лица»: какие- либо существенные
результаты в создании и реализации
проектов, так же как и в любом новом
деле, могут быть получены только в том
случае, если первый руководи- тель
— директор — проявляет собственную
твердую заин-тересованность в этой
работе. В любом другом случае лю- бые
попытки организации научно-экспериментальной
ра- боты могут быть успешными лишь на
уровне отдельных педагогических
работников, но не на уровне коллектива
всего учебного заведения.

Перед
руководителем проекта в учебном заведении
сто-ит ряд сложных задач:

1.
Прежде всего, он должен сам освоить
методологию. Поэтому лучше, если таким
организатором является кан- дидат или
доктор наук, для которого эта область
уже изве-стна. Если же руководителем
является педагог-практик и если он
рассчитывает этой работой заниматься
долго и всерьез, то крайне желательно,
чтобы он лично приступил к проведе-нию
диссертационного исследования и через
2—4 года стал кандидатом наук.

2.
Далее, организатор должен обучить
методологии тех педагогических работников
учебного заведения, которые будут
привлечены к проекту, а также работников
сторон- них организаций, с которыми
данное образовательное уч-реждение
будет сотрудничать при разработке и
реализации проекта. В том числе, и что
самое главное, постоянно и ненавязчиво
обучать директора и других руководителей
учебного заведения «методологическим
премудростям». Если руководитель
проекта пока этого сделать не в состо-янии,
то целесообразно для этих целей привлечь
квалифи-цированного ученого из какой-либо
научной организации.

3.
На добровольных началах сформировать
коллектив участников проекта из числа
педагогических работников школы,
гимназии, училища, лицея, колледжа,
практических работников других
организаций, вовлекаемых в проект, а
также квалифицированных научных работ
ников ВУЗов, НИИ для усиления научного
потенциала формируемого кол-лектива.

4.
Спланировать весь комплекс работ по
проекту, необ-ходимых для данного
учебного заведения на данном этапе,
организовать и помочь спланировать
индивидуальные ра- боты каждого участника
проекта, обеспечить контроль вы-полнения
планов. Обобщить полученные результаты.

5. Спланировать и
организовать внедрение полученных
результатов в деятельность учебного
заведения.

Нередко,
встречаясь с работниками образовательных
уч-реждений, автору приходится слышать
такие высказывания: «Мы
хотим заниматься экспериментами». Но
заниматься «экс-периментами» вообще —
бессмысленно и бесполезно. Прежде всего
организатор научно-экспериментальной
работы должен задаться вопросом: «А что
ждет руководство и коллектив учеб-ного
заведения от создания и реализации
проекта?»

Только
четко ответив себе на этот главный
вопрос, ка-кова цель проекта (проектов)
в данном образовательном учреждении,
руководитель сможет начать эффективно
действовать. При этом возможны два пути:

1.
Взять готовый имеющийся материал — по
научным публикациям, по методическим
рекомендациям, по мате-риалам имеющегося
передового педагогического опыта,
адаптировать его и внедрять в свое
учебное заведение.

2. Добыть новые
результаты, в том числе новые научные
знания, самим. Мы, в основном, будем
рассматривать этот второй путь, поскольку
методика внедрения достижений
педагогической науки и передового
педагогического опыта описана во многих
публикациях.

Следующий
вопрос, на который должен четко ответить
руководитель: «В каких масштабах
предполагается создать и реализовать
проект?» Здесь может быть выделено три
типа стратегии (по М.М. Поташнику).

1.
Стратегия локальных изменений. В данном
случае подразумевается лишь ввести
отдельные инновации, по-высить
эффективность отдельных участков
деятельности учебного заведения.
Например: применение деловых игр
в преподавании какого-либо предмета.

2.
Стратегия модульных изменений.
Предполагает Ра-зработку и внедрение
определенных комплексов нововве-дений,
возможно, не связанных или мало связанных
между собой. Например, введение нового
предмета или новой специальности,
повышение качества преподавания
от-дельных предметов, комплексное
методическое обеспече- ние отдельных
предметов и т.д.

3.
Стратегия системных изменений — полная
реконст-рукция образовательного
учреждения, требующая пере-смотра всей
его деятельности и требующая взаимосвязи
всех участников проекта. Например,
преобразование шко- лы в гимназию,
профессионального училища в техниче-
ский лицей, техникума в колледж и т.д.

В
первом случае — стратегии локальных
изменений — руководитель проекта должен
будет работать лишь с от-дельными
педагогическими работниками, а общий
план на-учно-экспериментальной работы
в учебном заведении бу- дет состоять
из отдельных сравнительно разрозненных
проектов. Во втором случае — стратегии
модульных изме-нений — организатор
научно-экспериментальной работы должен
создавать сравнительно небольшие
коллективы и осуществлять общее
руководство их деятельностью. При этом
план научно-экспериментальной работы
учебного за-ведения будет состоять из
отдельных проектов по каждому направлению
решаемых проблем.

В
третьем случае — стратегии системных
изменений — в создание и реализацию
проектов должна быть включена значительная,
если не большая часть педагогического
кол-лектива, а план научно-экспериментальной
работы дол- жен будет представлять
собой единое целое — единый про-ект.
Каждая тема, включенная в этот план,
должна быть направлена на решение вполне
определенной задачи таким образом, что
вся совокупность тем и, соответственно,
пол-ученных по ним результатов позволит
достаточно полно ответить на поставленную
проблему. Например, как пре-образовать
профессиональное училище в профессиональный
лицей.

Исходя
из сказанного, руководитель проекта
должен до-статочно серьезно подойти к
оценке своих сил и возможно-стей, а также
к конкретным условиям деятельности
учебного заведения, возможностям
педагогического коллектива, уровня
квалификации педагогических работников
и т.д., чтобы не допустить дальнейшего
срыва и развала проектов. Ведь, если
слабо подготовленный педагогический
коллектив учебного заведения, к тому
же не захваченный и не объеди-ненный
общей идеей преобразования, возьмется
за страте- гию системных изменений, то
в подавляющем большинстве случаев дело
закончится неудачей, а вред, нанесенный
раз-очарованиями, будет еще больше, чем
не браться бы за об-разовательные проекты
вообще. Поэтому в таких случаях лучше
приниматься за проведение отдельных
локальных проектов, проводимых наиболее
подготовленными педаго-гами с тем, чтобы
в дальнейшем терпеливо подтягивать к
ним остальных, в первую очередь
заботясь о повышении уровня их предметной,
педагогической, психологической и
методологической подготовки.

Таким
образом, определив тип стратегии,
руководитель научно-экспериментальной
работы задается определении- ем
проектов. Такими проектами в случае
стратегии систем-ных изменений могут
быть, допустим, «преобразование школы
в гимназию», «профессиональное учебное
заведе ние как многопрофильный
многоуровневый региональный центр
непрерывного образования» и т.д.

Определив
тип стратегии планируемых изменений,
ор-ганизатор научно-экспериментальной
работы задается вопросом: как сформулировать
общую, единую тему на- учно-экспериментальной
работы — темы проекта (в слу- чае
выбора стратегии системных изменений)
или же как сформулировать общую тему
проекта каждому модулю в случае модульных
изменений, или же как сформулировать
тему каждого проекта в случае локальных
изменений. В определении общих, единых
тем проекта для всего учеб- ного
заведения или тем отдельных модулей
есть значитель-ная психологическая
сложность. Дело в том, что работа над
единым проектом позволяет, с одной
стороны, сплотить пе-дагогический
коллектив и получить тем самым
значитель-ные, весомые результаты.

С
другой стороны, у каждого творчески
работающего педагога есть свой круг
творческих интересов, который вовсе
необязательно должен вписываться в
русло единого проекта. Поэтому от
организатора научно-эксперимен-тальной
работы — руководителя проекта —
требуется большое искусство убеждения
педагогических работников в
необходимости включения их в общее
русло проекта. Ру-ководитель проекта
должен сам иметь достаточные навыки и
широту кругозора, чтобы увидеть и найти
возможности совмещения интересов
каждого отдельного участника про-екта
с общими интересами учебного заведения.
Опыт по-казывает, что, как правило, это
удается при достаточно гибкой позиции
руководителя, его терпении и настойчи-
вости. Но самое главное заключается в
том, чтобы все уча-стники проекта были
увлечены работой и четко понимали, что
они хотят получить сами и что от них
хочет получить руководитель.

Руководитель
проекта должен руководствовать важ-нейшим
принципом: каждый участник коллектива
проекта должен иметь самостоятельный
участок работы — само-стоятельную
задачу, целиком за нее отвечать. Только
в этом случае участники проекта будут
работать с полной отдачей.

Далее
следуют стадии построения проекта,
достаточно подробно описанные выше:
концептуальная и моделиро-вания.
Специфическим для образовательного
учреждения является стадия конструирования,
включающая этапы де-композиции,
исследования условий и агрегирования.
На них мы остановимся подробнее.

Декомпозицию
проекта, т.е. определение задач, необ-ходимо
рассматривать с учетом конкретных
условий, име-ющихся в данном учебном
заведении. Поэтому особое вни-мание
руководитель проекта должен уделить
анализу ус-ловий реализации проекта.
Такие условия могут быть расклассифицированы
по следующим аспектам:

— мотивационные.
Какие условия необходимо со- здать,
чтобы привлечь значительную, а возможно,
и боль- шую часть педагогического
коллектива к участию в про- екте? При
этом механизмы стимулирования участников
могут быть самыми разными: повышение
разрядов по ЕТС, дополнительное
финансирование, например в виде пре-
мий; выделение свободных, так называемых
«методиче- ских» дней; неофициальное
увеличение продолжительно- сти
отпуска в каникулярные периоды для
занятия, в част-ности, научной работой;
публикации сборников авторских
разработок; прикрепление к аспирантуре
для того, чтобы участники проекта из
числа педагогических работников учебного
заведения проводили нужную для учебного
за-ведения исследовательскую работу,
которая одновремен- но будет и их
диссертационной работой и т.д. При этом
важным обстоятельством является создание
механизмов нейтрализации «скептиков»
— чтобы члены педагогиче- ского
коллектива, не участвующие в проекте,
не создавали атмосферу негативного
отношения к нему и не мешали его
реализации;

— кадровые.
Кадровые условия — это подбор, повыше-ние
квалификации и переподготовка кадров
для участия в проектах. Причем наряду
с педагогическим кадрами учеб-ного
заведения могут быть привлечены работники
сторон- них организаций, например
районной, областной службы занятости,
комитетов молодежи, а также научные
сотруд- ники ВУЗов, НИИ и т.д. При работе
с собственными педа-гогическим кадрами,
привлекаемыми к работе в проекте,
необходимо ориентироваться на уровень
их подготовки, «не перегружая» их
непосильными задачами и организо- вывая
для них целенаправленное повышение
квалифика- ции совместно с методической
службой учебного заведе- ния и
соответствующих региональных и
федеральных ин-ститутов повышения
квалификации;

— материально-технические
условия. Это
создание необходимой учебно-материальной
базы, обеспечение коллектива проекта
научной аппаратурой (при необходи-мости),
оргтехникой, компьютерами и т.д.;

— научно-методические
условия.
Решение вопроса об обеспечении проекта
необходимой учебной документа- цией,
учебниками и другими средствами обучения;

— финансовые
условия.
Решение вопросов финансиро-вания новой
необходимой учебно-материальной базы,
оп- латы работников, привлекаемых к
проекту как внутри учебного заведения,
так и со стороны, проведения экспер-тизы
проектов сторонними научными и другими
организа-циями, отдельными экспертами
и т.д.;

— организационные
условия. Это
создание новых структур, например
отделений, факультетов и кафедр,
четкое распределение обязанностей всех
участников про- екта, поиск и приглашение
научных руководителей и кон-сультантов
и т.д.;

— нормативно-правовые
условия. Это
получение со-ответствующих лицензий и
других разрешительных доку-ментов,
необходимых для реализации проекта;
обеспече- ние учебного заведения всеми
действующими законами, положениями и
т.п.; а также создание всей необходимой
документации внутреннего пользования
— устава образо-вательного учреждения,
правил внутреннего распорядка, должностных
обязанностей и т.п.;

— информационные
условия. Это
обеспечение участни-ков проекта
соответствующей информацией: книгами,
журналами и газетами, материалами
передового педагоги-ческого опыта,
базами и банками данных, педагогическими
программными средствами и т.д.

Как
видно из вышеперечисленных условий,
работа над проектами в учебном заведении
должна идти в тесной вза-имосвязи с
системой методической работы. Это будет
ка-саться многих аспектов совместной
деятельности: в части повышения
квалификации педагогических работников,
создания новой учебно-программной
документации, ком-плексного методического
обеспечения предметов, содер-жания и
организации деятельности педагогического
сове- та, проведения научных
конференций, педагогических чтений
и т.д.

Таким
образом, рассмотрев в первом приближении
про-цесс декомпозиции — определения
задач реализации про- екта в учебном
заведении, руководитель проекта присту-
пает к привлечению исполнителей. При
этом, естественно, он сталкивается
с такими трудностями, что, во-первых, у
каж-дого педагогического работника
есть свой круг творческих интересов;
во-вторых, не все задачи проекта могут
быть решены при имеющемся кадровом
потенциале учебного заведения.

Искусство
руководителя в данном случае заключается
в том, чтобы ненавязчиво, без нажима
и диктата совместить личные творческие
интересы каждого участника проекта с
интересами учебного заведения в целом.
При этом основ- ной путь — смещение,
некоторая подвижка проблем каж- дого
участника в нужную руководителю сторону,
с тем, чтобы каждый участник, не оставляя
своих личных твор-ческих интересов,
несколько расширил область своей
по-исковой деятельности, чтобы его
работа легла на «линию» общей логики
работ по всему проекту.

Возможны
еще два пути восполнения недостающих
про-белов в общей логике построения
работ:

1.
Найти недостающие материалы в передовом
педаго-гическом опыте, в имеющейся
научной и методической ли-тературе, в
учебно-программной документации,
разрабо-танной в других учебных заведениях
или в педагогических ВУЗах, областных
институтах повышения квалификации
и т.д.

2.
Заказать проведение части необходимых
работ сто-ронним научным организациям
или отдельным научным работникам. В
этом случае автор обращает внимание
чи-тателя на то обстоятельство, что
необходимо самым под-робным образом в
соответствующих договорах и в разде-
лах «технического задания» обговорить,
что именно хочет получить заказчик
(учебное заведение) от исполнителя
(научная организация или отдельный
научный коллек- тив). И в каких формах
будет завершена заказываемая ра- бота:
учебный план, программа, учебник и т.д.,
кем они должны быть утверждены,
обработанные результаты анке-тирования
строго оговоренного контингента и
количества опрашиваемых и т.д. Как
показывает практика, если детали
заказываемой работы подробно не оговорены
и не уточне- ны, то чаще всего исполнитель
— научная организация или отдельный
ученый — приносят по окончании работ
совсем не те материалы, которые от
него ждал заказчик.

И
дело здесь вовсе не в недобросовестности
исполните-ля, хотя и это случается, а в
том, что разные люди по-раз- ному будут
понимать выполнение работ по одному и
тому же проекту.

При
всем том, что будут соблюдены
вышеперечислен-ные условия, руководитель
проекта в учебном заведении все
равно неизбежно столкнется с тем фактом,
что он не в состоянии охватить весь
проект соответствующими рабо- тами
из-за кадровых, финансовых и прочих
ограничений. Это неизбежная трудность
при планировании любых ком-плексов
работ в любом НИИ и ВУЗе и, естественно,
точно так же в школе, гимназии, лицее
и т.д.

Выход
из этого положения заключается в том,
чтобы до поры до времени ограничиваться
выстраиванием подобно- го комплекса
работ лишь в отдельных аспектах, отдельных
руслах работ, но выстраивая при этом
полную логическую цепочку перекрывающих
друг друга работ от начала до конца.
Допустим, колледж переходит на
многоуровневую подготовку специалистов.
Причем это нужно сделать по пяти
профилям специальностей. Наличных
ресурсов на ос-воение всех профилей не
хватает. Тогда выбирается какой-нибудь
один профиль, достаточно представительный
с той точки зрения, что результаты работ
по нему могут быть сравнительно легко
освоены, перенесены на другие про- фили.
По этому выбранному профилю проводятся
все не-обходимые исследования: изучение
потребностей рынка труда в специалистах
разных уровней, изучение перспек- тив
комплектования молодежи на это профиль,
определе- ние целей профессионального
образования, его содержа- ния, форм
и методов, комплексного методического
обес-печения учебно-воспитательного
процесса средствами обучения и т.д.
Полученные по одному профилю резуль-
таты постепенно, поэтапно переносятся,
внедряются по другим профилям. При этом,
естественно, также поэтапно осуществляется
подготовка (повышение квалификации)
педагогических работников, осуществляющих
образова-тельные программы по этим
другим профилям.

Описанную выше
технологию выстраивания логики комплекса
работ в учебном заведении наглядно
можно представить на рисунке 8.

– работы,
проводимые силами учебного заведения

– заказные
работы

– имеющиеся
научные разработки и материалы передового
опыта

Рис. 8. Построение
комплекса работ

по проекту в
учебном заведении

Выстроив
таким образом комплекс работ по проекту,
организатор научно-экспериментальной
работы получает более приближенную к
реальной совокупность конкрет- ных
задач. Следующий этап конструирования
проекта — это сведение баланса
задач и условий, что наглядно пред-ставлено
в таблице 6.

Таблица 6



В статье рассмотрены теоретические основы образовательных проектов, изучен их состав, структура, особенности управления, выделены новые формы образовательных проектов и представлен опыт реализации на примере вуза.

Ключевые слова: проектное управление, образовательный проект, образовательная услуга, сетевые формы взаимодействия по управлению проектами

В наше время образовательному процессу уделяется много времени, так как одной из важных характеристик уровня развития национальной экономики является качество образовательного потенциала страны. Для его поддержания на рынке образовательных услуг появляются новые участники с предложением различных программ, что создает условия жесткой конкуренции, борьбу за финансирование из различных источников.

Данная ситуация в совокупности с деятельностью государственного регулятора в лице Министерства образования РФ вынуждает образовательные учреждения максимально эффективно распоряжаться собственными ресурсами, одновременно соответствуя как требованиям, предъявляемым федеральными государственными образовательными стандартами к содержанию образовательных программ, так и к качеству и количеству образовательных услуг, востребованных рынком.

Изучив литературу по данному вопросу, хотелось бы подчеркнуть, что под образовательной услугой принято понимать «…комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на развитие человека и удовлетворение его образовательных потребностей и интересов, путем приобретения им знаний, умений, навыков, ценностных установок, опыта деятельности и компетенций определенного объема и сложности» [1].

Одним их эффективных методов управления образовательной услугой, с учетом временного горизонта и особенностей жизненного цикла ее оказания, является проектный подход: «…набор обучающихся по одной образовательной программе — это один проект» [2].

Существуют различные трактовки понятия «образовательный проект»:

1. Романова И. Б. [2]: «Образовательный проект — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, методических, технологических, организационных, финансовых, коммерческих и учебно-производственных мероприятий, обеспечивающих реализацию образовательной программы»;
2. Моисеев А. М. [3]: «Образовательный проект — это комплексная, протекающая в условиях взаимодействия с внешней средой, деятельность временного коллектива специалистов, связанная с достижением в определенные сроки и при ограниченных ресурсах, запланированной совокупности целей (задач) и мероприятий, направленных на достижение конкретного образовательного результата»;
3. Чечель И. Д. [4]: «Образовательный проект — это форма организации занятий, предусматривающая комплексный характер деятельности всех его участников по получению образовательной продукции за определенный промежуток времени — от одного урока до нескольких месяцев».

В представленных определениях прослеживаются следующие особенности: во-первых, образовательные проекты различаются по целевой направленности, по отношению к образовательному процессу, по охвату целевой аудитории и по количеству участвующих в проекте участников.

Целью образовательного проекта является реализация государственных и общественных интересов в области образования, приводящих к экономическим, научно-техническим, социальным результатам.

Проект может охватывать разные сферы деятельности: от политической и законотворческой до маркетинговой, управленческой и обучающей, а по масштабу: от локального уровня образовательной организации до международного уровня.

Образовательные проекты, реализуемые на уровне образовательных учреждений высшего образования, могут быть объединены в «программу образовательных проектов» для достижения единого результата, или в «портфель образовательных проектов», что позволит использовать проектную методологию для более эффективного управления ими.

В качестве партнеров при реализации образовательных проектов должны выступать как различные органы власти, так и организации различных форм собственности. Наиболее эффективное сотрудничество наблюдается при участии в образовательных проектах нескольких образовательных учреждений. Включаясь в проектную деятельность, образовательные учреждения высшего образования получают возможность участвовать в предоставлении образовательных услуг, существенно повышая эффективность организации и качественные показатели деятельности системы образования в целом.

При определении целей и мероприятий образовательного проекта необходимо знать типы заказчиков и их цели. Например, на уровне Министерства образования и науки РФ постоянно проводятся масштабные, всероссийские образовательные проекты, имеющие уровень национальных, такие как, «Качественное образование», «Глобальное образование», «Повышение конкурентоспособности ведущих российских университетов «5–100», Научно-просветительский проект «Наука», «Всероссийская олимпиада школьников», «Образование детей с особыми образовательными потребностями», «Поддержка молодых ученых, аспирантов и ведущих научных школ РФ» и другие.

По указанному неполному перечню проектов мы видим, что проектное управление все активнее применяется на уровне федеральных и региональных органов власти.

Сетевые формы взаимодействия в образовании закреплены в российском законодательстве, а именно, Федеральным законом об образовании от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ ч. 1 ст. 13 и ст. 15 установлена возможность реализации образовательных программ в сетевой форме. Реализация такой возможности связана с необходимостью поддержания и наращивания конкурентоспособности образовательной организации на рынке образовательных услуг.

Анализ литературы по сетевым формам взаимодействия позволил нам сформулировать следующие виды:

− по методологии управления интеграцией в образовании (программно-целевое управление; проектное управление);

− по географии присутствия в образовательной среде (региональные, национальные, международные);

− по характеру социально-экономической деятельности в образовании (исследовательские вузы, инновационные вузы и др.);

− по области принятия управленческих решений (развитие инноваций, обеспечение качества образования, совместные исследования и др.).

Молодежь заинтересована в участии в образовательных проектах в качестве обучаемых, в возможности трудоустройства по окончании реализации образовательной программы, в повышении своего квалификационного уровня и получении новых компетенций.

Жизненный цикл образовательных проектов содержит все основные стадии управления проектом: от разработки концепции проекта по оказанию образовательной услуги и ее обоснования до документационного подтверждения получения образовательной услуги.

Основными результатами управления образовательными проектами являются цели, сроки, качество и стоимость достижения результатов. Получить лучшие результаты можно выбирая соответствующие технологии управления проектами, состав, характеристики и назначения ресурсов для реализации образовательных проектов. Для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организационную структуру управления проектами, управление коммуникациями, персоналом и т. д.

Ресурсы, как правило, являются ограниченными в рамках конкретного пространственно-временного интервала. Следствием ограниченности имеющихся ресурсов является стремление к их наилучшему (оптимальному) использованию. Руководство образовательных учреждений высшего образования использует различные ресурсы, причем отдельные группы ресурсов в реальности представляют собой сложную комбинацию других видов ресурсов: учебно-методические, административные, организационно-управленческие, финансовые и др.

Изучив специфику образовательных проектов, можно выделить основные моменты:

1. Особенностью реализации образовательных проектов является наличие лицензии на оказание образовательных услуг у образовательных учреждений высшего образования, частичное бюджетное финансирование (при наличии бюджетных мест), высокая конкуренция на рынке образовательных услуг;
2. Образовательные проекты, в основе которых лежит оказание образовательной услуги, в зависимости от внешних условий приносят разную доходность образовательному учреждению высшего образования: часть образовательных проектов работает на имидж и расширение ассортимента образовательных услуг, часть приносит основную прибыль;
3. Финансирование образовательных проектов осуществляется за счет различных источников: средства обучаемых, федеральное финансирование, средства предприятий, спонсоров и т. п.

Необходимо отметить, что эффективное управление проектами в рамках образовательных учреждений высшего образования возможно при управлении взаимосвязанными проектами в рамках образовательной программы, что позволит дополнительно привлечь частное финансирование через оказание различных видов образовательных услуг параллельно реализации образовательных проектов.

В качестве примера реализованных образовательных проектов рассмотрим опыт организации сетевых взаимодействий с участием российских вузов на примере ФГБОУ ВО «Хабаровский государственный университет экономики и права».

В ФГБОУ ВПО «Хабаровский государственный университет экономики и права» активно используется и успешно реализуется эта форма взаимодействия между зарубежными и российскими образовательными учреждениями разного уровня в рамках международного проекта «Tempus» в связи с формированием и реализацией программ магистратуры. За последнее время было реализовано два международных образовательных проекта:

− проект Tempus Tasic CD-JEP-23209–2002 «Совершенствование учебных планов»;

− проект Tempus № 543891-TEMPUS-1–2013–1-RU-TEMPUS-JPCR «Совершенствование высшего образования в Сибири и на Дальнем Востоке».

В результате выполнения данных проектов предложена последовательность действий по разработке и реализации магистерских программ и готовые формы «пошаговых процедур», позволяющие документировать и отслеживать последовательность выполнения магистерских диссертаций. Разработаны учебно-методические комплексы дисциплин согласованного учебного плана, в том числе путём использования опробованных методологических и методических положений в области экономики и менеджмента, финансов и кредита. Участники проекта активно взаимодействовали, преподаватели вузов-участников стажировались в вузах-партнерах, изучали опыт, проводили совместные мероприятия. Участие в данных проектах позволило:

1. разработать магистерские программы, соответствующие современным требованиям рынка труда, и тем самым способствовать трудоустройству выпускников;
2. реформировать учебные планы существующей магистерской программы в соответствии с европейскими стандартами;
3. улучшить качество и актуальность магистерской программы путём повышения квалификации преподавателей и обновления содержания курсов.

Мы считаем, что именно такие образовательные проекты на основе сетевых форм взаимодействия различных образовательных учреждений имеют потенциал развитии и роста, так как напрямую влияют на процесс формирования международного образовательного пространства, развивают уровень глобального образования, и помогают российским вузам включаться в мировой рынок образовательных услуг и успешно на нем конкурировать.

Литература:

1. Гончарова Н. А., Логинов М. П. Проектный подход к понятию «образовательная услуга» // Вестник Гуманитарного университета. 2014. № 4 (7). С. 112–115.
2. Романова И. Б. Образовательные проекты в вузе // Интеграция образования. 2013. № 1. C. 43–47.
3. Моисеев А. М., Моисеева О. М. Проектное управление в образовании: учеб.-метод. комплекс материалов для подготовки тьютеров. М.: ACADEMIA АПК и ППРО, 2014.
4. Чечель И. Д., Грабарь И. Д., Монахова Л. И. Проектная деятельность как способ организации семиотического образовательного пространства: электронный учебник [электронный ресурс]. URL:http://bg-prestige.narod.ru/proekt/ (дата обращения 01.05.2016).
5. Ступницкая М. А. Что такое учебный проект?: учеб.-метод. пособие. М.: Первое сентября, 2013. 44 с.

Развитие современных технологий ведёт к стремительному развитию общества и жизни человека. Одни передовые инновации сменяются другими. В таких условиях, развитие образовательной организации представляется как совокупность управляемых дискретных процессов, имеющих признаки: чёткие задачи, конечные цели, ограниченность ресурсов и времени.

Обычно люди разделяют процесс своей деятельности на локальные процессы. Проект – это неповторяющийся процесс изменений, во время которого создаётся уникальный продукт, услуга или результат, для реализации проекта требуются специальные методы управления.

Например, дошкольные учреждения ежегодно выпускают в школу тысячи детей, однако это не является проектом. Внедрение федеральных государственных образовательных стандартов, управление с использованием современных методов и инструментов, перестроение существующей системы обучения, считается проектом. Такой масштабный сложный проект, имеющий важное значение для всей системы образования требует использования системы управления проектами с целью правильного распределения финансовых ресурсов, установления требований к кадровым условиям, достижения целевых ориентиров в образовании.

Чтобы понять основы теоретических аспектов управления проектами, требуется знать значения основных определений, таких как «проект» и «управление проектом». Американский Институт проектного управления, определяет проект следующим образом.

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уни-кальных продуктов, услуг или результатов[1].

Реализация проекта— совокупность разнообразных действий, направленных на выполнение целей проекта.

Все проекты имеют три важных компонента.

• · Любой проект направлен на достижение конкретной цели. Начало проекта всегда связано с наличием проблемы, требующей определенных действий, либо благоприятная ситуация, требующая усилий.  Успешным будет проект, который достиг своих целей при запланированных затратах.
• · Конкретные сроки проекта.
• · Результат проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность отличается от операционной.

Для четкого понимания целей, задач и содержания проекта, его удачной реализации нужно определять структуру работ проекта в системе образования. При этом можно воспользоваться методом декомпозиции работ. То есть распределить всю работу, которую необходимо выполнить для достижения целей проекта  на поэтапные действия до такого уровня, на котором  эти  действия могут быть спланированы, выполнены и оценены. В зависимости от вида проекта разрабатываются и используются различные структурные модели. Рассмотрим две модели представленные В.А. Заренковым и Е.М. Роговой.

Таблица 1

Структурные модели проекта

Элементы структуры проекта  (В.А. Заренков) [2]	Элементы структуры проекта (Е.М. Рогова) [4]
1.Дерево целей и результатов (строится в соответствии с основным назначением проекта)	1. Дерево целей
2. Бюджет проекта (строится на основе расчета потребности в финансовых ресурсах).	2. Структура стоимости
3.  Матрица распределения работ во времени и по исполнителям (строится в соответствии с директивным временем реализации проекта и набором возможных исполнителей).	3. Дерево работ
4. Сетевая модель проекта (строится на основе логической очередности выполнения работ проекта и алгоритмов разработки сетевых моделей).	4. Сетевая модель
5. Матрица распределения и минимизации рисков (указывает возможные риски и способы их минимизации).
6. График обеспечения ресурсами (структурная модель ресурсов, требуемых для выполнения работ).	5. Структура потребляемых ресурсов
7. График финансирования проекта (указывает сумму средств, необходимых для реализации проекта в определенный промежуток времени).	6. Структура затрат
8. Матрица распределения ответственности (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).	7. Матрица ответственности
9. Структурная декомпозиция контрактов (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).	8. Организационная структура исполнителей
10. Структурная модель организации проекта (представляет декомпозицию организационной структуры проекта).	9. Дерево решений

Анализируя элементы структуры проекта  В.А.Заренкова и Е.М. Роговой можно сделать вывод что, при различии в названиях элементов их смысл полностью совпадает по восьми позициям из десяти.  В таблице хорошо видно, что структура проекта В.А. Заренкова включает в себя такие отличительные элементы, как матрица распределения и минимизации рисков, которая  указывает возможные риски и способы их минимизации и структурная модель организации проекта, которая представляет декомпозицию организационной структуры проекта. Структура проекта Е.М. Роговой не предусматривает эти элементы, но содержит «Дерево решений» — средство поддержки принятия решений при анализе данных и прогнозировании, что позволяет создать работающую модель проекта. Проанализировав эти две структуры можно с уверенностью сказать, что они обе могут применяться в системе образования, и даже в одной и той же организации, так как реализуемых  проектов  может быть несколько и они могут существенно отличаться друг от друга. Многое зависит от характера конкретного проекта и стиля работы команды проекта или организации. При разработке структуры  проекта необходима детализация всех элементов структуры  на каждом уровне.

При внедрении проекта на него оказывает влияние  среда, в которой он реализуется.

Таблица 2

Внутренняя среда проекта	Микроокружение проекта	Макроокружение проекта
условия совместного труда руководителя проекта и его команды	сферы непосредственного взаимодействия всех участников реализации проекта	политические, общеэкономические, правовые и иные условия реализации проекта

Управление проектами— применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.[1]

Для повышения результативности  реализации проекта управление проектами использует нетрадиционные методы и инструменты. Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления [3]:

• процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами в Образовании  применяются в функциональных областях:

1. Управление содержанием проекта (планирование целей, результатов и критериев оценки успешности проекта).

2. Управление проектом по временным параметрам (распределение всего объёма запланированных работ  по временным отрезкам; составление календарного плана проекта, контроль возникающих изменений).

3. Управление стоимостью проекта (расчет  необходимых ресурсов для выполнения проекта, учет и контроль расходов, изменений бюджета).

4. Управление качеством (разработка стандартов качества, относящихся к проекту, мероприятия, при помощи которых будет достигаться качество образования, осуществление контроля качества образования)

5. Управление персоналом (определение полномочий, ответственных за внедрение проекта, подбор персонала, проектной команды).

6. Управление коммуникациями (сбор и предоставление информации о ходе реализации проекта). 

7. Управление проектными отклонениями:

• · определение факторов, которые могут затруднить внедрение проекта

( предусмотреть  возможность изменения результатов внедрения проекта от наступивших ситуаций риска);

• · управление ситуацией риска, её  анализ, принятие и исполнение решений,

формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;

• управление изменениями, выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

8. Управление контрактами — определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.

К основным принципам управления проектами относятся:

— целенаправленность — целевая ориентация проекта  на обеспечение конечных результатов;

— системность — разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

— комплексность — разработка отдельных элементов проектной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью;

— обеспеченность — все мероприятия, предусмотренные проектом, должны быть обеспечены различными видами ресурсов — финансовыми, информационными, материальными, трудовыми;

— приоритетность — система предпочтений, выработанная на основе общей концепции развития;

— экономическая безопасность;

— согласованность федеральных и региональных интересов и задач;

— своевременность, то есть достижение требуемого конечного результата в установленный срок.

Модель оценки уровня зрелости образовательной организации в области управления проектами.

Базовый уровень. Понимание важности  применения методов проектного управления и потребности  усвоения основных знаний в области управления проектами. При реализации поставленных целей отчасти  применяется проектный подход. Вводится  учет реализуемых проектов. Осознание руководства необходимости применения методов проектного управления. Проведение обучения отдельных сотрудников по управлению проектами.

Второй уровень. Организация понимает  важность нахождения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Осознание ощутимых выгод от использования управления проектами. Поддержка управления проектами на всех уровнях организации. Наличие системы контроля по проектам. Наличие общей методологии управления проектами. Разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами. Применение национальных и региональных стандартов в области управления проектами. Главные задачи этого уровня:

— осознать движущие силы, вынуждающие ввести управление проектами;

-осознать выгоды, которые предполагает управление проектами, как краткосрочные, так и долгосрочные;

— разработка методологии  управления проектами образовательной организации;

-разработать систематический учебный план для всех работников организации с целью оказания поддержки управлению проектами и улучшения результатов управления.

Третий уровень. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями. Организация интегрирует все процессы, имеющие отношение к проекту, успешность применения которых  была продемонстрирована на практике в единую методологию. Поддерживает разделение ответственности.

Четвертый уровень. Понимание того, что необходимо улучшать существующую методологию, посредством анализа опыта управления проектами лучших практик.  Осуществление анализа лучших практик сотрудником организации (анализ процессов, методологий и корпоративной культуры). Сравнение как со сходными, так и с отличающимися отраслями.

Пятый уровень. На этом уровне анализируется информация, полученная в ходе анализа лучших практик, и принимается решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) методологии организации в области управления проектами. Происходит накопление информации об опыте прошлых проектов. Передача знаний и реализация программы наставничества. Стратегическое планирование в управлении проектами. Улучшение существующих процессов. Улучшение интегрированных процессов.

Таблица 3 

Основные различия между управлением проектами  и линейно-функциональной  системой управления в образовании 

Позиции	Управление проектами	Линейно-функциональная система управления
Ориентация на конечные данные	Ориентировано  на достижение поставленной цели	Ориентировано  на текущий процесс, ежедневные события
Удовлетворение интересов	Конкретный заказчик, которому важен результат проекта	Организация, в которой проводится процесс управления
Главный объект планирования	Досконально планируются ресурсы: персонал, временные рамки, затраты на проект	Распределяются позиции
Границы	Четкие границы во времени, финансировании и других ресурсах	Нет четких границ во времени, ресурсах
Анализ результата	Корректировка процесса в ходе его реализации	Анализ результата после окончания проекта
Используемый персонал	Персонал, постоянно занятый в организации	Проектные группы из внешних исполнителей, персонала организации, образованные на конкретный период времени
Деятельность	Однообразная	Разнообразные виды деятельности, есть риски

Таким образом, рассмотрев теоретические основы управления проектами можно сделать вывод, что современные образовательные организации выдвигают перед управлением проектами новые требования, которых не было еще 10 лет назад. Теория реагирует на эти требования, предлагая усовершенствованные, более интегрированные подходы к управлению проектами, в которых все больше внимания уделяется вопросам менеджмента. Предназначение управления проектами в Образовании заключается в том, что оно является одним из процессов деятельности по организации, планированию, руководству и координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов, направленных на эффективное достижение целей управления путем применения современных его методов, техник и технологий для достижения проектируемых результатов.