Руководство проектом реферат

Управление проектами

Содержание

Введение

Глава 1. Основные принципы и определения в управлении проектами

.1 Основные понятия

.2 Классификация и постановка задач. Принятия решений

.3 Жизненный цикл проекта

.3.1 Инициация проекта

.3.2 Фаза разработки

.3.3 Фаза исполнения

.3.4 Контроль и мониторинг

.3.5 Завершение

Глава 2. Понятие управление проектом

.1 Определение управления проектом

.2 Содержание проекта

.3 Задачи управления проектом

.3.1 Управление качеством

.3.2 Управление временем

.3.3 Управление стоимостью

.3.4 Управление риском

.3.5 Управление персоналом

.3.6 Управление контрактами и обеспечением проекта

.3.7 Управление взаимодействиями и информационными связями

Заключение

Список используемых источников

Введение

Человечество использовало управление проектами еще задолго до современного общества. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами. До сих пор люди удивляются грандиозностью Колизея, Великой Китайской стены и другим творениям архитектуры. Все это было бы невозможно осуществить без заранее продуманного плана, который включал в себя подсчеты затрат, подсчет необходимых ресурсов и рабочей силы и многое другое. Быстрое развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса, выраженного с середины XX века, дало развитие такой профессии, как проект-менеджер. Именно поэтому за последние полвека сформировалась такая самостоятельная профессиональная область, как управление проектами. Начала современного учения управления проектами сложилось в 50-ых годах в Соединенных Штатах Америки, а в 60-х годах получило развитие в Европе. К этому же времени относится появление управления проектами в России, но развитие этой отрасли управления в США и Европе шли раздельно и отличались от СССР. Если у западных коллег за это время сформировалась целая отрасль управления проектами и это стало общепризнанной методологией осуществления проектов, то в нашей стране управление проектами развивалось по-другому. Методы управления проектами в СССР, больше являлись рыночным инструментом и были мало востребованы при социально-экономической системе Советского Союза. Но существовали люди, которые управление проектами использовали — это некоторые ученые, и специалисты, которые настойчиво работали в этом направлении. Теоретические результаты, которые они получили, не потеряли значение и до нашего времени. Но реальное применение этих знаний и наработок ограничивалось редкими (в масштабах СССР) случаями. Возможно, это связано с инициативой отдельных лиц, чем с общественным и государственным спросом на эту деятельность. Связано это с монополией государственной собственности и доминирующим административно-командным управлением в стране. Переход России к рыночной экономике был очень тяжелым, но он позволил проявиться положительным сторонам в развитии управления проектами: — появилась возможность иметь объективное представление о развитии управления проектами на Западе; — образовалось огромное поле деятельности в России и странах бывшего СССР, осуществляющее социально-экономические преобразования; — появилась возможность воспользоваться опытом Запада, переняв его опыт, обойдя многие ошибки в процессе развития данной деятельности западных коллег; — стало возможным пополнить мировой опыт с помощью советского опыта и модернизировать способы и средства управления проектами, отвечающие современным условиям Российской Федерации. Термин проект, как известно, происходит от латинского слова «projectus», что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. В нашей жизни мы используем проекты повсеместно: подготовка к юбилею, написание курсовой работы, ремонт в квартире — для всего этого необходимо составить четкий план действий, оценить все возможности и сроки исполнения задуманного, причем с максимальной эффективностью и выгодой.

Другими словами, проекты объединены общими чертами: служат для достижения конкретных целей; включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; ограничены по времени, с датами начала и завершения; часто неповторимы и уникальны. Управление проектами, как наука стала развиваться в 50ых годах XX века на Западе.

Актуальность работы состоит в том, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Проработанный и проанализированный проект помогает избегать подобных ситуаций.

Цель работы заключается в том, чтобы показать важность и эффективность проектного управления. Проанализировать теорию управления проектами.

Объектом исследования называется процесс управления проектами.

Субъектом исследования является сам проект. Предметом изучения науки о управлении проектами является совокупность инструментов, которые позволяют проводить эффективную управленческую деятельность. К ним принадлежат законы, закономерности, принципы, категории, механизмы, модели и т.д. В данном реферате управление проектами будет рассмотрено, как наука с его особенностями, спецификой и классификацией.

Работа состоит из вступительной части, 2 основных глав, заключения и списка используемых источников.

управление проект жизненный цикл

Глава 1. Основные принципы и определения в управлении проектами

.1 Основные понятия

Проект — это последовательные и взаимосвязанные операции, обеспечивающие выполнение необходимой задачи, а для ее осуществления необходимо иметь большое количество времени, трудовых материальных ресурсов. Проект подразумевает долгосрочную деятельность и требует выполнение более,чем одной задачи. В отличие от проектов, задача имеет более краткосрочный характер (несколько недель — несколько месяцев), Задачи это последовательно запланированные, а затем, выполненные действия, которые обеспечивают достижение поставленной общей цели, являются подпунктами проекта. Проект, который реализуется проходит несколько отдельных фаз, которые образуют жизненный цикл проекта — формирование задачи, планирование ее выполнения, проектирование, изготовление и завершение. Миссией проекта называют ее общую цель. Основными характеристиками проекта являются: − четко поставленные цели; − выполнение задач людьми; − необходимость наличия ресурсов, количество которых ограничено; − необходимость управления, т.е.проект планируются, контролируются и регулируются.

Многим проектам свойственны:

− неповторимость;

− неопределенность;

− уровень сложности поставленных задач;

Концепция: определение возможностей или потребностей, причина по которой необходим проект, его целесообразность.

Определение (или планирование): подготовка предложения по новому продукту или идее, план создания продукта (экспертные системы, нечеткая логика, генетические алгоритмы, нейронные сети), исследования операций и др. Задачи выбора наилучших вариантов при проектировании в условиях ограниченности финансирования и других ресурсов являются одними из самых распространенных для использования методов принятия решений.

Особенностями задач такого рода являются следующие:

) цена ошибки от неправильного принятого решения может повлечь крупные материальные потери;

) каждая модель уникальна и математические модели для них не существуют;

) Выбранная задача должна удовлетворять множеству условий, то есть в математическом отношении она является сложной;

) Для решения задач часто не хватает достоверных данных, поэтому полагаться приходится только наличные размышления в состоянии неопределенности;

) большинству задач необходимо принятия быстрого решения.*

.2 Классификация и постановки задач. Принятия решений

Из практики можно встретить задачи, для которых необходимо применять методы принятий решений абсолютно разные. Большое количество задач требуют неоднократного рассмотрения для применения одного из нескольких альтернативных решений,так как изза отсутствия достоверных исходных данных методы математического программирования применяются редко.

Задачи принятия решения классифицируются по различным признакам, существуют следующие виды задач:

) Принятие решений в условиях полной неопределенности, когда роль исходных данных играют интуиция и опыт экспертов.

) Принятие решений в условиях неопределенности, в данном случае известны отдельные характеристики альтернативных вариантов в различных ситуациях, но сведения о вероятностях ситуаций отсутствуют. При этом изменение ситуаций может носить нейтральный характер (игра с природой) или противодействующий конфликтный характер.

) Принятие решений в условиях частичной неопределенности или риска, когда известны вероятности возможных ситуаций для реализации вариантов.

) Принятие решений в условиях определенности, когда вся необходимая информация точно известна. В зависимости от важности принимаемых решений для деятельности предприятия, тяжести последствий от ошибочных решений выделяют три группы решений:

а) стратегические решения, относящиеся к долгосрочным проектам и принимаемые руководством верхнего уровня;

б) тактические решения по среднесрочным проектам, они обычно принимаются руководителями среднего уровня;

в) оперативные решения по краткосрочным проектным задачам. Эти решения могут относиться к различным этапам выполнения проекта и принимаются руководителями разного уровня.

.3 Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта (англ. ProjectLifeCycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом. В рамках методологии Института управления проектами жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

.Инициация

.Разработка

.Исполнение

.Контроль и мониторинг

.Завершение

.3.1 Инициация проекта

Инициация проекта — стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Основными причинами появлениями (источниками идей) проектов являются:

Высокий спрос;

Избыток ресурсов;

Реакция на политическое давление;

Интересы кредиторов.

Примеры причин отклонения проекта:

Маленький спрос и низкая конкурентоспособность проекта;

Чрезмерно высокая стоимость проекта (экономическая, экологическая, социальная и др.);

Отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта;

Чрезмерный риск;

Высокая стоимость сырья.

Инициация проекта включает следующие задачи и процедуры:

Анализ потребности в реализации проекта и его актуальность.

Сбор информации

Определение целей и задач проекта

Стоимость

Качество

Риски

Планирование управления персоналом

Коммуникации :

определение базовой документации проекта

определение требований к коммуникациям

обоснование и выбор коммуникационных технологий для управления проектом

оценка альтернатив

Этап инициирования проекта характеризуется большой степенью неопределенности исходных и результирующих данных, возможностью их изменения и ограниченным временем для принятия решения.

.3.2 Фаза разработки

В этой фазе главным является разработка основных компонентов системы управления проектом, в частности сводного плана проекта. Общее содержание этой фазы: инициация работ фазы; назначение руководителя и формирование команды, в первую очередь ее ключевых членов; установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, а также других ключевых участников; развитие концепции и планирование предметной области и других элементов проекта; разработка сводного плана проекта, который есть ни что иное, как утвержденный документ, используемый для руководства при выполнении и контроле проекта; организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями; организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ; утверждение сводного плана проекта и получение ободрения на продолжение работ.

.3.3 Фаза исполнения

Содержание данной фазы проекта следует из ее наименования — выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Это: организация и проведение торгов, заключение контрактов; полный ввод в действие разработанной системы управления проектом; организация выполнения работ; ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды проекта; детальное проектирование и технические спецификации; оперативное планирование работ; установление системы информационного контроля за ходом работ; организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе закупками, покупками, поставками; выполнение работ, предусмотренных проектом; руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта; решение возникающих проблем и задач; подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы.

.3.4 Контроль и мониторинг

На стадии реализации проекта очень важна функция контроля. В технологии управления проектами принято выделять три вида контроля.

. Предварительный контроль. Такой контроль осуществляется до фактического начала работ. Его назначение — заранее проверить, насколько проект обеспечен материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также в каком состоянии его кадровое обеспечение.

. Текущий контроль. Поскольку проект планируется осуществлять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показатели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта. Показатели, которые подлежат контролю, характеризуют соответствие проекта его реальному исполнению по срокам, расходам, ресурсам, качеству.

. Заключительный контроль. При завершении работ стоит задача дать интегральную оценку того, что достигнуто при реализации проекта в целом. С этой целью проводится заключительный контроль.

Все выделенные виды контроля находятся внутри проекта: их производят те, кто работает в самом проекте, кто управляет им. Контроль призван зафиксировать состояние проекта на заранее обозначенных вехах, чтобы, во-первых, убедиться в том, что дело идет, а не стоит, во-вторых, принять корректирующие решения (а они почти всегда неизбежны из-за изменений внешней среды проекта), в-третьих, зафиксировать назревающие проблемы, которые не могли быть должным образом оценены на этапе разработки проекта, и предусмотреть их своевременное разрешение.

Потребность в корректировке проекта по мере его осуществления известна всем, кто практически осуществлял тот или иной проект. В этой связи сформировались механизмы мониторинговых исследований, которые сопровождают проект с начала его реализации.

Мониторинг проекта не представляет собой формы его внутреннего контроля, хотя широко и плодотворно используется в этих целях. Его назначение — фиксация динамических изменений проекта и его среды под влиянием их взаимодействия. Регулярные исследования по однородным параметрам дают динамическую характеристику проекта и его контекста, которая не может быть в полной мере предугадана на стадии разработки. Заключительный контроль позволяет зафиксировать завершение работы по проекту. Эта стадия предусматривает и осмысление реализации проекта.

.3.5 Завершение

Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта.

Основные работы этой фазы:

планирование процесса завершения

эксплутационные испытания окончательного продукта (ов) проекта

подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта

подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию

оценка результатов проекта и подведение итогов

подготовка итоговых документов

закрытие работ и проекта

разрешение конфликтных ситуаций

реализация оставшихся ресурсов

накопление фактических и опытных данных для последующих проектов

расформирование команды проекта

Работы последних трех фаз проекта могут выполнятся как последовательно, так и параллельно .

Глава 2. Понятие управление проектом

.1 Определение управления проектом

Самое общее определение для понятия управление проектами это управление изменениями. Для большей конкретности, ниже приведены ссылки на авторитетный источник:

» Управление проектом (УП) или ProjectManagement (РМ) — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Отдельный человек не всегда может справиться с реализацией большого количества задач, поэтому ему необходимы разделение труда и квалифицированные специалисты для каждой задачи. То есть человеку необходима система управления, которая обеспечит ему реализацию его цели. Также для достижения цели необходимы ресурсы, которые нужно найти и рационально использовать. Необходимо скоординировать действия для достижения цели (это и есть управление), чтобы с одной стороны структура системы управления развивалась планово, но при этом для развития коммуникации и принятия решений нужно использовать ситуационный подход .

.2 Содержание проекта

Проект считает успешным, если он достиг своих целей, при этом сроки его реализации не были нарушены, а затраты не превысили планируемые.

Чем организованней проект, тем его успех более достижим.

Главными компонентами являются:

содержание работы (что необходимо сделать)

время работы (конкретные сроки за которые будет выполнена задача)

порядок работы (что и как делать, с кем сотрудничать и с кем согласовывать проект)

Содержание работы по управлению проектом состоит из объектов и действий для создания этих объектов. Проект должен содержать основные и промежуточные цели. Цели в процессе работы могут изменяться, ошибки которые могут быть найдены в процессе работы должны быть устранены, необходимо систематическое управление целями для изменения планирования и контроля для соблюдения сроков выполнения, расходов и других характеристик проекта.

Как было указано в первой главе, проект имеет несколько фаз. В конце каждой фазы принимается решение о прерывании проекта или его продолжении, причем проект на каждой фазе может редактироваться для его совершенствования. Для объективного ведения проекта одной структурной модели проекта недостаточно, поэтому используют, например линейные диаграммы, модели.

Если на отдельные работы спроецировать необходимые для их выполнения средства, то можно определить потребность в средствах на проект или сумму проектов распределенную во времени. Результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и работ (комплексов работ), является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов. Путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета. Для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости имеются специальные пакеты программного обеспечения, которые можно использовать при работе с персональными компьютерами и другими ЭВМ. Упомянутые методы и способы служат для предварительной координации, ориентированной на будущее. При текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного. Это задачи оперативного управления проектами. Здесь требуется определение достигнутого прогресса проекта на текущий момент, установленной системы отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта. При управлении проектом, которое охватывает не только сравнение заданного и действительного состояний проекта и анализ отклонений, но и регулирование, должны учитываться сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта. Если проект осуществляется в рамках предприятия, то задача руководства предприятия — однозначно задать цель проекта и отрегулировать распределение ответственности. В задачи же руководителя проекта входит, помимо ориентированного на проект планирования, контроля задач и управления ими, также создание в проекте и для проекта рабочего климата, который обеспечивает целенаправленное и экономичное осуществление проекта и дает каждому участнику проекта возможность самореализации.

.3 Задачи управления проектом

От того в какой сфере ведется разработка проекта меняется его структура. Например, задачи для технического проекта сильно отличаются от проекта, направленного на обеспечение ведения бизнеса или политической программы. Но любой проект нужен для того, чтобы обеспечить четкое видение конечной цели и каким способом ее достичь, подбирается рациональное решение.

2.3.1 Управление качеством

Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результатов проекта, обеспечение выполнения этих требований в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки. Способы и техника управления качеством весьма разнообразны.

.3.2 Управление временем

Один из критериев по какому проект считается успешным это сроки, за которые он выполнен. Время играет важную роль в любом проекте, так как проект выполненный в сроки, способствует дальнейшему развитию целей и планов (например: строительство моста, новой трассы, которые разгрузят поток общественного транспорта; вовремя сделанный бизнес-план поможет быстрее добиться прибыли и развития компании)

.3.3 Управление стоимостью

Для современной экономики это очень важный аспект. Крупные успешные компании очень следят за вкладом своих средств в тот или иной проект и если он окажется очень перспективным, но при этом затратным, то придется от него оказаться. Окупаемость реализуемой задачи очень важна, иначе ее реализация не является рациональной.

Задачи функции управления стоимостью:

оценка расходов, связанных с проектом;

определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта;

планирование денежных потоков;

прогнозирование возможной прибыли и доходов;*Воропаев

контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления. В основу управления стоимостью должны быть положены методы определения эффективности инвестиций в проекты в условиях нестабильной экономики, формирование которых еще не завершено.

.3.4 Управление риском

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью появления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями.

Управление риском по — это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.

Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проектов, такие как:

финансовый,

технический,

организационный (связанный с возможными нарушениями сроков),

социально-политический и др.

Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.

2.3.5 Управление персоналом

Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются различные специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется. Функции управления персоналом по включают в себя определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта .

.3.6 Управление контрактами и обеспечением проекта

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой как для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов. Функции управления контрактами и обеспечением проекта ресурсами включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности; информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации; заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения; закрытие и расчет по завершенным контрактам.

2.3.7 Управление взаимодействиями и информационными связями

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. Масштабы, сложность проекта, его окружение, количество участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальных функций управления проектами, содержанием которых является разработка, организация и контроль процесса информационного обмена с помощью разнообразных средств дляудовлетворения потребностей участников проекта. В эти функции управления обычно включаются процессы сбора, передачи, переработки, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий); неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний).

Декомпозиция объектов и функций управления носит до известной степени условный характер и полезна больше для анализа системы УП, чем для синтеза, потому что в действительности при управлении происходит интеграция управления по отдельным компонентам. Во многом интегрирующую роль играют модели, методы и средства, используемые при управлении проектами. Так, с помощью техники сетевого планирования осуществляется управление предметной областью, временем, ресурсами, стоимостью, поставками и т.д.

Заключение

Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск. С глобализацией мировой экономики проектно-ориентированное управление становится одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Но идеальной программы для управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует. Каждый проект индивидуален.

Список используемых источников

1.Воропаев <http://ecsocman.hse.ru/person/index.html?id=33468863> В.И. Управление проектами/ В.И. Воропаев.- М.: Аланс, 1995. — 370 с.

.Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт/ А.С. Товб,Г.Л. Ципес Г.- М.: «Олимп-Бизнс», 2003.- 350 с.

.Управление проектами (зарубежный опыт)/ А.И.Кочетков [и др.].- СПб.: «Два Три», 1993 — 446 с.

.Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4) / Г.П. Щедровицкий. — М.: «Путь», 2000 — 384 с.

.Инициация проекта URL

. Принятие проектных решений. Учебное пособие: Балыбин В.М. [и др.]. — М.: Инфра, 2003- 325с.

.Управление проектами в СОО URL

Оглавление

Введение. 3

1. Классификация базовых понятий управления проектами. 5

2. Классификация типов проектов. 7

3.Структуризация проектов. 17

4.Функции и подсистемы управления проектами. 17

5.Методы управления проектами. 18

6.Организационные структуры управления проектами. 19

Заключение. 22

Список использованной литературы.. 23

Введение

Даже в то время, когда
человечество еще не знало о том, что оно использует средства управления
проектами, этот вид управленческой деятельности уже существовал и давал о себе
знать результатами, которые и сегодня приводят в пример при изучении этого
феномена современности. Это древнейшее достижение человечества демонстрирует
свои успехи сохранившимися руинами древних городов, великолепными памятниками
истории – древними пирамидами, великими соборами и мечетями, различными
приспособлениями, основа работы которых применяется и в современных
производственных системах.

В настоящее время
управление проектом представляет собой новую волну управленческой деятельности,
которая занимает все более активные позиции в решении задач, которые ранее были
привилегией среднего звена управления. От руководителя проектом требуется не
только знание специфики деятельности предприятия, а в большей степени
творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость и терпимость,
выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость.

В виду все более
активного внедрения проектов в жизнь предприятий в настоящее время требуется
создание специальных команд менеджеров проектами, способных создать и
реализовать проект, успешно завершить его и создать условия жизнеспособности
всего того, что было создано в проекте.

Руководитель проекта
приобретает все больше полномочий, оказывая управляющее воздействие на
руководителей функциональных подразделений предприятия и в некоторых случаях –
на руководителей высшего уровня управления; а управление проектом
рассматривается как один из видов функционального менеджмента.

Традиционно управление
проектом лежало в основе развития строительной индустрии, в военной индустрии,
в науке и искусстве и постепенно внедрилось в образовательные процессы,
рекламную и консалтинговую деятельность, реструктуризацию предприятий и экономик
в целом, в процессы развития информационных технологий. Множество предприятий
различных сфер деятельности достигли значительного преимущества в развитии
часто благодаря использованию проектных подходов, обеспечивающих быстрые
качественные преобразования, внедрение новейших технологий. Бурное развитие
информационных технологий также возможно благодаря умелому использованию
возможностей и средств управления проектами.

Управление проектом
применяется не только в экономике, а позволяет более эффективно решать
социальные, экологические, политические, технические, психологические,
международные и другие вопросы.

Повышение
заинтересованности в этом специфическом и полезном виде деятельности отражается
во введении практически во всех высших учебных заведениях дисциплины или
специальности / специализации управление проектами. Все больше предприятий и
отдельных личностей изъявляют желание принимать участие в специально
организованных различными фондами, гарантодателями тренингах для приобретения
навыков управления проектами и решения возникающих в ходе их выполнения
проблем. При этом возрастает ценность для предприятий и специалистов, имеющих
навыки разработки и реализации проектов.      

Целью данной работы
является исследование видов проектов.

Задачами работы являются следующие:

1. Определить классификацию базовых понятий
управления проектами;

2. Провести классификацию типов проектов;

3. Исследовать функции и подсистемы
управления проектами;

Данная работа состоит из
введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

1. Классификация
базовых понятий управления проектами

Проект функционирует в определенном окружении,
включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические,
политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные
факторы.

Проект всегда
нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную
предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством
проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим
руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические
виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на
условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и
функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных
на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство,
контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление
проектом представляет
собой методологию организации, планирования, руководства, координации
человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта
(говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей
путем применения системы современных методов, техники и технологий управления
для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству.

Для
эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована.
Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на
подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной
структурной единицей участников проекта является команда проекта — специальная
группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в
состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным
процессом в рамках проекта.

Реализация
проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в
значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный
цикл проекта (промежуток
времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации,
завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования
работ по проекту и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проекта
можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную,
инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее
разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может
делиться на четыре фазы, в том числе:

— концептуальная фаза, включающая формулирование целей,
анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости
(технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

— фаза разработки проекта, включающая определение структуры
работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта,
разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с
подрядчиками и поставщиками;

— фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации
проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

— фаза завершения проекта, включающая в общем случае
приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

— эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск,
замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции
управления проектом
включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и
сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку,
отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет,
администрирование.

Подсистемы
управления проектом
включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем,
продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление
закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление
человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов,
интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

2. Классификация типов
проектов

В связи с
тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба
(размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места
и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в
которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к
себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью
стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных»
проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству
исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и
ограничены объемами. Так, в американской практике:

— капиталовложения: до
10-15 млн.долларов;

— трудозатраты: до 40-50
тыс.человеко-часов.

Примеры
типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто — в
блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих
производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре
проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто
кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные
ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи
с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения
объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика
проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие
множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть
международными, государственными, национальными, региональными (например:
развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и
т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики),
отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и
координируются на верхних уровнях управления: государственном
(межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

— высокой стоимостью
(порядка $ 1 млрд. и более);

— капиталоемкостью —
потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует
нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами
консорциума фирм;

— трудоемкостью — 2 млн.
чел. часов на проектирование, 15-20 млн. чел. часов на строительство;

— длительностью
реализации: 5-7 и более лет;

— необходимостью участия
других стран;

— отдаленностью районов
реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

— влиянием на социальную
и экономическую среды региона и страны в целом.

Наиболее
характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в
топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так,
системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего
Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами,
сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом
продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость —
более 10-15 млрд.

Сложные
проекты подразумевают
наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых
предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.
Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с
преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например,
использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число
участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть
проявления сложности проектов.

Краткосрочные
проекты обычно
реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных
установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет
на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против
первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его
завершении.

Бездефектные
проекты в качестве
доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно
стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и
даже миллиардами долларов. Например — атомные электростанции.

Международные
проекты обычно
отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль
в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты
обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.
Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия,
объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих
целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит
свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Цели и стратегии проекта.

Различают
генеральную цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и,
возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта,
четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта,
обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также
стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это
главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий,
его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия
проекта — центральное
звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и
системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно
разделить на три последовательных процедуры:

— Стратегический анализ

— Разработка и выбор
стратегии

— Реализация стратегии

Стратегический
анализ начинается с
анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо
угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).

К числу
факторов внешней среды относят:

— Технологические
(уровень существующих, наличие новых технологий)

— Ресурсообеспеченность
(наличие, доступ.)

— Экономические
(инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)

— Ограничения
государственного сектора (лицензирование, законотворчество)

— Социальные (уровень
безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)

— Политические (внешняя,
внутренняя, экономическая)

— Экологические (уровень
загрязнения, мероприятия)

— Конкуренты (количество,
размеры, сила)

Внутренняя
среда включает:

— Целевые рынки (ниша, в
которой работает фирма, круг ее потребителей)

— Маркетинговые
исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

— Сбыт (объема продаж,
скидки)

— Каналы распределения
(как, через кого продается)

— Производство
(оборудование, технология, площади)

— Персонал (квалификация,
мотивация, корпоративная культура)

— Снабжение (поставщики,
условия и системы поставки)

— Исследование и
разработка НИОКР (уровень, бюджет)

— Финансы (структура
капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

— Номенклатура продукции
(степень диверсификации)

— Исходя из миссии, целей
организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и
выбор стратегии
осуществляются на трех различных организационных уровнях:

— корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е.
стратегия роста, сохранения или сокращения).

— деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного
товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой
стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет
конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен
существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.
При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1.
Стратегия
лидерства в издержках

2.
Стратегия
дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)

3.
Стратегия
концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре
изделий и географии их сбыта)

— Функциональная
стратегия
(разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью
конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким
образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на
основные аспекты:

— географическое
местоположение, в котором будет действовать проект;

— выбор корпоративной
стратегии;

— выбор позиции на рынке
(доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

— установка основного
соотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга;

— функциональное
назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

— выбор оптимальной
группы клиентов;

— основные качества
продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных
конкурентов;

— использование
исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке
либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация
стратегии подразумевает,
в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в
организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо
создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной
структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для
проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным
элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:

— Видение (философия)
организации

— Господствующие ценности

— Нормы и правила
поведения

— Ожидания предстоящих
изменений

— Процедуры и
поведенческие ритуалы.

Результат проекта

Под
результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В
качестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать:
научная разработка, новый технологический процесс, программное средство,
строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная
компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта
(результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим
затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным,
экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемые
параметры проекта

Управляемыми
параметрами проекта являются:

— объемы и виды работ по
проекту;

— стоимость, издержки,
расходы по проекту;

— временные параметры, включающие
сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а
также взаимосвязи работ;

— ресурсы, требуемые для
осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые
ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы,
машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по
ресурсам;

— качество проектных
решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и
процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам
проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является
управление проектом.

Окружение
проектов

Проект имеет
ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически
правильно организовать работу по его реализации:

— проект возникает,
существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

— состав проекта не
остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут
появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые
его элементы;

— проект, как и всякая
система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами
должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение
всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на
собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины
этого заключаются в следующем:

1.  
Проект не
является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе
реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта
из внешней среды и обратно.

2.  
Ряд элементов
проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным
примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией
конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности,
над выполнением какого-то другого проекта).

В практике
бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

а) политический, а именно
— отношение властей к проекту,

б) территориальный,
включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

в) экологический,
связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Проектный цикл

Промежуток
времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным
циклом (говорят также — «жизненным циклом проекта»).

Жизненный
цикл проекта является
исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и
принятия соответствующих решений.

Каждый проект
независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения,
проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта
еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Для деловых
людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения
денежных средств в его выполнение.

Окончанием
существования проекта может быть:

— ввод в действие
объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения
проекта;

— перевод персонала,
выполнявшего проект, на другую работу;

— достижение проектом
заданных результатов;

— прекращение
финансирования проекта;

— начало работ по
внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным
замыслом (модернизация);

— вывод объектов проекта
из эксплуатации.

Обычно как
факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются
официальными документами.

Состояния,
через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального
подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая
для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в
проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

В свою
очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы)
следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно
к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению
нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может
быть увеличено.

Выделение
дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой
продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью
более тщательного согласования действий организаций — участников проекта.

Вся
деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве.
Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в
логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с
этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов,
работающих над проектом.

 

3.Структуризация
проектов

Структуризация,
суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и
компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура
проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или
произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как между
собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того,
процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса
планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного
(генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и
обязанностей.

4.Функции и подсистемы управления проектами

Управленческие
функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны
осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных
областях по проекту.

Функции
управления проектом
осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:
планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и
сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку,
отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет,
администрирование.

Подсистемы
управления проектами
формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых
элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные
области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают:
сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки
ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски
проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы
присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться
специфические подсистемы.

Отличие
подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы
ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические
процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение
практически всех функций.

Подсистемы
системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на:
управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем,
продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление
закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление
человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов,
интеграционное (координационное) управление, управление информацией и
коммуникациями.

 

5.Методы управления проектами

Методы
управления проектами позволяют:

— определить цели проекта
и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы
работы);

— определить необходимые
объемы и источники финансирования;

— подобрать исполнителей
— в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить
контракты;

— определить сроки
выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые
ресурсы;

— рассчитать смету и
бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

— обеспечить контроль за
ходом выполнения проекта).

Методы
управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление,
календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное
планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и
другие.

 

6.Организационные структуры управления проектами

Реализация
проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной
степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные
формы:

— функциональная
структура,
предполагающая использование существующей функциональной иерархической
структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию
работ;

— дивизиональная форма организации управления (разновидность
функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или
технологическому признакам;

— проектная структура. Данный подход предполагает, что
комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры
организации;

— матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая
преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть
выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица,
когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет
ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер
проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели
с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер
проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность
за выполнение задач проекта.

Прочие
организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации
проекта.

Участники
проектов

Участники
проекта — основной
элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости
от типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать участие от одной до
нескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У каждой из них свои функции,
степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти
организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в
совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный
участник — Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В
качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При
этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько
организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации
проекта и использования его результатов.

Заказчиками
(застройщиками) могут
быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица,
уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее
важная роль принадлежит Инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В
некоторых случаях это — одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик — не
одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует
выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в
Российской Федерации могут быть:

— органы, управляющие
государственным и муниципальным имуществом;

— организации и
предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие
юридические;

— международные
организации, иностранные юридические лица;

— физические лица —
граждане РФ и иностранные граждане.

Проектно-сметную
документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно
называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего
комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным
Проектировщиком.

Материально-техническое
обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации — поставщики,
которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик
(Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение
работ в соответствии с контрактом.

В последние
годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили
дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую
очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для
оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его
реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует
упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе
лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право
использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место
в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это — юридическое лицо,
которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту:
планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством
Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта — специфическая
организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на
период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая
рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка
— одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В
обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами,
а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у
заказчика нет необходимых средств.

Заключение

Управление проектами
имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого
относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:

— добиться, чтобы
программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали
возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим,
затратным и временным;

— эффективно планировать,
контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами
и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные
цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и
в рамках намеченного бюджета.

Проекты порождают
необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм
адаптации организаций — адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста
сложных предприятий, создаваемых человеком.

 

Список использованной литературы

1.
Шапиро В.Д. и др.
Управление проектами. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 2006. – 422с.

2.
Управление
проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В.Д.
Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.  – 455с.

3.
Управление
инвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М.
Высшая школа, 2008.  – 319с.

4.
Мазур И.И.,
Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие – «Высшая
школа», М., 2000. – 150с.

5.
Мазур И.И.,
Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.  –
336с.

Управление проектами.

Скачать бесплатно готовый реферат по Управлению проектами. Объем работы: 17 стр.; Год: 2016; Страна: Россия.

Введение

Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere — продвигать что-то вперед (pro — заранее; jacere — продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта[8, с.220].
Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (PMBOK® Guide), трактует проект следующим образом. Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.
1. Наличие конкретного временного отрезка существования проекта, т.е. имеется, как дата начала проекта, так и дата его завершения.
2. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной.
3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов [2, с.12].
На сегодняшний день бытует мнение, что наука управления проектами сложилась относительно недавно. Однако существует много признаков того, что начало управлению проектами было положено значительно раньше [12, с.299].

к оглавлению ↑

1. История проектного управления в России и в мире

История развития управления проектами уходит своими корнями далеко в древность. Уже много тысяч лет в мире возводятся здания и сооружения, которые считаются шедеврами архитектуры (например, египетские пирамиды). А в основе каждого подобного проекта лежит тщательное планирование на всех этапах. Чаще всего принципы управления встречались в трудах различных философов, мыслителей, ученых. Информацию о проектах того времени можно получить также из сохранившихся рукописях, документах, картинах и т.д., отражающих уклад жизни того времени.
Древний Египет можно считать прародителем современной системы управления проектами. Изучение настенной живописи того времени дает представление о том, что каждый проект очень долго и тщательно планировался.
Великая Китайская стена также является одним из ярких примеров управления проектами: для воплощения данного проекта было привлечено более миллиона человек. Несмотря на неблагоприятный ландшафт, отсутствие дорог, воды и еды в необходимых количествах, а также митинги жителей Китая — проект был успешно реализован. Великий канал Китая также был крупномасштабным китайским проектом, время строительства которого с VI века до н.э. до XIII в. н.э, который до сих пор используют по назначению.
В Средние Века в Европе было построено множество храмов. В одной только Франции в период с 1050 по 1935 гг. было построено более 500 крупных соборов, и 1000 не больших церквей. Но известны факты, когда строительство затягивалось на несколько веков (например, Кельнский собор, Саграда Фамилия), что говорит о несовершенстве в планировании.
Зарождение управления проектами в том виде, в котором оно известно теперь, произошло в 30-е годы двадцатого века. В 1937 году американским ученым Л.Гугликом была разработана матричная организационная структура, целью данной разработки была реализация сложных проектов. В полной мере данная структура нашла применение в 50-е годы в военной отрасли Соединенных Штатов Америки. Впоследствии осуществления сложных, комплексных проектов определились основные положения управления: постановка целей и определение требуемых результатов, тщательное планирование, назначение ответственных за выполнение.
Более современными проектами являются строительство Суэцкого канала (1859-¬1869 гг.), построенного по инициативе Франции, Панамского канала (1870 — 1914 гг.), во время строительства которого был продан Америке по причине множества проблем, и ставший выдающимся инженерным сооружением того времени [9, с.9].
В 1956 году в компании «Дюпон де Немур» разрабатывались методы и средства управления проектами. В 1957 году они объединили усилия с исследовательским центром «Унивак» и строительной компанией «Ремингтон Рэнд», в результате чего к концу года под руководством Дж. Келли и М. Уолкера был разработан метод критического пути (Critical Path Method — CPM). Данный метод был успешно применен при строительстве химического завода в г. Луисвилле, штат Кентукки, США [9, с.10].
Параллельно с этим в для военно-морских сил США была разработана система оценки и пересмотра планов проектов и программ (Ргодгат Evаluаtion and Review Technique — PERT). Создатели — корпорацией «Локхид» и консалтинговой компанией «Буз, Аллен и Гамильтон». Применяя данный метод для проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тысяч операций, удалось завершить его на два года раньше запланированного срока. После столь успешного начала, метод стал применяться для планирования других военных проектов.
Разработанные методы дали мощный толчок развитию отрасли управления проектами. С 1958 году данные методы используются для планирования работ, оценки рисков, контроля стоимости и управления ресурсами для крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был разработан системный подход к управлению проектом на каждой стадии жизненного цикла. В таком подходе особое внимание должно было уделяться предпроектному анализу. Этап становления управления проектом в 50-е годы завершился публикацией Л. Гэддис в «Гарвард бизнес ревью» первой обобщающей статьи по проектному управлению [9, с.12].
В 60-е годы отрасль проектного управления была сосредоточена на методах и средствах CPM и PERT. Оптимизируется стоимость, распределение и планирование ресурсов. Сетевые методы получили большее распространение.
В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разрабатывает методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, активно используемых в управлении научно-исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью. В 1966 году разрабатываются новые методы, такие как целостная система материально-технического обеспечения и система сетевого планирования GERT [7, с.94].
В 70-е годы принципы управления и сетевого планирования начинают преподавать в учебных заведениях США. Также получает развитие теории систем и системный подход, которые эффективно используются при управлении научно- исследовательскими проектами. Практическое применение получает система «Планирование, программирование, бюджет» (Planning Programming Budgeting System — PPBS), которая также основана на базе системного подхода. Данные анализируются с учетом условий неопределенности и риска, используя теорию игр, методы дерева решений и т.д.
В 80-е годы увеличилось количество уникальных проектов, многие товары производятся ограниченным тиражом. Управление проектами становится больше ориентировано на конкретных заказчиков, также в практику входят методы управления изменениями в содержании проекта. Становится очевидной важность партнерства и совместной работы команды управления проектами. Управление рисками выделяется в отдельную дисциплину в границах проектного управления[7, с.94].
С развитием компьютерных технологий и разработкой новых программных средств, управление проектами становится более эффективным. Методы проектного управления начинают использовать не только крупные, но и средние и малые компании. Проводится исследование опыта проектного управления. В это же время интенсивно развивается деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. В 1987 году в Соединенных Штатах Америки в институте проектного управления был разработан «Свод знаний по проектному управлению» (PMBoK, пятое издание вышло в 2013 году). В данной работе была определена структура методов управления, расписаны основные положения управления[7, с.95].
Проекты существуют во всех без исключения организациях, бывают большими и малыми, сложными и простыми, рискованными и не рискованными, могут приводить к разнообразным результатам. Принципы современного управления применимы ко всем этим проектам в самых различных компаниях [1].
В работах Р.Д. Арчибальда подробно описывается многообразие проектов, особенности их управления, возможные проблемы и варианты их решения. Большое значение уделяется коммуникациям в проекте: ролям, обязанностям и отношениям в команде. Также в области управления проектами на всех фазах огромное значение имеют труды Э. Ларсона, К.Грея, Ф. Бэгьюли [5, 1, 3].
Большой вклад в развитие проектного управления и оценку рисков в России внесли ученые И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.А. Асаул, М.Л. Разу, В.И. Воропаев [7, с.96].
В целом развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития управления проектами с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано главным образом отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП, вызванных невостребованностью УП существовавшими до недавнего времени планово- распределительной экономикой и административно-командными методами управления.
Основные этапы развития методов управления проектами в России показаны на рис.1. Они включают:
• основы управления проектами;
• сетевые методы планирования и управления (СПУ);
• применение ЭВМ для управления отдельными проектами;
• управление организацией (многопроектное управление);
• интегрированные системы управления;
• современные методы профессионального управления на основе трансфера и адаптации Западного опыта.

Рис. 1. Основные этапы развития Управления проектами в СССР.[7, с.105]

Начала Управления проектами в СССР своими корнями уходит в индустриализацию тридцатых годов. Рост серийного производства, типового жилищного строительства подтолкнула развитие теории и практики в поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 году поточным методом новые кварталы типовых жилых домов были успешно возведены в Измайловском поселке (г. Москвы), затем в поселке «Дачное» (г. Ленинград) и в Кузбассе (г. Кемерово).
Теория строительного потока, опираясь на эти первые опыты массового жилищного и растущего промышленного строительства, стала фундаментом современной научной организации и управления строительным производством в стране. С достаточным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых двадцатого века и были заложены фундаментальные основы менеджмента проектами в нашей стране. В этот период контроль и планирование проектов основывается на детерминированных линейных моделях Ганнта и циклограммах с использованием графо-аналитических методов их расчета и оптимизации. В этот период теория потока и организации строительства пополнилась работами О.А. Вутке (1932 г.), М.В. Вавилов (1932-42 гг.), Н.И. Пентковский (1932-34 гг.), В.И. Батурин (1940-49 гг.), М.С. Будников (1941-62 гг.), В.И. Рыбальский (1957-61 гг.), Б.П. Горбушин (1933 г.), А.В. Барановский (1936 г.), А.А. Гармаш (1939 г.) [7, с.106].
С первых публикаций в США научных статей о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT) в 1959 г. развитие современных методов управления проектами началось и в СССР. В начале шестидесятых годов в СССР были опубликованы первые работы по сетевым методам, авторами которых явились Г.С. Поспелов, А.И. Тейман, Ю.А. Авдеев. И другие. Одной из лучших до настоящего времени по данному предмету остается появившаяся тогда же монография СИ. Зуховицкого и К.А. Радчик [7, с.106].
Основанные на сетевых методах методы управления проектами к началу семидесятых получили в СССР большое распространение. Было защищено огромное число диссертаций и опубликовано больше чем 2500 статей. В большинстве строительных ВУЗов и факультетов Советского Союза студентам преподавались сетевые методы. Эти методы включались в программы курсов повышения квалификации и программы различных институтов. Сетевые методы управления проектами до сих пор преподаются.
Распространение сетевых методов было тесным образом связано с развитием ЭВМ.
В начале семидесятых в СССР весьма прогрессивными для своего времени стали первые программные комплексы для управления проектами. Они основывались на интересных идеях и алгоритмах, содержали временной и стоимостной анализ, включали оптимизацию сроков и цену работы проектов, а также решение задач распределения и перераспределения ресурсов [7, с.108].
В создании автоматизированных систем управления организациями в различных отраслях народного хозяйства свое наиболее полное воплощение многопроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло в семидесятых годах. В восьмидесятых годах именно это послужило основой компьютеризации и автоматизации в инвестиционной сфере и на промышленных предприятиях.
Теперь можно говорить, что с конца 1990 года в России начался новый этап в развитии управления проектами, когда 18 научных, учебных, проектных институтов и производственных организаций учредили Советскую Ассоциацию управления проектами СОВНЕТ[7, с.112]. Именно это повлияло на создание отечественной методологии, комплексных средств и подготовка кадров для профессионального управления проектами на основе трансфера мирового опыта, отечественных достижений и их творческой переработки с учетом реальных условий нашей страны.

к оглавлению ↑

2. Современные концепции управления проектами

Разрабатываемые проекты должны соответствовать стратегическиим целям организации, исполняющей проект. Термины ценности продукта проекта обычно определяют критерии выбора проектов. Методы выбора проектов включают в себя измерение ценности проекта по принятым критериям для всех лиц, участвующих в проекте, и будут рассмотрены нами далее. Учитываться в максимально возможной степени должна историческая информация о результатах принятых в прошлом решений по выбору и исполнению проектов. При инициации следующей фазы проекта часто критически важна информация о результатах выполнения предыдущих фаз.
Документом, формально санкционирующим проект, является устав проекта (Project Charter). Устав проекта является одновременно и результатом процесса инициации проекта. Устав может содержать многие характеристики, среди которых такие как: описание продукта проекта; потребности бизнеса, ради удовлетворения которых предпринимается проект и др. Устав проекта должен выпускаться руководителем, внешним по отношению к проекту, и на том уровне, который соответствует потребностям проекта. Это наделяет руководителя проекта полномочиями, которые дают ему возможность использовать ресурсы предприятия для организации и выполнения работ по проекту. В большинстве случаев менеджера проекта необходимо выбирать и назначать пораньше и обязательно — до начала выполнения плана проекта. Желательно также, чтобы руководитель проекта определялся на должность до того момента, как будет завешено планирование проекта [9, с.32].
Устав проекта, описание продукта, факторы внешнего окружения являются основой для разработки предварительной констатации содержания проекта (Preliminary Project Scope Statement) — первый вариант документированной базы для принятия последующих решений по проекту, содержащий обоснование, основные результаты и цели проекта.
Формирование концепции проекта является началом процесса разработки проекта. При формировании концепции проекта выделяются несколько этапов:
формулирование целей, которые должны быть достигнуты при реализации проекта;
определение и формулировка других (альтернативных) вариантов (сценариев, по которым может развиваться проект), которые соответствуют целям инвестора;
выбор вариантов проекта, наиболее подходящих по срокам реализации и другим условиям.
Концепцию проекта в большинстве случаев определяют стратегические цели его инициаторов. Разработка концепции крупного проекта — это сложный процесс, требующий хорошей и всесторонней проработки. Для разработки различных аспектов концепции проекта формируются рабочие группы.
На начальной стадии формирования концепции проекта, обычно, пользуются услугами частных консалтинговых фирм, которые подготавливают экономическое обоснование. В обосновании производится анализ спроса на товары, оцениваются возможности конкурентов, производящих такую же продукцию, а также дается прогноз цен на товар с учетом выше приведенных характеристик [9, с.33].
Результаты, полученные на данном этапе, т.е., при формировании концепции, оформляются в виде резюме проекта.
В настоящее время широко используется триада концепций управления проектами, составляющая принцип командной работы над проектом. Именно командная работа над проектами является главной предпосылкой их успешной реализации.
Определение центров ответственности за проект в целом является первая концепцией триады. В каждой организации, которая работает над проектом, должны быть лица, которые будут нести полную ответственность за ход работы над проектом. Наиболее важными из таких лиц можно определить следующих:
— генеральный директор и спонсор проекта — на высшем уровне руководства предприятия;
— менеджер проекта — на уровне проекта;
— функциональные лидеры проекта — на уровне подразделения или участника проекта [4, с.103].
В соответствии со второй концепцией триады управления проектом, планирование и контроль должны распространяться на все подразделения, которые участвуют в проекте, или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать, что все имеет отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, технические аспекты). Много организаций одновременно панируют и выполняют несколько проектов, что ведет к необходимости создания одной системы планирования и контроля для всех разрабатываемых проектов.
Обычно проект включает в себя много разных работ, выполнение которых требует мастерства (опыта) и затрат рабочего времени нескольких специалистов. Каждый из таких специалистов, который принимает участие в работе, должен рассматриваться как член команды проекта. А когда все участники работают совместно, под общим управлением менеджера проекта как слаженная команда, достигается большая эффективность управления. Отсюда создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем, является третьей концепцией триады управления проектами [4, с.103].
А. Полковников выделяет три кита управления проектами:
Концепция «Жизненного цикла проекта»: единый, неразрывный процесс достижения цели.
Концепция «Команды проекта»: единая организационная структура, отвечающая за успех проекта на всех стадиях.
Концепция «Финансирования проекта»: соответствия затрат объемам и качеству выполненных работ [10, с.17].
За длительное время, в течении которого разрабатывается и применяется технология управления проектами, было создано множество методик и инструментов, которые должны помочь менеджерам проектов управлять данными ограничениями.
Чтобы преодолеть некоторые ограничения во времени в практике используют методы создания и контроля календарных графиков производства работ. Для того, чтобы иметь возможность управлять денежными ограничениями пользуются методами формирования бюджета (сметы) проекта и, по степени выполнения работ, изменение бюджета отслеживается, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. При реализации любого проекта нужны (хоть и в разной мере) человеческие и материальные ресурсы, для управления которыми используются соответствующие методы (к примеру, диаграммы загрузки ресурсов, матрица ответственности).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ [10, с.19].
Таким образом, менеджеры проектов несут ответственность за 3 составляющих реализации проекта: сроки, расходы и результат (его качество). В теории управления проектами общепризнанным является мнение о том, что умелое управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Именно временные ограничения проекта в большинстве случаев становятся наиболее негативными. Ведь, где сроки выполнения проекта не соблюдаются имеется большая вероятность перерасхода средств, выделенных под реализацию проекта. Именно по этой причине, в большей части методов управления проектами основное внимание концентрируется календарном планировании работ и на последующем контроле соблюдения утвержденного календарного графика.

к оглавлению ↑

Заключение

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью.
Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

к оглавлению ↑

Список использованных источников

1. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 472 с.
2. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
3. Бэгьюли Ф. Управление проектом. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — 208с.
4. Гапоненко С. А. Триада концепций управления проектами как эффективный механизм инновационного менеджмента предприятия / Гапоненко С. А. // Актуальные вопросы экономических наук. 2013. № 29-2.
5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. Практическое руководство. — М.: Дело и сервис, 2003. — 784 с.
6. Зернин Е.А. Современные технологии управления проектами в научной и производственной сфере. Зернин Е.А., Томас К.И., Моисеенко М.В. Инженерный вестник Дона. 2015. Т. 36. № 2-2. С. 69.
7. Конспект лекций по курсу: Управление проектами (УП). Подг. Синенко С.А. – М., 2009 – 345с.
8. Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб.пособие. СПб.: Питер, 2008. – 324c.
9. Масловский, В. П. Управление проектами: конспект лекций / В. П. Масловский. — Красноярск : ИПК СФУ, 2008. – 179с.
10. Полковников А., Эффективное управление проектами. Начальный курс. А. Полковников. – М.: 1998. – с.92.
11. Управление проектами как современная концепция развития бизнеса. Рудой Д.В. В сборнике: начало в науке Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. г. Уфа, Респ. Башкортостан, РФ, 2014. С. 170-172.
12. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.

Содержание:

Введение

Концепции управления проектами и проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами — неотъемлемая часть повседневной деятельности менеджеров различного уровня. Многие менеджеры связывают необходимость использования формализованных методов управления проектами с крупными проектами. Однако даже в организациях, ориентированных на массовое производство, реализация проектов является значительной частью деятельности.   

Использование формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять инвестиционные цели и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать риски проекта, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать выполнение плана, анализировать фактические показателей и своевременно корректировать ход работы, накапливать, анализировать и использовать в будущем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одним из важнейших компонентов всей системы управления организацией. 

При определении потребности в управлении проектом можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услугу, либо и то, и другое. Все организации хотят работать таким образом, чтобы их товары или услуги предоставлялись в нужное время с минимальными затратами и приводили к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неспособность достичь этих целей приводит к негативным последствиям для организации.   

За последние несколько десятилетий фундаментальные изменения в технологиях и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Возможность успешно и с минимальными затратами выполнять проекты (особенно в области разработки новых продуктов) позволяет компании значительно повысить свою конкурентоспособность.  

Определение проекта

Проект — это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможным рамкам расходования средств и ресурсов и специфике организации.

Характерными чертами проекта являются, как следует из определения:

• Сосредоточьтесь на достижении конкретного результата.
• Ограниченное время и ресурсы.
• Целенаправленность (согласованное выполнение взаимосвязанных действий).

Помимо этих характеристик, которые следуют из определения, проекты часто характеризуются такой особенностью, как уникальность. Эта особенность характеризует наличие новизны (уникальности) составных частей проекта и наличие новизны (уникальности) всего проекта в целом. 

Действия, выполняемые для реализации проекта, обычно выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего рабочего процесса. Самым необычным элементом здесь является необходимость управления командой, состав которой имеет тенденцию меняться по мере продвижения проекта. Изменения в команде связаны с:   

• Требуемые специальные навыки и знания в данный момент.
• Наличие возможности выполнять конкретные задачи для разных сотрудников из разных отделов, а иногда и из других организаций.

Основные особенности проекта

В предыдущем абзаце были даны основные характеристики проекта:

• Ориентация на достижение конкретных целей;
• Скоординированное выполнение взаимосвязанных действий;
• Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;
• Все проекты в определенной степени уникальны и неповторимы.

В целом, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из этих характеристик имеет важное внутреннее значение, поэтому их стоит рассмотреть более подробно. 

Сосредоточьтесь на достижении целей

Проекты нацелены на достижение определенных результатов — другими словами, они нацелены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по планированию и реализации прилагаются для обеспечения достижения этих целей.  

Проект обычно включает в себя целый ряд взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта компьютерного программного обеспечения может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка баз данных, математическая разработка и разработка программного обеспечения, тестирование системы. В свою очередь, при разработке базы данных также могут быть выделены цели более низкого уровня — разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с использованием СУБД, загрузка данных и так далее.   

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромное значение для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной особенностью управления проектами является точное определение и формулировка целей, начиная с самого высокого уровня, а затем постепенно спускаясь к наиболее подробным целям и задачам. Кроме того, из этого следует, что проект можно рассматривать как преследующий тщательно выбранные цели, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей на все более высоком уровне, пока не будет окончательно достигнута конечная цель.  

Скоординированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны по своей природе. Они предполагают выполнение множества взаимосвязанных действий. В одних случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они носят более тонкий характер. Некоторые промежуточные квесты не могут быть выполнены, пока не будут выполнены другие квесты; некоторые задачи можно выполнять только параллельно и т. д. Если синхронизация выполнения разных задач нарушена, весь проект может быть скомпрометирован. Если немного подумать об этой характеристике проекта, становится очевидно, что проект — это система, то есть единое целое, состоящее из взаимосвязанных частей, а система динамична, а значит, требует особых подходов к управлению.      

Ограниченный промежуток времени

Проекты выполняются в течение ограниченного периода времени. Они временные. У них более или менее четко обозначены начало и конец. Проект завершается, когда достигаются его основные цели. Большая часть усилий в проекте направлена ​​именно на то, чтобы проект был завершен вовремя.    

Разница между проектом и производственной системой заключается в том, что проект представляет собой разовую нециклическую деятельность. Серийное производство продукции не имеет заранее определенного срока и зависит только от наличия и объема спроса. Когда спрос исчезает, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время подход к проектированию все чаще применяется к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Проект как система деятельности существует ровно столько, сколько нужно для получения конечного результата. Однако концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне с ней совместима. Иногда проект становится основным видом деятельности фирмы.       

Уникальность

Проекты — это события, в определенной степени уникальные и разовые. Основные источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации, конкретных требованиях к проекту, жестких ресурсных и / или временных ограничениях и т. д. 

При реализации проекта часто приходится делать то, чего раньше никогда не делали. А поскольку прошлый опыт может дать лишь ограниченное представление о том, чего ожидать от проекта, проект сопряжен с риском и неопределенностью. 

Классификация проектов

Проекты можно классифицировать по нескольким критериям.

По масштабу (размеру, стоимости, количеству участников) проекты можно разделить на:

1. Монопроекты. 
2. Мультипроекты. 
3. Мегапроекты. 

По типу проекты можно разделить на:

1. Технические. 
2. Экономический. 
3. Организационная. 
4. Социальное. 
5. Юридический. 
6. Остальные виды (в зависимости от отрасли основной цели проекта). 
7. Смешанный (объединение нескольких видов). 

По продолжительности проекты можно разделить на:

1. Краткосрочный (до 1 года). 
2. Среднесрочные (от 1 до 5 лет). 
3. Долгосрочный (более 5 лет). 

По сложности проекты можно разделить на:

1. Простой. 
2. Трудный. 
3. Очень сложно. 

Проекты можно классифицировать по типу в зависимости от характера предметной области проекта.

Задача управления проектом

Управление проектом — это реализация и доведение проекта до его логического завершения путем организации и управления людьми, временем, затратами и ресурсами. Как уже отмечалось, каждый проект содержит несколько отличительных черт, которые делают его уникальным. Отчасти из-за своей уникальности проект по своей сути рискованный.  

Управление проектом — это подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за реализацию проекта передаются руководителю проекта. При этом он, как правило, имеет право нанимать специалистов со стороны или привлекать к работе над проектом других членов организации, независимо от их служебного положения. 

Управление проектами — это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому спектру различных видов деятельности для достижения целей проекта.

Управление проектами — это искусство направления и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения современных методов и приемов управления для достижения определенных проектом результатов с точки зрения объема и объема работ, затрат, времени, качества и удовлетворенности. участников проекта.

Управление проектами — это и наука, и искусство. Искусство, потому что оно (управление проектами) требует умения, такта и интуиции в управлении людьми. Наука — потому что нужно глубокое знание различных техник и способов срочно направить усилия в нужное русло, несмотря на то, что время и ресурсы ограничены, а бюджет строго определен.  

Управление проектами — это интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на другие направления. Эта взаимосвязь обеспечивает баланс между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто только за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированного характера управления проектами мы описываем его через процессы, из которых он состоит, и их взаимосвязи.   

Жизненный цикл проекта и фазы проекта

Полный набор различных этапов развития проекта формирует жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его конец — с окончанием проекта. 

Любой проект в своем развитии проходит определенные фазы. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации труда. Однако каждый проект можно разделить на начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения проекта. Концепция жизненного цикла проекта — одна из важнейших для менеджера, поскольку именно текущий этап определяет задачи и деятельность менеджера, используемые методы и инструменты.    

Наиболее традиционным является разделение проекта на четыре основных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и завершение. Уровень усилий, вложенных в успешный проект, повышается до стадии реализации проекта, а затем постепенно снижается.

Концепция проекта

Разработка концепции проекта, по сути, подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в связи с появлением потребностей, которые необходимо удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов удовлетворить все без исключения потребности невозможно. Решения принимаются на основе наличия ресурсов, и в первую очередь — финансовых возможностей, относительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения о выборе проектов для реализации тем важнее, чем крупнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.    

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Другими словами, выбирая проект А, а не проект Б, организация отказывается от преимуществ, которые мог бы принести проект Б. 

Для сравнительного анализа проектов на этом этапе используются методы анализа проектов, включая финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проектов.

Развитие (планирование)

Разработка (планирование) в той или иной форме осуществляется на протяжении всего периода реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неформальный предварительный план — примерное представление о том, что нужно будет сделать, если проект будет реализован. Решение о выборе проекта во многом основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определены ключевые точки (вехи) проекта, сформулированы задачи (работы) и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, которые предоставляют менеджеру проекта набор инструментов для разработки формального плана: инструменты для построения иерархической структуры работы, сетевые диаграммы и диаграммы Ганта, средства распределения и гистограммы загрузки ресурсов..     

Как правило, план проекта не остается прежним, и по мере реализации проекта он подвергается постоянным корректировкам, чтобы отразить текущую ситуацию.

Реализация 

После утверждения формального плана руководителю дается задание его реализовать. По мере продвижения проекта от менеджеров требуется постоянно следить за ходом работы. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным, что отклонения между плановыми и фактическими показателями происходят всегда. Поэтому задача менеджера — проанализировать возможное влияние отклонений в объеме выполненных работ на ход проекта в целом и на выработку соответствующих управленческих решений. Например, если график отстает от допустимого уровня отклонения, может быть принято решение ускорить выполнение определенных критических задач, выделив им больше ресурсов.     

Завершение

Проект завершается, когда поставленные перед ним цели достигнуты. Иногда завершение проекта происходит внезапно и преждевременно, например, когда принимается решение о завершении проекта до того, как он будет завершен по графику. Когда проект заканчивается, руководитель проекта должен выполнить ряд действий для завершения проекта. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.   

Заключение

Разница между управлением проектами и управлением в целом заключается в том, что проект — это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, а управление проектом призвано обеспечить такие условия и такие организация работы так, чтобы сроки, бюджет и цели были достигнуты.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, создавать эффективную команду. В управлении проектами этот навык становится особенно актуальным из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте также подразумевает более сложные условия работы, поскольку в большинстве случаев участники проекта должны подчиняться двум начальникам (по отношению к матричной структуре).  

Тем не менее, инструменты управления проектами включают в себя не только способы мотивации людей, но также методы учета времени, качества, управления затратами, мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут применяться в линейной организационной структуре и даже повышать эффективность работы отдельного сотрудника или отдела. Несмотря на множество стандартизированных руководств, не может быть единой методологии, гарантирующей успех проекта. Каждая организация уникальна, как ее корпоративная культура и устоявшиеся методы работы.   

Список литературы  

1. Азрилиян А. Н. Большой экономический словарь. — М.: Институт новой экономики, 2008
2. Андрианова Н. А. Феномен СОБЫТИЕ в социально-научном контексте // Вестн. СПБ. 2012       
3. Агафонов А.В. Проектный подход — наиболее эффективная методология управления предприятиями в событийных индустриях / Теория и практика социального развития. — 2014
4. Ананьева Т. Организация и проведение специальных мероприятий в рамках выставок // Маркетинговые коммуникации. — 2004
5. Анашкина Н. А. Событийный маркетинг: коммуникативный тренд в рекламе // Омский науч. вестн. — 2014
6. Афанасиади О. В. Событийный маркетинг: учебник. пособие / О.В. Афанасиади. — М. : Moscow Business School, 2015
7. Багров Н.В. Ивент-маркетинг как он есть // Мегаполис / №3 / 2006

Московский институт
электронной техники

(технический
университет)

УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ

Реферат по теме:

«Управление проектами в организациях»

Выполнил: Коринтели
Н.З.

ИМЭ-41

Зеленоград 2004

Содержание:

Введение:

1.Как
успешно управлять проектами в рамках
компании.

2. Структура проекта

3.Стандарт управления
проектами предприятия

4.Системы управления
проектами

4.1.
Потребность в системе управления
проектами

4.2
Система управления проектами предприятия

4.3
Субъекты управления

4.4
Объекты управления.

5.
Процессы управления проектами

6.Этапы внедрения системы управления
проектами предприятия

7.Внедрение интегрированной системы
управления проектами

7.1ИСУП или КИС?

7.2 Как мы выбирали ИСУП

7.3 Внедрение ИСУП

8. Управление
рисками предприятия

8.1. Планирование
управления рисками.

8.2. Идентификация рисков.

8.3. Качественная оценка рисков.

8.4. Количественная оценка рисков.

8.5 Планирование реагирования на
риски.

8.6 Мониторинг и контроль

Вывод

Введение:

Проект
– это мероприятие, направленное на
достижение уникального результата в
заданные сроки и в рамках указанного
бюджета. Под это, довольно общее
определение, попадает большинство
работы, выполняющейся в компании.
Например, выполнение работы по любому
договору, в котором закреплен результат
работы, сроки выполнения и бюджет – это
проект. Выполнение работы в рамках
поручения руководящего органа предприятия
(генерального директора или совета
директоров), где также закрепляется
цель работы, сроки и бюджет (или
ограничивается число сотрудников,
которых можно привлечь к работе) – это
тоже проект. Выполнение группой
сотрудников поручения начальника своего
отдела – это тоже проект. Таким образом,
в любой компании выполняется множество
разнообразных проектов. Но зачем они
предпринимаются и почему предпринимаются
именно они? Как правило, любая компания
стремится к успеху, то есть переходу из
нынешнего состояние в некое будущее
желаемое состояние. И достижение этого
состояния является стратегической
целью компании на текущем этапе ее
развития. Стратегические цели могут
быть разными: «стать крупнейшим
региональным дистрибьютором продукции
компании Х» (у торговой компании), «стать
оператором пластиковых карт» (у банка),
«повысить долю заказов корпоративных
клиентов до 50% от общего объема» (компания,
организующая банкеты и торжества) и
т.д. Для достижения стратегических целей
предприятия выбирается определенная
стратегия и в рамках выбранной стратегии
и предпринимаются те или иные проекты.

Например,
у компании, которая хочет стать крупнейшим
региональным дистрибьютором продукции
компании Х, может быть несколько вариантов
стратегий для достижения своей цели:
развить собственную региональную сеть,
купить существующую конкурирующую сеть
или заключить с компанией Х эксклюзивное
дистрибьюторское соглашение.

Если выбрана стратегия развития
собственной сети, предпринимается
программа открытия региональных
представительств, проект проведения
региональной рекламной компании и т.д.
Если выбрана стратегия покупки
существующей региональной сети, то
предпринимается проект поиска подходящего
объекта для покупки, проект покупки,
проект внутренней реструктуризации,
проект рекламной компании для оповещения
о слиянии и т.д.Выполняя проекты, компания
действует в рамках выбранной стратегии
и достигает стратегических целей, то
есть развивается. Чем быстрее компания
будет выполнять свои проекты, тем быстрее
она будет развиваться. Чем меньше будут
затраты на выполнение проектов, тем
меньше будут затраты компании на
развитие.

Таким
образом, чем успешнее осуществляется
управление проектами, тем быстрее и с
меньшими затратами компания достигает
своих целей. Соответственно, успешное
управление проектами является важным
фактором, обеспечивающим успех компании
в конкурентной борьбе.

1.
Как успешно управлять проектами в рамках
компании.

Как следует из
определения, все проекты предпринимаются
для получения определенного результата,
или продукта проекта (где под продуктом
понимается продукт, услуга или иной
результат деятельности). И в управлении
проектами принято отделять рамки проекта
(project scope) от рамок продукта (product scope). Под
рамками продукта понимаются характеристики
продукта проекта, а под рамками проекта
– тот объем работ, который необходимо
выполнить для получения продукта. Что
такое проект и управление проектами

Проект
— совокупность действий, направленных
на достижение намеченной цели в условиях
временных и ресурсных ограничений.

Управление
проектами – методология организации,
планирования, руководства, координации
трудовых, финансовых и материально-технических
ресурсов на протяжении проектного
цикла, направленная на эффективное
достижение его целей путем применения
современных методов, техники и технологии
управления для достижения определенных
в проекте результатов по составу и
объему работ, стоимости, времени и
качеству.

Соседние файлы в папке Курсовые

• #
• #