Руководство работой отдела персонала

Наличие отдела кадров важно в любой компании, независимо от размера организации. Организационная структура отдела кадров может оказать большое влияние на бизнес-функции, производительность и эффективность. В этой статье мы объясним, что такое Отдел персонала, его функции, как строится Отдел персонала, шаги по формированию структуры отдела кадров и некоторые советы по формированию структуры отдела кадров.

Что такое Отдел персонала?

Отдел персонала (HR) — это подразделение компании, которое управляет сотрудниками, обеспечивает их удовлетворенность и наличие у них всего необходимого для выполнения своей работы. HR-отделы работают над тем, чтобы придать компании определенную структуру и улучшить производительность компании и культуру на рабочем месте. В постоянно меняющейся бизнес-среде HR-отделы могут облегчить компаниям поиск квалифицированных сотрудников.

Чем занимается Отдел персонала?

Отдел персонала занимается деятельностью, связанной с персоналом организации. HR-отделы часто отвечают за поиск, отбор, собеседование, прием на работу и обучение кандидатов. Отделы кадров также контролируют программы компенсаций и льгот для сотрудников. Они следят за тем, чтобы компания соблюдала все трудовое законодательство, включая применимые трудовые нормы, основанные на географическом регионе, в котором работает компания, например, количество допустимых перерывов для сотрудников.

Еще одной обязанностью отдела кадров является управление отношениями с сотрудниками и урегулирование конфликтных ситуаций для поддержания эффективной рабочей среды. HR-отделы часто поощряют сотрудников обращаться со своими проблемами непосредственно к ним. Этот отдел также может играть важную роль в обеспечении продуктивной работы сотрудников и выполнении поставленных задач. Многие отделы используют планы повышения эффективности работы, чтобы помочь сотрудникам повысить свой уровень производительности и лучше выполнять поставленные задачи. Многие отделы кадров также регулярно оценивают удовлетворенность сотрудников с помощью опросов и анкетирования.

Как устроен Отдел персонала?

Такие факторы, как тип отрасли, размер организации, деловой климат и бюджет организации, могут повлиять на то, как компания решит структурировать свой Отдел персонала. Вот различные способы, которыми компании могут структурировать свои отделы кадров:

Централизованная структура

Большинство крупных организаций имеют централизованную структуру HR, где корпоративный офис принимает решения от имени всей организации и поддерживает деятельность всей компании. Централизованные структуры часто функционируют иерархически, с назначенным менеджером по персоналу, который отчитывается перед высшим руководством, которое ставит перед ним ряд задач, которые должны быть выполнены командой HR. Часто существуют отдельные менеджеры по подбору персонала и развитию сотрудников, которые подчиняются назначенному HR-менеджеру компании.

Компании, использующие централизованную структуру, нанимают сотрудников отдела кадров с опытом и подготовкой, в частности, в области человеческих ресурсов. Объединение кадровой деятельности в одном месте также может повысить эффективность работы, поскольку все подразделения и компоненты организации получают одинаковое, последовательное обучение и компенсацию.

Децентрализованная структура

При децентрализованной структуре компания распределяет функции HR по различным подразделениям бизнеса, таким как географический регион, продуктовая линия или отдел. HR-отдел часто работает независимо от других подразделений, и существует несколько инстанций, принимающих решения. Децентрализованная структура также может означать, что каждый отдел компании принимает активное участие в принятии решений до того, как HR примет окончательное решение.

Одним из преимуществ децентрализованной структуры HR является то, что она часто может повысить уровень коммуникации между сотрудниками и руководством и улучшить рабочие отношения между ними. Децентрализованная модель также может повысить гибкость компании, поскольку позволяет отделам отдельно обращаться к руководству со своими потребностями.

Матричная структура

Матричная структура сочетает в себе централизованную и децентрализованную структуру, с центральным департаментом, но независимыми HR-функциями, характерными для различных бизнес-подразделений. В такой структуре персонал может подчиняться не только назначенному менеджеру по персоналу, но и отдельным отделам компании.

Многие компании используют матричную структуру, потому что это может упростить задачу выделения отдельного HR-специалиста для работы с определенными аспектами человеческих ресурсов, такими как выплаты сотрудникам, по мере роста компании. Матричная структура может быть выгодна, поскольку наличие различных уровней HR может помочь обеспечить широкое распространение важной информации, что позволяет быстрее реагировать на ситуацию.

Аутсорсинговая структура

При аутсорсинговой структуре компания часто нанимает внешнее агентство или третью сторону, которая несет полную ответственность за основные функции HR в компании. Эта структура распространена в небольших организациях, у которых, как правило, нет ресурсов или бюджета для найма штатного HR-персонала. Аутсорсинговая структура может быть выгодна для компании, которая хочет контролировать расходы и экономить время, что позволяет руководству больше сосредоточиться на бизнес-процессах внутри компании.

Как структурировать Отдел персонала

Важно знать, каковы прогнозы роста вашей компании и каковы ваши потребности, прежде чем принимать решение о структуре. Вот несколько шагов, которые помогут вам эффективно структурировать ваш HR-отдел:

1. Понять ключевые функции и потребности компании

Понимание и определение функций отдела кадров и того, как он способствует достижению целей организации, является важным первым шагом в структурировании отдела. Большинство компаний испытывают постоянную потребность в подборе персонала, обучении и развитии, разрешении конфликтов, а также в администрировании компенсаций и льгот. Малые компании часто имеют иные потребности в управлении персоналом, чем крупные, и определение конкретных потребностей вашей компании в управлении персоналом может помочь вам выбрать правильную структуру.

2. Выберите структуру, которая отвечает вашим целям

Размышления об отдельных подразделениях в вашей компании, размере вашей компании и операционном плане вашей компании могут помочь вам выбрать структуру, которая наилучшим образом отвечает потребностям организации. При выборе структуры HR-отдела важно учитывать размер вашей команды.

Если у вас крупная компания, возможно, вам стоит подумать о найме сотрудников на разные должности, которые будут курировать отдельные аспекты работы с персоналом. Если у вас небольшая компания, вы можете рассмотреть возможность передачи отдела кадров на аутсорсинг и убедиться, что выбранная вами третья сторона предлагает все, что вам необходимо.

3. Определите компетенции вашей HR-команды

Компетенции — это знания, навыки, умения и характеристики, которые способствуют повышению эффективности работы человека. При формировании HR-команды вы можете обратить внимание на определенные ключевые компетенции, чтобы ваш HR-отдел мог эффективно управлять сотрудниками компании. Вот некоторые компетенции, которые часто требуются от эффективного специалиста по управлению персоналом:

• Коммуникация: Поскольку HR-специалисты часто взаимодействуют со многими сотрудниками различных областей, включая руководство, умение эффективно общаться очень важно.

• Лидерство: Способность вести компанию к созданию атмосферы сотрудничества, доброжелательности и вовлечения сотрудников помогает компаниям удерживать таланты и поддерживать удовлетворенность сотрудников на высоком уровне.

• Деловая хватка**:** Знание видения, миссии, стратегических целей и культуры организации может помочь HR-специалисту разработать политику и деятельность, которые наилучшим образом отвечают интересам организации.

• Управление взаимоотношениями: Значительная часть управления сотрудниками включает в себя умение управлять отношениями, и наличие навыков в этой области может помочь HR-специалистам отстаивать интересы сотрудников.

4. Учитывайте размер отдела

Размер HR-отдела зависит от размера организации и сферы деятельности HR-отдела. Например, Отдел персонала, который использует обширные программы обучения и развития для улучшения бизнес-результатов организации, скорее всего, будет значительно больше, чем тот, который занимается только подбором персонала, льготами и начислением заработной платы. При изменении направленности бизнеса Отдел персонала также может подвергнуться реструктуризации, чтобы лучше приспособиться к этим изменениям.

5. Определите меры успеха

Как только у вас появится Отдел персонала, определение показателей успеха поможет вам убедиться, что компания работает на должном уровне. HR-метрики используют различные данные для измерения эффективности HR-программы компании. Общие показатели HR включают производительность труда, текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность менеджеров и эффективность обучения.

Советы по структурированию отдела кадров

Вот несколько советов, как структурировать Отдел персонала таким образом, чтобы он приносил пользу:

Выберите правильного провайдера

При передаче HR-отдела на аутсорсинг важно тщательно выбрать поставщика, который сможет наилучшим образом удовлетворить потребности и стратегическое видение вашей организации. Вы можете составить список своих специфических потребностей, чтобы облегчить поиск подходящего поставщика услуг для вашей компании. Оцените каждого потенциального поставщика услуг по таким факторам, как стоимость, послужной список и финансовая стабильность.

Использование бенчмаркинга

С помощью бенчмаркинга вы можете сравнить свой Отдел персонала с отраслью или с аналогичными организациями. Вы также можете установить внутренние контрольные показатели, сравнивая данные из разных мест, подразделений или в разные периоды времени. Это может дать вам представление о том, как практика управления персоналом влияет на эффективность работы и что необходимо улучшить.

Учитывайте разнообразие

Разносторонний Отдел персонала может лучше понять индивидуальные взгляды и потребности сотрудников. При выборе HR-команды, обратите внимание на ту, которая лучше всего отражает всю организацию. Также важно подумать о местных различиях, если ваша команда находится в разных местах.

Большинство собственников бизнеса начинают свое дело в одиночестве по ряду причин – ограниченные финансовые возможности, страх делегировать или недоверие другим людям, неумение работать с группой. Но можно научиться управлять персоналом и настроить систему так, чтобы затем получать от нее пользу.

Скрытые трудности

В какой-то момент любой предприниматель упирается в потолок своих возможностей – он физически не успевает самостоятельно выполнять все задачи. И тогда бизнесмен принимает решение расширить компанию за счет найма персонала. Собственнику кажется, что появление помощников улучшит дела его бизнеса – будет выполняться больше задач, а значит, вырастет выручка.

На практике наём новых, особенно первых сотрудников, может создать проблемы. Большинство трудностей скрыты от руководителя, незнающего принципов управления персоналом. Они не лежат на поверхности. Бизнесмен убежден, что подчиненные облегчат работу и помогут компании развиваться.

Можно выделить типичные проблемы, с которыми сталкивается предприниматель:

• сотрудники не делают того, что от них требуется;
• выполняют работу некорректно;
• в самый ответственный момент увольняются (иногда вдобавок требуют компенсационные выплаты или даже подают в суд).

В грамотном управлении персоналом кроется значительный потенциал для роста бизнеса. Для начала стоит выбрать наиболее подходящую модель руководства.

Модель управления

Интуитивно многим бизнесменам кажется, что лучший выбор – это модель большой семьи. В таком коллективе руководитель относится к подчиненным как к близким людям. В компании устанавливаются теплые отношения, все работают в комфортной и психологически безопасной обстановке. Сотрудники любят и уважают руководителя и прилагают больше усилий для достижения целей.

Важный момент – не во всех коллективах эта модель эффективна. И не со всеми сотрудниками стоит ее применять. Зачастую нужно начать с модели строгого и справедливого руководителя, довести до автоматизма работу персонала, а затем переходить к более мягкому стилю управления.

В некоторых фирмах хорошо работает индивидуальный подход: выбирать модель руководства в зависимости от работника. Так, к новому человеку в коллективе применяется императивный стиль, затем по мере увеличения его ответственности уровень контроля снижается, а полномочия расширяются.

А к сотрудникам, уже заслужившим доверие, или инициативным людям можно применять либеральный стиль.

Если вы пришли в новый коллектив и видите, что персонал работает вполсилы, много времени тратит впустую и не реализует свой потенциал, то подойдет авторитарный или императивный стиль управления.

Часто в фирмах без настроенной системы менеджмента существуют следующие скрытые трудности с персоналом:

• Люди не привыкли работать, то есть самостоятельно достигать результатов.
• Соискатели ищут работу, подходящую по уровню зарплаты, социальным льготам, количеству и сложности обязанностей, местоположению, а не по возможности карьерного роста.
• Мало людей, мыслящих категориями результатов. Если вы руководитель, то вам нужно искать именно таких сотрудников. Если же вы сотрудник, то ищите руководителей, которые нацелены на развитие своих подчиненных.

Еще одна скрытая трудность – сотрудники не могут работать эффективно, когда руководитель отсутствует. У него могут быть командировки, отпуска, больничные и т. д. В правильно выстроенной системе подчиненные должны одинаково продуктивно работать как с руководителем, так и без него.

Но на практике собственник или топ-менеджер сталкивается с трудностями:

• Если сотрудник предоставлен сам себе, он может бездельничать, откладывать важные дела и срочные задачи.
• На него не влияет даже то, что за недобросовестное выполнение задач он получит санкции, а за выполнение – премии. Эта проблема кажется нелогичной и иррациональной. Ведь наказание и премии – реальный стимул для человека, но даже это не всегда может побудить эффективно работать без контроля «сверху». Основная причина такого явления – слаборазвитая сила воли у большинства людей.
• Оставшись без присмотра, работники могут отвлекаться – сидеть в соцсетях, играть в игры, часто прерываться на чай и перекуры, общаться на личные темы с коллегами или друзьями и т. д.

Как решить озвученные проблемы

Есть несколько простых способов для устранения этих трудностей. Достаточно удалить соблазны и настроить систему отчетов, контроля и мотивации.

Учитывая слабую силу воли у многих людей, вы можете влиять на поведение сотрудников. Убирайте соблазны. Как только вы даете подчиненному возможность бездельничать, он ей пользуется. Есть исключения, но это единицы. Большинство поддается соблазнам.

Что следует убрать:

• Интернет – отключить у всех, кому он не нужен по служебным обязанностям. Например, маркетологу он нужен для работы. Но часто в компаниях Интернет предоставляется всему персоналу. Если всё же сеть требуется для отдельных функций, то можно предоставлять доступ ограниченно. Так, если нужна внутрикорпоративная переписка, то следует настроить отдельно почту. Для работы в облачных приложениях или на конкретных сайтах – настроить доступ к этим приложениям, сервисам и сайтам. Если Интернет нужен не постоянно, а периодически, то можно подключить его к одному отдельному компьютеру, чтобы каждый подходил, пользовался сетью по рабочим задачам и возвращался на свое место.
• Если Интернет необходим для работы и сложно ограничить его пользование, то применяйте следующий принцип: поверните все компьютеры экраном к офису. В таком случае не только вы, но и весь коллектив будет видеть, чем заняты коллеги. Ваши подчиненные будут дополнительно контролировать друг друга и меньше отвлекаться от работы.
• Планировка open space – когда в офисе все сотрудники сидят в открытом пространстве, видят друг друга, а руководители и сотрудники высшего звена работают в общих кабинетах. Работа в такой среде становится более ориентированной на результат.
• Что касается творческих сотрудников, то с ними можно использовать инструмент снижения уровня контроля. Если человек ответственный, инициативный и дает результат, то вы можете постепенно снижать степень контроля. Если человек способен дисциплинировать себя сам, то вы можете постепенно выводить его из этой матрицы. Однако помните, что таких сотрудников очень мало.
• Используйте программу, позволяющую в любой момент просматривать экраны компьютеров сотрудников, и периодически проверяйте, чем они занимаются на рабочем месте.

Воровство

К скрытым трудностям, неочевидным на этапе найма, относится и воровство. Для некоторых людей считается нормальным унести что-нибудь с работы – продукцию, канцелярию, какие-то мелочи. 

Обратите внимание, что время – такой же ресурс, как деньги и товар. Когда сотрудники постоянно опаздывают на работу, уходят раньше, в рабочее время просматривают соцсети или играют, то они воруют время. Ведь вы платите им зарплату за время, которое они работают (исключение – сдельная оплата труда).

Что касается опозданий, то для решения этой частой проблемы хороший совет – биометрическая программа. Когда сотрудник приходит и уходит, ему нужно приложить палец к специальному устройству. Программа фиксирует время и считает зарплату с учетом опозданий.

Почему стоит пользоваться биометрической системой – чтобы облегчить себе контроль за персоналом. Когда вы берете на себя слежение за опозданиями и уходами сотрудников, то тратите свое время и силы на эту функцию, слушаете оправдания, становитесь объектом обид. Если же приход и уход контролирует программа, то подчиненные станут ответственнее и будут вынуждены брать на себя вину за опоздания – программе ничего не объяснишь и на неё не обидишься. Всё справедливо.

Если сотрудники работают в «полях», то для контроля следует использует геолокацию – отслеживать перемещения работников из точки в точку и так же контролировать опоздания и ранние уходы, устанавливать датчики для топлива в машине.

В вопросе воровства вещей можно выделить 3 типа людей:

1. Святые. Они никогда ничего не возьмут из корпоративного имущества. Даже то, что лежит под ногами и никому не нужно. Их всего 5 % среди людей.
2. Патологические воры. Напротив, не могут удержаться от воровства, даже если вещь им не требуется, и всегда ищут возможность забрать что-нибудь с собой.
3. Серые. Ведут себя в зависимости от обстоятельств.

Чтобы снизить уровень воровства в компании, вам необходимо знать эти обстоятельства. Обычно это следующие случаи:

1. Сотрудники могут оправдать свое воровство. Как правило, человек не считает, что украл. Он воспринимает свое действие как одолжение: «Позже верну», «Когда будут деньги, отдам», «Я не украл, а взял попользоваться», в итоге откладывает возврат «одолженной» вещи из месяца в месяц и забывает об этом. Либо считает, что имеет право: «У них денег много, а мне платят мало, я могу взять», «Я делаю больше работы, чем должен, поэтому могу взять» и т. д.
2. Уверены в своей безнаказанности.

На первый фактор руководство не может повлиять. Но второй стоит использовать как рычаг влияния на поведение. Создайте такие условия, чтобы сотрудники были уверены в наказуемости воровства и у них не возникало соблазна брать фирменное имущество.

Неотвратимость наказания – ключевой инструмент в этом вопросе. Сотрудники должны быть уверены, что в случае воровства об этом узнают все:

• установите камеры видеонаблюдения;
• систему контроля экранов, как говорилось выше.

В качестве временной меры можно использовать муляжи камер – они смогут сдерживать персонал несколько месяцев. Но затем люди, скорее всего, узнают правду. Поэтому в перспективе обязательно нужно перейти на полноценную систему видеонаблюдения.

На практике количество воровства резко сокращается, если наказание существенно выше и несоразмерно с проступком. У человека создается цепочка – если за небольшое нарушение он получает полный объем санкций, то что будет при значительных проступках? Желание воровать отбивается надолго, и это становится привычкой. Правило работает и в обратную сторону – когда наказание несоразмерно меньше проступка, сотрудник будет равнодушен к санкциям.

Мотивация

Важной частью менеджмента является правильная система мотивации. Она может быть двух видов – материальной и нематериальной.

Материальная мотивация

Начните с правильного денежного стимулирования. Ключевые правила:

• разделите зарплату сотрудников на 3 части: фиксированная, KPI и бонусы;
• фиксированная часть должна быть небольшой, чтобы сотрудник понимал: если он не выполнит задачи, то в конце месяца получит скромную сумму;
• бонусы нужно платить только при выполнении плана от 80 %. Если выплачивать бонусы за любое выполнение плана, то сотрудники будут выполнять ровно столько, сколько им нужно денег в этом месяце. Лучше включать в бонус процент от оборота либо от маржи;
• используйте повышающие коэффициенты – за каждые 10 % плана повышайте бонусы;
• в KPI закладывайте цифры – сколько звонков нужно совершить, сколько переходов должны сделать пользователи, сколько встреч назначить, сколько позиций в чеке продать и т. д.;
• в КPI стоит использовать около 5 показателей. Если их будет больше, то сотрудник может запутаться и потерять мотивацию;
• внедряйте дополнительные мини-премии за небольшие задачи – например, за выполнение дневной нормы, недельного плана и т. д.;
• для более наглядного эффекта можно использовать бумажные деньги – прикреплять их к стенду или доске. Либо оставлять на видном месте и объявлять, что тот, кто выполнит задачу, может подойти и забрать купюры.

Отдельным инструментом являются конкурсы и игры с денежным вознаграждением, подарки в виде денег за особые заслуги.

Нематериальная мотивация

Можно стимулировать сотрудников не только через деньги. На сегодняшний день многих людей мотивируют не большие зарплаты, а другие ценности – признание, уважение, саморазвитие, профессиональный рост. Посмотрите на пирамиду Маслоу – она отражает, что движет людьми после закрытия базовых нужд.

Используйте эти мотивы в работе:

• Проводите конкурсы и игры, в которых призом является что-то нематериальное и связанное с признанием, уважением, социальным статусом – особое кресло, работа в отдельном кабинете, право на опоздание или дополнительный выходной, попадание на доску почета и т. д.
• Стимулируйте через эмоции – предложите за выполнение задач что-то очень выгодное, особенное, желанное, эксклюзивное и т. д. Например, абонемент в закрытый клуб, брендовые вещи, уникальный статус.
• Рассказывайте истории успеха других сотрудников.
• Проводите обучающие уроки, где сотрудникам будут помогать ставить цели (например, по системе SMART).

Что касается мероприятий вне работы, то существует мнение, что совместный отдых, выезды коллектива на природу, тимбилдинги помогают развитию командного духа. Но в этих мероприятиях есть проблема: когда люди объединяются, им нужен тот, против кого они сплотились. Обычно коллектив начинает «дружить» против руководителя, покрывать друг друга и т. д. Объединение против конкурентов происходит редко: они далеко, с ними нет тесного контакта, а руководитель всегда перед глазами.

К тому же мероприятия по типу тимбилдинга создают ассоциативный ряд – сплочение вокруг развлечений. Люди чувствуют себя командой, когда развлекаются, отдыхают. В результате вы получаете коллектив, дружный и крепкий, но не заинтересованный в общем деле. Сотрудники хотят развлекаться, ими тяжело управлять. Более того, они могут даже дружно бунтовать против решений начальства и саботировать деятельность фирмы.

А вам нужно создать эффективный и продуктивный коллектив – поэтому лучше, если подчиненные будут объединяться вокруг общего дела и целей компании. Делайте упор на деловых играх, конкурсах и соревнованиях, связанных с работой, а не с развлечениями.

Срок годности

У большинства сотрудников есть срок годности. Но руководители не замечают или делают вид, что не замечают, когда он истекает. Бывают ситуации, когда человек уже переработал свой потенциал в фирме, ему пора увольняться, но сам он не решается. То есть он уже внес вклад в бизнес, а теперь от него нет пользы для общего дела – нужен человек, который придет с новой энергией и идеями на эту должность.

Средний срок годности сотрудника – 1–2 года. В редких случаях 5–6 лет.

Когда работник устраивается в вашу организацию, то первое время он полон энтузиазма, у него новая работа, нужно доказать, что он достоин, показать себя коллективу. Он старается проявить себя, вкладывается, привносит новые идеи. Но через время энтузиазм начинает угасать. Но сотрудник всё еще мотивирован карьерной лестницей и профессиональными перспективами. Однако через 2 года он с большой вероятностью выгорает.

Руководитель должен либо уволить его, либо найти другую точку применения, где он сможет реализоваться по-новому.

Обычно собственники и топ-менеджеры боятся текучки кадров. Но «свежие» люди нужны бизнесу – они приносят новые идеи, являются своеобразным топливом для роста.

Внедряйте следующие решения:

• Постоянный приток новых сотрудников.
• Увольнение слабых – 5 % каждый год. Такой подход применяет компания «Майкрософт». Причем коллектив знает, что в конце года кто-то будет уволен, и это дает сильнейшую мотивацию для всех.

Дружба начальника с подчиненными

Если руководитель начинает относиться к сотрудникам как к друзьям, то создается впечатление, что в фирме будет царить атмосфера доверия, уюта, добра и любви. Однако такой формат отношений потерпит крах, как только руководитель в чем-то не оправдает ожидания коллектива.

Например, не выплатит вовремя зарплату. Тогда предприниматель перестает быть другом – подчиненные недовольны, начинают грозить увольнением, судом и т. д. В то время как начальник относился к ним как к друзьям – учитывал их личные проблемы, особенности характера, часто входил в положение.

95 % подчиненных будут демонстрировать дружеское отношение, пока вы платите им зарплату. Как только появятся проблемы – они забудут об этой дружбе. Иногда случается так, что человек, которому вы доверяли, подводит в ответственный момент – увольняется, начинает шантажировать, уходит к конкурентам и т. д.

Что делать: создавать в коллективе не дружбу, а дружественные отношения, то есть позитивное отношение друг к другу, но без перехода к тесным личным отношениям.

Выполнение задач

Трудностью для руководства может стать и несвоевременное выполнение задач. Подчиненные могут оттягивать сро ки или делать всё в последний момент. На ситуацию можно повлиять несколькими способами:

1. Заставлять каждый день делать понемногу. Вам нужен не трудовой подвиг, а вовремя выполненная задача. Разделите цель на части и отслеживайте, как работники выполняют ее ежедневно. Например, месячный план продаж распределите по дням и с помощью показателя план-факт отслеживайте, с какой скоростью и насколько своевременно менеджер справляется с планом, успевает ли он достичь месячной цифры.
2. Промежуточный контроль. Каждый день нужно требовать от подчиненных отчеты по выполнению задач – звонкам, встречам, сделкам. Иногда имеет смысл ввести 2 обязательных отчета за день.
3. Регулярные авралы. Когда вы ставите месячный план, сотрудник зачастую начинает заниматься им ближе к концу месяца. Сначала ему кажется, что времени еще много, и он не прилагает усилия. Вы как руководитель должны знать, что большую часть месяца подчиненные будут работать вполсилы. Внедрите еженедельные планы, за невыполнение которых должны быть установлены четкие конкретные наказания. В некоторых бизнесах эффективна и дневная норма. При этом за выполнение недельного плана давайте мини-премию – например, 1000 рублей.

Увольнение как инструмент управления

Руководитель может бояться увольнять подчиненных. Однако с точки зрения менеджмента это крайне негативно сказывается на работе команды и репутации топ-менеджера.

Когда сотрудник, который заслуживает увольнения, продолжает оставаться в компании, несмотря на недобросовестную работу и ошибки, остальные подчиненные считывают это как разрешение вести себя аналогично. Также коллектив видит, что руководитель – либо недалекий (не понимает, что сотрудник – разгильдяй), либо слабый – не способен принимать серьезные решения. Соответственно, и остальные могут относиться к его требованиям не столь серьезно и позволять себе какие-то послабления.

Увольнения необходимы для сохранения авторитета, если подчиненные не выполняют поставленные задачи. Это также может быть инструментом мотивации. Как правило, после увольнения весь коллектив какое-то время работает намного эффективнее, прилагает больше усилий для достижения результатов.

Страх увольнений связан с внутренними ограничениями человека. Чтобы справиться с ним, напоминайте себе, что управление – это логичная и справедливая система. Когда вы забываете об этом, вам становится жаль сотрудника из-за его личных качеств или долгой работы в компании. В итоге внутренние ограничения ведут к убыткам – вы теряете как минимум в выручке, потому что сотрудник не выполняет свои задачи, а вы продолжаете платить ему зарплату.

Важно: необходимо уметь находить замену. Мысль, что придется искать нового сотрудника, часто становится оправданием и причиной, чтобы откладывать этот вопрос на неопределенный срок. Вам следует перейти от системы «быстро нанимаю, долго увольняю» к системе «долго нанимаю, быстро увольняю», то есть уделять больше внимания тщательному отбору и изучению кандидатов, чтобы с максимальной вероятностью сразу взять нужного работника.

Заключение

Управление персоналом – глубокий и тонкий процесс, в котором много неочевидных трудностей. Зная о подводных камнях менеджмента, вы сможете превратить свой персонал в локомотив бизнеса. Главное правило во взаимоотношениях с сотрудниками – баланс между поощрениями и наказаниями, который можно соблюдать с помощью системы мотивации и контроля.

Если вы не самозанятый или ИП одиночка, то вопрос, как управлять сотрудниками, будет весьма актуален. И здесь ничего не стоит пускать на самотек и надеяться, что именно у вас все будут настолько толковыми, что выполнят свою работу без ошибок, не захотят лишнего и всегда вас поймут.

Только имея выстроенную систему управления персоналом можно ожидать высокого уровня работы. Это вовсе не означает, что у вас будут роботы, которые больше не доставят проблем, но внутри системы человеческий фактор влияет на результат гораздо меньше.

Основные стили управления сотрудниками

Общего стиля управления придерживаются те руководители, которые используют научные методы при организации текущих процессов на предприятии. Они отличаются требовательностью, нетерпимостью к бюрократическим проволочкам и формальности в управленческой деятельности. Ниже рассмотрим другие подходы, когда в индивидуальном стиле управления преобладают характеристики личности руководителя.

Авторитарное управление

Авторитарный стиль управления подчиненными подразумевает концентрацию властных полномочий в своих руках. В такой компании сотрудники по всем вопросам ждут решений от начальства, а главным мотивационным инструментом служат различные виды наказаний (снижение бонусов и премий, выговоры). Если говорить о современном высокотехнологичном производстве, безусловно, у такого стиля управления нет будущего. Однако совсем отказываться от него нельзя, он эффективен при необходимости быстро выйти из кризиса, справиться с аварией, устранить последствия катастрофы.

Авторитарный руководитель в принципе против «панибратских» отношений, он не проводит корпоративных совещаний, ему и так понятно, как управлять сотрудниками и компанией. Праздничные мероприятия устраиваются крайне редко. В таких коллективах не может быть речи о критике указов и распоряжений начальства, вводится жесткий дресс-код и внутренний распорядок. Работники слепо выполняют то, что от них требуют, не стремятся проявлять инициативу. В основном готовы так работать неуверенные в себе люди, которых не интересует карьера и профессиональное развитие.

Демократическое управление

Демократический стиль в управлении проявляется в умении так организовать процесс, чтобы руководитель только координировал действия сотрудников. Он не стремится все брать на себя, а ставит своей целью вдохновить и направить своих подчиненных самостоятельно решать поставленные задачи. На предприятии, где принят демократический стиль руководства, решения принимаются коллегиально, проводятся совещания, планерки, мозговые штурмы и т.д. Начальник не против того, чтобы подчиненные высказывали свое мнение, а критические замечания не могут стать поводом для наказания. Основной мотивацией в таком коллективе являются различные виды поощрений.

При всем этом руководитель остается настоящим профессиональным лидером, ведущим за собой коллектив единомышленников. Он задает направление, определяет цель работы, создает вдохновляющую атмосферу. Для работников проводятся совместные развлекательные мероприятия, поездки, игровые тренинги.

Либеральное управление

Руководитель−либерал использует в работе и демократические, и авторитарные методы управления. Можно сказать, что коллектив пользуется определенными вольностями, а сам начальник предпочитает держаться немного в стороне от сотрудников. С подчиненными он общается с позиции консультанта, который делегирует и распределяет функции и производственные задачи.

Практика показывает, что стиль управления конкретного менеджера может включать все приведенные варианты в зависимости от текущей обстановки. Ко всему прочему у каждого человека имеются свои особенности характера, уровень профессионализма, собственное понимание и опыт.

Американская модель управления персоналом

Американский стиль базируется на трех китах – это высокая конкуренция, эффективность и нацеленность на результат. Набор персонала осуществляется по очень жестким правилам, так как люди встраиваются в структуру, как еще один решающий фактор успеха. При приеме на работу оформляется контракт на определенный срок, а когда он завершен или прерван по другой причине, отношения просто заканчиваются без притязаний на дальнейшее трудоустройство.

Как правило, американским компаниям выгоднее привлечь хорошо обученных сотрудников и квалифицированных специалистов, чем заниматься обучением, «выращивать» профессионалов в своем коллективе. Всегда есть опасность, что они уйдут, соблазнившись лучшими условиями, в конкурирующую фирму.

Любую американскую компанию можно сравнить с машиной для зарабатывания денег. И, если в какой-то момент работник перестает соответствовать требованиям или занимаемая им должность сокращается в кризисные времена, его просто уволят. В тоже время высокая конкуренция стимулирует работников к постоянному повышению квалификации (даже без денежной компенсации от фирмы) для увеличения своей ценности, как специалиста.

Японская модель управления персоналом

Нанимаясь на работу в японскую компанию, работник можно сказать становится «членом семьи» или клана. Этот стиль управления основан на национальных традициях, человек может прийти в фирму в молодости и проработать до завершения карьеры, постепенно обучаясь и проходя по карьерной лестнице. Японцы стремятся создавать в коллективе спокойную дружескую атмосферу с прозрачными и честными отношениями и между коллегами, и с начальством. Доверие основано на возможности получать информацию о планах, целях и результатах работы предприятия.

Основная стратегия японских компаний в отличие от предприятий с американским стилем управления в том, что они больше сосредоточены на повышении качества товаров, а не постоянном росте доходов. Именно поэтому японские товары получили признание во всем мире. Японцы гордятся своей принадлежностью к той компании, где они работают и заботятся о ее процветании, в то время, как в американских, на первом месте стоит собственный доход и его рост.

Социальная методика управления персоналом

В некоторых исследованиях в сфере управления отдельное место принадлежит социальному стилю. При такой организации дела руководитель много внимания уделяет взаимоотношениям в коллективе, а также выстраиванию доверительных отношений со всеми подчиненными. В своей деятельности он считает необходимым создать удобные и комфортные условия каждому сотруднику. Особенно актуален социальный стиль, когда нужно сохранить психологическую совместимость и минимизировать возможность возникновения конфликтов на рабочем месте.

Как управлять сотрудниками

Каждый руководитель решает сам, как ему управлять сотрудниками правильно. Однако, есть здесь и стандартные шаги:

• Прописать систему и правила взаимодействия и общения.
• Организовать эффективный производственный процесс.
• Создать систему контроля за качеством работы и оформить стандарты эффективности.
• Ознакомить сотрудников со стандартами и правилами работы.
• Обеспечить работников должностными инструкциями, познакомить с правами и обязанностями.
• Все рабочие места должны быть снабжены инструкциями, регламентом или чек-листом и образцами выполнения работы.

Единая система и порядок взаимодействий в компании

В наш скоростной век очень важно иметь систему, обеспечивающую постоянную связь и взаимодействие с коллегами и подчиненными. Это не обязательно должна быть какая-то IТ-программа, хотя это очень современный и действительно разумный подход для принятия быстрых решений. Сегодня разработаны различные готовые системы, «таск-менеджеры» по управлению проектами, которыми пользуются многие предприятия.

Главное требование к любой системе коммуникации, чтобы она действительно обеспечивала взаимодействие между всеми заинтересованными лицами. А то бывает, что связь между сотрудниками теряется на каком-то этапе, кто-то забывает ответить или не понимает смысл сообщения и никак в итоге на него не реагирует. В этой области нужны простые и четкие правила общения, причем работники могут использовать разные каналы коммуникации (мессенджеры, электронную почту, телефон). Сегодня есть большой выбор разных систем, которые позволяют собрать вместе всех участников бизнеса, например, в одном чате, чтобы новая информация сразу дошла до каждого. В отдельных случаях, когда требуется конфиденциальность, можно обговорить отдельные каналы для связи между членами команды или между руководителем и подчиненным.

Специалисты рекомендуют использование готовых онлайн-систем, которые обеспечивают постановку задач и управление компанией. Однако, в любом случае требуется их доработка и настройка под свои условия. А также важно постоянно следить за порядком и улучшать работу системы.

Какие конкретные действия необходимы, чтобы взаимодействие между сотрудниками было удобным и эффективным?

• определиться с точками взаимодействия между работниками и создать систему коммуникации для решения общей задачи;
• заняться созданием единого порядка и мест взаимодействия;
• решить, на какой платформе будет организовано управление проектами;
• разработать варианты шаблонов для выполнения типовых заданий;
• провести оценку необходимых ресурсов (количество и профессионализм работников, аутсорс, использование сервисов);
• позаботиться о контроле и ведении отчетов работниками;
• решить, как проводить еженедельные и ежемесячные разборы и обсуждения рабочих моментов;
• поработать над схемой и чек-листом совещаний по планированию работы на неделю, месяц и т.д.;
• составить формы отчетности за месяц для работников и разных проектов;
• в этом списке могут быть еще пункты.

Организация производственного процесса в бизнесе

Во-первых, чтобы определиться с понятиями, мы сейчас говорим не о конкретном изготовлении каких-либо товаров на предприятии. Под производственным процессом в данном случае надо понимать некую рабочую цепочку, которая ведет к каким-то результатам.

Есть различные цепочки из действий в каждом виде бизнеса. Например, ваша компания оказывает какие-то услуги, производит или продает продукцию. Чтобы услуга была выполнена, вам нужна заявка от потребителя, затем вы ее обрабатываете, заключаете договор, выполняете всё входящее в эту услугу (как без этого!), контролируете выполнение работ. Дальше в этой цепочке может быть сервисное обслуживание и т.д. Продажа тоже состоит их определенных циклов: закупаются товары, организуется аренда склада и магазина, хранение, упаковка, доставка и прочее. В общем, смысл в получении клиентом того, что он хочет от вас. Вот об организации этих производственных процессов и идет речь.

Работа компании может включать разные процессы. Можно оказывать несколько видов услуг, тогда рабочих цепочек тоже будет несколько. Или, к примеру, они могут отличаться в одном пункте. Это касается и продажи товаров. Если вы организуете разные варианты доставки: курьер, транспортная компания, самовывоз. Или в компании по продаже окон есть возможность договориться на их установку или другие услуги по ремонту.

Итак, вероятно вы поняли, что у производственных процессов (неважно, продаете ли вы товары или осуществляете именно услуги) могут быть существенные отличия в действиях. И прописать схемы и правила нужно по всем рабочим цепочкам. Или хотя бы по основным.

Смысл этой работы руководителя в том, чтобы все действия в производственным цикле были зафиксированы, регламентированы и понятны сотрудникам. Буквально нужно расписать по шагам весь порядок и правила взаимодействия. Чтобы в дальнейшем у работников не было повода саботировать или перекладывать ответственность на других.

Какие организационные действия необходимы, чтобы мой бизнес успешно развивался?

Перечисляем:

• распишите производственный процесс поэтапно с учетом всех задач;
• распределите обязанности среди сотрудников;
• определитесь с контрольными точками рабочего цикла;
• пропишите нормативы, соответствующие каждому процессу или направлению;
• составьте документ, регламентирующий производственный процесс;
• выберите и подключитесь к нужным сервисам и платформам, необходимым для обеспечения технической стороны дела.

Стандарты качества работы

На самом деле, здесь ничего сложного нет. Вам необходимо разработать документацию со стандартами качества работ, которым все должны следовать. Лучше работать можно, хуже нельзя. Кто не согласен, тот не должен работать в данной организации. И точка.

Никто не говорит о том, что уровень требований должен быть предельно высоким. Нужно руководствоваться объективными вещами и не ждать чудес. Однако единых стандартов придерживаться необходимо, чтобы клиенты были довольны и приходили снова. Земля слухами полнится и, если кому-то выполнили работу на отлично, а кому-то на троечку, то проблемы неизбежно возникнут. Среди сотрудников тоже могут вспыхнуть конфликты, если один будет работать быстро, но с небольшими недочетами, а другой – медленно, но качественно. Как начальнику решить, кто лучше справляется? С помощью стандартов качества легко оценить работу подчиненных.

Документ должен содержать подробное описание действий: как продавцу обслуживать покупателя, как диспетчеру общаться по телефону, как мастеру принимать и обрабатывать заказы (здесь не касаются технической части), как курьеру договариваться о времени доставки и правильно завершить встречу, как менеджеру отреагировать на претензию, как раздавать рекламные материалы на улице, в каком формате менеджер должен ответить на письмо или заявку на сайте. Чем подробнее будут расписаны правила, тем проще ориентироваться работникам и руководству.

Должностные инструкции и обязанности

У каждого сотрудника должно быть четкое понимание своих обязанностей. В этом пункте мы говорим не о том, за что он отвечает (об этом сказано выше), а конкретно о его должностных обязанностях и задачах, которыми ему предстоит заниматься на рабочем месте.

Также есть такие моменты, которые зависят от специфики компании, когда от работника могут требоваться различные действия в разных ситуациях. Эти отличия тоже необходимо прописать в должностных инструкциях. Безусловно, на каждую ситуацию и для каждого сотрудника не составишь инструктаж, но на каждую должность это сделать придется. Тут надо решать в зависимости от количества персонала и их обязанностей.

Для дальнейшей плодотворной работы организации важно, чтобы ни один из процессов не был ориентирован и завязан на одном человеке. Работники должны быть готовы заменить тех, кто заболел или уволился. Такую ошибку часто совершают начинающие предприниматели, когда от одного специалиста зависит работа какого-либо участка или отдела. В жизни нужно быть готовым к любым переменам, полностью рассчитывать в своем бизнесе можно только на себя.

Стандарты и правила работы

Сюда относятся обычные требования к поведению на рабочем месте, соблюдение норм морали и этики. Работники должны понять, что вы готовы разрешить, а какие границы нарушать запрещено. И дело не в «закручивании гаек», а в обычной дисциплине и порядочности по отношению к компании и коллегам.

В отдельном регламенте можно расписать те правила и нормы, которых должен придерживаться каждый работающий в организации.

Инструкции, регламенты, чек-листы и образцы для работы

Для всех задач должны быть составлены регламенты и прописан порядок действий. Список документов действительно очень приличный: на каждую задачу составляется инструкция, порядок действий определяется чек-листами (они помогут даже опытному специалисту не пропустить необходимые шаги), рабочие места укомплектовываются образцами работ и шаблонами по оформлению документации, вывешиваются схемы размещения продукции и порядок отгрузки. Если этого не сделать, то работа менеджера превратится в бесконечное повторение всем и каждому его обязанностей и правил выполнения работы. Такую организационную задачу лучше проделать сразу и потом только контролировать процесс.

Но начинающим предпринимателям все же лучше не заниматься этой работой на начальном этапе бизнеса. Сначала нужно пройти этап налаживания всех взаимосвязей, выработать систему и понять, что для вас значит и как выглядит «эффективное управление».

Но от всей этой рутинной деятельности все равно не уйти. Чтобы бизнес работал как часы, инструкции и регламенты просто необходимы. Работники могут меняться, но в отлаженной системе не произойдет никаких сбоев.

Как управлять сотрудниками, используя мотивацию

Что касается мотивации, то в этой сфере нет общих правил. Нужно рассмотреть разные варианты и выбрать ту схему, которая подходит для вашего стиля управления. В основном используются следующие стратегии:

1. Мотивацию можно разработать таким образом, чтобы у каждого работника росло ощущение его значимости. Заслуженное поощрение придает уверенности в своих силах и повышает авторитет среди коллег. Конечно, человек должен понимать, за какие достижения ему положены дополнительные выплаты, чтобы не ждать наград, если понизились показатели эффективности.
2. Использование разовых вознаграждений работает лучше постоянных. К обязательным премиям по итогам месяца сотрудник привыкает и уже воспринимает их как часть постоянного дохода.
3. Похвала эффективнее критики.
4. На результаты работы подчиненных руководителю следует обращать внимание без отсрочек: хорошо поработал – заслужил награды, проштрафился – получил по шапке. В таком случае сотруднику понятно, что от его работы зависит успех общего дела.
5. Хорошим стимулом может стать поощрение за достижение промежуточных целей. Это добавит энтузиазма, чтобы дальше улучшать свою работу.

Материальная (экономическая) мотивация персонала

Наиболее распространен сегодня именно этот вид мотивации. Грамотно выстроенная система поощрения может существенно повысить уровень производительности, и, следовательно, сработает на повышение прибыли.

Различают два варианта экономической мотивации подчиненных: поощрение в денежном эквиваленте и неденежное стимулирование.

Различные способы материальных выплат работникам существуют в виде:

• премий, процентов от продаж, начисления бонусов и увеличения зарплаты;
• поощрительных выплат сотрудникам, ведущим здоровый образ жизни, − им оплачивают посещения фитнеса, существуют также премии для некурящих и тех, кто не брал больничный в течение какого-то периода;
• оформления полисов по медицинскому (социальному) страхованию и начисления выплат по ним;
• надбавок за вредные условия труда на рабочем месте, когда улучшить их невозможно;
• предоставления помимо обычного отпуска еще дополнительных дней, если того требуют жизненные обстоятельства (сдача сессии, бракосочетание, рождение ребенка);
• материальной помощи к разным семейным торжествам или в случае наступления непредвиденных событий (пожар, кража, смерть близкого родственника и т.д.);
• компенсации затрат на транспорт или предоставления служебных автомобилей;
• дополнительных выплат к пенсии, которые компания выплачивает своим работникам-пенсионерам за достижение определенных заслуг.

Также для сплочения коллектива в бюджете предусматривают расходы на организацию корпоративных праздников и небольших совместных поездок.

Нематериальная мотивация персонала

К нематериальным поощрениям относятся:

• Вынесение похвалы от имени руководства. Задачей управляющего является отмечать даже небольшие достижения и похвалить отличившегося сотрудника. Любому человеку приятно услышать добрые слова или увидеть свою фотографию, размещенную на Доске Почета, это подталкивает выполнять свои обязанности с еще большим профессионализмом.
• Предоставление возможности карьерного роста. Руководитель должен приветствовать здоровые амбиции и желание совершенствовать и расширять профессиональные навыки. Абсолютно нормально, что люди стремятся больше зарабатывать, иметь дополнительные привилегии в соответствии с высоким статусом. Но при этом соревнование должно быть честным и открытым.
• Возможность обучаться и повышать квалификацию за счет предприятия. Это очень ценный вид поощрения, заставляющий работать с повышенным энтузиазмом.
• Создание сплоченной команды единомышленников, готовых помогать друг другу и вместе решать поставленные задачи. Дружественная обстановка в коллективе в целом благоприятно сказывается на общих результатах.
• Поддержание имиджа организации. Приятно и престижно работать в компании, которая имеет высокий авторитет в бизнес-сообществе.
• Организация совместного отдыха − поездки на природу, экскурсии, спортивные и культурные мероприятия, праздники – все это позволяет сплотить сотрудников в единый дружный коллектив. От такого рабочего места на самом деле очень трудно отказаться, поэтому сокращается текучесть кадров, ведь людям и работать вместе хорошо, и отдыхать.

Одним из важных видов мотивации можно назвать качественную обратную связь. Когда подчиненный может смело делиться своим мыслями, указывать на слабые места в организации дела, и к его идеям прислушиваются, то это стимулирует на еще большую активность. И в итоге приносит пользу предприятию.

Какие виды поощрения включать в свою схему управления, руководитель должен решить, исходя из своих убеждений. Система вырабатывается постепенно, в ней обязательно будут элементы материальной и нематериальной мотивации, так как комплексное стимулирование приводит к лучшим результатам.

10 типичных ошибок управления сотрудниками

1. Отсутствие интереса к жизни подчиненных

Создать крепкую систему управления невозможно, не развивая здоровых и заинтересованных отношений с подчиненными. Не нужно становиться жилеткой для чужих слез, выслушивать жалобы на мужа или жену или вставать на чью-то сторону в ссоре. Речь о том, что, зная, чем живут сотрудники, легче выстраивать взаимоотношения, подбирать «ключи» к сердцам, и добиваться выполнения задач.

Проявление искренней заинтересованности заметно повысит авторитет начальника. Люди очень ценят любоt проявление внимания. Можно даже ничего не говорить, но поддержать жестом или сочувственным взглядом, если вы знаете, что у работника горе в семье. Но, желательно, не забыть поздравить человека, у которого, например, женился сын или дочь выиграла соревнования.

2. Не поставлены четкие цели, отсутствуют приоритеты

Начальник не разработал понятную систему стандартов для работы, следовательно, подчиненные не всегда понимают, что делать в первую очередь, а что потом. Отсутствие явных приоритетов приводит к провалам и неудачам. Если все задачи имеют одинаковую ценность, у работника возникает ощущение, что он не достигает поставленных целей.

Если руководитель постоянно меняет решения, не уверен в себе, не может довести дела до конца, так же будут себя вести работники. Отсутствие контроля может подорвать дисциплину, предприятию в таком случае грозит развал и разорение. Нужно строить управление на балансе доверия и контроля, не подавляя инициативы сотрудников, но и не пуская все на самотек.

3. Отсутствие доверия

Слишком сильный контроль, недоверие, слежка и наблюдение за каждым действием – такие принципы управления могут привести к серьезным негативным последствиям. Недоверчивому руководителю всегда кажется, что работник чаще склонен отлынивать от работы, что его всегда нужно подгонять и проверять на каждом шагу, постоянно указывая на недочеты и промахи. К сожалению, подобный стиль руководства встречается нередко. Но это, скорей говорит о том, что такому менеджеру нельзя управлять людьми. Доверие необходимо вырабатывать. Давая сотрудникам возможность самостоятельно принимать пусть небольшие решения, начальник может высвободить энергию на более продуктивную деятельность.

4. Пренебрежение мнением подчиненных

Умению внимательно выслушивать сотрудников нужно учиться. Без этого важнейшего навыка не стать хорошим управленцем. Начинающему менеджеру нужно объяснять, что таким образом он проявляет уважение к подчиненным и показывает, что их мнение важно для компании.

Мнение подчиненных можно учитывать или нет, но уделить некоторое количество времени на это необходимо, потому что такое отношение повышает лояльность работника к организации.

Закрываться от сотрудников невыгодно еще и по той причине, что руководитель действительно может получить много полезных сведений, которые помогут выстроить правильные взаимоотношения в коллективе.

5. Преждевременно принять решение, не учитывая обратную связь от участников ситуации

Таким образом можно некоторое время обманывать своих коллег. Но существует большая вероятность того, что вы можете остаться без ваших лучших сотрудников. Также иногда в компании начинает действовать иерархическая система согласований, которая запутывает людей и не дает продвигать инициативы снизу. Это приводит к тому, что подчиненные видят, как их идеи «кладут под сукно» и перестают выдвигать какие-либо предложения. Умный руководитель должен, наоборот, поощрять и поддерживать инициативных и самостоятельных сотрудников, ведь это поможет увидеть какие-то слабые звенья в деятельности и предотвратить проблемы. Инициатива не должна быть наказуема!

6. Откладывание решения проблемы

Менеджерам не всегда хочется сразу приступать к решению неудобных вопросов, разбираться в конфликте подчиненных. Они лелеют надежду, что как-нибудь все само рассосется, если не касаться этих тем. Но опыт говорит об обратном.

Конфликт может только сильней разгореться, если не решить его в самом начале. Иногда люди просто не умеют правильно выходить из конфликтной ситуации, начинают истерить, драматизировать, устраивать представления, поэтому менеджеру, тренеру или наставнику лучше вмешаться, выслушать все стороны и лично разобраться в том, что происходит.

7. Сближение и дружба с подчиненными

Дистанция в отношениях с подчиненными на работе просто необходима. Если сотрудники будут видеть в начальнике «своего парня», с которым можно запросто поболтать и посплетничать, сходить в клуб, развлечься в выходной день, то потом очень трудно вернуться в отношения босс-работник и требовать подчинения.

8. Непонимание важности делиться информацией с подчиненными

Менеджер должен понимать, что работнику тоже важно знать всю информацию о компании. Это не касается каких-то секретных сведений, которые нельзя разглашать. Но одно дело, когда человек просто роет траншею, а другое − когда понимает, что он «строит храм». Видение большой цели придает смысл самой обычной работе.

Каждому сотруднику важно чувствовать себя в команде, участвовать в принятии решений, стремиться к общей цели. Обратная связь от работников поможет усовершенствовать производственные процессы, сделать их более эффективными. Время не стоит на месте и те рационализаторские предложения, которые раньше казались невыполнимыми, могут быть реализованы в недалеком будущем.

9. Выделение «любимчиков»

Невозможно иметь одинаковое отношение ко всем работникам, но это не должно отражаться на ваших требованиях. Люди очень чувствительны к данному вопросу и обязательно заметят, что начальник к кому-то относится лучше и делает поблажки. Неравное отношение может привести к конфликтам среди коллег.

Этот пункт еще раз подтверждает мысль, что дружить с кем-то из подчиненных или со всеми вместе – это неверная стратегия. Работникам всегда будет казаться, что к ним относятся хуже, чем к Васе, потому что начальник (-ца) Васю любит и помогает. Даже, если это не так. Такие брожения в коллективе могут разрушить любые крепкие взаимосвязи и приведут к снижению показателей работы.

10. Спасение своей репутации за счет обвинения подчиненных

Бывает и такое, когда менеджер так боится потерять свое место, что при возникновении проблемы на его участке полностью перекладывает ответственность на своих подчиненных. «Это не я, это они виноваты, их накажите!» Такая детская позиция, однако, сведет на нет все ваши усилия по построению карьеры в данной организации. О каком уважении со стороны работников и высшего руководства тут можно говорить. Нет уж, взялся быть начальником – отвечай за себя и своих сотрудников!