Руководство работой структурного подразделения реферат

БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОМСКОЙ ОБЛАСТИ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЛАЧИНСКИЙ АГРАРНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ»

Реферат:

Управление структурным подразделением предприятия

Выполнил: Мочалкин К. Д.

Руководитель : Т.А. Василевич

Калачинск -2018 год

Введение

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.

Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления (т. е. структурных подразделений или отдельных специалистов), занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Уровни управления организацией

Структурное подразделение:

Структурное подразделение — это структурная часть организации, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников.

Правовые аспекты работы структурных подразделений

Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц: если руководство предприятия приняло решение о том, что необходимо создать структурное подразделение, то нет никакой надобности или обязательства сообщать об этом в регистрационные органы; не требуется постановка на учет в налоговых органах, пенсионных и страховых фондах; для структурного подразделения не ведется отдельных бухгалтерских документов, а его деятельность отражается в общем балансе организации; для данного звена не назначается отдельный статистический код; не допускается открытие отдельных банковских счетов для структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы: общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры; обзор численности и состава персонала как в общем, так и по каждому подразделению; функции, которые должно выполнять структурное звено; определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение; назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий; описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами; определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично; порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин.

Требования к структурным подразделениям

Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно: подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору; работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде; работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности); нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене); независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.

Функции структурных подразделений

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях: формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения; обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным); функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться; если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий; все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы; при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства. Управление подразделениями Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху. В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе. Деятельность должна быть организована следующим образом: в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах; далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения; в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым.

Выводы

Структурное подразделение организации — это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками. Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу. Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора

Источник

Обновлено: 21.05.2023

Структурное подразделение представляет собой структурную часть предприятия, выполняющую соответствующие функциональные или производственные задачи в рамках устава или должностной инструкции работника.

Основные функции управления структурным подразделением не могут рассматриваться отдельно от организации, так как они не наделены юридической и экономической самостоятельностью. По законодательству выделяют несколько особенностей структурных подразделений:

Отсутствие необходимости сообщать в регистрационные органы о том, что руководство организации принимает решение создания нового структурного подразделения,
Отсутствие требований постановки на учет в налоговых органах, пенсионном и страховом фонде,
Нет необходимости вести отдельные бухгалтерские документы структурного подразделения, так как их деятельность отражена в общем балансе предприятия,
Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,
Недопущение открытия отдельного банковского счета для каждого структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурных подразделений ведется на основе специального положения, которое отражает основные функции управления структурным подразделением и разрабатывается руководством компании в строгом соответствии с установленными законом нормами.

Положение о подразделениях включает в себя несколько основных разделов: общие положения (описание самой организации, намерения о создании определенного структурного подразделения), численность и состав персонала (по организации в целом и по каждому подразделению); основные функции управления структурным подразделением, цели деятельности, назначение руководства подразделений и круг их полномочий и др.

Основные функции управления структурным подразделением

На предприятии каждое структурное подразделение создается для выполнения определенных функций, которые отражаются в соответствующих положениях. Основные функции управления структурным подразделением зависят от сферы и рода деятельности подразделения.

Разрабатывая основные функции управления структурным подразделением, руководство должно опираться на некоторые требования, среди которых можно назвать то, что формулировка функций подразумевает одновременное определение задач для их достижения. Обозначение основных функций управления структурным подразделением в документе осуществляется в порядке убывания (от основных к побочным). При этом функции различных структурных подразделений не пересекаются между собой и не могут повторяться.

Если у структурного подразделения существуют определенные связи с другими структурными единицами, их функции необходимо согласовать для того, чтобы избежать противоречия. Все основные функции управления структурным подразделением должны обладать четким числовым или временным выражением для обеспечения возможности оценки качества работ.

Управление структурными подразделениями

Основные функции управления структурным подразделением при их разработке не должны выходить за рамки полномочий или прав руководителей.

Организации в целом и всем ее звеньям необходимо эффективное управление, непосредственную ответственность за выполнение которого должен нести руководитель структурного подразделения. В этом случае методика и модели управления могут выбираться локальным начальством самостоятельно или быть делегированы сверху.

В соответствии со сферой деятельности подразделения, включая рамки ответственности руководителя, руководство может делегировать некоторую часть полномочий своим подчиненным. В этом случае нужно соблюдать строгую систему отчетности и контроля, а вся деятельность должна быть организована так, чтобы в начале периода руководитель осуществлял планирование, непрерывный мониторинг результатов работы, а в конце отчетного периода осуществлялась проверка соответствия результирующих показателей плановым показателям.

Примеры решения задач

1. Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,

2. Открытие отдельного банковского счета для подразделения,

4. Бухгалтерская отчетность для каждого подразделения.

1. характеризуются эволюционным развитием, тенденции которого легко отслеживаются,

Читайте также:

Технология производства паркета реферат

Личность психологические типы архетип реферат

Шарль перро золушка реферат

Реферат учебно методическое обеспечение

Организация и практика аудиторской деятельности в швеции реферат

Источник

Организация труда руководителя структурного подразделения

Оглавление

Введение

.
Теоретико-методологические основы организации трудового процесса руководителя
структурного подразделения

.1 Сущность
организации труда руководителя, как необходимое условие эффективности
организационных отношений

.2
Особенности правового регулирования трудового процесса работника аппарата
управления

.3
Инструментарий планирования и организации деятельности руководителя

. Анализ
организации личного трудового процесса руководителя (на примере ЗАО
«Минсктермоизоляция»)

.1
Характеристика объекта исследования

.2 Анализ
организации труда главного инженера

.
Совершенствование процесса организации трудовой деятельности руководителя
структурного подразделения

Заключение

Список
использованных источников

Введение

Актуальность проблемы исследования. На протяжении всей жизни
человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до
начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители
(приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то
время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает
выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время.
На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель
должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но, мало внимания
уделялось тому, как организовать работу самого руководителя. Современное
развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом
зависит от умелого и грамотного руководства. Эффективность работы организации
(структурного подразделения) во многом определяется эффективностью повседневной
работы руководителя. В свою очередь эффективность его деятельности
обеспечивается рациональной организацией труда.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день
экономика и общество в нашей стране находится в периоде реформ и
преобразований. Непрерывная перестройка организационных структур,
децентрализация управления, модернизация технологий, стилей и методов
руководства усиливают значение роли руководителя. Сегодня эффективный труд
руководителя — это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание
мастерства, которому можно и нужно научить.

Целью данного исследования является обобщение теоретического материала по
проблеме организации трудового процесса руководителя структурного
подразделения, анализ и разработка практических рекомендаций по
усовершенствованию организации трудового процесса работника аппарата
управления.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть сущность организации труда руководителя, как
необходимое условие эффективности организационных отношений;

· изучить особенности правового регулирования трудового
процесса работника аппарата управления;

· рассмотреть инструментарий планирования и организации
деятельности руководителя структурного подразделения;

· провести анализ внутреннего трудового распорядка;

· спроектировать рациональную организацию труда руководителя;

· разработать рекомендации по целесообразному распределению
рабочего времени и усилий руководителя.

Объектом исследования является система управленческого труда
руководителя.

Предмет исследования: организационно-управленческая деятельность
административно-управленческих работников.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена также степенью ее
разработанности в трудах зарубежных и отечественных ученых. Анализ содержания
имеющихся источников показал, что в науке создана теоретическая и эмпирическая
базы для исследования организации труда руководителя.

В исследовании использованы теоретические методы —
сравнительно-сопоставительный; прогнозирование; моделирование. Эмпирические —
эксперимент, различные виды наблюдений и опросов, изучение документов,
экспертная оценка.

1.
Теоретико-методологические основы организации трудового процесса руководителя
структурного подразделения

.1 Сущность
организации труда руководителя, как необходимое условие эффективности
организационных отношений

Для того чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей,
руководитель должен правильно планировать и организовывать труд.

Руководитель организации — физическое лицо, которое в соответствии с
законом или учредительными документами организации осуществляет руководство
этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного
исполнительного органа.

Организация труда руководителя — использование эффективной системы
приемов и методов личной работы на базе рациональной организации рабочего
места, создания оптимальных условий труда и отдыха, планирования рабочего дня и
ликвидации нерациональных этапов выполнения работ и операций. Организация труда
или организационные отношения — это форма, в которой реализуются экономические
результаты трудовой деятельности.

На организацию личного трудового процесса руководителя влияют: стиль
работы, используемые формы и методы управления коллективом, уровень
руководства, техническое оснащение рабочего места и др. факторы. Эффективность
работы организации (структурного подразделения) во многом определяется
эффективностью повседневной работы руководителя. В свою очередь эффективность
его деятельности обеспечивается рациональной организацией труда [11, с.159].

Организация процессов труда руководителя включает проектирование и
внедрение рациональных систем и методов выполнения, возложенных на него функций
с учетом применения необходимых технических средств и предполагает определенную
степень регламентации труда по содержанию и времени. Это обеспечивает
необходимый порядок и организованность при исполнении руководителем должностных
обязанностей, при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация
труда означает установление, и строгое соблюдение определенных правил,
инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих
НОТ. От используемых методов и организации труда руководителя. во многом
зависит успех всей работы по совершенствованию управления.

Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов
организации труда, их заменяют эмпирически найденными, в которых удачные приемы
соседствуют с неэффективными методами. В коллективе трудно наладить эффективную
работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами
и методами работы. Устаревшие методы работы и неэффективный индивидуальный
рабочий стиль превращают данный коллектив в наиболее слабое звено системы
управления. Из общего круга вопросов организации трудового процесса
руководителя, особое значение имеют планирование, и распределение рабочего
времени руководителя. Планирование труда руководителя осуществляется в форме
разработки плана работы на определенный период времени либо путем формирования
планов выполнения конкретных работ и мероприятий.

Типовыми составляющими труда руководителя, учитываемыми при установлении
распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный
анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации
поставленной цели, рациональное распределение рабочего времени, поиск путей
сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности
задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций
(анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных
целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний,
рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей).
Конкретизация и детализация характера и содержания работ производится
оперативно с учетом складывающейся обстановки на основе планирования процессов
выработки и реализации конкретных решений.

Работники умственного труда, как правило, не придают вопросу рациональной
организации своего рабочего места должного значения. Однако от организации и
оснащения рабочего места во многом зависит эффективность труда руководителя
независимо от характера и условий его деятельности [5, с. 97].

Задача совершенствования рабочего места включает в себя оснащение его
всем необходимым в соответствии с характером работы, рациональное расположение
необходимого оснащения, создание комфортных условий работы, предотвращение
вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды. В
настоящее время 40-60 процентов рабочего времени руководителей затрачивается на
выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более
низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации,
данных и документов. Работа руководителей нуждается в совершенствовании в
первую очередь в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в
практике их повседневной деятельности средств вычислительной и оргтехники.
Автоматизация выполняемых функций позволит сэкономить не менее 15 процентов
рабочего времени. Комплексная автоматизация труда руководителей должна
проводиться на базе внедрения современных информационных технологий. Это
обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в
организации.

Так как руководитель действует в реальных условиях, то на него оказывают
влияния многие факторы. К которым можно отнести:

.Психологические — нематериальные факторы, помогающие руководителю работать
более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями:

· эстетика рабочего места;

· удовлетворенность работой;

· .социальный статус;

· другие.

. Физиологические — факторы, связанные с возможностями человека и
влиянием окружающей среды. К ним относятся:

· Объем воспринимаемой информации — человек не может усвоить
больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек
способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно
учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с
релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет
потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной
можно поручить аналитическому отделу.

· Окружающая среда — человек как живой организм подвержен
влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам
относятся:

· температура окружающего воздуха;

· окружающий звук;

· освещенность рабочего места;

· другие.

. Норма управляемости — необходимо точно определить со сколькими
подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

. Степень материальной удовлетворенности — тесно связанна с
психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в
большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к
повышению производительности в том же объеме [3, с. 59].

Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на
деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации
производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как
отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве
случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это
бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.

1.2
Особенности правового регулирования трудового процесса работника аппарата
управления

Трудовой процесс руководителя организации и членов коллегиального
исполнительного органа организаций регулирует Трудовой Кодекс. При этом нормы
трудового законодательства распространяются на руководителей организаций
независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, за
исключением тех случаев, когда:

· руководитель организации является единственным участником
(учредителем), членом организации, собственником ее имущества;

· управление организацией осуществляется по договору с другой
организацией (управляющей организацией) или индивидуальным предпринимателем
(управляющим).

Права и обязанности руководителя организации в области трудовых отношений
определяются также Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами,
учредительными документами организации, трудовым договором.

Трудовой договор с руководителем организации заключается на срок,
установленный учредительными документами организации или соглашением сторон.

Законами, иными нормативными правовыми актами или учредительными
документами организации могут быть установлены процедуры, предшествующие
заключению трудового договора с руководителем организации (проведение конкурса,
избрание или назначение на должность и другое). Руководитель организации может
занимать оплачиваемые должности в других организациях только с разрешения
уполномоченного органа юридического лица либо собственника имущества организации,
либо уполномоченного собственником лица (органа).

Руководитель организации не может входить в состав органов,
осуществляющих функции надзора и контроля в данной организации.

Руководитель организации несет полную материальную ответственность за
прямой действительный ущерб, причиненный организации.

В случаях, предусмотренных законом, руководитель организации возмещает
организации убытки, причиненные его виновными действиями. При этом расчет
убытков осуществляется в соответствии с нормами, предусмотренными гражданским
законодательством.

Помимо оснований, предусмотренных Кодексом и иными законами, трудовой
договор с руководителем организации, может быть, расторгнут по следующим
основаниям:

) в связи с отстранением от должности руководителя организации-должника в
соответствии с законодательством о несостоятельности (банкротстве);

) в связи с принятием уполномоченным органом юридического лица либо
собственником имущества организации, либо уполномоченным собственником лицом
(органом) решения о досрочном прекращении трудового договора;

) по иным основаниям, предусмотренным трудовым договором.

В случае расторжения трудового договора с руководителем организации до
истечения срока его действия по решению уполномоченного органа юридического
лица либо собственника имущества организации, либо уполномоченного
собственником лица (органа) при отсутствии виновных действий (бездействия)
руководителя ему выплачивается компенсация за досрочное расторжение с ним
трудового договора в размере, определяемом трудовым договором. Руководитель
организации имеет право досрочно расторгнуть трудовой договор, предупредив об
этом работодателя (собственника имущества организации, его представителя) в
письменной форме не позднее, чем за один месяц [1].

В современный период для менеджеров государственного и управления
формируется законодательство о государственной службе, государственная служба
обозначена на конституционном уровне общественной организации труда.

Правовое регулирование государственной службы традиционно рассматривается
наукой трудового права лишь в качестве одного из проявлений субъектной
дифференциации правового регулирования труда, не выходящей за рамки отрасли
трудового права. Законодательство о государственной службе признается частью
трудового законодательства, устанавливающей для одной из категорий наемных
работников — государственных служащих — некоторые специальные правила
поступления на работу, особые условия труда, дополнительные основания
увольнения.

Правовое регулирование государственной службы входит в общую систему регулирования
общественного труда. Эта система регулируется несколькими отраслями права —
трудовым, кооперативным, гражданским, исправительно-трудовым, конституционным
правом. В основе деления отношений по организации и использованию труда между
предметами названных отраслей права находятся способы организации общественного
труда, выражающиеся в юридической форме вовлечения лица в трудовую
деятельность. Такими формами привлечения к труду могут выступать трудовой
договор, членство в кооперативной организации, гражданско-правовая сделка, акт
избрания или назначения на должность.

Законодательство о государственной службе предусматривает, что
поступление на гражданскую службу производится на условиях трудового договора,
и распространяет на государственных служащих законодательство о труде с
особенностями, установленными законодательством о государственной службе.
Необходимо подчеркнуть, что трудовое законодательство распространяется на
государственных служащих, но не на саму государственную службу. Нормы законодательства
о труде применяются только к регулированию некоторых условий труда
государственных служащих, то есть к регламентации собственно трудовых
отношений, но не связанных или смежных с ними отношений.

Система правового регулирования труда включает регулирование не только
его условий (продолжительности рабочего времени, времени отдыха, минимальных
размеров оплаты труда и т.п.), но и способов привлечения к труду, организации
труда, управления трудовой деятельностью, распределения результатов труда. Со
своей организационной стороны несамостоятельный труд в пользу другого лица
(трудовая деятельность по найму) может осуществляться в формах
индивидуально-организованного труда (труда по гражданско-правовым договорам),
коллективно организованного труда (труда в составе трудовых коллективов
отдельных организаций) и публично-организованного труда (государственной и
муниципальной службы).

Трудовое законодательство применяется к правовому регулированию
государственной службы только в части регулирования отношений по использованию
труда.

Нормы трудового права не регулируют привлечение трудовых ресурсов на
государственную службу, поскольку здесь действует специальная система
профессионального отбора кадров, их подготовки, переподготовки, повышения
квалификации, перераспределения внутри системы государственных органов. Для
государственных служащих предусмотрена своя система социальных и правовых
гарантий, включая оплату труда (денежного содержания), отпуска, социальные
льготы и компенсации.

1.3
Инструментарий планирования и организации деятельности руководителя

Эффективная организация трудового процесса руководителя — это необходимое
условие эффективности организационных отношений. Организуя свой трудовой
процесс, руководитель фактически осуществляет пространственно-временную
координацию усилий всех работников организации, включая и себя самого, в
процессе выполнения того объема задач и полномочий, за который он несет
ответственность

При планировании и организации работы руководители используют специальный
инструментарий.

Дневник времени — это средство управления работой, позволяющее
планировать ее выполнение по часам, определять ежедневные задачи как часть
общей цели и выделять наиболее важные из них.

Дневник состоит из специальной папки или электронного документа, в которые
по желанию пользователя могут вставляться специальные карточки, графики,
таблицы и финансовые отчеты. На карточках имеются ежегодные планы
(разграфленная сетка, на которую понедельно заносятся долгосрочные планы) и
планы на день, в которых все дела распределяются с точностью до получаса. Таким
образом, можно соотнести каждый пункт дневной программы с более широкими
временными задачами. Сначала потребуется решимость и дисциплина, чтобы
заполнять соответствующие графы и составлять перечень необходимых дел. Однако
составление этого перечня, ранжирование стоящих задач и видов деятельности
помогают улучшить организацию труда и рационально использовать время.

Дневник времени имеет следующую структуру. В календарную часть помещаются
различные формуляры для месячных, недельных и дневных планов. Особое значение
придается плану дня: один лист на день. Здесь находятся также листки для
заметок по соответствующим месяцам и неделям, которые облегчают перенос сроков
на другие периоды.

Используя дневник времени, можно успешно планировать каждый день,
организовывать свою работу. Благодаря его применению повышается качество
работы, ежедневно экономится около часа рабочего времени.

Разновидностью дневника времени является ежедневник с системой
таймирования, который состоит из буклетов, включающих ежедневник на год, месяц,
неделю. Кроме того, каждый день расписан с интервалом в полчаса. Такая система
позволяет руководителю:

· продумать и систематизировать жизненные планы и планы работы
на значительный период (год) и спланировать их поэтапное выполнение (по
месяцам, неделям, дням);

· четко следовать принятым планам, не отвлекаясь на другие
дела.

Система дневника времени позволяет:

· добиваться высоких результатов в работе;

· устанавливать приоритеты;

· правильно оценивать обстановку;

· не забывать о важных делах;

· эффективно использовать время;

· лучше взаимодействовать с другими людьми;

· повышать свой творческий потенциал;

· правильно распределять обязанности;

· более гибко и спокойно относиться к переменам.

Кроме рассмотренных систем, имеются также вспомогательные средства для
организации трудового процесса руководителя: магнитные доски, модульные доски,
клейкие доски и другие. Диапазон использования вспомогательных средств очень
широк. Их можно использовать для составления и ведения отчетной статистики,
производственных планов, графиков работы, контроля эффективности производства,
составления различных планов. На них можно фиксировать закупки и поставки. С их
помощью можно совершенствовать организационную структуру организации и
составлять чертежи рабочих помещений. Однако эти доски не являются самоцелью.
Важно то, что работники действительно используют их как вспомогательные
средства, и они помогают им в работе.

Существует также множество технических вспомогательных средств, позволяющих
эффективно выполнять работу и использовать рабочее время. Ими пользуются
руководитель и его ближайшие помощники. Они необходимы руководителю для того,
чтобы вовремя выполнять возложенные на него задачи. Это, в частности,
персональные компьютеры. За последние годы появилось много всевозможных
конторских ЭВМ. Любой работник может освоить их за несколько часов. Все
необходимые материалы, факты, цифровые данные, рапорты подготовлены к
непосредственному использованию в архиве. С помощью конторской ЭВМ можно
получать уже готовые данные и обрабатывать весь материал организации [24, с.
187].

Другими вспомогательными средствами менеджера являются: электрические
пишущие машинки, электронные калькуляторы, копировально-множительные машины,
контрольные табло и другие.

Таким образом, в современных условиях инструментарий планирования и
организации деятельности руководителя достаточно широк.

2. Анализ
организации личного трудового процесса руководителя (на примере ЗАО
«Минсктермоизоляция»)

.1
Характеристика объекта исследования

Полное наименование организации: Закрытое акционерное общество
«Минсктермоизоляция».

Адрес: 220075, г. Минск, пер. Промышленный,8

Государственная регистрация: Зарегистрировано 08.08.2000г. №100067931
Минским горисполкомом.

Принадлежность к ведомству: Государственное производственное объединение
«Минскстрой».

Дата создания предприятия: 01.07.1957г.

Форма собственности: частная.

Направления деятельности:

гидроизоляция коммуникаций, оборудования и строительных конструкций,

теплоизоляция коммуникаций, оборудования и строительных конструкций,

тепловая реабилитация зданий и сооружений, шумоизоляция помещений,

огнезащита металлических конструкций и оборудования.

ЗАО «Минсктермоизоляция» является
юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое
на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет
имущественные и неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и
ответчиком в судах. Действует на основании Устава.

ЗАО «Минсктермоизоляция» создано с целью удовлетворения материальных и
иных потребностей его членов путем увеличения доходов и повышения уровня их
социально-экономического развития на основе организации совместного
производства. Результаты деятельности ЗАО «Минсктермоизоляция» за 2012-2014
годы характеризуются данными, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные технико-экономические
показатели ЗАО «Минсктермоизоляция»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста 2016 / 2014, %
Выпуск продукции, работ, услуг, млн. руб.	600241	650935	663954	110,6
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	584 193	680 510	782 593	134,0
Себестоимость продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	506 613	628 036	758 547	149,7
Прибыль от реализации	77 580	52 474	24046	31,0
Рентабельность продукции, %	15,3	8,4	3,2	—
Рентабельность продаж, %	10,6	6,3	2,7	—
Чистая прибыль/убыток, млн. руб.	62046	42599	20921	33,7

Из таблицы 2.1 видно, что эффективность хозяйственной деятельности
предприятия за 2014-2016 гг. значительно снизилась, несмотря на рост объемов
производства и реализации, обусловленный ростом цен. Об этом свидетельствует:

— снижение прибыли от реализации продукции в 2016 году по
сравнению с 2012 на 69%;

— снижение чистой прибыли в 2016 году по сравнению с 2014 на
66,3%;

— значительное снижение всех показателей рентабельности.

Далее проанализируем динамику финансовых результатов ЗАО
«Минсктермоизоляция» в аналитической таблице 2.2.

труд руководитель организационный инженер

Таблица 2.2 — Анализ формирования финансовых результатов ЗАО
«Минсктермоизоляция» за 2014-2016гг., млн. руб.

Показатели	2014	2015	2016	Откл. 2015 /2014	Откл. 2016/ 2015	Темп роста 2015/ 2014	Темп роста 2016/ 2015
Прибыль (убыток) до налогообложения	77319	53914	26678	-23405	-27236	69,7	49,5
Налоги из прибыли	15291	11957	5757	-3334	-6200	78,2	48,1
Чистая прибыль (убыток)	62046	41967	20921	-20079	-21046	67,6	49,9

Из данных таблицы 2.2 видно, что в 2016 году по сравнению с 2015 и 2014
годом наблюдается сокращение прибыли ЗАО «Минсктермоизоляция», что говорит о
снижении эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Следующим этапом анализа является изучение структуры прибыли до
налогообложения с целью оценки ее качества при помощи вертикально анализа
представленного в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Анализ структуры прибыли ЗАО «Минсктермоизоляция» за
2015-2016гг., %

Показатели	2015	2016	Отклонение (+,-)
Прибыль от продаж	52474	24046	-28428
Прибыль до налогообложения	53914	26678	-27236
Налоги из прибыли	11957	5757	-6200
Чистая прибыль	41967	20921	-21046

Анализируя данные таблицы 2.3, можно признать структуру прибыли
относительно рациональной. Так как и в 2015 и в 2016 году наибольший удельный
вес в формировании чистой прибыли приходится на прибыль от продаж, что
соответственно расценивается положительно.

Показатели рентабельности являются относительными показателями
прибыльности и более полно характеризуют результаты хозяйственной деятельности,
чем прибыль, так как позволяют соизмерить величину полученного дохода с
используемыми ресурсами. Расчет показателей рентабельности предприятия
произведем в форме таблицы 2.4.

Таблица 2.4 — Показатели рентабельности за 2014-2016 гг.

Наименование показателей	2014	2015	2016	Отклонение
				2015/ 2014	2016/ 2015
1. Данные для расчета
1.1 Чистая прибыль, млн. руб.	62046	41967	20921	-20079	-21046
1.2 Прибыль от продаж, млн. руб.	77580	52474	24046	-25106	-28428
1.3 Полная себестоимость продукции, млн. руб.	506613	628036	758547	121423	130511
1.4 Выручка от реализации, млн. руб.	584193	680510	782593	96317	102083
1.5 Собственный капитал, млн. руб.	242493	323318	398093	80825	74775
2. Расчет
2.1 Рентабельность продаж (1.2 / 1.4), %	13,3	7,7	3,1	-5,6	-4,6
2.2 Рентабельность продукции (1.1 / 1.3), %	12,2	6,7	2,8	-5,6	-3,9
2.3 Рентабельность капитала (1.1 / 1.5), %	25,6	13,0	5,3	-12,6	-7,7

Полученные данные свидетельствуют о том, что в 2016 году наблюдался
снижение показателей рентабельности по сравнению как с 2015, так и с 2014
годом, что подтверждает сделанные ранее выводы о снижении эффективности
деятельности организации.

Проведем анализ платежеспособности предприятия за 2014-2016 гг.
Основанием для признания организации неплатежеспособной, в соответствии с
Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 12 декабря 2011 г. №
1672 «Об определении критериев оценки платежеспособности субъектов
хозяйствования», является наличие следующего условия: коэффициент текущей
ликвидности и коэффициент обеспеченности текущей деятельности собственными
оборотными активами на конец отчетного периода в зависимости от отраслевой
принадлежности имеет значение, менее нормативного. Рассчитаем данные
коэффициенты для ЗАО «Минсктермоизоляция», результаты расчетов занесем в
таблицу 2.5.

Таким образом, можно сказать, что ЗАО «Минсктермоизоляция» на протяжении
исследуемого периода являлось платежеспособным предприятием, так как значения
всех коэффициентов соответствуют нормативным значениям.

Таблица 2.5 — Нормативные значения коэффициентов платежеспособности,
дифференцированные по отраслям народного хозяйства

Наименование показателя	Нормативное значение	2014	2015	2016
Коэффициент текущей ликвидности	>1,2	4,22	3,0	2,22
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами	>0,15	0,76	0,67	0,55
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	<0,85	0,17	0,22	0,28

Однако наметилась тенденция к ухудшению данного положения, о чем говорит
снижение текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными
оборотными активами, а также рост коэффициента обеспеченности обязательств
активами.

Высшим органом управления Общества, является общее
собрание акционеров, которое назначает директора предприятия. В настоящее время
обязанности директора выполняет И.Б. Кирщеня.

Организационная структура ЗАО «Минсктермоизоляция»
представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ЗАО
«Минсктермоизоляция»

Численность работников предприятия в настоящее время составляет 101
человек. В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры
промышленно-производственного персонала. Для этого проанализируем данные
таблицы 2.6.

Таблица 2.6 — Изменение структуры трудовых ресурсов ЗАО
«Минсктермоизоляция»

Категории	2013 год	2014 год	Изменение
	Кол-во,	Уд.	Кол-во	Уд.	Кол-ва	Уд.
	чел.	вес, %	чел.	вес, %	чел.	веса,%
Промышленно-производственный персонал	99	100	101	100	+2	0,0
в том числе: Рабочие: из них:	74	74,7	76	75,2	+2	+0,5
основные вспомогательные прочие	48 10 16	48,5 10,1 16,1	48 12 16	47,5 11,9 15,8	0 +2 0	-1 +1,8 -0,3
ИТР:	25	25,3	25	24,8	0	-0,5
из них:
руководители	11	11,1	11	10,9	0	-0,2
специалисты	9	9,1	9	8,9	0	-0,2
служащие	5	5,1	5	5	0	-0,1

Как видно из данных таблицы 2.6 в 2016 году численность
промышленно-производственного персонала по всем категориям по сравнению с
предыдущим годом (2015 год) увеличилась на 2 человека, т.е. на 2%. Так же можно
сказать, что изменилась и структура кадров ЗАО «Минсктермоизоляция». Удельный
вес рабочих в отчетном году выше его величины в предыдущем году на 0,5%.
Соответственно, снизился на 0,5% удельный вес ИТР, в том числе руководителей —
на 0,2%, специалистов — на 0,2%, служащих — на 0,1%. Однако говорить об
увеличении производственного потенциала предприятия нельзя, т. к. Удельный вес
основных рабочих снизился на 1%.

Анализ движения трудовых ресурсов выполнен в форме таблицы 2.7.

Полученные данные свидетельствуют о положительной динамике в сфере
движения кадров. Так снижение коэффициента оборота кадров по увольнению
свидетельствует об улучшении условий труда на предприятии, а отсутствии
уволенных за нарушение трудовой дисциплины — о повышении качества организации
труда, проведении грамотной политики в области управления трудовыми ресурсами.
Следует отметить, что текучесть кадров наблюдается только среди рабочих
предприятия, среди руководителей и специалистов случаев увольнения не
наблюдалось около 5 лет. Такое положение складывается в связи со спецификой
деятельности ЗАО «Минсктермоизоляция». Тяжесть и вредность термоизоляционных
работ, жесткие графики их выполнения, сдельная оплата труда основных рабочих, а
также достаточно сезонный характер работ (весенне-летний период — рост,
осенне-зимний спад количества заказов) приводят к неудовлетворенности рабочих
условиями труда, а, следовательно, к увольнению. Отсутствие текучести кадров среди
административного персонала объясняется достаточно высокой заработной платой,
комфортными условиями труда, режимом работы, учитывающим пожелания работников,
благоприятная дружественная обстановка в коллективе.

Таблица 2.7 — Анализ движения рабочей силы по ЗАО «Минсктермоизоляция»

Показатели	Значения	Отклонение «+» / «-»
	2015 г	2016г.
Среднесписочная численность, чел.	99	101	+2
Принято, чел.	15	10	-5
Уволено, чел.	16	8	-8
в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	12 4	8 0	-4 -4
Коэффициенты:
— общего оборота, %	31,1	13,9	-17,5
— оборота рабочей силы по приему, %	15,2	7,9	-7,3
— оборота рабочей силы по увольнению, %	16,2	5,9	-10,3
— коэффициент текучести кадров	15,2	7,9	-7,3
— коэффициент постоянства кадров	83,8	90,1	+6,2

2.2 Анализ
организации труда главного инженера

В данной работе рассмотрена организация труда главного инженера, который
также выполняет функции заместителя директора.

Основными задачами главного инженера являются:

— развитие клиентской базы фирмы;

— выполнение плановых заданий при наименьших затратах
материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

— повышение производительности труда и качества выполняемых
работ на основе выявления и использования резервов предприятия;

— изменение систем мотивации сотрудников.

Далее дадим характеристику оснащению и планировке рабочего места главного
инженера, которые являются основными факторами рациональной организации труда
руководителя.

В ЗАО «Минсктермоизоляция» у главного инженера есть свой кабинет, расположенный
рядом с кабинетом директора. Рабочее место руководителя выглядит следующим
образом.

— Стол — рабочая поверхность стола деревянная, твердая,
гладкая. На поверхности стола и внутри его нет ничего лишнего, а средства
труда, канцелярские принадлежности, документация имеют строго определенное
место. Для канцелярских принадлежностей предназначены специальные лотки.
Размеры ящиков и полок в столе соответствуют размерам стандартных бумаг и
папок. На столе установлены настольная лампа, компьютер, принтер, около стола
выдвигается панель с клавиатурой.

— Кресло — кожаное, крутящееся, с регулируемой спинкой. Стол и
кресло соответствуют антропометрическим данным человека, обеспечивают удобное
положение корпуса работника, свободу движений, создавая условия для меньшей
утомляемости, хорошего зрительного восприятия.

— Стеллажи с раздвигающимися дверьми для хранения документов;

— Сейф;

— Шкаф для документов открытый, в нем хранятся наиболее часто
используемые документы.

Планировка рабочего места в целом отвечает установленным нормативам, в
частности:

. 17-ти дюймовый монитор компьютера составляет 43,18 см по диагонали, при
норме не менее 31 см, соблюдается рекомендованная частота — 75 Гц. Монитор
установлен, таким образом, что работник сидит лицом к востоку. Расстояние от
монитора до глаз составляет 50 см, при норме 40-80.

. При росте менеджера -180 см, сиденье стула расположено на высоте 47 см
от пола, стола — 75 см.

. В пределах оптимальной рабочей зоны (110 см) находятся клавиатура,
мышь, телефон, канцелярские принадлежности, наиболее важные документы в данный
момент времени.

. На расстоянии 163 см, т.е. в предельной рабочей зоне, находятся
документы, имеющие второстепенное значение.

. Шкаф для одежды и архивных документов находится вне зоны досягаемости
[23, с. 57].

Для снижения утомления и напряжения рук главного инженера в процессе
работы выполняются следующие требования по планировке рабочего места:

клавиатура располагается так, что руки менеджера направлены вниз, т. е.
уровень клавиатуры ниже уровня локтевого сустава;

на кресле предусмотрены подлокотники, чтобы создать опору для локтевых
суставов;

компьютерная мышь располагается на одном уровне с клавиатурой;

у клавиатуры предусматриваются специальные упоры для поддержания кистей
рук.

Стены кабинета окрашены в зеленый цвет. На окнах — жалюзи в тон стенам.

Окно не находится в поле зрения работника, находящегося на рабочем месте,
оно расположено справа. Поэтому днем солнце не мешает при работе в кабинете.

Чтобы избежать неблагоприятного воздействия лучистого тепла от приборов
отопления, стол расположен на достаточном расстоянии от них.

При такой планировке обеспечиваются наименьшие затраты рабочего времени
на выполнение работ, которые закреплены за работником, минимизируются
физиологические усилия и нервно-психическая напряженность работника,
предоставлен хороший обзор в активной рабочей зоне всех частей оборудования,
механизмов, созданы благоприятные условия труда.

Рассмотрим оснащение рабочего места главного инженера. Работник имеет в
своем распоряжении следующее оборудование:

. Средства оргтехники: компьютер; принтер; средства для вычислительных
операций, настольная лампа.

. Средства для связи и системы информации: мобильный телефон; телефон;
программные средства.

. Инвентарь: корзина для бумаг; лампа настольная;

. Оргоснастка кабинета: стол, кресло, шкафы для документов и бумаг, шкаф
для одежды.

Техдокументация, поясняющая работу с необходимым оборудованием, находится
за границей предельной рабочей зоны, в шкафу для документов и бумаг.

Основным инструментарием главного инженера являются:

канцелярские принадлежности: бумага, ручки, карандаши, маркеры, ластик,
стикеры.

компьютер со следующими программами: Windows XP, Microsoft Office со
всеми вложенными программами и другие программы применяемые в работе.

Условия труда главного инженера в ЗАО «Минсктермоизоляция»
характеризуются следующими данными.

Работа главного инженера требует хорошего освещения данного
технологического участка. На его рабочем месте применяется комбинированное
освещение, т.е. сочетание общего и местного освещения. Этот тип освещения
применяется в темное время суток, а в светлое время — естественное, оно
наиболее благоприятно для работника. Для местного освещения мощность ламп не
превышает 75 Вт. Рабочее место оснащено светозащитными шторами. Минимальная
норма освещенности равна 300 Лк. Микроклимат. В кабинете поддерживается
наиболее благоприятная температура (+ 20 — 22°С) и относительная влажность
воздуха (в зимний период 45 — 50% в летний период — 50- 55%). Для обеспечения
чистоты воздуха применяется естественная вентиляция.

Шум. Уровень шума не превышает 60 дБ. Для понижения шумовых уровней в
помещении применяется акустическая обивка стен.

Выбор средств связи и сигнализации определяется спецификой рабочего
места. В качестве средств связи используются телефоны и компьютер.

В целом оснащение рабочего места можно считать
хорошим, однако в кабинете нет копировальной техники, в результате для
копирования документов приходится выходить в специально отведенное под ксерокс
помещение, расположенное достаточно далеко от кабинета главного инженера.

В обслуживание рабочего места главного инженера входит:

— уборка помещения, выполняется утром и вечером техническим
персоналом;

— проверка приборов освещения выполняется электриком;

— обеспечение необходимыми канцелярскими принадлежностями
(клеем, скрепками, кнопками и т.п.), бумагой осуществляется секретарем фирмы по
необходимости;

— поддержание надлежащего эксплуатационного состояния и
необходимый технический уход средствами оргтехники обеспечивает секретарь
(зачехление их после работы, обеспыливание, заказ расходных материалов,
поддержание работоспособности). Постоянной организации выполняющей обслуживание
оргтехники у ЗАО «Минсктермоизоляция» нет, поэтому качество обслуживания
техники находится на низком уровне;

— обеспечение нормальных условий труда (освещение, температура
и т.п.) в рабочем помещении руководителя и на его рабочем месте входит в
обязанности секретаря. Из недостатков планировки и оснащения рабочего места
главного инженера необходимо отметить:

— офисные, служебные и складские помещения расположены в разных
зданиях не оборудованных крытыми переходами;

— в кабинете нет принтера и копировального аппарата;

— за руководителем не закреплен служебный транспорт, поэтому
при поездках к поставщикам и заказчикам приходится пользоваться общественным
транспортом;

— обслуживание рабочего места выполняется не всегда
качественно.

В связи с этим руководителем неэффективно расходуется 14,8% рабочего
времени.

3.
Совершенствование процесса организации трудовой деятельности руководителя
структурного подразделения

В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты,
мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого служат,
как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации и
психологические факторы личности самого руководителя.

К наиболее значительным факторам, касающимся планировки и организации
труда главного инженера можно отнести:

проблемы со служебным транспортом, отсутствие в распоряжении главного
инженера служебного транспорта приводит к большим затратам на служебные
разъезды, а так же ожидания в очередях;

— нерациональное техническое оснащение рабочего места, что
приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в наличии необходимая
оргтехника;

— нерациональная планировка помещений. Офисные и складские
помещения находятся в разных зданиях. В холодное время года сотрудники при
перемещении между помещениями не одевают верхнюю одежду. Что приводит к
повышенной заболеваемости;

— секретарь занимающаяся техническим оснащением рабочего места
не всегда компетентна в решаемых вопросах.

Таким образом был составлен план организационно-технических мероприятий
по улучшению планировки рабочих мест и их обслуживанию. Он включает:

— организация постоянного служебного транспорта или доплата за
пользование личным автотранспортом;

— проведение анализа потребности сотрудников в оргтехнике;

— в соответствии с результатом анализа осуществить закупку и
ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники;

— так как планировку помещений нельзя изменить, рассмотреть
вопрос местной связи служебных помещений и введение системы электронного
документооборота позволяющую сотрудникам решать производственные вопросы на
рабочих местах;

— в связи с большим количеством оргтехники на фирме заключить
договор со специализированным предприятием для обслуживания оргтехники.

Разработанный план организационно-технических мероприятий по улучшению
планировки рабочих мест и их обслуживанию позволит получить следующие
результаты:

— организация постоянного служебного транспорта позволит более
оперативно решать вопросы на выезде;

— удовлетворение потребности в оргтехнике и качественное ее
обслуживание позволит сэкономить время на подготовку документации;

— использование системы местной связи или системы электронного
документооборота позволит сократить время на переходы между помещениями и
количество заболеваний в холодное время года.

Улучшение организации рабочего места главного инженера
в результате оснащения его необходимой организационно-технологической
оснасткой, средствами связи создает возможность для снижения трудоемкости
операций и более экономного расходования фонда рабочего времени.

При расчете экономической эффективности от внедрения
мероприятий по совершенствованию рабочего места взяты данные по потерям
рабочего времени, которые составили 400 мин. в неделю или 80 минут в смену.

Расчет экономии по фонду заработной платы.

. Потери времени одним рабочим в смену, % [25, c. 485]:

, (3.1)

где
S- потери времени рабочим в смену, мин.;

Тсм- продолжительность смены, мин.

.Условное
высвобождение численности, человек [25, c. 485]:

, (3.2)

где Б1 и Б2 — потери рабочего времени до и после
внедрения проекта;

Ч1- среднесписочная численность рабочих до внедрения
проекта, человек;

.
Прирост производительности труда, % [25, c. 486]:

, (3.3)

4. Годовая экономия заработной платы, миллионов рублей
[25, c. 486]:

Эс1 = ЭчхЗср, (3.4)

где Эч- условное высвобождение численности, человек;

Зср- среднегодовая заработная плата одного рабочего,
млн. руб.;

Зср = 9,21 x 12 = 110,52 млн. руб.

Эс1 =1,48 x 110,52 = 497,57 млн. руб.

. Годовая экономия по отчислениям на социальное
страхование [25, c. 487]:

Эс2=(Эс1*I)/100, (3.5)

где I-
ставка налога по отчислениям на социальное страхование;

Эс2 = 497,57 x 0,35 = 174,15 млн. руб.

. Годовая экономия по фонду заработной платы,
всего млн. руб. [25, с. 487]:

Эс = Эс’ +Эс2, (3.6)

Эс = 497,57+ 174,15 = 671,72 млн. руб.

Годовой экономический эффект.

Для расчета годового экономического эффекта от
предложенных мероприятий необходимо определить затраты на их проведение
(таблица 3.1).

Таблица 3.1 — Единовременные затраты на мероприятия по
улучшению организации рабочих мест и их обслуживанию

Наименование	Кол-во	Затраты на един., млн. руб.	Стоимость всего, млн. руб.
Доплаты за пользование личным транспортом	1	24	24
Покупка дополнительной оргтехники	2	20	40
Обслуживание оргтехники	10	12	120
Местная связь	1	50	50
Система электронного документооборота	1	20	20
Итого			254

Объем годового экономического эффекта рассчитывается по формуле [25, с.
488]:

Эф =Эс-ЕхЗед, (3.7)

где Е- нормативный коэффициент сравнительной
экономической эффективности

Зед- единовременные затраты, тыс. руб.;

Эф =671,72 -0,2х254 = 620,92 млн. руб.

Заключение

Эффективность работы структурного подразделения в значительной степени
зависит от уровня организации труда руководителя. Поэтому большое значение
имеет научная организация труда, которая отличается продуманной системой
работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени,
повышении качества управления.

Совершенствование организации труда руководитель должен начинать с поиска
обоснованного соотношения между различными категориями управленческого
персонала, уточнения функций и компетенции каждого работника. Каждый работник
должен нести персональную ответственность за свой участок работы, не вмешиваясь
в компетенцию других. Нередки случаи, когда специалисты выполняют функции
вспомогательного персонала, а руководители не добиваются даже в пределах своих
возможностей упорядочения соотношения в структуре кадров. Во всех структурных
подразделениях должен действовать принцип «не делай того, что с успехом
может сделать подчиненный», т. е. работник с более низкой квалификацией и
заработной платой.

Важным моментом в организации труда руководителя является подбор
заместителей и секретаря. Им необходимо предоставить хорошо продуманные
полномочия с учетом профессиональных достоинств и личностных характеристик, а
также меру ответственности с учетом психологической совместимости руководителя
и заместителей.

Для правильной организации труда руководителя необходимо проводить
ежедневный анализ рабочего дня. С этой целью необходимо найти ответ на ряд
вопросов: что удалось сегодня и почему? как можно использовать достигнутое? что
мне не удалось и почему? что нужно сделать завтра для более рационального
использования рабочего времени? Необходимы самоанализ и самоконтроль для
жесткого соблюдения установленного для себя распорядка дня, для понимания, в чем
причины отклонения от рекомендуемых наукой правил работы.

Проблема организации труда руководителя не может быть решена без умелого
планирования рабочего времени. Руководители, как правило, работают по 10-14
часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. Они часто
занимаются не входящими в их компетенцию функциями. Нуждаются в упорядочении
стиль, приемы и техника личной работы. Рабочее время чрезмерно дробиться, не
выделяются сложные и важные задачи, не контролируется их исполнение.

Подводя итоги работы, следует признать, что огромное значение имеет
самодисциплина руководителя. Уровень этой дисциплины зависит не только от
качеств характера, ценностей и принципов руководителя, но и от эффективной
организации личного трудового процесса.

В работе было исследовано рабочее место главного
инженера ЗАО «Минсктермоизоляция».

В процессе исследования были выявлены следующие
недостатки в планировке рабочего места:

— отсутствие служебного транспорта, что приводит к большим
затратам на служебные разъезды, а также ожидания в очередях.

— нерациональное техническое оснащение рабочих мест, что
приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в наличии необходимая
оргтехника;

— нерациональная планировка помещений, офисные и складские
помещения находятся в разных зданиях;

— секретарь занимающаяся техническим оснащением рабочего места
не всегда компетентна в решаемых вопросах.

Таким образом, был составлен план организационно-технических мероприятий
по улучшению организации рабочих мест и их обслуживанию, включающий:

— доплату за пользование личным автотранспортом;

— проведение анализа потребности в оргтехнике, закупка и ремонт
(модернизация) необходимой оргтехники;

— организация местной связи служебных помещений и введение
системы электронного документооборота;

— заключение договора со специализированным предприятием для
обслуживания оргтехники.

Годовой экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий
составит 621 млн. руб.

Список литературы

1. Трудовой
кодекс Республики Беларусь. — [Электрон. ресурс] — Левоневский В.М. — Минск,
2003. — Режим доступа:
http://pravo.levonevsky.org/bazaby11/republic48/text020.htm. — Дата доступа:
21.05.2015г.

. Постановление
министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 22 февраля 2008
г. № 35 «Об утверждении Инструкции по оценке условий труда при аттестации
рабочих мест по условиям труда и предоставлению компенсаций по ее результатам и
признании утратившими силу некоторых постановлений Министерства труда
Республики Беларусь». — Центр экологических услуг — Минск, 2010. — Режим
доступа: http://www.iso14000.by/library/low/hsms/698. — Дата доступа:
21.05.2015г.

. Азаренко
А.В. Организация труда и заработной платы. Учебно-методическое пособие. — Мн.:
БНТУ. — 2011. — 134 c.

4. Андреева,
Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие /
Е.Л. Андреева — Екатеринбург: Изд-во УГЭУ, 2003. — 242с.

.
Вешнякова, Т.С. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях сферы
обслуживания: учебное пособие / Т.С. Вешнякова. — М.: Академия, 2006. — 224с.

6. Виноградова,
С.Н. Коммерческая деятельность: учеб. для вузов / С.Н. Виноградова, О.В.
Пигунова. — Мн.: Выш. шк., 2007. — 352 с.

. Генкин,
Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов / Б.М. Генкин. — М.: ИНФА
М, 2004. — 457 с.

8.
Горбунова, М. От оценки рабочих мест — к аттестации персонала / М. Горбунова //
Управление персоналом. — 2005. — №23. С. 26-30.

9. Иванцевич
Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления
персоналом / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. — М.: Дело, 2009. — 398 с.

10.
Кибанова, А.Я Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова. М.: ИНФА-М,
2009. — 458 с.

11. Колосницина,
М.Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических
вузов / М.Г. Колосницына. — М.: ИКЦ Академкнига, 2003. — 689 с.

12. Комментарий
к Трудовому кодексу Республики Беларусь / под общ. ред. Г.А.Василевича — 4-е
изд., перераб. и доп. Минск: Амалфея, 2008. — 1232 с.

13. Кравченко,
А.И. Социология менеджмента. Учеб. пособие для вузов / А.И. Кравченко. — М.:
ЮНИТИ, 2005. — 412 с.

14.
Кульбовская, Н.К. Государственное управление охраной труда / Н.К. Кульбовская
// Трудовое право. — 2006. — №6. С. 10-25.

15. Моисеева,
Н.К. Регламентация труда персонала / Н.К. Моисеева. — СПб.: Питер, 2005. — 210
с.

. Организация
и нормирование труда. Учебник для вузов / Под ред. В.В.Адамчука.- М.:
Финстатпром, 2005. — 578 с.

17. Организация,
нормирование и оплата труда: Учебное пособие / А.С. Головачев, Н.С. Березина,
Н.Ч. Бокун и др.; Под общ. ред. А.С.Головачева. — М.: Новое знание, 2004. — 496
с.

18. Пашуто,
В.П. Организация и нормирование труда на предприятии / В.П. Пашуто. — Мн.:
Вышэйшая школа, 2009. — 535 с.

19.
Пашуто, В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии:
учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто. — М.: КНОРУС, 2005. — 320с.

20. Пугачёв,
В.И. Регламентация труда: Учебник / В.И. Пугачев. — М.: Финансы и статистика,
2004. — 327 с.

. Рогожин,
С.И. Регламентация труда / С.И. Рогожин. — М.: Знание, 2005. — 198 с.

. Рофе,
А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда / А.И.
Рофе, А.Л. Жуков. — М.: МИК, 2003. — 478 с.

23.
Черняева, Д.В. Новая концепция охраны труда / Д.В. Черняева // Труд за рубежом.
— 2006. — №1 (69). С. 56-64.

24. Шекшня,
С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие
/ С.В. Шекшня. — М.: Интел-Синтез, 2010. — 398 с.

. Эренберг,
Р.Дж., Смит, Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная
политика / Р. ДЖ. Эренберг, Р.С. Смит. — М.: Изд-во МГУ, 2006. — 879 с.

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ЗАО «Минсктермоизоляция» за 2016 год Форма №1.
Бухгалтерский баланс

Активы	Код стр	На 31 ДЕКАБРЯ 2016 г.	На 31 декабря 2015 г.
1	2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	110	280 032	203 712
Нематериальные активы	120	25	8
Доходные вложения в материальные активы	130	—	—
Вложения в долгосрочные активы	140	17 602	11 541
Долгосрочные финансовые вложения	150	—	—
Отложенные налоговые активы	160	6	5
Долгосрочная дебиторская задолженность	170	—	—
Прочие долгосрочные активы	180	—	—
ИТОГО по разделу I	190	297 665	215 266
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	170 942	137 170
В том числе:
материалы	211	74 503	62 415
незавершенное производство	213	36 297	23 259
готовая продукция и товары	214	58 784	50 295
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации	220	—	—
Расходы будущих периодов	230	582	200
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам	240	642	500
Краткосрочная дебиторская задолженность	250	80 158	63 189
Краткосрочные финансовые вложения	260	—	—
Денежные средства и их эквиваленты	270	58	1
Прочие краткосрочные активы	280	—	—
ИТОГО по разделу II	290	252 382	201 060
БАЛАHС (190+290)	550 047	416 326
Собственный капитал и обязательства	Код стр	На 31 ДЕКАБРЯ 2016 г.	На 31 декабря 2015 г.
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410	168	168
Неоплаченная часть уставного капитала	420	—	—
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430	—	—
Резервный капитал	440	19 315	16 560
Добавочный капитал	450	252 852	194 665
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	125 758	111 925
Чистая прибыль(убыток) отчетного года	470	—	—
Целевое финансирование	480	—	—
ИТОГО по разделу III	490	398 093	323 318
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	36 147	22 016
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520	—	—
Отложенные налоговые обязательства	530	—	—
Доходы будущих периодов	540	3 158	4 124
Резервы предстоящих платежей	550	—	—
Прочие долгосрочные обязательства	560	—	—
ИТОГО по разделу IV	590	39 305	26 140
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	21 457	16 020
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620	—	—
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	86 782	50 848
В том числе:
поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631	64 497	31 902
по авансам полученным	632	2 917	2 077
по налогам и сборам	633	2 978	2 439
по социальному страхованию и обеспечению	634	3 884	3 514
по оплате труда	635	8 746	8 930
по лизинговым платежам	636	—	—
собственнику имущества (учредителям, участникам )	637	239	160
прочим кредиторам	638	3 521	1 826
Обязательства, предназначенные для реализации	640	—	—
Доходы будущих периодов	650	5210	—
Резервы предстоящих платежей	660	—	—
Прочие краткосрочные обязательства	670	—	—
ИТОГО по разделу V	690	113 449	66 868
БАЛАHС (490+590+690)	700	550 047	416 326

Форма №2. Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателей	Код стр	За январь-декабрь 2016 г.	За январь-декабрь 2015 г.
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	782 593	680 510
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	020	716 218	592 245
Валовая прибыль (010-020)	030	66 375	88 265
Управленческие расходы	040	41 529	35 041
Расходы на реализацию	050	800	750
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050)	060	24 046	52 474
Прочие доходы по текущей деятельности	070	102 225	56 379
Прочие расходы по текущей деятельности	080	103 530	58 297
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (060+070-080)	090	22 741	50 566
Доходы по инвестиционной деятельности	100	648	608
Расходы по инвестиционной деятельности	110	1 054	1 196
Доходы по финансовой деятельности	120	78 244	58 395
Расходы по финансовой деятельности	130	73 867	54 393
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100-110+120-130+140)	150	3 937	3 358
Прибыль (убыток) до налогообложения (090+150)	160	26 678	53 914
Налог на прибыль	170	4 436	9 244
Изменение отложенных налоговых активов	180	7	5
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	200	1 314	2 708
Чистая прибыль (убыток) (160-170+180+190-200)	210	20 921	41 967

Приложение 2

Бухгалтерский баланс ЗАО «Минсктермоизоляция» за 2015 год Форма №1.
Бухгалтерский баланс

Активы	Код стр	На 31 ДЕКАБРЯ 2015 г.	На 31 ДЕКАБРЯ 2014 г.
1	2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	110	203 712	148 473
Нематериальные активы	120	8	183
Доходные вложения в материальные активы	130	—	—
Вложения в долгосрочные активы	140	11 541	7 098
Долгосрочные финансовые вложения	150	—	—
Отложенные налоговые активы	160	5	9
Долгосрочная дебиторская задолженность	170	—	—
Прочие долгосрочные активы	180	—	—
ИТОГО по разделу I	190	215 266	155 763
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	137 170	122 045
В том числе:
материалы	211	62 415	47 380
незавершенное производство	213	23 259	12 578
готовая продукция и товары	214	50 295	39 457
товары отгруженные	215	—	21 591
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации	220	—	—
Расходы будущих периодов	230	200	1 278
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам	240	500	789
Краткосрочная дебиторская задолженность	250	63 189	8 050
Краткосрочные финансовые вложения	260	—	—
Денежные средства и их эквиваленты	270	1	4 859
Прочие краткосрочные активы	280	—	—
ИТОГО по разделу II	290	201 060	137 021
БАЛАHС (190+290)	300	416 326	292 784
Собственный капитал и обязательства	Код стр	На 31 ДЕКАБРЯ 2015 г.	На 31 ДЕКАБРЯ 2014 г.
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410	168	168
Неоплаченная часть уставного капитала	420	—
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430	—	—
Резервный капитал	440	16 560	16 560
Добавочный капитал	450	194 665	148 135
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	111 925	77 630
Чистая прибыль(убыток) отчетного года	470	—	—
Целевое финансирование	480	—	—
ИТОГО по разделу III	490	323 318	242 493
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	22 016	12 812
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520	—	—
Отложенные налоговые обязательства	530	—	—
Доходы будущих периодов	540	4 124	5 026
Резервы предстоящих платежей	550	—	—
Прочие долгосрочные обязательства	560	—	—
ИТОГО по разделу IV	590	26 140	17 838
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	16 020	—
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620	—	—
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	50 848	26 767
В том числе:
поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631	31 902	3 949
по авансам полученным	632	2 077	1 925
по налогам и сборам	633	2 439	7 654
по социальному страхованию и обеспечению	634	3 514	2 729
по оплате труда	635	8 930	8 248
собственнику имущества (учредителям, участникам )	637	160	775
прочим кредиторам	638	1 826	1 487
Обязательства, предназначенные для реализации	640	—	—
Доходы будущих периодов	650	—	5 686
Резервы предстоящих платежей	660	—	—
Прочие краткосрочные обязательства	670	—	—
ИТОГО по разделу V	690	66 868	32 453
БАЛАHС (490+590+690)	700	416 326	292 784

Форма №2. Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателейКод стрЗа январь-декабрь 2015 г.За январь-декабрь 2014 г.
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	680 510	584 193
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	020	592 245	478 726
Валовая прибыль (010-020)	030	88 265	105 467
Управленческие расходы	040	35 041	27 237
Расходы на реализацию	050	750	650
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050)	060	52 474	77 580
Прочие доходы по текущей деятельности	070	56 379	24 349
Прочие расходы по текущей деятельности	080	58 297	28 103
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (060+070-080)	090	50 556	73 826
Доходы по инвестиционной деятельности	100	608	697
Расходы по инвестиционной деятельности	110	1 196	1
Доходы по финансовой деятельности	120	58 395	42 640
Расходы по финансовой деятельности	130	54 393	39 818
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100-110+120-130+140)	150	3 358	3 493
Прибыль (убыток) до налогообложения (090+150)	160	53 914	77 319
Налог на прибыль	170	9 244	14 479
Изменение отложенных налоговых активов	180	5	9
Изменение отложенных налоговых обязательств	190	—	—
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	200	2 708	803
Чистая прибыль (убыток) (160-170+180+190-200)	210	41 967	62 046

Источник

Содержание:

Введение

Организационная структура регулирует

разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.

Основные факторы структуры предприятия:

1) размером предприятия;

2) отраслью производства;

3) уровнем технологии и специализации предприятия.

Какой-либо устойчивой стандартной структуры не существует. Она постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов.

Структура предприятия бывает отраслевая и производственная. Отраслевая принадлежность почти всегда в той или иной мере оказывает влияние на структуру предприятия и его размеры. Структура предприятия непосредственно складывается под воздействием отраслевой технологии производства. Чем выше сложность технологического процесса, тем более разветвленной оказывается структура предприятия (и его размеры). Непосредственное влияние на структуру внутренних подразделений предприятия оказывают его масштабы. Для выполнения разнообразных обязанностей на крупных и средних по размерам предприятиях создаются специальные структурные подразделения – отделы, цехи. На малых предприятиях указанные обязанности распределяются среди персонала по взаимной договоренности.

Принципиальная схема структуры предприятия

(рисунок 1.1)

Включает:

1) цеха основного производства;

2) вспомогательные и обслуживающие цеха, склады;

3) функциональные отделы (лаборатории, другие непроизводственные службы);

4) прочие организации (подсобные, бытовые);

5) органы управления предприятием.

Как видно из рисунка 1.1, основные цеха могут делиться на группы (заготовительные, обрабатывающие, сборочные, отделочные и др.). Отделы и лаборатории тоже непосредственно классифицируются в зависимости от конкретных задач.

Органы управления как бы связывают между собой все структурные звенья предприятия.

В отличие от крупных предприятий функции структурных звеньев малых предприятий не дифференцируются, а наоборот, интегрируются иногда до такой степени, что директор одновременно может выполнять функции главного бухгалтера или мастера.

К цехам основного производства относятся цеха, в которых непосредственно изготовляется продукция, предназначенная для реализации потребителям. Все остальные структурные подразделения относятся к внутренней инфраструктуре (инфраструктура предприятия), так как они помогают осуществлению непосредственной деятельности предприятия. В задачу обслуживающих цехов входит обеспечение нормальной, бесперебойной работы основных цехов. Это цеха по изготовлению, ремонту, заточке, настройке инструмента, инвентаря и иному, по надзору и ремонту оборудования, машин, зданий и сооружений, обеспечению электричеством и теплом, транспортировке сырья, готовой продукции и отходов, по очистке и уборке, склады предприятия. Вспомогательные цеха непосредственно не связаны с производством – заготовка и хранение сырья, материалов, утилизация отходов и мусора.

К вспомогательному производству могут относиться буфеты и столовые, медпункты, базы отдыха и т. п. Побочные цеха вырабатывают продукцию, не имеющую прямого отношения к основному назначению предприятия, это переработка отходов основного производства.

В структуре некоторых предприятий существуют еще и экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиеся подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий, проведением разнообразных экспериментальных работ.

На небольших предприятиях с относительно простыми производственными процессами применяется бес цеховая структура. Основой ее построения является производственный участок как наибольшее структурное подразделение такого предприятия. Производственный участок — это совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготовляется однотипная продукция.

Три вида производственной структуры предприятия

1) при предметной структуре основные цеха предприятия, их участки строятся по признаку изготовления каждым из них либо определенного изделия, либо какой-нибудь из его частей, либо группы частей. Предметная структура упрощает и ограничивает производственные взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения составляющих продукции, удешевляет межцеховой и цеховой транспорт;

2) технологическая структура определяет четкую технологическую обособленность. Этот тип производственной структуры упрощает руководство цехом, позволяет маневрировать расстановкой людей, облегчает перестройку производства с одного изделия на другое. Отрицательные черты: сложности во взаимосвязи между цехами и маршрутными движениями, долгая переналадка оборудования;

3) смешанная структура характеризуется наличием у одного и того же предприятия цехов или отделов, сформированных как по предметной, так и по технологической структуре.

В зависимости от наличия основных и вспомогательных процессов различают предприятия с комплексной и специализированной структурой производства.

Предприятия с комплексной производственной структурой имеют всю совокупность основных и вспомогательных цехов, а со специализированной — только часть.

предприятия со специализированной структурой делятся на: предприятия механосборочного типа, получающие заготовки от других предприятий;
предприятия сборочного типа, выпускающие продукцию из деталей, узлов и агрегатов, изготовляемых на других предприятиях;
предприятия заготовительного типа, специализирующиеся на производстве заготовок;
предприятия, специализирующиеся на производстве отдельных деталей.

Формирование производственной структуры осуществляется под влиянием многих факторов. Главными из них являются: производственный профиль предприятия; объемы производства продукции; уровень специализации; местонахождение предприятия. Производственный профиль предприятия, т. е. характер и особенности изготавливаемой продукции непосредственно определяют ход производственного процесса и состав соответствующих подразделений. В частности, конструкция изделия предусматривает определенные технологические процессы его изготовления, определенную их последовательность и трудоемкость, а от этого будет зависеть и перечень производственных подразделений, осуществляющих такие процессы. Сложная технология, таким образом, увеличивает количество подразделений, ее реализующих, и предусматривает более разветвленную систему связи между ними. Существенно влияет на производственную структуру уровень специализации. С развитием и углублением специализации уменьшается количество производственных подразделений предприятия, упрощается его структура. Наоборот, чем более универсальным является предприятие, тем сложнее его структура. Производственная структура предприятия зависит и от места его нахождения. Например, предприятия, размещенные в отдаленных от промышленных центров регионов, как правило, более универсальны и автономны, имеют более развитую производственную структуру.

В состав любого предприятия входят не только производственные подразделения, но и отделы аппарата управления, учреждения культурно-бытового назначения и др. Поэтому наряду с производственной существует, как было сказано, так называемая общая структура предприятия.

Общую структуру образует совокупность всех производственных, непроизводственных и управленческих подразделений предприятия. Типовая общая структура промышленного предприятия показана на рисунке 1.2

Рисунок 1.2. – Общая структура предприятия.

Как видно из рисунка 1.2, предприятие возглавляет директор. Он осуществляет руководство предприятием в целом, т. е. представляет предприятие в любых организациях, распоряжается в пределах действующего законодательства его имуществом, заключает договора, открывает в банках расчетные счета и т. п.

Первым заместителем директора является главный инженер. Он руководит научно-исследовательскими и экспериментальными работами, непосредственно отвечает за совершенствование техники и технологии производства. В его обязанности входят также техническая подготовка и обслуживание производства, разработка мероприятий по повышению качества продукции и соблюдения технологической дисциплины.

Экономическую службу на предприятии возглавляет главный экономист (заместитель директора по вопросам экономики). Он отвечает за организацию плановой работы на предприятии. Подчиненные ему отделы осуществляют контроль за выполнением плановых задач. В его компетенции вопросы финансов, организации труда и заработной платы.

Главная задача начальника производства — это обеспечение выполнения планов предприятия; с этой целью начальник производства и подчиненный ему производственный отдел, разрабатывающий оперативные планы выпуска продукции для каждого цеха, обеспечивают ритмичную работу по их выполнению, осуществляют контроль и регулирование производственного процесса. Маркетинговые функции изучения спроса, рынков сбыта, рекламы, продвижения товаров, а также материально-технического обеспечения производства возложены на заместителя директора по коммерческим вопросам.

Заместитель директора по кадровым и социальным вопросам отвечает за реализацию кадровой политики предприятия. Он, в частности, занимается вопросами отбора персонала, его профессиональной ориентации и социальной адаптации, обучения, повышения в должности, увольнения и т. п. Кроме того, ему подчиняются службы, которые удовлетворяют социальные потребности персонала предприятия.

Несколько подразделений аппарата управления предприятия подчинено непосредственно директору. Учет производства, контроль за использованием средств и соблюдением финансовой дисциплины, составлением баланса, расчеты с рабочими и служащими осуществляет бухгалтерия.

Функции контроля качества продукции, предупреждения брака, разработки и внедрения систем управления качеством возложены на независимый от любого заместителя директора отдел технического контроля. Реализацию домоводства на предприятии, приемку входящей документации, ее регистрацию, учет, распределение, организацию внутреннего документооборота, отправку и хранение документов обеспечивает канцелярия.

Директору предприятия также непосредственно подчинены начальники цехов, осуществляющие техническое и хозяйственное руководство соответствующими подразделениями. В состав аппарата управления цехом входит заместитель начальника цеха по подготовке производства. Он занимается вопросами разработки технологических процессов, обеспечивает участки необходимой документацией и оснасткой. Помощник начальника цеха по производству осуществляет оперативное руководство производственными процессами. Механик цеха организует ремонт оборудования и надзор за его эксплуатацией. Экономическую работу в пределах цеха выполняет экономист. Начальник цеха осуществляет управление производством с помощью мастеров производственных участков, которые уже непосредственно или через бригадиров организуют труд исполнителей.

Подробнее рассмотрим структурную схему управления ОАО «КЭЗ». Как видим, аппарат управления возглавляет собрание акционеров и только потом, директором. Контролируется работа наблюдательным советом. В обязанности директора входит планирование и руководство деятельностью завода, руководство структурными подразделениями, организация их взаимодействия, распределение обязанностей и определение степени ответственности работников завода, контроль за соблюдением стандартов качества работы, выявление, анализ и локализация проблем в работе завода и т.д. Непосредственно директору подчинены бухгалтерия, инспектор по кадрам, секретарь, юрисконсульт, а также первый заместитель директора. В обязанности последнего входит планирование, бюджетирование, управленческий учет, руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, заключение хозяйственных и финансовых договоров, обеспечение выполнения договорных обязательств, управление производством и сбытом продукции завода, разработка планов мероприятий для повышения эффективности работы служб сбыта и снабжения завода, контроль полноты и качества выполнения сотрудниками функциональных обязанностей, поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров и заключение договоров и т.д. Первый зам. Директора контролирует непосредственно зам. Директора по внешней экономической деятельности, зам. Директора по коммерческим вопросам, зам. директора по производству и главного инженера. Так же контролирует работу планово- экономического отдела, отдела организации труда и заработной платы, завхоза, архивариуса, машинистки, ОТКиСа и инженера- программиста. Обязанности вышеперечисленных обозначены в должностных инструкциях. Под началом зам. Директора по коммерческим вопросам работают транспортный участок, отдел сбыта и маркетинга и отдел материально- технического снабжения. Зам. Директора по производству курирует работу заготовительного участка, участка сварки и механической обработки, механического, сборочного участков, участка станков с ЧПУ. Главный инженер следит за работой конструкторского и технологического отделов, инструментального и экспериментального участков, ЭМС, инженеров по ООС, ОТ, тех. Надзору, бригады крановщиков.

Цехи

Что касается структуры производства, то мы видим из рисунка, к основным цехам относятся

заготовительные, в нашем случае это заготовительный участок
обрабатывающие, на исследуемом заводе это участок сварки и механической обработки, механический участок и участок станков с ЧПУ.
Сборочные, на «КЭЗ» к ним относятся сборочный участок

К вспомогательным цехам на «КЭЗ» относятся

Инструментальный участок
Экспериментальный участок

Транспортный участок относится к обслуживающему хозяйству.

Заключение

Таким образом, рассмотрев возможные формы представления, и, на основе изученных данных, проанализировав структуру исследуемого предприятия, можно сделать вывод, что структура предприятия – это не чертеж с квадратиками – подразделениями, это именно структура управления, показывающая, как осуществляется управляющие, информационные и материальные потоки внутри предприятия, подчиненность, полномочия, права, обязанности. Оптимальная организационная структура конкретного предприятия, это структура, обеспечивающая эффективную работу предприятия по реализации его видения и исполнения им своей миссии в зависимости от видов его деятельности, классификация которых и будет рассмотрена в следующем разделе.

Структурные подразделения организации. Определение. Функции. Руководство (Факультет Спортивного менеджмента)
Документационное обеспечение управления (Факультет Спортивного менеджмента)
Принцип разделения властей и его реализация в Конституции Российской Федерации 1993 года
Основные черты Конституции Российской Федерации
Виды международного коммерческого арбитража и их правовая характеристика (Юридический факультет)
Институт завещания в международном частном наследственном праве (основные проблемы международного наследственного права)
Недобросовестная конкуренция, ее виды
Правомерные и противоправные действия; понятия, виды и состав
Правомерные и противоправные действия (ПОНЯТИЕ ПРАВОМЕРНОГО ПОВЕДЕНИЯ)
Система DIRECTUM документооборота.
Система DIRECTUM документооборота (Состав системы DIRECTUM)
Системы электронного документооборота (ЭЛЕКТРОННЫЙ ДОКУМЕНТООБОРОТ НА ПРИМЕРЕ 1С ДОКУМЕТООБОРОТА)

Источник