Руководство работы производственного участка

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..	4
1. Руководитель и его качества.……………………………………………..	5 — 9
1.1. Анализ хорошего и плохого руководителя…………………………….	10 — 12
1.2. Руководитель и коллектив……………………………………………….	13 — 14
1.3. Роль руководителя ………………………………………………………	15 — 19
2. Стили управления …………………………………………………………	20 — 22
2.1. Типы стилей и их характеристика ………………………………………	23 — 25
2.2. Моделирование эффективного стиля руководства ……………………	26 — 28
3. Виды структур управления и пути их совершенствования …………….	29 — 30
4. Деловое общение и его виды ……………………………………………..	31 — 33
5. Методы управления ……………………………………………………….	34 — 38
5.1. Административные методы управления персоналом …………………	39 — 42
5.2. Экономические методы управления ……………………………………	43 — 46
5.3. Социально-психологические методы управления персоналом ………	47 — 49
Заключение ……………………………………………………………………	50 — 52
Список информационных источников ………………………………………	53 — 55
Приложение А ………………………………………………………………..	56 — 59

ВВЕДЕНИЕ

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два
человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача
координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был
брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а
другой — его подчиненным, исполнителем.

Управление, в широком понимании этого термина, —
непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных
результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в
области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления,
уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику,
необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести
персональную ответственность за них.

Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Все
управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию,
формам и методам осуществления, по степени сложности.

1. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО КАЧЕСТВА

 Не секрет,
что на любом предприятии сотрудники делятся  на две категории: на тех, кто
принимает решения, руководит всеми процессами бизнеса, и тех, кто внедряет эти
изменения. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями. В данной
статье речь пойдет о том, какими личными и деловыми  качествами должен
обладать руководитель, чтобы направить компанию к росту и процветанию.

Качества лидера одинаковы как для руководителей корпораций,
так и начальников небольших отделов. Это то, что помогает справляться с
поставленными задачами, успешно строить карьеру и отношения с окружающими.

Основными составляющими успешного руководителя являются три
категории качеств: 

— Личные (психологические) качества – с помощью них
завоевывают уважение и авторитет среди подчиненных и вышестоящих коллег;

— Деловые качества – умение организовать работу и
распределить обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать,
инициативность и самоконтроль;

— Профессиональные качества – это хорошее специальное
образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а
также умение планировать свою работу.

Рассмотрим основные личные и деловые качества руководителя
(рис.1.):

1)    Системное мышление

Системное мышление является основой личных качеств
руководителя. В процессе практической деятельности необходимо уметь мыслить –
заранее определять возможные трудности и способы их преодоления. Навык
системного мышления помогает охватывать все стороны дела и влияющие факторы.

2) Способность принимать решения

Руководители ежедневно сталкиваются с
великим множеством проблем, и нужно делать это, основываясь не только на понимании
ситуации, но и на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны
для лидера и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде.

В результате эффективность принятия и
реализация управленческих решений снизится. Руководитель, не способный
определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и
ограничен этой нечеткостью.

3) Творческое мышление 

Умение мыслить нешаблонно, сочетая
преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами
управления. Необходим навык разработки нестандартных управленческих решений в
условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

4) Результатоориентированность 

Успешный лидер быстро реагирует на
изменения обстановки, самостоятельно принимает эффективные решения в условиях
дефицита времени, последовательно и целеустремлённо добивается поставленной
цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке.

5) Способность к самоанализу

Способность к самоанализу, трезвая
оценка своих действий, умение максимально использовать положительный опыт
других. Человек должен  понимать роль лидера в организации, уметь видеть,
какое влияние он оказывает на организацию.

6) Коммуникабельность

Эффективный лидер строит систему
коммуникаций в организации, получает надёжную информацию и эффективно её
оценивает. Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит
на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение
осуществлять деловые коммуникации с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных
оценок.

Он должен контролировать своё
поведение – негативное отношение к кому-либо не может влиять  на характер
деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику срабатывает как
дополнительный стимул повышения активности.

7) Лидерство

Руководитель поощряет участие
сотрудников в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения,
если докажут, что она не эффективна. Высказывает подчинённым только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

Предоставляет им как можно больше
свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя
беспринципности. Грамотный руководитель вызывает к себе расположение.

Стрессоустойчивость

Современный лидер должен обладать
высокой сопротивляемостью к фрустрации, быть в какой-то степени хладнокровным.
Те, кто не умеет управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами,
эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой
неспособностью и не могут управлять другими людьми.

9) Постоянное саморазвитие

Профессионализм – это
самовозрастающая величина. Лидер призван являть собой образец повышения уровня
своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста.
Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией
интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

10) Ответственность за свои действия
и делегирование

Иными словами, руководитель подает
пример окружающим. Стандарты, применяемые для оценки качества работы, должны
быть едиными для всех. Руководитель делит со своими подчиненными и радость
победы, и горечь поражения.

Подчеркну, что пункты, указанные выше, больше применимы к
руководителям в международных компаниях с хорошо организованной системой
управления бизнеса, четкими целями и стандартами.

Все эти качества в совокупности
создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные
лидеры. А это, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.

Рис.1. Профессиональный портрет современного
руководителя

На разных предприятиях  мы можем
встретить отличающиеся друг от друга подходы к управлению. В международных
корпорациях, как правило, приветствуется демократический стиль управления
персоналом, и руководители оцениваются по стандартам, описанным выше. Для
российских компаний  характерен жесткий и агрессивный стиль управления.
Надо сказать, что  бизнес не всегда проигрывает от такого подхода при
условии существования хорошо простроенной системы бизнеса внутри. Можно даже
сказать, что благодаря своим достаточно директивным и авторитарным подходам,
они получают результат.

В то же время можно наблюдать и
другую картину: есть примеры компаний, которые проиграли на рынке из-за своих
руководителей или собственников-“самодуров”, не обладавшими достаточными
компетенциями, знаниями или опытом.  Неэффективная стратегия (или вовсе ее
отсутствие), давление на подчиненных приводило к фрустрации персонала,
увольнению, не говоря уже о негативных результатах для бизнеса в целом.

1.1. Анализ хорошего и плохого руководителя

Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л, Б. Полингер провели
сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с
помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще
всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой
деятельности обычно:

·       
менее консервативны;

·       
пластичны и свободны в поведении;

·       
терпимы и уживчивы;

·       
лучше ладят с людьми;

·       
естественны;

·       
склонны брать на себя ответственность за разрешение
конфликтов и сложных ситуаций;

·       
свободны от шаблонов;

·       
благожелательны;

·       
прямолинейны;

·       
самоуверенны;

·       
реалистичны в суждениях;

·       
практичны;

·       
несколько жестки и черствы по отношению к
окружающим, эмоционально стабильны;

·       
обладают высоким творческим потенциалом.

По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими
продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три
главных фактора:

1) личное желание занять высокий руководящий пост;

2) умение работать с людьми;

3) готовность рисковать и брать ответственность за это на
себя.

Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей
работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего возраста; способность
генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости
легко менять стиль управления: семейная поддержка; техническая подготовка;
специальная управленческая подготовка и т.д. Но упор сделан на умение работать
с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных,
без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои
полномочия — успеха не жди. Это наиболее существенные аспекты деятельности
руководителя.

Свои личные знания и виды деятельности руководители так
ранжировали (распределили) по степени важности:

·       
принятие решений,

·       
самодисциплина,

·       
аналитические способности,

·       
гибкое поведение,

·       
умение хорошо распределять свое время,

·       
знание дела.

В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты)
видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их
достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с
людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и
словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить
характерные признаки слабого руководителя:

1) всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами,
так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и
подготовиться к ним;

2) убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех,
поэтому старается все делать сам;

3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего
никогда не имеет времени:

4) принимает посетителей, держа в одной руке телефонную
трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего
у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;

5) письменный стол его всегда загружен бумагами;

6) работает по 10-14 часов;

7) в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы
домой, а из дома на работу;

решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может
решиться сам или его решит кто-то другой;

9) никогда ничего не решает до конца;

10) все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков,
полутонов, нюансов;

11) склонен «из мухи делать слона»; случайным,
второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать
главное от второстепенною;

12) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы
принять выполнимое;

13) фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или
обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

14) готов к любому компромиссу, чтобы избежать
ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

15) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в
кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

16) когда коллективу присуждается премия или награда, он
первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от
авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста
руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

1.2. Руководитель и коллектив

Коллектив – это сложная
система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных
личностей.

Производственный коллектив выполняет две взаимосвязанные
функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается
в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в
организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция
является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция состоит
в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива.

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в
несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на
каком этапе развития находится коллектив.

Первый этап – процесс
формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к
руководителю. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет
обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий,
контролирует исполнение своих распоряжений. На этом этапе развития коллектива
необходимы твердые требования, в том числе этические, предъявляемые его членам
предъявляются только со стороны руководства (руководителя).

На втором этапе внутри коллектива
формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые
могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются
наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых создается
актив, призванный помогать руководителю. На этом же этапе выявляются
добросовестные, но пассивные работники, а также негативно настроенные.
Характерной особенностью данного этапа является то, что руководитель начинает
управлять коллективом через актив, т.е. через наиболее авторитетную группу.

Третий этап характеризуется
тем, что все члены коллектива принимают установившиеся требования, в том числе
и этические. Это высшая стадия развития коллектива. Если на первом этапе
руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он
принимает в максимальной степени демократический стиль. Теперь он может
незаметно регулировать этическую и социальную жизнь коллектива и организацию
трудовых процессов.

Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот
процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил
коллектива, самоуправлении, улучшении морально-психологического климата,
деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм
поведения. Руководитель должен знать почти все о своем коллективе. Это
способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору
руководителей, созданию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива – это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в
эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности,
формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат коллектива зависит от
следующих факторов:

·       уровня механизации и автоматизации;

·       дисциплины и охраны труда;

·       организации труда и управления; способов производства;

·       распределения и потребления материальных ценностей;

·       системы оплаты труда;

·       квалификационно-образовательного уровня коллектива;

·       творческого и интеллектуального потенциала работников;

·       уровня технической эстетики и культуры производства;

·       физического и духовного развития коллектива;

·       системы нравственного воспитания коллектива;

·       формирования моральных и этических принципов;

·       системы психологических установок;

·       социально-психологических характеристик личностей;

·       условий быта и отдыха членов коллектива.

1.3. Роль руководителя

Руководитель — это человек, наделенный полномочиями
принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью
руководителя понимается набор определенных поведенческих правил,
соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших
объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на
горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это
расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

Вертикальный принцип разделения труда — это создание
иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную
управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена
(операционные руководители)

Это самая многочисленная категория. Они
осуществляют контроль за выполнение производственных заданий, за использованием
ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер,
заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой
разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к
другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока,
иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2. Руководители среднего звена

Они контролируют работу руководителей
низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего
звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На
руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности
(рис.2).

Рис. 2 Руководство среднего звена

3. Руководители высшего звена

Это самая малочисленная категория. Они
отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо
важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент
компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является
весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности
напряженный (рис.3). Их работа, в основном, заключается в умственной
деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Рис. 3 Руководитель высшего звена в системе
управления организацией

Выделяют десять основных ролей
руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

Укрупненно роли руководителя разделяют
на три группы:

1) Межличностные роли

Руководитель выполняет роль лидера, то
есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также
руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель
выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.

2) Информационные роли

Являясь приемником информации,
руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях
организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди
членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то
есть передает информацию об организации при внешних контактах.

3) Роли по принятию решений

Руководитель выступает в роли
предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по
совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека,
устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является
распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим
переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей
совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Рассмотрим функции руководителя.

В соответствии с современными представлениями
суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов
деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего стратегическую
функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и
прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и
составления планов. В обычных условиях она считается главной.

В рамках современного этапа
экономического развития все большее значение приобретает
экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее
реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции
и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы
управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые
консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией
руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд
подфункций.

Во-первых, контрольная, заключающаяся в
оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации,
проведении ее необходимой корректировки.

Во-вторых, организационная, связанная с
созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей
полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр.

В-третьих, направляющая, с помощью
которой происходит координация непосредственной работы людей.

В-четвертых, кадровая, заключающаяся в
организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала.

В-пятых, стимулирующая, которая
предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей,
их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль
играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему
посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации,
проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение
человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению
мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации
благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает
существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает
подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных
уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое
значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего
нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие
ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и
руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их
способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое
место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий,
планы и программы развития с «дозированным» риском, а также
руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми
заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с
помощью приказов, поощрения и наказаний.

2. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.

Стиль управления — это относительно устойчивая система
способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии
с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк
работы с подчиненными.

Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных
стиля управления (рис. 4):

1) Авторитарный стиль

Решение принимает руководитель единолично. Он действует по
отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников,
осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные
функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных
(структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит
алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение
алгоритмизуемых задач.

2) Демократический стиль

Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными.
При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными,
предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений,
поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных
ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

3) Либеральный стиль

Решения навязываются подчиненными руководителю. Он
практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как
рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники
группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит
спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее
продуктивных направлений групповой деятельности.

Авторитарный стиль: Деловые, краткие распоряжения. Запреты
без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и
порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне
группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь
непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя -решающий.

Демократический стиль: Распоряжения и запреты — с советами.
Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе.
За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только
предлагаются, но и собираются.

Либеральный стиль: Тон — конвенциальный. Отсутствие
похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в
стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний.
Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового
лидера.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной
ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с
доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное
воплощение в индивидуальном стиле управления.

Рис. 4 Особенности стилей управления

2.1. Типы стилей и их характеристика

Стиль руководства – это манера поведения руководителя по
отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению
целей организации.

1. Автократичный (авторитарный) стиль –
централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и
ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или
отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в
работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом
благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых
людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли
начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Достоинства стиля:

• обеспечивает чёткость и оперативность управления;

• создаёт видимое единство управленческих действий для
достижения поставленных целей;

• минимизирует время принятия решений, в малых организациях
обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

• не требует особых материальных затрат;

• в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее
и успешнее справиться с трудностями становления.

Очевидные недостатки стиля:

• подавление (неиспользование) инициативы, творческого
потенциала исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления;

• невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;

• высокая зависимость группы от постоянного прессинга
руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и
социально – психологические методы управления, свойственные демократическому
стилю.

2. Демократический стиль — характеризуется
разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность
не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Инструкции – в форме предложений, речь не сухая – а товарищеский тон, похвала и
порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на
основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на
конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения
подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию
достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в
первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие
руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.

Демократический стиль позволяет:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;

• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

• эффективнее использовать материально – договорные стимулы
труда;

• включать психологические механизмы трудовой мотивации;

• повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;

• создать благоприятный климат в коллективе.

3. Либеральный стиль — отличается полной свободой
коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии
руководителя. Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости,
снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает
решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится
уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В
стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым
различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с
подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит
контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым.
Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под
влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же
вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не
любит увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших
отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на
коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются
энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых
при таком стиле нет.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой–либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются
различные стили в определённых ситуациях:

1) Автократичный – уместен при наличии двух условий:

а) того требует производственная ситуация;

б) персонал охотно и добровольно соглашается на
авторитарные методы.

2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как
правило, срабатывает при следующих условиях:

а) при стабильном, устоявшемся коллективе;

б) при высокой квалификации работников;

в) при наличии активных, инициативных, нестандартно
думающих работников, даже если их немного;

г) при неэкстремальных производственных условиях и др.

Эффективные руководители реагируют на
ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной
внешней и внутренней среде – адаптивный – ориентированный на реальность (приложение
А).

2.2. Моделирование
эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные модели позволяют сделать вывод о
необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию,
руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину
задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип
стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении
каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его
Индивидуализированный стиль.  Он не выделяется наукой, но он всегда будет
существовать. Можно сказать, данный стиль – это творческое смешение всех
вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные
моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем,
для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед
ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И,
наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в
том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за
принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к.
руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той
ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен
постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он,
например, в ситуациях, которые требуют авторитарности ,будет проявлять
пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель,
который видит в подчиненных не более как исполнителей.    Руководитель, который
хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми
стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной
ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей
своей карьеры.

 Руководство является до некоторой степени искусством.
Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

3. ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Линейная
структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на
управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично
отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководители и
исполнители нижестоящих подразделений, а он подчинен вышестоящему начальнику.
Например, на уровне цеха линейная структура управления выглядит так, как
показано на рис. 5.

Рис. 5 Линейная структура управления

Такая
структура применяется при небольших объемах работ и численности работников.
Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия,
повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в
его подразделении. Но вместе с тем требует от руководителей глубоких и
разносторонних знаний, что при большом объеме производства и его сложности
ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры
управления.

При
функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным
руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители
специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный
руководитель наделен правами распорядительства (рис. 6).

Рис. 6 Функциональная структура управления

4. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ЕГО ВИДЫ

Деловое общение — это обмен информацией между реальными
или потенциальными партнерами. Этот тип общения предполагает постановку цели
и решение важнейших вопросов. Для того, чтобы понимать суть этого понятия,
нужно обратиться к видам делового общения, каждый из которых объясняет тот или
иной процесс, связанный с обозначенной сферой.

Вербальное и невербальное общение

Это разделение верно и для других видов общения. Вербальное
общение – это собственно разговор, общение при помощи слов. Невербальное
общение – это позы, жесты, интонации, мимика, то есть все то, что дает человеку
дополнительную информацию о говорящем и предмете разговора.

Специалисты утверждают, что мы получаем лишь некий процент
информации из слов, а остальное – именно из тех сигналов, которые прочитываем и
расшифровываем подсознательно в процессе невербального общения.

Прямые и косвенные виды профессионального общения

Прежде всего все виды делового общения сводятся к
разграничению на прямое и непрямое.

Прямой вид делового общения являет собой собственно личное
общение в одном помещении в одно время. Сюда относятся деловые беседы и
переговоры.

Непрямой вид общения – письменное, электронное или
телефонное общение, которое как правило является менее результативным.

В этом случае, как и в других видах межличностного общения,
очень важно именно присутствие людей в одном месте и в одно время, ведь это
позволяет установить зрительный контакт, произвести приятное личное впечатление
и таким образом повлиять на весь ход общения.

Фазы делового общения

Деловое общение, как и любое другое, имеет свои
определённые фазы:

·       
подготовка к общению (предварительная подготовка
информации, доводов и пр.);

·       
фаза общения (начало общения, контакт с нужными
людьми);

·       
концентрация внимания (выделение круга проблем для
обсуждения);

·       
поддержание внимания (изъяснение проблемы на
доступном официальном языке);

·       
аргументация и убеждение (не обязательная фаза,
присутствует лишь в случае разногласий);

·       
фиксация результата (заключается в необходимости
окончить беседу в нужный момент).

На рис. 7 представлены этапы делового общения.

Рис. 7 Этапы делового общения

Виды и формы делового общения

Различают несколько видов и форм делового общения, которые
соответствуют различным жизненным ситуациям. К ним относятся:

1) Деловая переписка

Это непрямой способ общения, который осуществляется
посредством писем. Сюда относятся приказы, запросы, постановления и т.д. Отличают
деловое письмо – от организации и для организации, и частное официальное письмо
– та же переписка между организациями, но от имени конкретного лица.

2) Деловая беседа

К этому виду общения относятся обсуждения различных рабочих
процессов с целью вынести важное решение или обсудить детали.

3) Деловое совещание

В ходе совещания собирается весь коллектив фирмы или его
руководящая часть, с целью решения важнейших проблем и постановки задач.

4) Публичное выступление

В данном случае подразумевается подвид делового совещания,
в ходе которого один человек занимает лидерские позиции и делится важной
информацией с неким кругом лиц. Важно, что выступающий должен иметь полное и
всестороннее представление о предмете разговора и обладать личностными
качествами,  позволяющими ему донести смысл произносимого до аудитории.

5) Деловые переговоры

В данном случае обязательным результатом общения является
нахождение и принятие решения. В ходе таких переговоров каждая сторона имеет
свою точку зрения и направленность, а результатом обещает стать сделка или
заключенный контракт.

6) Спор

Не все вопросы в деловом общении можно решить без спора,
однако спор зачастую только усложняет ситуацию в связи с тем, что люди ведут
себя не совсем профессионально и излишне увлеченно отстаивают точку зрения.

Эти
способы общения охватывают все рабочие ситуации и позволяют упорядочить весь
процесс общения в рамках деловой среды.

5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Методы управления – это совокупность способов и средств
воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения
определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание
управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и
их заинтересованность в достижении цели своей организации.

В зависимости от способа воздействия на управляемую систему
среди этих методов выделяются административно-распорядительные, экономические и
социально-психологические (рис.8).

Что нужно сделать, чтобы человек стал эффективно работать?
Проблема эта стара как мир и в основе своей довольна, проста: побудить человека
к труду можно либо силой, либо вызвать в нем интерес к работе.

С развитием цивилизации методы управления, связанные с
применением силы, построенные на страхе перед наказанием, все больше уступали
место методам, основанным на внутренних побудительных мотивах деятельности, на
заинтересованности работающего. Можно силой заставить работать, но обязать
работать по приказу эффективно, «на мировом уровне», невозможно, потому что это
требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного
совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов.

Командно-нажимное, чисто административное управление
показало свою низкую эффективность именно этим объясняется переход от
административных к экономическим, рыночным методам управления. Тем не менее, до
начала перестройки командные методы безраздельно господствовали в нашей
экономике, и понадобилось пройти горькие уроки периода культа личности и
застоя, чтобы оценить их несостоятельность и бесперспективность.

С общетеоретических позиций проявляется действие методов
любой деятельности – убеждения и принуждения. С помощью средств убеждения,
прежде всего, стимулируется должное поведение участников управленческих
отношений путем проведения воспитательных, разъяснительных, рекомендательных,
поощрительных мер в основном морального воздействия.

Принуждение рассматривается как вспомогательный метод,
используемый в случае не результативности убеждения. Оно выражается в применении
административной или дисциплинарной ответственности. Из множества
классификаций, как правило, выделяются методы двух групп: административные и
экономические. Но сегодня на первый план выходят экономические,
социально-психологические, воспитательные методы управления. Что касается
методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают
второстепенное место.

Административно-распорядительные методы – это система
воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они базируются
на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной
ответственности, на принципе единоначалия. В основе этого метода лежит
безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на
волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов.

Одна и та же работа может выполняться в различных
организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования,
постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые
эффективные (по какому-то условию) или оптимальные. Административные методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной
организации и т.п. Эти методы воздействия отличает характер воздействия: любой
регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие с
правовыми нормами, действующим на определенном уровне управления, а также актам
и распоряжениям вышестоящих органов управления.

На практике административные методы реализуются в виде
конкретных безвариантных заданий выдаваемых конкретным исполнителям, обладающим
минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Эти методы
могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического
характера, однако главный недостаток административных методов управления состоит
в том, что они поощряют исполнительность, а не инициативу.

Экономические методы подразумевают совокупность способов
воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников
действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.

Экономическое управление отличается тем, что работающий
приобретает глубокий, собственный интерес к конечному результату своего труда.
Вот этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы административная
система не знала. Как бы человек ни старался, максимум, что ему можно было
заплатить, – скромную премию. Заработать существенно выше положенного было
невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда уравниловка, всем знакомое
отсутствие заинтересованности в хорошей, напряженной работе.

Перестройка возвращает первоначальный смысл основному
принципу социализма «каждому – по труду»: за лучшую и большую работу – большая
плата. Сколько заработал – столько получай. Меняется и подход к оценке
результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного
сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного
людям конкретного конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий и
машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный
результат.

Для того чтобы начали действовать экономические методы,
нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно
работать, и, во-вторых, создать эти условия. А также управление может дать
необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и
закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллективов трудящихся
и каждого работника в отдельности. Таким образом, вознаграждение при выполнение
задания является не заслуженным, а заработанным, например, за счет экономии и
дополнительной прибыли. Поскольку размер выплат напрямую зависит от
достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в
его улучшении.

Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей
в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные
способности психики работающих, применяются так называемые
социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы управления тесно примыкают
к воспитательным методам управления, направленным на формирование у работников
и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Активное
воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений
между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повышение их
квалификации – важная сторона положительного воздействия на повышения результатов
производства.

Социально-психологические методы это совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие
в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти
методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Они
основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность
с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания
в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Цель этих методов – формирование в коллективе
положительного социально-психологического климата, благодаря чему в
значительной мере будут решаться воспитательные, административные и
экономические задачи. То есть поставленные перед коллективом цели могут быть
достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества
работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит
целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия
для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и
задачами.

К этой группе методов тесно примыкают воспитательные методы
управления, направленные на формирование у работников и коллектива качеств,
способствующих достижению целей управления. Необходимость использования
социально-психологических методов в управлении очевидна, так как они позволяют
своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть
перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальное решение.

Рис. 8 Методы управления персоналом

5.1. Административные методы управления персоналом

Это
методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти
руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще
всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный
характер и отличаются достаточной жесткостью.

Административные
методы управления персоналом базируются на следующих факторах:

1.                  
Система законодательства
Российской Федерации (государственные законы, постановления, инструкции).

2.                  
Система нормативных документов,
принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции,
положения).

3.                  
Системы планов, программ,
заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система
направлена на улучшение деятельности компании).

4.                  
Система оперативного управления
(распоряжения, санкции, поощрения).

Административные
методы управления персоналом характеризуются:

1.                  
Обязательным и беспрекословным
выполнением регламентирующих или административных актов.

2.                  
Соответствием административным
нормам органов управления.

Различают
следующие способы административного воздействия на персонал:

Материальная ответственность, взыскания

Сотрудники
обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или
бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред
непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные
средства которому были возмещены организацией.

Дисциплинарная ответственность, взыскания

Если
было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный
проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение
сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм,
сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из
представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия.
При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они
могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.

Провинность
в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают
премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами
применяются и дисциплинарные взыскания.

Административные взыскания используются в
случае административных правонарушений (рис.9).

К
разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы,
административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное
изъятие предметов.

Отношения
субъекта и объекта базируются на командном подчинении.

Преимущества:

1.                  
Единство воли управленцев в
достижении цели.

2.                  
Не требуется большое количество
материальных затрат.

3.                  
Оперативное достижение целей и
быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Недостатки:

1.                  
Подавляется инициатива
сотрудников.

2.                  
Отсутствуют действенные стимулы
труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.

3.                  
В крупных организациях высокая
квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не
заинтересованы.

Позитивное воздействие

Рост уровня организационного воздействия
управления:

1.                  
наличие тщательно
проработанного устава, который доступен всем сотрудникам}

2.                  
разработка четких правил
внутреннего порядка}

3.                  
наличие четкой организации}

4.                  
наличие должностных инструкций}

5.                  
развитие контрактной системы
организации и оплаты труда.

Эффективные виды распорядительных действий:

1.                  
четкие приказы с указанием
состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти
мероприятия и сроки}

2.                  
устные четкие указания
руководства на всех уровнях управления}

3.                  
применение системы контроля
качества выполняемой работы.

Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и
поощрениями):

1.                  
сокращение текучести кадров
путем анализа причин увольнения и мер по их устранению}

2.                  
реакция на успехи сотрудников в
работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)}

3.                  
использование правила японской
системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.

Негативное воздействие

Неэффективное воздействие на персонал:

1.                  
типовой устав учреждения}

2.                  
использование устаревших, все
менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка}

3.                  
использование устаревшей
организационной структуры (или ее полное отсутствие)}

4.                  
отсутствие должностных инструкций}

5.                  
отсутствие системы оплаты
труда.

     Неэффективные методы распорядительных
воздействий:

1.                  
расплывчатые, противоречивые
приказы

2.                  
нечеткие устные указания

3.                  
отсутствие системы контроля
качества или низкая эффективность этой системы.

Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:

1.                  
рост текучести кадров,
отсутствие анализа причин увольнения}

2.                  
отсутствие связи поощрения с
достижениями персонала}

3.                  
отсутствие четких правил
поощрений и наказаний.

Рис. 9 Административные методы управления

5.2.Экономические методы управления

Подразумевают
экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на
совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения
уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в
то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма
мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник
идет на предприятие именно заработать.

Основные
методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные,
которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами
воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы
надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также
присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление
разных видов страхования.

При
этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за
счет повышения успешной работы организации.

Экономические
методы управления персоналом характеризуются (рис.10):

·                      
свободой как субъекта, так и
объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе}

·                      
выполнением договорных
обязательств.

Воздействие
на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный.
Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.

Преимущества
экономических методов управления:

1.                  
Гибкость в воздействии на
персонал через материальный интерес.

2.                  
Стимулирование проявления
инициативы на основе материального интереса.

3.                  
Реализация творческого
потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.

Недостатки
заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не
удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать
снижение работоспособности у сотрудников.

Методы
системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное
воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо
противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические
законы.

Позитивное воздействие

Плановое ведение хозяйства:

1.                  
разработка плана экономического
развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов;

2.                  
четко определены конечные
результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость.
Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.

Повышение (регулярное) заработной платы:

1.                  
индексация заработной платы с
учетом инфляции;

2.                  
разнообразие форм заработной
платы при учете квалификации и выработки сотрудника.

Развитие системы дополнительного заработка в форме
премиальных:

1.                  
премирование сотрудников в виде
процента к должностному окладу;

2.                  
распределение премиальных из
общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников
одного коллектива;

3.                  
развитие выплат в качестве
материальной помощи при возникновении различных ситуаций;

4.                  
наличие четкого плана
премирования.

Поощрение роста потребностей материальных благ:

1.                  
предоставление сотрудникам
беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного
пользования;

2.                  
обеспечение работников
общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем;

3.                  
предоставление сотрудникам
социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой
(санатории, дома отдыха).

Негативное воздействие

Бесплановое ведение хозяйства:

1.                  
не разрабатывается план
экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели;

2.                  
конечные результаты размыты или
не определены достаточно четко.

«Заморозка» заработной платы:

1.                  
зарплата фиксирована на
минимальном уровне в отрасли

2.                  
выплата дополнительной
заработной платы по минимуму.

Ликвидация системы премирования из общей прибыли:

1.                  
эпизодическое премирование
оплаты труда, не связанное с прибылью

2.                  
распределение премии в соответствии
с должностными окладами

3.                  
прекращение выплат материальной
помощи или выплаты лишь в крайних случаях

4.                  
отмена (или отсутствие)
положения о премировании.

Игнорирование возрастания материальных потребностей
персонала:

1.                  
отсутствие ссуд либо их предоставление
под процент от банка

2.                  
отсутствие обеспечения жильем
или продажа его по текущим рыночным ценам

3.                  
отмена или отсутствие
социальной инфраструктуры.

Рис. 10 Экономические методы управления качеством

5.3.Социально-психологические методы управления персоналом

Эти
методы основываются на теориях социальной психологии и социологии, воздействуют
на личность, группу или коллектив через личные интересы. Социально-психологические
методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения
их работоспособности и, как следствие, повышение успешности компании (рис.11).

К
основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление
формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в
коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим
методам.

Социологические
методы – это анкетирование, интервью (получение необходимой информации в ходе
беседы), социометрический метод (изучение дружеских и деловых взаимосвязей в
коллективе), метод наблюдения, собеседование, партнерство.

Преимущества:

1.                  
У работников включаются
механизмы трудовой мотивации, которые никак не связаны с материальными
потребностями.

2.                  
Материальные затраты
практически не требуются.

Недостатки:

1.                  
Не используется материальная
мотивация – очень важный аспект успешной работы сотрудников.

2.                  
Трудно прогнозировать
результаты применения данного метода.

Положительное воздействие

Эффективные социальные методы воздействия:

1.                  
регулярное проведение
социологического анкетирования среди сотрудников, которое показывает психологический
климат в коллективе;

2.                  
использование социальных
экспериментов (смена лидера, оплата труда и т.д.), которые предшествуют
кардинальным изменениям в компании;

3.                  
планирование социального
развития коллектива на базе роста социальных нормативов;

4.                  
поддержка инициативности
сотрудников, учет накопленных традиций.

Рациональные методы воздействия на психологическом
уровне на персонал (формирование благоприятного психологического климата в
коллективе).

Негативное воздействие

Неэффективные социальные методы воздействия:

1.                  
игнорирование социологического
анкетирования, появление слухов, сплетен, конфликтов;

2.                  
игнорирование социальных
экспериментов;

3.                  
перекладывание обязательств на
городские власти и инфраструктуру;

4.                  
игнорирование инициативности
сотрудников, ориентация на рыночную конкуренцию.

Неэффективные методы психологического воздействия
(создание психологического дискомфорта, игнорирование прав человека и
психологических методов).

Рис. 11 Методы социально-психологического воздействия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление, является в некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В
некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих — безболезненно
меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль
настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления
производством. Стиль  руководства в контексте управления — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

В высшей степени авторитарный или автократичный
руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д.
Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения,
разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления
персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства
могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит
больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в
целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на
социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный
стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя
заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались
по указке, только потому, что так хочет начальник. Опираясь на демократический
стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении
поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные
точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к.
пользуясь чрезмерной свободой  подчиненные, не понимая  конечной цели, могут
решать поставленные задачи не в том направлении. Поэтому очень важно руководителю
правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности
подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом,
построить  свою модель управления. Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Цель данного дипломного проекта  заключается  в исследовании
и совершенствовании стиля и методов управления руководителя организации,
выявлении необходимости проведения организационных  изменений, изучение этой
проблемы и разработки рекомендаций по совершенствованию стилей руководства производственного
участка.

Для достижения поставленной цели, была определена основная
задача,   определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные
стили руководства, рассмотреть различные методы и модели стилей руководства,
выбор оптимального варианта.

В работе были решены следующие задачи:

— изучена и рассмотрены различные методы и модели стилей
руководства;

— определена роль руководителя в деятельности предприятия;

— рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа
руководителя конкретной организации;

— проанализированы существующие стили и методы управления
организацией;

— отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.

В дипломной работе проведен анализ внешних и внутренних
факторов влияния на организацию, который показал, где и какие пробелы есть на
производственном участке и что нужно сделать для улучшения работы организации и
ее сотрудников, для повышения прибыли компании и для того, чтобы клиенты уже
нынешние оставались с нами и были довольны, а будущие не разочаровались в нас, а
наоборот, хвалили и рекомендовали.

Выдвинутые рекомендации для усовершенствования руководства
и даны несколько характеристик конкретно для моего директора, которые хотелось
бы видеть в каждой руководящей личности.

Проведенные исследования показали, что в  своей
практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль
руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители
должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их
преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей
производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению
технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное
руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их
самих и причин того или иного поведения»

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера
для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более
высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать
путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, которые
можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

Список информационных источников

1)   
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:
Пособие для  руководителя / Том Бойделл. — М.: АО «ИНФРА-М»-2015.-204 с.

2)   
Васильченко Н. Г. Современная система управления
предприятием / Н.Г. Васильченко  — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»
совместно с ООО «Журнал «Управление персоналом», 2014. – 320 с.

3)   
Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах :
учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. — М. : ТК Велби, 2005. — 176 с.

4)   
Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов
вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

5)   
Гапоненко А. Л. Теория управления. Учебник/Под общ.
ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Пакрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2014. — 558 с.

6)   
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.,
перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

7)   
Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль
– С. Петербург.: Питер, 1999. – 560 с.

   
Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для
вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, / Б.Л. Еремина – М.:ЮНИТИ, 2000. – 423 с.

9)   
Жариков Е.С. Психология управления. Книга
для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков – М.: МЦФЭР, 2014. –
512 с.

10)     
Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем
управления: Учеб. пособие для вузов А.В Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2000. – 157 с.

11)     
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное
пособие / Н.И. Кабушкин – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2013. – 336
с.

12)     
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие
/ А.В. Карпов – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.

13)     
Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб.
пособие для вузов / Л. И. Лукичева. — М. : Омега, 2014. — 360 с.

14)     
Мескон М.,  Альберт М.,  Хедоури Ф.  Основы
менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури–  М:  Дело, 2002.
– 704 с.

15)     
Огарков А.А., Управление организацией, учебник /
А.А. Огарков – М. :ЭКСМО, 2006. 512с.

16)     
Парахина В. Н. Основы теории управления / В.Н.
Парахина —  М.: Финансы и статистика. 2014. 557 с.

17)     
Паркинсон С. Н. Рустомджи М. К., Искусство
управления/ Пер. с англ. К. Савельева / С.Н Паркинсон  – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999.
– 272 с.

18)     
Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев
– М.: Аспект-Пресс, 2016. – 416 с.

19)     
Пугачев В.П. Управление персоналом организации.
Учебник / В.П. Пугачев  – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.

20)     
Столяренко Л. Д. Психология делового общения и
управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. – Изд.5-е. – Ростов н/Д: Феникс,2006. –
416с.

21)     
Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / А.А. Урбанович
— Мн.: Харвест, 2013.

22)     
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А Цыпкин — 
М.:  Юнити — 2015. – 447 c.

Интернет ресурсы

http://yandex.ru/clck/jsredir?from=yandex.ru%

https://present5.com/presentation/1/13663311

https://present5.com/presentation/119404421_

https://cf.ppt-online.

Приложение
А

Методика определения
стиля руководства трудовым коллективом

Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования
содержится в инструкции.

Инструкция:«Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Если
Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между
собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух
или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе
разными знаками: 0; +; –. Не пишите на опроснике. Ставьте отметки
только на листе ответов!».

Текст опросника

	а	б	в
1.	Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2.	Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3.	Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.	Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.	В работе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5.	Наверно, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных руководителем не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6.	На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.	Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.	Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.	Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.	Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.	В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.	Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.	Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.	Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.	Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15.	Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, выговоры.	Не может влиять на дисциплину.
16.	В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Интерпретация

Директивный
компонент — Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность
к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание
признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей,
единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.

Попустительский
компонент (пассивного невмешательства)
— П.

Снисходительность
к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент — К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность, демократичность в принятии решения.

Ключ

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
батарее тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Общество с ограниченной ответственностью «Бета»
ООО «Бета»

Должностная инструкция начальника производственного участка

              № 272-ДИ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая Должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность Начальника производственного участка ООО «Бета».

1.2. Начальник производственного участка назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора ООО «Бета».

1.3. Начальник производственного участка подчиняется непосредственно начальнику цеха.

1.4. На должность Начальника производственного участка назначается лицо, имеющее высшее (техническое) образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее трех лет.

1.5. Начальник производственного участка должен знать:
− организационно-распорядительные документы, нормативные и методические материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности ООО «Бета»;
− перспективы технического развития ООО «Бета» и производственного участка;
− технические требования, предъявляемые к продукции производственного участка, технологию ее производства;
− оборудование производственного участка и правила его технической эксплуатации;
− порядок и методы технико-экономического и текущего производственного планирования;
− формы и методы производственно-хозяйственной деятельности производственного участка;
− экономику, организацию производства, труда и управления;
− основы трудового законодательства;
− основы экологического законодательства;
− правила охраны труда, производственной санитарии и личной гигиены, пожарной безопасности;
− приемы оказания первой доврачебной помощи при несчастных случаях.

1.6. В своей деятельности Начальник производственного участка руководствуется:
– локальными нормативными актами ООО «Бета», в том числе Правилами внутреннего трудового распорядка;
– приказами (распоряжениями) генерального директора ООО «Бета»;
– настоящей Должностной инструкцией.

1.7. В период временного отсутствия Начальника производственного участка его обязанности возлагаются на работника, назначаемого приказом генерального директора ООО «Бета».

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Начальник производственного участка выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью производственного участка.
2.2. Обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств.
2.3. Проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда и снижения издержек производства.
2.4. Организует:
– текущее производственное планирование;
– учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности участка;
– работу по внедрению новых форм хозяйствования, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению передовых приемов и методов труда, изучению и внедрению передового отечественного и зарубежного опыта конструирования и технологии производства аналогичной продукции, развитию рационализации и изобретательства.
2.5. Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда.
2.6. Координирует работу мастеров и участковых служб.
2.7. Ведет подбор кадров на производственном участке, их расстановку и рациональное использование.
2.8. Руководит работниками производственного участка.

3. ПРАВА

Начальник производственного участка имеет право:
3.1. Требовать от непосредственного руководителя содействия в исполнении должностных обязанностей и реализации прав.
3.2. Знакомиться с проектами решений генерального директора ООО «Бета», касающимися деятельности производственного участка.
3.3. Представлять на рассмотрение генерального директора ООО «Бета» предложения по вопросам своей деятельности, в том числе ставить вопросы о совершенствовании своей работы, об улучшении организационно-технических условий труда, о повышении размера зарплаты, об оплате сверхурочных работ в соответствии с законодательством и положениями, регламентирующими систему оплаты труда работников ООО «Бета».
3.4. Получать от работников ООО «Бета» информацию, необходимую для ведения своей деятельности.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник производственного участка несет ответственность:
4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией, – в соответствии с действующим трудовым законодательством.
4.2. За другие правонарушения, совершенные в период ведения своей деятельности (в т. ч. связанные с причинением материального ущерба и ущерба деловой репутации ООО «Бета»), – в соответствии с действующим трудовым, гражданским, административным и уголовным законодательством.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Начальника производственного участка определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в ООО «Бета».
5.2. Работодатель проводит оценку эффективности деятельности Начальника производственного участка в соответствии с Комплексом мероприятий по оценке эффективности, утверждаемым приказом генерального директора ООО «Бета».

Должностная инструкция разработана в соответствии с Приказом генерального директора ООО «Бета» № 1-Пр от 23.08.2011.

Должностную инструкцию составила:

Начальник отдела кадров _________________________ Е.В. Васильева

С инструкцией ознакомлен:

________________ Д.В. Ефремов

Юрист _________________________ Н.А. Павлов

Должностная инструкция мастера производственного участка

Должностная инструкция мастера производственного участка – документ не обязательный, но крайне полезный. Попробуем разобраться, для чего он нужен и как такая инструкция составляется. 

• Что такое должностная инструкция
• Субординация для мастера производственного участка
• Должностные функции и обязанности мастера участка
• Ответственность мастера участка
• Права мастера производственного участка

Что такое должностная инструкция

Должностной инструкцией называется документ, который разрабатывается внутри предприятия и определяет круг обязанностей, компетенцию и ответственность для работника, занимающего конкретную должность. Составление инструкции не является обязательным, однако в большинстве организаций она вводится. Для этого есть следующие причины:

1. Инструкция позволяет четко разграничить должностные обязанности работников. Это особенно важно, если в какой-то определенной сфере действуют сразу несколько специалистов. К примеру, на производстве в должностной инструкции может быть описано, чем обязанности мастера участка отличаются от обязанностей начальника участка, инженера, бригадира или прораба.
2. Четко разработанная инструкция предупреждает возможные конфликты между работниками и руководством и внутри коллектива. Регулируя области ответственности, пресекает споры по этому поводу, а заодно показывает работнику, что именно с него могут требовать и на что в связи с этим нужно обратить внимание.
3. Инструкция повышает управляемость коллектива, личную ответственность работников и, как следствие, способствует эффективной работе.

А теперь посмотрим, как именно составляется и применяется должностная инструкция по отношению к такой категории работников, как мастера производственных участков. 

Субординация для мастера производственного участка

Мастер производственного участка является лицом, руководящим либо всем коллективом рабочих, занятых на участке, либо их частью. В зависимости от конкретной организации работ его подчиненность может быть следующей:

1. Мастер участка напрямую подчиняется руководителю организации либо его заместителю по производственным вопросам (начальнику производства,  главному инженеру – в зависимости от того, как именно называется эта должность на конкретном предприятии). При этом сам руководит одним или несколькими бригадирами, которые, в свою очередь, отдают распоряжения рабочим на определенном участке.
2. Мастер подчиняется бригадиру. Обычно такая схема используется, если в одну бригаду сводятся рабочие, занятые однородным трудом на нескольких схожих участках.
3. Мастер подчиняется начальнику производственного участка, должность бригадира в этом случае не вводится. Такая организация используется в том случае, если работа на конкретном участке разбита на несколько технологических операций, за осуществлением каждой из которых необходим контроль. В этом случае у начальника участка в подчинении может быть как один, так и несколько мастеров.

Возможны также другие варианты. Их использование зависит от того, как конкретно организовано производство на предприятии. 

Должностные функции и обязанности мастера участка

Каждая должностная инструкция должна описывать перечень функций, возложенных на работника, а также обязанностей, осуществление которых необходимо для реализации этих функций. Точное определение должностных функций и обязанностей зависит от типа работ, выполняемых на участке конкретно и в организации в целом, однако есть некоторые общие принципы, характерные для большинства случаев.

К функциям мастера участка обычно относятся следующие:

• координация деятельности рабочих и контроль над соблюдением ими служебной дисциплины;
• оценка качества и эффективности работы;
• поддержание здорового морального климата в рабочем коллективе;
• дисциплинарная и материальная ответственность за правильное использование на участке как трудовых, так и производственных ресурсов;
• контроль над соблюдением безопасности на производстве в тех пределах, которые ему делегированы.

Для эффективной реализации этих функций на мастера производственного участка чаще всего возлагаются следующие должностные обязанности:

1. Непосредственное руководство вверенным ему участком.
2. Расстановка рабочих по местам и назначение им заданий в соответствии с графиком работ и технологическим процессом.
3. Проверка качества продукции и предупреждение брака.
4. Оформление соответствующей первичной документации по производимым работам.
5. Пресечение нарушений дисциплины, доведение до руководства предложений по поощрениям либо дисциплинарным наказаниям.
6. Проведение инструктажей по производственным вопросам и технике безопасности.
7. Обеспечение сохранности и исправности инструментов и производственного оборудования на участке. 

Ответственность мастера участка

В должностной инструкции нет необходимости подробно характеризовать каждый из видов ответственности, которую несет за исполнение своих обязанностей мастер производственного участка. Однако стоит как минимум их упомянуть.

Мастер несет ответственность:

• за ненадлежащее исполнение предусмотренных инструкцией обязанностей – в пределах, установленных трудовым законодательством;
• за совершенные правонарушения – в пределах административного и уголовного законодательства;
• за причиненный имуществу организации либо ее работников ущерб – в пределах как административного, так и гражданского законодательства. Гражданское будет применяться в том случае, если в действиях мастера отсутствуют признаки правонарушения, но при этом предусмотрена материальная ответственность. 

Права мастера производственного участка

Для того чтобы надлежащим образом осуществлять функции и исполнять обязанности, мастер должен быть наделен и рядом прав. Обычно в должностную инструкцию включаются следующие права:

• знакомиться со всей документацией фирмы, касающейся работы участка, на котором трудится мастер;
• вносить предложения, касающиеся улучшения работы, экономии сырья и повышения эффективности труда рабочих;
• останавливать работы, если их продолжение может представлять опасность для жизни и здоровья рабочих, либо если дальнейшая работа участка может привести к тому, что будет выпускаться продукция ненадлежащего качества. В частности, мастер должен быть вправе остановить работы при неисправном оборудовании, при поступлении некачественного сырья и т. д.;
• требовать от руководства фирмы (в частности от начальника производства) содействия в осуществлении своих должностных обязанностей.