121069, г. Москва, Скатертный пер. д.8/1 стр.1
-
Войти
- О Союзе
- Структура
- Сотрудники
- Руководство
Руководство
МАРКОВЕЦ ВИТАЛИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
График приема
1-ый понедельник каждого месяца с 17.00 до 20.00
2,3,4-ый понедельник каждого месяца с 17.00-18.00
Местоположение
Заводоуправление, 2 этаж, Приемная, Директор.
БУНЬКЕВИЧ МИХАИЛ ИОСИФОВИЧ
ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР
График приема
каждый вторник с 8.00 до 14.00
Местоположение
Административное здание основного производства, кабинет главного инженера
ДАНИЛЕВИЧ АДАМ АЛЕКСАНДРОВИЧ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО СЫРЬЮ
График приема
Среда каждого месяца с 8.00 до 14.00
Местоположение
Заводоуправление, 1 этаж, каб. № 112
ГУСАК АНДРЕЙ ВЛАДИМИРОВИЧ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО КОММЕРЧЕСКИМ ВОПРОСАМ
Местоположение
Заводоуправление, 2 этаж, каб. № 203
ШАТЬКО АЛЕКСАНДР ВИКТОРОВИЧ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО ИДЕОЛОГИЧЕСКОЙ РАБОТЕ
График приема
Четверг каждого месяца с 08.00 до 14.00;
каждый 4-ый четверг месяца с 16.00-18.00
Местоположение
Заводоуправление, 2 этаж, каб. № 204
НАЛЕТОВ ВАЛЕРИЙ АЛЕКСЕЕВИЧ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ
График приема
Каждый понедельник месяца с 8.00 до 17.00
Местоположение
Заводоуправление, 2 этаж, каб. № 206-3
ТАРЛИКОВСКАЯ ЕЛЕНА ЮЛЬЯНОВНА
ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР
Местоположение
Заводоуправление, 3 этаж, каб. 308
БЕРЕЗОВСКАЯ ТАТЬЯНА НИКОЛАЕВНА
ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРОФСОЮЗНОГО КОМИТЕТА
График приема
3-я среда каждого месяца с 14.00 до 20.00; каждый понедельник месяца с 13.00 до 17.00
Местоположение
Заводоуправление, 3 этаж, каб. № 317
По неизвестной причине россияне, в большинстве своём пожилого возраста, скупают сахар. Например, воронежцы купили 100 тонн сахара за десять дней — это месячная норма. Во многих местных магазинах тут же взлетели цены и опустели полки. Аналогичная картина в Брянской, Ульяновской, Пензенской и Сахалинской областях, Приморье, Башкортостане и десятке других регионов. Мошенники тоже не дремлют: в Москве женщина заказала у оптовика 30 тонн и заплатила аванс 300 тысяч рублей. После перевода продавец пропал.
По данным Росстата, с 24 февраля по 4 марта сахарный песок подорожал на 3,3%, с 5 по 11 марта — на 12,8%. В некоторых регионах цены выросли ещё сильнее. Например, в Калужской области сразу на 20%. В соцсетях есть сообщения о двукратном подорожании.
Сахарная истерия выглядит искусственной, если вспомнить новости двухлетней давности. Тогда сообщалось, что несколько сезонов подряд Россия производит больше сахара, чем потребляет, — излишки копятся на складах. Новые цены на сахар могут теперь озолотить производителей и посредников.
Игроки сахарного рынка
В отличие от любой другой отрасли сельского хозяйства, сахарная чересчур закрытая и корпоративно сплочённая, отмечают эксперты. У сахарников единый союз — «Союзроссахар» (в отличие от молочников, мясников и зерновиков, имеющих по несколько конкурирующих объединений), который выполняет множество функций — от лоббистских до пиара. Сахарные гиганты ведут скоординированную политику. Например, в 2014 году «Русагро» и «Продимекс» одновременно прекратили поставки на фабрики «Объединённых кондитеров», накопивших долг в 220 миллионов рублей.
В свеклосахарный подкомплекс России входит около 4500 свеклосеющих хозяйств и 68 сахарных заводов. В 2021 году было произведено почти 6 млн тонн сахарного песка. Заметных игроков на рынке четыре.
Крупнейший игрок на сахарном рынке — холдинг «Продимекс». Инфографика © LIFE
- Доля кубанского холдинга «Доминант» — 13%. Владелец — Павел Демидов, малоизвестный бизнесмен из Москвы.
- Такая же доля — 13% — у столичного концерна «Русагро», подконтрольного семье экс-сенатора от Белгородской области олигарха Вадима Мошковича.
- «Сюкден» — транснациональная компания с французскими корнями — имеет долю 12%.
Крупнейшим и наиболее влиятельным отечественным производителем сахара является агрохолдинг «Продимекс», созданный в 1992 году. В его составе 16 сахарных заводов, почти 900 тысяч гектаров земли в Воронежской, Белгородской, Курской, Тамбовской и Пензенской областях, Краснодарском и Ставропольском краях, Республике Башкортостан. Ежегодное производство — свыше 1,5 млн тонн сахара. В разные годы «Продимекс» занимал 21–23% российского рынка сахара. В 2020-м холдинг принёс выручку 93,6 млрд рублей — это на треть больше, чем в позапрошлом году.
Структура «Продимекса» — это десятки связанных между собой юридических лиц, раскиданных по всей стране. Головных компаний две: столичная ХК «Продимекс» и принадлежащая кипрскому офшору горно-алтайская «ОСК». Сейчас они реорганизуются, сливаясь в одну организацию. Центр логистики агрохолдинга находится в подмосковном Красногорске в БЦ «Рига ленд».
Самый скрытный бизнесмен России
Основал «Продимекс» 53-летний уроженец Пензы Игорь Худокормов. По разным оценкам, он сейчас владеет 61–81% акций агрохолдинга. Худокормова называют самым скрытным бизнесменом России. Он не дал ни одного интервью, ничего не известно о его семье, почти ничего — о биографии. В 2019-м Игорь Худокормов стал № 177 в рейтинге Forbes с состоянием $600 млн.
Об Игоре Худокормове пишут, что он «военный, выпускник Ленинградского железнодорожного военного училища. Худокормов должен был получить диплом примерно в 1990 году, а уже в 1992-м занялся бизнесом. Его партнёры по «Продимексу» — тоже бывшие офицеры и, скорее всего, сослуживцы. Речь о гендиректоре Викторе Алексахине, миноритарных акционерах Виталии Цандо и Владимире Пчёлкине. Ещё топ-менеджером в «Продимексе» трудился сын замминистра МВД РФ Дениса Зубова. В 2004 году Игорь Худокормов купил у высокопоставленного силовика долю в офшорной компании The Monumental Property Company, фигурировавшей в «Панамском досье».
Согласно базе СПАРК, первым бизнесом Игоря Худокормова стала пензенская торговая фирма «Росса». Её создал в 1991 году Вячеслав Худокормов — отец миллиардера. Как выяснил Лайф, Худокормов-старший работал в управляющей компании «Тройка диалог» — скандальной инвестиционной конторе, которую обвиняли в отмывании, обналичивании и нелегальном выводе из России $5 млрд. Вячеслав Худокормов председательствовал в правлении дачного товарищества «Палица-2012» на Рублёво-Успенском шоссе. Юрлица сейчас нет. Но роскошные особняки остались и находятся, судя по карте, на территории элитного закрытого посёлка КП «Молодёново». Стоимость домов — от 200 млн рублей.
Отец Игоря Худокормова был председателем правления дачного кооператива. Фото © Yandex Maps
Мать сахарного короля Алевтина Худокормова владела четырьмя столичными предприятиями в сфере рекламы и строительства, а также ЧОП. Все они ликвидированы фискалами из-за нарушений.
В 1992 году Игорь Худокормов стал заниматься поставками с Украины дешёвого украинского сахара. Основным методом расчёта был бартер на российский мазут. Вскоре наши власти поняли, что украинский песок убивает отечественную сахарную отрасль, и установили пошлины на импорт. Игорь Худокормов нашёл выход, воспользовавшись лазейкой в новом законе. Он начал ввозить украинский песок в виде сиропа.
В 1994 году, предположительно, от рук наёмных убийц погиб директор Успенского сахарного завода. Покойный прославился тем, что передал в руки простых сотрудников 94% акций предприятия. Однако они так и не получили дивидендов. Старая компания была ликвидирована, на её месте появилась новая, подконтрольная уже структурам Худокормова.
В нулевые Худокормов уже считался респектабельным и быстроразвивающимся бизнесменом. Но его методы продолжали вызывать вопросы.
В 2009 году «Продимекс» и Перепелиное хозяйство не поделили десять гектаров пахотных земель. Между их ЧОП произошла битва с применением оружия. Деловая пресса утверждает, что охрана «Продимекса» применила боевое оружие, оппоненты — травматическое. Конфликт погасил ОМОН, пострадало 20 человек.
В 2013 году в Воронежской области сотрудники «Продимекса» не дали собрать урожай фермеру Игорю Югову. Земля оказалась уже не его по решению суда. Сам Югов говорил, что на судью якобы давили, поэтому тот и вынес решение в пользу агрохолдинга. Юристы фермера указывали на связь интересов суда, районной администрации и «Продимекса».
В 2015-м подразделение Федеральной антимонопольной службы по Татарстану обвинило 32 сахарных завода, включая большинство цехов «Продимекса», в картельном сговоре и единовременном экономически необоснованном повышении цен на сахар на 30%. Ревизоры предписали вернуть в бюджет полученные таким образом 360 млн рублей. История закончилась ничем. ФАС отменила предписание регионального подразделения.
В прошлом году «Продимекс» стал, по сути, единоличным кредитором воронежского ФГУП «Знамя Октября». Оно задолжало налоговой службе 178 млн рублей, но обанкротилось по иску «Продимекса» на 2,4 млн. Контролируя банкротство ФГУП, структуры Худокормова смогут выкупить его активы за цену ниже рынка.
В бизнес-империю Игоря Худокормова также входят строительные предприятия. Головная компания — ООО «Сонгри». Ею владеют дочери миллиардера Анастасия и Вероника Худокормовы, а управляет брат — Олег Худокормов. Финансовые показатели «Сонгри» имеют отрицательное значение — минус полмиллиарда рублей. «Дочками» являются госпоставщик «Элитстрой» с убытком в восемь миллионов рублей, работающие без прибыли коммунальная УК «Саввин» и управляющая недвижимостью «Грандор». Самыми ценными выглядят фирмы «Строительно-монтажный трест» (АО «СМТ») с прибылью 82 млн рублей и принадлежащая кипрскому офшору кружевная фабрика «Гардтекс» с прибылью 1,2 млрд рублей. Главное богатство последней — полтора гектара земли рядом с Плющихой в центре Москвы. На этом участке фабрика «Гардтекс» построила элитный жилой комплекс Savvin River Residence.
Среди строительных компаний Худокормова самые печальные показатели у «Бизнес-строя» — минус 11 млн рублей. В собственности этой фирмы находится исторический особняк на две тысячи квадратов в Хамовниках. Аналоги стоят свыше 600 млн рублей. Интересно, что «Бизнес-строй» обанкротил принадлежащий кипрскому офшору «Торговый дом Продимекс». Долг был копеечный — 150 тысяч рублей.
Штаб-офис строительных структур Игоря Худокормова.
Семья миллиардера
В 1995 году Игорь Худокормов женился на Светлане Бородиной. Она мать его дочерей. Бородина скрывает внешность и меняет настоящий возраст в своих соцсетях. В нулевых она работала в «Продимексе» и была учредителем алкокомпании «Винотека», впоследствии обанкроченной ближайшими бизнес-партнёрами мужа. Бородина основала фирму «Аудит ТПС», имеющую копеечную прибыль. Деньги тут не очень важны: компания из года в год проводит обязательный аудит сахарных структур Худокормова.
— Ситуация коррупционноёмкая. Аффилированные аудиторы могут нарисовать любой отчёт по заказу клиента. Но поймать их за руку на махинациях почти невозможно. Это ведь так называемая саморегулируемая сфера, — пояснил Лайфу председатель Национального антикоррупционного комитета Кирилл Кабанов.
Официально Игорь Худокормов прописан в подмосковном Подольске на улице Лагерной в ничем не примечательном коттедже. Машины в его гараже вполне скромные для такого уровня бизнесмена — Range Rover, Lexus LX570 и минивэн Mercedes. Старшая дочка — Анастасия — живёт на берегу Москвы-реки в элитном посёлке Заречье на Рублёво-Успенском шоссе. Самый скромный домик там стоит 140 млн рублей, самый дорогой — свыше 1,5 млрд. Владения Худокормовой-младшей представляют собой 15 соток земли и два особняка. Судя по базе ЕГРН, оба здания, вероятно, не стоят на кадастровом учёте. Так обычно поступают, чтобы скрыть недвижимость и не платить налоги за неё. Строил их дачный кооператив «Заречье», где председателем правления был сам Худокормов.
Слева — выпускница Бостонского университета (США) 24-летняя Анастасия Худокормова. Судя по соцсетям, живёт за границей. Справа — 24-летняя Вероника Худокормова. В 2017-м ей в Москву доставили голландского скакуна по кличке Доннерфельд, на котором она выиграла скачки в Ницце. Фото © Vk / kh.veronika © facebook (запрещён на территории Российской Федерации) / anastasiiakh17
На Анастасию Худокормову и Светлану Бородину оформлена французская компания Villa Primo, в собственности которой — роскошный особняк в Сен-Рафаэле на берегу Лигурийского моря (Прованс). Стоимость может составлять около 10 млн евро. Поблизости — Ницца, где младшая дочь Вероника Худокормова выступает на скачках.
Тёзка Светланы Бородиной является управляющим менеджером испанской фирмы широкого профиля (от торговли импорт/экспорт до строительства и операций с недвижимостью) Artprior Media Sl. Юрлицо зарегистрировано в жилом доме в спальном районе Аликанте в полутора километрах от Средиземного моря. Цена самых скромных апартаментов — 100 тысяч евро. Аликанте считается вотчиной русских бизнесменов, которые скупают там недвижимость.
Кажется, что Игорь Худокормов сейчас скрывает своё богатство. Странно выглядит его исчезновение из рейтинга Forbes. Агрохолдинг «Продимекс» растёт, выручка становится больше, но его владелец старается держаться в тени.
Имел ли место картельный сговор сахарных концернов?
Да, олигархи сами создали такую ситуацию, чтобы заработать
Нет, на ситуацию вокруг сахара влияет неадекватное поведение потребителей
Комментариев: 4
Для комментирования авторизуйтесь!
Главная » Лента новостей » Криминал » Руководство сахарного завода в Тамбовской области заподозрили в уклонении от уплаты налогов
Руководство сахарного завода в Тамбовской области заподозрили в уклонении от уплаты налогов
На чтение 1 мин. Просмотров 151 Опубликовано 03.11.2021
По версии следствия, в государственную казну недоплатили свыше 45 миллионов рублей.
Возбуждено уголовное дело по пункту «б» части 2 статьи 199 УК РФ, по факту уклонения от уплаты налогов с деятельности организации, занимающейся производством и реализацией сахара.
По версии следствия, человек из числа руководства фирмы, чью личность сейчас устанавливают, умышленно включал в налоговые декларации за 2015 и 2016 годы данные о понесенных расходах и полученных доходах, которые не соответствовали действительности.
В итоге организации удалось уклониться от уплаты налогов на общую сумму более 45 миллионов рублей. Преступление выявлено сотрудниками УФНС России по Тамбовской области.
Сейчас следователи устанавливают все обстоятельства совершенного налогового преступления. Назначена судебная налоговая экспертиза.
Источник: СУ СК РФ по Тамбовской области
Фото: pixabay.com
Формирование оптимальной организационной структуры сахарных заводов в целях повышения их конкурентоспособности и экономической эффективности
«Управление персоналом», 2007, N 7
Не секрет, что переход российской экономики на рыночные отношения коренным образом отразился на всех сферах функционирования АПК страны, вызвав в них развитие негативных процессов, резкое падение объемов производства продукции сельского хозяйства и пищевой промышленности. Сахарное производство в этом не является исключением, наоборот, наибольший урон как раз и понесли такие стратегические продовольственные комплексы, как мясной, молочный и свеклосахарный. В этих условиях настоятельно необходима разработка и реализация комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности и экономической эффективности сахарного производства.
В данной работе представлена попытка разработки такого комплекса мероприятий на основе реформирования организационной структуры условного сахарного завода — ОАО «Сахарный комбинат».
На рис. 1 приведена типовая организационная структура условного сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат». Данная организационная структура не является копией какой-либо структуры действующего сахарного комбината. Она составлена на основе сопоставительного анализа ряда действующих в настоящее время заводов и представляет собой среднестатистическую организационную структуру. Таким образом, на данном рисунке мы видим организационную структуру сахарного завода, которая осталась в наследство от периода плановой экономики, но с разовыми, бессистемными попытками учесть новые рыночные требования.
Типовая организационная структура условного сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат»
----------------¬
¦Директор завода¦
L-------T--------
¦/
-------------------------------T----------+----T---------------T---------------T---------------T------¬
¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦
---------------------+-------------------¬----------+-----¬---------+------¬--------+------¬--------+------¬--------+-----¬¦
¦ Главный инжене𠦦 Зам. директорদ Зам. директорদЗам. директорদЗам. директорদ Главный ¦¦
+-----------------------------------------¦ по технически즦 по сырью ¦¦ по социальны즦 по финансовы즦 бухгалте𠦦
¦ ¦ вопросам ¦+----------------¦ вопросам ¦¦ вопросам ¦+--------------¦
¦ +----------------¦ +---------------+---------------¦ ¦
¦ --------------T------T-----------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+>¦Зам. главного¦ ¦/ ¦/ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ инженера ¦------+----¬------+-----¬¦ --------------¬¦ --------------¬¦ -------------¬¦ --------¬ ¦ ------------¬¦
¦ L--------------¦ НачальниꦦЦентральный¦+>¦Электрически馦 ¦ Начальник ¦+>¦ Медпункт ¦+>¦ ПЭО ¦ +>¦Бухгалтерия¦¦
¦ ¦ смены ¦¦ склад ¦¦ ¦ цех ¦+>¦призаводског L-------------¦ L-------- ¦ ¦ (общая ¦¦
¦ L-----T-----L------------¦ L--------------¦ ¦ свеклопунктদ -------------¬¦ --------¬ ¦ ¦ часть) ¦¦
¦ ¦/ ¦ ¦ L--------------+>¦ Столовая ¦L>¦ ОТИЗ ¦ ¦ L------------¦
¦ ---------+----¬ ¦ ¦ ¦ L------------- L-------- ¦ ------------¬¦
¦ ¦ Рабочие ¦ ¦ --------------¬¦ ¦ -------------¬ L>¦Бухгалтерия¦¦
¦ ¦ производства¦ +>¦ Цех КИПиА ¦¦ --------------¬+>¦ АХО ¦ ¦ (расчетн. ¦¦
¦ ¦ сахара ¦ ¦ L--------------L>¦ Начальник ¦¦ L------------- ¦ часть) ¦¦
¦ L-------------- ¦ ¦ свеклопунктদ -------------¬ L------------¦
¦ --------------T------T-----------¬ ¦ L--------------+>¦ ЖКО ¦ ¦
+>¦ Главный ¦ ¦/ ¦/ ¦ ¦ L------------- ¦
¦ ¦ технолог ¦------+---¬-------+----¬ ¦ -------------¬ ¦ -------------¬ ¦
¦ L--------------¦ Служба ¦¦Лаборатория¦ +>¦ ТЭЦ ¦ +>¦ Прочие ¦ ¦
¦ ¦ главного¦L------------ ¦ L------------- ¦ ¦ склады ¦ ¦
¦ ¦технолога¦ ¦ ¦ L------------- ¦
¦ L---------- ¦ +>-------------¬ ¦
¦ --------------T------T-----------¬ ¦ ¦ ¦ Клуб ¦ ¦
+>¦Дрожжевой цех¦ ¦/ ¦/ ¦ ¦ L------------- ¦
¦ L--------------------+---¬-------+----¬ ¦ -------------------¬ L>-------------¬ -------¬ ¦
¦ ¦Начальниꦦ Ремонтно- ¦ +>¦Отдел капитального¦ ¦ Гостиница ¦ ¦ ОК ¦<-+
¦ ¦ смены ¦¦ силовая ¦ ¦ ¦ строительства ¦ L------------- L------- ¦
¦ L-----T----¦ служба ¦ ¦ L------------------- -------¬ ¦
¦ ¦/ L------------ ¦ -------------------¬ ¦ Юрист¦<-+
¦ ---------+----¬ +>¦ Инженер по ОТ, ТБ¦ L------- ¦
¦ ¦ Рабочие ¦ ¦ ¦ и ПБ ¦ -------¬ ¦
¦ ¦ производства¦ ¦ L------------------- ¦Охрана¦<-+
¦ ¦ дрожжей ¦ ¦ -------------------¬ L------- ¦
¦ L-------------- L>¦ Инженер-эколог ¦ ----------------¬ ¦
¦ --------------T------T-----------¬ L------------------- ¦Начальник штаба¦<-+
+>¦ Главный ¦ ¦/ ¦/ ¦ ГО и ЧС ¦ ¦
¦ ¦ механик ¦------+----¬------+----¬ L---------------- ¦
¦ L--------------¦ Мех. ¦¦ Мастера ¦ ----------------¬ ¦
¦ ¦мастерская¦¦ участков ¦ ¦ Транспортный ¦<-+
¦ L-----------L----------- ¦ цех ¦ ¦
¦ --------------¬ L---------------- ¦
L>¦ Цех РЗиС ¦ ----------------¬ ¦
L-------------- ¦ Канцелярия ¦<--
L----------------
Рис. 1
Процесс организационного реформирования сахарного завода предлагается проводить в два этапа с промежутком в 2 — 3 года для подготовки к реализации второго, наиболее трудоемкого, этапа. Реализация первого этапа представлена на рис. 2 и включает следующие мероприятия:
- Реформирование АУП. Анализ организационной структуры (рис. 1) показывает наличие необоснованного количества заместителей первого руководителя с фактическим дублированием полномочий, таких как главный инженер и заместитель директора по техническим вопросам. Распределение их обязанностей представляется нам весьма условным. Также является сомнительной фактическая загруженность и, соответственно, необходимость наличия двух заместителей директора, а именно по сырью и по социальным вопросам. Целесообразность подчиненности транспортного цеха напрямую директору также представляется весьма сомнительной.
Таким образом, предлагается вывести из штатного расписания должности «заместитель директора по техническим вопросам», «главный инженер» и ввести должность «заместитель директора по техническим вопросам — главный инженер» с консолидацией всех функций по производству в одних руках.
Далее предлагается вывести из штатного расписания должности «заместитель директора по сырью» и «заместитель директора по социальным вопросам», ввести в штатное расписание должность «заместитель директора по общим вопросам» с объединением функций, а также подчинить заместителю директора по общим вопросам транспортный цех, центральный склад, отдел капитального строительства.
В целях построения единой политики в области экономики и финансов предлагается переименовать должность «заместитель директора по финансовым вопросам» в должность «заместитель директора по экономике и финансам» и подчинить ему бухгалтерию во главе с главным бухгалтером.
В целях достижения высокого уровня управляемости при решении технических вопросов предлагается переименовать должности «заместитель главного инженера» в «заместитель главного инженера по эксплуатации» и «главный механик» в «заместитель главного инженера по ремонту». Тем самым сформировать службу главного инженера в виде двух заместителей по направлениям деятельности (эксплуатация и ремонт). Кроме того, напрямую главному инженеру подчинены инженер по ОТ, ТБ и ПБ и инженер-эколог.
Заместителю главного инженера по эксплуатации подчиняются начальник смены (производство сахара), начальник дрожжевого цеха, главный технолог, электрический цех, цех КИПиА, ТЭЦ.
Под руководством заместителя главного инженера по ремонту предлагается консолидировать весь ремонтный персонал завода, выделив его из эксплуатационных цехов и создав три ремонтные структуры, а именно: цех ремонта зданий и сооружений, ремонтно-силовой цех, механическую мастерскую.
Учитывая снижение численности персонала завода, а также ожидаемое резкое снижение объема работ по оформлению сдельных нарядов на выполнение ремонтных работ, снижение объема расчетов заработной платы персонала, работающего по сдельной системе оплаты труда, в связи с передачей ремонтного персонала (см. далее — второй этап), предлагается упразднить отдел труда и заработной платы — выполнение его функций передать в планово-экономический отдел, где необходимо ввести должности «экономист по труду» и «инженер по нормированию труда».
Определенная оптимизация численности сотрудников бухгалтерии возможна за счет внедрения автоматизированных систем 1С, «Парус» и др.
- Приведение фактической и штатной численности основного производственного персонала к нормативу. В качестве нормативной базы предлагается использовать Типовые нормативы численности рабочих сахарных заводов на период переработки свеклы, ВНИИСП, 1983 г. Применение данной нормативной базы обусловлено двумя факторами: во-первых, отсутствием более «свежих» норм, а во-вторых, на большинстве сахарных заводов мероприятия по техническому перевооружению не проводились с тех времен, когда и были разработаны данные нормативы. Однако при расчете нормативной численности необходимо избегать формального подхода — каждое рабочее место должно быть рассмотрено в отдельности с учетом особенностей технологии и расположения оборудования конкретного сахарного завода, поскольку в процессе анализа загруженности персонала имеют место случаи, когда численность можно снизить более, чем рекомендовано в нормативной литературе, или, наоборот, учитывая единичные особенности, добавить. В данном вопросе огромную роль играют профессиональная компетенция и личное участие главного инженера завода по приведению фактической численности к нормативной с обязательным персональным подходом к каждому рабочему месту.
- Передача в муниципальную собственность объектов социальной сферы. Предлагается передать ЖКО и клуб, а также другие объекты социальной сферы в муниципальную собственность.
Таким образом, в завершение реализации первого этапа следует отметить, что, как показывает практика, на среднестатистическом сахарном заводе с численностью в 1100 человек за счет вышеприведенных мероприятий можно достигнуть оптимизации численности до 200 — 250 человек, что даст среднегодовую экономию по ФОТ и ЕСН (при средней заработной плате по сахарным заводам РФ в 10 тыс. руб.) 25 — 38 млн руб. При этом необходимо рассмотреть вопрос повышения заработной платы оставшимся сотрудникам в пределах 10 — 20% (отдать половину экономии) для снятия социальной напряженности коллектива завода.
Рекомендуемая организационная структура условного сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат»
----------------¬
¦Директор завода¦
L-------T--------
¦/
------------------------------------+-------------T---------------------------------T------------¬
¦/ ¦/ ¦/ ¦
--------------------------+------------------------------¬ -----------------+---------------¬ ----------------+-----------¬¦
¦Зам. директора по техническим вопросам - главный инженер¦ ¦Зам. директора по общим вопросам¦ ¦Зам. директора по экономик妦
+---------------------------------------------------T----- +----------------T---------------- ¦ и финансам ¦¦
¦ ¦ ¦ ¦ +--------------------T-------¦
¦ --------------T------T--------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+>¦Зам. главного¦ ¦/ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ инженера по ¦------+---¬ ¦ --------------¬ ¦ ¦ --------------¬¦ --------------¬ ¦ ------¬ ---------+------¬¦
¦ ¦ эксплуатаци覦Начальник¦ +>¦Электрический¦ ¦ +>¦Призаводской ¦+>¦ Медпункт ¦ L>¦ ПЭО ¦ ¦ Главный ¦¦
¦ L------T-------¦ смены ¦ ¦ ¦ цех ¦ ¦ ¦ ¦ свеклопункт ¦¦ L-------------- L---T-- ¦ бухгалте𠦦
¦ ¦ L-----T---- ¦ L-------------- ¦ ¦ L--------------¦ --------------¬ ¦/ +----------------¦
¦ ¦ ¦/ ¦ --------------¬ ¦ ¦ --------------¬+>¦ Столовая ¦ -----+----¬¦ ¦
¦ ¦ ------+------¬ +>¦ Цех КИПиА ¦ ¦ +>¦ Свеклопункт ¦¦ L-------------- ¦Экономист¦¦ ¦
¦ ¦ ¦ Рабочие ¦ ¦ L-------------- ¦ ¦ L--------------¦ --------------¬ ¦ по труду¦¦ --------------¬¦
¦ ¦ ¦производства¦ ¦ --------------¬ ¦ ¦ --------------¬+>¦ АХО ¦ L----------+>¦ Бухгалтерия ¦¦
¦ ¦ ¦ сахара ¦ L>¦ ТЭЦ ¦ ¦ +>¦Транспортный ¦¦ L-------------- ¦ ¦(общая часть)¦¦
¦ ¦/ L------------- L-------------- ¦ ¦ ¦ цех ¦¦ --------------¬ ¦ L--------------¦
¦ -------+------T------¬ ¦ ¦ L--------------L>¦ Прочие ¦ ¦ --------------¬¦
¦ ¦Дрожжевой цех¦ ¦/ ¦ ¦ --------------¬ ¦ склады ¦ L>¦ Бухгалтерия ¦¦
¦ L--------------------+----¬ ¦ +>¦ Центральный ¦ L-------------- ¦ (расчетн. ¦¦
¦ ¦ Начальник¦ --------------------- ¦ ¦ склад ¦ ¦ часть) ¦¦
¦ ¦ смены ¦ ¦ ¦ L-------------- L--------------¦
¦ L-----T----- ¦ -----------------------¬ ¦ --------------¬ ¦
¦ ¦/ +>¦Инженер по ОТ, ТБ и ПБ¦ ¦ ¦ Отдел ¦ ¦
¦ --------+----¬ ¦ L----------------------- L>¦ капитального¦ ¦
¦ ¦ Рабочие ¦ ¦ -----------------------¬ ¦строительства¦ -------¬ ¦
¦ ¦производства¦ L>¦ Инженер-эколог ¦ L-------------- ¦ ОК ¦<-+
¦ ¦ дрожжей ¦ L----------------------- L------- ¦
¦ L------------- -------¬ ¦
¦ --------------T------T-----------¬ ¦ Юрист¦<-+
+>¦ Главный ¦ ¦/ ¦/ L------- ¦
¦ ¦ технолог ¦------+----¬------+-----¬ -------¬ ¦
¦ L--------------¦ Служба ¦¦Лаборатория¦ ¦Охрана¦<-+
¦ ¦ главного ¦L------------ L------- ¦
¦ ¦ технолога¦ ----------------¬ ¦
¦ L----------- ¦Начальник штаба¦<-+
¦ --------------T------T-----------¬ ¦ ГО и ЧС ¦ ¦
¦ ¦Зам. главного¦ ¦/ ¦/ L---------------- ¦
L>¦ инженера ¦------+----¬------+-----¬ ----------------¬ ¦
¦ по ремонту ¦¦ Цех РЗиС ¦¦ Ремонтно- ¦ ¦ Транспортный ¦<-+
L-------------+L-----------¦силовой цех¦ ¦ цех ¦ ¦
¦ L------------ L---------------- ¦
¦ -----------------------¬ ----------------¬ ¦
L>¦ Мех. мастерская ¦ ¦ Канцелярия ¦<--
L----------------------- L----------------
Рис. 2
Как было сказано выше, реализацию второго этапа необходимо проводить через 2 — 3 года после первого. Такой разрыв необходим для реализации все возможных подготовительных мероприятий.
Реализация второго этапа представлена на рис. 3 и представляет по своей сути передачу таких видов деятельности, как ремонтное обслуживание, услуги по перевозке грузов и персонала, дрожжевое производство, охрана, питание работников, на аутсорсинг.
Рекомендуемая организационная структура условного сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат» с учетом аутсорсинга
----------------¬
¦Директор завода¦
L-------T--------
¦/
------------------------------------+-------------T---------------------------------T------------¬
¦/ ¦/ ¦/ ¦
--------------------------+------------------------------¬ -----------------+---------------¬ ----------------+-----------¬¦
¦Зам. директора по техническим вопросам - главный инженер¦ ¦Зам. директора по общим вопросам¦ ¦Зам. директора по экономик妦
+--------------------------------------------------------- +----------------T---------------- ¦ и финансам ¦¦
¦ ¦ ¦ +--------------------T-------¦
+----------T----------------T--------------T----------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
¦ -----+----¬ -------+------¬-------+------¬---+--¬ ¦ --------------¬¦ --------------¬ ¦ ------¬ ---------+------¬¦
¦ ¦Начальник¦ ¦Электрически馦 Цех КИПиА ¦¦ ТЭЦ ¦ +>¦ Призаводской¦+>¦ Медпункт ¦ L>¦ ПЭО ¦ ¦ Главный ¦¦
¦ ¦ смены ¦ ¦ цех ¦L--------------L------ ¦ ¦ свеклопункт ¦¦ L-------------- L---T-- ¦ бухгалте𠦦
¦ L----T----- L-------------- ¦ L--------------¦ --------------¬ ¦/ +----------------¦
¦ ¦/ ¦ --------------¬+>¦ АХО ¦ -----+----¬¦ ¦
¦ -----+-------¬ +>¦ Свеклопункт ¦¦ L-------------- ¦Экономист¦¦ ¦
¦ ¦ Рабочие ¦ ¦ L--------------¦ --------------¬ ¦ по труду¦¦ --------------¬¦
¦ ¦производства¦ ¦ --------------¬L>¦ Прочие ¦ L----------+>¦ Бухгалтерия ¦¦
¦ ¦ сахара ¦ +>¦ Центральный ¦ ¦ склады ¦ ¦ ¦(общая часть)¦¦
¦ L------------- ¦ ¦ склад ¦ L-------------- ¦ L--------------¦
¦ ¦ L-------------- ¦ --------------¬¦
¦ --------------T------T------------¬ ¦ --------------¬ L>¦ Бухгалтерия ¦¦
+---->¦ Главный ¦ ¦/ ¦/ L>¦ Отдел ¦ ¦ (расчетн. ¦¦
¦ ¦ технолог ¦------+----¬-------+----¬ ¦ капитального¦ ¦ часть) ¦¦
¦ L--------------¦ Служба ¦¦Лаборатория¦ ¦строительства¦ L--------------¦
¦ ¦ главного ¦L------------ L-------------- ¦
¦ ¦ технолога¦ ¦
¦ L----------- ¦
¦ -------¬ ¦
¦ -----------------------¬ ¦ ОК ¦<-+
+---->¦Инженер по ОТ, ТБ и ПБ¦ L------- ¦
¦ L----------------------- -------¬ ¦
¦ -----------------------¬ ¦ Юрист¦<-+
L---->¦ Инженер-эколог ¦ L------- ¦
L----------------------- ¦
----------------¬ ¦
¦Начальник штаба¦<-+
¦ ГО и ЧС ¦ ¦
L---------------- ¦
----------------¬ ¦
¦ Канцелярия ¦<--
L----------------
Рис. 3
- Реорганизация ремонтного производства. В части реорганизации ремонтного производства предлагается передать персонал и материально-техническую ремонтную базу цеха ремонта зданий и сооружений, ремонтно-силового цеха, механической мастерской в стороннюю ремонтную организацию с созданием участка данной ремонтной организации на базе завода. При этом упраздняется должность «заместитель главного инженера по ремонту» (ввиду перевода его начальником участка ремонтной организации на ОАО «Сахарный комбинат»).
Здесь необходимо рассматривать вопрос с учетом интеграции ремонтного персонала группы сахарных заводов, например, входящих в единый агропромышленный комплекс, так как лишь при таком подходе возможно достижение экономической эффективности данного мероприятия.
Корректность данного решения обусловлена простой экономической логикой: если рассматривать условный сахарный завод ОАО «Сахарный комбинат» с численностью 1100 чел., то ремонтный персонал будет составлять порядка 200 чел. При этом численность персонала, занятого на эксплуатации оборудования (в сезон сахароварения), составляет порядка 700 чел. Таким образом, получается, что в ремонтный период выполнение ремонтных работ обеспечивают 200 чел. ремонтного персонала и 700 чел. эксплуатационного (переведенного в ремонтники). Учитывая сказанное, а также то, что в настоящее время максимальная длительность сезона сахароварения (при работе завода только на сахарной свекле) составляет 6 месяцев, постоянные затраты на содержание ремонтного производства являются нецелесообразными.
В данном случае экономическая эффективность для сахарного завода будет определяться как разница между высвободившимся ФОТ и ЕСН за счет снижения численности и ростом затрат по статье «Услуги сторонних организаций по ремонту». Это достижимо лишь при условии построения ремонтной организацией грамотной политики по ценообразованию. Достижение экономической эффективности ремонтной организации при этом возможно за счет оптимизации материально-технической ремонтной базы, оптимизации численности ремонтного персонала, «эффекта масштаба», а также за счет расширения спектра и объемов услуг, оказываемых на сторону (организациям, не входящим в состав холдинга).
- Реорганизация деятельности по перевозке грузов и персонала. В части реорганизации деятельности по перевозке грузов и персонала предлагается передать персонал транспортного цеха и материально-техническую базу сторонней автотранспортной организации с созданием участка данной организации на базе завода. Здесь также необходимо рассматривать вопрос с учетом интеграции персонала транспортного цеха группы сахарных заводов, например, входящих в единый агропромышленный комплекс, так как лишь при таком подходе возможно достижение экономической эффективности данного мероприятия.
В данном случае экономическая эффективность для сахарного завода будет определяться как разница между высвободившимся ФОТ и ЕСН за счет снижения численности и ростом затрат по статье «Услуги сторонних организаций по перевозке грузов и транспорта». Это достижимо лишь при условии построения автотранспортной организацией грамотной тарифной политики. Достижение экономической эффективности автотранспортной организации при этом достигается за счет оптимизации материально-технической базы, оптимизации численности персонала, «эффекта масштаба», за счет расширения спектра и объемов услуг, оказываемых на сторону (организациям, не входящим в состав холдинга).
Кроме того, в сезон уборки сахарной свеклы постоянное нахождение грузового автотранспорта на участке сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат» обеспечит снижение транспортных расходов завода и сельскохозяйственного предприятия на доставку сахарной свеклы на завод. В настоящее же время в большинстве рассматриваемых случаев автотранспорт каждый день утром выезжает из специализированной сторонней автотранспортной организации, а вечером возвращается на базу. Если рассмотреть вариант, при котором поля сахарной свеклы расположены на расстоянии 100 км от автотранспортной базы, а ОАО «Сахарный комбинат» — в стороне от основной дороги, то получается, что каждая грузовая машина каждый день осуществляет непроизводственный пробег порядка 200 км.
В идеальном варианте необходимо, чтобы на участке сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат» автотранспортное предприятие держало необходимое для доставки сахарной свеклы количество автотранспортной техники, доставка осуществлялась с близлежащих полей, а функция капитального ремонта автотранспорта была централизована на основной базе.
- Реорганизация дрожжевого производства. В части реализации данного мероприятия предлагается выделение данного вида производства в отдельную организацию — дрожжевой завод. В данном случае также необходимо рассматривать вопрос с учетом интеграции персонала дрожжевого цеха группы сахарных заводов, например, входящих в единый агропромышленный комплекс, так как лишь при таком подходе возможно достижение экономической эффективности данного мероприятия. В таком случае возможна оптимизация загрузки производственных мощностей, оптимизация численности персонала, демонтаж и реализация невостребованного (с учетом рыночной конъюнктуры) оборудования.
При этом упраздняется должность «заместитель главного инженера по эксплуатации», его функции берет на себя главный инженер. В данном случае можно рассмотреть вопрос о переводе заместителя главного инженера по эксплуатации на должность начальника дрожжевого производства образованного таким образом стороннего дрожжевого завода.
- Реорганизация охранной деятельности. В части реализации данного мероприятия предлагается выделить персонал и материально-техническую базу охраны в стороннюю охранную организацию. Такой вариант возможно рассматривать в рамках холдинга, когда за счет оптимизации материально-технической базы, численности охранного персонала, «эффекта масштаба», расширения спектра и объемов услуг, оказываемых на сторону (организациям, не входящим в состав холдинга), должен быть достигнут экономический эффект как в рамках деятельности завода, так и в охранной организации.
В противном случае (в рамках одного завода) предлагается прибегнуть к услугам частных охранных предприятий. При этом необходимо помнить, что достижение экономического эффекта возможно лишь при условии того, что экономия по ФОТ и ЕСН, возникшая при увольнении собственного охранного персонала, покроет рост затрат на услуги сторонней охранной фирмы.
В завершение реализации второго этапа следует отметить, что, как показывает практика, за счет реализации вышеприведенных мероприятий возможно снижение численности еще на 500 — 550 чел. При этом численность сахарного завода, деятельность которого направлена исключительно на производство сахара-песка, будет составлять порядка 300 — 400 человек. Экономия по ФОТ и ЕСН составит (при средней заработной плате по сахарным заводам РФ в 10 тыс. руб.) порядка 76 — 84 млн руб. Соотнесение их с увеличением затрат на услуги сторонних организаций в рамках настоящей статьи невозможно ввиду многофакторности данной проблемы. При этом также необходимо рассмотреть вопрос повышения заработной платы оставшимся сотрудникам в пределах 10 — 20% для снятия социальной напряженности коллектива завода.
Таким образом, в рамках данной статьи проведен анализ существующих проблем в организационной сфере сахарных заводов РФ. По его итогам предложен двухэтапный механизм реформирования условного сахарного завода ОАО «Сахарный комбинат» с учетом как современных рыночных требований, так и требований обеспечения нормального функционирования основного производства данного завода.
Р.Мансуров