Руководство семейными компаниями

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Явление «семейных» компаний, которое было особенно распространено на заре рыночных отношений, становится все больше редкостью. Международные корпорации перестали бояться приходить в Россию — ее прежний образ развивающейся страны уже практически не актуален, а ассоциации с медведями и вечной зимой ушли навсегда. Изменились люди, принципы построения бизнеса и деловых отношений. Еще недавно в крупной и успешной организации, построенной на семейных принципах, сложно было представить на топовой позиции «внешнего» человека, сейчас же это вполне нормальное явление. Компании оценили выгоду от притока новых людей, «свежих голов». При этом нельзя не согласиться с тем, что семейные компании были, есть и будут существовать. По данным журнала Fortune, в списке 500 крупнейших в мире корпораций семейные фирмы составляют 35%. В США вообще 85% всего бизнеса страны – семейные компании.

У семейного бизнеса своя логика жизни, особый жизненный цикл, связанный с преемственностью поколений. Приверженность традициям, косность — по сути, свойственна всем семейным организациям в той или иной степени. И чем жестче культ родственных связей, тем устойчивее становятся консервативные факторы. В связи с этим стоит переосмыслить роль HR-специалиста, причем специалиста пришедшего в компанию со стороны. Ведь специфика ведения бизнеса накладывает определенный отпечаток не только на функции, но и на стиль работы сотрудников.

По словам Алексея Бордина, управляющего партнера компании Bordin&Partners, ключевым моментом работы HR-директора в семейной компании является необходимость в большей степени ориентироваться на собственника, его желания и виденье бизнес-процессов. Речь идет даже не о безоговорочной лояльности главе компании, а о завоевании его доверия. Только совместно с главой бизнеса можно понять, сможет ли существующая команда добиться поставленных целей, определить очаги сопротивления и действия по их нейтрализации. «Очень часто эйчарам приходится решать дополнительные внутрисемейные вопросы, поэтому социальная нагрузка становится более высокой, чем в других компаниях», — рассказывает Бордин. Советник генерального директора по персоналу «Карачаровского Механического Завода», Дмитрий Лаврентьев добавляет, что в организации, где костяк управленческой команды составляет семья, достаточно поздно осознают необходимость наличия эйчара в штате сотрудников. Как правило, топы обращаются к HR, когда уже из-за внутрисемейных конфликтов стало практически невозможно вести планомерную работу с коллегами-родственниками. «Последнее время наметилась очевидная тенденция к перераспределению функций эйчара с членов семьи на «внешних» менеджеров. Причина очевидна – «семейный» эйчар зачастую не способен беспристрастно взглянуть на ситуацию и предложить конструктивный выход», — отмечает Лаврентьев.

Фактор риска

Специфика отношений в организации проявляется почти во всех аспектах работы HR-специалиста — от подбора персонала, до его мотивации. При подборе основной упор делается не только на профессиональных качествах сотрудника, но и на то, как он сработался с уже существующим коллективом. Из-за «семейственности» вопрос мотивации будет очень болезненным: сотрудники делятся данными о размерах бонусов, формах страховки и типах тренажерных залов.

В семейных компаниях работники, никак не связанные с руководством, всегда будут рассматриваться лишь как рабочая сила, которая помогает росту благосостояния компании в целом, а уважение к ним, если и будет проявляться, то лишь номинально. Конечно, многое зависит от характера взаимоотношений, как в организации, так и в семье, управляющей компанией. Но надо быть готовым к тому, что всегда будет присутствовать деление на «своих» и «чужих», непреодолимый «зов крови».

Например, в одной довольно крупной компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов, генеральный директор планировал развивать новое направление. Финансовый директор (член семьи) был настроен против любого развития, ведь для этого понадобились бы новые сотрудники, а доверять развитие компании не родственникам опасно. В итоге, глава компании принимает на работу директора по развитию, который подчиняется лично ему. Финансовый директор помощи новому сотруднику не оказывает, не предоставляет ему необходимую информацию и при удобном случае указывает главе компании на недостаточную компетентность директора по развитию. Через некоторое время полномочия нового сотрудника ограничиваются. В итоге, работник вынужден подать заявление об уходе. И что характерно, через эту ситуацию проходит уже третий подряд директор по развитию.

Оптимистичный расклад

На первый взгляд кажется, что минусов в работе HR-директора семейной компании будет гораздо больше, чем плюсов, однако это не совсем так. По словам Бордина, семейные компании – идеальное место работы для не амбициозных людей, настроенных в большей степени на стабильность, чем на динамичную карьеру. Так же это удобно для людей, которые высоко ценят спокойствие и не любят стрессов.

Такие организации характеризуются сплоченностью коллектива и высоким уровнем корпоративной культуры. Многие бюрократические процедуры, в виду доступности человека, принимающего решения, сведены до минимума. Да и патернализм со стороны руководства является для многих безусловным плюсом: «На семейных предприятиях генеральный директор (собственник), как правило, знаком со всеми сотрудниками, что позволяет ему учитывать индивидуальные особенности каждого. Благоприятная атмосфера в офисе – немаловажные факторы для любого сотрудника», — рассказывает Бордин.

Так в одном рекламном агентстве, которым управляли мать и дочь, была достаточно жесткая дисциплина, но при этом уделялось много внимания сотрудникам, их проблемам, сложностям и успехам. При необходимости собственник агентства могла подойти как к простому менеджеру, так и к руководителю и пообщаться с ними об их личных и текущих делах. Если новый сотрудник сразу не показывал высокую результативность в работе, но был перспективным, ему давали время на адаптацию, на то, чтобы он вошел в курс дела и в дальнейшем уже мог работать без такого чуткого контроля.

Специфика подобных семейных компаний как раз и заключает в том, что, по сути, они выступают «кузницей» кадров. Однако бывают ситуации, когда руководство организации сознательно «тормозит» профессиональное развитие работника, дабы он не стремился уйти к другому работодателю.

Над схваткой

Несомненно, чем ближе менеджер будет к руководящим структурам, тем больше давления он будет испытывать именно со стороны «фамилии». В такой ситуации главное — сохранять самообладание и реально оценивать ситуацию, ее серьезность, постепенно планируя пути выхода из нее, если такое возможно, без увольнения. Стоит помнить, что при любом вовлечении во внутрисемейные отношения даже при всей видимости их «безопасности» кардинально изменить положение дел вам вряд ли удастся. Такие отношения, как паутина, опутывают всех, кто в нее попадает.

• 30 % — компаний остаются семейными на протяжении всего своего существования
• 15% — семейных компаний доживают до третьего поколения
• 4% — семейных компаний доживают до четвертого поколения

Источник: исследование журнала Family Business

В разных странах корпоративное управление имеет свои отличительные особенности, в связи с этим корпоративное управление принято рассматривать с учетом национальных особенностей. Национальная модель корпоративного управления представляет собой систему управления, которая основывается на осуществлении корпоративного контроля с помощью различных методов, наиболее характерным экономическим условиям национальной экономики.

Наряду с классическими моделями корпоративного управления: немецкой, англо – американской и японской, выделяют модели, особенности которых сложно отнести к какой – либо из имеющихся моделей. К одной из таких моделей относится – семейная модель корпоративного управления.

Семейная модель корпоративного управления, или семейный капитализм и семейные бизнес-группы, получила распространение практически во всех странах мира. Такая система корпоративного управления часто встречается в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, а также в европейских странах (Швеция, Италия и Франция).

Управление крупнейшими корпорациями осуществляется членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье.

В качестве примера можно привести:

1. Династию Валенбергов в Швеции

Более ста фирм принадлежат этой семье шведских миллиардеров. Объем производства товаров и услуг корпораций, которыми владеют Валленберги, составляет в настоящее время более 100 млрд. долларов США (т. е. эквивалентно почти 30 процентам ВВП России). По объему продаж (почти 35 млрд. долларов в год) первое место в их владениях занимает машиностроительный концерн АББ, являющийся одним из крупнейших в мире производителей энергооборудования. Второй по величине фирмой по объему продаж (около 16 млрд. долларов в год) в империи Валленбергов является «Электролюкс», на заводах которой производится широкий ассортимент товаров бытовой электротехники — от холодильников и пылесосов до посудомоечных машин. Приблизительно такой же объем продаж имеет «Л. М. Эрикссон» — один из крупнейших мировых производителей средств и систем связи, в том числе мобильных телефонов. Также в империю Валленбергов входит самое старое акционерное общество в мире — фирма СТОРА (производство пиломатериалов, целлюлозы и бумаги) с объемом продаж в 7 млрд. долларов, фармацевтический концерн АСТРА (объем продаж почти 5 млрд. долларов), всемирно известный прежде всего благодаря изготовлению самого продаваемого лекарства в мире — противоязвенному препарату лозек, корпорация СКФ — один из мировых лидеров по выпуску шарикоподшипников (ее ежегодный объем продаж составляет почти 5 млрд. долларов), известный во многих странах производитель мощных грузовиков и автобусов фирма СКАНИА (объем продаж — 4 млрд. долларов), АТЛАС-КОПКО, изготавливающая буровое оборудование (ежегодные продажи около 3,5 млрд. долларов) и корпорация СААБ — выпуск легковых автомобилей (продажи — почти 3 млрд. долларов в год) и боевых истребителей (около 1 млрд. долларов).

2. Династию Бронфманов в Канаде (ликёро-водочная компания «Seagram», медиаимперия Universal Studios)

В настоящее время Бронфманы являются одной из наиболее богатых и влиятельных семей Канады. Вернее, это настоящий клан, состоящий из детей, племянников, внуков и правнуков Сэмюэла Бронфмана, человека, предприимчивости и трудолюбию которого Бронфманы обязаны своим сегодняшним положением, а весь мир — разными по качеству спиртными напитками. Однако, в настоящее время главная нагрузка по ведения семейного бизнеса Бронфманов лежит на плечах сына Эдгара, Эдгара Бронфмана-младшего (родился в 1955 году). Вот только теперь это уже не алкогольный бизнес и Seagram больше не принадлежит потомкам Сэмюэла Бронфмана: в 2000 году компания была продана в первую очередь усилиями Эдгара-младшего (по этой причине он рассорился с дядей Чарльзом, не желавшим расставаться с наследием отца), посчитавшего бизнес нерентабельным и сделавшего ставку на иные инвестиции. Теперь Эдгар Бронфман-младший владелец медиаимперии Universal Studios, в которую входят киностудия Universal Pictures, кабельное телевидение USA Cable Network, студия звукозаписи Universal Music Group и другие, более мелкие подразделения.

3. Семейную группу Оппенгеймеров в Южной Африке (алмазодобывающий синдикат)

Наиболее мощным созданием в империи Оппенгеймера оказалась Central Selling Organisation (CSO), называемая прессой также Синдикат, добившейся со временем контроля над 90 % мировых продаж алмазов. Во время Мирового кризиса, в 1930 году, Оппенгеймер скупил рынки по торговле алмазами и в 1950 основывает CSO. Обычно De Beers морским путём отправлял добытые по всему миру алмазы в Лондон, там они сортировались и более мелкими партиями рассылались крупным торговцам и гранильщикам.

4. Семейную группу Ли Кай Ши в Тайване (Гоминьдан – Китайская национальная народная партия)

Чан Кайши – лидер Гоминьдана. Гоминьда́н — консервативная политическая партия Китайской Республики. Вместе с Первой народной партией формирует «синюю коалицию», которая тяготеет к воссоединению Китая, в то время как «зелёная коалиция» во главе с Демократической прогрессивной партией стоит на позициях провозглашения Тайваня в качестве независимого государства под названием «Республика Тайвань». Гоминьдан был образован вскоре после Синьхайской революции в Китае, в ходе которой было свергнуто цинское правительство. Гоминьдан вёл вооружённую борьбу с генералами Бэйянской группировки и Коммунистической партией Китая за право управления страной вплоть до поражения в Гражданской войне в 1949 г., когда власть в стране полностью взяли в руки коммунисты, и гоминьдановскому правительству пришлось бежать на Тайвань.

5. Бизнес-группу Аньелли в Италии.

Итальянская «королевская» семья предпринимателей, глава семьи — главный акционер и исполнительный директор FIAT, президент футбольного клуба «Ювентус»

6. В России можно выделить семью Ананьевых (братья Алексей и Дмитрий).

Концепцию первого семейного бизнеса придумал старший брат Алексей. Выпускник МГПИ иностранных языков им. Мориса Тореза в 1989 году устроился в советско-датское СП «Техносерв», которое занималось поставкой в Россию персональных компьютеров. В 1991 году, когда СП прекратило свое существование, Алексей Ананьев создал свою компанию со схожим названием «Техносерв А/С». В отличие от СП его «Техносерв» стал ввозить из-за границы подержанные большие ЭВМ. Младшего брата Дмитрия, в то время студента Московского авиационного института, Алексей сначала устроил в СП заместителем директора по маркетингу, а потом пригласил в свой бизнес, предложив ему равноправное партнерство. С тех пор братья Ананьевы все делят пополам. Кроме «Техносерва», одного из крупнейших системных интеграторов с выручкой более 40 млрд рублей (2013 год), они владеют Промсвязьбанком (входит в десятку крупнейших по активам), компанией «Промсвязьнедвижимость» и холдингом «Медиа 3», владеющим крупнейшей типографией Москвы. Младший брат Дмитрий в 2006 году стал сенатором, но в июне 2013 года покинул Совет Федерации в связи с принятием закона, запрещающего государственным деятелям иметь счета и акции за рубежом. Ананьевы живут дружно. «Я лучше полностью откажусь от своей точки зрения, чем поссорюсь с братом», — рассказывал Алексей в интервью Forbes.

Можно сказать, что модель семейного капитализма является противоположностью англо-саксонской модели. Как правило, семейная холдинговая компания контролирует целый ряд фирм, которые, в свою очередь, контролируют следующую группу компаний. Инвесторы могут привлекаться при необходимости получения дополнительного капитала, но они не получают большинства голосов ни в одной из фирм семейной группы.

Контроль над компаниями в семейной бизнес группе устанавливается с помощью пирамидального построения самой группы, выпуска двойного класса акций и перекрестного владения акциями. Пирамидальное построение группы является основой построения практически всех семейных бизнес-групп и позволяет семейной компании контролировать капитал и ресурсы, которые значительно превышают реальную собственность семьи.

Как показано на рисунке 1, семейная фирма владеет 51% фирмы А и контролирует ее деятельность. В свою очередь, фирма А контролирует фирму Б, и семейная фирма получает 25,5% прав на денежные потоки, но через фирму А полностью осуществляет контроль над фирмой Б. Аналогичным образом семья полностью контролирует фирму В, но имеет только 12,75% ее прибыли. По мере продвижения вниз по пирамиде доля головной семейной компании в реальных денежных потоках уменьшается, но контроль полностью сохраняется.

Семейные группы для сохранения контроля над другими фирмами часто выпускают акции с неравными правами голосования. Для обращения на бирже размещаются акции с меньшим количеством голосов на акцию, а семейная фирма владеет акциями с большим количеством голосов. Если все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров). Данный инструмент позволяет определять и контролировать деятельность компании, не имея большого пакета акций. Выпуск двойного класса акций часто сочетается с пирамидальным построением бизнес-группы, что позволяет усиливать систему контроля.

Рис. 1 «Пирамидальная структура семейного управления»

Часто в сочетании с пирамидальной (вертикальной) структурой построения бизнес-группы используется горизонтальная структура перекрестного владения акциями. Все эти инструменты контроля используются семейной компанией для того, чтобы переводить прибыли компаний, которые входят в группу, на верхний уровень пирамиды, где головная компания имеет все права на капитал и полный контроль. Перераспределение денежных потоков осуществляется методами трансфертного ценообразования, взаимного страхования и перекрестного финансирования.

Данная модель имеет характерные особенности агентских издержек. В отличие классических моделей, в семейных бизнес – структурах действия менеджеров направлены в пользу только одной группы акционеров, то есть семьи. Отличительной особенностью является проявление агентских издержек в сделках между родственными семейными компаниями, которые наносят урон внешним акционерам.

Внешнее финансирование в семейной модели корпоративного управления преимущественно осуществляют банки, поскольку акционерный капитал и рынок облигаций неразвиты. В связи с этим проявляется важность роли банков как органов, контролирующих поведение компаний. Однако в странах, для которых характерна данная модель, коммерческие банки редко являются крупными. Зачастую банки имеют долю собственности в активах основных корпоративных заемщиков. В этих странах осуществлялась конкуренция с жесткими ограничениями либо запрещением для иностранных финансовых организаций осуществлять коммерческую банковскую деятельность. В итоге банки захватывались конгломератами, контролируемыми семьями, либо становились проводниками государственных субсидий.

Преимущества данной модели:

1. Возможность жесткого контроля над бизнесом.

2. Снижение рисков основных собственников (семьи).

3. Возможность аккумуляции капитала для реализации крупных проектов.

4. Высокий уровень устойчивости компаний.

Недостатки:

1. Основной целью бизнеса является удовлетворение интересов семьи.

2. Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

3. Низкая степень инновативности компаний.

4. Слабая информационная прозрачность бизнеса и сложность осуществления инвестиций в бизнес.

Существует мнение, что семейная модель корпоративного управления является неэффективной и устаревшей с точки зрения ведения бизнеса. Однако, более половины ВВП промышленно развитых стран приходится именно на долю семейных фирм. На данном этапе развития корпоративного управления нельзя выделить модель, которая обладала бы очевидными преимуществами по сравнению с другими, и которая могла бы стать универсальной. Наоборот, в последние десятилетия возникла тенденция к унификации и сближению различных моделей корпоративного управления.