Руководство сетевым магазином

© Andre FEDOTOFF — Trans World Bridge (TWB), октябрь 2002
Andre FEDOTOFF имеет обширнейший профессиональный опыт работы в сфере оптово-розничной торговли во Франции и принял участие в открытии 40 новых супермаркетов и гипермаркетов. На посту Генерального Директора он руководил работой 350 магазинов. В настоящее время он является консультантом и проводит обучение (на русском, английском и французском языках) менеджеров торговых центров в странах Восточной Европы и Азии.

1. ИЗМЕНЧИВЫЙ МИР

Зачастую Генеральные Дирекции предприятий оптово-розничной торговли попадают в положение «осажденных цитаделей» из-за обилия вопросов, решаемых с поставщиками, клиентами, налоговыми органами, собственными кадрами и т. д…. и упускают из вида то, что должно было бы стать их первейшей задачей — будущее их предприятия и адаптация его структур и организации к постоянно меняющемуся миру. В сфере оптово-розничной торговли, развитие сетей гипермаркетов часто не идет по другому пути.

Итак, предприятие, руководящее несколькими супермаркетами — в основном, одного типа, решает развить сеть гипермаркетов в своем регионе, и даже за пределами своей сферы влияния. В этом случае, оптимальным для преодоления возможных трудностей станет определение будущей степени ответственности на каждом из уровней предприятия — как Генеральной Дирекции, так и Центральных подразделений компании, как на уровне местных управлений, так и коллективов торговых точек.

Мы приведем 3 примера для иллюстрации проблемы СЛИШКОМ АКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ на уровне Дирекции сетей магазинов и ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ СЛОЖНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ, проистекающей из вносимых изменений.

Для уже существующего предприятия, с появлением этих новых гигантских торговых площадей,

• на уровне отдела «Закупки» — КТО должен определять ассортимент товаров, количество которых в 10 или 20 раз больше существующего, и где присутствует целая гамма непродовольственных товаров, работа с которыми становится все более сложной? КТО будет вести переговоры о закупках, КТО — заниматься обеспечением, и КТО -обеспечивать надежные отношения с магазинами?
• на уровне отдела «Продажи» — КТО принимает решение о количественном и качественном составе заказываемой продукции, определении продажной и рекламной цен в условиях постоянно увеличивающегося давления со стороны конкурентов и необходимости — как сейчас говорят — «мыслить глобально, а действовать локально»?
• на уровне отдела «Человеческие ресурсы» — КТО принимает решения о наборе и обучении персонала? КТО принимает решение о стимулировании работников, количество которых постоянно увеличивается, а решаемые ими вопросы с появлением новых отделов и служб, удаленных от центральных офисов компании, становятся все более специфическими?

Эти 3 темы позволяют начать дискуссию относительно основополагающих вопросов: что на предприятии необходимо менять, а что — оставлять без изменений в этом постоянно меняющемся мире?

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СЕТЯМИ МАГАЗИНОВ

В вопросе управления сетями магазинов, наиболее простой и старой является «Управление через инструкции», исходящие от Генеральной Дирекции, если речь идет о небольшом предприятии, или же от Центрального Офиса (Коммерческой Дирекции, Службы Закупок, Отдела Кадров, и т.д.) — на предприятии среднего масштаба.

В этом случае, основной задачей ответственных в магазинах на местах является, в основном, четкое соблюдение инструкций, как то: распределение товаров по отделам, правильное отражение цен, продажа товаров и их инкассация, а также выполнение административных формальностей.

Эта система дает такие преимущества, как когерентность решений, наличие, в зависимости от специализации, необходимой компетенции, быстрота осуществления проекта и четкость механизмов отношений с поставщиками или иными подрядчиками. Но, по мере того, как торговые предприятия диверсифицируют имеющиеся типы магазинов, наборы предлагаемых товаров и услуг, или развивают свою деятельность во все более удаленных регионах, имеющих свою специфику, руководство ими становится все более сложным.

В конечном итоге, слишком большой объем работ может привести к тому, что многие проблемы останутся нерешенными… в то время, когда конкуренты уже решают проблемы реорганизации на уровне магазинов!

Кроме того, человеческий потенциал руководства, руководителей департаментов, руководителей отделов и персонала (который становится все более профессиональным) остается не до конца использованным. Они не могут по-настоящему отвечать за результаты в их сфере деятельности (торговый оборот, валовая торговая наценка, накладные расходы, различные ошибки и потери), так как, при всем их значении, сами магазины и имеющийся в них набор товаров не могут служить основой коммерческих результатов.

Пик этих проблем был достигнут с появлением гипермаркетов, предлагающих выбор товаров, исчисляемых не сотнями или тысячами артикулов, но десятками тысяч товаров, различных по размерам, окраске и другим характеристикам, от «продовольственных» до «непродовольственных товаров в отделе самообслуживания» и «хозяйственный отдел самообслуживания», предлагающий электроуборщик или микроинформационный прибор, имеющих целый спектр до- и послепродажных услуг.

Таким образом, наступает момент, когда квалифицированные специалисты, опытные сотрудники Центрального управления прилагают все больше усилий для решения множества проблем, наступающих на них и, в конечном итоге, затягивающих их собственных директоров и руководящий состав в море бесчисленных проблем.

3. ДЕКОНЦЕНТРАЦИЯ ИЛИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

Итак, выбор заключается между ДЕКОНЦЕНТРАЦИЕЙ функций Центральных Отделов и некоторой ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ от Центральных Отделов к магазинам и внутри их самих.

В первом случае, происходит сокращение Центральных Отделов по направлениям, создание новых департаментов, увеличение численности работников и технических средств этих центральных предприятий. Такие меры позволят сохранить преимущества централизованного принятия решений и их воплощения в жизнь, как указано выше. Однако, делегирования части полномочий в том виде, в каком они существуют на текущий момент, работникам, стоящим ниже на иерархической лестнице, не происходит.

Итак, уже затронутые вопросы касательно управления человеческими ресурсами, ответственности за результаты управления: мотивации работников и персонала и критериев стимулирования и вознаграждения на предприятии при учете достигнутых результатов, в основном, остаются без ответа. А предприятие не имеет дополнительных положительных результатов, которые могли бы ему принести его сотрудники.

Кто же на самом деле несет ответственность за низкий торговый оборот, запланированные, но не достигнутые валовые прибыли, слишком высокие накладные расходы, низкую рентабельность того или иного магазина и предприятия в целом?

Кроме того, чем более солидной является сеть гипермаркетов, и чем более она разветвлена, тем более сложным является процесс принятия на уровне Центральных Отделов решений, адаптированных ко всем составляющим, как то: тип клиентов, местные привычки, уровень жизни в данном регионе и его соответствие коммерческому предложению данного гипермаркета в данном регионе — Москва отличается от Екатеринбурга так же, как Париж отличается от Марселя!

И, наоборот, некоторая децентрализация обязанностей может явиться искомым решением вопроса активного развития сетей гипермаркетов. Ниже мы изучим условия успеха предприятия и работающих на нем сотрудников.

4 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ — КОМУ?

Децентрализация обязанностей на предприятии оптово-розничной торговли означает то, что Генеральная Дирекция предприятия делегирует часть своих полномочий и не вмешивается напрямую ни в какие вопросы, кроме фундаментальных — финансовая стратегия, стратегия географической экспансии и основные задачи политики предприятия — общая организация, социальные аспекты, внешние связи, и т.д.

В свою очередь, Центральной Дирекции под разделений (Продаж, Закупок, Административного, Кадрового, Технического и других) должны делегировать нижестоящим в иерархии эшелонам решение части вопросов, считавшихся их прерогативой, дабы не оказаться перегруженными все более сложными и многочисленными проблемами.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, будут продемонстрированы 4 простых примера, призванных показать, что постепенная передача права принятия решений возможна, по крайней мере, в некоторых сферах:

• Дирекция «Закупок» может делегировать магазинам полномочия самостоятельно решать специфические вопросы (типичные местные товары, торговые споры с поставщиками, в некоторых случаях, вопросы прямых поставок, помощь поставщиков в поставке и продаже товаров, и т.д.)
• Дирекция «Продаж» может делегировать дирекциям магазинов полномочия внедрения специфических рекламных компаний, сохраняя за собой лишь право осуществления общих рекламных акций, проводимых во всей сети гипермаркетов. Она даже может предоставить право выравнивания цен по сравнению с ценами конкурентов на более или менее обширный список предварительно отобранных товаров. Также возможно дать магазинам некоторую свободу действий для определения наилучшего ассортимента товаров, предлагаемых Дирекцией отдела Продаж.
• Дирекция «Отдела кадров» может делегировать дирекциям магазинов полномочия принятия решений о приеме на работу вплоть до определенного уровня коэффициентов, чтобы те, в свою очередь, делегировали решение этих вопросов своим руководителям отделов продовольственных и непродовольственных товаров.
• Дирекция «Администрации» может (и должна!) делегировать право принятия решений вопросов контроля руководства каждым магазином.

5 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ — КАКИМ ОБРАЗОМ?

Понимание того, что процесс децентрализации обязанностей в сети магазинов неизбежно диктует определенные условия, приходит сразу:

• реальное желание делегировать полномочия, исходящее от Генеральной Дирекции. Это уже изменение мышления на всех уровнях и «патрон» должен ясно афишировать свою решимость по данному вопросу: теперь будет важен не контроль и полное соблюдение инструкций на каждом из этапов, будет оцениваться уровень достижения поставленных результатов людьми, облаченными новыми полномочиями
• реальное желание со стороны Центральной Дирекции оставить некоторые прерогативы — что, в некоторой степени, означает потерю части полномочий — для концентрации на других, более важных или новых, видах деятельности
• принятие Дирекциями магазинов и их сотрудниками решения взять на себя новые обязанности, хотя иногда это так приятно (кто станет это отрицать?) — чувствовать себя защищенным от рисков, которые возможны на любом торговом предприятии (страх неудачи).
• ввод системы контроля управления, позволяющей измерять результаты деятельности каждого по заранее определенным параметрам. Ведь контроль — это неотъемлемая часть делегирования полномочий.

Эта последняя фраза настолько важна, что стоит повторить ее еще раз в иной форме : нет делегированию полномочий без контроля со стороны вышестоящего иерархического уровня.

• — внедрение системы стимулирования и вознаграждения, оценивающей усилия работников компании, дающей им мотивацию и стимулирующая их деятельность на общее благо предприятия.

Такой процесс должен в обязательном порядке разрабатываться на протяжении нескольких месяцев, отслеживаться в течении нескольких лет для выработки принципов обучения персонала.

6. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОМОЧИЙ — МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ

Повторимся, что внедрение децентрализации полномочий без контроля со стороны вышестоящего уровня — это недопустимое упущение! Это ясно говорит о том, что количественные или качественные показатели всегда должны быть определены в согласии с людьми, облаченными новыми полномочиями, и что в конечном итоге человек, стоящий на верхней ступеньке иерархической лестнице (директор, руководитель департамента, руководитель отдела, и т.д.) всегда должен суметь оценить полученные результаты… и сделать соответствующие выводы.

Рассмотрим еще несколько конкретных примеров, чтобы показать множественность подходов.

Для «Рыбного отдела» можно установить цены и валовые торговые наценки различными способами, в зависимости от уровня принятия решений:

• Центральный отдел (закупок или продаж, или иной.) устанавливает продажные цены из расчета среднего объема валовой прибыли, которого следует достичь, и магазин должен строго их придерживаться
• Центральный отдел (закупок или продаж, или иной.) устанавливает желаемый объем валовой прибыли и поручает магазину применить, в соответствии с ним, определенный коэффициент ко всем типам рыбной продукции или изменить уже существующие цены
• Центральный отдел (закупок, продаж или иной) устанавливает желаемый объем валовой прибыли и поручает магазину самостоятельно назначать продажные цены, с тем, чтобы достичь указанного уровня валовой прибыли
• Центральный отдел (закупок, продаж или иной) может выработать план рекламных продаж… или ничего не подготавливать на своем уровне и поручить магазину организацию своих рекламных кампаний…, с условием, что указанный уровень валовой прибыли будет достигнут

Этот пример деятельности призван заставить серьезно задуматься над вопросами управления (кто подготавливает и кто утверждает бюджеты? логистики (кто определяет маршруты поставок?), рекламы (кто принимает решения о местных рекламных кампаниях?) и т.д.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ : ЧТО ДЕЛАТЬ?

Как всегда, единого решения, применимого ко всем предприятиям, не существует, т.к. от окружения, общей организации, стратегий развития — и, как мы видели, — способов мышления и профессионального уровня зависит очень многое.

Каждое предприятие может выбирать путь управления из всего спектра возможных — от полной централизации до, наоборот, полной децентрализации, идущий через промежуточные формулы постоянного делегирования ограниченных полномочий или временного делегирования полномочий на определенный срок (например, в ожидании, что предприятие сможет разрешить ту или иную проблему).

Тенденции, или «мода» зависят от эпохи. Первые гипермаркеты, появившиеся во Франции 35/40 (!!!) лет назад делегировали полномочия, практически, в полном объеме для решения текущих вопросов. Доходило до того, что руководитель отдела отвечал за большую часть вопросов своего предприятия: набор и обучение своего персонала, большая свобода в вопросе закупок и поставок, определение продажной цены, рекламные кампании, местная реклама и т.д.

Далее, тенденции централизации значительно потеснили эту свободу, что было продиктовано угрозой реструктурирования, слияния компаний и необходимостью изыскивать силы для конкурентоспособной борьбы.

На сегодняшний день, общей тенденцией является сотрудничество между внутренними иерархическими ступенями магазинов и ответственными в центральных подразделениях. Принятие групповых решений после дискуссий занимает время, но позволяет «увидеть ситуацию более точно» или, по меньшей мере, избежать грубейших ошибок.

По-прежнему, определение лучшего пути управления предприятием остается за Генеральной Дирекцией. Это — тот вопрос, за который она отвечает целиком и полностью.

Есть такая притча, рассказанная одним журналистом: «Каждые 10 лет один из дистрибьюторов обращается к своим коллегам и объясняет им, что нашел новый способ «заниматься торговлей»: он открывает использующийся не по назначению склад, без какого-либо оформления, дает своим продавцам полную свободу покупать и продавать по низким ценам все, что они хотят и как они хотят, с одним условием — чтобы результаты были превосходными. Но, со временем, он благоустраивает свой магазин, улучшает его организацию, централизует его деятельность, делает рекламу, предлагает новые услуги и продает свои товары по все более высоким ценам, так как общие издержки растут. В конечном итоге, его предприятие начинает походить на магазины его конкурентов, до тех пор, пока, 10 лет спустя, еще один из дистрибьюторов не объяснит своим коллегам, что они не умеют вести торговлю и что он покажет им, как нужно вести дела. Он открывает магазин в заброшенном складе, не используя никаких украшений, дает полную свободу… продолжать, думаю, не стоит!

История эта просто-напросто показывает, что коммерсанты время от времени пересматривают свои воззрения на ведение дел.

Но, чтобы закончить на более серьезной ноте, еще раз хотелось бы подчеркнуть, что децентрализация обязанностей — в каком масштабе и условиях они бы ни проводились — подразумевает увеличение компетенции работников предприятия, достигаемой за счет опыта и дополнительного профессионального образования.

Andre FEDOTOFF — Trans World Bridge (TWB). Франция.
e-mail: twb@trans-world-bridge.com — Site Internet www.trans-world-bridge.com — Fax: +33 1 60 75 27 82
Перевод: Чеснокова Дарья e-mail: dariche43@hotmail.com

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Управление розничной сетью – это история про ассортимент, персонал и финансы. На первый взгляд, задача кажется простой: необходимо лишь адаптировать общие принципы менеджмента для розничной компании.

Допустим, это мебельная компания, у нее есть уникальный продукт, федеральный масштаб и инвестиционные возможности. Компания находится в цикле активного развития и позиционирует себя в сегменте массового спроса. На этом теория заканчивается и начинается ежедневная суровая практика.

Команда

Первостепенная задача – найти ответ на вопрос «кто в моей команде?». Тут важно наличие руководителя-лидера для концентрации управления, чтобы не возникло нескольких центров принятия решений.

А когда управление сконцентрировано, приходит время систематизировать требования к найму, адаптации и развитию персонала. Это стратегически важно, и тут вряд ли помогут приказы генерального директора, HR-службы или приглашение сторонних теоретиков-консультантов.

Систематизация процессов

Система компетенций и принципов корпоративной культуры должна быть выработана командой топ-менеджмента в режиме бизнес-штурмов, только тогда она может быть практически внедрена.

При таком подходе наем перестанет основываться на субъективном мнении руководителей подразделений, а компания – выглядеть как сосредоточение небольших княжеств со своими устоями.

Фото: Unsplash

Следующим этапом необходимо провести стандартизацию профессиональных требований с корпоративными компетенциями для различных подразделений. HR-департамент и руководители должны зафиксировать систему координат, принять единые правила игры и поддерживать корпоративные и профессиональные стандарты во всех подразделениях.

Дисциплина

Даже если такие критерии определены и систематизированы, они могут не работать, если нет базового уровня дисциплины. Необходимо сделать так, чтобы все до единого сотрудники: 

• вовремя приходили на работу,
• открывали магазины,
• придерживались дресс-кода,
• поддерживали в чистоте помещение,
• раскладывали товар необходимым образом,
• вовремя меняли ценники.

Если этот аспект упущен, то дальнейшее влияние на точки продаж снизится, задачи будут восприниматься как рекомендации, а метод кнута окажется бесперспективен, так как обеспечит не управляемость, а повышенную динамику кадров.

Постепенно мы отказались от него в пользу системы собственного мерчендайзинга, занимающегося проверкой точек продаж и поддерживающего стандарты. Ответственность за выполнение стандартов мы возложили на управляющих.

При посещении салонов они заполняют специально разработанный чек-лист, поэтому контроль носит не эпизодический, а регулярный характер, и это дает очень хороший эффект.

Качество работы

Когда сотрудники соответствуют базовому дисциплинарному уровню, можно говорить о степени обученности и лояльности к бренду, а также побуждать их применять техники продаж, импровизировать в коммуникации с покупателями, заботиться о доле кредитов, качественно обрабатывать трафик.

Фото: Unsplash

Из-за специфики мебельного бизнеса мы принципиально отказались от автоматизированных способов подсчета трафика в магазинах. Нет смысла тратить ресурсы на установку оборудования, если результат все равно будет некорректным: в мебельных магазинах немного посетителей, и каждый выход сотрудника с точки продаж сильно менял бы статистику.

Вместо этого мы передали эти функции в руки менеджеров: они сами подсчитывали число посетителей и могли соотнести его с количеством консультаций. В результате персонал стал больше внимания уделять превращению посетителей в клиентов. Это дало ощутимый результат – конверсия во многих салонах выросла с десяти процентов до почти 30%.

Удовольствие от работы

Эффективно продавать сотрудники могут только с удовольствием. Чтобы они были воодушевлены и грамотны в практике продаж, важен уровень осознания своей деятельности.

В идеале живая волна должна исходить из ценрального офиса. Если управленцы осознают в полной мере свою задачу – максимально профессионально обрабатывать трафик в точках продаж, превращать посетителя в покупателя, – то они вовлекают в эту деятельность линейный персонал и формируют эффективную команду.

Самый лучший вариант, когда такие менеджеры не приходят извне, а выращиваются в самой компании. Они знакомы с корпоративной культурой и транслирует ее новым сотрудникам, показывая пример возможного карьерного роста.

KPI

Но одного личного примера руководителей недостаточно для мотивации сотрудников. Система KPI – это не только процент от продаж. Мало говорить о выполнении плана в магазинах, как о единственном приоритете.

Необходима и дополнительная стимуляция для того, чтобы сотрудник не стагнировал: конкурсы, общие для всей сети или внутри округов, и системы рейтингов. Соревновательный момент важен для повышения вовлечения и профессионального уровня. Когда сотрудник соотносит свои показатели в группе, он заинтересован компенсировать дефициты.

Важнейший показатель эффективности работы сотрудника – качество обслуживания. Обратите внимание на следующие факторы:

• возвращаются ли покупатели к менеджеру за повторной покупкой,
• оставляют ли персональные данные,
• насколько оперативно менеджер высылает письма с персональными предложениями,
• сколько совершает звонков,
• сколько покупателей помнят его по имени,
• насколько оперативно он работает с клиентом в точке продаж,
• какое количество сделок он закрывает к количеству посетителей и количеству проведенных консультаций.

Как выделиться?

Важно, чтобы покупатель запомнил менеджера, выделил его среди других профессионалов и совершил покупку именно в вашей сети.

Например, один из менеджеров с очень высокими показателями продаж использовал в разговоре с потенциальным покупателем эскизы, на которых предлагал изобразить план комнаты и расположение мебели, которую он хочет купить.

Фото: Unsplash

Этот простой прием помогал клиенту вовлечься в процесс выбора, а продавцу – лучше понять персональные потребности клиента. Мы осторожно протестировали этот инструмент в других салонах и увидели хороший отклик. Со временем он стал одной из отличительных черт нашего сервиса.

CRM-система

Важно анализировать работу ведущих сотрудников, успешно коммуницирующих с покупателями. Это становится реальным, если в компании внедрена CRM-система. Она дает возможность анализировать количество активностей по отношению к посетителю и мониторить качество работы и результативность каждого продавца.

К примеру, менеджер делает мало звонков, хотя посетители оставляют ему контакты. Покупку мебели редко совершают с первого раза, часто откладывают на более удобное время, поэтому важно удержать клиента. Иногда достаточно одного звонка с индивидуальным предложением, чтобы он решился совершить покупку.

Это одно из множества примеров решений, принятых после анализа данных CRM. Теперь мы видим соотношение персональных контактов к количеству посетителей, число звонков и консультаций в день. Мы понимаем, насколько эффективен каждый сотрудник, и это очень важно.

Фото: Unsplash

Зная проблемные моменты, можно найти способ их компенсировать и сделать работу каждого максимально эффективной для получения максимального результата.

---

Материалы по теме:

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Все о трудностях управления удаленной командой

Как управлять командой, если у тебя более 20 командировок в месяц

4 метрики для оценки продуктивности команды

Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды

Фото на обложке: Unsplash

Рыбы должны плавать. Птицы — летать. А предприятия сферы услуг — расширяться. И главным образом — открывая новые магазины, филиалы и сервисные центры и тем самым существенно увеличивая приток клиентов и объемы продаж. Однако управлять разросшейся структурой —
рассредоточенной в регионах сетью с сотнями, а то и тысячами точек- очень трудно и по мере роста сети становится все труднее.

Тот, кто когда-нибудь возглавлял такую организацию, знает, сколько непростых решений нужно принимать, чтобы адекватно управлять ею.

Рассмотрим наиболее типичные случаи.

• Вы — финансовый директор розничной сети, торгующей одеждой. В этом квартале у вашей компании есть достаточно капитала, чтобы открыть двадцать новых магазинов. Что выгоднее для компании: открыть магазины во всех регионах, где она работает, или вложить все
  деньги в один регион?

• Ваш главный конкурент — компания по ремонту оборудования — объявила, что гарантирует оказание услуг в течение двух часов, и после этого объем предоставляемых ею услуг значительно увеличился. Ваша компания обслуживает клиентов около трех часов. Что вам делать:
  оставить все по-прежнему, обслуживать клиентов так же быстро, как и ваши соперники, или задаться целью обогнать их?

• Вы — региональный менеджер сети кафе и должны решить, в каком городе открывать новое кафе: в том, где уже работают девять кафе или где нет ни одного? Какой вариант лучше? Не отберет ли десятое кафе долю рынка у уже существующих девяти? Решая такие проблемы,
  руководители должны соблюдать баланс качества обслуживания и прибыльности, определять приоритетные направления инвестирования капитала в регионах и в конечном счете стремиться максимизировать прибыльность всей сети. Вместе с тем нельзя упускать из виду, что
  потребности клиентов и условия конкуренции во всех регионах разные.

На практике в вопросах развития сети многие компании руководствуются либо общими устоявшимися правилами, либо указаниями центра. Не имея инструментов и полномочий для быстрого принятия решений, учитывающих специфику каждого конкретного магазина или филиала,
они устанавливают количество сотрудников, показатели роста и уровни расходов на основе общекорпоративных директив. Например, руководитель сети розничных магазинов одежды определяет, что издержки на оплату труда должны составлять 25% от общего объема продаж
компании, а прирост объема продаж — 5% в год для всех магазинов. Однако чаще всего директивные решения оказываются неэффективными — они не учитывают разнообразия клиентов, особенностей конкурентной среды в регионах, различия в динамике роста филиалов, работающих
на разных территориях. В географически разветвленной компании на долю региональной сети, как правило, приходится от 50 до 75% издержек. Поэтому последствия незначительных, на первый взгляд, ошибок при распределении ресурсов могут сразу же отрицательно сказаться
на результатах деятельности нескольких сотен подразделений и снизить эффективность компании в целом.

Начиная с прилавка

Аналитические инструменты, с помощью которых оптимизируется деятельность распределенных сетей, придуманы давно. Однако руководители многих компаний вполне справедливо считают их слишком сложными и отвлеченными, чтобы приносить реальную пользу. Чаще всего
региональные руководители, определяя потребности своих клиентов, полагаются на выводы сегментации рынка, проведенной для компании в целом,-они уверены, что дорогостоящие мероприятия по изучению особых нужд местных потребителей не принесут адекватных с точки
зрения прибыльности результатов. Они не доверяют симуляционным моделям или теории массового обслуживания. Все это кажется им слишком сложным, а тратить время и делать умственные усилия, чтобы понять математические модели, которые к тому же мало что дают для
понимания стратегии бизнеса, им не хочется.

Однако выход есть. Если руководители розничных сетей будут применять уже существующие инструменты и новые, более совершенные методики, такие как микрорыночное моделирование, то они смогут увеличить доходы на каждом уровне организации: отдельного магазина,
местных и региональных рынков, а также всей сети.

В отличие от типичного управленческого подхода «сверху вниз» при микроэкономическом моделировании динамика бизнеса рассматривается с самого начала, то есть с момента взаимодействия с клиентом. Эта методика основывается на сегментации рынка, кроме того, проводятся
анализ ресурсов и операционных мощностей компании, финансовое моделирование для определения финансовых возможностей региона, в котором находится подразделение, оптимальной схемы покрытия региона и потенциала различных рынков. Сочетание этих компонентов анализа
позволяет создать новые наглядные и простые аналитические инструменты — кривые эффективности обслуживания, благодаря которым можно яснее увидеть динамику бизнеса (см. схему 1), и руководствоваться в своей деятельности этим пониманием, а не только интуицией.

Микрорыночное моделирование эффективно как минимум по двум причинам. Во-первых, с его помощью можно построить систему общедоступных наглядных показателей, основанную на изучении клиентской базы, операционном и финансовом анализе.
Во-вторых, благодаря ему руководство компаний может получать более надежную информацию и лучше понимать суть внутрирегиональных процессов, и это, конечно, оправдывает время и усилия, потраченные на кропотливый анализ. Новое знание позволяет руководителям
в полной мере использовать экономические возможности конкретного региона, извлекать выгоду из экономии на масштабах, оптимизировать качество и виды услуг, предоставляемых в каждом регионе, и, наконец, принимать стратегические решения, например о приоритетах
для капитальных инвестиций, не только в рамках рынков, на которых компания уже занимает определенные позиции, но и на еще не освоенных рынках. Пример розничной сети национального масштаба (назовем ее Национальная розничная сеть — НРС) показывает, как микроэкономическое
моделирование используется на практике и как анализ деятельности сети с самой нижней ступени способствует детальному и четкому пониманию направления ее развития.

Как работает микрорыночное моделирование

Итак, допустим, что НРС — это сеть розничных магазинов, торгующих бытовой техникой для дома. За последние несколько лет десятки экспериментальных магазинов сети проверяли идею поставки своей продукции корпоративным клиентам и специализированным ремонтным
мастерским. Руководство НРС в целом отнеслось к этой затее сдержанно: с одной стороны, оно приветствовало расширение бизнеса, но с другой — хотело ограничить финансовые риски. Каждый пилотный магазин получил один фургон с водителем и одного телефонного оператора.

Магазинам было поставлено жесткое условие: дополнительные ресурсы на развитие нового направления будут выделены, только если удастся увеличить объем продаж с уже имеющимися ресурсами. При минимальной поддержке и вмешательстве со стороны центра экспериментальные
магазины начали обслуживать множество новых клиентов, не всегда находящихся поблизости или самых выгодных. Для каждого рыночного сегмента не были заданы особые цели по обслуживанию, в компании плохо понимали, насколько эффективно работают ее магазины (например,
никто никогда не оценивал с этой точки зрения среднее время доставки). В течение нескольких лет магазины, превышавшие определенный уровень продаж (на самом деле эти магазины функционировали в более выгодных конкурентных условиях), получали дополнительное финансирование.
Другим магазинам, объем продаж которых остался на прежнем уровне, дополнительные ресурсы не выделялись.

Хотя совокупные доходы составляли более 300 млн долл., прибыль компании оставляла желать лучшего. НРС пришлось принимать решение: инвестировать ли
по-прежнему в отдельные успешные филиалы, и если да, то в каком объеме. Трехступенчатый метод микрорыночного моделирования помог НРС сформулировать стратегию роста, заметно отличавшуюся от выработанных с использованием традиционного подхода «сверху
вниз». Сейчас НРС уверенно инвестирует в новые виды бизнеса. При этом компания установила себе амбициозные цели: в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль.

Шаг первый. Выявление критических моментов в обслуживании клиентов.

Прежде чем оптимизировать деятельность разветвленной розничной сети, необходимо очертить круг ее существующих и потенциальных клиентов и понять, что влияет на их решение о покупке. Общего перечня предпочтений потребителей (например, стандартного «набора»:
цены, времени обслуживания и качества продукции) обычно недостаточно для принятия правильных решений, поскольку предпочтения клиентов заметно различаются в зависимости от сегмента и региона. Так, сеть ремонтных мастерских сократит вслед за конкурентом время
обслуживания, только если убедится, что время обслуживания окажется критическим при решении клиентов прибегнуть к услугам той или иной компании. В случае НРС большинство самых «ценных» клиентов привлекала прежде всего комплексность обслуживания. При этом критическим
моментом было время доставки покупки в течение одного часа, что оказалось не по силам конкуренту.

Шаг второй. Определение модели обслуживания и потребностей в ресурсах.

Второй шаг — определение ресурсов (например, количество фургонов, водителей и других сотрудников), необходимых для достижения поставленной цели. Сколько сотрудников и машин нужно НРС, чтобы доставлять товары в течение часа? До того как в НРС начали использовать
микрорыночное моделирование, здесь существовали единые для всех простые правила: магазину запрещалось покупать новый автомобиль, пока объем продаж не достигнет 150 тыс. долл. Микрорыночное моделирование, основанное на традиционном операционном анализе, вынудило
НРС более точно оценивать объемы ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов из разных сегментов, в том числе при разных уровнях спроса в филиалах.

Компания уделила особое внимание факторам, ограничивающим производительность компании в часы пик, таким как интенсивность дорожного движения или количество покупателей. Теперь компания не вступает в новый бизнес вслепую, а сначала тщательно анализирует все
последствия решения об инвестировании в новый вид деятельности.

Шаг третий. Соотнесение финансовых решений с местными условиями.

На завершающем этапе микрорыночного моделирования сопоставляются финансовые последствия решений о распределении ресурсов. Для этого НРС нужно четко понимать структуру издержек нового бизнеса по доставке товаров и объем необходимых для каждого филиала ресурсов.
Составляя график зависимости издержек и предполагаемых объемов продаж, компания получила набор аналитических (изоресурсных) кривых[1], которые наглядно показывают связь операционной прибыли и ресурсов (см. схему 2.1).

Учет объемов ресурсов, необходимых для выхода на требуемый уровень обслуживания — скажем, 80% поставок осуществляется в течение часа, — позволяет построить кривую эффективности обслуживания с учетом различных объемов ресурсов (см. схему 2.2).

Эта кривая имеет ломаный вид, поскольку добавление ресурсов для выхода на запланированный уровень сервиса при увеличении спроса заставило финансовые показатели бизнеса резко сместиться с одной изоресурсной кривой на другую. Гарантированно совершать 80% поставок
в течение часа могут магазины с объемом продаж до 200 тыс. долл. и до 450 тыс. долл., имеющие в распоряжении один или два фургона соответственно (см. схему 3). Если продажи превышают указанные показатели, магазин должен либо приобрести еще один автомобиль,
либо снизить процент поставок, осуществляемых в течение часа. Выстраивая отдельную кривую для каждой стратегии обслуживания, можно составить серию диаграмм, наглядно показывающих финансовые последствия различных стратегий.

Анализируя эти кривые, НРС осознала, что при достижении запланированного показателя срочности обслуживания (в течение одного часа) прибыль оправдает инвестиции в новый бизнес, если каждый филиал выйдет на определенные объемы и тогда получит экономию на масштабах.
Если поначалу работники, занимающиеся доставкой, иногда «простаивали», то по мере увеличения объемов работ они были уже полностью загружены, а издержки компании на обслуживание одного клиента заметно снизились. Приобретая больше фургонов для работы в определенном
регионе, магазины могли тщательнее планировать маршруты доставки и сократить время исполнения заказа. НРС выявила и так называемую мертвую зону прибыли — ситуацию, когда выделение дополнительных ресурсов отрицательно сказывается на доходности магазинов, поскольку
невозможно достигнуть объемов продаж, необходимых для покрытия дополнительных издержек.

Микрорыночное моделирование убедительно показало, что развивать новый бизнес выгодно лишь магазинам, расположенным в непосредственной близости от активных корпоративных клиентов, работая с которыми можно выйти на нужный масштаб операций. Этот же метод позволил
установить оптимальный «радиус действия» каждого магазина — не больше восьми километров: только в этом случае достигается идеальное соотношение объема продаж и прибыли. Поэтому были изменены границы территории обслуживания магазинов, и теперь они стали ориентироваться
в основном на потребителей, находящихся в восьмикилометровой зоне. Из клиентов, оказавшихся за ее пределами, решено было оставить только самых доходных, а объем предоставляемых им услуг сократить. НРС поставила весьма трудную задачу перед магазинами, обслуживающими
корпоративных клиентов: за три года в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль. Согласно планам компании, некоторые ее магазины должны по эффективности перейти из числа отстающих в передовые всего за несколько месяцев.

Благодаря новому подходу НРС выработала стратегии еще по двум направлениям развития. Первое — расширение розничной сети в городе: микрорыночное моделирование показало, что здесь можно открыть больше магазинов, чем предусматривают корпоративные нормативы.
Второе направление — развитие в сельской местности с ее вялой конкуренцией и спросом, а также не слишком высоким потенциалом. НРС адекватно оценила эти рынки и выбрала для инвестиций лишь самые перспективные. Установив для них уровень целевых показателей ниже,
чем в целом по сети, она сбалансировала затрачиваемые на них ресурсы.

Новый способ управления разветвленной сетью

В большинстве разветвленных розничных сетей решения о развитии бизнеса принимают совсем не так, как в НРС, а директивно, «сверху вниз», что зачастую приводит к серьезным ошибкам (см. схему 4). Даже если у магазина на неперспективном региональном рынке нет
шансов на успех, его руководство, в надежде увеличить объем продаж, будет наращивать ресурсы, отбирая их у филиалов, которые использовали бы эти ресурсы более эффективно. НРС, напротив, на основе детального анализа точно определяет, на каком рынке новая модель
будет прибыльной, а на каком — нет. Если предполагается инвестировать в счет будущего прироста продаж, то микрорыночное моделирование покажет, каким должен быть уровень продаж для получения желаемых финансовых результатов, и руководство будет принимать решение
не интуитивно, а основываясь на объективных данных.

Хорошо понимая, какие процессы происходят в каждом филиале, руководители могут использовать метод микрорыночного моделирования при принятии решений

по двум общим направлениям. Первое — определение нужного количества новых и уже существующих филиалов, их расположения, «радиуса действия» и численности сотрудников. Второе — выявление общих принципов сравнения рынков, которые помогали бы устанавливать приоритеты
для инвестирования.

Рассмотрим примеры.

Для регионального руководителя розничной сети особенно важно правильно определить территорию обслуживания каждого магазина. Используя допущения для объемов продаж и стандартов обслуживания (например, 80% доставок в течение часа), можно рассчитать, сколько
средств необходимо для расширения (или сужения) этой территории, построить набор кривых эффективности обслуживания для каждой ситуации и определить максимально достижимый уровень прибыли.

Тот же метод помогает принять решение об открытии новых филиалов на уже освоенном рынке. Предположим, что руководство сети кафе стоит перед выбором: открыть еще одно заведение в городе или развернуться на новом месте. Оценив финансовые последствия открытия
дополнительного кафе на уже освоенном рынке, возможное сокращение доходов уже работающих кафе и оптимальный «радиус действия» каждой точки, руководство выберет самый выгодный вариант.

Корпоративному центру полезно применять микрорыночное моделирование, решая вопрос о выходе на новые рынки, распределении капитала и целевых показателях роста, оценивая, насколько выгодным будет расширение сфер деятельности. Это поможет компании выработать
более эффективные стратегии ведения бизнеса на общекорпоративном и региональном уровнях.

Рыночные кривые[2] можно использовать для сравнения регионов, анализа перспектив их роста и целесообразности инвестиций в них.

С помощью почти тех же методов, которыми пользуются отдельные магазины, легко оценить распределение расходов в масштабах всей компании (например, как скажется найм нового регионального менеджера или открытие вспомогательного склада). А сеть магазинов одежды
может определить, на какие рынки ей нужно расширяться и где лучше всего строить магазины. Когда финансовые цели компании по рынкам связаны с информацией о клиентах и конкурентах, руководители организации могут выйти за строгие рамки общекорпоративных задач
и основное внимание уделить целевым, локальным стратегиям бизнеса. Благодаря этим стратегиям у разветвленных розничных сетей появляются принципиально новые способы ведения бизнеса. Руководство розничного банка может, например, разработать дифференцированные
плановые показатели роста для всех своих филиалов, ставя более трудные задачи перед самыми сильными, так чтобы общий показатель роста достигал 10%.

Условия в регионах, как правило, существенно различаются — это касается и капитальных инвестиций, и усилий, необходимых для улучшения качества обслуживания, и остроты конкуренции. Однако, объединяя рынки с похожими условиями ведения бизнеса (например, город
или сельская местность, филиал или независимая структура), региональные менеджеры могут принимать более взвешенные решения по всем направлениям их деятельности. Причем речь идет о решениях по самым разным вопросам — от эффективности подразделений до способов
поощрения работников за успехи и взысканий за провалы.

Метод микрорыночного моделирования позволяет руководителям сетевых компаний эффективно анализировать стратегии бизнеса, в том числе региональные, и принимать взвешенные решения о развитии своих компаний, целесообразности участия в новых видах бизнеса. Кроме
того, микрорыночное моделирование, помогая лучше понять интересы и потребности клиентов, способствует выработке более качественных операционных и стратегических решений как на уровне отдельного подразделения, так и на региональном уровне.

Хойонг Пак (Hoyoung Pak) — менеджер проектов McKinsey, Чикаго
Том Спатис (Tom Spathis) — младший партнер McKinsey, Чикаго
Коди Фиппс (Cody Phipps) — бывший сотрудник McKinsey

Цели: повысить контроль бизнес-процессов сети магазинов, снизить риски ошибок в операционной деятельности, добиться экономии на эффекте масштаба за счет централизованного управления.

Как действовать: создать единые правила и стандарты работы, транслировать их в каждое подразделение; обеспечить принятие основных управленческих решений через главный офис; за каждой статьей доходов и расходов бюджета закрепить ЦФО на уровне департамента управляющей компании.

По мере развития бизнеса компания неизбежно сталкивается с необходимостью описания и постановки бизнес-процессов. Так происходит потому, что изначально руководство не учитывает перспективы роста организации, создание новых служб, направлений и т. д. Чтобы избежать хаотичности в принятии решений и переходного периода формализации, фундамент, то есть структуру бизнеса, стоит продумать заранее, опираясь на стратегию развития. Рассмотрим вариант системы управления бизнесом на примере компании «РЕ Трэйдинг» (сеть магазинов одежды). На начальном этапе руководство выбрало такую схему, которая бы без труда масштабировалась на новые проекты и росла по принципу конструктора, просто при помощи присоединения новых блоков к уже существующим. Основная схема организации работы головного офиса и магазинов была создана, когда число торговых точек не превышало 15, и удачно реализуется до сих пор (сейчас сеть включает более 200 торговых точек четырех брендов во всех крупных городах России).

Стоит заметить, что «РЕ Трэйдинг» — это не бизнес, созданный с нуля российскими акционерами, а дочернее общество польской корпорации, поэтому базовая схема отделов и их взаимодействие были скопированы с центрального офиса в Польше, но в несколько упрощенном виде. По прошествии лет структура практически не поменялась, за исключением лишь двух отделов: в департамент строительства добавили отдел эксплуатации (в связи с ростом количества магазинов под управлением компании), а финансовый департамент (ранее бухгалтерия и финансовый директор) разделили на бухгалтерию и финансовый отдел (финансовый директор и экономисты).

Единые стандарты

В каждой организации есть внутренние правила и положения, однако не всегда они составляются с учетом особенностей взаимодействия с другими подразделениями, а потому зачастую неэффективны. В компании «РЕ Трэйдинг» внутренние стандарты в процессе разработки согласовывались с руководителями других отделов в части тех положений, которые могут повлиять на дальнейшую совместную работу. Затем они рассылались по электронной почте лицам, участвующим в процессе. Однако несколько лет назад схема изменилась, документы стали выкладывать на корпоративный портал, чтобы сотрудники могли ознакомиться с регламентами на централизованном ресурсе. Дело в том, что внутренние регламенты в «РЕ Трэйдинг» нужны, прежде всего, директорам магазинов. Если же руководитель торговой точки менялся, новому человеку информацию могли передать не полностью или неправильно. Проблему решили так: собрали, проанализировали и обновили существующие положения, разместили в разделе «Справочная информация» на внутреннем сайте, сделали подразделы для каждого региона. Обновление документации происходит за один рабочий день с момента ее утверждения.

Модель работы компании изначально строилась так, что большинство бизнес-процессов концентрировалось в головном офисе. Далее рассмотрим работу ключевых департаментов и их взаимодействие друг с другом.

Предупреждение

В описываемой модели операционная (коммерческая) деятельность магазинов обеспечивается и контролируется региональными директорами, но за каждым бизнес-процессом стоит соответствующее подразделение головного офиса. По сути, большинство функций берет на себя именно он, оставляя на местах лишь торговлю.

Департамент инвестиций

Подразделение занимается подготовкой новых помещений для магазинов по принципу fit out, то есть обеспечивает полный комплекс работ, включающий проектирование, строительство, отделку и инженерное оснащение внутренних помещений объекта (в сети есть установленные стандарты, с учетом которых оформляются торговые точки). Сами работы выполняются сторонними подрядчиками, а менеджер по строительству курирует согласование договора подряда по смете и срокам, а также подтверждает его стоимость в головной компании в Польше. Кроме того, он контролирует строительство как дистанционно (фотоотчеты), так и с выездом на площадку. Жесткие рамки обустройства магазинов — одна из специфических особенностей деятельности «РЕ Трэйдинг». Дело в том, что у торговых центров всегда строгие условия по открытию в срок, и задержки грозят значительными штрафами. При этом процесс обустройства магазина контролируется по этапам, и сбои на каком-либо из них по вине подрядчика грозят штрафами по условиям договора уже исполнителю.

План открытия новых магазинов формируется департаментом развития и утверждается на три года (в большей степени это выдержка из стратегии развития компании). Такая работа ведется совместно российским и польским офисами, которые подбирают города и площади, где будут открыты магазины, и ведут переговоры с арендодателями еще на этапе проектирования торговых центров. Если согласие достигнуто и подписаны business term sheet (согласованные условия сделки), проект вносится в детализированный план с основными параметрами площадей и расположения, примерной датой открытия. Таких проектов одновременно может быть несколько, их статус периодически уточняется. Как правило, это касается дат открытия самих торговых центров. График на ближайший год максимально детализирован и используется для составления плана работ департамента, на основании которого разрабатываются бюджеты инвестиционных проектов. Актуализируется план еженедельно.

Столь кропотливое планирование новых магазинов чрезвычайно важно для всех подразделений как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Ведь это влияет в том числе на формирование заказов на пошив одежды будущих сезонов и даже на расширение офисных площадей для обслуживания сети. Поэтому план рассылается одновременно по нескольким департаментам компании. Он содежит информацию о капитальных затратах для бюджета движения денежных средств и календарь работ для многих отделов. В частности, в нем прописываются сроки проверки необходимых договоров юристами, подключение кассовых терминалов техническими специалистами, график поставки товара к открытию магазина отделами закупок и логистики.

Коммерческий департамент

Под управлением «РЕ Трэйдинг» работают магазины четырех брендов (Reserved, Cropp, House, Mohito). Стратегия компании такова, что ценовая политика торговых залов одного бренда, вне зависимости от их количества и месторасположения, должна быть одинакова (ранее цены для Москвы и для регионов отличались, но от такой градации достаточно быстро отказались). Продаваемые товары относятся к ценовым сегментам «эконом» и «эконом минус», привлекательным для всех без исключения регионов, а управление несколькими вариантами прайс-листов требует большего внимания и трудозатрат. Такая же политика и в отношении сезонных скидок, акций и распродаж: они начинаются в один день, проводятся по единым правилам и заканчиваются одновременно. В подчинении коммерческого директора находятся директор розничной сети, региональные директора, а также отделы маркетинга, франчайзинга и visual merchandising (отвечает за оформление витрин и выкладку товаров).

Естественно, ключевая функция коммерческого департамента — продажи, эффективность этой работы анализируется в разрезе брендов, регионов и отдельных магазинов. В качестве одного из ключевых показателей эффективности магазина рассматривается уровень продаж на квадратный метр торговой площади, который контролируется не только директором точки, но и региональным директором, ее курирующим. Последний отвечает за текущую ситуацию в регионе, решает вопросы между головным офисом и руководителями магазинов, а также при необходимости проводит с ними административную работу.

Рассмотрим взаимодействие торговых точек и головного офиса в процессе открытия магазина в новом для компании регионе. Работа начинается с поиска регионального директора. Такая мера оправданна, поскольку компания открывает не один, а сразу четыре магазина (по количеству торговых марок). В качестве исключения магазины могут присоединить к уже освоенному региону (например, торговые точки в Ярославле и Костроме переданы под управление директору московского региона). Затем руководители подразделений головного офиса совместно с региональным директором обеспечивают необходимые для открытия магазинов в срок процедуры. Например, специалист отдела развития формирует пакет документов для регистрации контрольно-кассовых машин, с которым директору торговой точки нужно будет лишь съездить в налоговую инспекцию, оборудование настраивается командированным сотрудником ИТ-службы, что намного проще, нежели поиск и контроль работы специалиста со стороны.

Примерно за две недели до открытия, когда заканчиваются работы по оформлению, поступает товар для выкладки, поэтому при участии регионального директора на работу нанимают руководителя торговой точки, который, в свою очередь, набирает линейный персонал. А региональный директор контролирует новую точку по карте контроля магазина, которая включает многие параметры, в том числе соблюдение правил выкладки товара, скорость разбора поступающих коробов с одеждой, чистоту и порядок в магазине, внешний вид сотрудников и обслуживание. Дальнейшее взаимодействие магазинов и управляющего офиса также выстроено по принципу централизованного управления.

Пример

В середине февраля магазины готовятся представить новую коллекцию «Весна — лето». Старт продаж назначен на март, и чтобы успеть в срок, одежда заблаговременно поставляется в торговые точки, клипсуется (к товарам прикрепляют антикражные ярлыки и метки) и готовится к выкладке. Одновременно с этим в витринах готовится экспозиция, поскольку к началу каждого сезона витрины всех магазинов сети должны быть оформлены в едином ключе. Для этого в них централизованно поставляется необходимое оборудование и материалы, предусмотренные общим дизайнерским решением (что контролируется специалистами visual merchandising при помощи фотоотчетов). Ответственность за своевременную и качественную подготовку торговой точки к началу сезона несет директор магазина под контролем регионального директора.

И все же при столь значительной централизации не стоит забывать о ключевой роли директора торговой точки, ведь именно от него в большей степени зависят результаты продаж и выполнение плана, именно он ведет операционную деятельность, ежедневно и напрямую взаимодействует с линейным персоналом.

Логистика и ВЭД

Работа департамента логистики и внешнеэкономической деятельности тесно связана с отделом продаж, поскольку скорость, качество и своевременность поставок товара в магазины и его перемещения между ними обеспечивает выполнение плана по выручке всей сети. Управление поставками ведется по единому алгоритму также из центрального офиса. Благодаря этому структура и направление товарного потока сбалансированы. Другое важное направление работы отдела — поставка строительных и отделочных материалов, а также мебели и оборудования для новых объектов. Здесь специалисты по логистике руководствуются ранее упомянутым планом инвестиций, на основании которого формируется график со сроками поставок.

Пример

Поставщик отгрузил партию товара для нового магазина, после чего выяснилось, что открытие перенесено на более поздний срок. Отдел ВЭД оформил импортный товар в обычном порядке, а отдел логистики совместно с коммерческим отделом разместил его на складе. Такой вариант возможен, если сроки переноса открытия незначительные. В ином случае товар распределяется в другие магазины, поскольку одежда — товар сезонный, и держать ее на складах длительное время нецелесообразно. А для магазина формируется очередная поставка к актуальной дате открытия.

Юридический отдел

Заключение договоров аренды, подряда и прочих документов сконцентрировано в юридическом отделе головного офиса. Инициаторами выступают ЦФО компании, которые отвечают как за выбор контрагентов, так и за цену сделки и прочие существенные условия. Согласование документов с другими департаментами, в том числе с финансовым, происходит исключительно в электронном виде, а весь процесс работы курирует закрепленный за проектом юрист. Таким образом, централизованное согласование позволяет проверить договор на соответствие юридическим требованиям и статье бюджета, по которой должны учитываться проведенные по его условиям средства. Кроме того, отсутствие права подписи договоров у директоров магазинов позволяет предупредить риски как технических ошибок на местах, так и возможных злоупотреблений.

Пример

Сотрудники департамента развития передают в юридический отдел проект договора аренды с приложением протокола о намерениях, содержащего существенные условия будущего контракта. Договор направляется на согласование в несколько отделов:

Затем собранные комментарии юрисконсульт обсуждает с арендодателем и составляет перечень нерешенных вопросов, которые согласовывает со специалистами соответствующих отделов.

Финансовый департамент

Правильно структурированные бизнес-процессы упрощают бюджетный контроль в компании — в ЦФО выделены департаменты и отделы, которые проверяют правомерность проводимых ими финансовых операций. Стоит отметить, что текущую реализацию бюджета контролируют как работники финансового департамента, так и сами ЦФО: каждый счет на оплату подтверждается инициатором расхода и руководителем соответствующего департамента с указанием, не выходит ли заявленная сумма за рамки бюджета. Таким образом, контроль превышения бюджетных расходов осуществляется уже на этапе оплаты счетов, что важно при авансовой системе работы с контрагентами. Ну, а в редких случаях, когда возникают незапланированные расходы, такие счета традиционно оплачиваются за подписью генерального директора.

Концентрация управления всеми основными процессами в головном офисе положительно влияет на работу с финансовыми потоками — ежедневный контроль расходования средств позволяет придерживаться установленных рамок. Конечно, централизация не тотальная и магазинам оставляют некоторую свободу проведения платежей, а контролируют этот процесс региональные директора. За ними закреплены несущественные по статьям и суммам расходы, которые лимитированы на месяц и год. Стоит также отметить, что именно региональные директора принимают решение о премировании директоров магазинов в рамках лимита премиального фонда и положения о мотивации, поскольку на уровне головного офиса сложно оценить вклад руководителя по каждой торговой точке.

Пример

В бюджете выделены статьи переменных расходов, которые напрямую зависят от количества открытых торговых точек. Ежемесячно специалист финансового отдела анализирует уточненный соответствующий план, чтобы уточнить, не переносятся ли сроки. К примеру, в этом году сроки открытия четырех магазинов в подмосковных Мытищах перенесли с февраля на апрель из-за задержки открытия торгового центра. Финансовому отделу было достаточно скорректировать данные о дате открытия торговых точек, отдвинув их на два месяца, и план расходов сдвинулся соответствующим образом. Это простой, но очень полезный инструмент: ЦФО видят актуализированный бюджет, что напоминает о необходимости переноса во времени соответствующих расходов. То есть контроль одновременно обеспечивается через инвестиционный и финансовый планы компании.

Справедливости ради

Все решения по организации текущей деятельности компании хотя и принимаются в централизованном офисе, но, тем не менее, носят коллегиальный характер. Более того, нередко очередной проект документа утверждается с учетом мнения региональных директоров, которые помогают выявить реальные потребности компании. При этом правила и положения едины и распространяются на всех, что позволяет избежать проблем с принятием «несправедливых» решений в отношении подразделений и розничных магазинов.

Анна Пилюгина — генеральный директор ООО «РЕ Трэйдинг», эксперт журнала «Финансовый директор»