Руководство сети магазинов много

Рассмотрим, кому принадлежит Пятерочка, кто стоит “у руля” гигантской торговой сети. Как она создавалась, история ее развития в России. Какие торговые сети принадлежат той же фирме — эта и другая интересная информация на Бробанк.ру.

X5 Retail Group

У многих на слуху название организации X5 Retail Group. Если рассматривать, кому принадлежит сеть магазинов Пятерочка, то она находится в управлении именно X5. Но у этой компании есть собственники, которые фактически и являются главными лицами торговой сети.

Кроме Пятерочки в руках X5 Retail Group сосредоточено управление следующими крупными торговыми сетями:

• Карусель;
• Перекресток;
• Чижик.

Чижик — новый формат продуктовых супермаркетов от X5. Проект был запущен в октябре 2020 года. Он напоминает склад, схож с магазином Светофор. Такая форма деятельности позволяет устанавливать максимально низкие цены.

Компания X5 Retail Group была образована в 2006 году путем слияния торговых сетей Пятерочка и Перекресток. Изначально же сеть Пятерочка принадлежала компании Pyaterochka Holding N, которая была зарегистрирована в Нидерландах.

X5 Retail Group — это управленец торговой сети, но не ее собственник.

Кому принадлежит Пятерочка на самом деле

Управленец торговой сети — X5 Retail Group, но сама компания также распределена между различными собственниками. Структура акционерного капитала компании на конец 2020 года выглядит так:

• 47,86% — CTF Holdings S.A;
• 11,43% — Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust);
• 0,09% — директоров;
• остальная часть пакета акций находится в свободном обращении.

В компании нет больше акционеров с долей владения более 3%. Всего же выпущено почти 67,9 млн. акций.

Так что, если задаться вопросом, кому принадлежат магазины Пятерочка в России, то главный собственник — CTF Holdings S.A, второе “лицо” Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust). Но и у этих структур тоже есть собственники.

CTF Holdings S.A

Итак, торговая сеть Пятерочка находится под управлением X5 Retail Group, которая в свою очередь на 47,86% принадлежит CTF Holdings S.A. Это самый крупный владелец с наибольшей долей акции. Поэтому именно он руководит сетью, принимает важные решения.

Но CTF Holdings S.A тоже кому-то принадлежит. И это Альфа-Групп. Это инвестиционный консорциум, который финансирует создание различных проектов. В эту структуру входят компании с совершенно разным направлением деятельности.

Организации, входящие в Альфа-Групп:

• X5 Retail Group, в состав которой как раз входят Пятерочка и торговые сети Перекресток и Карусель;
• ABH Holdings S.A, в состав которой входит Альфа-Банк в России, Беларуси, Казахстане и Украине;
• Альфа-Капитал, Альфа-Страхование;
• ведущая инвестиционная компания в РФ А1;
• производство минеральной воды IDS Borjomi International;
• Росводоканал.

В итоге на самом деле сеть Пятерочка принадлежит Альфа-Групп, которая и проинвестировала создание всем известной торговой сети. И что самое интересное, получается, что у Пятерочки и Альфа-Банка один собственник. Но, конечно, между собой компании никак не коррелируют. Они просто созданы на одной платформе.

Разбираясь, кому принадлежит Пятерочка на самом деле, можно копнуть еще глубже. Альфа-Групп в свою очередь принадлежит ABH Holdings, зарегистрированной на Виргинских островах. А она на 77,07% принадлежит российским бизнесменам Михаилу Фридману, Герману Хану и Алексею Кузьмичеву.

Получается такая структура собственников Пятерочки:

1. Управленец — X5 Retail Group.
2. CTF Holdings S.A, которой на 47,86% принадлежит X5 Retail Group.
3. Альфа-Групп, которая владеет CTF Holdings S.A.
4. ABH Holdings, которая владеет Альфа-Групп
5. Михаил Фридман, Герман Хан и Алексей Кузьмичев, в руках которых сосредоточены 77,07% пакета акций ABH Holdings.

У истоков: Фридман, Хан и Кузьмичев

В большей степени Альфа-Групп и Пятерочка принадлежат Михаилу Фридману. Это российский предприниматель, миллиардер, один из богатейших жителей России. Объем его состояния в 13 миллиардов долларов поставил его на 8 место в списке самых богатых россиян по версии Форбс.

Михаил Маратович родился в семье инженеров, в 1986 году с отличием окончил Московский институт стали и сплавов. После окончания института работал инженером на заводе Электросталь.

В студенческие годы Фридман познакомился с Германом Ханом и Михаилом Кузьмичевым, с которым и начал строить бизнес. Первая компания Альфа-фото была открыта в 1988 году: продажа фотоматериалов и оборудования.

В числе “первооткрывателей” был также Михаил Алфимов, от фамилии которого и был образован один из самых крупных на сегодня брендов Альфа. Но профессор и доктор математических наук дальше в бизнес не пошел, он посвятил себя науке.

Альфа-Групп же появилась в 1989 году и изначально занималась экспортом нефти и металлургической продукции. Уже позже на базе Альфа-Групп стали возникать новые проекты, в том числе и торговая сеть Пятерочка.

Наибольшая доля — у Фридмана, за ним идут:

1. Герман Хан, занимает 14 место среди богатейших граждан РФ с состоянием в 8,5 млрд. долларов.
2. Алексей Кузьмичев, занимает 18 место среди богатых людей России по версии Форбс, его состояние — 7,66 млрд. долларов.

Можно сказать, что торговая сеть Пятерочка принадлежит одним из самых богатых людей в России. Но они занимаются не только торговой сетью, у них много проектов, и один из ключевых — Альфа-Банк, входящий в ТОП банков РФ.

История развития сети Пятерочка

Сегодня торговая сеть Пятерочка — один из гигантов продуктового рынка России. По информации от Альфа-Групп по итогу 2019 года под брендом Пятерочка работали 15354 супермаркета. И это число постоянно увеличивается, сеть все время ищет новые площади и размещает на них свои магазины.

Первая Пятерочка была открыта в 1990 году в Санкт-Петербурге. Тогда она принадлежала компании Pyaterochka Holding N. V. Постепенно сеть расширялась, собственник стал продавать франшизу. В итоге в 2004 году был открыт сотый продуктовый магазин.

В 2006 году Пятерочка слилась с сетью магазинов Перекресток, в результате была образована общая управляющая компания X5 Retail Group. Под ее началом торговая сеть стала федеральной.

Руководство Пятерочки

С 2018 года главный пост генерального директора торговой сети Пятерочка занимает Сергей Гончаров, который до этого работал в конкурентной сети, возглавлял магазины Магнит Косметик.

Примечательно, что на посту Гендиректора Гончаров сменил Ольгу Наумову, которая наоборот ушла в Магнит и заняла там пост Генерального директора. Но буквально через год она покинула нового работодателя, так как не сошлась во мнениях с акционерами относительно вектора развития компании.

Частые вопросы

Комментарии: 86

У контролирующих органов вызывает нарекание работа известной сети магазинов.

Вопиющая ситуация, которая сложилась с оказанием услуг в сети магазинов «Много мебели», стала темой для заседания межведомственного координационного совета по защите прав потребителей при правительстве Калужской области.

Странный вопрос, к примеру: для чего нам нужна новая мебель? Ответ абсолютно банален: для комфорта. Украшая наши жилища, новая мебель поднимает настроение и радует глаз. Человек испытывает воодушевление. А если наоборот? Покупая новую мебель, вы приобретаете дискомфорт, плохое настроение, разочарование и злость. И всё это в том случае, если ваши ожидания обмануты плохим обслуживанием и некачественным товаром. 

Большое количество жалоб на сеть магазинов «Много мебели» и зачастую отказ в рассмотрении претензий покупателя переполнили чашу терпения контролирующих органов. На очередное заседание межведомственного координационного совета при правительстве области был приглашен руководитель сети индивидуальный предприниматель А. Алехин. 

Высказать ему претензии и предложить начать работать, соблюдая Закон «О защите прав потребителей», пришли представители Управления Роспотребнадзора, администрации Обнинска и Калуги. Именно им жалуются покупатели, имевшие негативный опыт покупки товаров и взаимодействия с продавцами магазинов «Много мебели». 

— В последнее время участились случаи, когда потребители получают из магазина СМС на телефон о том, что торговая точка не против удовлетворения требования покупателя, но только в том случае, если он сам за свой счет доставит бракованный товар на склад компании в город Люберцы, — прокомментировала ситуацию начальник управления потребительского рынка, транспорта и связи администрации города Обнинска Анна Красикова. — При этом магазин ссылается на пункт № 3 договора «Передача мебели осуществляется самовывозом силами и за счет покупателя», который, по нашему мнению, ущемляет права потребителя. 

Конечно, ущемляет, ведь покупателю приходится изрядно похлопотать, чтобы найти транспортную фирму по доставке бракованной мебели в подмосковные Люберцы да ещё оплатить эту услугу ЗА СВОЙ СЧЕТ! 

— Помимо этого, предприниматель Алехин не возмещает убытки потребителю. В частности, расходы по доставке при возврате некачественной мебели переложены на покупателя. Этот факт и стал причиной возникновения новых спорных ситуаций между магазином и потребителем, — пояснила Анна Всеволодовна и привела в доказательство свежий пример: — В июне 2016 года покупатель приобрел диван по образцу, представленному в магазине. При получении выяснилось, что доставили диван другой расцветки. Покупатель обратился в магазин, составил рекламацию, но письменного ответа от магазина не последовало. Через несколько дней на телефон покупателя пришло СМС с требованием доставить диван самостоятельно в г. Люберцы. После неоднократных переговоров с магазином и юристами фирмы «Много мебели» диван забрали, денежные средства за товар вернули. А вот за доставку товара потребителю деньги до сих пор не возвращены – потребитель неоднократно обращался в магазин, сотрудники управления потребительского рынка, транспорта и связи связывались с юристами, но вопрос не решается, магазин только перенаправляет заявления покупательницы в транспортную компанию. Потребитель будет обращаться в суд. 

За 2015 год и первое полугодие 2016-го для решения спорных ситуаций в суд обратились четыре потребителя. В двух случаях вопросы решены в пользу покупателей, в двух других — дела находятся на рассмотрении. Компания «Много мебели» в последнее время в добровольном порядке сама не решает вопросы, а выполняет требования только по решению суда. Выплата неустойки потребителям осуществляется только через суд – это политика магазина, утвержденная его руководством. Администрация и юристы предприятия не наделены полномочиями для решения вопросов, связанных с удовлетворением жалоб потребителей. А вышестоящее руководство на контакт не идет, уклоняется от встречи. 

Управление потребительского рынка предлагало Алехину назначить ответственного представителя по Калужскому региону, в том числе по Обнинску, наделив его соответствующими полномочиями для решения вопросов претензионного характера. Предлагалось также провести семинар с обслуживающим персоналом магазинов компании «Много мебели» по разъяснению законодательства о защите прав потребителей и других нормативных документов, регулирующих торговую деятельность. Предлагалось в каждом конкретном случае консультировать продавцов магазинов компании по возникшим вопросам. Однако руководство сети магазинов «Много мебели» все предложения игнорирует. 

Индивидуальный предприниматель Александр Алехин проигнорировал даже приглашение прийти на заседание межведомственного координационного совета при правительстве Калужской области. Если уж руководство сети так относится к властным структурам региона, то чего может добиться от него рядовой гражданин, купивший некачественную мебель?! 

В Обнинске магазины «Много мебели» находятся на проспекте Маркса, 45, в ТРК «Триумф Плаза», и на Киевском шоссе, 33. За 2015-2016 гг. в администрацию города с письменными жалобами обратились 13 покупателей. А кроме того, по телефону поступают по пять-шесть обращений в неделю с просьбой дать потребителям консультации на неправомерные действия этих магазинов. 

Потребители жалуются на:

1. просрочку доставки мебели;
2. невыплату неустойки за просрочку;
3. несоответствие заказанной мебели и доставленной по факту;
4. качество мебели;
5. транспортировку некачественной мебели для замены, ремонта, возврата денег за счет средств и силами покупателя;
6. отсутствие в магазинах ответственных за принятие решения;
7. отсутствие письменного ответа потребителю на обращение его в письменном виде в магазин. 

Свои претензии к сети магазинов высказала и администрация города Калуги. Анализ жалоб, поступивших в городскую управу, представила заместитель начальника управления экономики и имущественных отношений города Калуги Марина Драчева: 

 — В Калуге расположено четыре магазина «Много мебели» — на Суворова, 113, Грабцевском шоссе, 4б, к.1, Грабцевском шоссе, 47, и Глаголева, 3. За этот год уже поступило 12 жалоб от потребителей: 

1. несвоевременная доставка (заказали мебель, привозят с огромной задержкой);
2. в течение гарантийного срока выявлен брак (на претензию не отвечают, мастера не присылают, мебель не обменивают и деньги не возвращают);
3. некачественная мебель (отвалились колеса у стула, провисли дверцы шкафа);
4. привезли мебель некомплект (не могут довезти и собрать, прошло больше месяца с момента доставки);
5. некачественные материалы для мебели (купили детский диван, после первой ночи у ребенка началась аллергия). 

Свою информацию по жалобам на качество товара и услуг мебельных магазинов представила и.о. руководителя Управления Роспотребнадзора по Калужской области Евгения Пальчун. Члены межведомственного совета активно обсудили сложившуюся беспрецедентную для нашей области ситуацию. В итоге министр конкурентной политики Николай Владимиров, председатель межведомственного совета, внес радикальное предложение: в связи с тем, что индивидуальный предприниматель Алёхин на контакт не идет, уклоняется от встречи, игнорирует все предложения для решения вопросов претензионного характера, следует обратиться в суд с заявлением о прекращении его деятельности. Среди других предложений — обратиться к арендодателям с просьбой не продлять аренду магазинам этой сети.

Случаи из практики

На заседании межведомственного совета прозвучало немало примеров претензионного характера. Вот лишь несколько из них из города Обнинска.

Покупатель заказал мебель 26 октября 2014 года в магазине «Много мебели». При получении заказа и тщательном осмотре было обнаружено, что спинка кровати не соответствует выбранному цвету. После этого была составлена рекламация на замену спинки. Магазин принял претензию 28 октября 2014 года. Прошло время, но ответ на обращение так и не поступил. 12 января 2015 года потребитель обратился в управление потребительского рынка, транспорта и связи администрации города Обнинска с просьбой рассмотреть претензию к магазину «Много мебели». Специалисты приняли жалобу и начали с ней работать: в результате неоднократных переговоров с магазином спинку кровати заменили, но только в конце января 2015 года. Три месяца потребовалось для замены спинки кровати!

---

16 июля 2014 года потребитель заказал мебель стоимостью 88 970 рублей. В процессе эксплуатации были выявлены недостатки: сначала в подушке дивана, а позднее и в самом диване (претензия датирована 17 февраля 2015 года). Магазин претензию принял, но письменного ответа не дал, требования потребителя не выполнял. Руководство магазина на контакт не шло, и тогда потребитель обратился за защитой своих прав в администрацию города. В управлении потребительского рынка, транспорта и связи ему была оказана помощь в составлении претензии, в том числе и на выплату неустойки.

После неоднократных переговоров с магазином и юристами индивидуальный предприниматель А. Алехин в добровольном порядке отказался выплачивать денежные средства, и тогда было принято решение отстаивать права потребителя в судебном порядке. Итог этой работы: по решению суда потребителю возвращены денежные средства в сумме 138 970 рублей, в том числе за некачественную мебель 88 970 рублей, а также неустойку в размере 50 000 рублей. 

Роспотребнадзор информирует

В 2016 году  в адрес Управления Роспотребнадзора по Калужской области поступило 

52 обращения потребителей, из них 30 обращений письменных. Основанием для обращений потребителей явилось:

• поставка некачественной мебели;
• нарушение договоров в части сроков поставки мебели;
• неудовлетворение законных требований потребителей по вопросу замены мебели либо возврата денег и прочие.

Все жалобы рассмотрены в сроки, предусмотренные законодательством. Из 30 письменных обращений по 7 проведены проверки, по 4 обращениям составлены исковые заявления в суд в защиту конкретного потребителя, по остальным даны разъяснения. Из 7 проверок, проведенных по обращениям потребителей, 5 подтвердились. 

За допущенные нарушения на виновные лица вынесены постановления о наложении штрафов. Всего вынесено 2 постановления, 3 материала находятся на рассмотрении. Кроме того, подготовлен и направлен в суд материал в защиту неопределенного круга потребителей, дано 3 заключения по делам в судах в защиту прав потребителей. 

Управляющие обоих магазинов били себя в грудь, утверждая, что делают все возможное для развития своих магазинов. Однако коммерческие показатели прыгали кузнечиком от месяца к месяцу. Расположены они на выгодных площадках, с трафиком все в порядке, акции одинаковые проводятся.

Руководитель разбирался с поставками, установил видеонаблюдение, чтобы контролировать персонал, выставил стандарты на все операции. Он понимал, что причина внутри, а не снаружи. Я вижу такое ежедневно. Несмотря на внедрение стандартов, акций, мотивации, эффективность сотрудников на местах разнится. На товарооборот влияет то, насколько качественно управляющие организуют работу в своих подразделениях, мотивируют свой коллектив, вовлечены сами в процесс. За период работы в корпорациях я убедилась, что показатели по персоналиям разнятся в приличной вилке. И во многом эта вилка связана с компетентностью, гибкостью и личными качествами. Модели оценки с тестами и кейсами не дают достоверных результатов. Они напоминают мне опыты в лабораторных условиях. Управляющий рассматривает ситуацию, с которой, возможно, никогда не работал. Он рассуждает в теории, дает желаемые ответы, которые просто заучил накануне. Я провожу оценку управляющих в полях и предлагаю вам делать так же.

Проводите ее в привычных условиях для сотрудника. Приходите в магазин, наблюдайте за процессами, фиксируйте, как организована работа, как управляющий общается с подчиненными. Так вы снизите уровень напряжения и сопротивления, сотрудник находится на своей территории. А вы получаете возможность увидеть реальную картину, а не то, что вам хотят показать. Этот опыт мне запомнился по работе в одной немецкой компании. Руководитель продаж в России прилетала из Германии и объезжала лично все 50 с лишним магазинов по всей территории нашей страны.

Управляющий должен владеть показателями KPI

Принято за факт, что результативность сотрудника оценивается по выполнению им KPI. 85% компаний оценивают эффективность сотрудников через KPI. Однако, тут есть два очень значимых момента. Первый — адекватность в выставлении KPI, второй — уровень влияния управляющего на показатели.

Несколько лет назад интересный и показательный случай произошел в компании GameStop, 7,1 тысячи магазинов по всему миру. Компания выставила KPI на продажу устаревших видеоигр. Сотрудники обманывали покупателей. Говорили, что новый товар не поступал, чтобы выполнить свои планы. Компания же в этом случае теряла огромные деньги на маржинальности нового товара, а ее планы по сокращению оборачиваемости не только не реализовались, но и подтянули новые проблемы в виде снижения товарооборота и среднего чека. Не трудно предположить, что вскоре «заплакала» конверсия, а за ним и UPT. Но, с точки зрения показателей эффективности, сотрудники оставались результативными. В итоге компании предстояло выплатить штраф в размере 185 миллионов долларов за махинации сотрудников при работе с KPI.

Мне нравится высказывание Акио Морита: «Компания ничего не достигнет, если думать будет одно руководство». Приведенный мной пример об этом же. Вот и адекватность получилась неадекватностью. Но если мы предположим, что все же KPI выставлены верно, то управляющий должен знать простые и действенные приемы по влиянию на них. Значения конверсии, среднего чека, комплексности, оборачиваемости, доли продаж на квадратный метр, уровня рекламаций (возвратов), ну и, собственно, показатели по объему продаж не должны быть для него словами с незнакомым значением. Это база. Без нее никуда. Если в вашей компании магазинов несколько, то управляющий должен понимать свое положение по отношению к коллегам и уметь его обосновать. Когда начинаете оценку, попросите управляющего назвать эти показатели. Спросите его мнение по соотношению его продаж к соседним магазинам-коллегам. Безусловно, изначально запаситесь цифрами сами, чтобы отследить верность высказываний.

Если управляющий свободно ориентируется в цифрах, то обозначит, что на средний чек влияет товар по первой цене, на комплексность — различные фокусные точки и работа кассиров на кассах, а на конверсию — мерчендайзинг, акции и распродажи. В целом коммерческие показатели образуют товарооборот, который можно хорошо прокачивать за счет дополнительных продаж с касс. Это нам дает понимание, что управляющий дожмет выполнение плана, уделит должное внимание расположению товара и работе линейных сотрудников. Если управляющий все это уверенно демонстрирует, то ставим ему первую галочку и переходим к следующему пункту.

Понимание сути торгового процесса именно у вас в компании

Компаний много, типовые процессы имеют свои нюансы. К примеру, возможно товар приходит маркированный, бухгалтерия автоматизирована, кассовая дисциплина ведется онлайн. Магазин может позиционировать себя как масс-маркет, где акцент в деятельности делается на работу с товаром. А может быть магазином с товаром категории люкс, где продавцы проводят неограниченное количество времени с покупателем, убеждая, склоняя к покупке, отрабатывая возражения. Вот тут может возникнуть конфликт непонимания сути. Управляющий из масс-маркета не понимает, почему его продавцы не работают, будто электровеники, поддерживая порядок в зале, а управляющий из люкс-сегмента тяжеловато адаптируется к скорости и ритму масс-маркета. В свое время, когда я перешла из цифрового ритейла, где с покупателем отрабатывают все этапы продаж, в сегмент модного ритейла, где большая часть позиционируется все же как масс-маркет, то немного растерялась. Я считала, что масс-маркеты недорабатывают именно с покупателями, теряют деньги. Поначалу мне так и хотелось подойти к покупателям и предложить помощь. Через пару месяцев я поняла, что масс-маркет работает по другой схеме и переставила акценты на правильные бизнес-процессы.

Недавно один из клиентов сказал мне, что управляющий в розничном магазине — это многорукий осьминог. Он должен выполнить работу за любого из сотрудников. Не вышел кассир на работу, значит, сам встал на кассу, отработал, продвинул товар и совместил это все со своими основными обязанностями. То же самое и с продавцами в зале, грузчиками, своими же заместителями. Если управляющий умеет выполнять типовые операции своих сотрудников, то будет понимать временные затраты на выполнение. Значит, сможет закладывать адекватное время на выполнение операций при постановке задач, качественно обучать, искать самые оптимальные решения в ситуациях, когда требуется его помощь.

Поэтому при оценке учитывайте, понимает ли он суть выполнения типовых операций. В крайнем случае, при возникновении форс-мажорных ситуаций управляющий сможет сам прикрыть брешь в кадрах. Попросите его рассказать, сколько времени требуется его команде на выполнение типовых операций: разбор нового поступления, выполнение переоценки, пробитие чека, формирование зоны в группе товаров. Если управляющий активно работает с командой и участвует в производственной жизни, то без труда опишет эти процессы.

Уровень эмоционального интеллекта

Представьте, что направляете управляющего в убыточное подразделения для наведения «порядка» и зачистки кадров. Управляющий в своем подразделении показывал достойные результаты работы и находился в своеобразной «зоне комфорта». Когда попал в новую для себя среду, к новым людям, не справился с эмоциями, переругался с подчиненными, прослыл среди них негодяем или стервой, с покупателями вступал в конфликты и пытался доказать свою правоту во что бы то ни стало. Показатели магазина не пошли вверх, а снизились еще больше. В итоге компания потеряла больше денег, чем заработала, понесла затраты на перемещение сотрудника, потеряла выручку из-за внутренних недовольств. Поэтому на этапе оценки определите уровень эмоционального интеллекта. Навык управлять своими эмоциями, а затем и эмоциями других людей — очень важная компетенция. В ситуациях, когда необходимо поддержать коллегу, или, наоборот, справиться с манипулятором, выстоять при общении с недовольным покупателем или руководителем. Задавайте вопросы, которые касаются чувств. К примеру:

— Что вы сейчас чувствуете?

Мы всегда трепетно относимся к подобного рода мероприятиям и, само собой, волнуемся. Поэтому ответ из разряда будет приемлемым:

— Я немного волнуюсь.

— Для меня это волнительное мероприятие.

Человек волнуется, но контролирует свое волнение, показывая достойные результаты в процессе оценки. А если же услышите:

— Я чувствую себя прекрасно и совершенно не переживаю.

— Я вообще ничего не боюсь.

Это будет сигналом к тому, что человек скрывает, подавляет или не признает свои чувства. При определенных критических условиях может потерять над собой контроль. То же самое он будет делать в общении с коллегами, будет пытаться подавить, не замечать их эмоции. Конфликты вам обеспечены.

Уровень текучки

Особая проблема розницы — текучка. По исследованиям рекрутингового агентства Antal Russia, за 2017 год текучка в рознице достигла 75%. Розница надежно зафиксировалась на первой позиции по уровню текучки. Да, часть текучки будет естественной. Люди приходят и уходят всегда. Это норма. Однако давайте взглянем глубже и рассмотрим исследование HAYS за 2018 год. Главным демотиватором по мнению 3 114 сотрудников из разных российских компаний является некомпетентность и неадекватность руководителя. Так посчитали 70% опрошенных. При этом в ТОП-3 мотиваторов входит возможность профессионального развития (63%), личность руководителя (60%), возможность карьерного роста (55%). Та же компания проводила исследования на тему причин увольнения. 56% опрошенных покинули компанию из-за отсутствия перспектив для карьерного развития, 53% из-за неудовлетворенности заработной платой, а 40% из-за отсутствия общего языка с руководителем. Получается, что существует прямая взаимосвязь между фигурой управляющего и мотивацией сотрудников.

Генри Форд говорил в свое время, что собраться вместе — есть начало, держаться вместе — есть прогресс, а работать вместе — есть успех.

Давайте подумаем о следствиях текучки. Так, постоянно меняющиеся кадры накладывают нагрузку на опытных сотрудников. Во-первых, им приходится делать работу за новеньких, а, во-вторых, тратить время на обучение. Новички не владеют всеми нюансами торгового процесса, что ведет к понижению уровня сервиса. А те недовольные дополнительной нагрузкой опытные сотрудники вымещают свои негативные чувства на покупателях или дома, перегорая на работе. Понижение уровня клиентского сервиса непременно приведет к росту жалоб от покупателей. Хорошо, когда у компании есть сервис для обработки жалоб. Так можно быстро точечно реагировать и отслеживать ситуацию внутри коллектива. А если такого сервиса нет, то предпринимателю остается только догадываться о потерях в выручке и прибыли.

Если продолжить исследование текучки, то мы выйдем к тому, что компании теряют действительно профессионалов, поскольку руководитель на месте сеет зерно раздора. Уволенные и обиженные сотрудники распространяют негативные отзывы о своем руководителе, при этом бросают тень на компанию целиком. Потенциальные соискатели, которые могут быть, к слову, покупателями, прочитав это, навряд ли будут рекомендовать компанию своим друзьям. Как следствие, к компании падает интерес не только как к работодателю, но и как к продавцу. Получается своеобразный снежный ком, который будет катиться медленно, но верно к черте, где вы либо меняете управляющего, либо закрываете магазин.

Вы получите в качестве результата потерю выручки, лояльности к компании и невозможность получить профессионалов в штат, а значит, потенциал магазинов опять не будет реализован в полной мере. К тому же компания будет нести потери, связанные с постоянным оформлением документов для приема и увольнения работников.

На этапе оценки важно понять, насколько естественна текучка в подразделении и в какой степени управляющий оказывает на нее влияние. Предположим, что в магазине «Булочка» штат составляет 15 человек. За год было уволено 10 человек. Из них 3 продавца ушли по собственному желанию, а 7 уволены управляющим. Соответственно на освободившиеся места приняты еще 10 человек. В расчеты не включаем сотрудников в декрете и тех, кто вышел на пенсию. Определяем текучку по формуле:

Получается, что в нашем примере уровень текучки в магазине «Булочка» — 66,6%.

Если магазинов несколько, то можем сравнить их между собой и определить проблемные магазины.

При проведении оценки задайте несколько вопросов управляющему на тему увольнений. К примеру:

Эти вопросы помогут определить, насколько управляющий лоялен к сотрудникам, какие требования выдвигает при подборе и насколько вкладывается в развитие своей команды.

Умение видеть главную цель

Важно, чтобы управляющий не замыкался на рутинных мероприятиях. Он должен видеть тот итог, к которому стремится сам и ведет за собой свою команду. Предложите ему описать магазин, в котором он работает, через три-пять лет. Опустите все условия типа внешней экономической ситуации, кризисов и дефолтов. Скажем, предложите идеальные условия. Если сотрудник четко описывает то, к чему стремится (вывести магазин на определенный товарооборот, сделать магазин лидером среди других, стабильную конверсию, продать больше всех, снизить текучку до исторического минимума), то это говорит о склонности к результативности, к достижениям. Такой управляющий видит главную цель для себя, как для управленца. Ему важен результат. Если же сотрудник описывает то, как он будет старательно работать, выполнять качественно бизнес-процессы, стремиться к плановым показателям, то это говорит о том, что сотрудник больше сосредоточен на процессах. В этом случае видение главной цели может быть размыто или отсутствовать вовсе.

Это касается и жизни в целом. Хорошо, когда управляющий осознает свои ценности, планирует свое развитие. Когда мы задаем вопрос «Какие ваши планы на ближайшие 5 лет?» — мы не просто интересуемся, настроен ли этот сотрудник на долгосрочное сотрудничество с нами. Целевой областью для нас будет как раз его понимание своих жизненных целей. Или же вопрос: «Каковы ваши жизненные ценности, принципы?» На этот вопрос способны ответить достаточно зрелые личности, которые понимают то, кем являются, куда стремятся и чего придерживаются по жизни. В ответах на такие глубокие вопросы можно отыскать истинную мотивацию сотрудника, что поможет удовлетворять ее в достаточно долгой перспективе.

Коммуникативные навыки

Еще одно высказывание Генри Форда, которое мне импонирует: если и есть какой-либо секрет моего успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения.

Хочу отметить именно коммуникации как способ регулирования проблем. Ежегодно в Роспотребнадзор поступает около 1 миллиона жалоб. На встрече с Дмитрием Медведевым глава Роспотребнадзора Анна Попова объявила результаты, где розничная торговля находится на втором месте по жалобам (39%). Безусловно, самыми распространенными жалобами являются обращения на неудовлетворительное качество товара, соответствия цены на ценнике и кассе. Однако давайте вспомним историю 2015 года, когда бабушка скончалась после обвинений в краже пачки сливочного масла в магазине «Магнит». Тогда руководитель магазина не стала разбираться и вызвала полицию. Не проявила никаких коммуникативных навыков, но стандарты и инструкции отработаны на 100%. В итоге получила обвинение по части 1 статьи 330 УК РФ «Самоуправство» и части 2 статьи 109 УК РФ «Причинение смерти по неосторожности вследствие ненадлежащего исполнения должностных обязанностей». Нет, я не хочу еще раз поднимать эту тему. Я хочу сказать, что руководитель должен понимать, когда, как и с кем можно коммуницировать, чтобы получить лучший результат, а иногда и наименьшие потери.

Разъяренные покупатели выходят в сеть и пишут в соцсетях жалобы на магазины, на руководителей, если работали в какой-то компании, на линейных сотрудников. И это не всегда подходит под компетенции Роспотребнадзора. Однако это лавиной сносит привлекательность бренда для потребителя, а значит, потенциально снижает ключевые коммерческие показатели. Оценить этот навык вы сможете даже просто наблюдая за управляющим в процессе оценки. Если он аргументирует свои ответы, взгляды, то наверняка готовился к встрече.

Задайте ему вопрос, где нужно выразить свою точку зрения или сделать выбор: «Расскажите, какие у вас есть сильные стороны?» Оспорьте его выбор. «Почему вы решили, что они сильные? Кто вам это сказал? Почему такой вывод сделали?» Наблюдайте за реакцией, будет ли управляющий отстаивать свою позицию и как он это будет делать, выходит ли из равновесия, если ранее говорил, что ему все по плечу.

Лидерские качества

Лидером назначить нельзя. Он выделяется, выдвигает себя сам. Он ведет за собой других, при этом четко понимает, куда. Как правило, лидеров можно выявить даже по взгляду. Помните, как смотрят с портретов величайшие полководцы? Взгляд лидера четкий, ясный, выражение лица спокойное. Внешний вид всегда аккуратен, зачастую лаконичен. Жесты лидера часто движутся сверху вниз. При этом не важен сам жест, важно направление, нисходящее, показывающее свое превосходство перед собеседником. Лидер не спорит, не доказывает с пеной у рта свою позицию. Он уверен в своей точке зрения, но при этом он допускает, что у других людей может быть свое мнение. Он готов дискутировать и спокойно убеждать. В начале оценки взгляните на своего управляющего. Похож ли он на тот портрет, который я описываю.

Лидера отличает его способность встраиваться в коллектив, собирать его по частям и преобразовывать в команду. Спросите сотрудника о его опыте, как он собрал команду в вашей компании. Спросите, с какими сложностями столкнулся, как справился, какие уроки извлек.

Лидер берет ответственность на себя, не обвиняя других в своих бедах, неудачах, провалах. Победа — это всегда результат команды, а провал — ответственность руководителя. Лидер понимает и это. Поэтому спросите его о самой крупной неудаче в вашей компании или вообще в жизни. Кто был виноват, как вышли из положения, что было причиной.

Он четко доносит свою позицию, не вдаваясь в мелкие детали. В беседе активно слушает, поддерживает говорящего. Такие люди кивают, говорят «да, да», «так…» Предложите ему задать несколько вопросов о работе.

Лидер не равно начальнику. Лидер может быть не наделен формальной властью. Однако вокруг лидера всегда есть люди. Они тянутся к нему. Лидер отзывчив и готов прийти на помощь своей команде. Но это не означает, что он посадит кого-то на свою шею и даст свесить ноги. В определенных ситуациях лидер жесткий, не идет на компромисс. Спросите сотрудника:

— Что или кого вы больше всего цените в своей команде?

— Как относитесь к лентяям? (он их не выносит).

Цель деятельности для руководителя — результат продаж и развитие магазина. Однако этот результат, на мой взгляд, плотно связан с личностью руководителя. Я не привожу в пример различные кейсы и задачи. Для решения кейсов, оторванных от конкретных условий, существуют методы решения и социально-положительные модели поведения. К любой оценке можно подготовиться, сыграть роль профессионала, лидера. Однако лидером быть намного сложнее, чем им казаться. Я выбираю «быть», поскольку такие сотрудники демонстрируют действительно выдающиеся результаты.

Каждый из нас хоть раз в жизни делал заказ в интернет-магазине. Одежда, техника, подарки близким, продукты или разные мелочи — всё это можно купить, не выходя из дома. И Aliexpress, и маленький магазин со штучными авторскими изделиями имеют свой сайт в интернете, где представлен весь их ассортимент. У каждого такого магазина есть своя команда сотрудников, которые его обслуживают, поставщики товаров и услуг, служба доставки. Всеми этими людьми управляет один человек — руководитель интернет-магазина. О нём я расскажу в своей статье.

Руководитель интернет-магазина: кто это и чем занимается

Директор интернет-магазина — это опытный специалист, который контролирует процессы электронной торговли (e-commerce). Руководителями становятся менеджеры магазина, которые знают все внутренние процессы интернет-торговли и имеют достаточный опыт в продажах. Руководящая должность подразумевает высокую ответственность. Директор должен обладать не только профессиональными навыками, но и личностными, ведь он лидер команды. Он определяет структуру компании, задачи и методы достижения поставленной цели. Осуществляет подбор персонала, распределяет обязанности и контролирует качество и сроки выполнения работы. Если магазин маленький, и директор там может быть один за всех.

Задач у руководителя много и некоторые из них он поручает подчинённым. Разберём подробнее:

• подбор товаров для интернет-магазина — директор выбирает, какая продукция будет интересна его потенциальному покупателю, ищет марки, общается с производителем и поставщиками. Он рассчитывает объёмы продаж за определённый временной период;
• оформление товаров на сайте — руководитель составляет список актуальных товаров, утверждает изображение и описание, устанавливает стоимость. Здесь важно, чтобы на сайте была свежая и точная информация, чтобы покупатели могли приобрести то, что они хотели, а не то, что осталось. Поэтому это нужно делать регулярно;
• организация расчётов — в каждом интернет-магазине есть возможность оплатить на сайте. Задача управляющего подключить онлайн-платежи, приобрести фискальный накопитель и кассу. При этом не забыть зарегистрировать её в налоговой службе;
• хранение и доставка — изготовленный и привезённый поставщиками товар надо где-то хранить. Поэтому директор заключает договоры со складом или арендует специальное помещение с учётом условий, необходимых для поддержания свежести продукта. Он организует сборку и упаковку, а также договаривается с транспортной компанией для доставки товара. Руководитель также решает вопросы обмена или возврата;
• документооборот — работа с информацией по продажам, ведение бухгалтерского учёта и отчёт в налоговую — это работа директора. Он выбирает, как и где будут храниться коммерческие данные компании;
• управление персоналом и продажами — руководитель подбирает персонал, анализирует эффективность его работы, выгружает статистику продаж. Он выявляет ошибки и составляет новый алгоритм работы, регламент общения менеджеров с клиентами;
• интернет-продвижение сайта — директор разрабатывает маркетинговую стратегию продвижения сайта, поисковое продвижение и продвижение в соцсетях. Он курирует создание и отправку email-рассылок по базе клиентов. Составлять контент, интересный потребителю.
• развитие интернет-магазина — он изучает конкурентов, анализирует взаимодействие клиентов с сайтом, адаптирует сайт под тенденции рынка. Важный момент в работе директора — автоматизация бизнес-процессов.

Возможные направления работы: бизнес.

Навыки руководителя интернет-магазина

Он должен:

• планировать бизнес стратегию и продумывать политику компании;
• анализировать рынок и конкурентов;
• подбирать сотрудников и распределять задачи;
• вести отчётность перед государством и внутри компании;
• контролировать рекламные акции и работу маркетолога;
• принимать решение о товаре, выбирать лучшие марки;
• заключать договоры с поставщиками, службой хранения и доставки;
• заниматься коммерческими вопросами и ценообразованием;
• контролировать содержание сайта магазина, проверять информацию;
• ставить ТЗ для технической службы, копирайтеров, администраторов сайта, и пр. сотрудников;
• оценивать эффективность работы интернет-магазина и внедрять новые решения.

Личные качества

Soft skills, которые нужны для работы директором интернет-магазина:

• самоорганизованность;
• умение работать в режиме многозадачности;
• общительность;
• лидерские качества;
• внимательность.

Как и у всех сотрудников:

• ответственность;
• стремление к получению результатов;
• желание искать новые решения.

Плюсы и минусы профессии

Директор интернет-магазина как должность, имеет свои особенности.

Преимущества:

• высокий заработок;
• востребованность;
• возможность самостоятельно организовать свой бизнес;
• руководящая должность.

Недостатки:

• ненормированный график работы;
• высокая нагрузка и ответственность;
• ошибки могут привести к финансовым потерям.

Зарплата в Москве и по России

Средние данные по зарплате руководителя интернет-магазина указаны на скриншоте с сайта trud.com на 2019/2020 год в Москве:

Средний заработок по регионам:

Помощник директора зарабатывает от 40 тыс. руб. по данным с сайта hh.ru. В список его обязанностей входит:

• вести график руководителя;
• выполнять личные поручения руководителя;
• искать информацию по запросу;
• подготавливать документы, которые нужны директору;
• соединять работу руководителя и сотрудников;
• организовывать брифинги, планирования, совещания;
• заниматься кадровым делопроизводством
• структурировать и анализировать большой объём информации;
• составлять и вести отчетность.

Руководитель интернет-магазина, с опытом до 3-х лет, зарабатывает от 70 тыс. руб. Он должен:

• управлять персоналом и обучать, если это требуется;
• работать с товаром: находить, заказывать, хранить, перевозить, выкладывать на сайт;
• работать в базе;
• вести заказы и кассовую отчётность;
• налаживать новые контакты с поставщиками, транспортной компанией, партнёрами;
• выстраивать систему мотивации для подчинённых;
• иметь способность аналитически мыслить в нестандартных ситуациях и быстро принимать решения.

Опытный специалист, который руководит интернет-магазином, со стажем в профессии 3-6 лет, имеет зарплату от 100 тыс. рублей. Он должен иметь опыт работы на аналогичной должности и понимать все процессы e-commerce торговли. Список требований к такому профессионалу:

• обязательный опыт на этой позиции не менее 5-х лет;
• управление интернет-магазином: продвижение, разработка, сервис и коммуникация с клиентами, сборка заказов, логистика, управление качеством сервиса;
• владение инструментами привлечения трафика (SEO, контекст);
• увеличение конверсии лендинга и среднего чека;
• знание 1С УТ, 1С-Битрикс;
• знание web-аналитики (Яндекс.Метрика, Google Analytics);
• эффективное управление командой.

Как стать директором интернет-магазина

Есть два способа стать таким руководителем. Первый — благодаря карьерному росту с позиции менеджера этого магазина. Вы постепенно набираете опыт и навыки, изучаете изнутри работу и терпеливо ждёте повышения. Второй более быстрый — открыть свой магазин и сразу назначить себя директором. Однако, не уйти в минус будет сложно, если нет нужных навыков управления.

Для всех способов лучшее решение — пройти обучение, прежде чем претендовать на руководящую должность. В профильном вузе вы потратите на это очень много времени без хорошей практической базы.

А вот → онлайн-курсы руководителя интернет-магазина как раз её дадут.

Преимущества таких программ:

• Освоение профессии за несколько недель — занятия проводятся в удобное время, а темп прохождения программы вы выбираете самостоятельно.
• Чётко структурированная информация — вместо самостоятельного поиска материала в интернете, вы изучаете уже отобранную специалистами информацию в комфортном формате.
• Наработанное портфолио — то, что так часто просят работодатели. Домашние задания помогают освоить материал на практике, а дипломная работа станет вашим портфолио.
• Удобство обучения — формат позволяет получать информацию где угодно, когда угодно и на любом гаджете.

Если вас заинтересовала эта профессия — ставьте плюс в комментариях, расскажем, как в ней легко стартануть 🙂 

Управление розничной сетью – это история про ассортимент, персонал и финансы. На первый взгляд, задача кажется простой: необходимо лишь адаптировать общие принципы менеджмента для розничной компании.

Допустим, это мебельная компания, у нее есть уникальный продукт, федеральный масштаб и инвестиционные возможности. Компания находится в цикле активного развития и позиционирует себя в сегменте массового спроса. На этом теория заканчивается и начинается ежедневная суровая практика.

Команда

Первостепенная задача – найти ответ на вопрос «кто в моей команде?». Тут важно наличие руководителя-лидера для концентрации управления, чтобы не возникло нескольких центров принятия решений.

А когда управление сконцентрировано, приходит время систематизировать требования к найму, адаптации и развитию персонала. Это стратегически важно, и тут вряд ли помогут приказы генерального директора, HR-службы или приглашение сторонних теоретиков-консультантов.

Систематизация процессов

Система компетенций и принципов корпоративной культуры должна быть выработана командой топ-менеджмента в режиме бизнес-штурмов, только тогда она может быть практически внедрена.

При таком подходе наем перестанет основываться на субъективном мнении руководителей подразделений, а компания – выглядеть как сосредоточение небольших княжеств со своими устоями.

Фото: Unsplash

Следующим этапом необходимо провести стандартизацию профессиональных требований с корпоративными компетенциями для различных подразделений. HR-департамент и руководители должны зафиксировать систему координат, принять единые правила игры и поддерживать корпоративные и профессиональные стандарты во всех подразделениях.

Дисциплина

Даже если такие критерии определены и систематизированы, они могут не работать, если нет базового уровня дисциплины. Необходимо сделать так, чтобы все до единого сотрудники: 

• вовремя приходили на работу,
• открывали магазины,
• придерживались дресс-кода,
• поддерживали в чистоте помещение,
• раскладывали товар необходимым образом,
• вовремя меняли ценники.

Если этот аспект упущен, то дальнейшее влияние на точки продаж снизится, задачи будут восприниматься как рекомендации, а метод кнута окажется бесперспективен, так как обеспечит не управляемость, а повышенную динамику кадров.

Постепенно мы отказались от него в пользу системы собственного мерчендайзинга, занимающегося проверкой точек продаж и поддерживающего стандарты. Ответственность за выполнение стандартов мы возложили на управляющих.

При посещении салонов они заполняют специально разработанный чек-лист, поэтому контроль носит не эпизодический, а регулярный характер, и это дает очень хороший эффект.

Качество работы

Когда сотрудники соответствуют базовому дисциплинарному уровню, можно говорить о степени обученности и лояльности к бренду, а также побуждать их применять техники продаж, импровизировать в коммуникации с покупателями, заботиться о доле кредитов, качественно обрабатывать трафик.

Фото: Unsplash

Из-за специфики мебельного бизнеса мы принципиально отказались от автоматизированных способов подсчета трафика в магазинах. Нет смысла тратить ресурсы на установку оборудования, если результат все равно будет некорректным: в мебельных магазинах немного посетителей, и каждый выход сотрудника с точки продаж сильно менял бы статистику.

Вместо этого мы передали эти функции в руки менеджеров: они сами подсчитывали число посетителей и могли соотнести его с количеством консультаций. В результате персонал стал больше внимания уделять превращению посетителей в клиентов. Это дало ощутимый результат – конверсия во многих салонах выросла с десяти процентов до почти 30%.

Удовольствие от работы

Эффективно продавать сотрудники могут только с удовольствием. Чтобы они были воодушевлены и грамотны в практике продаж, важен уровень осознания своей деятельности.

В идеале живая волна должна исходить из ценрального офиса. Если управленцы осознают в полной мере свою задачу – максимально профессионально обрабатывать трафик в точках продаж, превращать посетителя в покупателя, – то они вовлекают в эту деятельность линейный персонал и формируют эффективную команду.

Самый лучший вариант, когда такие менеджеры не приходят извне, а выращиваются в самой компании. Они знакомы с корпоративной культурой и транслирует ее новым сотрудникам, показывая пример возможного карьерного роста.

KPI

Но одного личного примера руководителей недостаточно для мотивации сотрудников. Система KPI – это не только процент от продаж. Мало говорить о выполнении плана в магазинах, как о единственном приоритете.

Необходима и дополнительная стимуляция для того, чтобы сотрудник не стагнировал: конкурсы, общие для всей сети или внутри округов, и системы рейтингов. Соревновательный момент важен для повышения вовлечения и профессионального уровня. Когда сотрудник соотносит свои показатели в группе, он заинтересован компенсировать дефициты.

Важнейший показатель эффективности работы сотрудника – качество обслуживания. Обратите внимание на следующие факторы:

• возвращаются ли покупатели к менеджеру за повторной покупкой,
• оставляют ли персональные данные,
• насколько оперативно менеджер высылает письма с персональными предложениями,
• сколько совершает звонков,
• сколько покупателей помнят его по имени,
• насколько оперативно он работает с клиентом в точке продаж,
• какое количество сделок он закрывает к количеству посетителей и количеству проведенных консультаций.

Как выделиться?

Важно, чтобы покупатель запомнил менеджера, выделил его среди других профессионалов и совершил покупку именно в вашей сети.

Например, один из менеджеров с очень высокими показателями продаж использовал в разговоре с потенциальным покупателем эскизы, на которых предлагал изобразить план комнаты и расположение мебели, которую он хочет купить.

Фото: Unsplash

Этот простой прием помогал клиенту вовлечься в процесс выбора, а продавцу – лучше понять персональные потребности клиента. Мы осторожно протестировали этот инструмент в других салонах и увидели хороший отклик. Со временем он стал одной из отличительных черт нашего сервиса.

CRM-система

Важно анализировать работу ведущих сотрудников, успешно коммуницирующих с покупателями. Это становится реальным, если в компании внедрена CRM-система. Она дает возможность анализировать количество активностей по отношению к посетителю и мониторить качество работы и результативность каждого продавца.

К примеру, менеджер делает мало звонков, хотя посетители оставляют ему контакты. Покупку мебели редко совершают с первого раза, часто откладывают на более удобное время, поэтому важно удержать клиента. Иногда достаточно одного звонка с индивидуальным предложением, чтобы он решился совершить покупку.

Это одно из множества примеров решений, принятых после анализа данных CRM. Теперь мы видим соотношение персональных контактов к количеству посетителей, число звонков и консультаций в день. Мы понимаем, насколько эффективен каждый сотрудник, и это очень важно.

Фото: Unsplash

Зная проблемные моменты, можно найти способ их компенсировать и сделать работу каждого максимально эффективной для получения максимального результата.

---

Материалы по теме:

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Все о трудностях управления удаленной командой

Как управлять командой, если у тебя более 20 командировок в месяц

4 метрики для оценки продуктивности команды

Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды

Фото на обложке: Unsplash