Руководство сети магазинов реми

О компании

Сегодня на Дальнем Востоке работает 63 гипермаркетов и универсамов «Реми». Торговая сеть продолжает стремительно развиваться и расширять географию своего присутствия, открывая новые магазины на Дальнем Востоке.

Все гипермаркеты и универсамы «Реми» работают каждый день и предлагают покупателям товары по сниженным ценам. Приоритетными задачами сети в данный момент является поддержание низких цен и большого ассортимента товаров, отвечающих запросам каждой семьи.

Миссия и ценности

Наше предназначение заключается в улучшении качества жизни максимального числа жителей нашего региона, ежедневно предоставляя им возможность приобретать широкий ассортимент продуктов питания и непродовольственных товаров по доступным ценам. Мы — команда профессионалов, ориентированная на потребности клиентов в соответствиями с современными тенденциями рынка.

Директор по рознице торговой сети «РЕМИ» Инна Соловьева в беседе с Владимиром Александровым рассказала о секретах ритейла – все как есть, с нюансами, в подробностях и только для проекта ИА PrimaMedia «Секреты бизнеса». Редакция агентства предлагает вниманию читателя авторский материал.

«Инна Валерьевна Соловьева оказывается совершенно не таким человеком, которого я себе представлял. Директор по рознице одной из крупнейших в крае торговых сетей – живая, открытая, иллюстрирующая абсолютно любой свой тезис какой-нибудь внезапной историей или притчей… выведенной, как правило, из своей насыщенной событиями жизни. Человек, который в процессе беседы совершенно легко и свободно роняет фразы, которые скорее ожидаешь услышать от какого-нибудь бизнес-философа или корпоративного визионера. Неожиданные параллели, яркие образы, нетипичные сравнения – это все о ней.

— Полгода уже в этой должности, пока задача проста – навести порядок. Нет, все как-то работало, но работало… как-то. Часы красивые, марка хорошая, так что их отдали почистить, смазать, поставить на место шестереночки… останется только завести механизм. Переживаю, конечно. Первая у меня компания таких масштабов. Боюсь. Но я помогаю «Реми» стать «№1» («Для начала — в Приморье», говорит она в сторону) и очень увлечена этой задачей. Верю, что так будет – иначе меня бы здесь не было. Есть опыт, наработанные технологии, апробированные ноу-хау и, что главное, карт-бланш на их применение.

Признаться, меня совершенно подкупило умение собственника «Реми» довериться знаниям эксперта. Для предпринимателя это редкость, большая редкость. Заведомо проигрышная и знакомая многим ситуация – собственник приглашает высококлассного специалиста, не давая ему свободы действий. Пусть контроль необходим, но постоянное вмешательство создаст ситуацию, изящно обозначенную моим собеседником как «конечно, дорогая» — специалист просто отходит в сторону и делает не «как надо», а «как сказали».

— Вообще, есть разные типы собственников. «Инвестор», который живет где-то далеко и приезжает проконтролировать. «Управляющий», как у нас, занимается стратегией, иногда спускается с горы, вникает, разбирается, потом возвращается к своим глобальным задачам. «Гендиректор», который отказывается делегировать полномочия своим экспертам: «Я нанял вас для исполнения моих желаний. Не обсуждайте приказы, делайте что сказано, не надо инициатив». Собственники, формирующие команду под себя, обычно больше заинтересованы в развитии – берут людей, у которых можно учиться и вкладывают в команду, чтобы добиться больших результатов.

Инна Валерьевна замечает, что работать в «Реми» на самом деле могут не все. При всей внешней привлекательности идеи широких полномочий, это предполагает и большую ответственность – многим куда проще работать в формате «как скажешь, дорогая».

— С точки зрения оргструктуры, наша компания столь же технологична, что и любой наш супермаркет. Подобрать место, найти людей, обеспечить ресурсы, выдать нужный объем полномочий на места. А вот собственник типа «гендиректор»… это как продавец в прилавочном магазине. Вроде интересно посмотреть, что он там отчебучит – но вот оборот сразу же на 30% меньше.

Здесь я впервые недоумеваю: «Что?» и получаю первую неожиданную историю.

О колоритной продавщице

В моем доме был магазин. И в соседнем тоже, но я ходила именно в наш — там была очень, очень колоритная продавщица. О, ее нужно было послушать, за ней надо было наблюдать. Вот продает она селедку в банках и на вопрос: «А вкусная селедка-то?» просто берет селедку, смотрит ей в глаза и со словами «Сама бы ела, да продавать надо!» воздушно целует рыбку в носик. Это харизма ситуации, это работа диджея на радио. Ты стоишь там, смеешься и думаешь: «В следующий раз опять сюда пойду, что же она на этот раз выкинет?».

Инна Валерьевна резюмирует:

— Прилавочный магазин больше о коммуникации, супермаркет о технологии продаж. Ритейл суть сложная экосистема, каждый формат имеет право на жизнь. Но, возвращаясь к нашим вопросам, если из прилавочного делаешь минимаркет – автоматически получаешь плюс 30% продаж. Серьезно. За ночь переставить оборудование, утром открыться, к вечеру продашь на треть больше вчерашнего.

Я интересуюсь, а всегда ли супермаркет успешнее прилавка? Или у форматов есть свои плюсы и минусы?

— Мои друзья в Москве живут в новом районе. В таких первые этажи изначально планируются как нежилые помещения. Так вот, из окна мне виден «Седьмой континент» и я делаю в нем покупки на неделю вперед – а за печеньем к чаю все равно спушусь вниз, в прилавочный магазин первого этажа. Таков менталитет покупки. Удачный подбор ассортимента, сложенного из пристрастий жителей окрестных домов, точное понимание своего покупателя, умение знать каждого в лицо и вовремя спросить об оценках детей – покупателю будет неважно, что выходит дороже. Тебе хочется туда зайти.

Разве супермаркет не обезличивает покупателя? Мне он всегда казался более… отстраненным, что ли.

— Это родовой недостаток технологичных вещей, безусловно. Но эта же отстраненность дает и колоссальный задел для будущего роста, стоит лишь найти возможные способы стать ближе к клиенту. Вот почему мы считаем очень важным говорить с покупателями. Мы огромное внимание уделяем отладке быстрого, точного реагирования на претензии и замечания, сверхвнимательно выслушиваем мнения — потому что хотим быть самыми комфортными для каждого. Это здравая бизнес-логика. Вы приходите в магазин, чтобы покупать. Мы делаем магазины, чтобы продавать. Знать ваши требования наша прямая обязанность.

В понимании «Реми», любой супермаркет – место для равноправной встречи двух ключевых компонентов рынка, потребителей и производителей.

— И такая площадка должна быть комфортной. Первым делом мы наводим чистоту. Цены, ассортимент важны… но слово «грязно» сведет к нулю любые достоинства магазина. Неопрятность человека говорит о бардаке в душе – это справедливо для магазинов, бизнес-процессов, вообще всех деловых вопросов.

История о белых рубашках

На заре 90-х был у меня босс, весьма представительный человек. Он приобрел себе шикарный автомобиль, завел водителя и сказал ему: «Вот тебе машина, но одно условие – надо всегда ходить в белой рубашке и галстуке». Помните, да — тогда было нормальным ходить в спортивной одежде? Неделю все было отлично, но через неделю водитель пришел в джинсах и футболке: «Не могу ходить в белой рубашке, потому что она постоянно пачкается». На что босс ответил: «Заметь, в машине все должно быть так, чтобы твоя белая рубашка не пачкалась вообще». Невозможно транслировать идеи качества в грязном магазине. Если твоя рубашка не белая, то у тебя нет права пропагандировать белые рубашки.

— Красивые и дешевые товары не продать на немытом полу – это товардак, бардак-в-котором-не-видно-товара. По опыту, общечеловеческие ценности работают лучше низких цен. Более того, позволяют их снижать, хотя бы за счет лучшей оборачиваемости. Как-то мы приводили в порядок магазин, доставшийся от предыдущих владельцев – сгруппировали товары, переставили оборудование и так далее. Стоим с директором. Придомовой магазин, ее там все знают. Подходит клиент, девушка: «Какие молодцы, завезли наконец краску для волос! А то я туда-то хожу, а там на 50 рублей дороже». Но краска была на полке с момента открытия магазина – то есть, человек годами ходил, хотел отдать нам деньги, но не находил этот похороненный товар.

К тому же, говорит Инна Валерьевна, не стоит недооценивать гордость сотрудников — факт работы в уютном, чистом, комфортном для покупателей магазине самым невероятным образом влияет на боевой дух.

— Однажды мы перестраивали наш магазин на Фирсова. Вот стоит директор магазина, которая занимается им уже два года – и глаз у нее горит. Что, говорю, любишь свой магазин? Она на подъеме: «Так его сейчас люблю!». Часть моей работы заключается в том, чтобы помочь хозяйкам полюбить свои магазины – чисто технологическими приемами показать: «А смотрите-ка, у этого мальчика есть потенциал! Совершенно напрасно вы на него забили – вот мы отмываем его, переодеваем, причесываем… и вуаля!». Покупатели сразу замечают это. Самая первая благодарность появилась в их книге жалоб и предложений именно тогда, кто-то написал: «Большое вам спасибо!».

7 тысяч евро на Фирсова

Вообще, этот магазин особенный. Однажды один командированный во Владивосток человек забыл там на кассе конверт, в котором было ровно 7000 евро. Кассиры конверт нашли и стали его человеку возвращать. Вот как разиню найти? В конверте чек из банка, они позвонили в банк, банк нашел клиента, клиент спит. Приехал, забрал. Подарил кассирам коробочку «Рафаэлло». Мне кажется, наши сотрудники честно гордятся своим поступком. Мне кажется, что вот это директорское «Очень люблю сейчас свой магазин» и честность кассиров по отношению к забывшему кучу денег покупателю – это близкие, взаимосвязанные вещи.

Боевой дух? Любовь к магазину? Честность кассиров? Директор по рознице, несомненно, выглядит значительно более разносторонним занятием, чем это представлялось мне изначально. Я пытаюсь вникнуть, мы перебрасываемся короткими фразами.

— В чем суть работы директора по рознице?

— Сделать хороший розничный магазин.

— Хороший?

— Самой верной оценкой любого бизнеса является генерируемая им прибыль.

— И все?

— А что еще? Кому нужна работа ради работы? Брать кирпичи из одной стопки и перекладывать их в другую – какие бы высокие технологии мы не задействовали, как не отлаживали бы бизнес-процессы… в конце получится все та же самая стопка кирпичей. Критерий один. Успешный бизнес приносит деньги.

У директора по рознице есть только два пути «сделать хороший магазин». Раз — постараться поднять товарооборот. Два — поработать над издержками. Идеал — искусно сочетать их так, чтобы увеличение товарооборота приводило к снижению операционных расходов. Я прошу рассказать о первом пути.

— Разные приоритеты всегда ведут борьбу в голове потребителя. Если наше предложение угадает текущего победителя – люди получат повод сказать «О! Хочу! Куплю!». Часто забывают, что мы не можем заставить купить. Люди просто не покупают то, что им не нужно – во всяком случае, в долгосрочной перспективе. Они тратят свои деньги на нечто необходимое. Больше времени для себя, меньше усилий для достижения желаемого, меньше калорий, больше калорий, имиджевая ценность, новые ощущения… каждый отдельный человек может считать необходимым что угодно. Не существует ложной покупательской ценности товаров. Люди не купят ненужное. Да, прямо сейчас они могут не знать, что им это нужно.

Помните, каким странным товаром выглядели одноразовые подгузники на заре перестройки? Питьевая вода с доставкой на дом или в офис? Готовый лед? Вы помните, какой странной штукой выглядели супермаркеты вообще?

Еще недавно супермаркеты были не частью ежедневной картины мира, а модной инновацией. Реальный рынок, который еще в нулевых оттягивал на себя немалую долю шоппинга, изменил свою роль чуть позже – на него шли за тем, что еще не могли предложить супермаркеты, будь то парное мясо в разрубе или продукцию фермерского хозяйства. Сейчас рынок снова меняется, потому что в супермаркете есть все, от весовой сметанки до домашнего яйца.

— Совершенно верно. Раньше рынок был стихийным явлением – улица, мороз, соответствующая цена. Потом зашли под крыши, устоялись правила игры, в себестоимость ввинтилась высокая аренда. Это уже не рынок продавца, не то изначальное понимание «места, где производители продают свои товары». Сейчас рынок уходит в премиум, в сторону доплат за атмосферу и общение. Поверьте, точно так же меняются и супермаркеты. Сам принцип совершения покупок пережил революцию за последние несколько лет.

История о маленьком холодильнике

Лет десять назад я попала на тренинг американского спеца по ритейлу. Вот на слайде покупка в гипермаркете – полная тележка на 300$. Мы смеемся, ведь русские так не покупают. Почему? Ну, мы ходим в магазин каждый день. Эээ… а почему, холодильника дома нет? Есть. А, понял – маленький холодильник! Нет же. Тогда почему? Почему вы каждый день тратите час в магазине? Почему не потратить это время на гостей, кино, общение с семьей, природу? Для меня это было откровение. Наши покупатели пришли к этому только сейчас.

Помимо попыток угадать запросы потребителя, директор по рознице уделяет не меньшее внимание охоте на затраты – снижение издержек способно принести колоссальную отдачу.

— Эта работа ведется нон-стоп. Как ускорить работу касс? Удешевить ли пакеты для весового товара? Оправдано ли внедрение энергосберегающего оборудования? Да вот простейший пример – как вы думаете, сколько счетов-фактур ежемесячно печатает сеть из 23 больших магазинов? Черт, это же просто счета-фактуры, абсолютно не нужно печатать их на бумаге по 280 рублей за пачку. Уменьшаем эти издержки, удешевляем товары, привлекаем больше покупателей, продаем больше товаров, становимся более привлекательны для поставщиков, получаем более выгодную цену. Бизнес течет и изменяется как река, ты совершенствуешься наперегонки с конкурентами. Всегда есть куда расти и мой рабочий азарт – доказать, что предела нет.

То же касается не только управленческих решений и внутренней механики компании — но и тех деталей, что видны покупателю. Бизнес всегда подстраивается под непрерывно изменяющиеся требования клиентов – вот почему совершенство недостижимо и направление для развития будет всегда.

— Когда проводим опрос на тему «Что вам нравится в нашем магазине?», покупатели всегда отвечают: «Все!» и пробегают мимо. Эмоции, общая картина «Все нравится!» складывается из расплывчатых деталей, миллиона впечатлений – от формы дверной ручки до запаха в зале. Но стоит спросить, что не нравится… готовьтесь, получите целый список. Негатив воспринимается более лично. В каких случаях покупатели готовы простить негатив, в каких — нет? Ну… если вы нравитесь людям, вас простят. Чем сильнее марка, тем выше болевой порог у клиентов и тем большее марке прощается. Главное помнить, что большое количество проблем ослабит марку и заставит даже самого преданного поклонника дойти до точки кипения.

Наверное, у каждого из нас есть внутренний механизм принятия потребительского решения. Что купить? Куда поехать? Ходить в тот магазин или этот? А у всех решений есть мотивы, осознаем мы их или нет.

— Пусть мы открыли магазин с оборотом сколько-то миллионов в месяц. Вот подумайте – эти миллионы люди все равно носили в другие магазины. Люди не голодали, покупали хлеб, молоко и так далее. Как они решают сменить свой магазин на новый? Пусть для свежеоткрытых магазинов работает эффект новизны, когда ты точно зайдешь посмотреть. Потом ты начинаешь сравнивать, ходить и туда, и в свой привычный магазин одновременно. Еще позже выходишь на окончательное решение, «ходить» или «не ходить». И это решение складывается из множества составляющих – и цены, и улыбка продавца, и да, вплоть до запаха.

К тому же, замечает Инна Валерьевна – понятие «зона комфорта» для каждого индивидуальна, у всех свои факторы принятия решения. Одни готовы переплачивать за то, чтобы кассир упаковывал покупки. Другие так привержены экономии, что могут смириться даже с грязью в торговом зале, лишь бы вышло дешевле. Успешны, как правило, те форматы, которые могут предложить клиенту золотую середину.

— Впрочем, чувствительность к цене выросла сильно. У всех. Чек не упал, нет. Просто люди ушли с более дорогих на более дешевые товары – как ни странно, покупать стали больше. Тратят ту же сумму, что и раньше – но на более дешевые товары. Думаю, это от неуверенности в будущем: «Мало ли что будет завтра, сделаю-ка я запасы». В этом году случился бум сахара, люди однозначно вернулись к домашним заготовкам. Многие в этом году купили земельные участки, просто массированно покупают дачи. Все стало дороже. Энергия, логистика, все выросло. Возьмем цены 2014 года и сравним с современными, обнаружим рост на 25%-30%. Теперь люди не ограничиваются посещением одной торговой точки – заходят в разные, ищут лучшую цену. Русские люди прошли лучшую в мире подготовку к кризисам, мы прекрасно обучены, это у нас в крови. Мы по первому щелчку перестраиваемся в кризисный режим. Столько лет прошло, но мы так и не научились благополучию…

Русская логика

Моя знакомая вышла на пенсию и тут же заявила: «Я еще могу работать! Мне нужно сейчас поменять квартиру, сделать ремонт, купить шубу и технику – сегодня есть, завтра нет, я на пенсии, а мне со всем этим добром еще долго жить».

— Но покупательское поведение, ранее типичное для старшего поколения – мониторинг цен, поиск скидок, желтых ценников, спецпредложений, вдумчивое бюджетирование — теперь нормально для молодых. В их среде сейчас принято составлять четкий бюджет, планировать расходы, составлять список покупок с фиксированной суммой на каждый выезд в магазин. Вот знаю молодую пару, друзья моего сына. Мужчина взял семейный бюджет на себя – мы не будем платить никому за ипотеку, накопим сами за 3 года, вот расчеты. Расписал бюджет, раскладывает деньги по конвертам, урезает и оптимизирует – он реально поездил по магазинам, выбрал приемлемый и покупает в «Реми». Еще и советует всем, потому что ощущает себя настоящим экспертом, проведшим квалифицированное и беспристрастное полевое исследование. Сами знаете, магазины не люди, они не созданы равными.

Цены у ритейлеров и впрямь сильно отличаются – в этой области нет ценового сговора, на Дальнем Востоке настолько жесткая конкуренция, что это невозможно. Даже в небольших городах присутствуют крупнейшие сети. Как они вообще могут ужиться друг с другом? Инна Валерьевна не без удовольствия рассказывает о соперниках – как водится, на примере.

— Градус конкуренции не зависит от географии и богатства жителей. Например, «Реми» открывался в Партизанске, дверь в дверь с конкурентом. Уже в процессе мы немного изменили формат, внедрили зону нашего гипердискаунтера «Экономыч»… и получили эффект взорвавшейся бомбы. Тысяча человек в день на тысячу квадратов – это нормально; мы настраивались на полторы, а пришло две. Разумеется наши соперники тоже отреагировали: за 20 дней произвели реконструкцию и открылись уже «чистым» дискаунтером . В тот день мы ожидали оттока, а вышло наоборот – люди специально собрались посмотреть, зашли, а потом вернулись к нам. Пришлось срочно вызывать дополнительных продавцов, не ожидали такого потока клиентов. Мы попали в зону комфорта. Я к тому, что только сам покупатель может сделать магазин успешным. Клиент идет туда, где чисто и вкусно пахнет; клиент всегда ищет новые конкурентные предложения. Каждый из нас должен помнить — всегда есть другой магазин по соседству. Всегда возникает война – ценовая, ассортиментная, сервисная… мы только-только начинаем ввязываться в такие битвы, мы только вышли на уровень, когда готовы расти не только количественно, но и качественно.

На самом деле, «Реми» сейчас всего 8 лет. Детский возраст, если подумать.

— Мы пережили период неконтролируемого роста. Сейчас пора взглянуть в зеркало — умыться, причесаться, одеть лучшее и с новым дыханием войти в этот мир. Есть теория про 7-летние жизненные циклы; если следовать ей, то мы сейчас в начале очередного этапа жизни компании. Собственник это понял и решил – пришло время собрать команду профессионалов и принять вызов. Он набрал команду, расставил ключевые фигуры и дал команду «Вперед!». Мне очень нравится его фраза: «Разве я вас в чем-то ограничиваю?». Он амбициозный человек, который ставит единственную цель – стать первым на Дальнем Востоке. Пока что.

В ближайших планах компании, конечно же, расширение географии.

— Малые города тоже достойны хорошего магазина. Отлично выстреливший «Экономыч» запускался именно для них, для их повышенного внимания к вопросу цены. Да, мы можем взять любую площадку в регионе, открыть гипермаркет любого масштаба… но мы идем к победе постепенно, не ограничивая себя крупными городами, планомерно выстраивая сеть. Ведь сеть – это полуавтоматическая структура. Выстроили магазин, отработали все процессы, тиражируем.

Я задаюсь вопросом – как бизнес вообще переходит от единичного проекта к сети? Есть ли какой-то универсальный рецепт?

— Не совсем так, но… Независимо от города, от покупательской аудитории описываешь бизнес максимально детально. Помните: «Так объяснял, что и сам уже понял»? Так и есть, начнешь лучше понимать собственное дело, по пути будут рождаться новые и новые идеи для умного магазина. Для кого открыт магазин? Какой товар им нужен? Каковы доли групп этих товаров в магазине? Исходя из этого, планируешь оборудование, витрины, холодильники…

Все просто. Определяешь своего потребителя, потом местонахождение магазина, подбираешь к этой площади нужное оборудование, а затем уже заполняешь торговое оборудование самым маржинальным и востребованным товаром.

— Точно. Торговать варениками с творогом или варениками с капустой – это решение можно оставить на потом, ведь холодильники все равно нужны. Уже в процессе смотришь, что продается лучше, проводишь тонкую настройку, расширяешь или сужаешь долю полки для того или иного товара. Магазин получается умным во всех смыслах, покупателя ведет каждая деталь, он даже не задумывается о нахождении необходимого. Мы выстраивали «Реми» именно умной сетью, причем мультиформатной – у нас есть возможность выбрать наиболее подходящий для заданного района формат. Так и гибкость обеспечивается, и единообразные стандарты. Очень удобно.

Общим фактором для «Реми» является, конечно, сочетание самой низкой цены в своем сегменте и ассортимента супермаркета. Это достигается превосходной оптимизацией издержек и минимальными наценками, поэтому по атмосфере магазинам компании удается соперничать с хорошими супермаркетами, а по ценам — с дискаунтерами. Как все это кружится? Тысячи марок, сезонность, тонны скопортящихся товаров… как вообще такое отслеживать?

— К счастью, сейчас есть отраслевые IT-решения. Когда-то давно вели тетрадки, вот тогда да – буквально на кончиках пальцев можно было ощутить, как продается продукт. Но в те времена даже в крупнейших магазинах была от силы тысяча позиций; сегодня же речь идет о десятках тысяч. Задействуем глубокую аналитику и мощные программные продукты. Буквально, можем отследить продажи шоколада по понедельникам и сравнить с продажами по четвергам в многолетней перспективе. Все это можно объяснить только языком цифр. Кто не владеет цифрами — продавать не может.

Учитывается абсолютно все, говорит мне Инна Валерьевна, от сезонного спроса до импульсного, от интереса к новинке до эффекта акций, от ценовых до имиджевых факторов. Каждый час в стране появляются новые марки, виды продуктов, товары – они встают на место продающихся хуже. Это эволюция по Дарвину, когда выживает сильнейший, когда более успешные товары вытесняют менее успешные, когда естественным образом воспитывается все более требовательный потребитель.

— Да! Успешная розничная торговля всегда ставит во главу угла отношение клиентов. Конечно, иные выстраивают ассортимент и даже отношение к бизнесу через личный взгляд – этого я не ем, того не пью, что за идиот поставил это на мои полки, кто это заказал? Вот тогда тот самый идиот и говорит: «Ой, босс, извините. Как скажете!». Собственник = идеолог бизнеса. Бизнес всегда настроен ему в тон… но нужно слушать потребителя.

Притча омаров

Все ошибались. В 90-е я тоже ходила по гипермаркету и говорила: «Что? Омары? Кто их купит?». Омары стоили запредельно. Но каждый день приходил определенный человек, приобретал одного омара, это семь штук в неделю. Дарил он их кому-то, ел ли сам… неважно, если их покупают. Важно то, что поддается расчету – откажись мы от омаров, сколько с того же места продадим другого товара? Успех – то, что случается с умеющими соизмерить желания покупателя, его возможности и свое предложение. Покупатель не пойдет в магазин, где никогда не видел нужного ему товара. Если речь об особенном товаре – ничего страшного, пойдет в специализированный магазин. А вот если нет товара повседневного спроса, это провал эпического масштаба.

— Одно из требований современности – включать в ассортимент продукцию небольших хозяйств. Они не готовы к тем же условиям, что и крупные федеральные производители. Специально для них мы готовы смягчить наши правила по закупкам — но и им надо бы предпринимать встречные шаги, не стесняться, обращаться с предложениями, занимать проактивную позицию. А получается так, что все жалуются: «Как тяжело фермерам». Тоже мне новость. Всем тяжело. Любому производителю, ритейлеру, покупателям. Производитель к приходит нам и вдруг обнаруживает – боже, шок, закупочная цена сетей меньше той, за которую он на рынке продает две бочки молока. Что вам сказать? Если производитель считает рынок верхом достижений, не идет на переговоры, не готов рассматривать перспективы – ну, он навсегда останется на этом уровне. Когда бизнесмен понимает, что может продавать четыре бочки молока, не приходить на рынок вообще, заниматься исключительно производством… тут у некоторых может серьезно поменяться картина мира, так появляются лидеры. Сейчас таких все больше. Производитель оживает прямо на глазах.

Спасибо санкциям. Ситуация с ними, как выясняется, реально двигает производителя. Можно иронизировать над «импортозамещением», но это работает.

— Я с ужасом представляю последствия санкций со стороны Вьетнама, Кореи, Китая… а так, западные товары у нас занимали всего-то с 10% регионального рынка. Многое начали массово производить в России – вон, сыр уже отменный делают. У нас есть моцарелла «Амурское раздолье», здорово же? И качество русских товаров выросло – наши теперь конкурируют не только в нижнем ценовом сегменте, но и могут биться за средний и высший, где качество критически важно. У нас почти вся молочная продукция есть от локальных производителей. Чугуевка, Михайловка, Милоградово, Бархатное… люди их любят, эти марки у нас постоянно присутствуют. Если вы хотите делать что-то свое или уже это делаете, то знайте – прямо сейчас у вас все шансы.

Вместо эпилога

— Вы руководите крупной розничной сетью – дайте совет молодым предпринимателям?

— Относиться к любому делу с душой, пропускать все это через сердце и не бояться ничего. Я всего достиг, это мой предел… думать так – тупиковый путь. Предела нет, всегда можно научиться чему-то новому.

Инна Валерьевна берет «мхатовскую» паузу и выдает уже привычное:

— Одна отличная история заставила меня поверить, что ничего невозможного нет. И да, это и впрямь отличная история.

Контрабас

Тренинг в Екатеринбурге, коуч собрал нас в два ночи, разбил на команды и выдал задания. Наша команда должна была добыть контрабас к семи утра – без денег, без телефонов, в чужом городе. Я так скажу, что жизнь вряд ли сможет уничтожить того, кто пережил этот тренинг.

Вот ты узнал, в каком ресторане выступает сегодня группа с контрабасом и уговорил таксиста отвезти тебя туда. Бесплатно. А группа только что ушла. И ты садишься, все, это конец, безнадежно, ты проиграл. В нашей команде мощные люди, директора заводов, глыбы – ты видишь человека, к которому всегда относился с глубоким уважением спекшимся, сдавшимся: «Я не могу! Это задание для дебилов, я не буду этого делать! У меня давление, физически не могу, мне нужно спать!». В тебе просыпается новое ощущение. Ты отказываешься признать себя проигравшим. Ты начинаешь убеждать и уговаривать, подпитывать энергией, думать, предлагать попробовать так и так – пусть варианты нелепы, но ты не останавливаешься в своем желании прорваться.

И нет никаких непреодолимых препятствий. 05.00 утра, какое-то крыльцо, мы сидим. Курим. С какого-то клуба мимо идет молодежь: «Угостите огоньком, пожалуйста. А что такие грустные?». Эх, ребята… часом, не знаете – где у вас в городе в пять утра можно взять контрабас. И девочка вдруг говорит, что ее мама преподает контрабас в музыкальной школе.

Мама, бигуди, сорочка, полное непонимание, уговоры, едем за контрабасом. А двери закрыты. А сторож будет в восемь утра. Какая ерунда — найти сторожа, открыть школу, взять под честное слово контрабас, доехать на другой конец города. Кстати, контрабас – весьма немаленькая штука. Мы увидели грузовичок возле дома той мамы, разбудили его хозяина и под обещание дать потом денег уговорили отвезти.

Было пять команд и пять невыполнимых заданий были выполнены – каждый чувствовал, что сделанное ими не повторил бы больше никто. Кто-то, помню, на пожарной машине приехал – знающие люди потом говорили, что это нереально, мол полувоенные люди… ну так ерунда, все возможно. Кого-то этот тренинг выжег. Ты думал, что крут – но нет, ты на людях показал, что не крут. Искусственно созданная ситуация позволила добиться того, чтобы с людей слетела шелуха. Я могу очень просто описать эту силу, умение решать невозможные задачи. Просто нужно включить мозг, забыть о «невозможности» и думать, как это сделать», — завершает свой материал Владимир Александров.

ССЫЛКИ ПО ТЕМЕ:

Сейчас без компетенций в бизнесе делать нечего – вице-президент «Гиперавто» Сергей Ткачёв

Из Приморья с любовью: как «ДВ-Регион» начал освоение рекламного рынка Азии

Кирилл Белоус: Если клиент пришел в «ВЛ Лоджистик», мы будем работать долго и счастливо

ООО «Реми-7» — руководитель:
Сулеев Дмитрий Петрович (ИНН 253600746347).
ИНН 2543018558, ОГРН 1122543023525.
ОКПО 20766247, зарегистрировано 17.12.2012 по юридическому адресу 690088, Приморский край, город Владивосток, Деревенская ул., д. 14, офис 24.
Размер уставного капитала — 10 000 рублей. Статус:
действующая с 17.12.2012.
Подробнее >