Руководство ситуационного центра

Организация	Должность
ФИЦ ИУ РАН	Заместитель директора
Российская телевизионная и радиовещательная сеть	Начальник Центра управления сетью телерадиовещания
Центральный экономико-математический институт РАН	Ведущий инженер, руководитель Ситуационного центра
МФТИ, Физтех	Начальник отдела
ТрансТелеКом	Главный специалист
МГТУ им. Н.Э. Баумана	Доцент кафедры «Компьютерные системы и сети» (ИУ-6)
Кольский научный центр Российской академии наук	Ведущий научный сотрудник
ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна ФМБА России	Научный сотрудник
Правительство Камчатского края	Полномочный представитель Губернатора
КГКУ «Представительство Камчатского края»	Руководитель
МФТИ, Физтех	Заместитель главного конструктора – начальника отдела. Отдел главного конструктора систем связи
НИЦ «Курчатовский институт»	Начальник группы
Высшая школа современных социальных наук МГУ им. М.В. Ломоносова	Заместитель директора по научной работе
МФТИ, Физтех	Ведущий инженер. Отдел главного конструктора систем связи
Кировское областное ГБУ «Центр стратегического развития информационных ресурсов и систем управления»	Главный специалист-инженер
Кировское ГБУ «Центр стратегического развития информационных ресурсов и систем управления»	Заместитель директора по цифровому развитию
МФТИ, Физтех	Ведущий инженер. Отдел главного конструктора систем связи
ГУ НЦУКС МЧС России	Начальник отдела систематизации и ведения баз данных Управления аналитического
Правительство Ульяновской области	Начальник управления проектного развития администрации Губернатора
АО «НИИАС»	Заместитель руководителя научно-технического комплекса
Военная академия Генерального штаба	Старший научный сотрудник
АО ОЭМК им. А.А. Угарова	Начальник ситуационного центра
АО ОЭМК им. А.А. Угарова	Начальник управления надежности
АО ОЭМК им. А.А. Угарова	Главный специалист по надежности
АО «Концерн Росэнергоатом»	Главный эксперт
ОАО «МРСК Урала»	Начальник ситуационно-аналитического центра
ПАО «Норникель»	Руководитель по направлению (ситуационно-аналитических центров) Департамента расследований и экономической защиты
Российская телевизионная и радиовещательная сеть	Заместитель директора департамента оперативно-технического управления сетью
ПАО «Норникель»	Главный менеджер Проектного офиса
Ростелеком-Солар	Директор по развитию региональных продаж
Министерство иностранных дел	Ведущий специалист-эксперт
Министерство иностранных дел	Специалист-эксперт
Межгосударственный авиационный комитет	Генеральный директор
Межгосударственный авиационный комитет	Руководитель департамента (IT)
Межгосударственный авиационный комитет	Заместитель руководителя департамента (IT)
ФБУЗ ФЦГиЭ Роспотребнадзора	Начальник отдела СГМ, анализа и прогнозирования
ГКУ Ставропольского Края «Краевой центр информтехнологий»	Директор
ГКУ Ставропольского Края «Ситуационный центр»	Директор
Минпром Ставропольского Края	Заместитель министра
АО «ОЭМК им. А.А. Угарова»	Главный специалист
Росводресурсы	Начальник Управления цифровой трансформации
Научный центр правовой информации» при Минюсте России	Начальник отдела первой линии технической поддержки
Центральная дирекция инфраструктуры, филиал РЖД	Начальник службы цифровизации технологических процессов
Администрация Губернатора Калужской области	Заместитель Губернатора
ГБУ КО «Калугаинформтех»	Главный специалист отдела информационно-аналитической работы
ГБУ КО «Калугаинформтех»	Начальник отдела информационно-аналитической работы
Центр региональной цифровой трансформации (Сахалин)	Главный специалист отдела обеспечения функционирования Ситуационного центра
Центр региональной цифровой трансформации (Сахалин)	Начальник отдела обеспечения функционирования Ситуационного центра
ФГУП «Росморпорт»	Начальник отдела проектов цифрового развития Управления цифрового развития
СПб ГКУ «Организатор перевозок»	Начальник сектора информационной безопасности
МАДИ	Начальник отдела «Ситуационный центр» Управления координации и надзора за правилами остановки и стоянки АМТС
Ситуационный центр Газпром энергохолдинг	Главный специалист
ЦУКС ГУ МЧС России по Московской области	Заместитель начальника
Представительство Курганской области при Правительстве РФ	Заместитель Губернатора-руководитель Представительства при Правительстве Российской Федерации
Объединенная энергетическая компания	Руководитель проекта цифровизации
ГБУ МО «Мосавтодор»	Начальник Управления информационных технологий
Департамент расследований и экономической защиты ПАО «ГМК «Норильский никель»	Главный информационный работник Главного ситуационно-аналитического центра безопасности
Банк ВТБ	Эксперт управления больших данных
Ситуационно-Кризисный Центр Росатома	Советник
ФГБУ «Гидроспецгеология»	Заместитель генерального директора по информационным технологиям и защите информации
Высшая школа экономики	Профессор, доктор юридических наук
ПАО «ГМК «Норильский никель»	Технический специалист
Главное управление специальных программ Президента Российской Федерации	Начальник отдела
Банк ВТБ	Начальник отдела
АО «МОСГАЗ»	Ведущий инженер
АО «МОСГАЗ»	Руководитель группы, Управление информатизации
ФАУ «РОСДОРНИИ»	Заместитель генерального директора
ФАУ «РОСДОРНИИ»	Начальник проектно-аналитического управления
Минсвязи Архангельской области	Начальник отдела обеспечения деятельности Ситуационного центра Губернатора
Российский государственный гидрометеорологический университет	Специалист представительства в г. Москва
Российский государственный гидрометеорологический университет	Директор представительства в г. Москва
Российский государственный гидрометеорологический университет	Специалист представительства в г. Москва
АО «КОНСИСТ-ОПЕРАТОР СВЯЗИ»	Директор департамента дивизиональных информационных систем
АО «КОНСИСТ-ОПЕРАТОР СВЯЗИ»	Руководитель управления
ВТБ БАНК	Главный инженер
Национальный центр управления обороной	Начальник группы
Военная академия Генерального штаба	Старший научный сотрудник
Администрация Томской области	Начальник одела по обеспечению деятельности Ситуационного центра Губернатора
Администрация Томской области	Председатель комитета управления цифровыми данными
Университет имени О.Е. Кутафина (МГЮА)	Директор Центра мониторинга законодательства и правоприменения
ФМБА России	Начальник отдела инновационных цифровых технологий
ФМБА России	Заместитель начальника Управления спортивной медицины и цифровизации — Начальник отдела цифровой трансформации
ГУ НЦУКС МЧС России	Начальник  управления аналитического
Правительство Вологодской области	Заместитель начальника управления протокола и референтуры Администрации Губернатора области Правительства области – руководитель Ситуационного центра Губернатора области
Администрация Главы Республики Тыва	Начальник управления по обеспечению деятельности Ситуационного центра Главы Республики департамента информационной безопасности и обеспечения деятельности Ситуационного центра Главы Республики
Росгвардия	Начальник центра  дежурной службы
Росгвардия	Заместитель начальника Центрального командного пункта
Санкт-Петербургский Политехнический Университет Петра Великого	Профессор кафедры
Ассоциация малых и средних городов России	Главный аналитик Научно-исследовательского центра
Банк ВТБ	Начальник отдела
СПБ ГКУ » Организатор перевозок»	Начальник отдела анализа транспортной работы
Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации	Менеджер
ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»	Доцент кафедры Прикладной информатики и информационной безопасности
Институт США и Канады РАН	Ведущий научный сотрудник
Республиканский медицинский информационно-аналитический центр (Коми)	Начальник Контакт-центра по вопросам удаленной записи граждан на прием к врачу
Республиканский медицинский информационно-аналитический центр (Коми)	Ведущий специалист по контролю качества обслуживания Контакт-центра по вопросам удаленной записи граждан на прием к врачу
Главный радиочастотный центр	Заместитель Руководителя Ситуационного центра
Главный радиочастотный центр	Руководитель Ситуационного центра
Электронный регион, Вологодская область	Заместитель директора, начальник аналитического управления
Региональный информационно-технический центр (Тамбов)	Заместитель директора
Городской информационный вычислительный центр (г. Мытищи)	Директор
ООО «Ситуационный центр ГЭХ»	Генеральный директор
Металлоинвест	Руководитель проекта
Независимый эксперт	Независимый эксперт
Российский государственный геологоразведочный университет имени Серго Орджоникидзе	Помощник ректора
Российский государственный геологоразведочный университет имени Серго Орджоникидзе	Помощник ректора по безопасности
Центр организации дорожного движения города Москвы	Заместитель руководителя учреждения – начальник Ситуационного центра
ООО «ДОВЕРЕННАЯ СРЕДА»	Руководитель партнерского канала компании
ООО «ДОВЕРЕННАЯ СРЕДА»	Руководитель маркетинга компании
ООО «ДОВЕРЕННАЯ СРЕДА»	Коммерческий директор компании
ГУ НЦУКС МЧС России	Инспектор отдела пространственных данных
ГУ НЦУКС МЧС России	Офицер отдела мониторинга оперативной обстановки
АНО «ИнИС ВВТ»	Директор по качеству, руководитель органа по сертификации систем менеджмента
АУ «ЦИТ» Минцифры Чувашии	Заместитель директора по информационным технологиям
Минсвязи Архангельской области	ведущий консультант отдела обеспечения деятельности Ситуационного центра Губернатора
Mriya Resort & SPA	Ведущий инженер АСУТП
Трансинформ – филиал ОАО «РЖД»	Ведущий технолог отдела инфраструктуры, связи и информационной безопасности
ГУ НЦУКС МЧС России	Инспектор отдела пространственных данных
ГУ НЦУКС МЧС России	Инспектор отдела оперативного управления системами телекоммуникациями
Минцифры Чувашии	Заместитель министра
ФГУП «ЗащитаИнфоТранс»	Руководитель Центра компетенций по импортозамещению программного обеспечения транспортной отрасли
ГУ НЦУКС МЧС России	Старший офицер отдела информационно-технического сопровождения мероприятий
ООО «ЛокоТех-Сигнал»	Руководитель отдела информационных технологий и защиты информации
ПАО «Газпром автоматизация»	Начальник отдела технического обеспечения и типовых проектных решений
ГУ НЦУКС МЧС России	Заместитель начальника управления оперативного применения цифровых технологий
ООО «ЛокоТех-Сигнал»	Руководитель направления информационной безопасности
ГУ НЦУКС МЧС России	Начальник отдела координации и методического сопровождения
Нополипецкий металлургический комбинат	Начальник отдела «Ситуационный центр» Дирекция по безопасности
ГУ НЦУКС МЧС России	Офицер отдела информационно-технического сопровождения мероприятий
ГУ НЦУКС МЧС России	Инспектор отдела оперативного управления системами телекоммуникациями
Московский государственный юридический университет	Директор Центра информационных ресурсов и технологий
Московский государственный юридический университет	Начальник ОТОиЭИР
ГУ НЦУКС МЧС России	Начальник отдела информационно-технического сопровождения мероприятий
ФГАУ НИИ «ВОСХОД»	Руководитель департамента технологий Ситуационного центра
ГУ НЦУКС МЧС России	Начальник отдела пространственных данных
ГУ НЦУКС МЧС России	Инспектор отдела координации и методического сопровождения
Министерство жилищной политики Московской области	Ведущий аналитик
ГУ НЦУКС МЧС России	Старший офицер отдела оперативного управления системами телекоммуникациями
Управление региональной политики правительства Воронежской области	Заместитель управления региональной политики правительства Воронежской области – начальник экспертно-аналитического отдела
РЭУ им. Г.В.Плеханова	Доцент
ГУ НЦУКС МЧС России	Офицер отдела мониторинга оперативной обстановки
ГУ НЦУКС МЧС России	Офицер отдела мониторинга оперативной обстановки
ГУ НЦУКС МЧС России	Начальник отдела оперативного управления системами телекоммуникациями
Ситуационно-информационный центр Минтранса России	Заместитель директора
Ситуационно-информационный центр Минтранса России	Заместитель директора
Ситуационно-информационный центр Минтранса России	Заместитель директора
Лебединский горно-обогатительный комбинат	Главный специалист
Челябинский областной медицинский информационно-аналитический центр	Директор
АО «ТАНЕКО»	Ведущий инженер по информационной безопасности АСУТП
Администрация Главы РС(Я) и Правительства РС(Я)	Заместитель руководителя Департамента внедрения изменений
ГПБУ «Мосэкомониторинг»	Начальник сектора оперативного контроля.
ГПБУ «Мосэкомониторинг»	Начальник отдела информационных технологий
КУ НПО «СТиС» МВД России	Научный сотрудник отдела систем связи Центра средств и систем связи Научно-исследовательского института специальной техники
ФКУ НПО «СТиС» МВД России	Старший научный сотрудник отдела систем связи Центра средств и систем связи Научно-исследовательского института специальной техники
ФКУ НПО «СТиС» МВД России	Научный сотрудник отдела систем связи Центра средств и систем связи Научно-исследовательского института специальной техники
Высшая школа экономики	Заместитель проректора
Высшая школа экономики	Директор центра
Администрация Ленинградской области	Председатель комитета цифрового развития Ленинградской области
Администрация Ленинградской области	Председатель комитета общественных коммуникаций Ленинградской области
Региональный навигационно-информационный центр по Ленинградской области	Генеральный директор
Электронный регион, Вологодская область	Директор
Росгвардия	Заместитель начальника отдела ДЦР и ЗИ
СИБИНТЕК	Заместитель начальника управления информационной безопасности
Объединенная энергетическая компания	Начальник управления развития автоматизированных систем управления, телемеханики и связи
Федеральная пассажирская компания	Начальник ситуационного центра
Центр региональной цифровой трансформации (Сахалин)	Начальник отдела развития и сопровождения систем аналитической отчетности
Министерство информационных технологий и связи Кировской области	Консультант отдела информационной безопасности
АО «ТАНЕКО»	Специалист 1 категории группы отдела безопасности по нефтеперерабатывающему комплексу
АО «ТАНЕКО»	Ведущий специалист группы отдела безопасности по нефтеперерабатывающему комплексу
ПАО «НОВАТЭК»	Начальник Центрального диспетчерского управления
ПАО «НОВАТЭК»	Главный специалист
Государственная фельдъегерская служба Российской Федерации	Заместитель начальника Управления планирования и организации служебной деятельности
Академия управления МВД России	Старший преподаватель-методист центра командно-штабных учений
Академия управления МВД России	Доцент кафедры управления органами внутренних дел в особых условиях
Академия управления МВД России	Старший преподаватель кафедры информационных технологий управления органами внутренних дел
Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации	Оперативный дежурный
Научно-исследовательский институт точных приборов	Инженер
АО ОЭМК им. А.А. Угарова	Начальник управления по ремонту электро-энергооборудования комбината
Росказна	Заместитель начальника отдела
Ситуационный центр Ямало-Ненецкого автономного округа	Заместитель директора
Ситуационный центр Ямало-Ненецкого автономного округа	Начальник отдела программно-технического обеспечения
Правительство Псковской области	Врио начальника Управления цифрового развития и связи  Правительства
Центр информационных систем Псковской области	Заместитель директора
ПАО «Группа Черкизово»	Руководитель инновационного аналитического центра
Финансовый университет	Доцент кафедры
Муниципальное казенное учреждение «Цифра.ФТ»	Заместитель директора
Муниципальное казенное учреждение «Цифра.ФТ»	Директор
Министерство цифрового развития Удмуртской Республики	Министр цифрового развития
Центр информационных технологий Волгоградской области	Начальник отдела функционирования Ситуационного центра Губернатора
Центр информационных технологий Волгоградской области	Директор
Ростехнадзор	Заместитель начальника Управления информатизации
ФГБУ «САЦ Минэнерго России»	Начальник оперативной службы
Ассоциация «Авторесурс»	Президент Ассоциации «Авторесурс»
ГБУ «безопасный регион»	Директор
ГБУ «безопасный регион»	Заместитель директора
Лебединский горно-обогатительный комбинат	Начальник управления
Институт государственно-частного планирования	Генеральный директор
Главный радиочастотный центр	Ведущий инженер
Главный радиочастотный центр	Заместитель начальника отдела ЦМУ ССОП
Главный радиочастотный центр	Инженер 2 категории
Частное учреждение «СКЦ Росатома»	Заместитель начальника управления-Начальник отдела
Частное учреждение «СКЦ Росатома»	Заместитель директора по эксплуатации систем и комплексов
ПАО «НОВАТЭК»	Эксперт Управления развития информационных систем
Рособрнадзор	Заместитель начальника отдела
АСИ	Заместитель директора дивизиона «Развитие регионов и инвестиции»
АСИ	Директор проектов Центра цифрового развития
Росстандарт	Cпециалист 1 разряда
ФГБУ «Дом народов России»	Заместитель директора – руководитель ситуационного центра
ФГАО ВО РУТ (МИИТ)	Доцент кафедры «Экономика и управление на транспорте»
ФГАУ НИИ «Восход»	Советник директора
ФГАУ НИИ «Восход»	Главный эксперт
ФГАУ НИИ «Восход»	Главный эксперт
ООО «Техконсур»	Руководитель направления
ООО «Техконсур»	Руководитель направления
ООО «Техконсур»	Генеральный директор
ФГБУ «Дом народов России»	Инженер-оператор ситуационного центра
АО «Мособлэнерго»	Руководитель Ситуационно-аналитического центра
частное учреждение «СКЦ Росатома»	Начальник управления мониторинга и оперативного реагирования
Частное учреждение «СКЦ Росатома»	Начальник отдела управления мониторинга и оперативного реагирования
Академия управления МВД России	Заместитель начальника центра командно-штабных учений
АО «Ситроникс КТ»	Менеджер продукта
Национальная система платежных карт	Начальник управления
Росаккредитация	Начальник Управления работы с реестрами и аналитики Федеральной службы по аккредитации
Росгвардия	Специалист
Росгвардия	Специалист
Polymedia	Пресс-секретарь
Аналитический центр	Оперативный дежурный
Росгидромет	Начальник Ситуационного центра Росгидромета
ФГКУ «ГЦНИ Росгвардии»	Старший офицер
ОГБУ «Белгородский информационный фонд»	Руководитель Ситуационного центра
ООО «Полианалитика»	Руководитель направления по информационным системам
ФГБУ «РФИ Минприроды России»	Заместитель директора по информационному обеспечению
ФГБУ «РФИ Минприроды России»	Начальник Ситуационного центра
ФГБУ «РФИ Минприроды России»	Заместитель начальника Ситуационного центра
ФГБУ «РФИ Минприроды России»	Заместитель начальника Ситуационного центра
Администрация Губернатора Самарской области	Главный консультант экспертного управления (ситуационного центра) Администрации Губернатора
ГМК «Норильский никель»	Руководитель по направлению
ТранснефтьЭлектросетьСервис	Начальник диспетчерского центра контроля внешнего электроснабжения
ТранснефтьЭлектросетьСервис	Начальник Управления Внешнего Электроснабжения
МИИТ	Научный руководитель
ФБУ «Агентство автомобильного транспорта»	Начальник Управления пассажирских перевозок
РОЭЛ Групп	Руководитель проектов цифровой трансформации
Комитет цифрового развития и связи Курской области	Председатель комитета
ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина	Ведущий инженер
Московская областная энергосетевая компания	Заместитель главного инженера — директор департамента оперативно — технологического управления
ФБУЗ Федеральный центр гигиены и эпидемиологи Роспотребнадзора	Заместитель главного врача
В/ч	Сотрудник
В/ч	Сотрудник
В/ч	Сотрудник
В/ч	Сотрудник
СЦ ФОИВ	Старший консультант
Институт государственно-частного планирования	Заместитель генерального директора
Институт государственно-частного планирования	Советник генерального директора
Федеральный Центр гигиены и эпидемиологии Роспотребнадзора	Заведующий отделом обеспечения санитарного надзора
Антитеррористический центр государств-участников СНГ	эксперт
ЗТФ ПАО «ГМК «Норильский никель»	Заместитель Директора по развитию и совершенствованию производственной деятельности
ЗТФ ПАО «ГМК «Норильский никель»	Заместитель директора по производству
Центральное информационно – техническое таможенное управление	Заместитель начальника службы  – начальник отдела дежурной службы, службы круглосуточной технической поддержки
Центральное информационно – техническое таможенное управление	Главный государственный таможенный инспектор отдела дежурной службы, службы круглосуточной технической поддержки
Центральное информационно – техническое таможенное управление	Заместитель начальника отдела дежурной службы, службы круглосуточной технической поддержки
ИД «Коннект»	Обозреватель
ИД «Коннект»	Журналист
ИД «Коннект»	Фотограф
Департамент информационных технологий города Москвы	Заместитель руководителя Департамента информационных технологий города Москвы
Департамент информационных технологий города Москвы	Руководитель проектов департамента по популяризации цифровых проектов
Департамент информационных технологий города Москвы	Начальник управления бизнес-анализа ГКУ «Инфогород»
Научно-исследовательский институт точных приборов	Ведущий инженер
ИД «Коннект»	Менеджер проектов
Ситуационный центр Губернатора Хабаровского края	Начальник отдел технического сопровождения и развития информационных систем
Министерство ИТ Нижегородской области	Заведующий сектором аналитики и методологии
Топливно-энергетический комплекс Санкт-Петербурга	Менеджер отдела проектной деятельности по цифровой трансформации
Топливно-энергетический комплекс Санкт-Петербурга	Менеджер отдела проектной деятельности по цифровой трансформации
Polymedia	Маркетолог
Главное управление специальных программ Президента Российской Федерации	Начальник отделения
Главное управление специальных программ Президента Российской Федерации	Ведущий инженер
ПолиАналитика	Руководитель отдела продаж
Главный радиочастотный центр	Главный специалист-аналитик
Polymedia	Президент группы компаний Polymedia
Полианалитика	Маркетолог
ПАО «ГМК «Норильский никель»	Руководитель проектного офиса стратегии безопасности
МВД России	Начальник отдела
Росреестр	Консультант
АО «НИИАА»	Руководитель проекта
АО «НИИАА»	Начальник дирекции
Росреестр	Заместитель начальника Управления информационной безопасности
Объединенный штаб ОДКБ	Старший офицер
Объединенный штаб ОДКБ	Заместитель начальника Центра кризисного реагирования
Объединенный штаб ОДКБ	Ведущий специалист Центра кризисного реагирования
Центр специального назначения в области обеспечения безопасности дорожного движения МВД России	Старший инспектор
Центр специального назначения в области обеспечения безопасности дорожного движения МВД России	Заместитель начальника
Новгородский информационно-аналитический центр	Директор
Управделами Президента	Начальник отдела информационных технологий и связи
ГУП «Национальный диспетчерский центр» при Министерстве энергетики Республики Узбекистан	Первый заместитель директора
ГУП «Национальный диспетчерский центр» при Министерстве энергетики Республики Узбекистан	Начальник отдела экономических режимов
Администрация ФТ «Сириус»	Начальник отдела по взаимодействию с общественными и религиозными организациями департамента внутренней, молодежной и социальной политики
Росимущество	Заместитель начальника Управления реестра федерального имущества и цифрового развития
ФНПЦ АО «НПО «Марс»	Ведущий инженер
WEYTEC	Менеджер по развитию бизнеса
ООО «Лоретт»	Заместитель генерального директора

Антон Трунович, руководитель направления «Ситуационные центры» компании «Инфосистемы Джет»

Эпоха высоких скоростей, стремительных изменений и огромных потоков информации заставляет пересматривать взгляды на то, что есть качество управления. На первый план выходят возможности гибкой корректировки стратегии, оперативность принятия и реализации управленческих решений и, конечно же, возможность учитывать при принятии решений совокупность множества различных факторов. Обязательным инструментом управления становятся автоматизированные системы. Фактически без них сегодня невозможно управлять ни одним сложным объектом, будь то регион, отрасль экономики, холдинг или отдельно взятое предприятие.

Технологии автоматизации управления постоянно развиваются и совершенствуются, и все больше руководителей высшего звена приходят к пониманию того, что с их помощью управление можно сделать более эффективным и результативным — за счет повышения скорости и глубины анализа текущей ситуации, возможности прогнозирования ее дальнейшего развития, ускорения поиска ресурсов для решения проблем и достижения поставленных целей, контроля исполнения управленческих поручений, оперативности получения обратной связи о результатах управленческих воздействий.

Идея комплексного управления с опорой на системы автоматизации нашла свое воплощение в интегрированном информационно-аналитическом и организационном решении под названием «ситуационный центр» (СЦ). Как именно ситуационные центры пришли к нынешней ступени своего развития — это тема отдельного исследования. Вероятно, прообразом СЦ (в его современном понимании) можно считать диспетчерский центр. Идеологически это было относительно простое решение, в основе которого лежала автоматизированная система мониторинга. Однако вендоры информационных систем, интеграторы и идеологи управления быстро поняли, что данное решение имеет значительно больший потенциал. Помимо исторической информации о состоянии объекта управления (которая, хотя бы в теории, была структурированной и доступной для анализа) в контур диспетчерского центра (который начал именоваться ситуационным) стали постепенно включать инструменты прогнозирования, поиска аномалий и скрытых взаимосвязей, в том числе средства машинного обучения. А поскольку СЦ должен поддерживать собственно процессы управления (планирование–исполнение–анализ–регулирование), в решение стал интегрироваться весь стек проектного управления, стратегического планирования, коллективной работы, а также связанный с ними документооборот.

Что касается базового инструментария — систем мониторинга, то в современном СЦ он зависит от типа объекта управления и отличается большим разнообразием. Тут мы видим системы мониторинга транспорта, производственных линий, объектов строительства, аэрокосмического мониторинга, мониторинга СМИ и многие другие. То же касается инструментов учета, визуализации, обеспечения информационной безопасности, реагирования.

К сожалению, на определенной стадии развития идеи ситуационных центров маркетинговые и имиджевые составляющие стали заслонять их практический смысл. Однако в последнее время нездоровый ажиотаж вокруг этой темы утих, и сегодня уже можно спокойно обсуждать, куда пошла эволюция СЦ, как сработали рыночные фильтры и какие есть возможности для разумного инвестирования в создание ситуационного центра.

Классификация

Классифицировать ситуационные центры довольно сложно. Каждый внедренный СЦ — это отдельная история решения специфичных для конкретной организации управленческих задач специфичным же способом и на индивидуальном для каждой организации технологическом ландшафте. Результатом, как правило, становился более или менее удачный компромисс между оперативностью и обоснованностью принятия решений. Тем не менее исходя из особенностей решаемых задач и применяемых технологий на древе эволюции можно найти три основных класса ситуационных центров.

Предлагаемая классификация далеко не совершенна, она дает лишь некоторые ориентиры. В нее, например, сложно поместить СЦ «Безопасный город» или СЦ управления рисками. Кроме того, помимо СРСЦ есть и другие системы ситуационных центров. Даже внутри одной организации могут существовать и взаимодействовать СЦ различных бизнес-линий, а СЦ оперативного реагирования могут предоставлять статистику централизованному СЦ управления рисками и получать соответствующие директивы и т.д. К сожалению, пока нет устоявшихся практик формирования структур СЦ, и рынок ждет возможности познакомиться с опытом создания единого информационного фонда СРСЦ.

Через тернии к звездам

Любой интеграционный проект с участием множества заинтересованных лиц, а особенно в области автоматизации управления, подвержен рискам. Проект внедрения СЦ не только наследует все типичные проблемы такого проекта, но и дополняет их широким кругом новых — ниже мы рассмотрим самые примечательные из них. Сразу оговоримся, что последовательность рассмотрения обусловлена не степенью важности проблем, а только удобством повествования.

А что это вы здесь делаете?

Нередкая и весьма неприятная для инвесторов и высшего руководства проблема заключается в том, что внедренное и находящееся на балансе «решение класса СЦ» на самом деле ситуационным центром не является и не отвечает ожиданиям к СЦ. Дело здесь не в отклонении от ТЗ, а в неправильной постановке стратегической задачи либо ее искажении при реализации. В лучшем случае первое лицо получает в свое распоряжение просторную переговорную с огромным экраном, на который потом и кровью персонала оперативно и красиво выводятся данные из таблички Excel или подготовленные вручную презентации. Но иногда бывает и хуже — уже после внедрения встает вопрос: «А что, собственно, мы хотим на этот огромный экран выводить?». И хорошо, если этот вопрос не замалчивается и не решается обходными путями, ведь результат будет, как минимум, бесполезен.

Более распространенная ситуация — по ходу реализации проект внедрения ситуационного центра вырождается в некий более специальный проект, такой как внедрение BI-платформы, поставляющей аналитическую отчетность руководству, внедрение ВКС и презентационных средств, внедрение отдельных инструментов мониторинга (видеомониторинга, мониторинга качества, мониторинга транспорта и пр.) или внедрение отдельных средств обеспечения инженерно-технической и информационной безопасности. Это было бы не так уж плохо, если бы не стоило как ситуационный центр и не создавало у руководства и инвесторов завышенных ожиданий.

Вопрос: А чего мы, собственно, должны ожидать от ситуационного центра?

Ответ лучше начать с определения того, чем ситуационный центр НЕ является. Не является он диспетчерской, инструментом ВКС с внушительных размеров видеостеной, не является он также ни системой мониторинга и предоставления аналитической отчетности, ни центром сбора данных или механизмом контроля исполнения. Ситуационный центр может включать в себя все вышеперечисленное и даже (на техническом уровне) являться суммой указанных компонентов, но при этом СЦ остается решением, направленным на повышение скорости принятия управленческих решений и дающим принципиальную возможность расширения круга решений, основанных на фактах. Повышение скорости при этом относится не только к задачам оперативного реагирования, но и к иным областям управления вплоть до стратегического планирования. Важно, что в контур управления должны входить не только этапы анализа и выработки решения, но и этапы его доставки, а также получения обратной связи от объекта управления.

На техническом уровне это означает необходимость сквозной автоматизации системы управления, включающей, как минимум, контуры:

Все эти контуры замкнуты, и за каждым стоит набор технических, методических и программных решений, которые должны работать совместно.

Теперь, осознав, чего мы можем лишиться (или уже лишились), мы можем поставить другой вопрос: как избежать ситуации, когда внедрение СЦ не повышает эффективность управления и результат близок к формальному?

Еще на этапе оценки перспектив внедрения ситуационного центра очень важно правильно выбрать партнера — технологическую компанию, понимающую специфику бизнеса и имеющую опыт системной интеграции и внедрения решений подобного класса. Как известно, любой молоток всюду видит гвозди, поэтому при выборе партнера стоит убедиться, что он не является заложником своей узкой технологической специализации. На этапе подготовки проекта партнер должен уметь внятно, не заостряя внимания на технической инфраструктуре, сформулировать видение результата, объясняющее, в чем будет состоять ценность внедрения СЦ для данной конкретной организации или бизнес-линии. Далее, когда на принципиальный вопрос, требуется ли организации именно ситуационный центр, дан положительный ответ, партнер должен участвовать в разработке модели зрелости СЦ, основанной на SMART-целях, вырабатываемых совместно с заказчиком. Модель зрелости, построенная вокруг предметно-функциональной модели СЦ, становится залогом согласованности и полноты понимания целей и границ проекта всеми участниками.

Когда магии не случилось

Оперативные, полные и наглядно представленные аналитические данные, столь необходимые для принятия управленческих решений и прогнозирования, — самый ценный ресурс, ради доступа к которому внедряется ситуационный центр. Этот ресурс основан на сведениях, получаемых из первоисточников, поэтому и СЦ предоставляет множество инструментов сбора, хранения, обработки и контроля качества этих сведений.

Внедряя ситуационный центр, мы ожидаем, что вся необходимая для принятия решений информация станет нам доступна по запросу. Порой этого не случается — потому что первичные сведения в реальности оказываются недоступны. Причин тому может быть много. Укажем наиболее распространенные.

1 .Исходных данных попросту нет. Например, они не учитываются ни в одной информационной системе и не сохраняются в архивах, а в контуре управления все время находятся производные (восстановленные) данные, которым не всегда можно доверять. Так, оценка доли брака на основе объема потребленных ресурсов, норм производства и данных по отгрузке полностью скрывает сведения о других видах потерь. Техническое решение в виде интеграционной компоненты ситуационного центра в этой ситуации бессильно, такие проблемы важно выявлять на стадии обследования и предусматривать необходимые организационные изменения, обеспечивающие учет всех требуемых данных.

2. Невозможен своевременный доступ к данным. Иными словами, нет данных необходимого уровня актуальности. Такая ситуация типична для любых сценариев с отложенной регистрацией (например, составление ведомостей в конце квартала) или ручной оцифровки части данных, с которой не может справиться предусмотренный в СЦ инструментарий машинной обработки. Как и в предыдущем случае, здесь требуется организационная подготовка.

3. Техническая недоступность данных. Данные как бы есть, но загрузить их нельзя. Такое может случиться, если, например, данные хранятся в не типовой или удаленной системе, для подключения к которой требуются не предусмотренные в проекте работы. Или когда данные существуют только в формате, предназначенном для ручной обработки. Как правило, вопросы технической недоступности данных могут быть решены интегратором, благо машинное обучение предоставляет очень широкие возможности по обработке неструктурированной информации на любых носителях. Проблемы возникают, когда проектные решения (и, соответственно, возможности) по интеграции фиксируются прежде, чем определяется потребность в данных. Так бывает при закупке коробочного решения, в случае некачественного или неполного обследования источников данных, при итерационном подходе, когда требования уточняются по ходу проекта, а бюджет ограничен и т.д.

4. Политическая недоступность данных. Эта ситуация своеобразна, но вполне реальна.Она возникает, когда отдельные участники процесса сопротивляются предоставлению актуальных данных, защищая свои интересы регламентными документами или просто саботируя задачу. Общее решение такой проблемы предложить сложно, можно лишь посоветовать обратить внимание на важность регламентации информационного взаимодействия и обеспечения дисциплины соблюдения регламента всеми участниками.

5. Недоступность защищенных данных. Процедура работы с данными для служебного пользования, секретной, совершенно секретной информацией и информацией особой важности может быть несовместима с целевой архитектурой и функциональными задачами ситуационного центра. Как правило, это результат ограничений проекта, реже — архитектурный просчет или результат изменения нормативных актов в сфере ИБ. Поэтому эксперты по информационной безопасности должны быть непременными участниками проекта внедрения СЦ на всех этапах.

Приведенный перечень, конечно, не полон. Довольно часто встречаются ситуации, когда доступная информация неполна, противоречива, недостоверна. Решение этих проблем — рутина интеграционного проекта СЦ, часто сопряженного с организационной трансформацией. Среди неявных проблем можно выделить непонимание того, какие именно данные нужны, и незнание того, где, собственно, эти данные в организации находятся (даже если они есть) или как обеспечить необходимый уровень дисциплины их ввода. Но эти проблемы обычно закрываются грамотно проведенным внедрением.

Общий вывод по обозначенному кругу проблем заключается в том, что интеграционной компонентой СЦ нельзя пренебрегать и что полноценное обследование должно быть завершено до того, как появятся технические решения, способные наложить ограничения на проект. Не менее важна организационная подготовка.

Если можно провести внедрение СЦ без трансформации процессов, следует задаться вопросом: «А все ли исходные данные у нас есть, хотя бы на бумаге?».

В погоне за трехмерным кроликом

Возможность работать с красиво и качественно визуализированными данными кажется очень привлекательной. Поворот трехмерной модели, отражающей, например, бюджетную эффективность, где прикосновение к любой диаграмме приводит к ее анимированному развертыванию, может доставлять истинное удовольствие. Однако грань между инфографикой, призванной обеспечить быстрое и полное восприятие ситуации, и игровой графикой, направленной на формирование визуального ряда, довольно тонка, а качественное различие весьма существенно.

Здесь важно учитывать два аспекта. Если ситуационный центр создается как регулярный механизм управления, то управленческая информация должна быть представлена емко и наглядно. Особенно заметны должны быть изменения в текущей ситуации. Графические приемы, иногда даже более удобные с точки зрения пользователя, могут рассеивать внимание, снижать концентрацию на главном и естественные навыки узнавания и сопоставления. Если акцент ставится на презентационной составляющей, предпочтительно, чтобы презентационный режим был дополнительным к основному, в котором используется проверенная инфографика. Помимо прочего, это позволит сократить издержки на визуализацию новой аналитической информации и доработку отчетности.

Тем не менее ключевым компонентом любой визуализации остается все та же аналитика, ведь, даже обладая всей полнотой данных, их сперва надо наделить смыслом в контексте конкретной проблемной области, а уже потом визуализировать. Это под силу только коллективу экспертов-аналитиков, обладающих не только глубоким пониманием предметной области, но и опытом работы с данными, по-разному организованными и разного качества. Такой коллектив необходимо растить.

«На игле» интегратора

Ситуационный центр создает огромный простор для совершенствования и наращивания возможностей системы управления, а внедрение СЦ — лишь первый шаг в долгосрочном партнерстве с интегратором. Но несмотря на большой потенциал такого сотрудничества формируются (часто по естественным причинам) механизмы зависимости от интегратора, который провел внедрение, или поставщиков специализированного ПО, вошедшего в поставку.

Чтобы этого избежать, необходимо в первую очередь обратить внимание на участки с наибольшим количеством изменений. Это, во-первых, аналитическая отчетность, структура которой меняется с изменением потребностей управления, а во-вторых, система источников данных, обычно включающая множество развивающихся бизнес-систем. Чтобы не оказаться в ситуации, когда каждое изменение системы отчетности или подключение нового источника будет требовать доработки системы, следует заранее озаботиться включением в требования к СЦ средств самостоятельной настройки отчетности и поддержки открытого программного интерфейса (API), который позволил бы загружать в информационный фонд ситуационного центра данные из систем, разрабатываемых различными вендорами, посредством доработки на их стороне.

Безусловно, не удастся применить такой подход для решения сложных интеграционных задач или создания отчетов с обогащенным функционалом и новыми инструментами визуализации. Кроме того, этот подход выдвигает более высокие требования к уровню подготовки персонала ситуационного центра. Однако независимость от поставщика в решении сравнительно мелких, но часто возникающих задач позволяет не только снизить расходы, но и сократить время внедрения изменений, что порой является решающим фактором.

По материалам издания JET INFO.

Должностная инструкция руководителя ситуационно-аналитического центра

Должностная инструкция руководителя ситуационно-аналитического центра <1>

(главного методолога, советника по управлению рисками)

(профессиональный стандарт «Специалист по управлению рисками»)

1. Общие положения

1.1. На должность руководителя ситуационно-аналитического центра принимается лицо:
1) имеющее высшее образование — магистратура или специалитет;
2) прошедшее дополнительную подготовку по международным квалификационным программам управления рисками и (или) в функциональных областях деятельности организации;
3) имеющее практический опыт руководства проектами, подразделением в области риск-менеджмента, внутреннего контроля или внутреннего аудита не ниже 7-го квалификационного уровня не менее трех лет.
1.2. Руководитель ситуационно-аналитического центра должен знать:
1) законодательство Российской Федерации, национальных и международных стандартов, руководств и лучших практик по управлению рисками, управлению непрерывностью бизнеса и в чрезвычайных ситуациях;
2) основы управления проектами;
3) основы теории корпоративных финансов;
4) основные результаты современных исследований по проблемам управления рисками в России и мире;
5) основные понятия, методы и инструменты количественного и качественного анализа рисков;
6) основные методологии управления рисками;
7) основные элементы процесса стратегического и оперативного планирования;
основные информационные технологии по управлению рисками;
9) теорию управления изменениями;
10) основы делового общения, принципы и методы организации деловых коммуникаций;
11) корпоративные нормативные акты организации по политике взаимодействия со средствами массовой информации и связями с общественностью;
12) основы теории корпоративной социальной ответственности;
13) основы методологии и методики проведения исследований;
14) ключевые показатели эффективности деятельности организации;
15) информационную политику организации;
16) требования к коммерческой тайне;
17) нормы этики организации;
18) нормы профессиональной этики;
19) нормы корпоративного управления и корпоративной культуры;
20) основы построения организационной культуры;
21) международные и национальные стандарты по управлению рисками в части создания культуры управления рисками;
22) международные и национальные документы по стандартам социальной отчетности и регулированию вопросов устойчивого развития;
23) методы, методологии оценки культуры управления рисками в разных организациях, лучшие практики оценки культуры управления рисками;
24) стратегию организации по управлению рисками;
25) Правила внутреннего трудового распорядка;
26) требования охраны труда и правила пожарной безопасности;
27) ………………….. (другие требования к необходимым знаниям)
1.3. Руководитель ситуационно-аналитического центра должен уметь:
1) анализировать корпоративные нормативные акты, информацию о порядке и особенностях выполнения действий по управлению рисками и эффективность выполнения этих действий;
2) разрабатывать методологии, корпоративные нормативные акты по управлению рисками;
3) формулировать рекомендации по оптимизации процесса управления рисками;
4) упорядочивать процесс управления рисками в целостную систему с четко определенными характеристиками и структурой;
5) формировать непредвзятое мнение в решении конфликтов, связанных с вопросами управления рисками в организации;
6) обрабатывать информацию по рискам в области своей профессиональной деятельности и в организации;
7) развивать у работников навыки и компетенции, связанные с текущей и будущей работой, используя возможности тренингов;
проводить интервью и переговоры;
9) составлять и проводить презентации и обучающие семинары;
10) ставить задачи и контролировать их исполнение;
11) отстаивать интересы организации на переговорах по вопросам управления рисками;
12) обосновывать позиции по спорным вопросам управления рисками;
13) формулировать рекомендации по решению спорных и нестандартных вопросов управления рисками;
14) подготавливать план мероприятий по реализации разработанных рекомендаций;
15) анализировать внутреннюю и внешнюю среду организации, выявлять ее ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию;
16) производить самостоятельную научную и исследовательскую работы, владеть активными методами преподавания дисциплин, связанных с вопросами управления рисками;
17) публично выступать;
18) разрабатывать и применять на практике показатели эффективности деятельности, позволяющие заинтересованным сторонам оценивать деятельность организации по риск-менеджменту;
19) анализировать отчетные документы по результатам аудиторских проверок;
20) консолидировать и выбирать информацию по интересующим вопросам;
21) анализировать изменения корпоративной нормативной базы по вопросам управления рисками;
22) анализировать корпоративную культуру управления рисками, ее динамику, выявлять сильные и слабые стороны;
23) вырабатывать рекомендации по совершенствованию культуры управления рисками в организации;
24) применять стандарты в области риск-менеджмента и лучшие практики в области создания и поддержания культуры управления рисками в организации;
25) создавать нормативную документацию по корпоративному управлению рисками;
26) ……………………… (другие навыки и умения)
1.4. Руководитель ситуационно-аналитического центра в своей
деятельности руководствуется:
1) ……………………. (наименование учредительного документа);
2) Положением о …………………….. (наименование структурного подразделения)
3) настоящей должностной инструкцией;
4) …………………. (наименования локальных нормативных актов, регламентирующих трудовые функции по должности)
1.5. Руководитель ситуационно-аналитического центра подчиняется непосредственно ………….. (наименование должности руководителя)
1.6. ……………… (другие общие положения)

2. Трудовые функции

2.1. Методическая разработка, поддержание и координация процесса управления рисками:
1) разработка методических документов и консультации для всех работников по вопросам управления рисками;
2) консультирование по вопросам управления рисками в организации;
3) взаимодействие с заинтересованными сторонами по вопросам управления рисками и публичное представление организации в средствах массовой информации в части риск-менеджмента;
4) поддержание и совершенствование культуры управления рисками в организации.
2.2. ………………. (другие функции)

3. Должностные обязанности

3.1. Руководитель ситуационно-аналитического центра исполняет следующие обязанности:
3.1.1. В рамках трудовой функции, указанной в пп. 1 п. 2.1 настоящей должностной инструкции:
1) осуществляет разработку и экспертизу методологий по управлению рисками, страховой защиты;
2) осуществляет разработку и экспертизу методологий по управлению в чрезвычайных, кризисных ситуациях и по управлению непрерывностью бизнеса;
3) привлекает работников, ответственных за процесс управления рисками, для выработки решений относительно необходимости и содержания новых методологий по управлению рисками и актуализации существующих;
4) руководит группой работников, привлеченных для разработки методических материалов по управлению рисками;
5) разрабатывает формы отчетной документации по процессу управления рисками;
6) проводит согласование методологий по управлению рисками в организации;
7) внедряет современные методологии управления рисками в повседневную деятельность организации;
осуществляет контроль методической деятельности по управлению рисками;
9) осуществляет проверку соответствия методологии управления рисками общей стратегии развития организации;
10) обеспечивает реализацию специальных проектов по управлению рисками по запросу руководства;
11) управляет изменениями в ходе процесса управления рисками.
3.1.2. В рамках трудовой функции, указанной в пп. 2 п. 2.1 настоящей должностной инструкции:
1) осуществляет подготовку планов и программ консультационных проектов, включающих цели, объем проектов, их сроки и распределение ресурсов для достижения целей консультационных проектов по управлению рисками;
2) проводит консультирование руководства организации и работников по вопросам построения и функционирования системы управления рисками;
3) осуществляет идентификацию и оценку рисков объекта консультационного проекта (бизнес-процесса, проекта, программы, подразделения);
4) оценивает схему построения (эффективность) системы управления рисками или объекта консультационного проекта;
5) вносит предложения способов снижения рисков для повышения эффективности объекта консультационного проекта;
6) проводит обучающие семинары для работников организации по вопросам управления рисками.
3.1.3. В рамках трудовой функции, указанной в пп. 3 п. 2.1 настоящей должностной инструкции:
1) осуществляет предоставление информации и консультирование заинтересованных сторон по вопросам управления рисками;
2) предоставляет необходимую информацию по запросам рейтинговых агентств и других заинтересованных сторон;
3) представляет позицию организации в части управления рисками в профессиональных сообществах риск-менеджеров, на публичных выступлениях, конференциях, в журналах по вопросам риск-менеджмента, интервью от лица организации.
3.1.4. В рамках трудовой функции, указанной в пп. 4 п. 2.1 настоящей должностной инструкции:
1) осуществляет анализ аудиторских замечаний и рекомендаций, направленных на совершенствование культуры управления рисками в организации;
2) внедряет и совершенствует корпоративные стандарты по управлению рисками;
3) обеспечивает создание общего понятийного аппарата, норм и правил корпоративной культуры управления рисками в организации или адаптацию уже имеющихся лучших практик под специфику организации;
4) осуществляет адаптацию и внедрение норм и правил управления рисками в работу всех подразделений и сотрудников организации;
5) оценивает культуру управления рисками в организации.
3.1.5. В рамках выполнения своих трудовых функций исполняет поручения своего непосредственного руководителя.
3.1.6. ………………… (другие обязанности)
3.2. В рамках выполнения своих трудовых функций руководитель ситуационно-аналитического центра соблюдает нормы профессиональной этики риск-менеджера.
3.3. …………………. (другие положения о должностных обязанностях)

4. Права

4.1. Руководитель ситуационно-аналитического центра имеет право:
4.1.1. Знакомиться с проектами решений директора организации, касающихся деятельности центра.
4.1.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
4.1.3. Инициировать и проводить совещания по производственно-хозяйственным и финансово-экономическим вопросам.
4.1.4. Запрашивать и получать от структурных подразделений необходимую информацию, документы.
4.1.5. Проводить проверки качества и своевременности исполнения поручений.
4.1.6. Требовать прекращения (приостановления) работ (в случае нарушений, несоблюдения установленных требований и т.д.), соблюдения установленных норм, правил, инструкций; давать указания по исправлению недостатков и устранению нарушений.
4.1.7. Вносить на рассмотрение руководства организации представления о приеме, перемещении и увольнении работников, о поощрении отличившихся работников и о применении дисциплинарных взысканий к работникам, нарушающим трудовую и производственную дисциплину.
4.1.8. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
4.2. ………………………. (другие права)

5. Ответственность

5.1. Руководитель ситуационно-аналитического центра привлекается к ответственности:
— за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации;
— правонарушения и преступления, совершенные в процессе своей деятельности, — в порядке, установленном действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;
— причинение ущерба организации — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
5.2. ………………….. (другие положения об ответственности)

6. Заключительные положения

6.1. Настоящая должностная инструкция разработана на основе Профессионального стандарта «Специалист по управлению рисками»,
утвержденного Приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.09.2015 N 591н, с учетом ……..
(реквизиты локальных нормативных актов организации)
6.2. Ознакомление работника с настоящей должностной инструкцией осуществляется при приеме на работу (до подписания трудового договора).
Факт ознакомления работника с настоящей должностной инструкцией подтверждается ……………..
(подписью в листе ознакомления, являющемся неотъемлемой частью настоящей инструкции (в журнале ознакомления с должностными инструкциями); в экземпляре должностной инструкции, хранящемся у работодателя; иным способом)
6.3. …………….. (другие заключительные положения)

———————————
Информация для сведения:
<1> В соответствии с Профессиональным стандартом «Специалист по управлению рисками», утвержденным Приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 07.09.2015 N 591н, иное возможное наименование должности — «главный методолог», «советник по управлению рисками».

Современное
общество выдвигает новые требования к
принятию решений. Сейчас эта деятельность
на всех уровнях — от государственной
службы до бизнеса — все больше напоминает
управление кризисными ситуациями.
Создание ситуационных центров становится
важной задачей госуправления, позволяя
обеспечивать руководителей исполнительных
органов оперативной информацией, а
также гарантируя постоянный мониторинг
социально-экономической и
общественно-политической ситуации в
стране.

Сложившаяся
ситуация требует делегировать часть
интеллектуальной рутинной работы
советникам-экспертам. Поэтому эффективность
управленческих решений зависит от
квалификации персонала, а также четкой
корпоративной практики, позволяющей
эффективно управлять коллективными
знаниями. Подобный подход позволяет
грамотно использовать информационное
пространство и оперативно реагировать
на возникающие ситуации.

Огромные объемы
данных со сложной структурой, которые
необходимо обработать, требуют объединения
усилий большого числа специалистов. От
того, насколько слаженно будет организована
их совместная работа, будет зависеть
скорость и качество принятых решений.
В данной ситуации особое значение
приобретают навыки согласования
действий, правильной и эффективной
работы в условиях недостатка времени,
избытка информационного шума и
дезинформации, в критических ситуациях
и в ситуации жесткой конкуренции.

Важнейшей
технологической основой эффективного
управления сегодня является ситуационный
центр. СЦ
может быть представлен как
организационно-технический комплекс,
основу которого составляют информационное
и программное обеспечение поддержки
управленческих решений на основе
комплексного мониторинга факторов
влияния на развитие происходящих
процессов.

Основные задачи
ситуационных центров:

• мониторинг
  состояния объекта управления с
  прогнозированием развития ситуации
  на основе анализа поступающей информации;

• моделирование
  последствий управленческих решений,
  на базе использования информационно-аналитических
  систем;

• экспертная оценка
  принимаемых решений и их оптимизация;

• управление в
  кризисной ситуации.

Конечной целью
создания СЦ является повышение
эффективности и качества управленческих
решений, предотвращение и устранение
кризисных и чрезвычайных ситуаций. На
его основе может быть обеспечена
информационно-аналитическая поддержка
процедур и процессов, позволяющих
оперативно анализировать, моделировать,
прогнозировать сценарии развития
ситуации и динамично вырабатывать
эффективные решения.

Программно-аппаратный
комплекс должен обеспечивать
функционирование СЦ в следующих основных
режимах:

• стратегическое
  управление;

• моделирование и
  прогнозирование;

• оперативное
  управление;

• кризисное
  управление.

СЦ — сложнейший
технический комплекс, который может
включать множество подсистем:

• подсистема сбора
  информации (компьютеры, сервера, базы
  данных);

• подсистема передачи
  информации (локальная и глобальная
  сеть, кана-лы связи);

• подсистема анализа
  и структурирования информации
  (информацион-ные системы, специализированный
  софт, модели, OLAP);

• подсистема
  визуализации информации (специализированный
  софт для визуализации, дисплейные
  системы, управление выводом информации,
  озвучивание, интерактивные средства);

• подсистема хранения
  информации (сервера, специализированное
  обо-рудование для записи и хранения);

• подсистема
  обеспечения безопасности информации.

К числу основных
подсистем СЦ, влияющих на оперативность
и качество принимаемых решений, могут
быть отнесены системы визуализации
информации и технологии коллективной
работы с ней.

Современные системы
визуализации позволяют представлять
большие объемы информации, приходящей
из различных источников в виде
многооконного интерфейса, что позволяет
полномасштабно, оперативно и объективно
оценить сложившуюся обстановку.

Основным элементом
системы визуализации (отображения
информации) является экран коллективного
пользования, позволяющий создать единый
информационный язык для лиц, работающих
в ситуационном центре.

Традиционно
считается, что типовой ситуационный
центр (СЦ)—это специальное помещение,
оснащенное каналами поступления
информации, средствами ее обработки и,
главное, дорогостоящими средствами
отображения. В действительности, основным
компонентом любого ситуационного центра
является команда специалистов. Именно
от них в первую очередь зависит, насколько
эффективно будет способствовать СЦ
принятию грамотных решений.

Применение
ситуационных центров целесообразно
для управления многоуровневыми
организационно-техническими системами
и решения сложных задач, требующих
анализа большого количества взаимосвязанных
и часто неполных данных. Обычно принятие
решений в ситуационных центрах
осуществляется в следующей
последовательности: на первом этапе
производится мониторинг состояния
объекта управления и прогнозирование
развития ситуации на основе анализа
поступающей информации; затем моделирование
последствий управленческих решений на
базе использования информационно-аналитических
систем и экспертная оценка вариантов
принимаемых решений и их оптимизация;
и, наконец, принятие решения в виде
осуществления выбора цели из спектра
будущих состояний и формирования плана
достижения этой цели.

Ситуационные
центры предназначены для решения сложных
проблем, каждая из которых характеризуется
совокупностью десятков и сотен
взаимоувязанных факторов. Факторы могут
отражать одновременно политические,
экономические, социальные,
научно-технологические проблемы. Для
решения данных проблем нужна достоверная
и оперативная информация. Частью
информации владеет руководство, частью
— специалисты и внешние эксперты, еще
часть—отражена в государственных и
коммерческих информационных ресурсах,
а некоторая информация недоступна или
недостоверна. Вместе с тем проблемы
должны быть решены, причем
некоторые—незамедлительно.

В подобных условиях
при поиске эффективных решений
использование информационных систем
поддержки принятия решений становится
необходимым. Использование возможностей
данных систем по сбору, аналитической
обработке и визуальному представлению
информации позволяют значительно
облегчить работу экспертов.

Для работы
ситуационного центра используются все
возможные источники информации:
информационные ресурсы органов
государственной власти региона и органов
местного самоуправления, а также
федеральных органов государственной
власти, средства массовой информации,
аналитические, социологические центры,
информация экспертов и интернет,
являющийся в настоящее время источником
многих первичных данных.

Одной из особенностей
ситуационных центров является то, что
они позволяют подойти к решению проблемы
системно, предоставляя экспертам
возможность рассмотреть проблему в
целом и предоставить руководителю
информацию, описывающую не какую-нибудь
одну черту, возможно и важную, а комплексное
решение, полностью отражающее
рассматриваемую ситуацию.

Ключевой задачей
всех ситуационных центров является
моделирование предметной области. В
зависимости от сложности задач, стоящих
перед специалистами СЦ, формируются
требования к моделям и средствам работы
с ними. Традиционно СЦ решают задачи
консолидации и визуализации многочисленных
разнородных исходных данных с помощью
аппаратно-программных комплексов, для
которых используются различные
аналитические модели Data Mining и OLAP, а также
средства бизнес-аналитики и, если
потребуется, специализированные
технические решения для анализа и
прогнозирования.

В более сложных
ситуациях требуется использование
средств имитационного моделирования.
При имитационном моделировании процесс
функционирования объекта воспроизводится
во времени. При этом имитируются
элементарные события с сохранением их
логической структуры и последовательности.
Каждую такую модель можно «проигрывать»
с различными входными параметрами и
получать статистику происходящих
процессов так, как это было бы в реальности,
то есть прогнозировать поведение
исследуемой системы.

С помощью СЦ можно
смоделировать последствия принятия
важных решений на федеральном и
региональном уровнях. Сегодня технологии
ситуационного моделирования позволяют
приблизить людей, принимающих важные
государственные решения, к той реальности,
на которую они работают, адекватно
оценить последствия тех или иных
действий, спрогнозировать сценарии
развития событий.

Классическая
процедура принятия решения, построенная
на основе методологии системного
подхода, имеет следующую последовательность
основных этапов. Во-первых, производится
выявление проблем или благоприятных
возможностей, по которым необходимо
принять решение (исходя из анализа и
оценки текущей обстановки и с учетом
тенденций ее развития); во-вторых,
осуществляется выбор и обоснование
критериев оценки вариантов решения и
существующих ограничений; затем
происходит разработка вариантов решения
проблемы и оценка имеющихся вариантов
решения с учетом налагаемых ограничений
и выбор наилучшего варианта решения.
После этого организуются работы по
реализации решения (т.е. проектирование
и внедрение предложений по реализации
решения) и состоится оценка результатов
реализации решения (если результаты не
удовлетворительны, то возможна организация
итерационного цикла принятия решения).

На сегодняшний
день каждый действующий СЦ — продукт
уникальный, адаптированный под вполне
конкретные задачи. Перечень таких задач
и используемых для их решения методов
весьма широк. В связи с этим очень трудно
определить универсальное наполнение
СЦ и сформулировать единые требования
к СЦ.

Между тем, сложность
используемых в ситуационных центрах
технических средств не должна мешать
ЛПР работать с системой. Работа коллективов
специалистов узкого профиля — например,
режиссеров, которые управляют
системой—позволяет отделить руководителя
от непосредственного потока данных.
Одной из главных задач при создании
ситуационных центров в органах власти
становится построение интегрированной
системы управления, позволяющей
руководителю взаимодействовать с
системой напрямую, минуя посредников.
Только в данном случае можно добиться
максимальной эффективности от реализации
принятых решений.

Потребность в
своем ситуационном центре есть в каждом
регионе страны, механизмы ситуационных
центров должны действовать при главах
всех региональных администраций. В этом
случае и у губернаторов, и у руководства
страны появится реальная картина
состояния дел в субъектах Федерации, а
объективный анализ даст возможность
принимать правильные решения, с учетом
потребностей экономических субъектов,
действующих в регионах и жителей страны
в целом.

Эффект от внедрения
ситуационного центра на уровне
муниципального образования, города или
региона может быть достаточно значительным.
СЦ как информационно-аналитическая
система, позволяющая оценить реальное
состояние объекта управления, уловить
развитие внутренних и внешних тенденций,
рассмотреть возможные последствия
действий, безусловно, будет способствовать
принятию более грамотных и проработанных
стратегических решений. Кроме того, СЦ
позволяет значительно сократить затраты
времени на принятия важных решений, что
очень актуально в современных условиях.

Идея СЦ в России
зародилась 25 лет назад: ключевой функцией
СЦ должно быть информационное обеспечение
первого лица для подготовки и принятия
им в режиме реального времени управленческих
решений. Первая реализация идеи СЦ
состоялась в 1986 г., когда
информационно-аналитический центр
(ИАЦ) «Контур» использовался для анализа
ситуации при ликвидации последствий
аварии на Чернобыльской АЭС. Этот момент
можно условно считать началом первого
этапа становления в России системы
ситуационных центров органов
государственного управления. Дальнейшее
развитие идея СЦ получила при создании
системы информационного обеспечения
управления мероприятиями по ликвидации
последствий землетрясения в Армении в
1988 г.

В 2011 году исполнилось
15 лет с момента ввода в эксплуатацию СЦ
для Президента РФ. Сегодня этот СЦ
представляет собой современный
мультимедийный комплекс, который
обеспечивает принятие решений в сферах
экономики, политики, в социальной сфере
и сфере национальной безопасности.

Следующий этап
развития ситуационных центров в стране
характеризовался массовым появлением
СЦ в федеральных и региональных структурах
и органах власти – МПС, МПР, Минатоме,
аппаратах полномочных представителей
Президента в федеральных округах.
Одновременно происходила отработка
типовых решений для СЦ органов власти.
Выработанная типовая схема СЦ включала
программно-аппаратный уровень, уровень
информационной среды, информационно-аналитический
уровень с проблемно-ориентированными
решениями.

Сегодня можно
говорить о третьем этапе развития СЦ,
который направлен на создание
взаимоувязанной системы СЦ органов
государственной власти. Одна из задач
этого этапа – привлечь экспертов-аналитиков
в различных областях к подготовке
первыми лицами управленческих решений.
Важной задачей является обеспечение
совместимости программно-технических
комплексов СЦ и доступа к ресурсам
удаленных информационных систем.
Необходимо также развитие и использование
инструментально-моделирующих средств
и технологий оперативного анализа
данных для поддержки принятия
управленческих решений в различных
сферах деятельности органов государственной
власти. Приобретает все большую
актуальность развитие средств
визуализации, а именно 3D-моделирования.
Приоритетным направлением является
развитие систем поддержки принятия
решений, способных работать с различными
форматами данных. Развитие системы СЦ
органов государственной власти
закладывает информационно-технологическую
основу эффективной системы государственного
управления.

Ситуационные
центры как инструмент информационной
и технологической поддержки государственного
управления все более активно и
целенаправленно используются
государственными органами в процессах
подготовки и выработки управленческих
решений, а также контроля за их исполнением.
В состав функционирующих СЦ сегодня
входят: Ситуационный центр Президента
РФ, ситуационные центры Правительства
РФ, Администрации Президента РФ,
Контрольного управления Президента
РФ, Управления Президента РФ по работе
с обращениями граждан, Совета Безопасности
РФ, полномочных представителей Президента
РФ в федеральных округах, ФСО России,
МЧС России, ФСБ России, внутренних войск
МВД России. В субъектах РФ созданы десять
СЦ.

Характерными
особенностями использования ситуационных
центров для поддержки государственного
управления в настоящее время являются:

• значительное
  повышение заинтересованности
  руководителей государственной власти
  в применении ситуационных центров;

• наличие опытного
  и профессионального корпуса специалистов,
  поддерживающих создание и актуализацию
  большего объема информационных ресурсов
  и осуществляющих эксплуатацию
  программно-технических средств и
  средств телекоммуникаций;

• расширение
  функциональных возможностей СЦ,
  комплексное использование
  информационно-телекоммуникационных
  технологий, позволяющих осуществлять
  аналитическую обработку и представление
  разнородной информации, обеспечивать
  удаленный доступ к информационным
  ресурсам и устойчивую видеосвязь.

Поддержка
функционирования ситуационных центров
ОГВ реализуется с использованием
комплекса разработанных
информационно-аналитических систем
(ИАС). На их базе осуществляются разработка
сценариев и поддержка мероприятий,
проводимых в ситуационных центрах в
режимах плановых и оперативных совещаний,
экспертно-аналитического и справочного
обеспечения.

Все более актуальной
сегодня становится необходимость
интеграции СЦ с целью повышения
эффективности, качества и оперативности
информационного обеспечения
государственного управления на
федеральном и региональном уровнях.
Эта интеграция должна быть проведена
на всех направлениях: информационном,
технологическом, нормативном и
методическом. В частности, в Указе
Президента Российской Федерации от 12
мая 2009 г. № 536 «Об основах стратегического
планирования в Российской Федерации»
прямо указывается на необходимость
построения и организации работы по
контролю и управлению в области
стратегического планирования с
использованием системы ситуационных
центров ОГВ.

На базе системы
СЦ предполагается организовать мониторинг
и комплексный анализ уровня развития
Российской Федерации и состояния
национальной безопасности на федеральном
и региональном уровнях. С использованием
системы СЦ предусматривается также
осуществлять информационную поддержку
по другим важнейшим направлениям
жизнедеятельности страны.

Система ситуационных
центров призвана решать задачи
консолидации и передачи управленческих
знаний: обеспечивать качественную
экспертизу в интересах лиц, принимающих
решения; консолидировать знания о
различных объектах и субъектах
государственного управления; предоставлять
консолидированные знания в удобной
форме.

Ситуационный центр
выступает как инструмент организации
работы экспертного сообщества в интересах
лиц, принимающих важные управленческие
решения (ЛПР). Одновременно ситуационный
центр играет для ЛПР роль «одного окна»
для прямого доступа к сетевому экспертному
знанию. В современных условиях, когда
волна запросов буквально захлестывает
органы власти, значение такого «одного
окна» трудно переоценить. Кроме того,
встраивание экспертного сообщества в
цепочку принятия управленческого
решения служит дополнительной гарантией
от ошибок ЛПР.

Большое значение
имеют вопросы интеграции региональных
информационно-аналитических систем
органов госвласти в региональные
сегменты государственных информационных
систем. РИАС ОГВ (которых в России семь
– по числу федеральных округов) должны
быть прежде всего адаптивными, поскольку
их постоянно приходится корректировать,
например, в связи с изменениями
законодательства. Кроме того, они должны
получать данные (статистику) из федеральных
систем, что пока недостаточно реализовано.
Актуальна также задача интеграции
отдельных подсистем. На сегодня
разработана типовая модель, в основе
которой лежит гиперкуб, предусматривающая
возможности расширения для конкретного
СЦ. Имеется опыт интеграции региональных
решений с федеральной системой
«электронного правительства». Но вместе
с тем существует определенный конфликт
центра и регионов по причине отсутствия
стандартов. Разработчики РИАС ОГВ
считают целесообразным унифицировать
компоненты системы поддержки принятия
решений, включенные в состав ГАС
«Управление», а также типовые решения
по ситуационным центрам с аналогичными
компонентами в составе РИАС ОГВ. Это
позволило бы внедрять ГАС «Управление»
в регионах, где уже эксплуатируются
РИАС ОГВ, без конфликта технологий.

С точки зрения
функционального предназначения СЦ
можно разделить на три класса: СЦ для
управления технологическими процессами,
СЦ для административного управления,
СЦ для научных исследований. Одна из
ключевых задач при создании любого СЦ
– выработка критериев качества
создаваемой системы. В общем случае
можно воспользоваться инструментом
«дерево критериев», когда итоговый
«интегральный критерий» складывается
из частных (критерий информации, критерий
технологии, критерий гибкости
управленческих решений, критерий
эргономики и т. д.), которые, в свою
очередь, базируются на еще более детальных
показателях.

В настоящее время
создается система ситуационных центров
органов государственной власти, которая
включает Ситуационный центр Президента
Российской Федерации, ситуационные
центры Правительства Российской
Федерации, Совета Безопасности Российской
Федерации, полномочных представителей
Президента Российской Федерации в
федеральных округах, руководителей
субъектов Российской Федерации,
министерств и ведомств и др. Тенденции
развития системы государственного
управления в нашей стране, а также
обширный мировой опыт позволяют
прогнозировать в 2010–2015 гг. значительное
увеличение количества и развитие
функциональности ситуационных центров,
создаваемых прежде всего в интересах
руководителей министерств, глав субъектов
Российской Федерации, а также руководителей
крупных предприятий и организаций.

При планировании
состава и структуры ПТК ситуационного
центра необходимо учитывать, что СЦ
функционирует не автономно, а в системе
(будь то система СЦ органов государственной
власти или система СЦ муниципальных
образований либо предприятий), поэтому
ПТК должны обеспечивать программную и
аппаратную интеграцию как с точки зрения
совместимости программных и аппаратных
средств, так и с точки зрения информационных
ресурсов и защиты информации. Кроме
того, технические средства СЦ должны
обеспечивать возможность доступа к
удаленным источникам информации и
проведения совещаний с территориально
распределенными абонентами (аудио- и
видеоконференцсвязь).

Существенным
расширением возможностей СЦ по
информационному обслуживанию руководителей
ОГВ является создание в их кабинетах
выносных «мини-ситуационных комнат»,
программно-технический комплекс которых
сопряжен с СЦ ОГВ и позволяет предоставлять
пользователям весь комплекс
информационно-аналитических услуг, в
том числе видеоконференцсвязь.

В условиях
характерной для нашей страны географической
и временной распределенности возможность
видеоконференцсвязи системы ситуационных
центров позволяет ЛПР оперативно
получить объективную оценку сложившейся
ситуации, обсудить ее с экспертами на
местах без вызова последних в Центр.
Средства видеоконференцсвязи становятся
важнейшим инструментом работы,
обеспечивают существенное повышение
эффективности управления и оперативности
в принятии решений в системе СЦ.

При решении проблемы
информационного обмена с точки зрения
полноты и оперативности получения
информации получила интенсивное развитие
технология информационных порталов на
базе единой транспортно-коммуникационной
сети. Портал обеспечивает агрегацию
данных, обработку и предоставление
сводной отчетной информации, необходимой
для контроля подготовки основных
показателей развития, координации
взаимодействия органов управления всех
уровней. Технология информационных
порталов является одной из основных в
составе инструментально-моделирующих
средств ситуационных центров.

Спектр
инструментально-моделирующих средств
можно объединить в информационные,
интеллектуальные и интерфейсные группы.
При этом технология оперативного анализа
данных позволяет производить оценку
состояния наблюдаемых процессов,
выявлять и ранжировать причины значимых
изменений, прогнозировать развитие
процессов и вырабатывать рекомендации
в части подготовки возможных вариантов
решений с прогнозом их последствий.

Поддержка принятия
решений, выработка управленческого
решения представляют собой итерационную
процедуру анализа складывающейся
обстановки, прогнозирования развития
ситуации, выработки и оценки вариантов
и процедуры обоснования эффективных
решений. Для использования в СЦ необходимо
формализовать эту процедуру путем
выделения этапов и стадий внутри них,
распределив между ними весь объем
необходимых работ по подготовке и
принятию решений.

Наконец, нельзя
забывать, что основу любого СЦ составляют
не только (и, может быть, даже не столько)
технологии, но и люди. Для поддержки
качественной работы ситуационного
центра необходимы специально подготовленные
кадры, и систему их подготовки предстоит
наладить. Не менее важно привлекать к
работе СЦ широкий круг экспертов, что
требует создания условий для их работы
и, разумеется, системы мотивации.

21

Соседние файлы в папке Лекции по ИТ

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

5. Создание Ситуационного центра Федерального казначейства
Ситуационный центр ФК создается в целях обеспечения оперативного контроля и проактивного управления текущим состоянием автоматизированных технологических процессов, определяемых технологическими регламентами Федерального казначейства, и обеспечения эффективной деятельности по обнаружению и отработке возникающих внештатных ситуаций и негативных тенденций в масштабах всего Казначейства на уровнях Центрального аппарата и Территориальных отделений.

Ситуационный центр должен обеспечивать решение следующих задач:

• предоставление оперативной информации на всех уровнях ФК, включая Центральный аппарат, Управления и Отделения (Отделы) Федерального казначейства во всех субъектах РФ в рамках трехуровневой модели мониторинга:
  • о состоянии технологических процессов ФК, и соответствующих им централизованных ИТ-сервисов;
  • информационных систем ФК (приложений), используемых для автоматизации технологических процессов ФК;
  • ИТ-инфраструктуры Федерального казначейства, используемой для обеспечения функционирования Информационных систем ФК;
• предоставление аналитической отчетности о достигнутых значениях показателей для оценки качества предоставления централизованных сервисов, стабильности технологических процессов Федерального казначейства, информационных систем и ИТ-инфраструктуры, а так же результативности и эффективности деятельности специалистов ИТ-подразделений Федерального казначейства и внешних подрядчиков;
• обеспечение координации взаимодействия между Управлениями Федерального казначейства, внешними государственными органами исполнительной власти на федеральном уровне или уровне субъектов Российской Федерации, а также внешними подрядными организациями в ситуациях, связанных с разрешением различного рода проблем, имеющих отношение к предоставлению централизованных сервисов в рамках Федерального казначейства;
• обработка обращений, поступивших в Ситуационный центр в результате функциональной или иерархической эскалации из Управлений Федерального казначейства в Центральном аппарате и субъектах РФ.

Структура Ситуационного центра Федерального казначейства должна включать в себя следующие функциональные компоненты:

• Руководство Ситуационного центра:
  • решение всех вопросов, связанных с организацией деятельности Ситуационного центра (управление персоналом, организация процесса, официальный документооборот);
  • решение сложных ситуаций, связанных с деятельностью Ситуационного центра, выходящих за рамки стандартных процедур, определенных для СЦ и непредусмотренных процессами СУЭ ФК;
  • взаимодействие с представителями Руководства Федерального казначейства и Управления информационных систем.
• Группа мониторинга и контроля:
  • контроль над текущим состоянием централизованных ИТ-сервисов ФК с использованием функционала СУЭ ФК на уровнях Технологических процессов, приложений и компонентов ИТ-инфраструктуры,
  • проактивное выявление негативных тенденций, связанных с предоставлением централизованных ИТ-сервисов;
  • регистрация и классификация выявленных внештатных ситуаций (инцидентов) и проблем, связанных с предоставлением централизованных ИТ-сервисов;
  • контроль результатов устранения внештатных ситуаций и решения проблем.
• Группа координации:
  • обеспечение координации деятельности участников групп специалистов (ИТ-подразделения ФК, Центры компетенций, Централизованные службы эксплуатации, внешние подрядные организации, смежные Ведомства), участвующих в устранении внештатных ситуаций, связанных с предоставлением централизованных ИТ-сервисов ФК.
• Менеджеры централизованных ИТ-сервисов:
  • координация деятельности по определению требуемого уровня качества предоставляемых централизованных ИТ-сервисов;
  • контроль соблюдения целевых параметров качества ИТ-сервисов;
  • координация деятельности по реализации изменений в функционал информационных систем и ИТ-инфраструктуру, связанных с предоставлением централизованных ИТ-сервисов в масштабах ФК.
• Группа отчетности:
  • формализация требований к оперативной и аналитической отчетности на базе информации в СУЭ ФК, необходимой для функционирования Ситуационного центра;
  • координация деятельности по разработке отчетности в соответствии с формализованными требованиями;
  • обеспечение процедур, связанных с формированием и распространением аналитической отчетности;
  • решение проблем, связанных с предоставлением оперативной и аналитической отчетности;
  • подготовка нетиповых срезов информации, построенной на основании данных оперативной и аналитической отчетности по заданию руководства ФК или Руководителей Ситуационного центра.

Организация Ситуационного центра Федерального казначейства требует проведения ряда мероприятий, в том числе:

• выделение и оборудование отдельного помещения для размещения персонала Ситуационного центра;
• создание выделенного подразделения в структуре Центрального аппарата Федерального казначейства, качественный состав и численность которого должны учитывать следующие факторы:
  • необходимость организации посменной работы персонала по приему и обработке обращений в режиме центра обработки вызовов на первой линии в круглосуточном режиме;
  • уровень квалификации нанимаемого персонала, помимо хороших знаний и опыта в области ИТ, должен позволять осуществлять быстрое обучение сотрудника знаниям особенностей технологических процессов Федерального казначейства;
  • возможность организации эффективного взаимодействия при возникновении аварийных ситуаций между Центральным аппаратом, Управлениями Федерального казначейства и внешними сервисными подразделениями, обеспечивающими функции центров компетенции и централизованных служб эксплуатации, в рамках технологий, используемых с целью организации Технологических процессов Федерального казначейства (сопровождение технологических регламентов, прикладного программного обеспечения, компонентов ИТ-инфраструктуры).
• разработка организационной документации, необходимой для организации и функционирования Ситуационного центра как отдельного подразделения в составе Центрального аппарата Федерального казначейства;
• развертывание необходимой инфраструктуры, учитывающей:
  • оборудование для организации функционала центра обработки вызовов (прием звонков, управление очередью, запись разговоров и т. п.);
  • наличие стабильного скоростного доступа в Ведомственную транспортную сеть Федерального казначейства;
  • наличие стабильного скоростного доступа в сеть Интернет;
  • удобные рабочие места для специалистов Ситуационного центра с учетом необходимости обеспечения их работы в круглосуточном режиме (включая специально оборудованное помещение для питания и отдыха);
  • наличие демонстрационного оборудования, позволяющего отображать целостную картину состояния ресурсно-сервисной модели Федерального казначейства, а также отображения различного рода представлений информации удобного для коллективного просмотра (проекционное оборудование, видео-стены, инфо-панели);
  • организация мобильного рабочего места Ситуационного центра с возможностью оперативного доступа к перечню актуальных задач (поручений) и отчетности (оперативной и аналитической) в СУЭ ФК из сети Интернет.
• модернизация компонентов СУЭ ФК с учётом требований к организации Ситуационного центра Федерального казначейства:
  • адаптация действующих и внедрение новых процессов с учетом поставленных целей развития Федерального казначейства;
  • доработка и обновление действующих и внедрение новых решений, обеспечивающих:
    • функционирование СУЭ ФК в рамках модернизированных и новых процессов и подсистем;
    • наличие функционала, автоматизирующего деятельность Ситуационного центра (актуализация и отображение Ресурсно-сервисной модели, средства оперативной и аналитической отчетности на базе информации СУЭ ФК);
    • соответствие настроенных решений принятым в Федеральном казначействе Стандартам обслуживания и предоставления ИТ-сервисов;
    • возможность использования компонентов СУЭ ФК во внешнем и конфиденциальном контурах сети Федерального казначейства.

Все процессы управления и подсистемы СУЭ ФК должны предусматривать функциональность, которая будет использоваться в работе Ситуационного центра Федерального казначейства.

Для отображения информации в режиме и с использованием средств Ситуационного центра должны быть созданы отдельные представления информации с учётом функциональных потребностей Ситуационного центра.

Ситуационный центр Федерального казначейства должен использовать СУЭ ФК:

• в конфиденциальном контуре – в рамках основной деятельности;
• во внешнем (интернет) контуре:
  • в качестве Оператора портальных решений (ООС, ГМУ, ГАСУ, 223, УНИФО)
  • в виде мобильного рабочего места Ситуационного центра, которое должно предоставлять функциональность просмотра ключевых показателей текущего состояния ИТ-инфраструктуры, информационных систем и ресурсов с учётом территориальной распределённости Федерального казначейства.

6. Создание Контакт-центра Федерального казначейства

Контакт-центр, являющийся частью Ситуационного центра ФК, создается с целью тотальной регистрации и учета всех обращений по вопросам, связанным с работой портальных решений (ООС, ГМУ, ГАСУ, 223, УНИФО) и предоставлением централизованных ИТ-сервисов ФК. Контакт-центр должен принимать обращения сотрудников Территориальных органов Федерального казначейства, представителей смежных органов исполнительной власти, внешних подрядных организаций и клиентов Федерального казначейства.

Контакт-центр должен обеспечивать решение следующих задач:

• прием и регистрация обращений в сроки, определенные в Соглашении об уровне сервиса;
• первоначальная классификация и поддержка зарегистрированных обращений;
• корректная и своевременная маршрутизация обращения специалисту;
• предоставление информации пользователям о ходе решения их обращений;
• уведомление о решении обращения и подтверждение решения пользователем.

Структура Контакт-центра должна включать в себя следующие функциональные компоненты:

• Первое звено — операторы, принимающие телефонные звонки и решающие простые информационные задачи. 
  • Регистрация обращений пользователей;
  • Первоначальная классификация и поддержка зарегистрированных обращений;
  • Маршрутизация обращений / перевод звонка на узкоспециализирован-ных специалистов, в случае, если для решения обращения не достаточно существующих инструкций и материалов базы знаний;
  • Предоставление информации пользователям о ходе решения их обращений;
  • уведомление о решении обращения и подтверждение решения пользователем.
• Второе звено — супервайзер, который руководит работой операторов.
  • Обеспечение функционирования и организация работы Контакт-центра;
  • Контроль распределения и выполнения работ;
  • Контроль за схемой взаимодействия с отделами Ситуационного центра и другими участниками процессов управления эксплуатацией.
• Третье звено — менеджер Контакт-центра. 
  • Определение и постановка задач для супервайзера и операторов.
  • По сути, менеджер управляет таким структурным подразделением компании, как Контакт-центр. 
• Четвертое звено в структуре контакт-центра — технический администратор. 
  • Обеспечение работоспособности средств автоматизации Контакт-центра;
  • Создание, модификация и интеграция алгоритмов работы.

Организация Контакт-центра требует проведения ряда мероприятий, которые выполняются в рамках организации Ситуационного центра Федерального казначейства. Дополнительно следует выделить последовательность организации работ для запуска Контакт-центра:

• Проектирование структуры и принципов работы
  • Семинары проектирования принципов работы, решаемых задач, структуры Контакт-центра;
  • Разработка / уточнение регламента работы Контакт-центра;
  • Разработка инструкций сотрудников контакт-центра и определение профиля компетенций;
  • Подготовка технического задания на автоматизацию и спецификаций оборудования.
• Подбор и обучение персонала
  • Найм и обучение персонала Контакт-центра согласно разработанному профилю компетенций.
• Опытная эксплуатация и запуск в работу
  • Тестирование работы Контакт-центра;
  • Обучение персонала работе со средствами автоматизации Контакт-центра;
  • Работа Контакт-центра в тестовом режиме – опытная эксплуатация;
  • Устранение ошибок, доработка по пожеланиям персонала Контакт-центра;
  • Поэтапное подключение к Контакт-центру горячих линий поддержки по централизованным ИТ-сервисам Федерального казначейства и портальным решениям (ООС, ГМУ, ГАСУ, 223, УНИФО).

7. Этапы и источники финансирования развития СУЭ ФК
Предусматривается поэтапная реализация концепции развития СУЭ ФК в течение 2012-2015 годов.

На рисунке ниже представлены ключевые вехи создания Ситуационного центра Федерального казначейства и развития СУЭ ФК.

Развитие СУЭ ФК не ограничивается задачами, указанными на рисунке. Ниже приводится более детальный перечень задач и работ, которые должны быть выполнены для реализации концепции.

На первом этапе реализации концепции (в горизонте планирования до конца 2012 года) предусматривается выполнение работ для развития СУЭ ФК в рамках пилотной зоны, включающей:

• Центральный аппарат Федерального казначейства;
• Межрегиональное операционное управление Федерального казначейства;
• Управление Федерального казначейства по г. Москве;
• Управление Федерального казначейства по Московской области.

На первом этапе реализации концепции предусматривается выполнение следующих работ:

1. Организация Ситуационного центра Федерального казначейства в рамках функциональности, реализуемой на первом этапе развития СУЭ ФК.
2. Создание в рамках Федерального казначейства единого структурированного хранилища авторизованных версий программного обеспечения и связанной с ним документации.
3. Типовая модель сопровождения ИТ-систем Федерального казначейства.
4. Модернизация подсистемы управления и мониторинга в части реализации централизованного мониторинга с учётом эскалации событий мониторинга до уровня инцидентов и проблем. Должен быть предусмотрен мониторинг в части:

1. ИТ-инфраструктуры;
2. приложений;
3. исполнения пользователями процедур Технологических регламентов Федерального казначейства.

1. Расширение типовой СУЭ ФК в части мониторинга на интернет-контур (портальные системы).
2. Создание подсистемы информирования и отчётности для сбора и формирования отчётности в рамках Стандартов обслуживания ИТ-систем Федерального казначейства с учётом функциональности СУЭ ФК, реализуемой на первом этапе развития СУЭ ФК.
3. Создание подсистемы управления стандартными запросами, разработка пилотного Каталога стандартных запросов (не более 30 стандартных запросов), реализация Каталога стандартных запросов (не более 30 стандартных запросов) на базе портала СУЭ ФК.