Блог
Как руководить подчиненными старше вас
В HR-сфере более 15 лет. Начинала с должности рекрутера, сейчас работаю региональным руководителем по персоналу в ООО «АШАН».
Каждый руководитель может столкнуться с ситуацией, когда подчиненные оказываются старше него. Прежде всего, молодой руководитель должен быть готов к трудностям. Рассмотрим, как мне кажется, основные и методы их решения.
Что делать, если подчиненные не признают авторитет руководителя
Начните постепенное знакомство с коллективом
Когда молодой руководитель получает в управление возрастной коллектив, важно правильно начать знакомство. Опытные подчиненные работали уже не с одним начальником, у них есть определенные стереотипы и ожидания, каким он должен быть. Идеальный сценарий: в первые дни работы провести собрание с коллективом, познакомиться, рассказать о своем опыте работы. Желательно дать какую-то личную информацию о себе — это сразу выстроит между вами мостик.
Для подготовки к такому собранию посмотрите схему «Цель — аудитория — формат — момент». (Н. Зверева «Со мной хотят общаться»).
Цель. Их не должно быть много. На этом этапе есть одна — установить контакт.
Аудитория. Вам пригодится вся информация о членах коллектива, которую сможете собрать: образование, стаж работы, другие нюансы. Здесь может помочь отдел персонала, ваш руководитель.
Формат. Продумайте, как вы планируете провести это собрание — «завтрак без галстуков» или официальное представление?
Момент. Важно удачно его выбрать. Вряд ли у вас получится результативно провести неспешную встречу без галстуков, когда отдел в цейтноте.
В завершении встречи успокойте сотрудников. Скажите, что сначала вы планируете изучить действующие бизнес-процессы и только потом что-то менять. Помните про «100 дней тишины» для нового руководителя.
Что делать после знакомства
«Утеплить» отношения помогут встречи с каждым из сотрудников. Это поможет понять, как распределены зоны ответственности между коллегами. На встрече узнайте мнение подчиненного об организации рабочих процессов — что работает отлично, а что требует изменений и как их лучше осуществить.
Общайтесь с позиции Взрослого
Родитель и Ребенок — это роли, которые мы играем («Игры, в которые играют люди» Э. Берна). Здесь рекомендую не соответствовать навязываемой роли, ломать ожидания и вести себя с позиции Взрослого: зрело и взвешенно. Недопустима демонстрация обиды с вашей стороны, неприятие критики, высокомерие.
Необходимо быть готовым слушать советы, принимать помощь, вести диалог. Внутренняя зрелость, отличающая взрослого — это не количество прожитых лет, а количество самостоятельно принятых решений. Через некоторое время подчиненный поймет, что навязать вам роль Ребенка не получилось, а общаться с позиции Родителя со Взрослым глупо.
Аккуратно меняйте систему работы
Возрастные сотрудники иногда не хотят отказываться от привычных методов и инструментов. Даже если сейчас они не так эффективны, как раньше.
Работа над этой задачей требует немало времени. Решить ее можно, регулярно давая объективную обратную связь о полученных результатах и методах их достижения. Нужно учить подчиненного видеть альтернативные точки зрения, понимать их. Находить в них рациональное зерно, даже если не согласен с ними.
Как вариант, такому сотруднику можно поручить обучение коллег чему-то новому. Или отслеживать и анализировать новинки вашего рынка и представлять результаты анализа на собрании. Если ваша сфера деятельности позволяет, можно организовать работу так, чтобы подчиненные периодически менялись функционалом. Это позволит развить в сотрудниках открытость к изменениям и минимизирует риски провалить какой-то участок работы из-за болезни или увольнения одного из членов команды.
Мотивируйте сотрудников на изучение нового
Если сотрудник не желает переходить на новые методы работы, то первоначальная задача руководителя — выяснить причину. Попробуйте поговорить с таким сотрудником, используя метод «5 почему». Его суть заключается в том, чтобы на каждый последующий ответ подчиненного задавать вопрос «почему?». Как правило, пяти итераций достаточно, чтобы добраться до истинной причины. Зная ее, вам проще будет управлять ситуацией и мотивировать подчиненного. Как правило, за этим стоит страх показаться некомпетентным. Здесь необходимо учить новым инструментам и поддерживать даже незначительные успехи.
Будьте готовы расстаться с сотрудником
Возможно, вам не удастся справиться со страхом подчиненного или его нежеланием учиться новому. Тогда постарайтесь использовать по максимуму его сильные стороны. Если же применить имеющиеся знания, опыт и компетенции невозможно — расставайтесь. Этично, с сохранением взаимного уважения, но расставайтесь. Вы руководитель, отвечаете за жизнеспособность бизнеса и обязаны принимать непопулярные решения.
Я всем сердцем за сохранение команды, но процитирую М. Тургунова. В книге «Первый после бога» он пишет: «… работодателю нужно заботиться о своих сотрудниках, быть им другом, знать об их проблемах и помогать советом. Но это не означает, что руководитель не должен спать ночами, думая о проблемах подчиненных. В первую очередь они сами должны думать о своих семьях… У вас как у руководителя есть только одно обязательство перед подчиненным: дать ему честный шанс, создав условия для плодотворной работы».
Подпишитесь на рассылку: 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Создавайте позитивную атмосферу и поощряйте инициативу
Сохранить живость и любознательность на протяжении всей жизни удается немногим. Но и здесь все не безнадежно. Скорее всего, это негативный опыт, который когда-то получил сотрудник и, как следствие, сформировавшиеся негативные установки. Попробуйте поработать, разделив факт произошедшего события и интерпретацию, которую сделал человек. Сведите цепочку событий, которые привели к потере энтузиазма — к голым фактам, лишите их эмоциональной окраски.
Но это работа скорее для коуча. Задача руководителя — создавать нужную атмосферу, поощрять инициативу. Выявить лидеров мнения и сплотить возле себя ядро единомышленников. Они будут двигателями всех процессов. Все никогда не будут «гореть» на работе. Достаточно того, чтобы сотрудник хорошо выполнял свою работу.
Это основные трудности, которые могут появиться у молодого руководителя в управлении возрастными подчиненными. Проработав их, есть хороший шанс собрать отличную рабочую команду.
У возрастных сотрудников часто хорошие знания, большой опыт и желание выдать лучший результат. Нужно только построить отношения, основанные на взаимном уважении и доверии.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
Error get alias
Руководителями всё чаще становятся молодые и амбициозные специалисты, которые умело управляют коллективом без возрастного ценза. Но не каждому начинающему боссу комфортно ощущать себя младше некоторых подчинённых. Второй случай и разберём с ведущим HR Зарплаты.ру Еленой Спасенко.
🟢 Как почувствовать себя на своём месте?
Поговорите с людьми откровенно и спросите, не будут ли они против работать под руководством человека, который младше, у которого, возможно, меньше опыта. И если вам искренне ответят, что всё в порядке, то никаких вопросов потом не будет.
Старайтесь сами оценивать людей в коллективе без привязки к возрасту.
— Ваши критерии оценки — опыт, мотивация и скилы сотрудника. Возраст тут ни при чём. Проявляйте одинаковое уважение к сотрудникам, которые младше и старше вас, — уточняет Елена.
Но не забывайте, что любой офис, цех, даже команда на удалёнке — это живая среда, где работают законы психологии. Кто-то всё равно будет сплетничать и оценивать вас по возрасту, не зацикливайтесь.
🤓
Множество исследований подтверждают, что с возрастом у человека снижаются когнитивные способности. Минздрав добавляет, что проблемы с когнитивными функциями могут быть как у пожилых людей, так и у школьников. Благотворно на психику влияет хотя бы небольшая, но систематическая физическая нагрузка.
Ваши личностные качества начинают развиваться ещё в детстве и в течение жизни они могут меняться в ту или иную сторону под воздействием окружающего мира, накопленного опыта, трансформаций ваших принципов и убеждений. Например, человек долго был уверен, что просыпаться в 2 часа дня здорово, но со временем заметил проблемы со здоровьем и изменил свой образ жизни.
Полка книг для прокачки личностных качеств и креативности
- «Сам себе MBA. Самообразование на 100%» Джош Кауфман
- «Думай медленно, решай быстро» Даниэль Канеман
- «Управление проектами, людьми и собой» Николай Товеровский
- «Жить в мире. Искусство общения и взаимодействия» Тит Нат Хан
- «Найти идею. Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач» Генрих Альтшуллер
🟢 План, который вас выручит
- Проводите встречи с коллективом, чтобы познакомиться, если оказались в организации недавно. Рассказывайте про свой опыт, интересуйтесь задачами специалистов, старайтесь вникать.
- Давайте задачи и обратную связь, принимайте решения на основе объективных показателей и результатов подчинённых.
- Доносите идею, что вы неспроста заняли руководящую должность, что вам под силу дать команде толчок вперёд.
- Общайтесь с сотрудниками хотя бы раз в неделю, чтобы получать обратную связь, при этом форму можно менять: опросы, беседы один на один, планёрки и др. Интересуйтесь у сотрудников, что те хотят улучшить в своей работе — покажите, что вам важна оценка каждого.
- Ищите союзников. Если вы не очень опытный руководитель в возрастном коллективе, вряд ли сотрудники со стажем сразу признают в вас начальника. Вполне вероятно, они начнут сопротивляться. Но обычно открыто мешают 1–2 человека. Остальные либо ждут и смотрят, что в итоге получится, либо поддерживают вас, успокаивает Елена Спасенко.
- Не занимайте позицию ребёнка, который бегает за советами к старшим, не позволяйте помыкать собой.
- Не работайте с теми, кто не принимает ваш авторитет даже после попыток доказать, что вы достойный руководитель. Личностные качества хоть и можно развивать, но они завязаны на работе с психикой, и сделать это сложнее, чем с профессиональными навыками. Руководитель и весь коллектив должны трудиться в комфорте, только тогда показатели бизнеса будут улучшаться. Если кому-то в команде некомфортно из-за сотрудника — это шанс потерять весь коллектив и остаться один на один с токсичным человеком. Кому это пойдёт на пользу?
Материал по теме: Каких начальников не уважают россияне?
Какие подходы используете в управлении сотрудниками разных возрастов?
Поделитесь историей
про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
Связаться с нами
Порой молодым руководителям случается попадать в коллектив, где все сотрудники старше (и даже значительно). Wall Street Journal недавно опубликовал исследование, что, например, в США специалисты в возрасте старше 65 лет все чаще продолжают работать даже после выхода на пенсию. Это, в числе прочего, вызвано тем, что средняя продолжительность жизни выросла. Тренд набирает обороты и в России. Как вести себя молодым управленцам в зрелом коллективе?
Принимая во внимание все обстоятельства, руководителям имеет смысл готовить себя к ситуации, что, возможно, придется руководить специалистами старше и опытнее себя. И с этой задачей можно вполне успешно справиться. О чем нужно помнить?
Различия между поколениями. Всех нас формируют некие ключевые события, социальные тренды, отношения. Бэби-бумеры не так ослеплены скоростью и не очень хотят и любят работать в многозадачной среде, как, например, представители поколений Х и Y (или миллениалов — тех, кто родился после 1981 года). Но грамотная обратная связь требуется всем сотрудникам, вне зависимости от поколения, к которому они принадлежат. Каждое из поколений имеет свои сильные и слабые стороны — руководителю необходимо присмотреться к ним и понять, как правильно использовать плюсы.
Опыт имеет значение. Возможно, приятно думать, что технологии меняют и упрощают все, что теперь можно проще и быстрее достигать новых рубежей. Но многие бизнес-вопросы (от финансовых потоков до стратегического позиционирования) все равно остаются прерогативой сотрудников с богатым жизненным и профессиональным опытом. И это нельзя сбрасывать со счетов.
Сотрудники в возрасте не устали! Даже если специалист уже приближается к пенсионному возрасту (или даже достиг его), то это вовсе не говорит о том, что он устал, что работа ему надоела, и он только и думает, как бы скорее уйти на заслуженный отдых. Сотрудники продолжают любить свое дело, они зачастую энергичны и полны энтузиазма.
С разнообразием возрастов так же сложно, как с гендерным разнообразием. Но плюсов от этого разнообразия очень много. Опыт бесценен, и старшие сотрудники могут выступить в роли наставников для молодых. Объединение «старых» и «новых» идей принесет пользу.
Сплоченность. К сожалению, временами сотрудники могут быть не слишком лояльным не только к компании, но и по отношению друг к другу. Но укрепления отношений между представителями разных поколений способствует и укреплению компании. Опыт «останется» в компании, обучение не пройдет впустую.
Партнерские отношения — идеал взаимодействия в коллективе
«Ситуации, когда руководитель младше своих подчиненных, можно встретить в компаниях практический каждой индустрии. Разумеется, попав в такое положение, молодой управленец должен выбрать правильную стратегию выстраивания взаимодействия со своим персоналом и не допускать роковых ошибок», — говорит старший консультант департамента «Executive Search & Management Selection для индустрии ИТ и Телекоммуникации» «Агентства Контакт» Анастасия Овчаренко.
В первую очередь, считает эксперт, в общении с нижестоящими коллегами не стоит подчеркивать свою значимость и превосходство над ними, ведь в ином случае руководитель встретит только негативное отношение к своей персоне. Необходимо показать своим сотрудникам, что карьерный рост стал результатом кропотливой и плодотворной работы, что уровень знаний и экспертизы соответствует всем требованиям, предъявляемым к кандидатам на это место. Проще говоря, они должны понять, что повышение «не свалилось с небес», что менеджер заслужил.
«В идеале ваши отношения должны быть партнерскими, и вы сами должны понимать, что каждый из членов вашей команды профессионал своего дела, а вы — человек, который курирует их работу в силу того, что имеет большую экспертизу в данной сфере. «Здоровые» отношения в коллективе всегда строятся на личностных отношениях, а значит, наладив общение со своими подчиненными, продемонстрировав им, что каждый из них ценен в вашей команде, вы получите свой путь к успеху», — отмечает Анастасия Овчаренко.
Руководящий состав «омолаживается» в разных сферах
«Сегодня достаточно популярна ситуация, когда молодой руководитель может управлять коллективом, где большинство сотрудников старше его. «Омоложение» управленческого звена происходит в разных сферах: система госуправления, производство, HoReCa, телеком, интернет-проекты, коммуникационные группы и агентства.
Самый верный способ для молодого босса завоевать и утвердить авторитет среди подчиненных — регулярно демонстрировать профессиональное отношение к работе и повышать уровень своих компетенций и знаний. Если босс заражает команду своей неукротимой энергией, верой в успех реализации сложнейших проектов, внимательным и аккуратным подходом к деталям, новыми идеями и не переходит на личности в выяснении сложных ситуаций, то ему гарантирован успех», — уверена руководитель департамента «Банки, инвестиции, финансы» рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Элла Михайлова.
Коллегиальное руководство предпочтительнее диктатуры
«Чаще всего появление молодых руководителей в возрастном коллективе можно связать с антикризисными программами или сделками слияния-поглощения, когда новые собственники меняют команду топ-менеджеров. Однако такое явление встречается и в различных отраслях, например, в строительстве, где эксперты и технологи зачастую старше своих руководителей. В связи со спецификой профессии, часто сейловыми командами руководят молодые, успешные, задающие активный тон руководители, чьи подчиненные могут быть гораздо старше. Тенденция не обошла и госкорпорации, где наблюдается тренд замены руководства предпенсионного возраста молодыми кадрами», — рассказывает управляющий партнер MarksMan Recruitment Solutions Инна Суматохина.
Чтобы правильно выстроить отношения с более старшими подчиненными, молодому руководителю необходимо быть четким и ясным в своих целях, его методы работы должны быть просты и понятны, считает эксперт.
«Стоит избегать профессионального иностранного сленга, непонятной терминологии и постепенно внедрять новые практики. В таких командах эксперты советуют избегать авторитарного стиля общения, выбирая коллегиальное руководство. Возможно, в некоторых ситуациях можно посоветовать молодому руководителю «поставить» на неформального лидера возрастного коллектива и сделать его своим единомышленником. Также хочу добавить, чтобы правильно доносить свои цели и методы, нужно регулярно брать и давать обратную связь, которая является важным ключом в выстраивании отношений в коллективе», — говорит Инна Суматохина.
Выберите наставника и будьте готовы расти
По словам партнера академии Skills of the Future Екатерины Лукьяновой, требования экономики и глобального рынка качественно меняют запрос бизнеса на кадры. Инновационность проектов, быстрый поиск и создание новых бизнес-решений, необходимая мобильность в их реализации и исполнении выходят на первое место. Как правило, в компаниях сейчас формируется смешанный, разновозрастной коллектив. Тенденция попасть во «взрослый» коллектив больше относится к крупным госкорпорациям. Это касается и производственные предприятия (заводы), где «старший» возраст рабочих кадров преобладает над «молодым». Опыт и качество работы берут свое.
«Каждая ситуация уникальна и специфична. Вариантов может быть несколько:
— Чаще советуйтесь. Но действительно по делу — по профессиональным и всем рабочим вопросам со старшими коллегами. Покажите, что вам важно знать их мнение, их практику, их оценку вашей работы. Продемонстрируйте свою готовность корректировать свои планы, исходя из их рекомендаций. Но не перегибайте. Этим вы можете показать как стремление к повышению своего профессионального уровня и желание соединить интересы каждого, так и непрофессионализм, когда по каждым «пустякам» вы обращаетесь к старшим коллегам.
— Меньше эмоций и слов — больше дела.
— Выберите для себя человека, который вам наиболее симпатичен и которого вы видите в качестве своего потенциального наставника. Есть одно «но»: симпатия должна быть обоюдной. Консультируйтесь с выбранным вами наставником. Говорите о своих идеях, решениях, проектах, успехах и рисках. Завоюйте его симпатию и расположение. И тогда он станет «проводником» ваших идей в аудитории старших и более статусных коллег.
— Наберитесь терпения и будьте готовы постоянно расти и повышать свою компетентность. Если вы действительно профессиональны. Готовы работать во благо компании и в интересах как своих собственных, своих коллег и всего бизнеса? Победа за вами!» — говорит Екатерина Лукьянова.
Для того чтобы в отношениях молодого руководителя со старшими подчиненными не возникало никаких проблем, следует запомнить несколько правил. Общий принцип: будьте корректны, придерживайтесь норм делового поведения. Это, впрочем, касается общения как со старшими по возрасту сотрудниками, так и со всеми остальными.
Правило 1. Уясните, какой управленческой цели Вы стремитесь достичь в конкретной ситуации
Бывает, что людьми в общении движут цели, которые они не вполне осознают. Именно поэтому мы иногда выбираем неверный тон, не лучшее место для беседы и т. д. Допустим, руководитель хочет контролировать ход какого-либо процесса. Однако вместо того чтобы спокойно поинтересоваться у сотрудника промежуточными результатами и вместе подумать, как решить возникшие проблемы, он горячится, перебивает, настаивает на своем. Налицо скрытый мотив общения с сотрудником – подчеркнуть свое превосходство если не по возрасту, то по статусу.
Возникает следующий вопрос: как убедиться, что Ваша цель конструктивна? Проговорите, какие задачи Вы хотите решить в ходе беседы и что за средства предполагаете для этого использовать. Скажем, Вы намерены выразить недовольство плохо выполненной работой. В этом случае можно поставить перед собой такие задачи:
• сохранить хорошие отношения с сотрудником;
• побудить работника исправить ошибки.
Соответственно цели выбираются средства: можно, например, поговорить с глазу на глаз, а не публично, рассказать о возможных санкциях с юмором и пр.
Правило 2. Избавьтесь от стереотипов
Выбор средств в разговоре зависит от того, что мы думаем о собеседнике. Роль играет не только знание о человеке, но также предположения о его отношении к Вам и о том, как он оценивает ситуацию. Такого рода предположения во многом опираются на социальные стереотипы.
Мы нередко следуем стереотипам, пытаясь разобраться, что представляет собой наш собеседник, чего от него ожидать, почему он поступает так, а не иначе. Однако на деле это лишь мешает: предвзято подходя к человеку, Вы рискуете неточно интерпретировать его поведение и необоснованно приписать ему те или иные свойства. Вот пример суждения, основанного на стереотипах: «Мне ясно, что сотрудник с таким опытом не может этого не знать» или «Это новое веяние – откуда же тому специалисту быть в курсе, ведь он человек из прошлого века».
Выбор способов поведения тоже предопределен социальными стереотипами: «Детально контролировать работу пожилого сотрудника неловко – ведь у него солидный опыт» (стереотип «старший должен контролировать младшего»). Или: «Раз он специалист со стажем, он должен быть компетентен и в управлении».
Правило 3. Пополняйте арсенал Ваших коммуникативных навыков
В зависимости от конкретной ситуации руководителю приходится решать совершенно разные управленческие задачи, и, если Вы будете общаться в одном стиле со всеми сотрудниками и по любому поводу, Вам не удастся эффективно руководить. Поэтому важно умение произвольно изменять стиль общения сообразно ситуации и поставленной задаче. К примеру, критиковать подчиненного можно по-разному в зависимости от цели, которую требуется достигнуть.
Безличная критика. «В нашем коллективе еще есть работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».
Критика-вызов. «Если Вы допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения!»
Критика-сожаление. «Мне очень жаль, но я должен отметить, что порученная Вам работа выполнена некачественно».
Подводя итоги, можно сказать, что прежде всего – это профессионализм руководителя, а его молодой возраст тому не является помехой. Также не следует забывать и о компетентности и вежливости по отношению к старшим подчиненным. Помните, что более зрелый человек – это более опытный человек. Постарайтесь найти общий язык не только с пожилым персоналом, но и со всеми остальными подчиненными. Тогда они поймут, что Вы относитесь к ним совершенно равноправно, невзирая на их и Вашу с ними разницу в возрасте. Удачи вам в эффективном взаимодействии с сотрудниками старшего поколения!
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Алина Абдрахманова
23 года, директор представительства Geneva Business school в Казахстане
В 2012 году я начала работу в Geneva Business school в Швейцарии, а в 2014 году переехала в Казахстан с целью открытия офиса в Астане. На сегодняшний день постоянный штат у нас небольшой, помимо меня в столице работает три человека, а также два человека в Алматы. Кроме того, мы постоянно работаем с преподавателями, которые являются нашими дистанционными сотрудниками, их у нас около 40 человек. Если в астанинском офисе сотрудники практически одного возраста со мной, то в Алматы наш директор по развитию, Меруерт, старше меня ровно на 20 лет, наш академический координатор Дмитрий на 10 лет, а большинство преподавателей старше меня как минимум на 15 лет.
Особенность нашей культуры в том, что у нас развито уважение к старшим, и есть определенная иерархия согласно возрастной разнице. Я предполагаю, что первое время у моих коллег из алматинского офиса, которые значительно старше меня, были небольшие опасения по поводу того, смогут ли они работать с таким молодым руководителем. Но в ходе работы мы поняли, что нам вместе комфортно.
В нашей компании партнерские отношения и нет понятия «подчиненный — начальник». Конечно, право подписи и финальные решения остаются за мной, но общий процесс мы всегда обсуждаем. Я стараюсь, чтобы моя команда чувствовала, что мы вместе принимаем решения. Благо, что основной коллектив небольшой и эти моменты трудностей не вызывают.
Думаю, что и у молодого руководителя, и у человека постарше, в управлении людьми работают одинаковые принципы и правила. Это вопросы мотивации, компенсации и критики. И один из уроков, который я вынесла из личного опыта, это то, что любую критику лучше давать сотруднику с глазу на глаз за закрытыми дверями. Чтобы он понимал, что разговор нацелен не на то, чтобы задеть его личное достоинство, а на то, чтобы исправить и улучшить ситуацию. В то время как хвалить лучше при всех, это станет еще больше мотивацией для коллектива и даст людям понимание, что их ценят.
Трудности из-за возраста возникают при общении с клиентами. Мы работаем с корпорациями, где решения принимаются на уровне высшего менеджмента — это руководители международных и национальных компаний. Большую часть из них представляют люди, которые старше меня в два раза. Немного сложно вести с ними переговоры, потому что первое впечатление у них при встрече — пришла девочка-выпускница. Иногда даже принимают за секретаря или помощницу. Редко сразу воспринимают серьезно. И здесь приходится выглядеть чуть старше за счет внешнего вида: макияж и дресс-код. Но самое главное — это речь и материалы, которые я представляю. Я всегда стараюсь прийти подготовленной к презентации и иметь ответы на любые вопросы. Профессионализм и серьезный подход к деталям лучше всего показывает, что возраст не имеет значения.
В последнее время помогает то, что у нас в команде есть директор по развитию бизнеса — Меруерт. У меня есть энергия и я более гибкая, у меня меньше страхов и мне проще взять на себя какие-то риски, а у Меруерт есть опыт общения со взрослыми людьми, ее лучше воспринимают и на важные переговоры мы всегда ходим вместе, у нас сложился хороший тандем.
Айгерим Нургалиева
30 лет, владелец и управляющий директор Toni&Guy в Астане
Мы открыли Toni&Guy в Астане в ноябре 2013 года. На этапе открытия в нашей команде было всего три-четыре человека. На сегодняшний момент у нас два салона красоты и обучающий центр. Сейчас нас около 38 человек.
Не могу сказать, что в нашей команде есть какая-то иерархия, должности. Я придерживаюсь принципа управляемой демократии, в том смысле, что у нас у всех есть одна должность — член команды, универсальный боец. Это человек, который отвечает за все. Наши парикмахеры не только стригут, а администраторы не только считают. У нас размыты должностные обязанности, и это на выходе дает хороший результат.
Получилось так, что все наши сотрудники молодые, самому старшему парикмахеру 37 лет. Toni&Guy — это специфичный бизнес, наши техники стрижек запатентованы, и прежде чем сотрудник выйдет на работу, мы отправляем его на обучение. Это обучение проходят как администраторы, так и мастера. В силу возраста в большинстве своем готовы учиться только молодые люди. Чем старше человек, тем ему сложнее воспринимать новую информацию, и тем больше у него внутренних барьеров.
Как у молодого руководителя у меня возникают сложности. Иногда, чтобы тебя воспринимали всерьез, стараешься выглядеть старше. У нас в менталитете есть стереотип: когда говорят «Руководитель» все представляют взрослого человека с сединой и в деловом костюме, у которого есть многолетний опыт ведения дел в этой сфере. А когда на встречу вместо такого человека приходит молодая девушка, которая не выглядит старше 30 лет, сразу возникают сомнения. Даже персонал и партнеры могут задумываться о том, насколько твои решения правильны. Многим приходится доказывать, и себе в том числе, что ты достоин руководить людьми.
Ты всегда должен суметь доказать экономическую рентабельность твоих решений. А, будучи молодым директором, для тебя это вдвойне сложно. Даже когда мы приехали за франшизой в Англию, на нас смотрели так, что во взгляде читалось: «Девушка, вы же только окончили школу, о какой франшизе вы говорите?».
Я видела владельца корпорации Google Сергея Брин — это татуированный молодой человек с пирсингом, который ездит на метро. Его внешний вид и образ жизни удивляет. Если бы я увидела его где-нибудь, никогда бы не подумала, что этот человек основатель корпорации Google. Поэтому, исходя из моего опыта, я поняла, что внешность обманчива. Можно понять, что перед тобой владелец корпорации Google только когда он начинает говорить.
Мне помогает тот факт, что я всегда считала, что хороший руководитель работает в два раза больше, чем другие сотрудники. Просто рассказывать что-то бесполезно, намного эффективнее показывать своим сотрудникам на личном примере, демонстрировать им ролевую модель того, каким ты хочешь видеть идеальный процесс работы. Поэтому я до сих пор сама с утра первая открываю салон и последняя закрываю его. Несмотря на все ситуации, которые возникают на работе, стараешься принимать решения не на горячую голову. А для этого нужно посмотреть на вопрос со стороны и не торопиться с решением.
Нуркен Беркинбаев
28 лет, управляющий директор «Казатомпром-Даму»
В «Казатомпром-Даму» я пришел полтора года назад сразу на позицию управляющего директора. До этого я был управляющим директором в Национальном агентстве по экспорту и инвестициям Kaznex Invest. Моя первая должность — национальный консультант в ООН по северному Кавказу и Центральной Азии.
На сегодняшний момент аппарат моих помощников и коллег составляет десять человек. В целом, наша работа заключается в руководстве непрофильными предприятиями группы компаний «Казатомпром». И в общей сложности под моим направлением находится 7 предприятий и 5000 человек. С этими предприятиями мы ведем каждодневную работу. Также постоянно коммуницируем с иностранными инвесторами, гостями, нашими будущими партнерами.
В моем аппарате есть двое сотрудников старше меня по возрасту, им за 60 лет: один из них доктор химических наук, а другой — человек, который всю жизнь проработал в Министерстве экологии. В процессе руководства, несмотря на это, нет сложностей. Потому что людям в возрасте всегда интересно делиться своими знаниями и опытом. Если я как руководитель чего-то не знаю, я могу спросить у своего коллеги, который имеет в этой сфере большой опыт. А глядя на нас — молодых и заряженных энергией, они долгое время остаются в бодром состоянии духа и не чувствуют свой возраст.
Как руководитель стараюсь, чтобы не было никакой разницы в степени сложности заданий для молодых и более взрослых сотрудников. Потому что считаю, что если человек работает в национальной компании, значит, он уже имеет определенный багаж знаний и никаких скидок здесь быть не может.
Свою первую руководящую позицию я получил в 22 года и тогда были случаи, когда именно в силу моего молодого возраста меня не воспринимали всерьез. В связи с этим приходилось больше готовиться, даже идя на рядовую встречу, нужно было прорабатывать дома с родными вопросы, которые мне могут задать. И даже перед встречей со своими коллегами нужно было готовиться.
К сожалению, или к счастью, к молодым специалистам, имеющим зарубежное образование, со стороны общественности идет пристальное внимание. И поражения молодых ребят бурно обсуждаются. Так вот, чтобы не было таких неприятных ситуаций, чтобы не уронить статус компании, которую представляешь, думаю, необходимо готовиться к каждой встрече и к каждому дню точно так же, как мы раньше готовились к каждой паре в школе, в университете. Эта привычка должна сохраняться и в дальнейшей жизни. А когда человек становится профессионалом, уже ничего не страшно.