Руководство стили методы эффективность - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Исследование и совершенствование
стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность и особенности стилей руководства и методов
управления в организации

.2 Классификация стилей и методов руководства организацией

.3 Влияние стилей руководства на эффективность деятельности
организации

. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП
АХМЕДОВ Н.Б

2.1
Организационно-экономическая характеристика организации

.2
Анализ стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б

.3
Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов
управления в организации

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ в
ОРГАНИЗАЦИИ ИП Ахмедов Н.Б.

3.1
Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и
методов управления организацией ИП Ахмедов Н.Б

.2
Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и
методов управления в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников и
литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом
является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений
руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения
руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков,
обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению
управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К.
Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению
совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно
внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства,
так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности
коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение представляет
собой совокупность действий на основе специальных междисциплинарных знаний,
обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Кроме того,
важной задачей психологии является изучение взаимозависимости стилей
руководства и присущих ему управленческих умений.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая
эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления,
сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий
и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих
факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как
стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация
внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям
требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.

Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу,
способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до
которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и
его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи —
все отражает стиль руководства данного руководителя. [29, c. 43].

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся
ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему
к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их
значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие
его.

Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику,
включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль
руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов,
приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации
управленческих функций.

Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его
применения.

Основной целью управленческой деятельности является оптимизация
функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего
полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание
производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных
в нее ресурсов.

Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на
предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.

Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации
могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или
иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа
руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и
содержание — стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых
менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том,
какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как
контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью
выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только
на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический
климат в коллективе.

Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления
в организации ИП Ахмедов Н.Б., а так же разработка механизмов их
совершенствования.

Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие
задачи:

1. Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в
организации;

2. Провести анализ существующей системы руководства и управления в
организации (ИП Ахмедов Н.Б.);

. Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства
и методов управления в организации;

. Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
и методов управления в организации;

. Проверить эффективность реализации рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ИП
Ахмедов Н.Б.

Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ИП Ахмедов Н.Б..

Объект
исследования: деятельность ИП Ахмедова Н.Б. по руководству организацией.

Информационная
база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических
изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией;
законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность ИП
Ахмедова Н.Б..

Анализ стилей
и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность,
в организации ИП Ахмедов Н.Б.осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.

Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного
экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и сравнения,
метод группировок, табличный метод.

В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И.
Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко,
Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников и литературы.

В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и
методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность
деятельности организации.

Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и
методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б..

В третьей главе представлены направления совершенствования стилей
руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки в
организации ИП Ахмедов Н.Б. эффективности разработанных рекомендаций.

Научная новизна исследования заключается в определении основных
направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в
организации.

Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны
рекомендации, внедряемые в организации ИП Ахмедов Н.Б. и не требующие
специального инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали
ощутимый результат, повысив производительность труда.

менеджмент управление руководство

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Сущность и особенности методов
управления в организации

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно
связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером
отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и
умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого
понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного
воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их
деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют
конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.

Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ
достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.

В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в
теории и практике управления:

. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных
направления: школа научного управления (направленность на повышение
эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа
административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей
функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и
школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного
объекта внимания на производстве).

. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как
процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.

. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как
открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология,
задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся
среде.

. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и
эффективность различных методов управления определяется в первую очередь
ситуацией. [29, c. 74].

В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих
функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось
обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к
основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и
регулирование.

Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация
вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций
зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций
выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы
отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).

Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности
управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения
большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается
во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно:
анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования,
прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим
умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе
специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих
успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление
управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.

Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая
должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу
управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной
цели требует планирования деятельности на основе анализа информации.
Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение
своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять
контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные
виды умений входят в группу интеллектуальных умений.

Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений.
Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего
мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие
ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих
умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые
осуществляются на основе специальных знаний по теории управления,
обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих
умений входят интеллектуальные, организационные и практические.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав
управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные,
коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение
контролировать выполнение указаний.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически
дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).

В системе методов управления выделяют:

– административные
методы;

– экономические методы;

– социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления. [33, c. 68].

Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность. Организационные воздействия основаны на
подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав
предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и
трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная
структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти
документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой
применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности
является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии
эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности
показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой
квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод
незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на
основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов
между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются
лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка,
стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при
деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в
неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. [31, c. 41].

Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к.
направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго
персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к
внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и
поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое
направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции
всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций
деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и
достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

– формирование
подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

– комфортный психологический климат в коллективе;

– формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

– минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов,
раздражений);

– разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников;

– рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования

– формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов
идеальных сотрудников.

Формирование эффективной системы управления предприятием на основе
технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс в единую
систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость уточнения
значения термина «управленческие технологии».

Как категория процессуальная технология часто определяется системой
методов и последовательностью выполнения операций информационного, решающего,
организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по
себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность
данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный
процесс.

Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет
собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется
методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и
контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий
для выполнения заданий.

Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной
проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый
инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к
весьма отрицательным последствиям. Это тем более усугубляется деформациями или
просто неверным построением самих методов управления.

В практике управления все методы взаимосвязаны между собой, они находятся
в жестком взаимодействии и образуют единую систему. Организации и отдельные
сотрудники могут испытывать на себе воздействие различных методов, они,
соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают их к выполнению
требований объективных экономических и социально-экономических законов развития
общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является важнейшим
требованием эффективного управления.

Реализация каждого из существующих методов организационного управления
основана на определенной совокупности процедур оценки текущей обстановки и
принятия обоснованных решений, направленных на ее изменение в заданном
направлении.

Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и
их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех
или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных
задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать
преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве,
в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической
культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть
высококомпетентным психологом и воспитателем.

1.2
Классификация стилей и методов руководства организацией

Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа
действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и
внешней адаптации предприятия». Однако отечественной и зарубежной наукой
определены и описаны факторы внешней и внутренней среды, влияющие на
функционирование предприятия в целом, и практически не выявлены те из них,
которые определяют стиль и технологию управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями

Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно
регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к
соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости)
коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе применения
современных управленческих технологий.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и
индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В
зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три
классических стиля:

1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной
контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений,
осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием
абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне
интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все
более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели
силы.

2) либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по
каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные
уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив
управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и
тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и
негативно отражается на самой деятельности организации.

3) демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель
выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики,
ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации
принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить
конструктивные соображения. [29, c. 105].

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и
не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и
авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима,
опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он
характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее
психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально
взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе
неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях
при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких
требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий
императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль
явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и
чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется
предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но
талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что
профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет
максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических
и стратегических задач.

Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с.
132].

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами
управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком
низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что
их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления,
стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной
централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по
отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому
не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя
является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с. 105].

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в
соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно
использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает
близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как:
взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ
руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений
и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в
принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная
дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние
информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с
помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как
основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей
организации.

В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным,
и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению
успеха.

Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как:
«консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При
этом «консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной
мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все
лучшее из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что
руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.

Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники
рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные
задания в основном самостоятельно[17, с. 183].

Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя.

Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их
деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право
окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения [17, с.95].

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между
тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует
от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно
уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из
своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом
делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными
лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления
работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

1.3 Влияние стилей руководства на
эффективность деятельности организации

На характер и результаты функционирования предприятия в целом
определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями,
через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования
показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет
результаты деятельности предприятий.

Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении
организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых
острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего
коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих
операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на
коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на
постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы,
развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться
таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов
деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в
1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя,
она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и
«лейсезферы» (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям:
по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность
и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат
Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны
по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом
случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.

. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая
ориентация на задачи.

. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на
задачи.

. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на
задачи.

. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на
сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не
является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными
стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три
фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных
концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной
положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность
объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным
любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может
(и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть
сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это
сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом
вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это PAEI-функции:

функция P — производитель, может быть описана как ориентация на
результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от
самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая
временная перспектива;

функция A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость,
шаблонность, аккуратность, педантизм;

функция E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности
в согласовании с целями компании;

функция I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников,
командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей,
достоинств и перспектив развития каждого сотрудника.

Автор концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров,
способных ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти
менеджера, способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно
найти и обучить менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин
отвечать на все из них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить
несколько тенденций менеджмента, диагностировать их и поручать им зону
ответственности, связанную с выявленным у него стилем менеджмента.

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую
деятельность и решающий управленческие задачи. Управленец первичного звена
(линейный менеджер) преимущественно реализует функции тактического управления,
а именно: контроль, управление отдельными группами — частями одной организации.
При этом он часто выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные
профессиональные задачи и ведет отчетность.

Профессиональную деятельность руководителей первичного звена, или
линейных менеджеров, называют уровнем операционного руководства. Деятельность
линейного менеджера связана в основном с тактическим управлением организацией,
включающим контроль и руководство отдельными группами, которые представляют
собой части одной организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно
является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет
отчетность. [31, c. 86].

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение [23].

Существует три вида эффективности:

1. Экономическая
— соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

2. Социальная — соотношение социальных результатов деятельности организаций,
предприятий и затрат на их достижение.

3. Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных
результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями
труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно- экономические и социально-
психологические показатели [16].

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не
привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы
руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,
руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно
управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в
целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов
управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению
должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в
повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым
для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения
квалификации работников; разработка четких должностных инструкций;
совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации
рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие
отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как
любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса
является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и
методов управления трудовыми коллективами.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП АХМЕДОВ Н.Б.

.1 Организационно-экономическая
характеристика организации

ИП Ахмедов зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя.
Физическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность в качестве
индивидуального предпринимателя, выступает под своим именем (ст. 19 ГК РФ). Оно
не нуждается в образовании юридического лица и является самостоятельным
субъектом гражданского и предпринимательского права наряду с любой коммерческой
организацией.

В данном случае, с одной стороны, речь идет о самостоятельном труде
индивидуального предпринимателя: индивидуальный предприниматель одновременно
выступает в качестве владельца средств и орудий труда и рабочей силы (то есть
обладает способностью к труду), самостоятельно организует свой труд и
распоряжается его результатами, являясь самостоятельным работником.

С другой стороны, индивидуальный предприниматель является сам себе
менеджером: он самостоятельно определяет направления, виды и конкретные формы
предпринимательской деятельности, заключает от своего имени договоры с другими
участниками предпринимательского процесса, организует свою работу и необходимое
взаимодействие. Индивидуальный предприниматель может стать работодателем,
вступая в трудовые отношения с другими физическими лицами — работниками по
найму.

При этом индивидуальный предприниматель несет ответственность за свою
предпринимательскую деятельность всем своим имуществом, включая имущество,
которым он владеет как физическое лицо. Индивидуальный предприниматель может
открыть расчетный счет в банке и иметь свою печать, хотя эти атрибуты для него
не обязательны. Отсутствует у индивидуального предпринимателя и необходимость в
формировании собственного уставного капитала.

Оперативной деятельностью руководит непосредственно индивидуальный
предприниматель Ахмедов Н.Б. Он выдает доверенности на право представительства
от своего имени, издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе
и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания,
принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности
организации, обязательные для исполнения работниками, обеспечивает необходимые
условия труда работникам, отвечающие требованиям безопасности и гигиены в
соответствии с кодексом законов о труде Российской Федерации.

Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б. представлена на
рисунке 2.1.

В организации применяется линейная организационная структура. Данная
структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые
осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой
сложностью.

Рис.2.1. Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б.

При линейной структуре каждое подразделение имеет
только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех
управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему
руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной
структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с
непосредственным руководителем.

Основные преимущества линейных организационных
структур:

четкая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.

Типы связей: прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией
подчиненных.

Директор по производству руководит производственным
процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор
отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет
отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия осуществляет
регистрацию, обработку и учет документов, связанных с деятельностью фирмы.
Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет бухгалтерия, работу с
кадрами осуществляет непосредственно руководитель подразделения.

ИП Ахмедов Н.Б. специализируется на производстве и
реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует
несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию
копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ИП Ахмедов Н.Б. и основных
конкурентов представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Конкурентный фактор	ИП Ахмедов Н.Б.	7 морей	Грималюк	Слабухина	ИП Батень
Репутация, известность, лояльность потребителей	4 года на рынке	Более 10 лет на рынке.	7 лет на рынке.	8 лет на рынке.	9 лет на рынке.
Ценовая политика (щука)	230 руб. с доставкой	390 руб. с доставкой	238 руб. без доставки	300 руб. с доставкой	310 руб. с доставкой
Качество продукции	Высокое качество	Среднее качество	Высокое качество	Среднее качество	Среднее качество
Объемы рекламных и маркетинговых мероприятий	Реклама на местах продаж.	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие
Планы, перспективы, тенденции развития (спада)	Поставки по городу в магазины, супермаркеты, близлежащие города	Предприятие стабильно работает на наработанных контактах, дальнейшее развитие не планирует	Предприятие работает на достигнутых результатах	Предпри-ятие работает на ранее достигнутых результатах	Предприятие активно ищет новые рынки сбыта

Анализ наиболее явных конкурентов показал, что
предприятие ИП Ахмедов Н.Б., непосредственно являясь производителем и
одновременно реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать
покупателям более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели
цены конкурентов.

Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно
стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял
свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные
стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили
наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП
Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и
индивидуальных предпринимателей.

Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ИП Ахмедов Н.Б.
предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у
конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает
ИП Ахмедов Н.Б., не уступает по качеству, а по органолептическим, медико —
биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более
низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя
продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более
низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.

Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная
стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы
арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания
работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.

Покупателями продукции ИП Ахмедов Н.Б. являются такие
торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные
магазины и супермаркеты.

Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице
2.2.

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели ИП АХМЕДОВ Н.Б.

Показатели	Ед. изм.	2010	2011	2012	Отклонение 2012-2010 (+,-)	Темп изменения, 2012/2010, %

Выручка от продажи без НДС	тыс.руб.	99557	98185	93693	-5864	94,11
Среднесписочная численность, всего	чел.	60	62	63	3	105,00
Производительность труда	тыс.руб.	1659	1584	1487	-172	89,63
Себестоимость	тыс.руб.	97881	97113	92860	-5021	94,87
Прибыль от продаж	тыс.руб.	1676	1072	833	-843	49,70
Прочие доходы	тыс.руб.	1661	781	819	-842	49,31
Прочие расходы	тыс.руб.	2096	986	877	-1219	41,84
Фонд заработной платы	тыс.руб.	14688	18376,8	19882,8	5195	135,37
Уровень фонда заработной платы в выручке	%	14,75	18,72	21,22	6,47	Х
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс.руб.	20,4	24,7	26,3	5,90	128,92
Рентабельность продаж	%	1,68	1,09	0,89	-0,79	Х
Чистая прибыль	тыс.руб.	993	694	620	-373	62,45
Рентабельность деятельности по чистой прибыли	%	1,00	0,71	0,66	-0,34	Х

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является
выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году
по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных
величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011
году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки
на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике
производительности труда.

Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к
росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является
экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в
2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3%
ниже базового показателя.

Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике,
обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по
сравнению с темпом снижения затрат.

2.2 Анализ стилей руководства и
методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.

Изучая организационную структуру организации ИП Ахмедов Н.Б., требуется
отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей
и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают
форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение
и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности
распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует
стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом
обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

– некачественный
труд и частый брак;

– безынициативность сотрудников;

– неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

– чрезмерно высокая текучесть кадров;

– низкий уровень исполнительской дисциплины;

– высокая конфликтность между сотрудниками;

– негативное и халатное отношение к труду;

– организационная неразбериха;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой
труд;

– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

– неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли предприниматель лидером, или он имеет это
звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?»
(Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. ИП Ахмедову Н.Б. было
предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них
по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает
полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие
наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства ИП Ахмедов Н.Б набрал 73
балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он
лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора
перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач,
направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне»
между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко
представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные
одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и
самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или
«б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.

Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его
лидерских способностей.

Для более успешной работы предприятия и сплочения
коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства —
целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.
Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает
возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности
путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.
Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим
обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.

выработка личной мотивированности, устойчивого желания
быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и
нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения,
умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им
поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации,
своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к
авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства — это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе
не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших
организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с
отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше
быть демократичным, или даже либеральным.

Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более
эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее
руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке
Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой
стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)

Таблица 2.3

Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н	1
* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н	1
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В Ч И Р Н	1
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н

Порядок работы с тестом:

1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает
свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):

всегда — В

часто — Ч

иногда — И

редко — Р

никогда — Н

2. В
графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям,
отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или
Н.

3. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих
ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или
Ч.

4. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы
обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию «Внимание к
людям».

5. Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в позицию
«Внимание к производству».

6. Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)

7. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон
(рис.2.2).

Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного
теста и построенному графику видно, что стиль руководства в организации ИП
Ахмедов Н.Б. — направлен на средние трудовые достижения и среднюю
удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые
результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко
выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат.
Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность
использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка
менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина
возможного при половинной же заинтересованности в труде.

Рис.2.2. Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на
«решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять
позицию «золотой середины» между методами управления
«жестких» и «мягких» управленцев.

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по
модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш
руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую
степень ориентированности на задачу.

Рис.2.3. Действующий стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. по
модели Херси-Бланшара

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в
системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает
проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением
подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что
исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они
заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю
следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи.
Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность
подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого
контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге
авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет
способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на
задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно
воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения
по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному
руководителю.

Ответы были таковы:

. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).

. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).

. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).

. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).

. Я обучаю людей умению работать. (3).

. Я совещаюсь с подчиненными. (5).

. Я не мешаю работать подчиненным. (2).

. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).

. Я слежу за успехами подчиненных. (4).

. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).

. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).

. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).

. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).

. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).

. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).

. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.
(5).

. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).

. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства;
3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10;
14; 18 -демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности
стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма
баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к
руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13
баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.

Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации
преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный
и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые
достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной культуры является
социально-психологический климат в компании.

Исследование социально-психологического климата в организации ИП Ахмедов
Н.Б. было проведено на основе социометрического метода. Термин «социометрия»
означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность
межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную
социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не
только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что
также является характеристикой организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального
структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической
атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

– измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

– выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

– обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о довольно
напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании, поскольку:

– 27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и
составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

– 9 человек являются «белыми воронами»;

– 19 человек составляют группу «отверженных»;

– 6 человек определяются как «лидеры»;

– «изолированными» являются всего 2 человека.

В процентном соотношении:

– 31%- «отверженные»;

– 14%- «белые вороны»;

– 3 %- «изолированные»;

– 9 %- «лидеры»;

– 43%- «принятые».

Наглядно видно, коллектив организации ИП Ахмедов Н.Б. как бы разделен на
два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать
командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные
отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам организации ИП Ахмедов Н.Б.. Также необходимо отметить,
что между ними и остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты,
что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в
коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена
тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают
остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на
работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать
очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е.
комфортным.

2.3 Оценка факторов, определяющих
эффективность стиля руководства и методов управления в организации

Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в
таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 г	2011 г	2012 г	Отклонение, чел.	Темп роста, %
	чел.	чел.	чел.	2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Численность персонала, чел., в том числе:	60	62	63	2	1	103,33	101,61
Промышленно-производственный персонал	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Непромышленный персонал	26	25	28	-1	3	96,15	112,00

Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех
трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого
оттока работников.

Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
1. Наличие промышленно-производственного персонала на начало периода, чел.	33	38	36	5	-2
поступило за период	58	61	52	3	-9
выбыло за период	53	63	54	10	-9
в том числе:				0	0
— в связи с сокращением численности	0	0	2	0	2
— по собственному желанию	39	46	37	7	-9
— уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	14	17	15	3	-2
2. Наличие промышленно-производственного персонала на конец периода, чел.	38	36	34	-2	-2
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	34	37	35	3	-2
4. Коэффициенты:				0	0
оборота по приему	1,71	1,65	1,49	-0,06	-0,16
оборота по выбытию	1,56	1,70	1,54	0,14	-0,16
текучести кадров	1,56	1,70	1,49	0,14	-0,22

На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых,
коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента
оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей
степени отток трудовых ресурсов.

Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.

Таблица 2.5

Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала, тыс. руб.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Фонд заработной платы персонала, всего	14688	18377	19883	3689	1506
в том числе зарплата промышленно-производственного персонала:	5997	6627	6494	630	-133

Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается
и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так
как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и
основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения
новых работников в организации ИП Ахмедов Н.Б.

За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3
чел, в том числе на 1 чел — рабочие.

Таблица 2.6

Исходные данные для анализа производительности труда на предприятии

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	56,67	59,68	55,56	3,01	-4,12
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год	247	249	246	2	-3
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	0	0
Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год	1976	1992	1968	16
Число отработанных всеми рабочими дней	8398	9213	8610	815	-603
Число отработанных всеми рабочими часов за год	67184	73704	68880	6520	-4824
Среднегодовая выработка одного работника промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	1659,28	1583,63	1487,19	-75,65	-96,44
Выработка одного рабочего:
Среднегодовая, тыс. руб.	2928,15	2653,65	2676,94	-274,50	23,29
Среднедневная, руб.	1185,48	1065,72	1088,19	-119,76	22,47
Среднечасовая, руб.	148,19	133,22	136,02	-14,97	2,81

Выработка одного рабочего снижалась в 2011 году, но после сокращения
численности работников в 2012 году выработка намного возросла.

Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения численности
рабочих в 2012 году.

Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема
производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012
гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая
выработка одного рабочего — на 8,58%.

Таблица 2.7

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение	Темпы роста, %
				2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492	98,62	95,42
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1	103,33	101,61
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	14688	18377	19883	3689	1506	125,11	108,20
в том числе рабочих	5997	6627	6494	630	-133	110,51	97,99
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	1659	1584	1487	-76	-96	95,44	93,91
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	2928	2654	2677	-274	23	90,63	100,88
Средняя заработная плата одного работника, руб.	20400	24700	26300	4300	1600	121,08	106,48
Средняя заработная плата одного рабочего, руб.	14699	14926	15462	227	536	101,55	103,59
Средства фонда зарплаты на 1 рубль выручки от реализации, коп.	15	19	21	4	3	126,86	113,38
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работника	Х	х	х	Х	х	0,79	0,88
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего промышленно-производственного персонала	Х	х	х	Х	х	0,89	0,97

Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в
динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек
соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль
реализованной продукции.

Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой
одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного
рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в
2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.

Для анализа финансового состояния организации были приняты данные из
управленческого учета (в организации ИП Ахмедов Н.Б. в целях сохранности
имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и анализа
источников этого имущества составляются внутренние балансы).

Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества
предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.

Таблица 2.8

Анализ активов предприятия

Актив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях,%
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Имущество, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Внеоборотные активы	1103	1192	1094	23,54	27,73	22,39	89	-98	8,07	-8,22
1.2. Оборотные активы	3582	3106	3793	76,46	72,27	77,61	-476	687	-13,29	22,12
1.2.1. Запасы и затраты	2044	1876	2598	43,63	43,65	53,16	-168	722	-8,22	38,49
1.2.2. Дебиторская задолженность	1191	826	914	25,42	19,22	18,70	-365	88	-30,65	10,65
1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги	347	404	281	7,41	9,40	5,75	57	-123	16,43	-30,45
1.2.4. Прочие оборотные активы	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0	0	0

Таблица 2.9

Анализ источников формирования имущества предприятия

Пассив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях,%
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
1. Источники имущества, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Собственный капитал	1003	704	630	21,41	16,38	12,89	-299	-74	-29,81	-10,51
1.2. Заемный капитал	3682	3594	4257	78,59	83,62	87,11	-88	663	-2,39	18,45
1.2.1. Долгосрочные обязательства	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0
1.2.2.Краткосрочные кредиты, займы	442	523	775	9,43	12,17	15,86	81	252	18,33	48,18
1.2.3. Кредиторская задолженность	3240	3071	3482	69,16	71,45	71,25	-169	411	-5,22	13,38

Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в
2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив,
увеличилась на 589 тыс.руб.

В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в
2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только
уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение
запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году
снизились).

Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются
высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от
привлеченных источников.

Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и
за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия
снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и
ухудшает структуру пассива баланса.

Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную
динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году —
16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50%
всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012
года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс
организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных
источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость
внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных
средств.

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
проводится в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс.
руб.

Показатели	2010г	2011г	2012г
А	1	2	3
Исходные данные
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3. Внеоборотные активы	1103	1192	1094
4. Наличие собственных источников формирования запасов и затрат	-100	-488	-464
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств	-100	-488	-464
6. Краткосрочные кредиты и займы	442	523	775
7. Общая величина источников формирования запасов	342	35	311
8. Общая сумма запасов	2044	1876	2598
Расчетные показатели
Излишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр.4 -стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5 — стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.-7 — стр.8)	-1702	-1841	-2287
Тип финансовой ситуации:	кризисное	кризисное	кризисное

Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за
счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.

Таблица 2.11

Расчет относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Нормативное значение
Исходные данные, тыс.р.
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3.Краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства	3682	3594	4257
4.Внеоборотные активы	1103	1192	1094
5.Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
6. Валюта баланса	4685	4298	4887
7. Наличие собственных оборотных средств	-100	-488	-464
Коэффициенты
финансовой независимости (стр.1:стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,6
финансовой зависимости ((стр.2+стр.3):стр.6)	0,786	0,836	0,871	< 0,4
финансового риска ((стр.2+стр.3): стр.1)	4,771	6,798	8,494	< 0,67
финансовой устойчивости ((стр.1+стр.2):стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,75
обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.7:стр.5)	-0,028	-0,157	-0,122	> 0,1
маневренности (стр.7:стр.1)	-0,100	-0,693	-0,737	0,2-0,5

Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от
заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В
отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень
неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и
растет в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно
низок и не достигает рекомендованного уровня.

Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных
оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя
относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в
формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет
заемных источников).

В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010
году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются
следующие 4 пропорции:

1. Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные
обязательства и превышать их.

2. Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные
обязательства или превышать их.

. Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные
обязательства или превышать их.

. Труднореализуемые активы должны покрываться собственными
средствами и не превышать их.

Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в
таблице 2.12.

Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в
связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.

Таблица 2.12

Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.

Актив	2010	2011	2012	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
				2010	2011	2012
А	1	2	3	4	5	6
А₁	Наиболее ликвидные активы	347	404	281	-2893	-2667	-3201
П₁	Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
А₂	Быстро реализуемые активы	1191	826	914	749	303	139
П₂	Краткосрочные пассивы	442	523	775
А₃	Медленно реализуемые активы	2044	1876	2598	2044	1876	2598
П₃	Долгосрочные пассивы	0	0	0
А₄	Трудно реализуемые активы	1103	1192	1094	-100	-488	-464
П₄	Постоянные пассивы	1003	704	630

Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в
полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность
отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь
своей балансовой стоимости.

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность
организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми
средствами.

Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на
период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской
задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).

Таблица 2.13

Оценка платежеспособности

Показатели	2009г	2010г	2011г	Нормативное значение
А	1	2	3	4
Исходные данные, тыс.р.
1. Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
2. Быстрореализуемые активы	1191	826	914
3. Наиболее ликвидные активы	347	404	281
4. Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
5. Краткосрочные пассивы	442	523	775
Расчетные показатели
Коэффициент текущей ликвидности (стр.1:(стр.4+стр.5))	0,973	0,864	0,891	≥2
Коэффициент критической оценки ((стр.2+стр.3):(стр.4+стр.5))	0,418	0,342	0,281	≥1
Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.3:(стр.4+стр.5))	0,094	0,112	0,066	≥0,2

В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным
(коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период,
равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности
(коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью
предприятие также не обладает.

Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В
целом показатели ликвидности неоптимистичны.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по
различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще
называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами
использования активов или коэффициентами управления активами, а также
показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с
показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о
назначении их в целях финансового анализа.

Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение
предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут
превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия,
эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как
использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например,
как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст
запасов и т.д.

Проанализируем показатели деловой активности организации ИП Ахмедов Н.Б.
на основе данных, систематизированных в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Показатели деловой активности

Показатели	Рекомендуемые значения, тенденции	2010г	2011г	2012г
1. Оборачиваемость активов (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	21,2502	22,8443	19,1719
		—	хорошо	внимание
2. Оборачиваемость запасов (раз)	то же	47,8870	51,7660	35,7429
		—	хорошо	внимание
3. Фондоотдача		90,2602	82,3700	85,6426
		—	внимание	хорошо
4.Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	83,59	118,87	102,51
		—	хорошо	внимание
5.Время обращения дебиторской задолженности	Положительная тенденция- сокращение времени обращения	4,366	3,071	3,561
		—	хорошо	внимание
6.Средний возраст запасов		7,622	7,051	10,212
		—	хорошо	внимание
7.Операционный цикл	Положительная тенденция- сокращение операционного цикла	11,989	10,122	13,772
		—	хорошо	внимание
8. Оборачиваемость оборотного капитала	Ускорение оборачиваемости — положительная тенденция	27,7937	24,7016
		—	хорошо	внимание
9.Оборачиваемость собственного капитала	то же	99,2592	139,4673	148,7190
		—	хорошо	хорошо

Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода
составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в
отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г.
каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году
активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию
необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав
активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы
повышения оборачиваемости активов.

Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение
оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.

Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом
анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году
фондоотдача предприятия растет.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается.
Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности
наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний
промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав
услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение
оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности
составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что
организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.

Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную
тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для
превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок
2.4).

Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике

Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную
динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных
средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы
воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.

Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее
активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство
показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения
(скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее
высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл
наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает
наивысшее значение). Таким образом, налицо ухудшение всех показателей
деятельности организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ИП АХМЕДОВ Н.Б.

.1 Разработка рекомендаций, направленных на
совершенствование стиля руководства и методов управления в организации ИП
Ахмедов Н.Б.

В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к
снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и
предложены рекомендации по устранению данных проблем.

Таблица 3.1

Рекомендации по улучшению управления организацией

Проблема	Пути решения
На производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную	Усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста — продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании — вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам
Отсутствие моральной мотивации	Разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.
Строгая вертикаль власти	Сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.
Обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обучения	Ввести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
Слабая материальная мотивация	Усилить материальную мотивацию сотрудников — учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо
мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это
тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности:
сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его
действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему
платятся дополнительные бонусы.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1. Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все
хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит
Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2. Последовательность. Дисциплина и
настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории
мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило
настойчивости привить понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность
сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую
отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества
работы.

На сегодняшний момент в организации для производственного персонала
установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует
следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний
размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является
переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей
заработной платы не предусмотрено.

Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от
выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за
каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального
фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы
сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового
участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный фонд.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников
можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно:
награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием
фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные
выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к
7 соображениям:

1. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только
заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека
в этом деле.

2. Установите четкие и понятные правила работы с
вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость
руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.

. Стимулируйте сотрудников планировать свою
работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей
компетентности.

. Давайте сотрудникам видение следующего этапа
своей карьеры.

. Если вы допустили ошибку — признайте это. Это
не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только
сильные люди умеют признавать свои ошибки.

Для моральной мотивации работников организации ИП
Ахмедов Н.Б. предлагается:

По итогам месяца выявлять работников, максимально
качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие
работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных
работников).

Установить в организации стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

По итогам полугодия и года предлагается награждать
работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть
пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать
снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам
экспертов дает прирост выручки продаж.

Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников
ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень
коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично
и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции
помимо тех, за которыми он пришел.

Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение
персонала на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии
продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия
решения о покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения
возражений, работы с трудным клиентом.

В результате таких тренингов продавцы:

освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на
клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на
партнера, и законы коммуникации;

получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на
товар;

будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать
возможность возникновения возражений со стороны клиентов;

отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.

На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий
в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит
развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от
изменений ситуаций.

Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара.
Следовательно, в процессе обучения необходимы:

Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товара (с учетом специфики товара).

Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности
увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.

Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.

Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.

Ключевые навыки позиционирования себя и компании.

Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с
программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг,
изучить отзывы клиентов.

Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму
работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на
выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца,
проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным сортам
чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без
покупки.

Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет
увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления,
и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет
чего конкурентоспособность предприятия повысится.

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

В организации ИП Ахмедов Н.Б. необходимо обратить на микроклимат в
коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать
доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе,
взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для организации ИП Ахмедов Н.Б., т.е. имеющей определенную
стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие
предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не
все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых
возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь
на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение»
коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые
специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и
инициативны.

Сотрудникам организации ИП Ахмедов Н.Б. должно быть ясно, что они делают,
почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники
придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным
критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на
год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько
сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Одним из способов совершенствования стиля руководства в организации ИП
Ахмедов Н.Б. является совершенствования системы мотивации персонала:

– стабильное
и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в
соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

– регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от
меньшей к большей) коллектива;

– поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

– учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание
условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление
возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление
инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных
индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих
(в разумных пределах, разумеется);

– уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых,
перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное
(моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

– обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

– постановление четких целей и задач;

– предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо
ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна
обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению
японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования
человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать
условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо,
чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

– внедрить
в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем
комплексная оценка) проводится с целью:

– выявления
общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных
возможностей персонала;

– формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих
решений;

– формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

– изучения условий мотивации труда персонала;

– разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается
распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее
проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки
персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель
директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник
подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по
работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и
управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к
использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а
не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в
организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность
руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое
материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что ИП Ахмедову Н.Б.
можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например,
предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы,
снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести
кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению
эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности
работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
организации ИП Ахмедов Н.Б. наблюдается большая потребность в самоуважении и
групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с
подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли
бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена организации ИП
Ахмедов Н.Б. следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического,
а не авторитарного. Одновременно руководству организации ИП Ахмедов Н.Б.
необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих
решений. Так, в организации существует низкий уровень автоматизации;
руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не
использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в
технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап
детальной разработки плана осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для организации ИП
Ахмедов Н.Б., можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы
управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать,
что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем
перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам
выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность
за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование
полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить
тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

ИП Ахмедов Н.Б., в свою очередь, может предложить своим подчиненным
посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на
предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, ИП Ахмедов Н.Б. может обеспечить
эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а
каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

.3 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля
руководства и методов управления в организации

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой
установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих
результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют
систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии
составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового
результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном
периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном
периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в
конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез
желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности
управления организацией

Рекомендация	Необходимые затраты на осуществление рекомендации	Расчет	Сумма затрат, тыс.руб.
Материальная мотивация персонала	В настоящее время переменная часть заработной платы составляет 6% независимо от выполнения плана. Предлагается ввести следующую дополнительно премиальную часть заработной платы: при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5% премиальный фонд составляет 2% от выручки, при перевыполнении плана более чем на 5% — за каждый процент превыполнения добавляется 1% в премиальный фонд.	План в базовом году составлял 100745 тыс. рублей, план был выполнен на 93% (93693 тыс.руб./100745тыс.руб.100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 107747 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 7% (107747 тыс.руб./100745тыс.руб.100%-100%). Следовательно, премиальный фонд составит 4% (2% за выполнение плана + 2% за перевыполнение плана более чем на 5%). Расчет премиальной части: 107747 тыс.руб.4%=4310 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, их размер составляет 30%, следовательно, величина дополнительных расходов составит: 4310 тыс.руб.1,3=5603 тыс.руб. В случае невыполнения плана предприятие дополнительных расходов нести не будет.	5603
Моральная мотивация персонала	Вручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателями	На изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий, стендов, абонементов (в пределах 15 тыс.руб. в месяц)	180

Обучение персонала	Тренинги по продажам	В среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб. на человека	336
Итого затрат:			6119

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей
за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения
плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного
персонала в повышении продаж.

Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит
предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более
заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут
более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать
товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели,
полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые
изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы
на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты
финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 3.3

Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом
рекомендаций

Наименование показателя	Ед. изм.	2012г	Прогноз	Темпы роста
				Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	93693	107747	14054	115,00
Постоянные затраты	тыс. руб.	43644	43644	0	100,00
Переменные затраты	тыс. руб.	49216	56598	7382	115,00
Дополнительные затраты по мероприятиям	тыс. руб.		6119	6119
Прибыль от реализации	тыс. руб.	833	1386	553	166,34
Чистая прибыль	тыс. руб.	620	1062	442	171,30
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	19883	25486	5603	128,18
Среднегодовая численность работников	чел.	63	63	0	100,00
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	26,3	33,71	7,41	128,18
Производительность труда	тыс. руб.	1487	1710	223	115,00
Рентабельность продаж	%	0,89	1,29	0,40	144,64
Рентабельность конечной деятельности	%	0,66	0,99	0,32	148,96

Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на
рисунке 3.1.

Рис.3.1.
Динамика финансовых результатов

Производительность
труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности,
среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост
составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше —
поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки
гораздо более, чем на 15%.

Усиливать
стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что
премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут
включаться:

количественные
критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные
(кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные
особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые
качества, стаж работы на данном предприятии).

Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с
целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают
влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих
собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода
находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В работе проанализирована деятельность ИП Ахмедова Н.Б.

В организации ИП Ахмедов Н.Б. в управленческом учете бухгалтерией ведется
учет имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и источников
этого имущества. На основе данных учета бухгалтерия составляет в управленческом
учете балансы организации в целях возможности финансового анализа (несмотря на
то, что бухгалтерский баланс, входящий в бухгалтерскую отчетность организаций,
для ИП не обязателен к составлению).

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие
ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные
показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную
динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия
характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не
оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по
степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является
абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности
невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее
время, так и на перспективу.

Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012
году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации
дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.

Организация находится в критическом состоянии по величине источников
формирования запасов, организация ИП Ахмедов Н.Б. неустойчива по величине
собственного капитала и очень зависимо от заемных источников, что
подтверждается рассчитанными коэффициентами финансовой устойчивости.
Предприятию необходимо укрепить финансовое состояние, поскольку при такой
зависимости от заемного капитала у предприятия высок риск инициации со стороны
кредиторов процедуры банкротства в случае задержек платежей.

Стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. авторитарный. Проведенный
анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а
социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент
оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему.
Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых
ресурсов. Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
отношения в коллективе.

Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть
производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих
заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации,
маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не
привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация
отсутствует.

Основной проблемой организации в разрезе рассмотрения вопроса
эффективности управления является отсутствие четкой системы мотивации
персонала. В целях дополнительной мотивации рабочих предложено разработать
систему премирования, нацеленную на повышение производительности труда. Система
материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов
работников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их
достижения она должна основываться на следующих принципах:

1. Ориентированность
на результат — Система материального стимулирования должна ориентировать
сотрудников на достижение нужных предприятию результатов. Заработная плата
должна быть связана с показателями эффективности работы всего предприятия, его
подразделений и самого работника.

2. Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью — Система
материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные
правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при
изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.

3. Простота и понятность для сотрудников — число видов стимулирования и
состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил
расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.

4. Административная эффективность и простота — Система материального
стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать
значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного
функционирования;

5. Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых
определяется размер стимулирования, должны быть объективными.

6. Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен
пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией
подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности)
сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

— распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот
фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему
будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего
поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).

Список
использованных источников и литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды:
Учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: учебное
пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.

3. Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем
управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.:
Экономика, 2004.- 361 с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка:
учебное пособие. М.: Прогресс, 2009. 500 с.

5. Борисенко А. Система менеджмента может давать сбои //
Управление персоналом, 2013, N 15

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е
изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика.
— М.: Дело ЛТД, 1994.- 320 с.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.:
Новое знание, 2010г.- 336 с.

9. Кибанов А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов
— М.: Экзамен, 2012. — 638 с.

10. Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело,
2003. — 328 с.

11. Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами:
Учеб. пособие. — М.: Дело, 2012.- 312 с.

12. Красовский Ю. Управленческие отношения в организации:
патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление
персоналом), 2012, N 10

. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник /
Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. —
М.: Омега — Л, 2009. — 383с

14. Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на
организации, стиль управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.

15. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы
теории и практики управления. — №5. — 2011. — С. 99-105

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. —
М., 1992. — 704 с.

17. Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001.
— 336 с.

18. Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для
менеджеров. — Калининград: Янтарный сказ, 2001. — 248 с.

19. Подсолонко Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное
пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.

. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.
Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 669 с.

. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.:
Издательский центр «Академия», 2009 — 342 с.

22. Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия:
Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.

23. Скрипко Л. Влияние личности руководителя на
формирование психологического климата // Кадровый менеджмент (управление
персоналом), 2012, N 6

24. Сурат Л. Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров
российских компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом),
2013, N 6

25. Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный
мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009.
— 98 с.

26. Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы
управления // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №2. — С.33-39

27. Уитмор Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления
персоналом. Практическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160 с.

28. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль
менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. — 168 с.

. Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе
менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса:
экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.

31. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения:
учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез, 2010. 272 с.

32. Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб:
Питер, 2012. — 256 с.

33. Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. —
СПб: Питер, 2011.- 272 с.

34. Тесты для отбора персонала: www.profil.ru/back/test
<http://www.profil.ru/back/test>

Приложение 1

Тестирование «Администратор или лидер?».

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по
одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего
согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в
соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное
согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину.
Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

) Я доверяю людям.

) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны
заботиться сами, а не их руководители.

) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе
руководителей.

) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.

) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с
ними обходятся несправедливо.

) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека
непреклонного и жестокого (безжалостного).

) Я за полную гласность.

) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении —
умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по
душе.

) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в
одинаковой форме.

) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения,
противоположные моей собственной точке зрения.

) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь
тот руководитель, которого боятся.

) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего
коллектива.

) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы
афишировать.

) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов
того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого
работника, чем ожидание поощрения.

) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для
решения общих для коллектива проблем.

) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из
опасения «нарваться на неприятности».

Приложение 2

Отвечая на вопросы за согласие ставьте (а), за несогласие ставьте (б).

Вопросы:

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают
более высокое положение по службе?

. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это
необходимо?

. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?

. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить
кого-то в чём-то?

. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?

. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие
побаиваются вас?

. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и
т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и
контролировать ситуацию?

. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление?

читаете ли вы себя мечтателем?

13. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с
вами?

14. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией
рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть
другого;

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он
руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не
обязательно делать это сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в
городе». Справедлива ли она?

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?

. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

. Уважаете ли вы дисциплину?

. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу,

б) буду отстаивать своё мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым
занимаетесь.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена
ответственность за какое-либо важное дело?

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была
хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а,
не исходя из собственной потребности?

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные
нагрузки?

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего
учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?

. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо
жить незаметно»?

. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

б) тихую и лирическую.

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

Источник

Содержание:

Введение

Актуальность. Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является сегодня актуальным вопросом. Умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации — все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации. Руководитель должен к каждому человеку найти подход, создать благоприятные условия для эффективного производства, мотивировать работников к деятельности, быть лидером.

Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.

Цель работы — определить стили и методы руководства в организации и обосновать их влияние и роль на эффективность функционирования организации.

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

уточнить сущность, место и роль стиля и метода руководства в системе менеджмента;
выделить виды стилей и методов руководства;
определить влияние стилей и методов руководства на эффективность управления коллективом организации.

Объектом исследования является процесс руководства организацией, а предметом – стили и методы руководства в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1 Понятие и сущность стилей руководства

В процессе развития менеджмента ведутся дискуссии относительно определения сущности руководства и лидерства. Американские ученые придерживаются мнения, что каждый руководитель уже является лидером. В российской литературе по менеджменту персонала эти два понятия обоснованно различают.

Большинство людей не замечают различий между понятиями «лидерство», «руководство» и «власть» и считают, что, находясь на руководящей должности, менеджер автоматически имеет власть над подчиненными и является лидером коллектива [1, с. 49]. Формально это так, но на практике соотношение этих трех составных частей управленческого воздействия чрезвычайно разнообразно, поскольку оно формируется под влиянием многих факторов, к которым относятся тип организации, ее масштабы, направление деятельности, место в иерархии управления, личностные черты руководителя и прочее.

Понятие «лидер» по сравнению с понятием «руководитель» является более емким, поскольку охватывает черты личности как руководителя, так и лидера, а это значит, что руководитель, который обладает качествами лидера, может влиять на работников с целью внедрения изменений в организации, выхода на более высокий, качественно новый уровень. Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот [3, с. 88].

Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и в построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство основывается больше на процессе социального взаимодействия в группе людей, что гораздо сложнее, ведь найти те рычаги, с помощью которых можно влиять на поведение других людей, не имея для этого формальных (законных) оснований и стать лидером группы удается далеко не каждому.

Лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера лишь тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность для группы. Следовательно, лидер получает свою власть от последователей. Для поддержания своей позиции он должен предоставлять им возможность удовлетворять их потребности. Зато последователи удовлетворяют лидерскую потребность в признании и придают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Как лидерство, так и руководство имеют управленческий статус [13, с. 74]. Общими для лидера и руководителя есть возможность применять власть, то есть влиять на поведение других людей или на ситуацию с помощью различных средств: авторитета, принуждения, традиций, экономических, социально-психологических механизмов.

Руководителя, который достиг власти только благодаря своему месту в должностной иерархии, и руководит людьми исключительно с этих позиций, называют формальным лидером. Его власть распространяется в основном на рабочие отношения и осуществляется по схеме «начальник-подчиненный» (он имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от него в вопросах распределения рабочих задач, начисления и выдачи заработной платы, продвижения по служебной иерархии и т.д.). Социальное взаимодействие его с членами коллектива, которым он руководит, довольно пассивное. Подчиненные такого руководителя имеют много оснований для того, чтобы не признавать и оспаривать его права на управление, особенно если он в работе демонстрирует недостаточную профессиональность.

Властные позиции руководителя укрепляются, если он, кроме формальных оснований управлять, получит признание своих подчиненных как лидер благодаря личным качествам — компетентности, решимости, целеустремленности, энергичности, умению пробуждать интерес у других и тому подобное.

Руководитель осуществляет управление на основе принятых решений и контролирует их выполнение. Лидер дает право принимать решения каждому сотруднику, концентрируется на согласовании противоположных интересов работников. Среди основных отличий можно выделить следующие (приложение 6):

лидерство возникает стихийно, а руководителя назначают;
руководство основывается преимущественно на формальных аспектах деятельности, тогда как лидерство — на неформальных;
выдвижение лидера зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
руководитель становится во главе организации в результате формализации отношений в семье (делегирование полномочий), зато лидерами становятся не по воле организации, а благодаря личному авторитету, харизме и многим личным качествам индивида, прежде всего — творческим способностям [10, с. 44].

Выделив основные различия понятий «руководство» и «лидерство», выясним понятие «стиль руководства» и «метод руководства», но для этого нужно выделить место руководства в системе менеджмента. Научный статус понятий «менеджмент», «управление» и «управление» имеет достаточно неопределенный характер из-за того, что они широко используются в различных сферах и отраслях и существуют различные их определения в экономике, психологии и других науках. Менеджмент является разновидностью управления и означает целенаправленное воздействие на коллектив работников или отдельных исполнителей с целью выполнения поставленных задач и поставленных целей [23]. Рядом с ним используется термин «управление», но с обязательной ориентацией на определенный объект (процесс). Например, управление производством, управление хозяйственной деятельностью, управления страховой компанией.

Таким образом, огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

1.2 Методы оценки эффективности применяемых стилей руководства

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей руководства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 8.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации — в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен выработали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

ориентация на действия и активную работу;
внимательное отношение к подчиненным;
поощрение самостоятельности и творчества;
создание условий для достижения максимальных результатов;
преданность избранному делу;
поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Кроме того, одним из условий эффективности управления с помощью определенного стиля является его соответствие индивидуальным качествам самого менеджера. Опыт показывает, что дело движется очень трудно, а менеджер не получает удовольствия от работы, если она не соответствует его характеру, противоречит его философии, идеалам и интересам.

Эффективность применения выбранного стиля руководства зависит также от степени соответствия его типа личности менеджера: автократу просто применить либеральный стиль руководства в соответствующей ситуации, так же как и либералу трудно применить автократический стиль, даже когда этого объективно требует положение дел.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формирование стиля руководства — это длительный, непрерывный и сложный процесс. Следует также помнить, что любое руководство осуществляется конкретным человеком, который вносит свои индивидуальные черты в применяемый им стиль руководства. В стиле каждого менеджера обязательно проявляется его тип отношений с подчиненными.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

Стиль каждого руководителя обязательно имеет отпечаток его неповторимой личности, присущие этому человеку индивидуальные особенности и, в первую очередь, определяется:

степенью овладения знаниями современного менеджмента;
уровнем профессионализма, практическим опытом и деловыми качествами;
интеллектом, моральным качествам и общей культурой;
жизненными установками и ценностями;
степенью соответствия личных качеств характера объекта управления;
особенностями характера и темперамента;
умением и манерой общаться с людьми в процессе работы.

Стиль деятельности каждого менеджера непосредственно связан с рациональной организацией его личной работы, в том числе:

планированием и распределением рабочего времени;
умением проводить совещания, переговоры, беседы;
использованием информации и технических средств;
постоянным повышением деловой квалификации;
умением проводить свободное время и отдыхать.

В стиле руководства сконцентрированы проблемы результативности управления. Стиль менеджера определяет не только его деятельность как руководителя, он сказывается на всех сторонах деятельности организации, и непосредственно на работниках, на атмосфере в коллективе, взаимоотношениях между руководителем и подчиненными.

Р. Блейк и Дж.Мутон, авторы работы «Научные методы управления», предложили управленческую сетку для анализа работы менеджеров — «решетку» менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д.

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей руководства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности.

Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей руководства.

Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства. Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства. Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства — совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Менеджер с определенным стилем руководства может использовать различные методы руководства.

Глава 2. Анализ стиля руководства ООО «Аджикинежаль»

2.1 Общая характеристика ООО «Аджикинежаль»

Кухня ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представляет собой микс восточно-азиатской, кавказской, европейской и японской кухни.

Бизнес идея ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль:

Товар: широкий ассортимент разнообразных блюд, изготавливаемых из высококачественных продуктов, подаваемых в максимально короткие сроки.
Методы маркетинговой борьбы: скорость приготовления и обслуживания, блюда национальных кухонь, опрятный вежливый персонал, стилизованные интерьеры, время работы.

Миссия ресторана «Аджикинежаль» в рамках деятельности на рынке: предоставление населению широкого ассортимента блюд высокого качества, выполненных квалифицированными поварами ресторана.

Таким образом, уникальное торговое предложение ресторана заключается в работе формата «ресторан-клуб»: это относится и к времяпрепровождению, и ко всевозможным развлечениям для гостей.

Фактически ресторан «Аджикинежаль» это ресторан мультиформата. Во главе угла деятельности ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль лежат понятия универсальности и вариабельности.

По сути – это интерпретация концепции кухни полного цикла. Хотя отличительная особенность городских ресторанов порядком размыта, главные критерии отличия – развитая «инфраструктура» (например бесплатного интернета как продукта с подкреплением) и ожидаемое меню.

Интерьерное и экстерьерное оформление ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»: расположение на оживленной магистрали с активным пешеходным потоком.

Решение входной группы – прямые четкие линии, отчетливо прослеживаемая динамика, простота, легкость. Внутри пространство строго зонировано. Производственная зона составляет 100 кв. метров, разбита на цеха:

1. Цех производства горячих блюд.

2. Цех производства холодных блюд.

4. Кондитерский цех.

5. Цех по производству заготовок.

Основополагающие задачи ресторана «Аджикинежаль»: выйти на высокие показатели рентабельности и обеспечить ресторану широкую известность. Основополагающие принципы работы ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»:

качество обслуживания,
инновационный дизайн и имидж,
ориентированность на потребительский сегмент клиентов с доходами среднего уровня.

Средний чек в 2018 г. — 700–1500 рублей.

Применяется безналичный расчет — cash-back.

Обслуживание в Ресторан Аджикинежаль строится на принципах системы «А ля карт» (a la carte). Гости из карты-меню блюд и напитков формируют из предложенного ассортимента свой заказ.

Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант, со своей стороны, активно участвует в выборе блюд и напитков.

Организационная структура управления ресторана «Аджикинежаль» относится к линейно-функциональному типу, обеспечивающую четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений управления кафе (приложение 9).

Благодаря данной структуре в системе управления реализована иерархия приятия управленческих решений: общее управление осуществляет директор, а управления на уровне подразделений соответствующие функциональные руководители.

Как позволяет отметить схема, приведенная на рисунке 1.1, формально все функциональные подразделения ресторана располагаются непосредственно сразу после уровня высшего руководства ресторана и находятся в его прямом подчинении.

Существование организационной структуры ресторана Аджикинежаль обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления (директор ресторана Аджикинежаль), имеет в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих подразделения.

Эти руководители среднего звена в свою очередь имеют несколько подчиненных. Иерархия пронизывает все уровни менеджмента ресторана Аджикинежаль, спускаясь на уровень базового персонала.

Процесс управления ресторана Аджикинежаль направлен на создание условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания в ресторане. В функции управления входят:

технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию гостей ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль;
технико-экономическое планирование в ресторане Аджикинежаль;
учет и финансовая деятельность ресторана Аджикинежаль;
техническое и продовольственное снабжение ресторана Аджикинежаль;
экономический анализ производственно-финансовой деятельности ресторана Аджикинежаль.

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представлено в таблице приложения 10.

Важным элементом является мотивация персонала ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль. Пример мотивации официантов ресторана:

за две недели продать каждое блюдо из меню. Премия 5000 рублей;
самая большая выручка за месяц. Премия — сертификат номиналом 3000 рублей на посещение любого заведения конквеста;
продажа самого невостребованного блюда за неделю. Премия 1000 рублей;
приведи нового сотрудника в конквест. Премия 3000 рублей, если новый сотрудник отработает не меньше месяца;
повышение процента от выручки при повышении категории официанта (см. таблицу приложения 11).

Весь персона ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:

Категория первая: администрация ресторана. То есть это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара. Другими словами, это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
Категория третья: обслуживающий персонал в зале — официанты и администраторы зала, то есть это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
Категория четвертая: это подсобные службы — обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий коллектива ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Определение необходимой штатной численности работников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль необходимо для создания грамотной структуры предприятия и максимально эффективного соотношения трудовых ресурсов, времени и количества продукции «на выходе».

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 55% занятых имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Высокий потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство сотрудников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль имеют стаж работы более 5 лет в рестораном бизнесе), 88% работников работают более 1,5 лет в ресторане Аджикинежаль.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке приложения 12.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль строится на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов:

подготовка и принятие решений;
календарное планирование и контроль;
управление рисками;
финансово-экономическое моделирование;
управление информацией.

Реализация этих бизнес-процессов позволяет всем руководителям ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в единых форматах эффективно использовать проектный подход в управлении активами.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль состоит из четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение (см. рис.приложения 13).

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль сформирована концепция «Сети».

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль концепция «сеть» – это система управления, направленная на оптимизацию дохода и сокращение потерь. Достигается это за счет своевременного выявления проблем и быстрого принятия совместных решений на основе данных в режиме реального времени.

2.2 Используемый стиль руководства на предприятии

Проведем анализ стиля руководства в ресторане Аджикинежаль. Для оценки стиля управления руководства ресторана Аджикинежаль использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ресторана Аджикинежаль.

Таким образом, в ресторане Аджикинежаль реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня ресторана излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя.

Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость. То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («C2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента ресторана в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента ресторана с использованием методики Блейка — Моутона определение преобладающего стиля руководства в ресторане Аджикинежаль может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 16).

В опросе привлекались 20 сотрудников ресторана относящихся к линейным руководителям.

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально возможной оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в ресторане (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.2) организационного управлении — «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей ресторана к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

Таким образом, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль.

В целом для исследуемого ресторана он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа проведенного в персом развале отчета по практике, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

2.3. Проблемы используемого стиля руководства

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 18.

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Заместитель руководителя при управлении организацией учитывает особенности и факторы внешней и внутренней среды; является ключевой фигурой, его деятельность направлена на достижение экономических целей организации; он также учитывает интересы клиентов своей фирмы, но и не забывает о своих работниках: его отношения с персоналом строятся на взаимном уважении.

Это достаточно молодая женщина с высшим экономическим образованием. Она является выходцем из состоятельной и интеллигентной семьи, привлекает внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявляла себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик. По прошествии определенного времени она приспособилась к своим обязанностям и стала выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа.

Используемый подход к управлению — системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Руководитель отдела кадров управление строит на следующих принципах: возникшую проблему он сначала анализирует, затем выбирает соответствующий подход к ее решению. Его стиль управления характеризуется гибкостью, он не применяет универсальных подходов к решению проблем. Используемый подход к управлению — ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

Определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 19.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 20.

Итак, масштабность производства, требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому наша стратегия направлена на повышение качества, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятии.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем. Итак, сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль. Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия. Далее проведем SPACE – анализ.

По данным SPACE – анализа, видно, что факторы определяющие конкурентные преимущества фирмы находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

Глава 3. Совершенствование стиля руководства в ООО «Аджикинежаль»

3.1. Направления совершенствования

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ресторане Аджикинежаль.

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель -подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ресторана Аджикинежаль передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 22.

Управление каналами коммуникации менеджменте в ресторане Аджикинежаль осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ресторане Аджикинежаль.

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ресторане Аджикинежаль как показано на рис. 9.

На рисунке приложения 23 приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ресторане Аджикинежаль, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ресторане Аджикинежаль на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:

делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.

Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.

Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала ресторана.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Для совершенствования менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.

Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

На рисунке приложения 24 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне ресторана определяется модель компетенций — то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

Особенностью компетентностного подхода в делегировании является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом.

Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников.

3.2. Оценка экономической эффективности

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r (discounted)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NPV» (англ. Net Present Value) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NPV»:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NPV для рассматриваемого проекта равен:

NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) —

— 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Internal Rate of Return) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.[1]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Excel» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Profitability Index – PI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:

PI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение

После анализа организации можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ресторана Аджикинежаль, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого ресторана он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Результатом реализации предложенных мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ресторане Аджикинежаль должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.

Список литературы

Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — 208 с.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45-47.
Акимова, Е. Лучшие люди работают с нами или… нет?/ Е. Акимова // Гостиничное дело. — 2013. — № 3. — С.32-37
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2013. – 303 с.
Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2015. — N 6. — С.267-277.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип. — М.: Академия, 2014. — 224 с.
Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 487 с.
Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина — М.: ИНФРА-М, 2012. – 229 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 5-е изд., стереотип. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013.- 576с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Волкова, М.Ю. Стиль руководства и эффективность работы организации/ М. Ю. Волкова // Компетентность. — 2012. — № 2. — С.42-45.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. — 2016. — Т.12, N 2. — С.217-238.
Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 9. — С.28-35.
Галеев М.М., Кибанова О.С. Процессный подход как составляющая эффективной деятельности предприятий АПК // Аграрный вестник Урала. 2013. № 1 (107). С. 58-60.
Гапанович В.А., Чернин М.А. Процессный подход как новая парадигма управления инновационной деятельностью // Железнодорожный транспорт. 2013. № 10. С. 46-50.
Гейдж, Дэвид. Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер. с англ. [Е. Бакушева]. – М.: Альпина Паблишер, 2012. — 254 c.
Голованов А.Н. Новые подходы к стилю управления руководителя / А.Н. Голованов // Материалы 21-й международной научно-технической конференции «Системы безопасности-2012». ‑ М.: Академия ГПС МЧС России, 2012. С. 275-278.
Давлетбаев А.А. Способы повышения эффективности управления персоналом / А.А. Давлетбаев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4743
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. — 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2015. — N 1. — С.50-70.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 440 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 238 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2016. – 528 с.
Ковалева Т.Э. Эффективная модель управления организацией в современной российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2011. № 1 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2011/10/43
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105-109.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 4. — С.18-30.
Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.:Рид Групп, 2011. – 335 с.
Летуновский, В. В. Наука побеждать: менеджмент по Суворову / В.В.Летуновский. – М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 183 с.
Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2012. — Т.10, вып.3. — С.70-75.
Науменко Е.С., Медведев В.П. Стили руководства и их факторы // Материалы V Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.scienceforum.ru/2013/62/1630.
Паратнова О. Стили управления. Типология К.Левина [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/108
Паратнова О. Типология стилей управления Ф. Фидлера [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/112.
Паратнова О. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/109
Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя / В.Пугачев // Справочник кадровика. 2013. № 2. [Электронный ресурс] – режим доступа ‑http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/
Сергеев А. М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб.пособие / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. – М.: Академия, 2012. — 282 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 271 с.
Тест на анализ стиля управления по методу Блейка и Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/111.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Характеристика ситуационных подходов к стилю руководства

Стили	Характеристика
Подход Т. Митчела и Р. Хауса
Поддержки	Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
Инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет; дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
Партисипативный	Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой
Ориентированный на ожидание	Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные буду работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно
Подход П.Херси и К.Бланшара
Давать указания	Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой – на человеческие отношения
Продавать	В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения

Приложение 2

Взаимосвязь методов управления и стиля руководства

Параметры взаимодействия руководителя с коллективом	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием советуется с подчиненными	Ждет решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, командует, распоряжается	Предлагает, просит	Предлагает, упрашивает
Отношение у инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, используя в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к подбору кадров	Старается избавиться от квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Стиль общения	Держит дистанцию	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает – все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания, поощряет это стремление у подчиненных
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Осуществляет дифференцированный подход к людям, сторонник разумной дисциплины	Формальная дисциплина
Отношение к воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Использует различные виды стимулов постоянно

Приложение 3

Тест «Ориентация на людей или на задачу?»

Тест содержит 30 утверждений, которые отражают особенности управленческого поведения.

Представьте, что Вы руководите рабочей группой и вынуждены в различных производственных ситуациях действовать тем или иным образом. При ответе на каждое утверждение теста Вы можете выбрать один из четырех возможных вариантов ответов: «В»‑ всегда, «Ч»‑ часто, «Р»‑ редко, «Н»‑ никогда.

Я руковожу обсуждением производственных задач в рабочей группе.
При отставании от графика работ я организовываю сверхурочные работы.
Я предоставляю своим сотрудникам полную свободу действий при выполнении работы.
Я требую, чтобы все работники выполняли производственные задания одинаковым способом.
Я позволяю работникам критические оценки при решении производственных проблем.
Я делаю все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучшей среди других конкурирующих групп.
Я лично выступаю как полномочный представитель своей группы.
Я побуждаю подчиненных к большему старанию.
Я составляю жесткий график работы.
Я предоставляю подчиненным полную инициативу.
Я много работаю в надежде на повышение.
Я терпеливо отношусь к медлительности своих подчиненных и их неуверенности.
В присутствии посетителей я лично представляю группу.
Я стремлюсь поддерживать высокий темп работы подчиненных.
Я предоставляю подчиненным возможность работать с «развязанными» руками.
В конфликтных ситуациях, возникающих среди подчиненных, я выступаю в качестве посредника.
Я вникаю во все детали производства.
Я лично представляю группу в ее отношениях с внешним миром.
Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий.
Я сам решаю, что делать и как делать.
Я всячески побуждаю работников к росту производительности труда.
Я делегирую наиболее способным работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
Я прошу подчиненных работать интенсивнее.
Я разрешаю подчиненным выдвигать много инициативных предложений.
Я действую, не советуясь с подчиненными.
Я вношу изменения в способы выполнения заданий подчиненными.
Я считаю, что работники должны строго соблюдать все инструкции и предписания.
Я считаю, что подчиненные критически оценивают свою деятельность.
Я не объясняю подчиненным, почему принимаю те или иные решения.
Я разрешаю подчиненным самостоятельно определять ритм своей работы.

Порядок обработки результатов:

Отметьте вопросы с номерами 8, 12, 17, 18, 19, 25, 27 и 29.

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед теми из отмеченных номеров вопросов, на которые Вы дали ответы «Р» или «Н».

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед номерами всех остальных вопросов, на которые Вы ответили «В» или «Ч».

Обведите кружками цифры 1, которые стоят перед вопросами 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29 и 30.

Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружочке. Сумма покажет количество баллов, определяющих степень Вашей направленности на людей.

Подсчитайте количество ответов, не отмеченных единицей. Эта сумма баллов указывает степень Вашей направленности на задачу.

Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей равно 15.

Оценка результатов:

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на людей означает, что Вы в своей деятельности больше озабочены созданием благоприятных условий труда для своих работников;

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на задачу означает, что Вы ориентированы на производственные достижения и менее всего считаетесь с людьми.

Приложение 4

Тест «Управленческая решетка Блейка и Моутона»

Инструкция:

Ниже приведен список утверждений для оценки Вашего стиля лидерства. Прочитайте каждый вопрос внимательно, затем, используя приведенную ниже шкалу, определите, насколько данное утверждение характерно для Вас. Отвечайте искренне для получения более точных результатов.

никогда	иногда	всегда
0 1	2 3 4	5

Вопросы:

1. Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям.

2. Нет ничего более важного, чем достижение поставленных целей.

3. Я постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному сроку.

4. Мне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них задания.

5. Мне нравится решать новые интересные стимулирующие задачи

6. Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе.

7. Рассматривая, как должно быть выполнено сложное комплексное задание, я уделяю внимание каждой детали.

8. Я могу одновременно решать несколько задач, для меня это не сложно.

9. Мне нравится читать статьи, книги, журналы о менеджменте, лидерстве, психологии и затем практически реализовывать новые идеи.

10. Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки.

11. Я умею эффективно управлять своим временем.

12. Мне нравится объяснять моим подчиненным детали сложного проекта, над которым мы работаем.

13. Работая над большим проектом, я всегда разбиваю его на несколько небольших задач, объединенных в одну цепь.

14. Нет ничего более важного, чем создание хорошей команды.

15. Мне нравится анализировать возникшие проблемы.

16. Каждый сотрудник – это личность, требующая уважения.

17. Я привык консультировать своих подчиненных, чтобы дать им более полное представление о предмете, определить их линию действий и повысить их производительность.

18. Мне нравится читать профессиональные статьи, книги и журналы о новых методах, чтобы затем использовать то новое, чему я научился.

Подсчет очков:

После заполнения опросника впишите результаты в колонки:

Люди – Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17. Всего____ х 0,2 = ____

Задачи – Вопросы: 2,3,5,7,8,11,13,15,18. Всего____ х 0,2 = ____

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

Стили руководства:

1.1.Обедненное управление

Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

1.9. Управление в духе загородного клуба

Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружественной атмосферы и рабочего ритма в организации.

5.5. Организационное управление

Можно добиться хорошей организации путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

9.1. Власть – подчинение

Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

9.9. Групповое управление

Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении

Приложение 5

Шкала оценки стиля управления

Быстро ликвидирует производственные затруднения	7 6 5 4 3 2 1	Плохо справляется с затруднениями в производстве
Перед принятием решения взвешивает все «за» и «против»	7 6 5 4 3 2 1	Принимает решения без исчерпывающего учета данных
Позволяет подчиненным проявлять инициативу	7 6 5 4 3 2 1	Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
Постоянно лично общается с исполнителем	7 6 5 4 3 2 1	Как правило, отдает письменные распоряжения
Внимательно следит за нововведениями	7 6 5 4 3 2 1	Не обращает внимания на нововведения
Чуток к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к подчиненным
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к мотивам подчиненных
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена	7 6 5 4 3 2 1	В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет

Приложение 5

Поведенческий подход

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Приложение 6

Таблица 1.1 ‑ Отличие руководителя от лидера

Руководитель	Лидер
администратор поручает работает по целям других основа действий – план полагается на систему использует доводы контролирует поддерживает движение профессионален принимает решения уважаем	инноватор вдохновляет работает по своим целям основа действий – перспектива полагается на людей использует эмоции доверяет дает импульс движению энтузиаст воплощает решения обожаем
Руководитель	Стиль
Должностное лицо	приемы и способы решения задач управления

Приложение 7

Основные черты стилей руководства

Приложение 8

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля	Рекомендуемый стиль руководства
Автократичный	Демократический
Способности работника	Не умеет работать	Умеет работать
Отношение к работе	Не желает работать	Желает работать
Содержание задания	Простое задание	Сложное задание
Рабочая ситуация	Неблагоприятная	Благоприятная

Приложение 9

Структура управления ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 10

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Должность	Количество человек	Заработная плата тыс. руб.	ФОТ тыс. руб.
Директор	1	60	60
Гл. бухгалтер	1	50	50
Бухгалтер-калькулятор	1	36	36
Администратор	2	36	72
Шеф-повар	1	59	59
Повар гор.	4	30	120
Повар хол.	4	30	120
Кух. Работник	4	16	64
Барменеджер	2	30	60
Официант	6	20	120
Мойщица	1	12	12
Итого	27	191	388

Приложение 11

Шкала повышение процента от выручки при повышении категории официанта

Третья категория	Вторая категория	Первая категория
1,5% от выручки к з/п	1,8% от выручки к з/п	2% от выручки к з/п

Приложение 12

Стадия жизненного цикла ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль по Айзеку (Исааку) Адизесу

Приложение 13

Элементы менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 14

Оценка стиля руководства высшего менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторана Аджикинежаль

1	Общие характеристики	Сотрудники ресторана привлеченные для оценки
1	2	3
A	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя.	0	17%	0
B	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.	57%	83%	100%
C	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск.	2	0	0
Всего	100	100	100
2	Общий стиль управления	1	2	3
A	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	43%	33%	50%
B	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	57%	50%	25%
C	Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	0	17%	25%
Всего	100	100	100
3	Управление наемными работниками	1	2	3
A	Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	28%	33%	50%
B	Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	57%	67%	50%
C	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.	17%	0	0
Всего	100	100	100
4	Способ принятия решения	1	2	3
A	Единоличный, руководителем.	0	0	0
B	Руководителем совместно с подчиненными.	100%	100%	100%
C	Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него.	0	0	0
Всего	100	100	100
5	Отношение руководителя к контактам	1	2	3
A	Соблюдает дистанцию.	57%	17%	25%
B	Активно поддерживает.	43%	83%	75%
C	Инициативы не проявляет.	0	0	0
Всего	100	100	100
6	Отношение к подчиненным	1	2	3
A	Жесткое, требовательное.	0	0	0
B	Доброжелательное, требовательное.	100%	100%	100%
C	Мягкое, нетребовательное.	0	0	0
Всего	100	100	100

Приложение 15

Модель стилей по Вруму и Йеттону

Приложение 16

Данные для модели Блейка-Моутон ресторана Аджикинежаль

		Вариант ответа	Обработка
Преобладающая ситуация профессиональной деятельности	В	Ч	И	Р	Н
1	Я действую как представитель коллектива	1	15	3	1	—	0,855
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	3	13	2	1	1	0,875
3	Я поощряю применение унифицированных приемов в работе	18	1	1	—	—	0,986
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению	—	2	16	2	—	0,130
5	Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе	4	14	2	—	—	0,928
6	Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным	1	3	4	11	1	0,101
7	Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных	4	15	1	—	—	0,986
8	Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач ресторана	1	14	4	1	—	0,884
9	Я лично разрешаю конфликты	—	2	16	1	1	0,130
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия	1	13	5	1	—	0,03
11	Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано	14	4	1	1	—	0,014
12	Я уделяю внимание показателям эффективности труда	20	—	—	—	—	1,000
13	Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности	10	4	2	3	1	0,783
14	Я способствую нововведениям в коллективе	5	12	3	—	—	0928
15	Я тщательно планирую работу	4	13	3	—	—	0,003
16	Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки	4	12	2	—	2	0,073
17	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок	11	8	1	—	—	0
18	Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий	—	2	3	11	4	0,101

Приложение 17

Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

Стиль:

4,044;

4,784

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Внимание к производству

Приложение 18

Обязанности топ – менеджеров ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 19

Основные стратегические цели

Приложение 20

Основные принципы руководства ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 21

Значение факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала бальных оценок
Доля рынка	монополист	0 1 2 3 4 5 4	большая
Качество	плохое	0 1 2 3 4 5 4	превосходное
Стадия жизненного цикла	поздняя	0 1 2 3 4 5 3	ранняя
Цикл замены продукта	переменный	0 1 2 3 4 5 3	фиксированный
Приверженность потребителей	низкая	0 1 2 3 4 5 4	высокая
Использование производственных мощностей	минимальное	0 1 2 3 4 5 3	максимальное
Технологическое know-how	малое	0 1 2 3 4 5 3	большое
Степень вертикальной интеграции	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Прочие		0 1 2 3 4 5 2
Ось КП: среднее значение факторов – 6 = 3,2-6=-2,8
Факторы финансового положения фирмы:	Шкала бальных оценок
Отдача на вложенный капитал	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Финансовый рычаг	несбалансир.	0 1 2 3 4 5 3	сбалансир.
Степень удовлетворения потребности в капитале	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Поток платежей в пользу фирмы	слабый	0 1 2 3 4 5 3	сильный
Простота выхода с рынка	трудно	0 1 2 3 4 5 4	легко
Рискованность бизнеса	высока	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Оборачиваемость запасов	медленная	0 1 2 3 4 5 2	быстрая
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось ФП: Среднее значение факторов = 3
Факторы, определяющие привлекательность отрасли	Шкала балльных оценок
Потенциал роста	низкий	0 1 2 3 4 5 3	высокий
Потенциальная прибыльность	низкая	0 1 2 3 4 5 2	высокая
Финансовая стабильность	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Технологическое know-how	просто	0 1 2 3 4 5 3	сложное
Использования ресурсов	неэффективное	0 1 2 3 4 5 4	эффективное
Капиталоемкость	высокая	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Легкость вхождения в отрасль	низкая	0 1 2 3 4 5 4	сложно
Производительность, использование мощностей	малая	0 1 2 3 4 5 4	большая
Ось ПО: Среднее значение факторов = 3,25
Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала бальных оценок
Технологические изменения	много	0 1 2 3 4 5 4	мало
Темпы инфляции	высокие	0 1 2 3 4 5 2	низкие
Вариация спроса	низкая	0 1 2 3 4 5 3	малая
Разброс цен	большой	0 1 2 3 4 5 3	малый
Барьеры для вхождения на ранок	высоки	0 1 2 3 4 5 4	много
Давление конкурентов	отсутствует	0 1 2 3 4 5 3	слабое
Эластичность спроса	эластичный	0 1 2 3 4 5 2	неэластичный
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось СС: среднее значение факторов – 6 = 3-6=-3

Приложение 22

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ресторана Аджикинежаль

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 23

Компоненты обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры

Формирование коммуникационной среды

Формирование коммуникационного имиджа

Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации

Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Приложение 24

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

Понятие и значение бухгалтерской отчетности, значение и функции баланса
Методы оценки ликвидности и платежеспособности банка
Сущность и функции финансовых инструментов, и классификация аннуитетных платежей
Управление ликвидностью коммерческого банка
Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и сущность конфликтов в организации)
Анализ внешней и внутренней среды организации (на примере МП «Пилот)
.Кредит в рыночной экономике.
Основы программирования на языке Pascal (Теоретические основы курса «Программирования в Turbo Pascal»)
Финансовая система РФ (Структура финансовой системы)
Понятие кассовых операций, их сущность и принципы
Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».
Основные функции в системе менеджмента (Значение функций в общей теории управления)

Источник

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ

«Допускается к защите»

Заведующий кафедрой

(ученая степень, звание)

к.п.н., доцент

Чуб Елена
Валентиновна

__________________ ФИО

«___» ____________20__ г.

Научный руководитель:

(ученая степень, звание)

«___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий. Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет исследования
влияние
стиля руководства на эффективность работы организации

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1. определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4. разработать
рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2. Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3. Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4. Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2. Закономерности управления.

3. Специфика сферы конкретной
деятельности.

4. Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5. Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика стилей руководства

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2

схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально. Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                             Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно
сможет раскрыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию.
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.

Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении Г ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в научных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет
организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например,
технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее определить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием организации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специалистов делается попытка осуществить иные
комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подходом, ориентированным на создание
благоприятных организационно-технических условий
производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во многом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, характера
их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситуаций. (Приложение Д)
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномочия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководителю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
Модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя; —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

. Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

. Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

. Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Факторы, влияющие на эффективность управления
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности. С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы для обследования вошли: 5 воспитателей разновозрастных групп, музыкальный
руководитель, инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

— полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе. Заведующий МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных. Практика руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления. В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1. Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2. Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3. Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4. Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5. Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6. Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7. Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8. Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9. Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

Эксплуататорский Консультативный Либеральный

Благожелательный Партисипативный Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

Сосредоточенный
Сосредоточенный

на
работе на человеке

Стили лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические условия Минимум

«Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Утверждения:
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                               3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,   прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                       24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
лучше всего изолировать от общества.
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию.

Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам 1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

5. Интегральная
оценка
качеств:
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                       46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика разработана
В. П. Захаровым и А. Л. Журавлева Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение К

Рекомендации для руководителей

1. Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2. Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3. Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4. Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5. Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6. Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7. Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8. Соблюдать этику
деловых отношений.

9. Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

Источник

Взаимоотношения подчиненных с
руководителем, психологический
климат коллектива, результаты работы
коллектива зависят от стиля управления,
реализуемого руководителем.

Стиль руководства— это манера
поведения руководителя по отношению
к своим подчиненным, образец его
поведения.

Основой выделения стилей является
распределение полномочий при принятии
решений между руководителями и
подчиненными. Поиск и использование
стилей руководства призваны способствовать
повышению трудовых достижений и
удовлетворенности работников.

Выделяют следующие стили управления:

1. Авторитарный (или директивный,
или диктаторский) стиль управления. Для
него характерно:

— жесткое единоличное принятие
руководителем всех решений («минимум
демократии»),

— жесткий постоянный контроль за
выполнением решений с угрозой наказания
(«максимум контроля»),

— отсутствие интереса к работнику как
к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль
управления обеспечивает вполне
приемлемые результаты работы (по
непсихологическим критериям: прибыль,
производительность, качество продукции
может быть хорошим), но недостатков
больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества
подчиненных, замедление нововведений,
застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей
работой, своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный психологический
климат («подхалимы», «козлы отпущения»,
интриги) обусловливает повышенную
психологически стрессовую нагрузку,
вреден для психического и физического
здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и
оправдан лишь в критических ситуациях
(аварии, боевые военные действия).
Демократический (или коллективный)
стиль управления: управленческие
решения принимаются на основе обсуждения
проблемы, учета мнений и инициатив
сотрудников («максимум демократии»),
выполнение принятых решений контролируется
и руководителем, и самими сотрудниками
(«максимум контроля»), руководитель
проявляет интерес и доброжелательное
внимание к личности сотрудников, к учету
их интересов, потребностей, особенностей.

2.Демократическийстиль —
управленческие решения принимаются
на основе:

— обсуждения проблемы,

— учета мнений и инициатив сотрудников
(«максимум демократии»),

— выполнение принятых решений
контролируется и руководителем, и
самими сотрудниками («максимум
контроля»),

— руководитель проявляет интерес и
доброжелательное внимание к личности
сотрудников, к учету их интересов,
потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее
эффективным, так как он обеспечивает:

— высокую вероятность правильных
взвешенных решений,

— высокие производственные результаты
труда,

— инициативу, активность сотрудников,

— удовлетворенность людей своей работой
и членством в коллективе,

— благоприятный психологический климат
и сплоченность коллектива.

Однако реализация демократического
стиля возможна при высоких интеллектуальных,
организаторских, коммуникативных
способностях руководителя.

3. Либерально-анархический(или
попустительский; или нейтральный)
стиль руководства характеризуется:

— «максимумом демократии» (все могут
высказывать свои позиции, но реального
учета, согласования позиций не стремятся
достичь),

— «минимумом контроля» (даже принятые
решения не выполняются, нет контроля
за их реализацией, все пущено на
«самотек»).

Вследствие чего:

— результаты работы обычно низкие,

— люди не удовлетворены своей работой,
руководителем,

— психологический климат в коллективе
неблагоприятный,

— нет никакого сотрудничества,

— нет стимула добросовестно трудиться,

— разделы работы складываются из
отдельных интересов лидеров подгруппы,

— возможны скрытые и явные конфликты,

— идет расслоение на конфликтующие
подгруппы.

4. Непоследовательный(алогичный)
стиль руководства проявляется в
непредсказуемом переходе руководителем
от одного стиля к другому (то
авторитарный, то попустительский, то
демократический, то вновь авторитарный
и т. п.), что обусловливает крайне
низкие результаты работы и максимальное
количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера
отличается гибкостью, индивидуальным
и ситуативным подходом.

5. Эффективным стилем управления (по
мнению большинства зарубежных специалистов
по менеджменту) является партисипативный(соучаствующий) стиль, которому свойственны
следующие черты:

— регулярные совещания руководителя с
подчиненными;

— открытость в отношениях между
руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку
и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем ряда
полномочий, прав своим подчиненным;

— участие рядовых работников, как в
планировании, так и в осуществлении
организационных изменений;

— создание особых групповых структур,
наделенных правом самостоятельного
принятия решений («группы контроля
качества»);

— предоставление работнику возможности
автономно (от других членов организации)
разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

1) руководитель уверен в себе, имеет
высокий образовательный и творческий
уровень, умеет ценить и использовать
творческие предложения подчиненных;

2) подчиненные имеют высокий уровень
знаний, умений, потребность в творчестве,
независимости, личностном росте, интерес
к работе;

3) задача, стоящая перед людьми, предполагает
множественность решений, требует
теоретического анализа и высокого
профессионализма исполнения,
достаточно напряженных усилий и
творческого подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен
в наукоемких производствах, в фирмах
новаторского типа, в научных организациях.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Стили и методы руководства организацией

ВВЕДЕНИЕ

Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков, обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин. Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства, так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение представляет собой совокупность действий на основе специальных междисциплинарных знаний, обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Кроме того, важной задачей психологии является изучение взаимозависимости стилей руководства и присущих ему управленческих умений.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления, сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.

Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его.

Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику, включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации управленческих функций.

Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его применения.

Основной целью управленческой деятельности является оптимизация функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов.

Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.

Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и содержание — стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления в ООО «Ника», а так же разработка механизмов их совершенствования.

Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие задачи:

1.Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в организации;

2.Провести анализ существующей системы руководства и управления в организации (ООО «Ника»);

.Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства и методов управления в организации;

.Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации;

.Проверить эффективность реализации рекомендаций по совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ООО «Ника».

Предмет исследования: стили и методы руководства организацией ООО «Ника».

Объект исследования: деятельность директора ООО «Ника» по руководству организацией.

Информационная база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией; законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность ООО «Ника».

Анализ стилей и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность, в организации «Ника» осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.

Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и сравнения, метод группировок, табличный метод.

В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность деятельности организации.

Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и методов управления в ООО «Ника».

В третьей главе представлены направления совершенствования стилей руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки на предприятии «Ника» эффективности разработанных рекомендаций.

Научная новизна исследования заключается в определении основных направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в организации.

Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны рекомендации, внедряемые на предприятии «Ника» и не требующие специального инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали ощутимый результат, повысив производительность труда.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность и особенности методов управления в организации

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации, применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными. Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того или иного автора.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.

Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в теории и практике управления:

. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных направления: школа научного управления (направленность на повышение эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного объекта внимания на производстве).

. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология, задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся среде.

. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и эффективность различных методов управления определяется в первую очередь ситуацией.

В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и регулирование.

Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).

Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно: анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования, прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.

Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной цели требует планирования деятельности на основе анализа информации. Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные виды умений входят в группу интеллектуальных умений.

Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений. Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые осуществляются на основе специальных знаний по теории управления, обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих умений входят интеллектуальные, организационные и практические.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные, коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение контролировать выполнение указаний.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

В системе методов управления выделяют:

административные методы;

экономические методы;

социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов. Формирование эффективной системы управления предприятием на основе технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс в единую систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость уточнения значения термина «управленческие технологии». Как категория процессуальная технология часто определяется системой методов и последовательностью выполнения операций информационного, решающего, организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный процесс. Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий для выполнения заданий.

Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к весьма отрицательным последствиям.

Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением самих методов управления. В практике управления все методы взаимосвязаны между собой, они находятся в жестком взаимодействии и образуют единую систему. Организации и отдельные сотрудники могут испытывать на себе воздействие различных методов, они, соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают их к выполнению требований объективных экономических и социально-экономических законов развития общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является важнейшим требованием эффективного управления. Реализация каждого из существующих методов организационного управления основана на определенной совокупности процедур оценки текущей обстановки и принятия обоснованных решений, направленных на ее изменение в заданном направлении.

Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве, в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть высококомпетентным психологом и воспитателем.

1.2.Классификация стилей и методов руководства организацией

Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями

Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости) коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе применения современных управленческих технологий.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три классических стиля:

1)автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели силы.

2)либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и негативно отражается на самой деятельности организации.

3)демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач.

Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с. 132].

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с. 105].

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как: взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей; ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей организации.

В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как: «консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При этом «консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно[17, с. 183].

Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя.

Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

1.3 Влияние стилей руководства на эффективность деятельности организации

На характер и результаты функционирования предприятия в целом определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет результаты деятельности предприятий.

Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в 1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя, она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и «лейсезферы» (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям: по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.

. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая ориентация на задачи.

. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на задачи.

. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на задачи.

. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса [2] <file:///C:Documents%20and%20SettingsАдминистраторLocal%20SettingsApplication%20DataOperaOperatemporary_downloadsСвета1_1.doc>. Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это PAEI-функции:

функция P — производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;

функция A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность, аккуратность, педантизм;

функция E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в согласовании с целями компании;

функция I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив развития каждого сотрудника.

Автор концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров, способных ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти менеджера, способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно найти и обучить менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин отвечать на все из них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить несколько тенденций менеджмента, диагностировать их и поручать им зону ответственности, связанную с выявленным у него стилем менеджмента.

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Управленец первичного звена (линейный менеджер) преимущественно реализует функции тактического управления, а именно: контроль, управление отдельными группами — частями одной организации. При этом он часто выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные профессиональные задачи и ведет отчетность.

Профессиональную деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, называют уровнем операционного руководства. Деятельность линейного менеджера связана в основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле — соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле — соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение [23].

Существует три вида эффективности:

.Экономическая — соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.

.Социальная — соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

.Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели [16].

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения квалификации работников; разработка четких должностных инструкций; совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми коллективами.

эффективность стиль руководство метод

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ «НИКА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Ника» создано в соответствии с Гражданским законодательством РФ и Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» без ограничения срока деятельности. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, а так же штампы и бланки со своим фирменным наименованием. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка рыбной продукцией, а так же извлечения прибыли в интересах участников. Действует в соответствии с законодательством России, Уставом и учредительным договором.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, могут осуществляться Обществом после получения лицензии в установленном порядке.

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения. Так же самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а так же частными лицами.

Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или по договорной основе, а в случаях предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

Высшим органом управления ООО «Ника» является совет участников, который руководит деятельностью общества в соответствии с законодательством и Уставом. К исключительной компетенции участников ООО «Ника» отнесены:

определение основных направлений деятельности предприятия, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

изменение Устава, в том числе изменение размера уставного капитала;

избрание директора и досрочное прекращение его полномочий; заключение договора с директором;

избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора);

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

принятие решения о распределении чистой прибыли, определение порядка покрытия убытков;

утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность;

назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

принятие решения о реорганизации или ликвидации;

назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

принятие решений о внесении учредителем вклада в имущество общества;

решение иных вопросов, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества — директором общества.

Согласно п. 4 ст. 40 Федерального закона от 08.02.98 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» порядок деятельности директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества, внутренними документами общества, а также договором, заключенным между обществом и директором.

Согласно части третьей ст. 11 ТК РФ все работодатели (физические лица и юридические лица независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности) в трудовых отношениях и иных непосредственно связанных с ними отношениях с работниками обязаны руководствоваться положениями трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.

В соответствии со ст. 16 ТК РФ трудовые отношения между работником и работодателем возникают на основании трудового договора, заключаемого в соответствии с ТК РФ, причем трудовые отношения, которые возникают в результате избрания или назначения на должность директора общества, также характеризуются как трудовые отношения на основании трудового договора. Из статей 56, 59, 275 ТК РФ также следует, что с руководителем организации должен быть заключен трудовой договор.

Таким образом, директор является одновременно единоличным исполнительным органом юридического лица, в том числе — общества с ограниченной ответственностью (ООО) (ст.ст. 53, 91 ГК РФ), и его работником (часть шестая ст. 11 ТК РФ). Деятельность директора как единоличного исполнительного органа общества регулируется нормами гражданского законодательства, а как работника — нормами трудового законодательства. Следовательно, с директором подписан трудовой договор. Договор с директором ООО «Ника» заключается сроком на один год, с дальнейшей пролонгацией на ежегодном совете участников общества. Избирается директор общим собранием участников общества, а договор с ним подписывается лицом, председательствовавшем на общем собрании участников или уполномоченным общим собранием участников (пункт 1 ст. 40 Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»).

Организационная структура ООО «Ника» представлена на рисунке 2.1. В организации применяется линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Ника»

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Основные преимущества линейных организационных структур:

четкая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Типы связей: прямые единичные между подчиненными; перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Директор по производству руководит производственным процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия осуществляет регистрацию, обработку и учет документов, связанных с деятельностью фирмы. Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет бухгалтерия, работу с кадрами осуществляет непосредственно руководитель подразделения.

ООО «Ника» специализируется на производстве и реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ООО «Ника» и основных конкурентов представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Конкурентный факторООО «Ника»7 морейГрималюкСлабухинаИП БатеньРепутация, известность, лояльность потребителей4 года на рынкеБолее 10 лет на рынке.7 лет на рынке.8 лет на рынке.9 лет на рынке.Ценовая политика (щука)230 руб. с доставкой390 руб. с доставкой238 руб. без доставки300 руб. с доставкой310 руб. с доставкойКачество продукцииВысокое качествоСреднее качествоВысокое качествоСреднее качествоСреднее качествоОбъемы рекламных и маркетинговых мероприятийРеклама на местах продаж.ОтсутствиеОтсутствиеОтсутствиеОтсутствиеПланы, перспективы, тенденции развития (спада)Поставки по городу в магазины, супермаркеты, близлежащие городаПредприятие стабильно работает на наработанных контактах, дальнейшее развитие не планируетПредприятие работает на достигнутых результатахПредприятие работает на ранее достигнутых результатахПредприятие активно ищет новые рынки сбыта

Анализ наиболее явных конкурентов показал, что предприятие ООО «Ника», непосредственно являясь производителем и одновременно реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать покупателям более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели цены конкурентов.

Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и индивидуальных предпринимателей.

Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ООО «Ника» предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает ООО «Ника», не уступает по качеству, а по органолептическим, медико — биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.

Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.

Покупателями продукции ООО «Ника» являются такие торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные магазины и супермаркеты.

Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели ООО «НИКА»

ПоказателиЕд. изм.201020112012Отклонение 2012-2010 (+,-)Темп изменения, 2012/2010, %1234567Выручка от продажи без НДСтыс.руб.995579818593693-586494,11Среднесписочная численность, всегочел.6062633105,00Производительность трудатыс.руб.165915841487-17289,63Себестоимостьтыс.руб.978819711392860-502194,87Прибыль от продажтыс.руб.16761072833-84349,70Прочие доходытыс.руб.1661781819-84249,31Прочие расходытыс.руб.2096986877-121941,84Фонд заработной платытыс.руб.1468818376,819882,85195135,37Уровень фонда заработной платы в выручке%14,7518,7221,226,47ХСреднемесячная заработная плата одного работникатыс.руб.20,424,726,35,90128,92Рентабельность продаж%1,681,090,89-0,79ХЧистая прибыльтыс.руб.993694620-37362,45Рентабельность деятельности по чистой прибыли%1,000,710,66-0,34Х

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011 году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике производительности труда.

Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в 2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3% ниже базового показателя.

Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике, обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по сравнению с темпом снижения затрат.

.2 Анализ стилей руководства и методов управления в организации ООО «Ника»

Изучая организационную структуру ООО «НИКА», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

некачественный труд и частый брак;

безынициативность сотрудников;

неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

чрезмерно высокая текучесть кадров;

низкий уровень исполнительской дисциплины;

высокая конфликтность между сотрудниками;

негативное и халатное отношение к труду;

организационная неразбериха;

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли директор организации лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Генеральному директору было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор набрал 73 балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа. При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации. Для более успешной работы предприятия и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

— выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства — это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)

Таблица 2.3 Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон

СитуацияВариант ответаОбработка результатов*Я действую как представитель своего коллектива (1)В Ч И Р Н1Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)В Ч И Р НЯ поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)В Ч И Р Н1Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)В Ч И Р НЯ побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)В Ч И Р Н1Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)В Ч И Р НЯ поддерживаю высокий темп работы (7)В Ч И Р Н1Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)В Ч И Р НЯ лично разрешаю конфликты в коллективе (9)В Ч И Р НЯ неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)В Ч И Р Н1* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)В Ч И Р НЯ уделяю внимание производственным показателям (12)В Ч И Р Н1 Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)В Ч И Р НЯ способствую нововведениям в коллективе (14)В Ч И Р Н1*Я тщательно планирую работу коллектива (15)В Ч И Р Н1* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)В Ч И Р Н* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)В Ч И Р Н1Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)В Ч И Р НПорядок работы с тестом:

1.Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):

всегда — В

часто — Ч

иногда — И

редко — Р

никогда — Н

2.В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н.

3.В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или Ч.

.Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию «Внимание к людям».

.Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в позицию «Внимание к производству».

.Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)

.Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон (рис.2.2).

Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ООО «НИКА» — направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.

Рис.2.2 Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на «решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев.

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую степень ориентированности на задачу.

Рис.2.3 Действующий стиль руководства в ООО «НИКА» по модели Херси-Бланшара

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи. Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному руководителю.

Ответы были таковы:

. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).

. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).

. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).

. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).

. Я обучаю людей умению работать. (3).

. Я совещаюсь с подчиненными. (5).

. Я не мешаю работать подчиненным. (2).

. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).

. Я слежу за успехами подчиненных. (4).

. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).

. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).

. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).

. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).

. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).

. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).

. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию. (5).

. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).

. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства; 3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10; 14; 18 -демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13 баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.

Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной культуры является социально-психологический климат в компании.

Исследование социально-психологического климата ООО «НИКА» было проведено на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании, поскольку:

27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

9 человек являются «белыми воронами»;

19 человек составляют группу «отверженных»;

6 человек определяются как «лидеры»;

«изолированными» являются всего 2 человека.

В процентном соотношении:

31%- «отверженные»;

14%- «белые вороны»;

3 %- «изолированные»;

9 %- «лидеры»;

43%- «принятые».

Наглядно видно, коллектив ООО «Ника» как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам ООО «Ника». Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным.

2.3 Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»

Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия

Показатели2010 год2011 год2012 годОтклонение, чел.Темп роста,%чел.чел.чел.2011-20102012-20112011/ 20102012/ 2011Численность персонала, чел., в том числе:60626321103,33101,61Промышленно-производственный персонал3437353-2108,8294,59Непромышленный персонал262528-1396,15112,00

Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого оттока работников.

Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4 Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов предприятия

Показатели2010 год2011 год2012 годОтклонение2011-20102012-20111. Наличие промышленно-производственного персонала на начало периода, чел.3338365-2поступило за период5861523-9выбыло за период53635410-9в том числе:00- в связи с сокращением численности00202- по собственному желанию3946377-9- уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины1417153-22. Наличие промышленно-производственного персонала на конец периода, чел.383634-2-23. Среднесписочная численность персонала, чел.3437353-24. Коэффициенты:00оборота по приему1,711,651,49-0,06-0,16оборота по выбытию1,561,701,540,14-0,16текучести кадров1,561,701,490,14-0,22

На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых, коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов.

Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата, вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.

Таблица 2.5 Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала, тыс. руб.

Показатели2010 год2011 год2012 годОтклонение2011-20102012-2011Фонд заработной платы персонала, всего14688183771988336891506в том числе зарплата промышленно-производственного персонала:599766276494630-133

Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения новых работников на ООО «Ника».

Таблица 2.6 Исходные данные для анализа производительности труда на предприятии

Показатели2010 год2011 год2012 годОтклонение2011-20102012-2011Объем производства продукции, тыс. руб.995579818593693-1372-4492Среднегодовая численность персонала, чел.60626321в том числе рабочих3437353-2Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %56,6759,6855,563,01-4,12Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год2472492462-3Средняя продолжительность рабочего дня, час.88800Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год19761992196816-24Число отработанных всеми рабочими дней839892138610815-603Число отработанных всеми рабочими часов за год6718473704688806520-4824Среднегодовая выработка одного работника промышленно-производственного персонала, тыс. руб.1659,281583,631487,19-75,65-96,44Выработка одного рабочего:Среднегодовая, тыс. руб.2928,152653,652676,94-274,5023,29Среднедневная, руб.1185,481065,721088,19-119,7622,47Среднечасовая, руб.148,19133,22136,02-14,972,81

За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3 чел, в том числе на 1 чел — рабочие. Выработка одного рабочего снижалась в 2011 году, но после сокращения численности работников в 2012 году выработка намного возросла. Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения численности рабочих в 2012 году.

Таблица 2.7 Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатели2010 год2011 год2012 годОтклонениеТемпы роста, %2011-20102012-20112011/ 20102012/ 2011Объем производства продукции, тыс. руб.995579818593693-1372-449298,6295,42Среднегодовая численность персонала, чел.60626321103,33101,61в том числе рабочих3437353-2108,8294,59Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.14688183771988336891506125,11108,20в том числе рабочих599766276494630-133110,5197,99Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.165915841487-76-9695,4493,91Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.292826542677-2742390,63100,88Средняя заработная плата одного работника, руб.20400247002630043001600121,08106,48Средняя заработная плата одного рабочего, руб.146991492615462227536101,55103,59Средства фонда зарплаты на 1 рубль выручки от реализации, коп.15192143126,86113,38Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работникаХххХх0,790,88Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего промышленно-производственного персоналаХххХх0,890,97

Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012 гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая выработка одного рабочего — на 8,58%.

Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль реализованной продукции.

Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88. Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в 2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.

Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.

Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в 2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив, увеличилась на 589 тыс.руб.

Таблица 2.8 Анализ активов предприятия

АктивАбсолютные величины, тыс.р.Удельные веса, %Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.Изменения в относительных показателях, %2010г2011г2012г2010г2011г2012г2011-2010 (гр.2-гр.1)2012-2011 (гр.3- гр.2)2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)А123456789101. Имущество, всего468542984887100,00100,00100,00-387589-8,2613,701.1. Внеоборотные активы11031192109423,5427,7322,3989-988,07-8,221.2. Оборотные активы35823106379376,4672,2777,61-476687-13,2922,121.2.1. Запасы и затраты20441876259843,6343,6553,16-168722-8,2238,491.2.2. Дебиторская задолженность119182691425,4219,2218,70-36588-30,6510,651.2.3. Денежные средства и ценные бумаги3474042817,419,405,7557-12316,43-30,451.2.4. Прочие оборотные активы0000,000,000,000000

Таблица 2.9 Анализ источников формирования имущества предприятия

ПассивАбсолютные величины, тыс.р.Удельные веса, %Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.Изменения в относительных показателях, %2010г2011г2012г2010г2011г2012г2011-2010 (гр.2-гр.1)2012-2011 (гр.3- гр.2)2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)1. Источники имущества, всего468542984887100,00100,00100,00-387589-8,2613,701.1. Собственный капитал100370463021,4116,3812,89-299-74-29,81-10,511.2. Заемный капитал36823594425778,5983,6287,11-88663-2,3918,451.2.1. Долгосрочные обязательства0000,000,000,00001.2.2.Краткосрочные кредиты, займы4425237759,4312,1715,868125218,3348,181.2.3. Кредиторская задолженность32403071348269,1671,4571,25-169411-5,2213,38

В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в 2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году снизились).

Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от привлеченных источников.

Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и ухудшает структуру пассива баланса.

Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году — 16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50% всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012 года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Заемный капитал представлен в наибольшей степени кредиторской задолженностью. Займы и кредиты в организации имеются только краткосрочные. Очевидно, ООО «Ника» испытывает затруднения при расчетах по текущим обязательствам.

В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных средств.

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия проводится в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс. руб.

Показатели2010г2011г2012гА123Исходные данные1. Источники собственных средств10037046302. Долгосрочные обязательства0003. Внеоборотные активы1103119210944. Наличие собственных источников формирования запасов и затрат-100-488-4645. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств-100-488-4646. Краткосрочные кредиты и займы4425237757. Общая величина источников формирования запасов342353118. Общая сумма запасов204418762598Расчетные показателиИзлишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр.4 -стр.8)-2144-2364-3062Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5 — стр.8)-2144-2364-3062Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.-7 — стр.8)-1702-1841-2287Тип финансовой ситуации:кризисноекризисноекризисное

Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.

Таблица 2.11 Расчет относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели2010г2011г2012гНормативное значениеИсходные данные, тыс.р.1. Источники собственных средств10037046302. Долгосрочные обязательства0003.Краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства3682359442574.Внеоборотные активы1103119210945.Общая сумма текущих активов3582310637936. Валюта баланса4685429848877. Наличие собственных оборотных средств-100-488-464Коэффициентыфинансовой независимости (стр.1:стр.6)0,2140,1640,129> 0,6финансовой зависимости ((стр.2+стр.3):стр.6)0,7860,8360,871< 0,4финансового риска ((стр.2+стр.3): стр.1)4,7716,7988,494< 0,67финансовой устойчивости ((стр.1+стр.2):стр.6)0,2140,1640,129> 0,75обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.7:стр.5)-0,028-0,157-0,122> 0,1маневренности (стр.7:стр.1)-0,100-0,693-0,7370,2-0,5

Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и растет в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно низок и не достигает рекомендованного уровня.

Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет заемных источников).

В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010 году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются следующие 4 пропорции:

1.Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные обязательства и превышать их.

2.Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные обязательства или превышать их.

.Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные обязательства или превышать их.

.Труднореализуемые активы должны покрываться собственными средствами и не превышать их.

Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в таблице 2.12.

Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.

Таблица 2.12 Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.

Актив201020112012Платежный излишек (+) или недостаток (-)201020112012А123456А1Наиболее ликвидные активы347404281-2893-2667-3201П1Наиболее срочные обязательства324030713482А2Быстро реализуемые активы1191826914749303139П2Краткосрочные пассивы442523775А3Медленно реализуемые активы204418762598204418762598П3Долгосрочные пассивы000А4Трудно реализуемые активы110311921094-100-488-464П4Постоянные пассивы1003704630

Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь своей балансовой стоимости.

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми средствами.

Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).

Таблица 2.13 Оценка платежеспособности

Показатели2009г2010г2011гНормативное значениеА1234Исходные данные, тыс.р.1. Общая сумма текущих активов3582310637932. Быстрореализуемые активы11918269143. Наиболее ликвидные активы3474042814. Наиболее срочные обязательства3240307134825. Краткосрочные пассивы442523775Расчетные показателиКоэффициент текущей ликвидности (стр.1:(стр.4+стр.5))0,9730,8640,891?2Коэффициент критической оценки ((стр.2+стр.3):(стр.4+стр.5))0,4180,3420,281?1Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.3:(стр.4+стр.5))0,0940,1120,066?0,2

В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным (коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности (коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью предприятие также не обладает.

Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В целом показатели ликвидности неоптимистичны.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами использования активов или коэффициентами управления активами, а также показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о назначении их в целях финансового анализа.

Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия, эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например, как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст запасов и т.д.

Проанализируем показатели деловой активности ООО «Ника» на основе данных, систематизированных в таблице 2.14.

Таблица 2.14 Показатели деловой активности

ПоказателиРекомендуемые значения, тенденции2010г2011г2012г1. Оборачиваемость активов (раз)Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости21,250222,844319,1719-хорошовнимание2. Оборачиваемость запасов (раз)то же47,887051,766035,7429-хорошовнимание3. Фондоотдача90,260282,370085,6426-вниманиехорошо4.Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости83,59118,87102,51-хорошовнимание5.Время обращения дебиторской задолженностиПоложительная тенденция- сокращение времени обращения4,3663,0713,561-хорошовнимание6.Средний возраст запасов7,6227,05110,212-хорошовнимание7.Операционный циклПоложительная тенденция- сокращение операционного цикла11,98910,12213,772-хорошовнимание8. Оборачиваемость оборотного капиталаУскорение оборачиваемости — положительная тенденция27,793731,611424,7016-хорошовнимание9.Оборачиваемость собственного капиталато же99,2592139,4673148,7190-хорошохорошо

Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г. каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы повышения оборачиваемости активов.

Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.

Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году фондоотдача предприятия растет.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается. Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.

Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок 2.4).

Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике

Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику. Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения (скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает наивысшее значение).

Таким образом, налицо ухудшение всех показателей деятельности организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «НИКА»

3.1. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»

В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и предложены рекомендации по устранению данных проблем.

Таблица 3.1 Рекомендации по улучшению управления организацией

ПроблемаПути решенияНа производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временнуюУсовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста — продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании — вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникамОтсутствие моральной мотивацииРазработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.Строгая вертикаль властиСделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.Обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обученияВвести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.Слабая материальная мотивацияУсилить материальную мотивацию сотрудников — учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности: сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему платятся дополнительные бонусы.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1.Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2.Последовательность. Дисциплина и настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества работы.

На сегодняшний момент в организации для производственного персонала установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей заработной платы не предусмотрено.

Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный фонд.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно: награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:

1.Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека в этом деле.

2.Установите четкие и понятные правила работы с вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.

.Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности.

.Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.

.Если вы допустили ошибку — признайте это. Это не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только сильные люди умеют признавать свои ошибки.

Для моральной мотивации работников ООО «Ника» предлагается:

По итогам месяца выявлять работников, максимально качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных работников).

Установить в организации стенды, на которых будут вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

По итогам полугодия и года предлагается награждать работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн, тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам экспертов дает прирост выручки продаж.

Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции помимо тех, за которыми он пришел.

Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение персонала на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений, работы с трудным клиентом.

В результате таких тренингов продавцы:

освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на партнера, и законы коммуникации;

получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на товар;

будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать возможность возникновения возражений со стороны клиентов;

отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.

На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений ситуаций.

Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара. Следовательно, в процессе обучения необходимы:

Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время презентации товара (с учетом специфики товара).

Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.

Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.

Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.

Ключевые навыки позиционирования себя и компании.

Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры, поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг, изучить отзывы клиентов.

Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца, проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без покупки.

Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления, и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет чего конкурентоспособность предприятия повысится.

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

На ООО «НИКА» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для ООО «Ника», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.

Сотрудникам ООО «Ника» должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Одним из способов совершенствования стиля руководства в ООО «НИКА» является совершенствования системы мотивации персонала:

стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива;

поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется);

уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

постановление четких целей и задач;

предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем комплексная оценка) проводится с целью:

выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;

формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;

формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

изучения условий мотивации труда персонала;

разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что руководителям ООО «Ника» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников ООО «Ника» наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ООО «Ника» следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного. Одновременно руководству ООО «Ника» необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Ника», можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Директор ООО «Ника», в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, руководство ООО «Ника» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

3.3 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного персонала в повышении продаж.

Таблица 3.2 Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности управления организацией

РекомендацияНеобходимые затраты на осуществление рекомендацииРасчетСумма затрат, тыс.руб.Материальная мотивация персоналаВ настоящее время переменная часть заработной платы составляет 6% независимо от выполнения плана. Предлагается ввести следующую дополнительно премиальную часть заработной платы: при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5% премиальный фонд составляет 2% от выручки, при перевыполнении плана более чем на 5% — за каждый процент превыполнения добавляется 1% в премиальный фонд.План в базовом году составлял 100745 тыс. рублей, план был выполнен на 93% (93693 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 107747 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 7% (107747 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%-100%). Следовательно, премиальный фонд составит 4% (2% за выполнение плана + 2% за перевыполнение плана более чем на 5%). Расчет премиальной части: 107747 тыс.руб.*4%=4310 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, их размер составляет 30%, следовательно, величина дополнительных расходов составит: 4310 тыс.руб.*1,3=5603 тыс.руб. В случае невыполнения плана предприятие дополнительных расходов нести не будет.5603Моральная мотивация персоналаВручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателямиНа изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий, стендов, абонементов (в пределах 15 тыс.руб. в месяц)180Обучение персоналаТренинги по продажамВ среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб. на человека336Итого затрат:6119

Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели, полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 3.3 Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом рекомендаций

Наименование показателяЕд. изм.2012гПрогнозТемпы ростаОткл. (+,-), тыс.руб.Темп роста, %Выручка от реализации продукциитыс. руб.9369310774714054115,00Постоянные затратытыс. руб.43644436440100,00Переменные затратытыс. руб.49216565987382115,00Дополнительные затраты по мероприятиямтыс. руб.61196119Прибыль от реализациитыс. руб.8331386553166,34Чистая прибыльтыс. руб.6201062442171,30Фонд оплаты трудатыс. руб.19883254865603128,18Среднегодовая численность работниковчел.63630100,00Среднемесячная заработная плататыс. руб.26,333,717,41128,18Производительность трудатыс. руб.14871710223115,00Рентабельность продаж%0,891,290,40144,64Рентабельность конечной деятельности%0,660,990,32148,96

Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на рисунке 3.1.

Рис.3.1 Динамика финансовых результатов

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности — до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер (осуществляться в процессе работы организации).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В работе проанализирована деятельность ООО «Ника».

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее время, так и на перспективу.

Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012 году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.

Организация находится в критическом состоянии по величине источников формирования запасов, ООО «Ника» неустойчиво по величине собственного капитала и очень зависимо от заемных источников, что подтверждается рассчитанными коэффициентами финансовой устойчивости. Предприятию необходимо укрепить финансовое состояние, поскольку при такой зависимости от заемного капитала у предприятия высок риск инициации со стороны кредиторов процедуры банкротства в случае задержек платежей.

Стиль руководства в ООО «Ника» авторитарный. Проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов. Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата, отношения в коллективе.

Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации, маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация отсутствует.

Основной проблемой ООО «Ник» в разрезе рассмотрения вопроса эффективности управления является отсутствие четкой системы мотивации персонала. В целях дополнительной мотивации рабочих предложено разработать систему премирования, нацеленную на повышение производительности труда. Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов работников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их достижения она должна основываться на следующих принципах:

1.Ориентированность на результат — Система материального стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных предприятию результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями эффективности работы всего предприятия, его подразделений и самого работника.

2.Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью — Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.

.Простота и понятность для сотрудников — число видов стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.

.Административная эффективность и простота — Система материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования;

.Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых определяется размер стимулирования, должны быть объективными.

.Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности) сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности — до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер (осуществляться в процессе работы организации).

Список использованных источников и литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.

2.Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.

3.Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004.- 361 с.

4.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2009. 500 с.

5.Борисенко А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.

7.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. — М.: Дело ЛТД, 1994.- 320 с.

8.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.: Новое знание, 2010г.- 336 с.

9.Кибанов А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов — М.: Экзамен, 2012. — 638 с.

10.Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 328 с.

11.Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2012.- 312 с.

12.Красовский Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10

.Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. — М.: Омега — Л, 2009. — 383с

14.Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.

15.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. — №5. — 2011. — С. 99-105

16.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. 704 с.

17.Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001. — 336 с.

18.Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. — Калининград: Янтарный сказ, 2001. — 248 с.

.Подсолонко Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 669 с.

.Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.: Издательский центр «Академия», 2009 — 342 с.

22.Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.

23.Скрипко Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата // Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6

24.Сурат Л. Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 6

25.Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009. — 98 с.

26.Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №2.

27.Уитмор Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160

.Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. 168 с.

.Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.

30.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.

31.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез, 2010. 272 с.

32.Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб: Питер, 2012. — 256 с.

33.Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб: Питер, 2011.- 272 с.

Приложение 1

Тестирование «Администратор или лидер?»

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

) Я доверяю людям.

) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.

) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.

) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).

) Я за полную гласность.

) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении — умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.

) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.

) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.

) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.

) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.

) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.

) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения «нарваться на неприятности».

Приложение 2

Отвечая на вопросы за согласие ставьте — (а), за не согласие ставьте — (б)

Вопросы:

1.Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2.Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?

.Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?

.Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

.Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?

.Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

.Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

.Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

.Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

.Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

11.Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

12.Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление? читаете ли вы себя мечтателем?

.Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

.Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

.Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого нибуть другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

. Уважаете ли вы дисциплину?

. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

б) тихую и лирическую.

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

Источник

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

.2 Анализ стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б

.3 Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов управления в организации

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ в ОРГАНИЗАЦИИ ИП Ахмедов Н.Б.

3.1 Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и методов управления организацией ИП Ахмедов Н.Б

.2 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации

Предмет исследования: стили и методы руководства организацией ИП Ахмедов Н.Б..

Объект исследования: деятельность ИП Ахмедова Н.Б. по руководству организацией.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1 Понятие и сущность стилей руководства

1.2 Методы оценки эффективности применяемых стилей руководства

Глава 2. Анализ стиля руководства ООО «Аджикинежаль»

2.1 Общая характеристика ООО «Аджикинежаль»

2.2 Используемый стиль руководства на предприятии

2.3. Проблемы используемого стиля руководства

Глава 3. Совершенствование стиля руководства в ООО «Аджикинежаль»

3.1. Направления совершенствования

3.2. Оценка экономической эффективности

Заключение

Список литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

1.3.2.Многомерные стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стили и методы руководства организацией

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1
Организационно-экономическая характеристика организации

.2
Анализ стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б

.3
Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов
управления в организации

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ в
ОРГАНИЗАЦИИ ИП Ахмедов Н.Б.

3.1
Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и
методов управления организацией ИП Ахмедов Н.Б

.2
Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и
методов управления в организации

Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ИП Ахмедов Н.Б..

Объект
исследования: деятельность ИП Ахмедова Н.Б. по руководству организацией.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Разработка рекомендаций, направленных на
совершенствование стиля руководства и методов управления в организации ИП
Ахмедов Н.Б.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1