Руководство стоматологической клиники

Т. Т. Айнакулов
генеральный директор компании «Маркетинг в стоматологии» (Москва)

Почему одни клиники успешны, а другие годами топчутся вокруг одной и той же небольшой выручки? Почему у одного собственника получается решать любые задачи, связанные с развитием клиники, а другой впадает в ступор при малейших трудностях?

Консультируя собственников стоматологических клиник, я часто задавал себе эти вопросы. И со временем, наблюдая за ними со стороны понял, что различия у этих людей именно в навыках и компетенциях. На мой взгляд, это является ключевым для эффективного развития учреждения. Эта статья написана для того, чтобы вы могли провести аудит своих компетенций и затем подтянуть те из них, которые не доведены до идеала. Итак, поехали!

Принятие решений на основе логики

Перед принятием каких–либо решений, современный собственник клиники должен уметь мыслить логически. Не спешите с выводами. Это не «вода» для заполнения статьи. Сейчас я все объясню на примере.

У одного моего клиента сложилась следующая ситуация в ценообразовании. Цены на терапию у него в клинике были весьма конкурентноспособны по городу. Но вот стоимость ортопедических работ почти всегда была выше, если сравнивать их с ортопедическим лечением в какой-либо другой клинике. И получалось так, что те, кто обращался в клинику впервые и узнавали цены на ортопедические работы — на лечение оставались редко. Для них было дорого. А те, кто приходил на терапию, с удовольствием соглашались на предложенный план.

Но. Важный момент. Если человек сначала лечился в клинике у терапевта, а потом, когда возникала необходимость, переходил на ортопедию, то для таких людей, цены уже не были сдерживающим фактором. Они их не пугали. Почему? Все просто. Человек, который уже несколько раз лечился в клинике и знает о качестве ее услуг, на себе прочувствовал заботливое отношение врачей – готов платить дороже. Потому что он понимает ценность этого учреждения.

Так вот, возвращаясь к логике, в момент принятия решений. В такой ситуации я посоветовал собственнику отменить рекламу ортопедических услуг. Зачем ее давать, если те, кто на нее реагируют не остаются на лечение? И рекламировать только терапию, как входную услугу. Люди приходят в клинику на нее, начинают доверять и со временем лечат в клинике и ортопедические проблемы по не самым низким ценам. Казалось бы все логично. Почему человек сам не догадался до этого? Не забывайте про логику, и с продвижением клиники проблем будет меньше.

Презентация решений

Если вы приняли взвешенное и логичное решение, то должны уметь аргументировать его для своих подчиненных. Почему они теперь должны делать так,  а не как прежде.

Пример. Зная, что мы проводим разные тренинги для врачей, иногда ко мне обращаются собственники. Они спрашивают, не может ли спикер, кроме обучения, объяснить врачам (вместо собственника), что они должны хотеть входить с пациентом в доверительную коммуникацию. Что они должны захотеть обучится и взять из тренинга максимум пользы. Для меня такая просьба является странной. Это все равно что, вы скажите постороннему дяде: «Объясните, пожалуйста, моему ребенку, что он должен вести себя так-то».

Понятно, что за таким поведением скрывается уход от ответственности. Нежелание самостоятельно продумать аргумент для презентации своего решения. Надежда, что другие сами правильно поймут то, что вы хотите до них донести и сделают так, как нужно. Но чудес не бывает. Учитесь навыкам презентации своих решений.

Делегирование задач

Современный собственник клиники должен уметь делегировать задачи так, чтобы они выполнялись качественно и в срок. Более опытным руководителям этот пункт покажется предельно ясным. Но то, что я вижу на практике, говорит об обратном. Многие этого не понимают.

Снова пример. Один мой клиент, владелец успешной клиники жалуется на постоянную нехватку времени. Он руководит клиникой. Принимает пациентов. Выступает с докладами по всему миру. И сам пишет тексты на сайт клиники! На этом пункте давайте остановимся подробнее. Зачем он это делает?

С одной стороны я его прекрасно понимаю. Он хочет сделать сайт максимально продающим. А для этого, о клинике должен рассказать человек, который знает о ней все положительные нюансы и детали. Далее эти тезисы нужно собрать воедино и написать их так, чтобы пациент понял, почему он должен выбрать именно вас (о технологии «упаковка клиники» читайте в другой статье). Но неужели нельзя найти способ, который позволит поручить эту работу другому человеку? Это конечно не так просто, но все же возможно.

Кстати, как поступают некоторые собственники в этом случае (что тоже неправильно)? Нанимается копирайтер и за 5 000 рублей он пишет тексты для сайта клиники. При этом он абсолютно ничего не знает об учреждении. Вдумайтесь, что толкового он напишет в этом случае? А ведь так происходит в 9 из 10 клиник.

Так вот, заканчивая раздел о делегировании скажу так. Делегируйте все и вся. В противном случае развивать клинику сложно.

Кстати, как мог бы поступить собственник клиники из моего примера? Так же как пишут книги известные люди. Думаете, Дональд Трамп сидел вечерами и писал свои труды? Конечно, нет. Пришел человек. Включил диктофон. Задал ему ряд вопросов. Далее ответы на них упаковываются в повествование, и в свет выходит очередная книга. По такому же принципу можно писать классные тексты на ваш сайт, если у вас мало времени.

Контроль задач

Когда владелец устает видеть в кассе клиники одну и ту же сумму по итогу месяца (особенно если она его не радует) – он начинает хвататься за любые способы увеличить выручку. И все вроде правильно, но только без контроля все эти способы почему-то работать не начинают.

Очередной пример. Как-то собственник клиники из города N решил, наконец, заняться маркетингом. Выделил бюджет. Выбрал инструменты. Процесс пошел. Проблема была в том, что он думал, что нанятые им люди будут хорошо справляться со своими обязанностями, без какого–либо контроля с его стороны. Это конечно было ошибкой. Почему контроль людей в стоматологии особенно важен?

Большинство стоматологий на 3-4 кресла не могут позволить себе нанять «дорогих» сотрудников, которые точно сделают работу хорошо. Вы не «Кока-Кола», а потому ваш бюджет на продвижение значительно скромнее. Поэтому приходиться находить компромисс между качеством сотрудника и уровнем его зарплаты. Другими словами, у вас будет не лучший специалист по контекстной рекламе, но вполне себе неплохой, только если вы будете его тщательно контролировать и давать «пинка» когда поймете, что он расслабился. По-другому никак.

Управление эмоциями

Ни один здравомыслящий человек не захочет работать в команде под управлением человека с эмоциональным недержанием. Руководитель должен быть спокоен как удав, мудр, местами строг и всегда справедлив.

Если вы ведете себя как «истеричка» вне зависимости от пола и срываетесь на сотрудников при малейшей ошибке, то рискуете растерять самый преданный и профессиональный коллектив.

Характер

В любой клинике, вне зависимости от региона и успешности учреждения, сотрудники ежедневно проверяют собственника на прочность. Просьбы а-ля «я попозже приду на работу, зато пораньше уйду» встречаются постоянно. В таких ситуациях лучше демонстрировать характер и показывать границы дозволенного и не дозволенного для ваших сотрудников.

Сюда же относится умение поощрять и наказывать. Причем поощрять не обязательно «дорого и богато», а наказывать не обязательно рублем. Иногда нематериальная мотивация или нематериальное наказание действует не хуже.

Понимание людских мотивов

Во время консультации собственники клиник порой задают мне неожиданные вопросы: «Этот врач никогда не предлагает пациентам проф. гигиену. Что с ним делать?» Или: «Главный врач ходил сам не свой неделю, а затем неожиданно уволился. Что могло с ним случиться?» Я развожу руками. По мне это странно. Вместо того, чтобы разговаривать со своими сотрудниками и попытаться понять их мотивы, некоторые собственники клиник предпочитают искать ответ на стороне. Это конечно не правильно.

Современный руководитель клиники должен уметь говорить, задавать вопросы и слышать свой коллектив. Только так можно понять его атмосферу, почему например терапевт не предлагает проф. гигиену? Не считает, что это действительно нужно делать? Или просто не знает, как объяснить ее необходимость пациенту?

Постоянно держать руку на пульсе

Современный руководитель клиники должен постоянно держать руку на пульсе и быть в курсе не только всех новинок в области стоматологии, но и ведения бизнеса в целом.

---

---

Ближайшие события

---

---

Понимание инструментов, тенденций и технологий бизнеса позволит вам быстрее находить решения для ежедневного операционного управления. Вы будете мыслить шире. Другими словами, все так же как в обучении клиническому навыку. Вы уделяете время и ходите на мероприятия для врачей и становитесь врачом – профессионалом. Вы ходите на мероприятия по бизнес тематикам и становитесь хорошим бизнесменом.

Понимать, как устроен медицинский маркетинг и продажи

Этот пункт вытекает из предыдущего. Меня всегда удивляют врачи – собственники клиник, которые посещают десять курсов для улучшения мануальных навыков, и хорошо, если один по тому, как эти навыки продавать. Если вы открыли свою клинику, это автоматически означает, что теперь вы должны повышать свой уровень не только в медицине. Для многих это новость становится неприятным сюрпризом. Но, увы. А как вы собираетесь развивать свое учреждение, если хотя бы в теории не знаете, как привлекать в него новых пациентов?

Другими словами, вы должны стать профессиональным заказчиком маркетинговых услуг.

Профессиональный заказчик маркетинговых услуг – человек, которому невозможно повесить на уши лапшу и запутать сложными маркетинговыми терминами. В теории он понимает, что спросить с программиста сайта, специалиста по соцсетям, директолога и других.

Клиника растет, когда «растет» ее руководитель

Многим «всезнающим собственникам, которые сами кого хочешь и чему хочешь научат» может показаться, что список этих компетенций — это «и так понятно». Но общение с сотнями руководителей стоматологических клиник в России и странах СНГ говорит об обратном.

У каждого первого руководителя находится пара – тройка пунктов, из тех, что представлены выше, с которыми имеется проблема. В итоге эта проблема влияет на ситуацию клиники в целом и тормозит ее развитие. А собственник работает и думает, что клиника не растет по каким-то независящим от него причинам. Подумайте об этом.

Несмотря на то что коммерческая стоматология существует в России уже более двадцати лет, далеко не все руководители понимают, насколько важно грамотно организовать бизнес-процессы. В этой статьей рассказываем о том, как правильно управлять стоматологической клиникой.

Но прежде чем мы перейдем непосредственно к описанию поднятой абзацем выше темы, позвольте внести небольшое уточнение. Дело в том, что в нашей стране сложилось неоднозначное отношение к медицине в качестве объекта для бизнеса. Дескать, если человек гонится за прибылью, то услуги его клиники автоматически будут не очень качественными. Почему? Потому что деньги.

Самое удивительное, что этому заблуждению подвержены не только обыватели, которые сами никогда бизнесом не владели — в плену подобных заблуждений нередко оказываются и руководители. В особенности если, они выходцы из врачебной среды. Разумеется, не про всех людей можно так сказать. Порой и бывшие врачи оказываются крайне эффективными собственниками.

Однако в контексте нашей беседы важно понимать следующее: главная цель коммерческой стоматологии — это извлечение прибыли. Поэтому в деньгах как таковых нет ничего плохого. Более того, в стоматологической среде зачастую выигрывают как раз те, кто оказывает действительно качественные услуги. Поэтому никаких между капиталом и клятвой Гиппократа не существует. На этом тезисе перейдем к основному материалу.

Работа с персоналом клиники

Первым пунктом в построении качественной системы управления клиникой, безусловно, выступает персонал клиники. Сотрудники — это люди, которые приносят доход стоматологии. Поэтому крайне важно сделать так, чтобы люди, которые согласились на вас работать, ощущали себя максимально комфортно.

В первую очередь, конечно, это касается составления рабочей сетки расписаний. Не нужно превращаться в тирана и заставлять работать персонал до изнеможения. Расписание должно быть удобным для всех: руководителя, пациентов, самих врачей/администраторов/менеджеров.

Помните: стоматология — это конкурентная среда. Поэтому классному специалисту будет весьма просто найти новое место. Хороший врач или администратор — это штучный товар, и собственник клиники заинтересован в таком специалисте, пожалуй, даже больше, чем сам сотрудник в своем текущем месте работы. В особенности это актуально для позиции врачей.

Организовываем управления финансами

Второй по значимости пункт — это грамотное управление финансами клиники. На финансово-отчетной стезе выполнять придется многое. Как минимум: 

• Правильно вести бухгалтерию и сдавать отчеты в проверяющие органы с необходимой регулярностью.

• Полностью контролировать все финансовые потоки. Руководитель или сотрудник, которому делегирована эта обязанность, должен быть в курсе всей финансовой составляющей стоматологии.

• Правильно тратить имеющиеся средства на актуальные потребности клиники.

• Вовремя платить по счетам. Помните, что задержка зарплаты — это едва ли не худший мотиватор для успешной работы.

Конечно же, для выполнения всех этих функций потребуется профильный работник, а то и целый отдел, если речь идет о крупной сети стоматологий со множеством филиалов.

Организовываем маркетинг клиники

Как уже было сказано выше, стоматология — это конкурентная среда. Клиник на рынке любого города много. Поэтому крайне важно правильно подойти к продвижению предприятия. Продвижение любой клиники — штука сугубо индивидуальная, однако несколько советов дать все же можно, самых общих. 

Необходимо максимально облегчить доступ к информации. Ваша стоматология должна присутствовать на всех актуальных площадках: в социальных сетях, в базах агрегаторов, на картах различных сервисов. В конце концов, у клиники должен быть собственный удобный сайт. Чем больше точек входа, тем лучше аудиторный выхлоп.

Не стоит брезговать разными каналами привлечения трафика. С молодежью лучше работают социальные сети. С возрастной аудиторией — традиционная реклама. Порой одно объявление в бесплатной газете, которую получают все пенсионеры района, позволяет заявить о себе и привлечь достаточное количество пациентов пожилого возраста.

Ваши врачи — это отличный маркетинговый ресурс. Помимо своих основных функций, они могут, к примеру, сниматься в видеороликах, писать статьи для тематических площадок — в общем, выступать в качестве экспертов. Подобный подход позволяет создать клинике хорошую репутацию.

Выбираем программу для управления стоматологией

Разумеется, в XXI веке было бы глупо полагаться на амбарные книги для ведения учета и записывать заявки на бумаге. Мы живем в век высоких технологий, поэтому качественное IT-решение для управления клиникой — это такая же необходимость, как высокие зарплаты персонала.

Есть, впрочем, некоторые хитрости. Качественное ПО должно отвечать некоторым критериям.

В первую очередь, конечно, профессиональный софт должен максимально облегчать работу с пациентами. Причем речь идет сразу о нескольких аспектах: 

ПО должно обладать удобным расписанием, которое позволяет администраторам без труда составлять сетку посещений, принимать и обрабатывать заявки, вести электронный журнал, определять его лояльность.

Не менее важна и качественная система уведомлений. Она облегчает работу админа и напоминает ему о необходимости связаться с пациентом, отправить ему SMS-сообщений — в общем, сделать все, чтобы человек не остался без внимания и не ушел к конкурентам.

Наличие финансово-бухгалтерского модуля — хороший показатель качества системы. Программа для управления стоматологий должна без проблем позволить считать зарплаты, составлять необходимые отчеты, проводить анализ по некоторым заданным критериям.

Ну и, наконец, ПО в идеале должно облегчать работу врачей. К примеру, уметь из коробки составлять зубную формулу, иметь модуль для составления сразу нескольких планов лечения и возможность на лету из одного интерфейса посмотреть рентгеновские снимки.

Всеми этими качествами обладает стоматологическая программа нового поколения DentalPRO. Она позволяет заменить сразу несколько программ: 

• CRM для администраторов и управленцев;

• программу Call-центра;

• бухгалтерский софт;

• МИС — медицинскую информационную систему.

Загрузите прямо сейчас бесплатную демонстрационную версию DentalPRO и лично оцените все преимущества программы.

Сегодня я расскажу вам о своем опыте найма управляющих стоматологических клиник, считаю данную практику вполне успешной, так как могу спокойно отойти от «операционки» и заниматься стратегическим развитием клиники.

Кто еще сомневается, что любой клинике нужен управляющий? Только представьте, ведь глава клиники выступает в нескольких ролях:

Есть несколько видов капитала: финансовый, социальный (связи), интеллектуальный капитал и здоровье (мы же не хотим работать для того, чтобы потом восстанавливать здоровье?). Роль собственника — все эти виды капитала увеличивать. Мы должны себе, своей семье, своей команде, своей отрасли, своей стране и планете в целом. Глубокая философская мысль, меня зацепила. Подумайте об этом на досуге.

А теперь представьте, сколько функций приходятся выполнять зачастую одному человеку. Добавьте в этот список еще роли HR, маркетолога. А что делать, если эти роли в голове начинают между собой спорить? Происходит расфокусировка, люди выгорают, известны случаи, когда люди доходили до стадии клинической депрессии.

Чтобы такого не происходило, нужно четкое распределение ролей. И не забывайте, что хорошо бы платить зарплату себе и как врачу, и как управляющему и т.п., иначе всё смешивается, и образуется вот этот самый хаос, который приводит нас снова к проблеме выгорания.

Когда мы учились, было у нас такое понятие — “Чайка-менеджмент”. Прилетел, нагадил, улетел. Прибежал в отдел продаж, всех разнес, убежал. А люди там вообще-то сидели работали. Это плохо. Таких эмоциональных выплесков нужно избегать — эффективности бизнеса это не способствует.

Была у меня такая история. Решил я как-то отдохнуть с семьей. Улетели на три недели. Первые несколько дней я постоянно был на связи, хотел, чтобы все вопросы решались через меня, а потом мне это надоело, и я решил нормально отдохнуть. И что вы думаете? Я приехал, а показатели выросли. И вот тогда я задумался, а стоит ли вообще чайкой тут летать?

Порой руководитель становится узким горлышком бизнес-процессов в клинике, когда хочет все контролировать. И именно поэтому нужно брать себе профессионального управляющего.

Что делать при найме управляющего?

Лучше всего вырастить управляющего из проверенного сотрудника.

Бывает у вас такое, что нанял администраторов, и смотришь, одна лучше все делает, умная, а вторая сидит амебой, но делает.

Есть классификация сотрудников (уже устаревшая): X- и Y-сотрудники. У Рыбакова есть видео на youtube, где он говорит, что сотрудники есть трех типов — стуложопые (которые просто сидят), есть шиложопые (которым движуха нужна), а есть хитрожопые. Вот последних нужно убирать из команды.

Надо присматриваться в общении, делегировать какую-то часть своей деятельности, смотреть, как будет получаться. Такой метод подходит как раз для небольших клиник на три кресла, когда нет ресурсов нанять хорошего дорогого управляющего. Потому что второй путь — найм с внешнего рынка — более затратный.

Тут нужно качать, во-первых, компетенцию найма, а во-вторых — управленческую компетенцию. А управленческая схема на самом деле простая:

Найм с внешнего рынка дороже, и, кроме того, есть риск нанять не того, кого хотите. На собеседованиях кандидаты могут очень хорошо себя продавать. Вот у меня раньше было как? Пришел человек на собеседование, смотрю, с виду хороший человек, девушка симпатичная, хорошо говорит, и я принимал решения только основываясь на этом впечатлении. А есть же целая технология собеседования и найма, целая технология проверки компетенций.

Лучше вырастить управляющего из уже проверенного сотрудника, замотивировать его, составить индивидуальный план развития. Почему? Потому что если сотрудник перерастет компанию, он уйдет от вас. Бывает и наоборот, когда компания растет, а сотрудник остается на прежнем уровне, и тогда корпоративная культура отторгает таких сотрудников. Чтобы такого не произошло, можно дообучить сотрудника. Если это не сработает, то тогда лучше с таким человеком попрощаться.

Что бывает, когда нанимаешь управляющего? Часто думаешь, вот, найму я себе управляющего, дам ему долю, дам процент, и вместе мы поднимем стартап. Вот никогда так делать не надо. Объясню почему.

Партнериться можно только с предпринимателями! Не с экспертами.

Долю главному врачу и управляющему мы не предоставляем. Эту компетенцию проще купить, на рынке она имеет определенную стоимость.

Сколько стоит управляющий на рынке?

По-разному, зависит от масштаба компании, которой он управляет (если клиника на три кресла, то я бы даже не управляющего искал, а администратора). Потому что, если пишешь на НН “управляющий”, подразумевается одна заработная плата, а если ищешь кандидата на должность старшего администратора, то ценник снижается. А по сути мы получаем одного и того же человека. Поэтому исходим из целей.

Вообще, меня учили на MBA: человек = функция, функция = человек. Нужно выстроить такую функциональную систему.

Каждая функция должна оплачиваться. Но и выполняться она должна на 100%. Нужно прописать эти функции, посмотреть кто что должен делать.

Проверяйте управленческие навыки

Спросите у кандидата, знает ли он, из чего состоит процесс? (Планирование, организация, мотивация, контроль.)

Я в своей жизни провел больше трех тысяч собеседований, и бывает, когда приходит человек, говорит, что работал крупной сети, все делал, а потом выясняется, что он был просто администратором. А управленческих навыков у него нет.

Проверяйте людей. Звоните на предыдущие места работы. Прислушивайтесь к тому что вообще говорит человек. Вот есть у вас показатели А, а вы хотите показатели В. Спросите кандидата, как он будет это делать, и послушайте план. Если план более или менее вразумительный, то на человека стоит обратить внимание. А бывает и так, что кандидат предлагает вложить деньги в маркетинг, получить больше пациентов и выручку х2. Такой ответ должен насторожить: в этом случае же и других процессов много.

В Гарварде проводили исследование — рассматривали ведущих миллиардеров, выпускников этого университета. Результат довольно интересный: существенного успеха из всего числа выпускников добивается всего 3%. У этих людей была одна общая черта. Они со студенчества прописывали свои цели. Обратное планирование (что случится через 3 года, через 2, через год) приносит результат, как правило, эти цели осуществляются.

Не брать родственников или друга

У меня было партнерство с братом, у нас хорошо получилось разделение. По сути, мы с двух сторон зашли на рынок. Но мы подошли к точке, когда нам тесно стало на одной поляне. Это первый момент. А второе — когда в партнерстве с кем-то, почему-то кажется, что твой партнер сделает всё. А он думает, что ты сделаешь всё. И что получается? Стоим на месте.

50/50 — плохое партнерство, хорошее партнерство — это 70/30, зависимости от целей. Если можешь сделать без партнера — лучше делай без партнера. Потому что иначе будет очень сложно договориться на определенных этапах. У кого-то видение: мы хотим делать дешевое и заработать 50 млн на клинику из скольки-то кресел, а кому-то ближе именно качественное оказание услуги, сарафанное радио, бутиковый сегмент, наращивание клиентов. И тот, и тот идут к деньгам, но способы разные. И доказать целесообразность своей стратегии порой просто невозможно. Поэтому бразды правления стоит держать в своих руках.

Основной KPI управляющего — выручка.

У меня был момент, когда с 3 млн мы выросли до 12 млн.

Если коротко, есть база. А на что конкретно может повлиять администратор? На загрузку расписания. Это KPI администратора. Какие есть еще? Работа с листами ожидания, с базой. Call-центр нужен, когда большой поток первички и вторичных обращений. Когда о нем говоришь, сразу представляется полторы тысячи человек, которые сидят на телефонах. Но в реальности это могут быть несколько девочек из региона, желательно там, где нет акцента (чтобы нормально говорили, у нас все-таки московская аудитория). Вот из Воронежа, например, неплохие, из Белоруссии. Почему регионы? Им платить надо меньше, а они могут качественно выполнять функции обработки первичных звонков.

У нас в среднем тысяч 50-60 получает администратор, плюс-минус с KPI, бонусами.

ЗАДАЧИ УПРАВЛЯЮЩЕГО

Хороший врач ≠ хороший управляющий.

Пишите свои вопросы, буду рад ответить.

В следующий раз опубликую материал о найме главного врача, поделяюсь с вами своим опытом.

Чтобы управляющий стоматологической
клиникой отчетливо понимал свою роль
в организации, свои права, полномочия
и должностные обязанности, была
разработана должностная инструкция
для данной должности.

Должностная инструкция – правовой акт,
издаваемый в целях регламентации
организационно-правового положения
работника, его обязанностей, прав,
ответственности и обеспечивающий
условия для его эффективной работы.

Должностная инструкция является
документом, призванным содействовать
правильному подбору и расстановке
кадров, разделению и кооперации труда
работников. В качестве инструмента для
оценки результатов деятельности
должностные инструкции используются
при аттестации специалистов, должностных
перемещениях, формировании резерва
выдвижения на руководящие должности.

Текст должностной инструкции состоит
из следующих разделов:

Общие положения.

Должностные обязанности.

Права.

Ответственность.

Раздел «Общие положения» включает:

1. наименование должности с обозначением
   структурного подразделения;

2. должностное лицо, которому непосредственно
   подчиняется работник;

3. порядок назначения на должность и
   освобождения от должности;

4. перечень нормативных, методических и
   других документов, которыми руководствуется
   работник, занимающий данную должность;

5. квалификационные требования (уровень
   образования, стаж работы);

6. требования к специальным знаниям и
   навыкам.

В разделе «Должностные обязанности»
устанавливается конкретное содержание
деятельности работника. В разделе
указывают виды работ, выполняемых
работником («руководит», «готовит»,
«утверждает», «рассматривает»,
«исполняет», «обеспечивает»)

В разделе «Права» устанавливаются
полномочия работника, обеспечивающие
реализацию возложенных на него
обязанностей:

— право принимать решения, давать указания
по конкретным вопросам, самостоятельно
подписывать документы в пределах
компетенции;

— право обращаться с предложениями к
вышестоящему руководителю;

— право представительствовать от имени
подразделения или организации в других
организациях и пределы представительства;

— право участвовать в совещаниях, на
которых рассматриваются вопросы,
относящиеся к деятельности работника;

— право требовать необходимую для
выполнения возложенных функций информацию
(статистическую, экономическую,
управленческую и др.);

— право требовать определенных действий
от других работников.

В разделе «Ответственность»
устанавливаются критерии оценки работы
и мера персональной ответственности
работника. Критериями оценки являются
объективные показатели, характеризующие
качество и своевременность выполнения
работы. Ответственность работника
определяется в соответствии с действующим
законодательством и может быть
дисциплинарной, административной или
уголовной.

Должностную инструкцию подписывает и
утверждает руководитель (заместитель
руководителя) организации – куратор
данного подразделения.

Должностная инструкция оформляется на
общем бланке организации.

Обязательными реквизитами должностной
инструкции являются: наименование
организации, дата, номер документа (при
непосредственном утверждении
руководителем), место составления,
заголовок к тексту, визы согласования,
подпись, гриф утверждения.

«УТВЕРЖДАЮ»

Директор
ООО «АЛЬ»-Стоматологическая

поликлиника
«Дента-Л» в г. Белгороде

_________________
Калюжная Т.Н.

«__»_________________
2012 г.

ДОЛЖНОСТНАЯ
ИНСТРУКЦИЯ №

Управляющий стоматологической клиникой

ООО
«АЛЬ»-Стоматологическая поликлиника
«Дента-Л» в г. Белгороде

г. Белгород

1. Общие положения

1. Настоящая должностная инструкция
   определяет должностные обязанности,
   права и ответственность управляющего
   ООО «АЛЬ» — Стоматологической поликлиники
   «Дента-Л».

2. Управляющий стоматологической клиникой
   относится к категории руководителей.

3. На должность управляющего стоматологической
   клиникой назначается лицо, имеющее
   высшее профессиональное образование
   и стаж работы на руководящих должностях
   в соответствующей профилю предприятия
   отрасли не менее 5 лет.

4. Назначение на должность управляющего
   стоматологической клиники и освобождение
   от нее производится в установленном
   действующим трудовым законодательством
   порядке приказом руководителя учреждения
   здравоохранения.

5. Управляющий стоматологической клиникой
   подчиняется непосредственно генеральному
   директору.

6. Управляющий стоматологической клиникой
   должен знать:

—
законы Российской Федерации и иные
нормативно-правовые  акты,
регламентирующие деятельность учреждений
здравоохранения;

—
действующие нормативно — методические
документы, регламентирующие правила
делопроизводства и документирования;

—
основные услуги медицинского учреждения,
включая прейскурант цен и используемые
при этом технологии;

—
распределение обязанностей между
сотрудниками предприятия;

—
правила составления и ведения отчетности
медицинского учреждения, формы учетных
документов.

— юридические особенности деятельности
современной стоматологической клиники

— основные права пациента, реализация
прав в стоматологии. Информированное
согласие пациента в стоматологии

— договор оказания стоматологических
услуг

— способы разрешения конфликтных ситуаций
в стоматологии

— права медицинского персонала

— современные концепции управления
персоналом;

— миссию и стратегию
развития компании, ее цели и задачи;

—
структуру компании, штатную расстановку
кадров, потребности в персонале;

—
основы технологии производства;

—
структуру управления предприятием;

—
новейшие тенденции и технологии в
области подбора и адаптации персонала;

— формы оплаты труда, принципы
разработки систем мотивации персонала;

— современные принципы и технологии
построения системы компенсаций в
организации;

— современные принципы
построения компенсационных пакетов;

— методы оценки и аттестации
сотрудников;

— формы и методы обучения
и повышения квалификации и развития
персонала;

— методы планирования и
ротации персонала, формирования и
развития кадрового резерва;

—
особенности документооборота в
организации и основы кадрового
делопроизводства;

— порядок разработки
локальных нормативных актов;

— порядок
составления отчетности по движению
кадров;

— методы обработки информации
с применением современных технических
средств;

— основы рыночной экономики,
предпринимательства и ведения бизнеса;

— основы организации производства;

— основы менеджмента и маркетинга;

— основы психологии и социологии
труда;

— этику делового общения;

—
правила и нормы охраны труда, техники
безопасности и пожарной безопасности,
производственной гигиены и санитарии.

1. Во  время  отсутствия управляющего
   медицинского центра (командировка, 
   отпуск, болезнь и пр.)  его 
   обязанности в установленном порядке
   исполняет  назначаемое лицо, несущее
   полную ответственность за их надлежащее
   исполнение.

2. Управляющий стоматологической клиникой
   руководствуется в своей деятельности:

   —
   законодательными актами РФ;

   —
   Уставом компании, Правилами внутреннего
   трудового распорядка, другими
   нормативными актами компании;

   —
   приказами и распоряжениями руководства;

   —
   настоящей должностной инструкцией.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Почему одни стоматологические клиники растут и развиваются, а другие достигнув определенной выручки надолго остаются на этой отметке? Почему один владелец клиники «зашивается», управляя одним учреждением, а другой успешно развивает сеть из трех или пяти клиник?

Анализируя опыт успешных практик, автор книги выявил общие закономерности, которые позволяют их владельцам размещать эффективную рекламу, получать больше новых пациентов и обеспечивать увеличение выручки из года в год. Для простоты понимания он называет таких людей «Мудрыми руководителями». Вот несколько их характеристик.

Мудрый руководитель никогда не будет работать за троих и номинально совмещать в себе несколько должностей. Он понимает, чем больше занимаемых должностей, тем меньше внимания уделяется задачам в рамках каждой должности. Пример из жизни. Владелец клиники назначил себя управляющим, главным врачом, старшим администратором и при этом лично принимает пациентов. Не сложно догадаться, что некоторые из задач должности выполняются в лучшем случае раз в год. А потому роста в клинике нет и не планируется.

Мудрый руководитель понимает, что развитие клиники тесно связано с компетенциями ключевых сотрудников: старшего администратора, главного врача, маркетолога и управляющего. Чем сильнее сотрудники, тем сильнее клиника. Однако, любого сильного сотрудника можно легко демотивировать и превратить в посредственного. Виной всему финансовая мотивация, которая не привязана к ключевым показателям клиники.

Мудрый руководитель умеет перенаправлять своих пациентов другим врачам так, чтобы клиенты остались довольны. А освободившееся время тратит на достижение более высоких целей и получение преимуществ. Такой руководитель никогда не делает то, что могут сделать другие. Он решает только самые важные задачи.

В книге вы найдете ответы на вопросы: почему ваша клиника не растет и любое увеличение выручки дается очень большим трудом, почему сотрудники клиники работают спустя рукава, как определить стратегию развития учреждения, кто на самом деле должен делать то, что вы делаете сейчас и многое другое.

Публикации по бизнесу

---

<< назад к списку

Основная черта руководителя стоматологической клиники

Стоматология – уникальный вид человеческой деятельности. Здесь пересекаются самые разные области знаний. Это техника и анатомия, психология и материаловедение, экономика и многое другое. Поэтому и круг талантов руководителя стоматологической клиники должен быть колоссальным. Но все же какое качество характера является ключевым?

Ответ может кому-то показаться весьма банальным, но в этой простоте, на мой взгляд, заложен глубокий смысл.

Основная черта руководителя стоматологической клиники – это способность и желание постоянно учиться.

В стоматологии, как нигде больше, все время появляются новые технологии, новые материалы, новые методы лечения. И чтобы клиника была успешной, могла чувствовать себя уверенно в ожесточенной конкурентной борьбе, руководителю клиники надо уметь живо откликаться на веяния времени, уметь идти в ногу с новейшими технологиями, которые буквально врываются в стоматологию сегодня.

Все успешные руководители клиник, которых я знаю, постоянно учатся, чутко относятся к последним новинкам. К слову, оживленные стоматологические выставки, которые превратились в смотр последних достижений конструкторской и врачебной мысли, наглядно свидетельствуют об активном интересе стоматологов к новому, передовому.

Вполне очевидно, что та клиника, которая внедряет новые технологии, способна обеспечить более высокое качество обслуживания, надежнее гарантировать безопасность своих услуг. Она имеет преимущество в конкуренции перед теми лечебными учреждениями, где работают по-старинке, используют вчерашние оборудование и материалы.

К слову, сегодня приходит новое поколение людей со своим пониманием значения красивых зубов. Человек с кривыми неопрятными зубами воспринимается как неудачник, и наоборот, обладатель белоснежной улыбки в глазах окружающих выглядит благополучным, успешным человеком. Руководитель стоматологической клиники должен учитывать это требование времени.

Таким образом, способность постоянно учиться, внедрять новое в работу своего лечебного учреждения является основной чертой успешного руководителя стоматологической клиники.

Специалисты стоматологической выставки Stoma-Expo отмечают, что желание постоянно учиться, повышать свой профессиональный уровень должно быть свойственно не только руководителю стоматологической клиники.

Но в стоматологии это качество руководителя самым непосредственным образом решает судьбу клиники – будет она развиваться или уже скоро ее ждет разорение и продажа.

С примерами успешного руководства стоматологическими клиниками вы можете познакомиться на сайте Стоматологического Консалтингового Центра «Консилиум»

28.12.2011

Публикации по бизнесу — архивные публикации >>

Copyright © stoma-expo.ru

Зачем в медицинских клиниках или предприятиях индустрии красоты нужен управляющий? Какие именно должностные обязанности ему вменяют? Как не ошибиться при выборе управляющего и как «прокачать» свои управленческие навыки? Давайте разбираться.

Управляющий — ключевая фигура в медицинском и «красивом» бизнесе. Функции управляющего сходны с исполнительным или генеральным директором в других коммерческих структурах, но имеет ряд отличий. Если говорить более точно, у управляющего клиники или салона 2 основные функции:

• маркетинговая (делать так, чтобы предприятие приносило прибыль),
• управленческая (чтобы в клинике или салоне всегда был порядок).

Маркетинговая функция — это контроль финансового состояния предприятия, постоянное улучшение и развитие, увеличение прибыли. Хороший управляющий привлекает в клинику или салон столько клиентов, чтобы иметь возможность оплачивать кредиты, налоги, аренду, зарплату, рекламу, закупать новое оборудование и т.д., и чтобы после этого оставалась та прибыль, ради которой собственник и задумал все это предприятие.

Удивительно, но даже сейчас, когда конкурентов много, а клиентская активность невысока, некоторые клиники и салоны красоты вовсе не считают доход, не занимаются привлечением клиентов системно. Маркетинговая функция сводится к хаотичному запуску акций, бесконечным скидкам и бесплатным процедурам. На их фоне та клиника, в которой работает хороший управляющий, уйдет далеко вперед по всем показателям.

Для обеспечения доходности вашего медицинского центра управляющий должен иметь отличное представление о современных концепциях маркетинга.

• Сколько каналов привлечения клиентов нужно использовать сегодня?
• Как оценивать эффективность работы маркетолога?
• И нужно ли вообще иметь его в штате, или лучше поручить работу рекламному агентству?

Ответы на все эти вопросы может дать по-настоящему профессиональный управляющий.

Управленческая функция включает в себя все, что связано с организацией и управлением.

Это, в первую очередь, работа с персоналом: участие в найме, адаптации, повышении или увольнении какого-либо сотрудника. Управляющий создает в клинике или салоне команду, а команда — это не просто собрание отдельных индивидуумов, приходящих каждый день на свое рабочее место и не интересующихся ничем, кроме собственной работы и выгоды. Такие сотрудники не будут работать слаженно. Необходимо мотивировать, вдохновлять, обучать, контролировать и оценивать работу. Только совместными усилиями можно создать высочайший уровень сервиса, позволяющий нам удерживать клиентов. Сервис — едва ли не самое важное в предприятиях индустрии здоровья и красоты.

Конечно, чтобы достигать впечатляющих результатов, управлять тоже нужно системно, а не от случая к случаю. Каждый собственник вправе требовать, чтобы деятельность носила цикличный характер и была предсказуемой, а решения принимались на основе данных, цифр и фактов, а не по наитию. Именно от управляющего зависит, будет ли подход к управлению системным или корабль будет плыть в темноте без компаса.

Какими профессиональными компетенциями должен обладать идеальный управляющий?

• Конечно, он должен разбираться в тонкостях и нюансах работы в индустрии здоровья и красоты. Хорошо, если за его плечами окажется опыт работы администратором, понимание специфики «изнутри».
• Обязательно знание экономики и менеджмента предприятия, желательно экономическое образование, понимание основ бухгалтерской работы и документооборота.
• Хорошее знание маркетинга, умение ставить маркетинговые цели и оценивать эффективность вложений.
• Способности HR — разбираться в людях и уметь с ними коммуницировать.
• Личностные качества — стрессоустойчивость, активность, готовность быть лидером, вести за собой и излучать позитив, готовность к непрерывному обучению, а главное — умение вдохновлять других людей. А для этого нужно самому быть увлеченным и влюбленным в свою работу.

Согласитесь, найти такого сотрудника непросто. Но есть и хорошая новость: его можно «вырастить», обучить.

В «АртМедиКонсалт» вы всегда найдете актуальные обучающие программы! Для управляющих —  коучинговая программа «Управляющий под ключ», на которой мы разбираем все самые важные аспекты деятельности управляющего. ПОДРОБНЕЕ>>

NEW! Для руководителей 4-6 декабря мы проведем онлайн-интенсив «Маркетинг&Брендинг&Продажи» — как продвигать клинику или салон в 2019 году и вывести предприятие на новый уровень дохода!

ЗАПИШИТЕСЬ на онлайн-интенсив ЗДЕСЬ>>