Руководство стоматологической клиникой

Т. Т. Айнакулов
генеральный директор компании «Маркетинг в стоматологии» (Москва)

После прочтения статьи вы узнаете базовые метрики, за которыми следят собственники успешных клиник

Профессиональное управление клиникой часто сравнивают с управлением воздушным судном. Судите сами. Если пилот самолета не увидел то, что показывают ему приборы, и не скорректировал курс — земля оказалась ближе, чем предполагалось, и случилась катастрофа.

То же происходит и с клиникой. Своевременно не отслеживая и, как следствие, не имея возможности анализировать фактическое положение дел клиники, вы по сути ничем не управляете. Вы словно пилот, который включил в самолете функцию автопилота, а сам принялся исполнять обязанности стюардессы. Куда «прилетит» в этом случае клиника? Куда угодно… И не факт, что это место вам понравится.

И если в самолете стюардесса понимает, что, пока она раздает напитки, за штурвалом сидит человек, который задает курс и контролирует движение самолета в нужном направлении, то в стоматологии, пока вы (врач — собственник клиники) лечите пациентов, клиника находится в «свободном полете». Она предоставлена сама себе. Никто не задает курс и не контролирует движение в рамках этого направления.

Это, в свою очередь, напрямую влияет на выручку клиники — то пусто, то густо. И на ваше эмоциональное состояние — вы не знаете, сколько денег заработаете в следующем месяце.

Либо другая ситуация. Выручка есть. Несколько лет назад эта цифра даже считалась неплохой. Но только на этом уровне она и осталась. А сейчас, с ростом курса доллара и повышением стоимости расходных материалов, перестала быть для вас чем-то значимым.  

Часто владелец клиники компенсирует отсутствие навыка профессионального управления за счет увеличения личного приема. Мера, которая сначала кажется отличным решением, позже лишь усугубляет ситуацию. Энергии и сил с возрастом больше не становится. А со временем накапливается усталость, как физическая, так и моральная. Вы «перегораете» на работе, в то время как расписание наемных врачей занято в лучшем случае лишь наполовину.

Все это говорит лишь об одном. Вы отлично справляетесь с организацией личной работы (как доктора). Но не понимаете, как делать так, чтобы весь коллектив клиники работал так же продуктивно, как вы.

Первый шаг к этому — это ведение статистик клиники. Без них вы словно едете на машине, в которой нет прибора, показывающего скорость транспортного средства (спидометр). То есть не понимаете, двигаетесь вы с нужной скоростью или вот-вот произойдет остановка и нужно скорее заправить бензин и сильнее нажать на педаль газа.

Надеюсь, я не сильно запутал вас метафорами или слишком очевидными вещами. Но без понимания, зачем вам нужно вести статистики, у вас не будет мотивации даже читать статью до конца. Далее мы поговорим уже конкретно, какие показатели нужно отслеживать на базовом уровне в стоматологической клинике и как их анализировать.

Ошибки ведения

Из-за отсутствия навыка профессионального управления многие руководители стоматологических клиник ведут свои статистики неправильно. Один из таких примеров, когда отслеживается только выручка за прошлый месяц.

Зашел в конце месяца в кассу, пересчитал деньги. Ага, понятно, в ноябре заработали 3,2 млн рублей. А что именно понятно?

Как повторить этот успех в следующем месяце, если для вас это считается хорошо? Или как исправить эту ситуацию в следующем месяце, если для вас это плохо? Ответов на эти вопросы в этом случае у вас не будет.

Выручка — это финальная цифра, которая показывает, к чему привели все действия клиники за прошедший месяц. Отслеживая только итоговую сумму, вы не видите потенциал учреждения или упущенную прибыль. Например, сколько клиника могла бы заработать в прошлом месяце, если бы не…

Если бы не:

администраторы, которые называют цену по телефону и не могут ее обосновать;

врачи, которые не умеют вызывать доверие на первичной консультации;

сайт, на который заходит много потенциальных клиентов, но звонят единицы;

и т. д.

И, чтобы понимать упущенные возможности, вам нужно знать промежуточные показатели учреждения, о которых мы сейчас и поговорим.

Кстати, забегая вперед, скажу: когда после анализа промежуточных показателей мои клиенты видят, что клиника вместо 3,2 млн рублей выручки за прошлый месяц могла бы заработать все 5 млн, но это не получилось, потому что не доработали тут, тут и тут, — тогда мотивация собственника растет на глазах и он решительно берется за дело.

Когда же вы видите только финальную выручку, то не видите, ни сколько могло бы заработать учреждение, ни по какой причине это не получилось.

За чем следим

Чем больше фактов о ежемесячной работе клиники вы знаете, тем лучше управляете своим учреждением. При условии, конечно, что вы знаете, как их анализировать.

Ниже представлен базовый список статистик, которые вы должны знать, чтобы целенаправленно влиять на выручку клиники:

• Сколько денег принесла прошедшая акция и стоит ли ее повторять?
• Довольны ли услугами клиники люди, которые ежемесячно заканчивают в ней лечение?
• Сколько людей приходит из каждого платного источника рекламы?
• Сколько людей заходит на сайт, сколько при этом звонит?
• Сколько подписчиков в «Инстаграме»? Растет ли их число?
• Сколько людей позвонило в клинику за 30 дней?
• Сколько людей записалось на консультацию после звонка?
• Сколько людей осталось на лечение после консультации?
• Сколько людей осталось на лечение, но не вылечилось до конца?
• Сколько людей потерял каждый администратор (после диалога)?
• Сколько людей потерял каждый врач (после консультации)?
• Есть ли разница в выручке врачей одинаковой специализации? Почему?
• Какой план задач у маркетолога на следующий месяц?

Теперь давайте я прокомментирую каждый параметр по отдельности.

Сколько денег принесла прошедшая акция и стоит ли ее повторять?

Акции бывают успешные. Бывают не очень. Определить это вы сможете, только если будете тщательно отслеживать их эффективность, замеряя полученные результаты.

Однако, если заморачиваться с измерениями руководителю не хочется, он подключает интуитивные ощущения, которые способны отследить результат на уровне «много пришло пациентов — значит, акция сработала; мало — значит, акция плохая».

Но много — это сколько? 100 человек выстроились в очередь, которая тянется до метро? В этом случае эффект от рекламы будет заметен. Если такого не произошло, то акция не сработала.

Конечно, при таком подходе собственник не замечает, когда по спецпредложению приходит всего 9 человек и 3 из них лечатся в клинике на 300 000 рублей каждый. Это не тот поток пациентов, который представлял себе врач.

То есть в этом случае заработанные 900 000 рублей воспринимаются как само собой разумеющееся. То ли они с улицы пришли, то ли это были «сарафанные» пациенты, то ли еще откуда. Что это были люди по акции, клиника не поняла. Таким образом, повторить этот результат в следующем месяце клиника не сможет. Потому что акция не повторится. Зачем? Ведь руководство думает, что она не работает.

Довольны ли услугами клиники люди, которые ежемесячно заканчивают в ней лечение?

Стоматология — это одна из областей, где очень хорошо работает сарафанное радио. Если о клинике ходит добрая молва, у нее всегда будут пациенты. Даже в самые нестабильные времена.

Однако не стоит забывать, что рекомендации могут быть как положительные, так и отрицательные — то есть когда люди тоже говорят о вас, но, скорее, в негативном контексте.

В связи с этим каждый собственник клиники должен знать, что говорят о его учреждении люди, которые лечились в нем ранее. Будут ли они рекомендовать услуги клиники друзьям? Или посоветуют обходить ее стороной?

Это еще один параметр, который нужно постоянно отслеживать для профессионального управления. Как его организовать и оцифровать — сейчас расскажу.

Итак, алгоритм такой. Назначьте в клинике ответственного человека, который по истечении каждого месяца будет обзванивать пациентов, которые закончили у вас лечение, и будет задавать им вопрос:

«Скажите, пожалуйста, по шкале от 0 до 10 — насколько вероятно, что вы будете рекомендовать услуги клиники своим друзьям и знакомым?»

Далее все ответы заносятся в таблицу и передаются собственнику клиники. В начале каждого месяца он смотрит, какое количество людей поставили 9 или 10 баллов. И анализирует, какой это процент из всех опрошенных за отчетный период. Чем их больше, тем лучше. Ведь именно они приведут к вам новых клиентов.

Если из месяца в месяц число людей, которые поставили оценку 9–10, начало падать — это плохой знак.

Также немаловажно узнать мнение тех, кто поставил оценку ниже 9. Значит, человек чем-то недоволен. И если это объективная претензия, ее нужно решать. Таким образом, люди дадут вам массу идей по совершенствованию вашей клиники.

Сколько людей приходит из каждого платного источника рекламы?

Когда ко мне в персональную работу приходит новый клиент, первое, что мы делаем, — это анализируем, какая реклама приводит новых пациентов на данный момент. И тут я часто слышу такой ответ: «Мы закидываем сюда 50 000 рублей ежемесячно, но приходят оттуда пациенты или нет, я точно не знаю».

А знать обязательно нужно! Ведь если реклама не работает, то, может, лучше вкладывать эти деньги в другое место?

Благо на сегодняшний день есть масса инструментов для отслеживания рекламы. Особенно в интернете.

Сколько людей заходит на сайт, сколько при этом звонит?

Для одних это будет очевидным фактом, для других станет настоящим откровением, но смысл от этого не поменяется: если вы вообще не занимаетесь организацией трафика на сайт клиники, то не ждите с него звонков и заявок. Можете даже его не делать, если вы пока на этом этапе.

Слышу голос скептика: «А мы вот не занимаемся, но у нас звонки есть! Почему?»

Сайт, который не продвигают, можно найти только с помощью одного-единственного запроса — названия клиники. А кто вбивает ваше название, когда у него болит зуб? Правильно, ваши «сарафанные» пациенты. А они и так бы вас нашли, даже если бы у вас не было сайта.

А если вы целенаправленно занимаетесь интернет-маркетингом, то должны обязательно отслеживать, сколько людей ежемесячно посещает сайт вашей клиники. У моих клиентов мы иногда замечали, что количество посетителей растет, а число звонков — нет. Значит, мы вызываем маркетолога клиники и просим поработать над продающими свойствами сайта.

Сколько подписчиков в «Инстаграме»? Растет ли их число?

Этот параметр нужно отслеживать, только если вы занимаетесь продвижением клиники в «Инстаграме». Просто так за ним смотреть не нужно.

Одна из популярных ошибок в развитии социальных сетей в стоматологии — это непонимание, из чего складывается успешная работа в этом направлении. Что есть прямая связь между количеством подписчиков и числом обращений в клинику. И тут действует закон больших чисел. Чем больше подписчиков, чем больше звонков. Для кого-то это логично, однако многие этого не понимают.

Поэтому вывод один. Число подписчиков должно постоянно расти. А если не растет, значит, вы что-то делаете не так. И нужно серьезно задуматься о смене вашего подрядчика.

Сколько не записалось, не осталось, не вылечилось?

Когда вы будете отслеживать статистику по следующим задачам, то весь финансовый потенциал клиники будет у вас как на ладони:

• Сколько людей позвонило в клинику за 30 дней?
• Сколько людей записалось на консультацию после звонка?
• Сколько людей осталось на лечение после консультации?
• Сколько людей осталось на лечение, но не вылечилось до конца?

Например, если в клинику позвонили 100 человек, а дошли до консультации только 40 из них, значит, у вас проблема с администраторами, которую нужно решать. Ведь даже дополнительно записанные 20 человек уже позволят увеличить выручку учреждения.

Потери отдельных сотрудников

Отдельные статистики по каждому отдельному администратору и врачу покажут вам объективные данные о работе сотрудника. Кто-то вас порадует. Кто-то расстроит. Вы поймете, кого нужно обучать, а кого и уволить. Для этого отслеживайте следующие параметры:

• Сколько диалогов провел каждый администратор и сколько из них записалось людей?
• Сколько первичных консультаций провел каждый врач и сколько людей осталось на лечение?

Глядя на них, вы поймете, что кто-то из месяца в месяц работает плохо и негативно влияет на выручку клиники. В этом случае у вас в руках будут факты, доказывающие объективность ваших претензий к сотруднику. И он либо исправляется, либо пусть идет к конкурентам.

Есть ли разница в выручке врачей одинаковой специализации? Почему?

Интересный параметр. Когда вы начнете его замерять и анализировать, то можете сильно удивиться. Например, тому, что два одинаковых врача-ортопеда приносят клинике совершенно разное количество выручки. Одно дело, если один специалист молодой или у него было в два раза меньше первичных консультаций. Другое дело, если все параметры примерно одинаковые, а выручки разные. В этом случае нужно анализировать глубже…

Какой план задач у маркетолога на следующий месяц?

По найму и работе маркетолога в стоматологии у меня написана целая книга. Тезисно скажу так. Вы должны понимать, что конкретно будет делать маркетолог в следующем месяце для привлечения новых пациентов. Кроме этого, он должен не просто представить вам список своих задач, но обосновать их логику: что и для чего. Что это должно дать в итоге и почему?

Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы. Например, если он собирается организовывать трафик на сайт, то спросите, будет ли происходить работа над его продающими свойствами. Какая?

Если он планирует заниматься развитием соцсетей, то поинтересуйтесь, как он будет набирать подписчиков в ваш инстаграм-аккаунт. Был ли подобный опыт?

Если чувствуете, что вопросы поставили сотрудника в тупик, задумайтесь. Не потратит ли он ваше время и деньги напрасно?

Только так, вникая и интересуясь его планами, вы сможете добиться результата от его работы. В противном случае велика вероятность потратить ресурсы зря. Я слышал десятки таких печальных рассказов.

Очевидная точка роста

Проводя консультации с собственниками стоматологических клиник, я часто вижу растерянность в их глазах. А вопросы, которые они задают, часто похожи: «Непонятно, за что браться? С какой стороны подойти к развитию клиники? Что нужно делать сейчас, что оставить на потом? Что даст максимальный эффект в самое ближайшее время?»

Как правило, такая дезориентация происходит из-за отсутствия каких-либо статистических данных, которые затем можно и нужно анализировать. Ведь именно на их основании и должны приниматься решения с выбором точки приложения усилий.

Именно умение работать с данными и находить правильные вектора развития и называется профессиональным управлением в стоматологии. Вместо этого люди с головой погружаются в ежедневные приемы пациентов, наивно полагая, что клиника сама каким-то волшебным образом будет себя развивать.

Несмотря на то что коммерческая стоматология существует в России уже более двадцати лет, далеко не все руководители понимают, насколько важно грамотно организовать бизнес-процессы. В этой статьей рассказываем о том, как правильно управлять стоматологической клиникой.

Но прежде чем мы перейдем непосредственно к описанию поднятой абзацем выше темы, позвольте внести небольшое уточнение. Дело в том, что в нашей стране сложилось неоднозначное отношение к медицине в качестве объекта для бизнеса. Дескать, если человек гонится за прибылью, то услуги его клиники автоматически будут не очень качественными. Почему? Потому что деньги.

Самое удивительное, что этому заблуждению подвержены не только обыватели, которые сами никогда бизнесом не владели — в плену подобных заблуждений нередко оказываются и руководители. В особенности если, они выходцы из врачебной среды. Разумеется, не про всех людей можно так сказать. Порой и бывшие врачи оказываются крайне эффективными собственниками.

Однако в контексте нашей беседы важно понимать следующее: главная цель коммерческой стоматологии — это извлечение прибыли. Поэтому в деньгах как таковых нет ничего плохого. Более того, в стоматологической среде зачастую выигрывают как раз те, кто оказывает действительно качественные услуги. Поэтому никаких между капиталом и клятвой Гиппократа не существует. На этом тезисе перейдем к основному материалу.

Работа с персоналом клиники

Первым пунктом в построении качественной системы управления клиникой, безусловно, выступает персонал клиники. Сотрудники — это люди, которые приносят доход стоматологии. Поэтому крайне важно сделать так, чтобы люди, которые согласились на вас работать, ощущали себя максимально комфортно.

В первую очередь, конечно, это касается составления рабочей сетки расписаний. Не нужно превращаться в тирана и заставлять работать персонал до изнеможения. Расписание должно быть удобным для всех: руководителя, пациентов, самих врачей/администраторов/менеджеров.

Помните: стоматология — это конкурентная среда. Поэтому классному специалисту будет весьма просто найти новое место. Хороший врач или администратор — это штучный товар, и собственник клиники заинтересован в таком специалисте, пожалуй, даже больше, чем сам сотрудник в своем текущем месте работы. В особенности это актуально для позиции врачей.

Организовываем управления финансами

Второй по значимости пункт — это грамотное управление финансами клиники. На финансово-отчетной стезе выполнять придется многое. Как минимум: 

• Правильно вести бухгалтерию и сдавать отчеты в проверяющие органы с необходимой регулярностью.

• Полностью контролировать все финансовые потоки. Руководитель или сотрудник, которому делегирована эта обязанность, должен быть в курсе всей финансовой составляющей стоматологии.

• Правильно тратить имеющиеся средства на актуальные потребности клиники.

• Вовремя платить по счетам. Помните, что задержка зарплаты — это едва ли не худший мотиватор для успешной работы.

Конечно же, для выполнения всех этих функций потребуется профильный работник, а то и целый отдел, если речь идет о крупной сети стоматологий со множеством филиалов.

Организовываем маркетинг клиники

Как уже было сказано выше, стоматология — это конкурентная среда. Клиник на рынке любого города много. Поэтому крайне важно правильно подойти к продвижению предприятия. Продвижение любой клиники — штука сугубо индивидуальная, однако несколько советов дать все же можно, самых общих. 

Необходимо максимально облегчить доступ к информации. Ваша стоматология должна присутствовать на всех актуальных площадках: в социальных сетях, в базах агрегаторов, на картах различных сервисов. В конце концов, у клиники должен быть собственный удобный сайт. Чем больше точек входа, тем лучше аудиторный выхлоп.

Не стоит брезговать разными каналами привлечения трафика. С молодежью лучше работают социальные сети. С возрастной аудиторией — традиционная реклама. Порой одно объявление в бесплатной газете, которую получают все пенсионеры района, позволяет заявить о себе и привлечь достаточное количество пациентов пожилого возраста.

Ваши врачи — это отличный маркетинговый ресурс. Помимо своих основных функций, они могут, к примеру, сниматься в видеороликах, писать статьи для тематических площадок — в общем, выступать в качестве экспертов. Подобный подход позволяет создать клинике хорошую репутацию.

Выбираем программу для управления стоматологией

Разумеется, в XXI веке было бы глупо полагаться на амбарные книги для ведения учета и записывать заявки на бумаге. Мы живем в век высоких технологий, поэтому качественное IT-решение для управления клиникой — это такая же необходимость, как высокие зарплаты персонала.

Есть, впрочем, некоторые хитрости. Качественное ПО должно отвечать некоторым критериям.

В первую очередь, конечно, профессиональный софт должен максимально облегчать работу с пациентами. Причем речь идет сразу о нескольких аспектах: 

ПО должно обладать удобным расписанием, которое позволяет администраторам без труда составлять сетку посещений, принимать и обрабатывать заявки, вести электронный журнал, определять его лояльность.

Не менее важна и качественная система уведомлений. Она облегчает работу админа и напоминает ему о необходимости связаться с пациентом, отправить ему SMS-сообщений — в общем, сделать все, чтобы человек не остался без внимания и не ушел к конкурентам.

Наличие финансово-бухгалтерского модуля — хороший показатель качества системы. Программа для управления стоматологий должна без проблем позволить считать зарплаты, составлять необходимые отчеты, проводить анализ по некоторым заданным критериям.

Ну и, наконец, ПО в идеале должно облегчать работу врачей. К примеру, уметь из коробки составлять зубную формулу, иметь модуль для составления сразу нескольких планов лечения и возможность на лету из одного интерфейса посмотреть рентгеновские снимки.

Всеми этими качествами обладает стоматологическая программа нового поколения DentalPRO. Она позволяет заменить сразу несколько программ: 

• CRM для администраторов и управленцев;

• программу Call-центра;

• бухгалтерский софт;

• МИС — медицинскую информационную систему.

Загрузите прямо сейчас бесплатную демонстрационную версию DentalPRO и лично оцените все преимущества программы.

Сегодня я расскажу вам о своем опыте найма управляющих стоматологических клиник, считаю данную практику вполне успешной, так как могу спокойно отойти от «операционки» и заниматься стратегическим развитием клиники.

Кто еще сомневается, что любой клинике нужен управляющий? Только представьте, ведь глава клиники выступает в нескольких ролях:

Есть несколько видов капитала: финансовый, социальный (связи), интеллектуальный капитал и здоровье (мы же не хотим работать для того, чтобы потом восстанавливать здоровье?). Роль собственника — все эти виды капитала увеличивать. Мы должны себе, своей семье, своей команде, своей отрасли, своей стране и планете в целом. Глубокая философская мысль, меня зацепила. Подумайте об этом на досуге.

А теперь представьте, сколько функций приходятся выполнять зачастую одному человеку. Добавьте в этот список еще роли HR, маркетолога. А что делать, если эти роли в голове начинают между собой спорить? Происходит расфокусировка, люди выгорают, известны случаи, когда люди доходили до стадии клинической депрессии.

Чтобы такого не происходило, нужно четкое распределение ролей. И не забывайте, что хорошо бы платить зарплату себе и как врачу, и как управляющему и т.п., иначе всё смешивается, и образуется вот этот самый хаос, который приводит нас снова к проблеме выгорания.

Когда мы учились, было у нас такое понятие — “Чайка-менеджмент”. Прилетел, нагадил, улетел. Прибежал в отдел продаж, всех разнес, убежал. А люди там вообще-то сидели работали. Это плохо. Таких эмоциональных выплесков нужно избегать — эффективности бизнеса это не способствует.

Была у меня такая история. Решил я как-то отдохнуть с семьей. Улетели на три недели. Первые несколько дней я постоянно был на связи, хотел, чтобы все вопросы решались через меня, а потом мне это надоело, и я решил нормально отдохнуть. И что вы думаете? Я приехал, а показатели выросли. И вот тогда я задумался, а стоит ли вообще чайкой тут летать?

Порой руководитель становится узким горлышком бизнес-процессов в клинике, когда хочет все контролировать. И именно поэтому нужно брать себе профессионального управляющего.

Что делать при найме управляющего?

Лучше всего вырастить управляющего из проверенного сотрудника.

Бывает у вас такое, что нанял администраторов, и смотришь, одна лучше все делает, умная, а вторая сидит амебой, но делает.

Есть классификация сотрудников (уже устаревшая): X- и Y-сотрудники. У Рыбакова есть видео на youtube, где он говорит, что сотрудники есть трех типов — стуложопые (которые просто сидят), есть шиложопые (которым движуха нужна), а есть хитрожопые. Вот последних нужно убирать из команды.

Надо присматриваться в общении, делегировать какую-то часть своей деятельности, смотреть, как будет получаться. Такой метод подходит как раз для небольших клиник на три кресла, когда нет ресурсов нанять хорошего дорогого управляющего. Потому что второй путь — найм с внешнего рынка — более затратный.

Тут нужно качать, во-первых, компетенцию найма, а во-вторых — управленческую компетенцию. А управленческая схема на самом деле простая:

Найм с внешнего рынка дороже, и, кроме того, есть риск нанять не того, кого хотите. На собеседованиях кандидаты могут очень хорошо себя продавать. Вот у меня раньше было как? Пришел человек на собеседование, смотрю, с виду хороший человек, девушка симпатичная, хорошо говорит, и я принимал решения только основываясь на этом впечатлении. А есть же целая технология собеседования и найма, целая технология проверки компетенций.

Лучше вырастить управляющего из уже проверенного сотрудника, замотивировать его, составить индивидуальный план развития. Почему? Потому что если сотрудник перерастет компанию, он уйдет от вас. Бывает и наоборот, когда компания растет, а сотрудник остается на прежнем уровне, и тогда корпоративная культура отторгает таких сотрудников. Чтобы такого не произошло, можно дообучить сотрудника. Если это не сработает, то тогда лучше с таким человеком попрощаться.

Что бывает, когда нанимаешь управляющего? Часто думаешь, вот, найму я себе управляющего, дам ему долю, дам процент, и вместе мы поднимем стартап. Вот никогда так делать не надо. Объясню почему.

Партнериться можно только с предпринимателями! Не с экспертами.

Долю главному врачу и управляющему мы не предоставляем. Эту компетенцию проще купить, на рынке она имеет определенную стоимость.

Сколько стоит управляющий на рынке?

По-разному, зависит от масштаба компании, которой он управляет (если клиника на три кресла, то я бы даже не управляющего искал, а администратора). Потому что, если пишешь на НН “управляющий”, подразумевается одна заработная плата, а если ищешь кандидата на должность старшего администратора, то ценник снижается. А по сути мы получаем одного и того же человека. Поэтому исходим из целей.

Вообще, меня учили на MBA: человек = функция, функция = человек. Нужно выстроить такую функциональную систему.

Каждая функция должна оплачиваться. Но и выполняться она должна на 100%. Нужно прописать эти функции, посмотреть кто что должен делать.

Проверяйте управленческие навыки

Спросите у кандидата, знает ли он, из чего состоит процесс? (Планирование, организация, мотивация, контроль.)

Я в своей жизни провел больше трех тысяч собеседований, и бывает, когда приходит человек, говорит, что работал крупной сети, все делал, а потом выясняется, что он был просто администратором. А управленческих навыков у него нет.

Проверяйте людей. Звоните на предыдущие места работы. Прислушивайтесь к тому что вообще говорит человек. Вот есть у вас показатели А, а вы хотите показатели В. Спросите кандидата, как он будет это делать, и послушайте план. Если план более или менее вразумительный, то на человека стоит обратить внимание. А бывает и так, что кандидат предлагает вложить деньги в маркетинг, получить больше пациентов и выручку х2. Такой ответ должен насторожить: в этом случае же и других процессов много.

В Гарварде проводили исследование — рассматривали ведущих миллиардеров, выпускников этого университета. Результат довольно интересный: существенного успеха из всего числа выпускников добивается всего 3%. У этих людей была одна общая черта. Они со студенчества прописывали свои цели. Обратное планирование (что случится через 3 года, через 2, через год) приносит результат, как правило, эти цели осуществляются.

Не брать родственников или друга

У меня было партнерство с братом, у нас хорошо получилось разделение. По сути, мы с двух сторон зашли на рынок. Но мы подошли к точке, когда нам тесно стало на одной поляне. Это первый момент. А второе — когда в партнерстве с кем-то, почему-то кажется, что твой партнер сделает всё. А он думает, что ты сделаешь всё. И что получается? Стоим на месте.

50/50 — плохое партнерство, хорошее партнерство — это 70/30, зависимости от целей. Если можешь сделать без партнера — лучше делай без партнера. Потому что иначе будет очень сложно договориться на определенных этапах. У кого-то видение: мы хотим делать дешевое и заработать 50 млн на клинику из скольки-то кресел, а кому-то ближе именно качественное оказание услуги, сарафанное радио, бутиковый сегмент, наращивание клиентов. И тот, и тот идут к деньгам, но способы разные. И доказать целесообразность своей стратегии порой просто невозможно. Поэтому бразды правления стоит держать в своих руках.

Основной KPI управляющего — выручка.

У меня был момент, когда с 3 млн мы выросли до 12 млн.

Если коротко, есть база. А на что конкретно может повлиять администратор? На загрузку расписания. Это KPI администратора. Какие есть еще? Работа с листами ожидания, с базой. Call-центр нужен, когда большой поток первички и вторичных обращений. Когда о нем говоришь, сразу представляется полторы тысячи человек, которые сидят на телефонах. Но в реальности это могут быть несколько девочек из региона, желательно там, где нет акцента (чтобы нормально говорили, у нас все-таки московская аудитория). Вот из Воронежа, например, неплохие, из Белоруссии. Почему регионы? Им платить надо меньше, а они могут качественно выполнять функции обработки первичных звонков.

У нас в среднем тысяч 50-60 получает администратор, плюс-минус с KPI, бонусами.

ЗАДАЧИ УПРАВЛЯЮЩЕГО

Хороший врач ≠ хороший управляющий.

Пишите свои вопросы, буду рад ответить.

В следующий раз опубликую материал о найме главного врача, поделяюсь с вами своим опытом.

Чтобы управляющий стоматологической
клиникой отчетливо понимал свою роль
в организации, свои права, полномочия
и должностные обязанности, была
разработана должностная инструкция
для данной должности.

Должностная инструкция – правовой акт,
издаваемый в целях регламентации
организационно-правового положения
работника, его обязанностей, прав,
ответственности и обеспечивающий
условия для его эффективной работы.

Должностная инструкция является
документом, призванным содействовать
правильному подбору и расстановке
кадров, разделению и кооперации труда
работников. В качестве инструмента для
оценки результатов деятельности
должностные инструкции используются
при аттестации специалистов, должностных
перемещениях, формировании резерва
выдвижения на руководящие должности.

Текст должностной инструкции состоит
из следующих разделов:

Общие положения.

Должностные обязанности.

Права.

Ответственность.

Раздел «Общие положения» включает:

1. наименование должности с обозначением
   структурного подразделения;

2. должностное лицо, которому непосредственно
   подчиняется работник;

3. порядок назначения на должность и
   освобождения от должности;

4. перечень нормативных, методических и
   других документов, которыми руководствуется
   работник, занимающий данную должность;

5. квалификационные требования (уровень
   образования, стаж работы);

6. требования к специальным знаниям и
   навыкам.

В разделе «Должностные обязанности»
устанавливается конкретное содержание
деятельности работника. В разделе
указывают виды работ, выполняемых
работником («руководит», «готовит»,
«утверждает», «рассматривает»,
«исполняет», «обеспечивает»)

В разделе «Права» устанавливаются
полномочия работника, обеспечивающие
реализацию возложенных на него
обязанностей:

— право принимать решения, давать указания
по конкретным вопросам, самостоятельно
подписывать документы в пределах
компетенции;

— право обращаться с предложениями к
вышестоящему руководителю;

— право представительствовать от имени
подразделения или организации в других
организациях и пределы представительства;

— право участвовать в совещаниях, на
которых рассматриваются вопросы,
относящиеся к деятельности работника;

— право требовать необходимую для
выполнения возложенных функций информацию
(статистическую, экономическую,
управленческую и др.);

— право требовать определенных действий
от других работников.

В разделе «Ответственность»
устанавливаются критерии оценки работы
и мера персональной ответственности
работника. Критериями оценки являются
объективные показатели, характеризующие
качество и своевременность выполнения
работы. Ответственность работника
определяется в соответствии с действующим
законодательством и может быть
дисциплинарной, административной или
уголовной.

Должностную инструкцию подписывает и
утверждает руководитель (заместитель
руководителя) организации – куратор
данного подразделения.

Должностная инструкция оформляется на
общем бланке организации.

Обязательными реквизитами должностной
инструкции являются: наименование
организации, дата, номер документа (при
непосредственном утверждении
руководителем), место составления,
заголовок к тексту, визы согласования,
подпись, гриф утверждения.

«УТВЕРЖДАЮ»

Директор
ООО «АЛЬ»-Стоматологическая

поликлиника
«Дента-Л» в г. Белгороде

_________________
Калюжная Т.Н.

«__»_________________
2012 г.

ДОЛЖНОСТНАЯ
ИНСТРУКЦИЯ №

Управляющий стоматологической клиникой

ООО
«АЛЬ»-Стоматологическая поликлиника
«Дента-Л» в г. Белгороде

г. Белгород

1. Общие положения

1. Настоящая должностная инструкция
   определяет должностные обязанности,
   права и ответственность управляющего
   ООО «АЛЬ» — Стоматологической поликлиники
   «Дента-Л».

2. Управляющий стоматологической клиникой
   относится к категории руководителей.

3. На должность управляющего стоматологической
   клиникой назначается лицо, имеющее
   высшее профессиональное образование
   и стаж работы на руководящих должностях
   в соответствующей профилю предприятия
   отрасли не менее 5 лет.

4. Назначение на должность управляющего
   стоматологической клиники и освобождение
   от нее производится в установленном
   действующим трудовым законодательством
   порядке приказом руководителя учреждения
   здравоохранения.

5. Управляющий стоматологической клиникой
   подчиняется непосредственно генеральному
   директору.

6. Управляющий стоматологической клиникой
   должен знать:

—
законы Российской Федерации и иные
нормативно-правовые  акты,
регламентирующие деятельность учреждений
здравоохранения;

—
действующие нормативно — методические
документы, регламентирующие правила
делопроизводства и документирования;

—
основные услуги медицинского учреждения,
включая прейскурант цен и используемые
при этом технологии;

—
распределение обязанностей между
сотрудниками предприятия;

—
правила составления и ведения отчетности
медицинского учреждения, формы учетных
документов.

— юридические особенности деятельности
современной стоматологической клиники

— основные права пациента, реализация
прав в стоматологии. Информированное
согласие пациента в стоматологии

— договор оказания стоматологических
услуг

— способы разрешения конфликтных ситуаций
в стоматологии

— права медицинского персонала

— современные концепции управления
персоналом;

— миссию и стратегию
развития компании, ее цели и задачи;

—
структуру компании, штатную расстановку
кадров, потребности в персонале;

—
основы технологии производства;

—
структуру управления предприятием;

—
новейшие тенденции и технологии в
области подбора и адаптации персонала;

— формы оплаты труда, принципы
разработки систем мотивации персонала;

— современные принципы и технологии
построения системы компенсаций в
организации;

— современные принципы
построения компенсационных пакетов;

— методы оценки и аттестации
сотрудников;

— формы и методы обучения
и повышения квалификации и развития
персонала;

— методы планирования и
ротации персонала, формирования и
развития кадрового резерва;

—
особенности документооборота в
организации и основы кадрового
делопроизводства;

— порядок разработки
локальных нормативных актов;

— порядок
составления отчетности по движению
кадров;

— методы обработки информации
с применением современных технических
средств;

— основы рыночной экономики,
предпринимательства и ведения бизнеса;

— основы организации производства;

— основы менеджмента и маркетинга;

— основы психологии и социологии
труда;

— этику делового общения;

—
правила и нормы охраны труда, техники
безопасности и пожарной безопасности,
производственной гигиены и санитарии.

1. Во  время  отсутствия управляющего
   медицинского центра (командировка, 
   отпуск, болезнь и пр.)  его 
   обязанности в установленном порядке
   исполняет  назначаемое лицо, несущее
   полную ответственность за их надлежащее
   исполнение.

2. Управляющий стоматологической клиникой
   руководствуется в своей деятельности:

   —
   законодательными актами РФ;

   —
   Уставом компании, Правилами внутреннего
   трудового распорядка, другими
   нормативными актами компании;

   —
   приказами и распоряжениями руководства;

   —
   настоящей должностной инструкцией.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #