Залог успешности директора филиала страховой компании
«Управление в страховой компании», 2007, N 4
Должность директора филиала страховой компании по всем признакам относится к «расстрельным». В пользу этого утверждения говорит его практически неограниченная ответственность за все происходящее в филиале, притом что у него ограничены полномочия и ресурсы. О том, как можно быть успешным в данных обстоятельствах, рассказывается в статье.
Директор филиала практически находится между трех огней. Во-первых, он действует на страховом рынке, и ему волей-неволей приходится конкурировать за сборы страховых премий. Во-вторых, он находится под неустанным контролем и надзором головного офиса, который всячески пытается ограничить его полномочия и возможность маневрировать (например, для предотвращения возможных злоупотреблений по выплачиваемой комиссии и сговора со страхователями при выплатах). В-третьих, его нередко осаждают неуравновешенные и требовательные клиенты, ожидающие страховых выплат по любому поводу (как правило, такие клиенты не знакомятся при заключении договора с условиями страхования, а затем, даже не представляя, в каких случаях осуществляются выплаты, требуют их).
Директорам филиалов страховых компаний подчас приходится сталкиваться с различными трудностями, среди которых:
- приказы переводить (передавать) лучших клиентов на обслуживание в головной офис;
- ужесточение требований по годовому плану, исходящее от головного офиса;
- угрозы со стороны клиентов по автострахованию;
- перевод выращенных собственными силами специалистов в головной офис (или же переманивание их более крупными, чем сам филиал, конкурентами).
Список можно продолжать.
Особо обидно многим директорам филиалов признаваться в том, что с ними может достаточно свободно обходиться, навязывая свои мнение и решения, практически любой специалист из головного офиса, которому поручено вести мониторинг деятельности филиала.
Нередко всевозможные службы головного офиса непрерывно посылают запросы о представлении той или иной информации, которые в четко установленные сроки обрабатывают сотрудники филиала, притом что их, как правило, немного и они не могут прекратить выполнение основных обязанностей. Запросы, поступающие из головного офиса, могут быть совершенно разными по характеру, например:
- службе безопасности требуются данные о подозрительном клиенте филиала;
- отдел андеррайтинга головного офиса требует статистику по заявленным и урегулированным убыткам в различных временных и типологических срезах;
- служба маркетинга собирает данные о потенциальных возможностях региона и требует заполнить присланные анкеты (здесь нужен, например, сбор ответов случайных прохожих на улицах);
- экономическому отделу каждый день необходимо посылать копию кассовой книги, и по требованию службы безопасности сдавать вечером наличность инкассаторам, которые отвозят ее в банк, чтобы наутро снова привезти в кассу (как правило, услуги по инкассации оплачиваются филиалом).
Поскольку директору филиала не всегда удается реализовать мечту об отделении филиала и начале самостоятельного бизнеса (да и не всегда данное действие является целесообразным), выход у него один: заранее договариваться на высшем уровне о регламенте и степени загрузки сотрудников филиала со стороны структурных подразделений головного офиса. Иногда для этого достаточно просто собрать все обработанные запросы, приблизительно подсчитать трудозатраты и отправить результаты на рассмотрение директору региональной сети, указав, например, что с небольшим штатом сотрудников справиться с такой задачей крайне нелегко.
Среди рецептов решения этих проблем можно выделить стратегическое планирование деятельности как фактор стабильного развития филиала.
Стратегия деятельности (развития) филиала должна разрабатываться непосредственно директором. Прежде чем приступить к подготовке собственной стратегии, необходимо изучить:
- стратегию развития организации, составной частью которой является филиал;
- макроэкономическую ситуацию в страховой отрасли в мире и в стране;
- экономическую и социальную ситуацию на территории расположения филиала;
- возможности, ресурсы и конкурентные преимущества филиала.
Попробуем предложить последовательность действий в этой связи.
- В первую очередь определите сферу ваших интересов, то есть территорию, на которой будет осуществлять свою деятельность филиал; рассмотрите перспективы развития.
- Определите бюджет и план, обозначив основные (ключевые) показатели деятельности, которые станут ее индикаторами и будут приниматься во внимание головным офисом.
- Определитесь с кадровой политикой. Ваш коллектив — это единственная поддержка, ресурс и опора в непрерывной борьбе на страховом рынке.
- Постарайтесь завести дружественные контакты с вашими коллегами-конкурентами, находящимися на вашей территории. Пусть они будут у вас на виду.
- Постарайтесь найти в головном офисе симпатизирующих вам людей и наладить с ними рабочие и по возможности неформальные отношения.
Для обеспечения стабильности положения директору и его команде необходимо разработать и утвердить документ, который будет согласоваться с их представлениями о своих рыночных возможностях и который будет соответствовать представлениям головного офиса о перспективах деятельности структурного подразделения. Таким документом является годовой бюджет филиала страховой компании. Данный документ является первоочередным для всего годового цикла деятельности не только филиала, но и страховой компании в целом. Именно в нем, в бюджете, заключены возможности рыночных маневров и потенциал повышения эффективности деятельности.
Дадим еще несколько рекомендаций.
Необходимо определиться с ключевыми показателями деятельности. Для этого нужно создать систему показателей страховой деятельности, которая будет лаконично, объективно и, что очень важно, динамично отражать экономическое состояние филиала.
Прежде чем определять страховой портфель, рыночные ниши, страховые продукты и т.п., необходимо определиться с затратами. Сначала целесообразно сформировать максимально подробный бюджет текущих затрат и расходов — настолько необходимых, насколько невозможна при их отсутствии нормальная работа филиала.
Затраты удобнее отражать в двух формах: текущие затраты и бюджет развития. Бюджет развития должен отражать те затраты, которые не обязательны, но при реализации могут привести к улучшению экономических результатов деятельности филиала.
При составлении плана поступлений и выплат оцените свои (или своего предшественника) результаты и общую статистику; проанализируйте, благодаря каким факторам они были достигнуты. На основании этого спрогнозируйте поступления страховых премий, сделайте запас по страховым выплатам и по возможности покажите небольшую прибыль (на уровне 15 — 20% рентабельности бизнеса, так называемый денежный поток). После этого сформируйте бюджет развития (всегда важно оценить и результаты конкурентов).
Ваш портфель должен быть по возможности диверсифицирован. Например, посмотрите, как выглядит типовой портфель филиала крупной страховой компании:
- каско — 40,11%;
- имущественное страхование — 26,31%;
- ДМС — 14,33%;
- ОСАГО — 10,14%;
- страхование строительно-монтажных работ — 4,05%;
- страхование несчастных случаев — 1,30%;
- прочие виды имущественного страхования (прав собственности, финансовых рисков) — 1,16%;
- ДСАГО — 0,68%;
- ответственность предприятий — 0,49%;
- прочие виды страхования ответственности (профессиональная ответственность, ответственность оценщиков, ответственность перевозчиков) — 0,4%;
- прочие виды личного страхования — 0,4%;
- страхование выезжающих за рубеж — 0,35%;
- Авиакаско — 0,27%;
- страхование грузов — 0,01%.
Очевидное удобство данной формы заключается в том, что на руках у директора филиала, а также у любого курирующего его руководителя оказывается план-график на целый год, который возможно обновлять значительно чаще, чем раз в квартал. (В приложении приводятся приблизительные формы планов деятельности филиалов.)
Несмотря на распространенную стратегию формирования бюджета с завышением расходов и занижением доходов, чтобы впоследствии непрестанно улучшать взятые на себя обязательства, слишком злоупотреблять этим способом не стоит. По нашему мнению, бюджет при составлении допускает определенные погрешности, но при этом он должен быть абсолютно адекватен действующим реалиям страхового рынка.
Не стоит забывать и о том, что требования по основам учета и ведения бизнеса головного офиса всегда в значительной степени отличаются от тех реалий и условий, в которых находится филиал. Основной объективной причиной данного несовпадения является в первую очередь разница в управленческом и аналитическом учетах, которую проводят страховая компания и ее филиалы. Однако не стоит отчаиваться: ваши рационализаторские предложения по оптимизации учета рано или поздно будут рассмотрены.
Приложение 1
План «Основные показатели деятельности филиала»
----T---------------T-----------T-------------T------------T-------------
N ¦ Наименование ¦ I квартал ¦ I полугодие ¦ 9 месяцев ¦ Год
¦ показателя +----T------+----T--------+-----T------+-----T-------
¦ ¦Тыс.¦ В % к¦Тыс.¦ В % к ¦ Тыс.¦ В % к¦ Тыс.¦ В % к
¦ ¦руб.¦премии¦руб.¦ премии ¦ руб.¦премии¦ руб.¦премии
----+---------------+----+------+----+--------+-----+------+-----+-------
1 ¦Страховые ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦премии ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦(полученные) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
----+---------------+----+------+----+--------+-----+------+-----+-------
2 ¦Страховые ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦выплаты ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
----+---------------+----+------+----+--------+-----+------+-----+-------
3 ¦Затраты ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦(операционные ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦затраты, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦комиссионное ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦вознаграждение,¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ЕСН на выплаты ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦агентам) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------+----+------+----+--------+-----+------+-----+-------
¦Бюджет затрат ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦(бюджет текущих¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦затрат, бюджет ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦развития) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
----+---------------+----+------+----+--------+-----+------+-----+-------
4 ¦Денежный поток ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
----+---------------+----+------+----+--------+-----+------+-----+-------
Приложение 2
План «Бюджет текущих затрат (развития) филиала»
-----------------------------------T-------T---------T-------T----
Наименование статьи затрат ¦ I ¦ I ¦ 9 ¦Год
¦квартал¦полугодие¦месяцев¦
-------------T---------------------+-------+---------+-------+----
Затраты по ¦Заработная плата ¦ ¦ ¦ ¦
персоналу +---------------------+-------+---------+-------+----
¦Премия ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦ЕСН на выплаты ¦ ¦ ¦ ¦
¦штатным сотрудникам ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Командировочные ¦ ¦ ¦ ¦
¦расходы ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Обучение ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Выплаты по договорам ¦ ¦ ¦ ¦
¦подряда ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Прочие выплаты ¦ ¦ ¦ ¦
¦работникам ¦ ¦ ¦ ¦
-------------+---------------------+-------+---------+-------+----
Офисные ¦Служебные помещения ¦ ¦ ¦ ¦
расходы ¦(арендная плата, ¦ ¦ ¦ ¦
¦коммунальные и ¦ ¦ ¦ ¦
¦эксплуатационные ¦ ¦ ¦ ¦
¦расходы, ремонт ¦ ¦ ¦ ¦
¦помещения, ¦ ¦ ¦ ¦
¦приобретение ¦ ¦ ¦ ¦
¦помещений) ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Услуги связи ¦ ¦ ¦ ¦
¦(телефонная связь, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ сотовая связь, ¦ ¦ ¦ ¦
¦почтовые услуги, ¦ ¦ ¦ ¦
¦приобретение ¦ ¦ ¦ ¦
¦оборудования) ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Автотранспорт ¦ ¦ ¦ ¦
¦(техническое ¦ ¦ ¦ ¦
¦обслуживание, ремонт ¦ ¦ ¦ ¦
¦и запчасти, бензин, ¦ ¦ ¦ ¦
¦оплата автостоянок, ¦ ¦ ¦ ¦
¦приобретение и аренда¦ ¦ ¦ ¦
¦автотранспорта, ¦ ¦ ¦ ¦
¦страхование ¦ ¦ ¦ ¦
¦автотранспорта) ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Канцелярские расходы ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Оплата печатных ¦ ¦ ¦ ¦
¦изданий ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Представительские ¦ ¦ ¦ ¦
¦расходы ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Проведение семинаров,¦ ¦ ¦ ¦
¦совещаний ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Прочие хозяйственные ¦ ¦ ¦ ¦
¦расходы (в том числе ¦ ¦ ¦ ¦
¦приобретение мебели) ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Изготовление бланков ¦ ¦ ¦ ¦
¦и другой печатной ¦ ¦ ¦ ¦
¦продукции ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Страхование имущества¦ ¦ ¦ ¦
¦(кроме ¦ ¦ ¦ ¦
¦автотранспорта) ¦ ¦ ¦ ¦
-------------+---------------------+-------+---------+-------+----
Техника и ¦Обслуживание ¦ ¦ ¦ ¦
коммуникации¦компьютерной и ¦ ¦ ¦ ¦
¦оргтехники ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Приобретение ¦ ¦ ¦ ¦
¦компьютерной техники ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Приобретение ¦ ¦ ¦ ¦
¦оргтехники ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Приобретение ¦ ¦ ¦ ¦
¦программного ¦ ¦ ¦ ¦
¦обеспечения ¦ ¦ ¦ ¦
-------------+---------------------+-------+---------+-------+----
Реклама ¦ ¦ ¦ ¦
-------------T---------------------+-------+---------+-------+----
Услуги ¦Юридические услуги ¦ ¦ ¦ ¦
сторонних +---------------------+-------+---------+-------+----
организаций ¦Информационно- ¦ ¦ ¦ ¦
¦консультационные ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуги ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Услуги охраны ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Аудиторские услуги ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Прочие услуги ¦ ¦ ¦ ¦
-------------+---------------------+-------+---------+-------+----
Прочие ¦Расчетно-кассовое ¦ ¦ ¦ ¦
затраты ¦обслуживание ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Членские взносы ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Иные ¦ ¦ ¦ ¦
-------------+---------------------+-------+---------+-------+----
Налоги ¦Транспортный налог ¦ ¦ ¦ ¦
+---------------------+-------+---------+-------+----
¦Прочие налоги и сборы¦ ¦ ¦ ¦
-------------+---------------------+-------+---------+-------+----
Итого ¦ ¦ ¦ ¦
-----------------------------------+-------+---------+-------+----
Д.В.Мун
К. э. н.,
советник по стратегическому развитию
ЗАО «МАРШ-страховые брокеры»
Принципы управления страховой компанией
Деятельность любой коммерческой организации, в том числе и страховой, начинается с постановки цели. Цель — чем хочу заняться? что от этого получить? какие основные интересы удовлетворить? каких клиентов обслуживать? каким методом предлагается решать поставленные вопросы? Цель поставлена.
Следующий этап — как претворить эту цель в действительность? что для этого необходимо иметь? какие имеются финансовые, материальные, кадровые и организационные возможности для достижения поставленной цели? Для решения перечисленных выше вопросов необходимо выстроить их в стройную последовательную систему. Затем наступает этан планирования, этап исследования и определения путей достижения цели. При планировании определяются: ответственные исполнители в целом за всю программу и за отдельные ее направления; последовательность достижения поставленной цели; средства, обеспечивающие ее выполнение.
При планировании выделяются направления по формированию позиций на страховом рынке, определяются стратегические направления деятельности страховой компании, формирования команды единомышленников и имиджа компании.
Успех деятельности страховой компании зависит от:
- правильного выбора коммерческой проблемы, нуждающейся в страховой защите;
- способности выдерживать конкуренцию при решении этой проблемы;
- обеспечения известности о своей деятельности и компетентности в принятии решений.
Любая поставленная задача нуждается в организаторе ее исполнения — менеджере. Поэтому необходим подбор менеджера, способного организовать и возглавить страховое дело. Работа менеджера заключается в разработке плана достижения согласованных целей. Выполняя свои обязанности, менеджер встречается с людьми разных профессий, взглядов и убеждений. Он должен находить контакт с ними па доброжелательной основе, быть ровным во взаимоотношениях со всеми, не выделять работников но личным симпатиям, избегать предпосылок к трениям и конфликтам в коллективе.
В зарубежной практике широкое применение получила «Школа человеческих отношений». Ее представители исследуют проблемы мотивации труда, поведение людей, их интерес к выполняемой работе. Ученые дают рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности, проведению политики по созданию благоприятного морально-психо-логического климата, стимулирующего груд каждого члена коллектива.
В практической деятельности страховой компании умелого, грамотного руководителя-менеджера отличает его способность правильно выбрать цель деятельности компании, умело управлять и контролировать процесс реализации поставленной цели и давать объективную оценку достигнутых результатов.
В деятельности страховой компании важно, чтобы руководители и подчиненные ясно представляли цель, к которой они должны стремиться. Ясность цели побуждает людей к инициативе, творчеству, поиску наиболее оптимальных решений.
Должностная инструкция по специальности «Руководитель отдела страхования»
Вы можете скачать должностную инструкцию руководителя отдела страхования бесплатно. Должностные обязанности руководителя отдела страхования
Утверждаю
_____________________________ (Фамилия, инициалы)
(наименование организации, ее ________________________________
организационно — правовая форма) (директор; иное лицо, уполномоченное
утверждать должностную инструкцию)
00.00.201_г.
м.п.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА СТРАХОВАНИЯ
——————————————————————-
(наименование учреждения)
00.00.201_г. №00
1. Общие положения
1.1.Настоящая должностная инструкция определяет права, должностные обязанности и ответственность руководителя отдела страхования _____________________ (далее – «предприятие»). Название учреждения
1.2.Руководитель отдела страхования принимается на должность и освобождается от нее по приказу генерального директора Общества в установленном действующим трудовым законодательством порядке.
1.3.Руководитель отдела страхования находится в подчинении генерального директора Общества.
1.4.В непосредственном подчинении у руководителя отдела страхования находятся страховые агенты.
1.5.На должность руководителя отдела страхования принимается лицо с высшим образованием (требований к его профилю нет), специальной подготовкой по установленной программе и опытом работы в сфере страхования не менее 1 года.
1.6. Руководитель отдела страхования должен знать:
-правовые основы развития страховой деятельности с учетом региональных специфических условий;
-нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и документы, регламентирующие деятельность страховых организаций;
-виды страховых услуг и условия различных видов страхования;
-основы рыночной экономики;
-основы психологии и организации труда;
-действующую систему социальных гарантий;
-методы определения степени риска при заключении договоров на страховые услуги и оценки причиненного ущерба;
-порядок заключения и оформления договоров на страховые услуги;
-отечественный и зарубежный опыт организации страхования населения;
-трудовое законодательство РФ;
1.7.В период временного отсутствия руководителя отдела страхования (отпуск, командировка, болезнь и т.п.) его обязанности возлагаются на лицо, назначенное в установленном порядке приказом генерального директора Общества.
2. Должностные обязанности
Руководитель отдела страхования обязан:
2.1.Принимать активное участие в формировании агентской сети участка и контролировать работу страховых агентов по проведению обязательного и добровольного страхования клиентов в соответствии с правилами и инструкциями.
2.2.Возглавлять работу по проведению имущественного и личного страхования на закрепленном за ним участке и ведет учетно-аналитическую работу по уже заключенным договорам страхования.
2.3.Готовить бизнес-план на год по закрепленному за ним участку и наблюдать за ходом выполнения этого плана.
2.4.Проверять работу страховых агентов и своевременно принимать меры по устранению выявленных недостатков в их работе.
2.5.Помогать страховым агентам в заключении новых и возобновлении ранее действующих договоров, формируя их «страховые портфели».
2.6.Анализировать каждую неделю экономические показатели поступления страховых платежей на закрепленном участке.
2.7.Нести ответственность за выполнение квартального прогноза платежей в количественных и качественных показателях.
2.8.Проверять правильность и своевременность заключения и возобновления договоров страхования при приеме отчетов от страховых агентов.
2.9.Давать разъяснения клиентам по условиям договоров личного и имущественного страхования, оказывает им помощь в получении исчерпывающей информации об условиях страхования.
2.10.Оказывать консультационную помощь сотрудникам Общества по изучению страхового законодательства и методических рекомендаций по страхованию, ведет подготовку страховых агентов.
2.11.Принимать участие в осмотре имущества, принимаемого на страхование.
2.12.Обеспечивать сохранность служебной документации и коммерческой тайны.
2.13.Изучать и обобщать итоги работы страховых агентов по отдельным видам страхования, вносит предложения по совершенствованию оплаты труда агентов.
2.14.Устанавливать причины нарушений страховых договоров и принимает меры по их предупреждению и устранению.
2.15.Рассматривать поступающие от клиентов жалобы и претензии по спорным вопросам исчисления и уплаты страховых взносов, выплат страхового возмещения при наступлении страхового случая в соответствии с условиями договора.
3. Права
Руководитель отдела страхования вправе:
3.1.Представлять интересы Общества в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.
3.2.Запрашивать и получать у руководства Общества и руководителей подразделений необходимые материалы и документы, которые относятся к вопросам его деятельности.
3.3.Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних организации для решения оперативных вопросов, входящих в его компетенцию.
3.4.Подписывать организационно-распорядительные документы по вопросам, входящим в его должностные обязанности.
3.5.Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению своей работы.
3.6.Сообщать своему непосредственному руководителю обо всех недостатках, выявленных в процессе работы и вносить предложения по их устранению.
4. Ответственность
Руководитель отдела страхования несет ответственность:
4.1.Причинение материального вреда в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации рамках.
4.2.правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.3.Некачественноеи несвоевременное выполнение возложенных на него должностной инструкцией обязанностей в определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации рамках.
Руководитель структурного подразделения: _____________ __________________
(подпись) (фамилия, инициалы)
00.00.201_г.
С инструкцией ознакомлен,
один экземпляр получил: _____________ __________________
(подпись) (фамилия, инициалы)
00.00.20__г.
С 28 января 2018 года вводится ряд требований к квалификации и деловой репутации руководителей страховых организаций, а также устанавливается необходимость предварительного согласования кандидатуры руководителя с Центральным Банком РФ (далее – «ЦБ РФ») как органом страхового надзора. Новые требования вводятся в соответствии с поправками в Закон РФ от 27.11.1992 года № 4015-1 (ред. от 29.07.2017) «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (далее – «Изменения»).
Новые требования
ЦБ РФ имеет право оценивать соответствие руководителей и должностных лиц страховых организаций квалификационным требованиям и требованиям к деловой репутации, которым они должны соответствовать в течение всего срока осуществления ими полномочий.
Требования к квалификации
Изменениями установлен следующий перечень руководителей страховых организаций, к квалификации которых предъявляются требования:
- лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа и его заместители;
- члены коллегиального исполнительного органа; и
- руководители филиалов.
Указанные руководители должны иметь высшее образование и не менее чем двухлетний опыт руководства финансовой организацией, либо её структурным подразделением, или опыт работы на руководящих должностях в органах государственной власти Российской Федерации или её субъектов, либо в органе страхового надзора.
Изменениями установлен пятилетний переходный период, который может применяться в зависимости от обстоятельств. Если по состоянию на 28 января 2018 года руководитель уже занимает должность, для которой устанавливаются требования к квалификации, то эти требования будут применяться по истечении пяти лет, то есть с 29 января 2023 года. Однако, если действующий руководитель назначается на должность на новый срок после 28 января 2018 года, то пятилетняя отсрочка применения квалификационных требований на него распространяться не будет.
Требования к деловой репутации
Перечисленные выше руководители страховых организаций (кроме руководителей филиалов), а также главные бухгалтеры страховых организаций и их филиалов и их заместители, ревизоры, внутренние аудиторы, члены совета директоров (наблюдательного совета) и должностные лица, ответственные за реализацию правил внутреннего контроля, должны соответствовать требованиям к деловой репутации, установленным Изменениями.
В Изменениях приведен широкий перечень случаев, когда указанные выше руководители и должностные лица страховых организаций признаются несоответствующими требованиям к деловой репутации. Многие из этих оснований связаны с участием такого лица в управлении финансовой или кредитной организацией, которая была признана банкротом, либо лицензия которой была отозвана или аннулирована. В число случаев несоответствия требованиям к деловой репутации входят, например:
- наличие неснятой или непогашенной судимости за совершение умышленного преступления;
- наличие не истекшей дисквалификации;
- привлечение к субсидиарной ответственности по обязательствам финансовой организации;
- неоднократное привлечение к административной ответственности за неправомерные действия при банкротстве юридического лица в течение трех лет, предшествующих дню назначения;
- признание руководителя банкротом (как физического лица или индивидуального предпринимателя) в течение пяти лет со дня завершения процедуры реализации имущества или прекращения производства по делу о банкротстве в ходе такой процедуры;
- наличие у руководителя в течение пяти предшествующих лет права давать обязательные указания или возможности иным образом определять действия финансовой организации, которая была признана банкротом;
- привлечение руководителя в течение пяти предшествующих лет к уголовной ответственности за неправомерные действия при банкротстве юридического лица, преднамеренное и (или) фиктивное банкротство юридического лица;
- наличие в течение трех предшествующих лет факта расторжения с руководителем трудового договора по инициативе работодателя по основаниям, предусмотренным пунктом 7 (утрата доверия) или 7.1 (конфликт интересов) части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ.
Следует учитывать, что проверка может быть проведена ЦБ РФ в отношении руководителей и должностных лиц страховых организаций, назначенных на должности до 28 января 2018 года. Однако в Изменениях указано, что при проведении оценки ЦБ РФ будет учитывать факты, являющиеся основаниями для признания лица не соответствующим новым требованиям к деловой репутации только если эти факты имели место после 28 января 2018 года.
Согласование кандидатур и уведомления
После вступления в силу Изменений, страховые организации будут обязаны получать предварительное согласие ЦБ РФ, на назначение лиц на должности:
- единоличного исполнительного органа и его заместителя;
- члена коллегиального исполнительного органа;
- главного бухгалтера;
- заместителя главного бухгалтера; и
- внутреннего аудитора (руководителя службы внутреннего аудита).
Срок рассмотрения заявления о согласовании кандидатуры в ЦБ РФ составит 30 рабочих дней. Порядок направления заявления о согласовании кандидатуры, форма заявления и перечень необходимых документов будут установлены ЦБ РФ.
Помимо получения согласия на назначение перечисленных выше лиц на должности, страховая организация будет обязана в письменной форме уведомлять ЦБ РФ об их назначении на должности и об освобождении от должностей.
Кроме того, уведомлять ЦБ РФ потребуется об избрании и прекращении полномочий члена совета директоров (наблюдательного совета), а также о назначении и освобождении от должности ревизора, должностного лица, ответственного за реализацию правил внутреннего контроля, руководителя или главного бухгалтера филиала страховой организации.
Последствия несоблюдения новых требований
Последствия несоответствия квалификационным требованиям или требованиям к деловой репутации
Если после назначения руководителя или должностного лица страховой организации на должность будут выявлены факты несоответствия квалификационным требованиям или требованиям к деловой репутации, то страховая организация будет обязана в течение двух рабочих дней уведомить об этом ЦБ РФ, а также освободить руководителя или должностное лицо от занимаемой должности не позднее одного месяца со дня выявления указанных фактов.
Последствия несоблюдения требований к получению предварительного согласия ЦБ РФ
В случае несоблюдения страховой организацией требований к получению предварительного согласия ЦБ РФ на назначение лиц на перечисленные в Изменениях должности, ЦБ РФ имеет право дать ей предписание об устранении нарушения. Неисполнение предписания в установленный срок может привести к ограничению или приостановлению действия лицензии страховой организации, а впоследствии и к её отзыву.
Комментарий
Мы рекомендуем нашим клиентам уже сейчас проверить соответствие своих руководителей и должностных лиц квалификационным требованиям и требованиям к деловой репутации, установленным Изменениями.
Кроме того, страховым организациям и их акционерам необходимо учитывать и соблюдать новые процедуры согласования кандидатур и направления уведомлений в ЦБ РФ при планировании кадровых перестановок в высшем руководящем звене страховщиков.
-
Организация работы страховой компании
Работа страховой компании организуется
в соответствии с действующим
законодательством на основании
утвержденного устава и внутренних
нормативно-распорядительных документов.
Она осуществляется на научной основе
с учетом практических задач развития
страхового дела. Каждая страховая
компания обобщает практику применения
законодательства, относящуюся к вопросам
страхования, разрабатывает и внедряет
предложения по его совершенствованию.
Обычно страховая компания организуется
по территориально-административному
признаку. Рассмотрим ее на примере
акционерного страхового общества
(компании – в Великобритании,
корпорации – в США).
Высшим органом управления страховой
компанией является общее собрание
акционеров.
Совет директоров – руководители,
избранные общим собранием акционеров
и имеющие закрепленные в уставе
полномочия. Директора страховой компании
могут быть внутренними (осуществляющими
внутреннее руководство) и внешними
(советники). Совет директоров страховой
компании образует правление и избирает
из своего числа председателя.
Председатель правления (совета директоров)
страховой компании может совмещать
пост главного исполнительного директора
(главного управляющего), но часто имеет
незначительные полномочия и выполняет
представительские функции в международных
контактах страховщика, а также координацию
взаимодействий с органами законодательной
и исполнительной власти.
Президент – высший руководитель
страховой компании после председателя
правления. Если он также является главным
исполнительным директором, то может по
рангу превосходить председателя.
Вице-президент – главный финансовый
директор страховой компании, отвечает
за финансовые вопросы деятельности
страховщика. Иногда эта должность имеет
титул главного казначея или главного
контролера компании. Вице-президент
взаимодействует с внешним аудитом
страховой компании, который выдает
заключение (сертификат) о соответствии
годовой финансовой отчетности требованиям
закона и реальному положению дел в
компании.
Главный управляющий (менеджер) –
лицо, осуществляющее оперативное
руководство страховой компанией. Иногда
эта должность носит название “главный
исполнительный директор”. Входит в
состав совета директоров. Часто также
совмещает пост председателя правления,
заместителя председателя, президента.
Неисполнительный директор – директор,
не принимающий участия в повседневном
руководстве деятельностью страховой
компании. Включается в совет директоров
для привнесения независимого опыта и
мнений, оказания влияния – на
исполнительных директоров в качестве
представителя акционеров.
Секретариат – постоянный орган при
совете директоров, президенте и
вице-президенте страховой компании для
проверки исполнения их решений. При
секретариате работает группа по связям
с общественностью, цель которой
информировать средства массовой
информации, общественные организации
о деятельности страховщика, его
спонсорских мероприятиях и т.д.,
организовывать брифинги, пресс-конференции,
презентации и другие мероприятия.
Исполнительные директоры – руководители
основных направлений деятельности
страхового общества. Возглавляют
соответствующие управления (дирекции)
личного, имущественного страхования,
перестрахования, сервисного обслуживания,
развития региональной сети. Входят в
состав правления (совета директоров)
страховой компании. Внутренняя структура
управлений (дирекций) страхового общества
может состоять из основных и вспомогательных
отделов.
Отдел организации личного страхования
проводит работу, связанную с продвижением
всех видов личного страхования на рынок,
тесно взаимодействует с отделом рекламы
и маркетинга.
Отдел организации имущественного
страхования проводит аналогичную работу
в отношении покрытия имущественных
рисков и рисков гражданской ответственности.
Отделы методологии и новых видов
занимаются проблемными вопросами
организации личного и имущественного
страхования, ведут актуальные расчеты,
делают оценку рисков, тесно взаимодействуют
с вычислительным центром и архивом
страховщика. Систематизируют и обобщают
поступающие предложения с мест об
индивидуальном покрытии риска (когда
нет типовых правил и условий страхования),
делают заключения о возможности таких
страхований.
Экспертные группы решают вопросы оценки
ущерба и организации выплат страховых
сумм и возмещений.
Международный отдел взаимодействует
со страховыми организациями за рубежом,
осуществляет протокольные и
представительские функции.
Отдел рекламы и маркетинга
осуществляет пропаганду
услуг страховщика через все виды средств
массовой информации, изучает конъюнктуру
рынка, составляет прогнозы его развития
и общей деловой стратегии страховой
компании, тесно взаимодействует в этих
вопросах с группой стратегического
планирования.
Группа стратегического планирования
составляет краткосрочные, среднесрочные
и долгосрочные планы развития страхового
дела, которые носят индикативный
характер.
Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет
хозяйственных операций страховщика,
составляет текущую и годовую финансовую
отчетность, взаимодействует со службой
внешнего аудита.
Коммерческий отдел решает вопросы
диверсификации временно свободных
денежных средств страховщика, придания
им ликвидной формы в виде банковских
депозитов, долговременных инвестиций
в ценные бумаги и недвижимость.
Вычислительный центр осуществляет
разработку и внедрение программ
автоматизированной обработки страховой
информации в практику работы страховщика,
взаимодействует со всеми структурными
подразделениями страховщика.
Управление региональной
сети ведет
работу с представительствами, генеральными
страховыми агентами на местах, координирует
и контролирует их деятельность.
Учебный центр осуществляет профессиональную
подготовку вновь принятых на работу
страховых агентов, повышение квалификации
и переподготовку специалистов страховой
компании.
Отдел кадров
осуществляет кадровое
обеспечение страховой компании.
Юридический отдел обеспечивает
юридическое обеспечение деятельности
страховщика, ведет претензионную работу,
представляет интересы страховщика в
суде и арбитраже.
Наблюдательный совет – орган
управления акционерной страховой
компанией. Осуществляет надзор за
деятельностью правления страхового
общества. Избирается на общем собрании
акционеров из их числа в составе 3-5
человек. Порядок работы наблюдательного
совета определяется уставом страховой
компании.
Примерная организационная структура
акционерной страховой компании
представлена на рис. 2.2.
Группа советников-консультантов –
постоянно действующий совещательный
орган при руководстве страховой компанией
из числа работающих и привлеченных
специалистов для решения наиболее
важных вопросов в деятельности страховой
компании.