Руководство структурными подразделениями организации

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Положения о структурных подразделениях (департаментах, отделах, дирекциях) закрепляют распределение «ролей» и функций между подразделениями внутри одной организации. Они не являются обязательным документом с точки зрения трудового законодательства, но помогают решать многие вопросы, связанные с организационным строительством. В статье для вас будет представлен пошаговый алгоритм для разработки положения о структурном подразделении.

Типовой шаблон положения о структурном подразделении

Этапы разработки Положения о кадровой службе

1. В первую очередь необходимо изучить типовые и примерные положения, а также ранее действовавшие организационно-правовые документы.

Особенно полезно изучить типовые образцы тем специалистам, которые работают во вновь созданных фирмах, в которых нет ранее действовавших документов и опираться в работе не на что.

2. Следует также изучить организационную и распорядительную документацию компании: учредительные документы, штатное расписание и др. Цель данного этапа заключается в определении места кадровой службы в компании, зон ответственности и полномочий.

3. Составление проекта Положения, определение его структуры и содержания разделов (см. Таблицу 2).

4. Обсуждение с руководством компании проекта Положения.

Цель данного этапа заключается в выяснении мнения руководства по поводу разрабатываемого документа, его назначения и принципиальных положений. Важнейшее условие развития кадровой службы компании – позиция высшего руководства, так как невозможно рассчитывать на успех, если высшее руководство не относит проблему управления людьми к числу ключевых приоритетов работы компании. К обсуждению нужно привлечь и руководителей ведущих структурных подразделений.

Часто в компаниях возникает ситуация непонимания менеджерами среднего звена круга задач и функций кадровой службы, так как они видят в ней лишь подразделение, основная задача которого – ведение кадрового делопроизводства. Поэтому их участие в обсуждении содержания Положения о кадровой службе поможет изменить сложившиеся стереотипы и представления.

5. Согласование и подписание документа.

Положение должно содержать визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки. Положение подписывает руководитель кадровой службы и утверждает руководитель компании. Сотрудники кадровой службы должны быть ознакомлены с Положением под расписку.

Положение является фундаментом, на котором строит свою работу кадровая служба. Оно закрепляет ее статус, полномочия и уровень ответственности и является базовым документом, на основании которого разрабатываются должностные инструкции сотрудников кадровой службы.

Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний.  Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.

Виды руководящих документов 

При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).

Что такое руководство и зачем оно нужно? 

Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.

Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.

Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?

Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?

И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.

После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.

Структура руководства для работников подразделения 

Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.

Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).

Раздел «Общие положения» 

Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:

1. Назначение (цель) документа.

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).

4. Связанные документы, локальные нормативные акты.

5. Глоссарий (термины и сокращения).

6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.

Назначение (цель) документа 

В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:

1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.

Также можно использовать такую формулировку:

1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.

Область применения 

В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:

Нормативные ссылки (или нормативные документы) 

Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.

Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:

0

В зависимости от масштабов и специфики деятельности организации, ее отраслевой принадлежности и особенностей управления, требований законодательства и иных факторов в организации могут создаваться структурные подразделения. Такие подразделения могут создаваться как внутри организации (например, отделы, службы, управления и т.д.), так и быть обособленными подразделениями. К последним относятся в том числе филиалы и представительства.

А нужно ли разрабатывать положения о структурных подразделениях и как их составлять, расскажем в нашей консультации.

Обязательно ли Положение о структурных подразделениях организации?

Обязательность утверждения Положения о структурном подразделении зависит от вида такого подразделения.

Например, организация решила создать представительство или филиал. Напомним, что представительство – это обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту (п. 1 ст. 55 ГК РФ). А филиал – это обособленное подразделение юридического лица, которое расположено вне места его нахождения и осуществляет все его функции или их часть, в т.ч. функции представительства (п. 2 ст. 55 ГК РФ).

Несмотря на то, что представительства и филиалы не являются юридическими лицами, закон указывает, что действуют они на основании утвержденных им положений (п. 3 ст. 55 ГК РФ).

А если организация создает новый отдел или организует департамент, нужно ли разрабатывать и утверждать положение о таком структурном подразделении? В этом случае разработка положений отдается на усмотрение самой организации. Однако учитывая, что одними из целей создания структурных подразделений являются совершенствование системы управления и повышение эффективности деятельности организации в целом, разработка таких положений считается целесообразной. Ведь именно в положении можно раскрыть задачи и функции структурного подразделения, его подчиненность и порядок взаимодействия с другими подразделениями и работниками организации, а значит, – создать основу для эффективного функционирования такого подразделения.

Положение о структурном подразделении – образец

Положение о структурном подразделении организации составляется в произвольной форме. Структура Положения о структурном подразделении обычно выглядит так:

• общие положения;
• основные задачи и функции структурного подразделения;
• права и ответственность структурного подразделения;
• взаимодействие с другими структурными подразделениями организации.

Что касается Положения о филиале, то оно может состоять, в частности, из таких разделов:

• общие положения;
• правовой статус филиала;
• имущество филиала;
• финансово-хозяйственная деятельность филиала;
• управление филиалом;
• контроль финансово-хозяйственной деятельности филиала;
• бухгалтерский учет и отчетность;
• трудовые отношения в филиале;
• прекращение деятельности филиала.

Порядок разработки Положения о структурном подразделении устанавливается самой организацией и зависит от вида такого подразделения. Если в организации создаются филиал или представительство, для этого потребуется решение общего собрания участников, принятое в общем случае большинством не менее 2/3 голосов от общего числа голосов участников ООО (п. 1 ст. 5 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ).

Если же речь идет о создании внутреннего структурного подразделения (например, отдела), для этого достаточно решения руководителя организации, если иное не предусмотрено Уставом.

Приведем для Положения о структурном подразделении организации образец его заполнения в случае с отделом бухгалтерии.

Скачивание формы доступно подписчикам или по временному доступу

Скачать

Важно помнить, что при приеме на работу в филиал, представительство или иное обособленное структурное подразделение организации, указание в трудовом договоре с работником о таком подразделении и месте его нахождения является обязательным (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Хотя на практике в трудовом договоре с работником указывается и внутреннее структурное подразделение, куда он был принят (например, менеджер в отделе продаж). Соответствующая отметка о подразделении делается и в трудовой книжке.

С Положением о структурном подразделении, в котором трудится работник, он должен быть ознакомлен под роспись при принятии на работу в такое структурное подразделение (ч. 3 ст. 68 ТК РФ).

Обновлено: 19.05.2023

Структурное подразделение представляет собой структурную часть организации, которая занимается выполнением определенных производственных либо функциональных задач в рамках устава, а также согласно должностным инструкциям работников.

Основная работа структурного подразделения происходит на основании определенного положения, разработкой которого занимается руководств предприятия в совокупности с существующими законодательными нормами.

Для того, чтобы обеспечить бесперебойную эффективную работу, структурному подразделению необходимо соответствовать определенному ряду обязательных требований, которые выглядят следующим образом:

• Подчинение должно быть централизованным. Проще говоря, каждому из работнику необходимо быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена. Данный руководитель в свою очередь периодически предоставляет отчетность генеральному директору;
• Работа подразделения должна быть гибкой. Также необходимо достаточно быстро реагировать на какие либо изменения, которые происходят не только внутри организации, но и во внешней среде;
• Работа каждой структурной единицы обязана быть четко специализированной. То есть звено должно отвечать за конкретную область деятельности;
• Нагрузка на одного руководителя не должна быть очень большой. Если речь идет о среднем звене, то не более 20 человек;
• Независимо от своего функционального предназначения, подразделению необходимо различными путями заниматься обеспечением экономии финансовых ресурсов.

Структурное подразделение организации является ее главной рабочей ячейкой, которая занимается выполнением различных функций, которые регламентированы определенным положением.

Функции управления структурным подразделением

Каждое структурное подразделение организации занимается выполнением определенных функции. Данные функции содержатся в соответствующем положении. Их основной смысл зависит от области и рода деятельности звена. При разработке функций руководству необходимо основываться на определенных требованиях, которые выглядят следующим образом:

• Формулирование функций включает в себя одновременную постановку задач, которые необходимы для их получения;
• Расположение функций в документе происходит в порядке убывания, то есть от главных к побочным;
• Функции разных структурных подразделений не должны перекрещиваться между собой. Помимо этого, они не должны повторяться;
• Если у звена существуют определенные связи с другими структурными единицами, то их функции необходимо согласовывать. Это делается для того, что бы избежать каких либо противоречий;
• Каждая функция подразделений должна содержать конкретные числовые или временные выражение. Это необходимо для обеспечения возможности оценки качества работы;
• При создании функций необходимо обращать свое внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий либо прав руководства.

Следует отметить, что довольно важно организовать правильное взаимодействие между разными структурными подразделениями. Их функции не могут повторяться, а также противоречить друг другу. Особенное внимание необходимо уделять вопросам, связанные с организацией руководства. Несмотря на то, что начальство структурного звена имеет огромные полномочия связанными с его управлением, они обязаны беспрекословно исполнять каждое распоряжение или требование генерального директора.

Структурное подразделение представляет собой структурную часть предприятия, выполняющую соответствующие функциональные или производственные задачи в рамках устава или должностной инструкции работника.

Основные функции управления структурным подразделением не могут рассматриваться отдельно от организации, так как они не наделены юридической и экономической самостоятельностью. По законодательству выделяют несколько особенностей структурных подразделений:

1. Отсутствие необходимости сообщать в регистрационные органы о том, что руководство организации принимает решение создания нового структурного подразделения,
2. Отсутствие требований постановки на учет в налоговых органах, пенсионном и страховом фонде,
3. Нет необходимости вести отдельные бухгалтерские документы структурного подразделения, так как их деятельность отражена в общем балансе предприятия,
4. Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,
5. Недопущение открытия отдельного банковского счета для каждого структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурных подразделений ведется на основе специального положения, которое отражает основные функции управления структурным подразделением и разрабатывается руководством компании в строгом соответствии с установленными законом нормами.

Положение о подразделениях включает в себя несколько основных разделов: общие положения (описание самой организации, намерения о создании определенного структурного подразделения), численность и состав персонала (по организации в целом и по каждому подразделению); основные функции управления структурным подразделением, цели деятельности, назначение руководства подразделений и круг их полномочий и др.

Основные функции управления структурным подразделением

На предприятии каждое структурное подразделение создается для выполнения определенных функций, которые отражаются в соответствующих положениях. Основные функции управления структурным подразделением зависят от сферы и рода деятельности подразделения.

Разрабатывая основные функции управления структурным подразделением, руководство должно опираться на некоторые требования, среди которых можно назвать то, что формулировка функций подразумевает одновременное определение задач для их достижения. Обозначение основных функций управления структурным подразделением в документе осуществляется в порядке убывания (от основных к побочным). При этом функции различных структурных подразделений не пересекаются между собой и не могут повторяться.

Если у структурного подразделения существуют определенные связи с другими структурными единицами, их функции необходимо согласовать для того, чтобы избежать противоречия. Все основные функции управления структурным подразделением должны обладать четким числовым или временным выражением для обеспечения возможности оценки качества работ.

Управление структурными подразделениями

Основные функции управления структурным подразделением при их разработке не должны выходить за рамки полномочий или прав руководителей.

Организации в целом и всем ее звеньям необходимо эффективное управление, непосредственную ответственность за выполнение которого должен нести руководитель структурного подразделения. В этом случае методика и модели управления могут выбираться локальным начальством самостоятельно или быть делегированы сверху.

В соответствии со сферой деятельности подразделения, включая рамки ответственности руководителя, руководство может делегировать некоторую часть полномочий своим подчиненным. В этом случае нужно соблюдать строгую систему отчетности и контроля, а вся деятельность должна быть организована так, чтобы в начале периода руководитель осуществлял планирование, непрерывный мониторинг результатов работы, а в конце отчетного периода осуществлялась проверка соответствия результирующих показателей плановым показателям.

Примеры решения задач

1. Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,

2. Открытие отдельного банковского счета для подразделения,

4. Бухгалтерская отчетность для каждого подразделения.

1. характеризуются эволюционным развитием, тенденции которого легко отслеживаются,

Все подразделения компании должны работать связанно и без перебоев. А управление каждым структурным подразделением должно быть эффективным, чётким и отвечать выполняемым функциям и поставленным задачам. Это важное условие успешной работы всей компании.

В чём особенности структурного подразделения

Каждое предприятие организует структурное подразделение индивидуально, ориентируясь на вид деятельности. Классифицировать их можно следующим образом.

• Управления. Решают задачи административного и управленческого характера. Формируются по функциональному или отраслевому признаку крупными холдингами. Данные структурные подразделения распределяют задачи нижестоящим подразделениям.
• Департаменты. Исполняют те же функции, что и управления и во многом схожи с ними, но структурно располагаются ниже.
• Отделы. Могут выступать в качестве составной части департамента или управления. Отделы занимаются хозяйственной деятельностью по определённому направлению.
• Участки, цеха, участки, секторы. Непосредственно решают задачи, поставленные вышестоящими подразделениями. Это нижние структурные звенья предприятия.

Структурное подразделение должно выполнять возложенные на них производственные или организационные задачи. Для слаженной работы следует установить внутренний распорядок и распределить функции между сотрудниками.

Три главных требования к структурному подразделению

Структурное подразделение работает в соответствии с положением, разработанным руководителем компании. Документ включает общие положения, задачи, функции, состав работников и их количество, цели и способы их достижения, порядок назначения руководителя.

Структурное подразделение должно отвечать трём требованиям.

1. Централизованное подчинение. Каждый из сотрудников отчитывается перед начальником отдела, а он, в свою очередь — перед генеральным директором.
2. Гибкость работы. Подразделение должно оперативно реагировать на любые внешние и внутренние изменения.
3. Четкая специализация. Подразделение должно отвечать требованиям конкретной сферы деятельности.

От структурного подразделения требуется экономичная работа. Нагрузка на одного руководителя должна быть оптимальной. Например, для среднего звена на одного начальник должно приходиться не более 20 сотрудников.

Как распределить функции между подразделениями

К главным управленческим функциям структурного подразделения относятся стратегическое и тактическое планирование, урегулирование внутренних процессов, координация и мотивация, контроль и учёт. Сформировать функциональные направления должен руководитель. Функции указываются по степени убывания: от первостепенных к менее важным.

Нужно следить, чтобы разные структурные единицы не занимались решением одних и тех же задач, а руководящие функции начальников подразделений не пересекались. Если структурные подразделения связаны между собой, их функциональные действия следует согласовать.

Функции должны иметь числовые или временны выражения. Это необходимо для оценки качества работы.

Что должен уметь руководитель структурного подразделения: ключевые навыки

Руководитель структурного подразделения отвечает за решение возложенных на подразделение задач. Часть полномочий можно делегировать подчинённым, но ответственность за итог всё равно останется непосредственно за начальником.

Залог эффективного управления сотрудниками — применение современных инструментов и методов. Нужно учитывать профессиональные стандарты, региональные и отраслевые потребности.

Важно научиться планировать работу структурной единицы и сотрудников, организовывать работу, контролировать выполнения поручений и задач, разрабатывать планирующие и распорядительные документы, системы, которые стимулируют и мотивируют работников.

Как замотивировать сотрудников: выбираем метод

У сотрудников подразделения должен быть стимул для эффективной работы. Нужно их заинтересовать, создать условия для работы. Можно пользоваться несколькими методиками.

Экономическими. Основаны на материальных интересах предприятия и работников. В их основе лежит материальное стимулирование и мотивация, применение хозрасчета, экономического анализа, построение прогнозов и планов.

Организационно-административными. Зависят от законов организации и правильного взаимодействия его сотрудников. Они могут выполнять стабилизирующую, распорядительную и дисциплинарную функции. Всё это позволяет устанавливать продолжительные связи между сотрудниками в управленческих системах, оперативно управлять их деятельностью, контролировать поведение, использовать меры поощрения и наказания.

Социально-психологическими. Основываются на законах психологии и соцразвития. Они имеют нравственно-моральную и материальную направленность и представляют технологии воздействия на личностное и коллективное поведение, настроения внутри предприятия, микроклимат в компании, формирование уважения членов команды друг к другу. Такие методики строятся на нескольких постулатах. Социальном нормировании, стимулировании отдельных сотрудников и всего коллектива, гуманизации труда, профотборе и обучении.

Как организовать работу структурного подразделения

Руководителю структурного подразделения необходимо следовать отчётной и контрольной системе.

1. Составить план работ и закрепить его в соответствующей документации.
2. Постоянно мониторить промежуточные итоги, следить за отклонениями и слабыми местами.
3. Проверить, соответствуют ли итоговые значения плановым.

Руководителю структурного подразделения следует научиться принимать управленческие решения, следить за развитием персонала и координировать каждый этап деятельности структурного подразделения.

Рекомендуем

Программа курса представляет собой модель повышения эффективности работы структурного подразделения компании в результате создания единого стандарта управления и подготовки линейных руководителей по вопросам организационного развития, оперативного управления, бизнес-планирования, экономической эффективности подразделения, оценки и мотивирования подчиненных. Отдельное внимание уделяется вопросам построения работоспособной команды.

Структурное подразделение организации представляет собой некий отдел компании, который выполняет определенный и точный перечень целей, соответствующих назначению каждого конкретного сектора. Важно знать сущность определения и понятия структурной организации компании, предпосылки для ее создания, на каких правовых актах основывается ее деятельность и какие особенности в ее функционировании можно выделить.

Сущность понятия и правовые нормы

Структурные части являются обособленными отделами, создающими совокупность рабочих мест для сотрудников предприятия. Такой отдел имеет достаточный уровень саморегулирования и обособленности в пределах организации.

Выделение подобных структурных частей в работе компании приводит к росту эффективности работы сотрудников и функционирования организации в целом, помогает упростить систему управления персоналом и предприятием. Отсюда можно сделать вывод, что создание внутри организации таких структурных единиц становится обязательным условием для функционирования эффективного и прибыльного бизнеса.

На различных подразделениях основывается вся деятельность компаний, поэтому очень важно, чтобы они выполняли свои функции точно и внутри таких подразделений не было разбаланса.

На законодательном уровне не существует регламентации деятельности отделов, в законодательных документах не представлены и не определены их функции, назначение и цель создания. Как следствие, не существует каких-либо правовых механизмов или организационных инструкций, осуществляющих контроль за деятельностью подразделений.

Из этого можно сделать вывод, что работодатели имеют право быть самостоятельными и на свое усмотрение создавать структуру, чтобы управлять ею без участия государственных органов. Также в законодательстве нет информации о том, как нужно назвать правильно только что созданную структурную единицу. Нет особой разницы, будет это отдел, подраздел или служба. В каждом случае название определяется руководством.

Основные принципы работы

К исследуемому понятию нельзя отнести филиалы и дочерние компании, поскольку подразделение может существовать только в пределах организации. Самостоятельность и обособленность им несвойственны.

Существует целый список принципов, присущих структурным частям:

• руководство организации не должно оповещать государственные органы о создании новых или ликвидации старых отделов;
• не подлежат постановки на учет в налоговые органы или страховые фонды;
• не имеют обособленной бухгалтерской отчетности;
• не имеют статистических кодов;
• финансовая отчетность ведется в целом по предприятию, а не по отделам.

Обычно у каждого отдела имеется руководитель, должность которого предполагает управление и контроль деятельности персонала.

Виды подразделений

Поскольку исследуемое понятие не определяется законодательно, виды, назначения и функции на каждом конкретном предприятии могут отличаться как существенно, так и незначительно. Но в основном используется стандартный набор наименований, что существенно упрощает распределение обязанностей внутри организации.

Чтобы понять, какие бывают структурные подразделения организации, стоит обратить внимание на их классификацию.

Управления имеют отраслевые признаки или возникают исходя из функционала управления. Обычно они свойственны большим компаниям. Главным отличием этого типа выступает то, что они не имеют в своем составе производственного сектора предприятия, а обладают только административными и управленческими функциями.

Отделения, свойственные только некоторым областям функционирования: здравоохранение, государственные органы (министерства), образовательные учреждения (школы, университеты) и тому подобные. В этих компаниях отделения создаются в зависимости от функциональных предназначений. В банковских и страховых организациях отделения чаще всего создаются исходя из территориального положения, следовательно, они уже являются филиалами.

Образец структурного подразделения организации здравоохранения:

• приемный покой;
• лаборатории;
• палаты;
• лечебно-диагностический отдел;
• аптечный пункт;
• блок для приема пищи;
• прачечная;
• патолого-анатомический отдел;
• стерилизационное отделение;
• хозяйственная служба.

Все эти службы должны называться подразделениями и относиться к одному учреждению. Сотрудник, который числится в каком-то конкретном отделе, может трудиться на благо всей компании. Например, уборщица — это кадр, который чистится в хозяйственной службе, но занимается уборкой помещений всей организации.

Департаменты создаются в государственных компаниях или же корпорациях. Обычно они делятся в зависимости от отраслевого или же функционального назначения и имеют внутреннее распределение на отделы. Основное отличие департаментов от управлений заключается в том, что первые находятся на уровень ниже вторых.

Отделы представляют собой самый распространенный вид структурных подразделений. Они есть во всех крупных и средних компаниях (ООО, ОАО и т. п. ), где имеется разграничение деятельности работников. Отделы могут существовать обособленно и в составе других подразделений, например, в департаментах.

Службы создаются исходя из их функционального признака и обычно они включены в состав других подразделений.

Бюро во многом схожи с отделами. Но если посмотреть на них в глобальном смысле, то бюро является меньшей единицей, чем отдел. Обычно бюро ведут только административную деятельность, а отделы могут принимать участие в производстве.

Это не единственная классификация подразделений предприятия, но она является наиболее распространенной. В производственной деятельности компаний также часто выделяются цеха. Как пример наименования структурного подразделения можно выделить горячий и холодный цеха. Сектора и участки создаются для организации и выполнения какого-то конкретного участка работ.

Взаимосвязь отдельных частей

В идеальной компании все части имеют единую цель своей деятельности. Кроме того, они тесно связаны между собой информационными потоками. Обычно с ростом компании сохранять тесные коммуникационные связи между подразделениями становится все сложнее, информационная связь между ними распадается. Очень важно следить за выполнением функциональных обязанностей каждого подразделения. Если функционал будет нарушен, может возникнуть внутренний конфликт на предприятии.

Руководство компании вправе самостоятельно создавать различные подразделения, будь то отдел, департамент или служба. Контроль за деятельностью таких отделов руководство компании также проводит самостоятельно. Положение о структурной организации является главным правовым документом по регулированию деятельности, оно создается на каждом предприятии индивидуально. Содержание такого положение не имеет законодательного закрепления.

Отделы создаются только в достаточно крупных компаниях, потому что для маленьких фирм их создание является некорректным из-за того, что число работников не достигает должного уровня. Только по мере роста компании возникают подразделения. До этого полномочия разделяются между работниками.

Любое подразделение является определенной частью внутри организации, которой присущи свои особые функции, опирающиеся на определенные положения предприятия. Для компании очень важно, чтобы подразделения между собой взаимодействовали эффективно. Каждая структурная единица должна выполнять определенный набор функций, которые будут свойственны только этому подразделению.

Сильная схожесть функций разных отделов говорит о том, что предприятие работает неэффективно и стоит пересмотреть деление компании. Особое внимание нужно уделять руководству. Начальник отдела хоть и обладает широким кругом полномочий, но напрямую подчиняется директору компании. Структурные подразделения являются одним из условий эффективной деятельности крупных компаний.

Читайте также:

  

• Консультация для воспитателей основные права ребенка в детском саду

  

• Специальные требования к созданию предметно развивающей среды в доу

  

• Да здравствует школа да здравствует жизнь да здравствует правило век живи век учись

  

• Специфика тренинговой формы работы кратко

  

• Особенности организации контроля в начальной школе