Руководство туристического агентства

Кружки и дополнительные курсы для старшеклассников

Москва

Школа юного географа. Географический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова.

Для кого? 9–11 классы. 
Что дает? Углубленное изучение географии.
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора.
Преподаватели. Преподаватели географического факультета МГУ. 
Особые условия. После каждого курса предусмотрена практика, в том числе заграницей. По окончанию выдается Свидетельство об окончании Школы ЮНГ. 
Обязательные требования. Необходимо пройти вступительное тестирование. 
Продолжительность. 3 года. 
Стоимость. Бесплатно. 
Как записаться? Директор Школы ЮНГ — Коршунова Марина Петровна, 8 (495) 939-36-08. 
Подробная информация, а также.

«Программа 10–11 классы». Курсы Факультут довузовского образования НИУ ВШЭ. 

Для кого? 10–11 классы. 
Что дает? Углубленные знания по математике, экономике, русскому языку, английскому языку, праву, обществознанию, истории России. 
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Преподаватели. Преподаватели НИУ ВШЭ.  
Стоимость. Необходимо уточнять.  
Как записаться? 8(495) 624-43-40; 8(495) 772-95-90, доб.12754.
Подробная информация.

Вечерняя математическая школа. ВМК МГУ. 

Для кого? 8–10 классы. 
Что дает? Знания по математике, физике и информатике. 
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Обязательные требования. Зачисление по результатам тестирования по математике. 
Стоимость. Бесплатно. 
Как записаться? Необходимо записаться на тестирование по почте vmsh@cs.msu.ru. 
Подробная информация.

Малый мехмат, МГУ.

Для кого? 1–11 классы.
Что дает? 

• углубленные знания математики;
• навык решения нестандартных математических задач.

Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора.
Стоимость. Бесплатно.
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на сайте.
Подробная информация.  

Экономико-математическая школа, МГУ. 

Для кого? 10–11 классы. 
Что дает? Углубленные знания экономики и/или математики.
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Преподаватели. Преподаватели экономического факультета МГУ.  
Обязательные требования. Необходимо сдать экзамен по математике и пройти общеобразовательный тест. 
Стоимость. Бесплатно.  
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на курс на сайте. 
Подробная информация.  

«Школа Рокфеллера».

Для кого? 6–11 классы.
Что дает? Знания в области финансов, о личном бюджете, развитие финансовой грамотности.
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора.
Стоимость. 10 450 р.
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на курс на сайте или по тел.: + 7 495 966 28 56.
Подробная информация.  

Школа юного психолога. Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова.

Для кого? 8–11 классы.
Что дает? Базовые знания, практические навыки в области психологии.
Когда? Ежегодно. Есть возможность отслеживать даты набора.
Преподаватели. Выпускники, студенты и аспиранты факультета психологии МГУ.
Стоимость. Необходимо уточнять.
Как записаться? Необходимо посетить организационное собрание и зарегистрироваться. Существует возможность электронной записи.
Подробная информация.

Школа юного психолога. Высшая школа экономики.

Для кого? 9–10 классы. 
Что дает?

• базовые знания по психологии;
• умение справлять с конфликтами и эмоциями. 

Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Преподаватели. Преподаватели и студенты ВШЭ. 
Стоимость. Бесплатно. 
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться через сайт. 
Подробная информация. 

Программа «Cambridge Certificate». Факультет довузовской подготовки НИУ ВШЭ.

Для кого? 5–11 классы.
Что дает? Знание английского языка.
Когда? Ежегодно. Есть возможность отслеживать даты начала набора.
Преимущества. Получение «Cambridge Certificate» в случае успешной сдачи экзамена при департаменте иностранных языков НИУ ВШЭ. Выданный сертификат не требует переподтверждения в течение жизни.
Стоимость. 12 000 р. — один модуль.
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на сайте, распечатать анкету слушателя. 
Подробная информация.

Волгоград

Школа «Туристский и экскурсионный бизнес» при Волгоградском государственном аграрном университете.

Для кого? Школьники. 
Что дает?

• углубленные знания в области экономики, истории, географии, краеведения, культуры речи;
• практический опыт экскурсионной деятельности.

Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Стоимость. Необходимо уточнять. 
Как записаться? Необходимо оставить заявку на сайте.  
Подробная информация.

Екатеринбург

Школа финансовой грамотности.

Для кого? 3–11 классы.
Что дает? Знания в области финансов,  о банковских продуктах, инвестициях, финансовых угрозах и рисках, предпринимательстве.
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора.
Стоимость. Необходимо уточнять.
Как записаться? Необходимо записаться на сайте или уточнить по тел.: +7 929 217-01-70.
Подробная информация.

Казань

Казанский федеральный университет. Малый университет. Филологическое отделение.

Для кого? 9–11 лет.
Что дает?

• углубленные знания русского языка;
• знания основ культуры речи.

Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора.
Стоимость. 6 500 р./семестр (февраль — май).
Особые условия. Возможность пройти психодиагностику с целью профессионального ориентирования и самоопределения.
Обязательные требования. Необходимо пройти вступительные испытания.
Как записаться? 8 (843) 292-53-63, cdo.ks@gmail.com
Подробная информация, а также.

Казанский федеральный университет. Малый университет. Школа юного психолога.

Для кого? 9–11 классы.
Что дает? Двухуровневая система «Познай себя. Познай других» и «Психология. Погружение»:

• знакомство с психологией, психологическими методиками и тренингами;
• углубленное изучение основ психологии.

Когда? Есть возможность отслеживать даты начала отбора. 
Стоимость. Бесплатно.
Обязательные требования. Необходимо пройти вступительные испытания.
Особые условия. Победители и призеры Межрегиональных предметных олимпиад КФУ зачисляются в Малый университет без вступительных экзаменов.
Как записаться? 8 (843) 292-53-63, cdo.ks@gmail.com
Подробная информация, а также.

Самара

Школа психологических знаний. 

Для кого? Старшеклассники. 
Что дает? 

• базовые знания психологии;
• навыки эффективного общения, поведения в кризисных ситуациях. 

Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Стоимость. Необходимо уточнять. 
Как записаться? isaeva.ssu@gmail.com Исаева Анастасия Александровна, тел. +7 (964) 985-02-19. 
Подробная информация.

Мастер-классы

Москва

Тренинг-игра «Денежный поток»: учимся обращаться с деньгами.

Для кого? Старшеклассники.
Что дает? 

• знания в области финансов и инвестиций в игровой форме;
• навыки ведения финансового отчета;
• развитие коммуникативных навыков.

Когда? Есть возможность отслеживать даты проведения.

Стоимость. 2 200 р.
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на курс на сайте или по тел.: + 7 495 966 28 56.
Подробная информация.

Лекторий, НИУ Высшая школа экономики. 

Для кого? Старшеклассники. 
Что дает? Знания по социологии, политологии, психологии и обществознанию.
Когда? Есть возможность отслеживать даты проведения лекций. 
Стоимость. Бесплатно. 
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на сайте. 
Подробная информация.

Весенняя психологическая школа. НИУ Высшая школа экономики. 

Для кого? 9–11 классы.
Что дает? Знания по социальной психологии, организационной психологии, естественно-научному направлению, практической психологии, психологии личности.
Когда? Ежегодно. Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Преподаватели. Студенты и преподаватели департамента психологии НИУ ВШЭ.
Стоимость. Бесплатно. 
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на сайте. 
Подробная информация.

Летняя программа «Мастерская общения».

Для кого? 9–15 лет. 
Что дает? Навык применения инструментов общения. 
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Продолжительность. 4 дня. 
Стоимость. 1 500 р./пробное занятие; 4 500 р./доплата за полный курс. 
Как записаться? Нужно забронировать место через сайт. 
Подробная информация.

Санкт-Петербург

Английский Разговорный Клуб.

Для кого? 3–11 классы.
Что дает? Практику общения на английском языке.
Когда? Есть возможность отслеживать даты проведения.
Стоимость. 450 р. за ребенка.
Особые условия. Экскурсия по городу.
Как записаться? Необходимо оставить заявку на сайте.
Подробная информация.

Лагеря

Московская область

Смена «Психология». Научный лагерь МГУ «Слон и жираф».

Для кого? 6–11 классы. 
Что дает? Навыки общения и решения конфликтов, публичных выступлений, удачной коммуникации.
Когда? Есть возможность отслеживать даты проведения.
Продолжительность. 7 дней.
Стоимость. 37 000 р., в зависимости от времени проведения.
Как записаться? Оставить заявку на сайте.
Подробная информация.

Летняя школа. Мастерская психологии.

Для кого? Школьники. 
Что дает?

• общее представление о психологии (основы общей, возрастной, социальной, клинической психологии и т.д.);
• навык проведения исследования под руководством опытных специалистов;
• участие в междисциплинарных проектах (дебатах, круглых столах и пр.);
• понимание, стоит ли поступать на психологический факультет или в профильное учебное заведение.

Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Стоимость. 3000 рублей в неделю. 
Обязательные требования. Необходимо пройти отбор. 
Как записаться? Необходимо оставить заявку на сайте и пройти отбор. 
Подробная информация.

Липецкая область

Летняя экономическая школа I Love Economics.

Для кого? 8–10 классы.
Что дает? Знания по математике для решения экономических задач, основы микроэкономики, теории игр, макроэкономики, финансовой грамотности.
Преподаватели. Сотрудники НИУ ВШЭ.
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора.
Стоимость. 39 500 р. 
Обязательные требования. Конкурсный отбор.
Особые условия. Учитываются предыдущие олимпиадные успехи и мотивация.
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на сайте.
Подробная информация, а также. 

Вузы

Москва

Российский университет дружбы народов. 

Институт гостиничного бизнеса и туризма.
Год создания: 1997. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма.
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года (очная) или 5 лет (очно-заочная); магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Российский государственный университет физической культуры, спорта, молодежи и туризма.

Институт туризма, рекреации, реабилитации и фитнеса.
Год создания: 1918. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года. 
Подробная информация.

Российский новый университет.

Факультет бизнес-технологий.
Год создания: 1991. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Российский государственный гуманитарный университет.

Историко-архивный институт. Факультет истории, политологии и права. 
Год создания: 1993. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области гтуризма.
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Московский государственный институт индустрии туризма им. Ю.А. Сенкевича.

Факультет туризма и гостеприимства.
Год создания: 1966. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма, экономики и менеджмента туризма и гостеприимства. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация. 

Российский университет транспорта (МИИТ).

Гуманитарный институт. Кафедра «Сервис и Туризм».
Год создания: 2001. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма и менеджмента. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года (туризм и менеджмент); магистратура, срок обучения — 2 года (менеджмент). 
Подробная информация.

Санкт-Петербург

Балтийская академия туризма и предпринимательства.

Факультет туризма и сервиса.
Год создания: 2005. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики.

Институт гуманитарных и социальных наук.
Год создания: 1990. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма.
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года. 
Подробная информация.

Санкт-Петербург, Пушкин

Ленинградский государственный университет им. А.С. Пушкина.

Факультет естествознания, географии и туризма. Кафедра социально-культурного сервиса и туризма.
Год создания: 2006. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года. 
Подробная информация.

Московская область

Российский государственный университет туризма и сервиса.

Высшая школа туризма, гостеприимства и дизайна.
Год создания: 2009. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма и менеджмента в туризме. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Владивосток

Дальневосточный федеральный университет.

Школа экономики и менеджмента.
Год создания: 2009. 
Что дает? Готовит  квалифицированных специалистов в области туризма.
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года (есть программы на английском языке). 
Подробная информация.

Волгоград

Волгоградский государственный аграрный университет.

Факультет сервиса и туризма.
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Иркутск

Иркутский государственный университет.

Факультет сервиса и рекламы.
Год создания: 1997. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года. 
Подробная информация.

Казань

Казанский федеральный университет.

Институт управления, экономики и финансов.
Год создания: 2014. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года. 
Подробная информация.

Казанский государственный институт культуры.

Факультет туризма, рекламы и межкультурной коммуникации.
Год создания: 2004. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Калининград

Балтийский федеральный университет им. Иммануила Канта.

Институт рекреации, туризма и физической культуры.
Год создания: 2014. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Ростов-на-Дону

Южный федеральный университет.

Высшая школа бизнеса.
Год создания: 2013. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Тюмень

Тюменский государственный университет.

Институт наук о Земле.
Год создания: 2013. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Челябинск

Южно-Уральский государственный университет.

Институт спорта, туризма и сервиса.
Год создания: 2013. 
Что дает? Готовит квалифицированных специалистов в области туризма. 
Квалификация: бакалавриат, срок обучения — 4 года; магистратура, срок обучения — 2 года. 
Подробная информация.

Онлайн-курсы

Как записаться на курс и не пожалеть об этом

На русском языке

Интерактивные авторские курсы по русскому языку. Гос. ИРЯ им. А.С. Пушкина.

Для кого? Школьники, студенты.
Что дает? Знание русского языка.
Когда? В любое время.
Стоимость. Бесплатно.
Как записаться? Зайти на сайт, начать обучение.
Подробная информация.

Культура русской деловой речи. 

Для кого? Старшеклассники.
Что дает? Навык делового общения.
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Стоимость: Бесплатно. 
Подробная информация.

«Реальная математика». Электронная школа «Знаника».

Для кого? 5–9 классы.
Что дает? Углубленное знание математики.
Когда? В любое время.
Преподаватели. Кандидаты физико-математических, педагогических наук, доценты, профессора и преподаватели ведущих вузов страны.
Как записаться? Необходима регистрация.
Подробная информация.  

Лекции по математике, Interneturok. Савватеев А.В.

Для кого? Старшеклассники, студенты.
Что дает? Знание математики (в том числе математика для гуманитариев).
Когда? В любое время.
Стоимость. Бесплатно.
Как записаться? Необходимо зайти на сайт.
Подробная информация.  

Курс «Социальная психология». «Открытое образование». НИУ Высшая школа экономики.

Для кого? Старшеклассники, студенты.
Что дает? Навыки межличностного общения, знание базовых процедур оказания психологической помощи, формирование навыка научного мышления и самоорганизации.
Преподаватели. Доктор психологических наук.
Когда? Есть возможность отслеживать дату начала курса.
Стоимость. Бесплатно.
Продолжительность. 15 недель.
Как записаться? Зарегистрироваться на курс на сайте.
Подробная информация. 

Психология для всех. 

Для кого? Школьники, студенты. 
Что дает? Углубленные знания об устройстве человеческой психики. 
Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Стоимость. Бесплатно. 
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на сайте и записаться на курс. 
Подробная информация.

На английском языке

Business and Finance Fundamentals, The Open University Business School.

Для кого? Старшеклассники, студенты, специалисты.
Что дает? 

• знания о финансах и бизнесе: от выстраивания коммуникации и нетворкинга до планирования и бюджетирования;
• развитие аналитического мышления.

Когда? Есть возможность отслеживать даты проведения.
Стоимость. Бесплатно. Получение сертификата — $49.
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на курс через аккаунт Facebook.
Подробная информация. 

Введение в психологию.

Для кого? Школьники, студенты. 
Что дает?

• общие знания по психологии;
• знание психологических болезней и способов их лечения;
• знание принципов работы мозга и поведения людей в разных ситуациях;
• знакомство с основными экспериментами в области психологии. 

Когда? Есть возможность отслеживать даты начала набора. 
Преподаватели. Профессор Университета Торонто. 
Стоимость. Необходимо уточнять. 
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на сайте и записаться на курс. 
Подробная информация.

Июль — август 2018

Москва

Летняя программа «Мастерская общения».

Когда? 31 июля — 3 августа. 
Для кого? 9–15 лет. 
Что дает? Навык применения инструментов общения. 
Продолжительность. 4 дня. 
Стоимость. 1 500 р./пробное занятие; 4 500 р./доплата за полный курс. 
Как записаться? Нужно забронировать место через сайт. 
Подробная информация.

Август 2018

Московская область

Смена «Психология». Научный лагерь МГУ «Слон и жираф».

Когда? 3–9 августа, 10–16 августа. 
Для кого? 6–11 классы. 
Что дает? Навыки общения и решения конфликтов, публичных выступлений, удачной коммуникации. 
Продолжительность. 7 дней. 
Стоимость. 37 000 р. 
Как записаться? Необходимо забронировать место через сайт. 
Подробная информация.

Липецкая область

Летняя экономическая школа I Love Economics.

Когда? 13–26 августа 2018.
Для кого? 8–10 классы.
Что дает? Знания по математике для решения экономических задач, основы микроэкономики, теории игр, макроэкономики, финансовой грамотности.
Преподаватели. Сотрудники НИУ ВШЭ.
Стоимость. 39 500 р.
Обязательные требования. Конкурсный отбор.
Особые условия. Учитываются предыдущие олимпиадные успехи и мотивация.
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на сайте.
Подробная информация, а также.

Сентябрь 2018

Москва

День открытых дверей в РУДН.

Когда? 22 сентября 2018 в 9:00. 
Для кого? Старшеклассники. 
Что дает?

• знакомство с университетом и программами обучения;
• есть возможность задать любой интересующий вопрос;
• есть возможность пройти бесплатное профориентационное тестирование. 

Стоимость: Бесплатно. 
Как записаться? Прийти в указанный день. 
Подробная информация.

Сентябрь — декабрь 2018

Москва

Курс «Социальная психология». «Открытое образование». НИУ Высшая школа экономики.

Когда? 10 сентября — 16 декабря 2018. 
Для кого? Старшеклассники, студенты.
Что дает? Навыки межличностного общения, знание базовых процедур оказания психологической помощи, формирование навыка научного мышления и самоорганизации.
Преподаватели. Доктор психологических наук.
Стоимость. Бесплатно.
Продолжительность. 15 недель.
Как записаться? Зарегистрироваться на курс на сайте.
Подробная информация.

Сентябрь 2018 — февраль 2019

Онлайн

Культура русской деловой речи.

Когда? 10 сентября 2018 — 3 февраля 2019. 
Для кого? Старшеклассники.
Что дает? Навык делового общения.
Стоимость. Бесплатно. 
Как записаться? Необходимо зарегистрироваться на сайте и записаться на курс. 
Подробная информация.

Октябрь 2018 — апрель 2019

Волгоград

Школа «Туристский и экскурсионный бизнес» при Волгоградском государственном аграрном университете.

Когда? 1 октября 2018 — 30 апреля 2019. 
Для кого? Школьники. 
Что дает?

• углубленные знания в области экономики, истории, географии, краеведения, культуры речи;
• практический опыт экскурсионной деятельности.

Стоимость. Необходимо уточнять. 
Как записаться? Необходимо оставить заявку на сайте.  
Подробная информация.

УТВЕРЖДАЮ:

_______________________________

[Наименование должности]

_______________________________

_______________________________

[Наименование организации]

_______________________________

_______________________/[Ф.И.О.]/

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Директора туристического агентства

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность директора туристического агентства [Наименование организации в родительном падеже] (далее — Компания).

1.2. Директор туристического агентства назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Директор туристического агентства подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Компании.

1.4. Директор туристического агентства относится к категории руководителей и имеет в подчинении [наименование должностей подчиненных в дательном падеже].

1.5. На должность директора туристического агентства назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование в сфере туризма (туризм, социально-культурный сервис и туризм, туризм и экскурсионное дело, менеджмент организаций туризма и гостиничного хозяйства, экономика и управление на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства) и стаж работы в сфере туризма не менее 3 лет или высшее профессиональное образование (экономическое) и дополнительное профессиональное образование в сфере туризма (туризм, социально-культурный сервис и туризм, туризм и экскурсионное дело, менеджмент организаций туризма и гостиничного хозяйства, экономика и управление на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства) и стаж работы на руководящих должностях в сфере туризма не менее 3 лет.

1.6. Директор туристического агентства отвечает за:

• эффективное исполнение поручаемой ему работы;
• соблюдение требований исполнительской, трудовой и технологической дисциплины;
• сохранность находящихся у него на хранении (ставших ему известными) документов (сведений), содержащих (составляющих) коммерческую тайну организации.

1.7. Директор туристического агентства должен знать:

• законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации в сфере туризма;
• приоритетные направления развития туризма в Российской Федерации;
• нормативные документы, регулирующие деятельность туристического агентства;
• иностранный язык;
• конъюнктуру рынка туристских продуктов;
• организацию финансово-хозяйственной деятельности туристического агентства;
• порядок заключения и исполнения гражданско-правовых договоров;
• правила формирования бухгалтерской отчетности;
• налогообложение в сфере туризма;
• маркетинг туристских продуктов;
• системы бронирования гостиниц и других туристских услуг;
• порядок работы с локальными и глобальными телекоммуникационными системами, электронной почтой;
• географию стран мира;
• основы теории статистики и анализа статистических данных;
• основы производственного менеджмента;
• финансовый менеджмент;
• менеджмент персонала;
• стандарты делопроизводства;
• правила оформления туристской документации;
• основы психологии;
• теорию межличностного общения, конфликтологию;
• организацию, системы и формы оплаты труда;
• трудовое и гражданское законодательство;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• правила по охране труда и пожарной безопасности.

1.8. Директор туристического агентства в своей деятельности руководствуется:

• локальными актами и организационно-распорядительными документами Компании;
• правилами внутреннего трудового распорядка;
• правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;
• указаниями, приказаниями, решениями и поручениями непосредственного руководителя;
• настоящей должностной инструкцией.

1.9. В период временного отсутствия директора туристического агентства его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].

2. Должностные обязанности

Директор туристического агентства выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Осуществляет руководство административно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью туристического агентства.

2.2. Руководит деятельностью структурных подразделений туристического агентства.

2.3. Организует деятельность по реализации туристских продуктов и оказанию отдельных туристских услуг.

2.4. Осуществляет руководство разработкой текущих и перспективных планов реализации туристских продуктов, изучением обслуживаемых направлений и объемов оказываемых услуг.

2.5. Планирует и организует маркетинговые исследования, материально-техническое обеспечение структурных подразделений туристического агентства.

2.6. Ведет переговоры с туроператором, согласовывает условия взаимодействия по реализации туристских продуктов.

2.7. Определяет условия и заключает договоры на оказание услуг по реализации туристического продукта.

2.8. Обеспечивает выполнение туристским агентством обязательств перед туроператором, сторонними организациями, заказчиками туристских продуктов и туристских услуг, а также трудовых договоров.

2.9. Осуществляет контроль качества оформления договоров и работы туристического агентства; контроль за использованием материальных, финансовых ресурсов туристического агентства; дает оценку результатам деятельности туристического агентства и качеству оказываемых услуг.

2.10. Организует работу по выявлению и анализу проблем в работе туристического агентства.

2.11. Утверждает штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции и иные организационно-правовые документы.

2.12. Принимает решения о приеме, перемещении и увольнении работников, об их материальном и моральном поощрении.

2.13. Обеспечивает укрепление трудовой и производственной дисциплины, соблюдение правил по охране труда и пожарной безопасности.

В случае служебной необходимости директор туристического агентства может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном положениями федерального законодательства о труде.

3. Права

Директор туристического агентства имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение производственных заданий, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненными ему службами.

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности, подчиненных ему служб и подразделений.

3.4. Взаимодействовать с другими предприятиями, организациями и учреждениями по производственным и другим вопросам, относящимся к его компетенции.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Директор туристического агентства несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы директора туристического агентства осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы директора туристического агентства является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы директора туристического агентства определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Компании.

5.2. В связи с производственной необходимостью Директор туристического агентства обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

5.3. В связи с производственной необходимостью директору туристического агентства для осуществления его трудовых функций может предоставляться служебный автотранспорт.

6. Право подписи

6.1. Директору туристического агентства для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.

(подпись)

Главное препятствие, стоящее на пути развития большинства турагенств — это, как ни странно, не неблагоприятная рыночная ситуация, не кризис и даже не отсутствие клиентов…на самом деле это…их собственники…

В сегодняшней статье мы покажем Вам, как на самом деле должен выглядеть путь руководителя турагентства — обсудим шесть аспектов деятельности ТА и три этапа развития, через которые должно пройти турагентство.

А еще мы поговорим о том, как отсутствие умения правильно расставлять приоритеты, мешает собственникам приводить их агентства к успеху.

 Консультируя собственников самых разных турагентств со всех уголков нашей необъятной, мы часто недоумевали: почему внешне похожие друг на друга ТА, добиваются таких совершенно разных результатов — у одних есть все…и заявки, и продажи и чистая прибыль.., тогда как другие вынуждены буквально “голодать”, дожидаясь сезона.

Сегодня мы поделимся с Вами нашими наблюдениями и выводами, которые вынашивали более года. Они позволят Вам скорректировать Вашу деятельность по развитию Вашего агентства и не допустить роковых ошибок. Поехали! 🙂

Рыба гниет с головы

Наше исследование “условно успешных” и “условно безуспешных” агентств показало, что главное, что отличает их друг от друга…это их руководители, а точнее, “фокус их управленческой деятельности” — то, чему они уделяют свое внимание, то, над чем они работают в своих ТА и то, на что они тратят свое время.

Главное, что отличает “условно успешные” агентства от “условно безуспешных” — это их руководители и “фокус их управленческой деятельности”!

Да-да, именно так. Именно мы — руководители — лидеры, ведущие за собой наших подчиненных, являемся главными драйверами развития и изменений, происходящих с нашим бизнесом.

И мы же, одновременно, являемся главной ахиллесовой пятой нашего бизнеса — стоит нам неправильно расставить приоритеты, неправильно распределить свое время и сфокусироваться “не на тех” задачах, как из главного драйвера мы превращаемся в главное препятствие на пути нашего бизнеса.

Именно руководитель ТА является главным драйвером развития и изменений, происходящих с его бизнесом. И он же, одновременно, является главной ахиллесовой пятой своего бизнеса…

Таким образом, будет Ваше турагентство успешным, или нет, зависит от Вас — от того, сможете ли Вы понять, во что именно Вам следует инвестировать Ваше время (и другие Ваши ресурсы) в данный момент. 

Ключевое слагаемое успеха

Итак, мы определились с тем, что для того, чтобы Ваш бизнес преуспевал, Вам необходимо выиграть во «внутренней игре» с самим собой — выделить те цели и задачи, на достижение и выполнение которых Вы бросите все свои ресурсы. Когда это будет сделано, Вы сможете перейти к «игре внешней» — борьбе за достойные финансовые показатели Вашего бизнеса.

Когда мы создавали наш тренинг «TimeManagement для руководителя ТА», мы сделали все, чтобы он был заточен именно под руководителей ТА (ведь мы знаем, что обычные тренинги по тайм-менеджменту никак руководителям ТА не помогают — наши клиенты участвовали во многих из них и жаловались нам на то, что никаких позитивных изменений в их жизни (и жизни их агентств) после прохождения этих тренингов не произошло), поэтому мы целый год исследовали проблему, и, вместе с нашей “командой тестирования”, состоящей из более чем десятка самых разных ТА, пришли к следующему эталонному распределению времени руководителя турагентства:

Перед тем как идти дальше, мы предлагаем Вам прерваться на пару минут и спросить себя: “действительно ли я сейчас трачу время так, как показано на этом слайде? занимаюсь ли я развитием своего агентства? или, все же, бóльшая часть моего времени уходит на текучку?”

Если ответ “да, я занимаюсь развитием” — отлично — читайте дальше.

Если ответ “честно говоря, бóльшая часть моего дня — это текучка-текучка-текучка”, то мы очень настоятельно рекомендуем Вам присмотреться вот к этому нашему тренингу — он действительно помогает убрать от себя текучку и начать заниматься развитием агентства. Мы проверяли! 🙂

Хорошо. Мы определились с тем, что главное, на что должно уходить время руководителя турагентства — это деятельность по развитию его ТА. А теперь, внимание, проблема: как, блин, понять, какая именно деятельность является развитием?!

Вот, вроде бы, простой вопрос, да? Но в реальности ответить на него не так просто, как кажется. Почему? Потому что все агентства чертовски разные — разные города, разное количество и расположение офисов, разные обороты, разные фазы развития команд работников…и в каждом конкретном случае “развитием” будет что-то свое. Так на чем же все-таки должен сосредоточиться руководитель, а?!

Три этапа развития турагентства

Мы поняли, что если мы сможем научиться отвечать на вопрос “какая именно деятельность является развитием?” в каждый момент времени и для любого ТА, мы очень здорово поможем руководителям этих самых ТА.

Поэтому мы задействовали все наши связи и проанализировали просто огромный массив данных о всех наших клиентах (ведь нужно было создать универсальную модель, подходящую и для маленького турагентства из глубинки, и крупной многоофисной сетке из столицы), и, в итоге, нам удалось-таки найти ответ!

Самым сложным было определить критерии, по которым можно классифицировать агентства. В итоге “грубыми мазками” мы выделили 3 главных критерия для описания этапов развития ТА. Это “количество офисов”, “количество наемных менеджеров по продажам туров” и “среднее количество продаваемых туров в месяц”.

Итак, существует 3 этапа развития ТА:

1. “Low-level TA” (ТА начального уровня / с одним офисом продаж / в котором кроме руководителя работает 0-1 менеджер по продаже туров / продает такое ТА примерно 15 туров в месяц),

2. “Mid-level TA” (ТА среднего уровня / офисов 1-2 / кроме руководителя работает 2-5 менеджеров / продает такое ТА 15-60 туров в месяц),

3. “High-level TA” (ТА высокого уровня / офисов более 2 / менеджеров больше 6 / продает такое ТА более 60 туров в месяц).

А теперь самое интересное: для каждого этапа развития турагентства “задачи на развитие” — свои! То есть, в зависимости от того, на каком этапе развития Ваше ТА находится в данный момент (Вы же уже “нашли себя и свое ТА” на нашем слайде, правда? 🙂), “задачи на развитие” будут отличаться. Да, в тот момент, когда руководитель ТА выполняет все “задачи на развитие” для своего этапа, он и его ТА автоматически переходят на следующий этап развития.

Существует 3 этапа развития ТА…и для каждого из них “задачи на развитие” — свои! Более того: выполнение этих задач позволит Вам перевести Ваше агентство на следующий этап развития.

Шесть аспектов деятельности турагентства

Мы уже почти подошли к перечню “задач на развитие” для каждого из этапов развития ТА, но перед тем как перейти к нему, для нам нужно показать Вам модель, которая классифицирует всю деятельность турагентства. Вот она:

Итак, в любой момент времени любой работник турагентства (и руководитель, и подчиненные) работает над выполнением задач, относящихся к этим шести аспектам деятельности:

•  — Lead Generation [ привлечение клиентов ];
•  — Sales Management [ управление продажами ];
•  — Customers Service [ отношение с клиентами ];
•  — Human Resources / Team [ управление персоналом / команда ];
•  — Global Goals [ глобальные цели / развитие ];
•  — Personal Goals [ личные цели ];

Зачем мы показываем Вам эту модель? Очень просто: “задачи на развитие” живут не сами по себе 🙂 — каждая “задача на развитие” относится к одному из перечисленных аспектов деятельности. И в зависимости от того, на каком этапе развития находится агентство, руководителю нужно будет уделять внимание определенному аспекту деятельности. Звучит немножко “громоздко”, но на практике все очень логично и достаточно просто (собственно, как всегда в ТурМаркетинг 🙂).

Пример: если у Вас молодое агентство начального уровня (“Low-level TA” по нашей классификации), в котором совсем нет наемных менеджеров (или есть один) и количество продаваемых туров не превышает 15 в месяц, Вам, как руководителю, нужно сосредоточиться на работе над аспектами “Lead Generation” (то есть, заняться лидогенерацией — создать стабильный поток новых заявок в Ваше агентство) и “Human Resources / Team” (то есть, заняться поиском, наймом и обучением менеджеров, которые будут с этими заявками работать). Почему именно эти аспекты ключевые? Потому что когда у Вас появится достаточное количество заявок и “рабочие руки” для отработки по этим заявкам, Вы сможете перестать продавать сами — у Вас появится время на другие задачи по развитию -> можно будет заняться обучением менеджеров — сделать так, чтобы они начали работать по скриптам и освоили правильный алгоритм “постпродажного обслуживания”. В итоге Вы получите систему, которая сама (без Вас) умеет генерировать приличное количество денег. Что дальше? Правильно — второй офис и расширение штата. Результат -> переход в категорию “Mid-level TA”. Как мы и говорили, все очень логично и достаточно просто. 🙂

Так все-таки какие задачи являются “задачами на развитие”?

Итак, теперь, когда Вы знаете о 3’х этапах развития турагентства и о 6’ти аспектах деятельности, мы можем наконец-то перейти к ответу на вопрос, который поставили в самом начале статьи: “как понять, на работу над какими именно “задачами на развитие” Вы, как руководитель, должны тратить самый драгоценный ресурс Вашего турагентства (Ваше время)?”

Мы подготовили для Вас три слайда. Каждый слайд показывает “задачи на развитие” для конкретного этапа развития агентства. Красным выделены приоритетные аспекты деятельности (им нужно уделить максимум Вашего времени и внимания), синим — второстепенные. Кроме того, мы приводим примеры ключевых целей для каждого аспекта, которые должны быть достигнуты, чтобы ТА могло перейти на следующий этап развития.

1. “Задачи на развитие” для Low-level travel agency.

Этот слайд мы уже прокомментировали в рамках примера, который приводили выше. Не будем повторяться. 🙂

2. “Задачи на развитие” для Mid-level travel agency.

“Mid-level TA” — это агентство, в котором уже есть достаточно стабильный поток заявок, в нем работает от 2 до 5 МППТ, которые по этим заявкам работают, в месяц агентство продает порядка 15-60 туров.

Для руководителя, агентство которого находится на этом этапе развития, самые главные задачи — это “полная и окончательная стандартизация процесса продаж” и “переход к управлению продажами (и агентством в целом) по целям”.

Кроме того, на этом этапе критически важной становится работа по развитию персонала, потому что следующий рывок (переход на уровень развития “High-level TA”) возможен только в том случае, когда у руководителя есть надежный тыл — команда вменяемых заместителей, которым можно спокойно делегировать практически любую задачу.

Еще важно “поддержать” поток поступающих заявок. Для этого следует сосредоточиться на работе с базой постоянных клиентов (задача по “внедрению email-маркетинга и системы постоянных касаний”, при помощи которых ТА сможет получать заявки от постоянных клиентов “на автопилоте”) и вообще диверсифицировать все каналы привлечения клиентов (точно знать сколько каких клиентов через какие каналы приходит, сколько ТА за это платит и сколько зарабатывает, чтобы к тому моменту как масштабирование и переход на этап “High-level TA” будет идти полным ходом, агентство оставалось максимально эффективным с финансовой точки зрения).

3. “Задачи на развитие” для High-level travel agency.

“High-level TA” — это агентство, в котором с заявками все отлично, есть несколько офисов, в них работает больше 6 МППТ, которые продают больше 60 туров в месяц.

Если Вы — руководитель такого агентства, то мы Вас искренне поздравляем. Многие думают, что если ТА доросло до такого уровня, то можно “расслабиться и не париться”. 🙂 Но, как известно, “аппетит приходит во время еды”. Поэтому даже когда Вы являетесь игроком высшей лиги, Вам есть куда двигаться дальше.

Главное, что должен решить собственник такого агентства — что он вообще хочет делать дальше. Поясним: можно продолжать строить “турагентскую империю” вширь (открывать новые офисы, расширяя географию присутствия), или можно “заморозить” бизнес в том виде, в котором он есть сейчас (не вкладываясь активно в дальнейшее развитие) и заняться какими-то другими делами (например, начать делать другой — нетуристический — бизнес, или, чем черт не шутит, просто пожить спокойно в свое собственное удовольствие 🙂).

Но какой бы вариант дальнейшего развития себя и своего агентства такой руководитель ни выбрал, ему стоит уделить внимание окончательной и полной автоматизации деятельности (что мы и показали на слайде).

А ПОЧЕМУ мы решили, что ВСЕ ЭТО ТАК ВАЖНО?!

Почему мы взялись за разработку концепций, о которых рассказали Вам в статье? Почему мы считаем, что это важно? А может обозначенная тема вообще “высосана из пальца”?

Вот Вам типичная история, коих мы наблюдали в своей консалтерской практике несчетное количество: когда-то по каким-то причинам агентство было создано…оно росло и развивалось…все было хорошо — клиентов шло все больше, туров продавалось все больше…а потом наступил момент, когда все встало — зафиксировалось на определенном уровне, выше которого прыгнуть уже не удается…или того хуже — показатели начали падать. Закономерный вопрос: ПОЧЕМУ?! А вот почему: руководитель не рос вместе с агентством — вместо того, чтобы работать над “задачами на развитие” этапа развития, до которого агентством доросло, он все также продолжает зацикливаться на задачах предыдущего уровня. Чисто по человечески руководителя понять можно — когда-то то, что он делал приносило ему результаты…и он продолжает повторять это, надеясь, что результаты “вернутся”…вот так руководители и становятся главным препятствием на пути развития их бизнеса.

Мы написали эту статью, потому что мы хотим предостеречь всех и каждого — чтобы Вы и Ваше агентство обошли эту “ловушку развития” стороной.

И по той же причине мы создали наш новый тренинг «TimeManagement для руководителя ТА» — единственный тренинг по тайм-менеджменту, который действительно работает для руководителей турагентств и позволяет им использовать их время на максимум.

На этом тренинге мы помогаем руководителям туристических агентств (независимо от того, на каком этапе развития находится их ТА), сперва уничтожить ненавистную текучку, затем выявить ключевые задачи и зоны развития, на которых им нужно будет сосредоточиться, а затем использовать высвобожденное время для того, чтобы сконцентрировавшись на выявленных задачах и зонах, получить от своего агентства максимальный финансовый результат. 

Отбросьте все лишнее и ненужное. Избавьтесь от иллюзии, что Вы должны делать все (а значит, в действительности, ничего по-настоящему важного). Определите ключевые зоны развития. Поставьте понятные цели и задачи по каждой из них. Создайте среду и условия для их успешного достижения. И, самое главное, ДЕЙСТВУЙТЕ!

Выбирайте путь эффективной простоты, выигрывайте в своей «внутренней игре» и делайте выдающийся бизнес вместе с TurMarketing!

Команда проекта TurMarketing,
Михаил Анкудинов и Дмитрий Потапов.

Должностная инструкция директора турагентства

1. Общие положения

1.1  Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность директора турагентства.

1.2  Директор турагентства  относится к категории руководителей.

1.3  Директор турагентства  назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом учредителя туристического агенства .

1.4  Взаимоотношения по должности:

1.4.1	Прямое подчинение	Учредителю туристического агенства
1.4.2.	Дополнительное подчинение	−
1.4.3	Отдает распоряжения	Работникам агенства
1.4.4	Работника замещает	заместитель
1.4.5	Работник замещает	−

1. Квалификационные требования директора турагентства:

2.1.	Образование	высшее
2.2	опыт работы	стаж работы на руководящих должностях в туристской индустрии не менее 5 лет.
2.3	знания	федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Украины», постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других организаций в сфере туризма; основы трудового законодательства; бухучет и налогообложение в туризме; основные концепции и организацию туристской индустрии; теорию и методики маркетинга, маркетинг турпродуктов; конъюнктуру рынка туристических услуг; экономику, организацию туристской деятельности, труда и управления; транспортные системы в туризме; географию стран мира; основы теории статистики и анализа; основы планирования, стратегическое и оперативное планирование; теорию менеджмента, основы производственного менеджмента, инновационный менеджмент, основы финансового менеджмента, менеджмент персонала; основы планирования, стратегическое и оперативное планирование; основы статистического моделирования и прогнозирования; порядок разработки и утверждения планов финансово-хозяйственной деятельности турагентства; порядок заключения и исполнения гражданско-правовых договоров; порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности туристического агентства; стандарты делопроизводства (классификацию документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.); основы психологии; теорию межличностного общения; конфликтологию; организацию оплаты и стимулирования труда; правила и нормы охраны труда;
2.4	навыки	−
2.5	дополнительные требования	дополнительная подготовка по направлению «Менеджмент и маркетинг в туризме»

1. Документы, регламентирующие деятельность директора турагентства

3.1 Внешние документы:

Законодательные и нормативные акты,  касающиеся выполняемой работы.

3.2 Внутренние документы:

Устав туристического агенства , Приказы и распоряжения учредителя туристического агенства; Положение о туристическом агенстве, Должностная инструкция директора турагентства, Правила внутреннего трудового распорядка.

1. Должностные обязанности директора турагентства

Директор турагентства исполняет следующие обязанности:

4.1.  Руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью турагентства, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества турагентства, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

4.2.  Обеспечивает достижение запланированных финансово-экономических показателей турагентства.

4.3.  Руководит деятельностью структурных подразделений турагентства.

4.4.  Осуществляет руководство разработкой текущих и перспективных планов реализации турпродуктов, изучением обслуживаемых направлений и объемов оказываемых услуг.

4.5.  Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности турагентства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы турагентства, рост объемов оказываемух услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности оказываемых услуг, их соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в туристических услугах.

4.6.  Обеспечивает выполнение турагентством всех обязательства перед сторонними организациями, заказчиками услуг, покупателями турпродуктов, а также хозяйственных, трудовых договоров и бизнес-планов.

4.7.  Организует деятельность по оказанию туристических услуг и реализации турпродуктов на основе научных форм управления и организации труда, изучения конъюнктуры рынка туристических услуг и турпродуктов в целях повышения уровня их качества.

4.8.  Принимает меры по обеспечению турагентства квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.

4.9.  Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения эффективности оказываемых услуг, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

4.10.  Совместно с трудовым коллективом обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников турагентства.

4.11.  Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности турагентства, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям структурных подразделений и филиалов турагентства.

4.12. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности турагентства и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений.

4.13.  Контролирует результаты работы, состояние трудовой дисциплины в турагентстве.

4.14. Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых ресурсов, дает оценку результатам деятельности турагентства и качества оказываемых услуг.

4.15.  Издает приказы (распоряжения) по всем направлениям деятельности турагентства.

4.16. Утверждает правила внутреннего трудового распорядка, график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции и иные организационно-правовые документы.

4.17.  Принимает решения о приеме, перемещении и увольнении подчиненных работников; применяет меры поощрения к отличившимся работникам; налагает взыскания на нарушителей трудовой дисциплины; решает в установленном порядке вопросы направления работников в служебные командировки.

4.18. Организует учет и обеспечивает представление отчетности о деятельности турагентства владельцу.

1. Права директора турагентства

Директор турагентства имеет право:

5.1.  Без доверенности действовать от имени турагентства.

5.2.  Представлять интересы турагентства во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

5.3.  Распоряжаться имуществом и средствами турагентства с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом организации, иными нормативными правовыми актами.

5.4.  Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета.

5.5.  Заключать трудовые договоры.

5.6.  Принимать решения по представлениям:

—  о привлечении работников, нарушивших трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба организации к материальной и дисциплинарной ответственности;

—  о моральном и материальном поощрении особо отличившихся работников.

5.7.  Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр.

5.8.  В пределах, установленных законодательством, определять состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок ее защиты.

1. Ответственность директора турагентства

Директор турагентства несет ответственность:

6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Украины.

6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.

6.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Украины.

1. Условия работы директора турагентства

7.1. Режим работы директора турагентства   определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в туристическом агенстве.

7.2. В связи с производственной необходимостью директор турагентства  может направляться в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

7.3. Для решения оперативных вопросов директора турагентства может выделяться служебный автотранспорт.

1. Условия оплаты труда

Условия оплаты труда директора турагентства   определяются в соответствии с Положением об оплате труда персонала.

9 Заключительные положения

9.1   Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у туристического агенства, другой — у работника.

9.2   Задачи, Обязанности, Права и Ответственность могут быть уточнены в соответствии с изменением Структуры, Задач и Функций структурного подразделения и рабочего места.

9.3   Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом директора туристического агенства по согласованию с учредителем туристического агенства.

Руководитель структурного подразделения
	(подпись)	(фамилия, инициалы)
СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела
(подпись)	(фамилия, инициалы)
00.00.0000
С инструкцией ознакомлен:
	(подпись)	(фамилия, инициалы)
	00.00.00

Организационная структура туристского предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования города Москвы

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Кафедра менеджмента и маркетинга туризма

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

по дисциплине «Теория менеджмента»

На тему: «Организационная структура туристского предприятия»

Специальность 080200.62 «Менеджмент»

Выполнила студентка Котельникова Н.В.

группа 224 М

Научный руководитель к.г.н., доц. Гарейшин Р.З

Москва 2012

Введение

1. Сущность организационной структуры

1.1 Схема организационной структуры

1.2 Классификация организационных структур

1.3 Методы и принципы формирования организационных структур

2. Анализ организационной структуры туристского предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Натали Турс»

3. Совершенствование организационной структуры управления

Заключение

Список используемых источников

Введение

Организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели в значительной мере определяется повышение эффективности работы предприятия. Именно в этом заключается актуальность данной темы исследования.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами.

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, дивизиональные, матричные, проектные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Целью исследования является изучение различных типов организационных структур туристских предприятий, влияние на деятельность предприятия.

Для достижения поставленной цели в процессе исследования будут решены следующие задачи:

* изучить литературу по теме;

* определить понятие, основные виды и характеристики организационных структур туристского предприятия.

* изучить влияние организационной структуры на деятельность туристского предприятия;

* проанализировать организационную структуру на примере конкретной турфирмы;

* сформулировать выводы.

Объект исследования — организационные структуры туристских фирм.

Предмет исследования — формирование организационного строительства туристской фирмы.

Проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Первая глава посвящена раскрытию понятия организационной структуры и ее схемы, а так же классификации организационных структур; методам и принципам их формирования.

Во второй главе проведен анализ построения организационной структуры туристского предприятия.

В третьей главе представлены направления совершенствования организационной структуры туристского предприятия.

организационный структура управление предприятие

1. Сущность организационной структуры

1.1 Схема организационной структуры

Организационная структура — это целостная система, где логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованны таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Организационная структура предприятия — совокупность структурных подразделений и связей между ними. Она занимает особое место во внутренней среде туристского предприятия.

Организационная структура регулирует:

· разделение задач по отделениям и подразделениям;

· их компетентность в решении определенных проблем;

· общее взаимодействие этих элементов.

Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:

организационно — правовой формы предприятия;

масштабов предприятия (численностРазмещено на http://www.allbest.ru/

и персонала, объема производства);

сферы деятельности (типа выпускаемой продукции);

используемых технологий;

Размещено на http://www.allbest.ru/

информативных потоков вне и внутри фирмы;

Размещено на http://www.allbest.ru/

степени обеспеченности ресурсами;

рынков, на которые выходит предприятие.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура предприятия — состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Для эффективной работы организации важно четко определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими сотрудниками. Каждое должностное лицо принимает решения в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы определено должностной инструкцией. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.

Схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, но их отсутствие может создать беспорядок на предприятии: работники станут не понимать, что они должны делать, как и с кем, им следует работать; руководители различных подразделений не смогут представить себе, как их работа будет сочетаться с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Схемы организационной структуры следует дополнить конкретизацией основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей в письменной форме. Эти материалы обеспечат работников дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других отделов. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования их с другими организационными единицами. Тем более, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки работников к выполнению работ тех сотрудников, которые уже продвинулись по карьерной лестнице.

Схемы организационной структуры изображают иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем они более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются более влиятельными при принятии решений определенных решений, чем другие сотрудники. Схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Предприятиям следует обратить внимание на создание хорошо продуманной, а самое главное эффективной схемы организованной структуры.

1.2 Классификация организационных структур

К иерархическому типу структур относятся: линейная организационная структура управления, функциональная, линейно — функциональная и дивизиональная. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

1. Линейная организационная структура управления.

Характеризуется тем, что во главе каждого подразделения (производственного или управленческого) находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющей единоличное руководство. Его решения передаются «сверху вниз» и являются обязательными для всех нижестоящих подразделений. Линейный тип организационной структуры характерен для малых или средних предприятий.

К преимуществам этого типа организационной структуры можно отнести простоту использования, единство и четкость распоряжений. В линейной структуре руководитель несет полную ответственность за результаты работы и действия руководителей должны быть согласованы.

Недостатки можно отметить такие, как предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетенцией во всех сферах и концентрацию власти в управляющей верхушке.

2. Функциональная организационная структура управления.

Суть данной структуры заключается в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства. Она предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои, четко сформулированные задачи и обязанности. Функциональную структуру эффективно использовать в тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных условиях внешней среды и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Тут также есть свои плюсы и минусы. К плюсам относятся: исключение дублирования в выполнении управленческих функций; высокая компетентность специалистов; освобождение линейных менеджеров от специальных вопросов.

В качестве минусов можно отметить: трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; долгота процедур принятия решений.

3. Линейно — функциональная организационная структура управления.

В основу положен шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.). На каждую подсистему формируется иерархия служб. Такую организационную структуру целесообразно применять в тех предприятиях, где управленческий аппарат выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

В качестве преимуществ можно отметить улучшенную подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников; освобождение главного линейного менеджера от детального изучения проблем; повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.

К недостаткам относятся недостаточно четкую ответственность, невозсожность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями; опасность конфликтов.

4. Дивизиональная организационная структура управления.

Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В рамках этой структуры функционируют несколько самостоятельных предприятий. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие вопросы (производственных или хозяйственные). Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

К преимуществам данного типа организационной структуры относятся: ориентация на источник прибыли; децентрализация; обеспечивание более тесной связи производителя турпродукта с потребителем; быстрое реагирование организации на изменения внешней среды и быстрая адаптация к рыночным условиям.

Отмечаются также такие недостатки как сложность использования и дублирование функций управления на разных уровнях.

К органическому типу структур относятся проектная организационная структура управления и матричная.

5. Проектная организационная структура управления.

Характеризуется тем, что такая организационная структура манёвренна, гибка, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности предприятия в целом. Проектная организационная структура формируется в том случае, если предприятие разрабатывает какой — либо новый проект, например по освоению нового турпродукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения — проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу либо возвращаются на прежнюю работу.

6. Матричная организационная структура управления.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

К преимуществам матричной организационной структуры относятся: повышение эффективности использования персонала и компетентности принятия решения на различных уровнях; гибкость организационной структуры; обеспечение высокой целевой ориентации работы, ее быстрой адаптации к меняющимся условиям.

К недостаткам можно отнести лишь то, что структура сложна и громоздка, плохо приспосабливается к работе в критических ситуациях и существует возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

1.3 Методы и принципы формирования организационных структур

До последнего времени методы формирования управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся до этого организационных форм в новые условия. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении модели рациональной структуры управления к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют разные методы формирования организационных структур:

метод аналогий

Данный метод основан на применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях с похожими характеристиками (целямРазмещено на http://www.allbest.ru/

и, типом технологий, размером и т.д.) по отношению к проектируемому предприятию. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно- хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.

экспертно — аналитический метод

Состоит в обследовРазмещено на http://www.allbest.ru/

ании и изучении организации квалифицированными специалистами с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Данный метод является гибким и всеохватывающим. применятся также в сочетании с другими методами (с методом аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

метод структуризации целей

Метод предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его иРазмещено на http://www.allbest.ru/

спользовании чаще всего выполняются следующие этапы:

— разработка системы целей, представляющей собой структурную основу;

— экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;

— составление карт прав и ответственности за достижение целей.

метод организационного планирования

МетРазмещено на http://www.allbest.ru/

од представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

Так же существуют принципы, исходя из которых, формируется организационная структура предприятия.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления должна быть адекватной в социально-культурной среде организации.

2. Анализ организационной структуры туристского предприятия на примере туроператорской компании ООО «Натали Турс»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Натали Турс» — это организация, с присвоенной ей организационно-правовой формой Общество с ограниченной ответственностью. На сегодняшний день около 90% всех работающих в РФ фирм имеют статус ООО. Регистрация фирмы как общества с ограниченной ответственностью — оптимальный вариант для ведения среднего и малого бизнеса. «Натали Турс» была основана в апреле 1992 года.

Это многопрофильная туроператорская компания, которая специализируется на массовом отдыхе, но при этом учитывает индивидуальные потребности каждого отдыхающего. «Натали Турс» неоднократно признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу. Кроме того, в компании работает специальный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов — департамент делового туризма (MICE), клиентами которого за это время стали многие крупные компании.

ООО «Натали Турс» предоставляет следующие услуги:

· комплексные туристические услуги по следующим направлениям: Испания, ОАЭ, Греция, Кипр, Италия, Австрия, Турция, Таиланд, Андорра, Египет, Куба, Доминиканская Республика, Мексика, Бразилия, Франция, морские круизы.

· онлайн-сервис по бронированию авиабилетов, отелей, автомобилей и покупке медицинской страховке по всему миру.

Миссия организации заключается в способствовании развитию цивилизованного рынка туристических услуг в России, обеспечивая по доступным ценам отдых, соответствующий лучшим международным стандартам, в соответствии с понятиями профессиональной чести.

Стратегией «Натали Турс» является укрепление позиции лидера рынка выездного туризма за счет предоставления гарантированно высокого качества обслуживания на всех этапах тура и построения долгосрочных отношений с клиентами — туристами массовых направлений, отдающих предпочтение комфорту (5).

2.2 Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Натали Турс»

Управление происходит на линейно- функциональном уровне. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель — генеральный директор. Деятельность сотрудников осуществляется согласно трудовым договорам.

Следует отметить основные недостатки проанализированного типа структуры:

· руководитель слишком перегружен информацией и обязательствами, которые возложены на него по управлению фирмой, а также множеством контактов с подчиненными,

· функции распределены негласно и не закреплены в должностных инструкциях, что приводит к дублированию функций,

· двойное подчинение курьера,

· концентрация власти в высшем уровне управления,

· неверное название должностей менеджеров по направлениям,

· сотрудники полностью лишены условий, а потому и желания проявления инициативы;

· отсутствие инспектора отдела кадров;

· отсутствие на предприятии специалиста по рекламе;

· диапазоны ответственности четко не распределены и вследствие этого функции пересекаются или вовсе не выполняются.

3. Совершенствование организационной структуры управления

Был проведен анализ усовершенствования организационной структуры ООО «Натали Турс»:

Были введены новые должности: заместитель генерального директора, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела въездного туризма, начальник отдела выездного туризма, начальник отдела рекламы, менеджеры по рекламе, начальник отдела кадров.

Продумывая схему организационной структуры необходимо больше внимания обращать на следующие параметры:

— полнота: в организационной структуре указаны все существующие в организации структурные единицы, между единицами структуры распределены все функции.

— оптимальность: количество уровней управления, количество связей у каждой структурной единицы, количество функций, закрепленных за структурной единицей и др.

— согласованность: между руководителями и сотрудниками компании существует согласованность в понимании места каждой единицы в структуре, распределения функций, ответственности и пр.

— однозначность: за каждую функцию отвечает только одна структурная единица, каждая структурная единица в рамках выполнения данной функции подчиняется только одной структурной единице и т.д.

Заключение

За последние десятки лет индустрия туризма развивается очень стремительно, превращаясь в глобальную отрасль мирового хозяйства. Рост гостиничных цепей и туристских фирм является одновременно причиной и следствием данного процесса, а сами цепи и фирмы превращаются в транснациональные корпорации, контролирующие тысячи гостиничных предприятий по всему миру. Для эффективного управления таким крупномасштабным бизнесом разрабатываются стандарты, которые касаются сферы деятельности гостиниц и их операторов.

В данной работе были рассмотрены основные формы организационных структур и на основе туристической фирмы ООО «Натали Турс» был проведен анализ действующей организационной структуры.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что на эффективность организационной структуры управления влияют:

· действующая политика руководства и методы, влияющие на поведение работников;

· Полномочия и функции сотрудников организации на различных уровнях управления;

· взаимосвязи, которые возникают между сотрудниками и их работой, что отражается в их должностной инструкции.

Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды. Преобразования структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Преобразование системы управления направлено, в первую очередь, на повышение эффективности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, своевременного и быстрого получения и обработки информации.

Список использованных источников

1. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: учебное пособие. М.: ФОРУМ, 2009. 368 с.

2. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009. 672 с.

3. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2007. 512 с.

Организационная структура туристической фирмы

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Главная функция организационной структуры – распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.

Организационная структура «КатиВояж» — это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.

Основные задачи организационной структуры «ООО КатиВояж»:

· разделение труда, согласно должностных обязанностей

· определение ролей и взаимоотношений

· определение каналов взаимосвязи.

Организационная структура моей туристкой фирмы достаточно простая. Штат состоит

из 4-х человек:

-директор

-главный бухгалтер

-менеджер

-курьер

Директор фирмы – является главой туристического предприятия.

В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые

исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами,

получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу

отдачи от рекламы, управленческие функции, формирование имиджа фирмы, деловая

переписка.

Главный бухгалтер

В его обязанности входят: разработка финансовой стратегии фирмы, составление

финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществление денежных

переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информирование

руководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проводит

экономический анализ финансово – хозяйственной деятельности организации по

данным бухгалтерского учета, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения

штатной, финансовой и кассовой дисциплины, организует учет финансовых,

расчетных и кредитных операций, занимается страхованием фирмы и юридическими

аспектами, принимает управленческие решения. Подчиняется директору фирмы.

Менеджер– работает непосредственно с клиентами,

Подбирает и обрабатывает туры и экскурсии. В его обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папок с предложениями, заключает договора с гидами, переводчиками и автохозяйствами, бронирует места в гостиницах, а так же билеты авиа и ж/д транспорта, проводит визовую поддержку туристов, составляет программы пребывания туристов, вместе с директором занимается рекламной компанией.

Для таких небольших турфирм, как правило, характерна функциональная структура управления.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Главным достоинствами функциональной структуры является эффек­тивный контроль за достижением результатов и высокое качество управления операциями.

Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:

• выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;
• ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;
• coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:

• тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;
• длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;
• oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;
• cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;
• дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.

Функции руководителя (генерального директора) туристического агентства.

1. Подбор персонала.
2. Предоставление и направление на обучение персонала (семинары, рекламный туры).
3. Создание алгоритма работы каждому сотруднику.
4. Контроль за выполнением обязанностей каждого сотрудника.
5. Внедрение новых технологий, помогающих поднять уровень продаж.
6. Обеспечение всей необходимой канцелярией каждого сотрудника.
7. Составление ежемесячных отчетов по проделанной работе каждого сотрудника, на фоне их отчетов.
8. Проведение еженедельного собрания с персоналом для обсуждения проблем с которыми они сталкиваются.
9. Связи с общественностью (реклама, встречи с партнерами, переговоры к важными клиентами).
10. Защите интересов сотрудников и клиентов от 3-х сторон.
11. Анализ работы каждого сотрудника, разработка программ по улучшению качества работы сотрудников.
12. Распределение заработной платы сотрудникам

6. Организационная структура

Штат сотрудников состоит как минимум из вас, как директора, а также двух менеджеров и бухгалтера.

В обязанности директора входит управление денежными потоками предприятия, принятие решения о заработной плате сотрудников, найм или освобождение от должности персонала, обязанности по обеспечению достойных условий труда, сотрудничество с контрагентами, подписание актов, платежных поручений и иных необходимых документов. Вам, как директору необходимо обладать лидерскими и организационными качествами, при этом опыт работы в сфере туризма является необязательными, при наличии квалифицированных менеджеров директор выработает необходимую стратегию и ассортимент предоставляемых услуг. Заработная плата директора состоит из оклада (30 000 руб.) и премии в размере 15 000 руб., если плановые показатели агентства выполняются.

Желательно, чтобы ваше туристическое агентство работало 7 дней в неделю, так как клиенты могут прийти как в выходные, так и в будние дни. Поэтому вам необходимо как минимум два менеджера, работающие по графику 5/2. Рабочие дни можно распределить таким образом, чтобы один из менеджеров выходил на работу со вт по субботу, а второй — с вс по чт. Таким образом, офис не будет пустовать, а сотрудники будут работать должное количество часов в неделю. В круг обязанностей туристического агента входят: ведение переговоров с клиентами и партнерами по телефону и в офисе, оформление туров с туристами, бронирование туров и оформление документов с туроператорами, контроль за выполнением заказов, изменением цен, требованиями к предоставляемым документам, условиями сотрудничества, спецпредложениями. Универсальный менеджер должен поддерживать и повышать свою квалификацию (мастерклассы, семинары, рекламные туры), работать на выставках и workshop. Требования, предъявляемые к менеджерам: высшее образование, опыт работы в туризме, отсутствие вредных привычек, презентабельный внешний вид, грамотная русская речь, коммуникабельность, инициативность, умение решать конфликтные ситуации, ответственность. Заработная плата турагента складывается из оклада в 20 000 руб. и премий (12% от стоимости проданных туров).

Бухгалтер занимается перенесением операций в регистры бухгалтерского учета, составляет отчетности для налоговых органов, внебюджетных фондов. Желателен поиск бухгалтера на удаленной основе без принятия его в штат организации, возможно обращение в аутсорсинговые организации для оказания услуг по ведению бухгалтерского учета.

Общий фонд заработной платы изменяется из месяца в месяц всвязи с процентной системой оплаты труда. Фонд заработной платы в первый месяц работы турагентства представлен ниже:

Структура турфирмы

Согласно организационной структуре существует следующий характер связей между структурными подразделениями:

• вертикальная связь соединяет иерархические уровни в организации и существует между генеральным директором, коммерческим директором и администратором;
• горизонтальные связи – это связи между членами организации и существуют они между маркетологом, account-менеджером, главным бухгалтером, менеджерами по продажам, старшими менеджерами, кассиром, операторами по продаже авиа-билетов, визовой службой и курьером;
• функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета или рекомендации и существует между маркетологом, account-менеджером, коммерческим директором и генеральным директором;
• линейная связь, т.е. прямое руководство подчиненными в форме приказов и распоряжений, существует между генеральным директором и остальным персоналом фирмы включая коммерческого директора.

Большинство турфирм можно отнести к организациям механистического типа. Несмотря на то, что фирма имеет динамичное внешнее окружение, а специалисты обладают определенной долей свободы в принятии оперативных решений, существует жесткая иерархия власти, фирма характеризуется централизованным принятием решений на верхнем уровне управления генеральным директором и коммерческим директором.

Значительное количество турфирм являются индивидуалистскими организациями, так как сотрудники фирмы – это люди с определенными навыками, знаниями и квалификацией, которые работают в условиях свободного объединения. Также в турфирме активно используются различные мероприятия по повышению квалификации сотрудников, тренинги, обучающие программы и т.п., для стимулирования персонала применяется сложная система материальных и моральных поощрений и социальных выплат.

В соответствии с типовой организационной структурой в турфирме существует 3 уровня управления:

Уровни структуры управления в турфирме

В турфирме существует иерархическая структура управления. Она характеризуется определенной предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем общении, так и при контактах с внешней средой.

Информационным центром является директор, на котором замыкаются все информационные потоки: управленческий, финансовый, материальный.

Функции подразделений турфирмы согласно структуре управления

Генеральный директор – обеспечивает общий контроль и управление всеми отделами. Также непосредственно ему подчиняются главный бухгалтер, который доводит до его сведения всю финансовую информацию, account-менеджер и маркетолог, которые работают по утвержденным директором стратегическим планам на определенный период.

Коммерческий директор – в его задачи входит доведение управленческой информации от директора к администратору, текущее управление работой маркетолога и account-менеджера, взаимодействие с главным бухгалтером сбор ежедневной выручки, работа с партнерами турагентства за рубежом, определение цен на предлагаемые услуги и утверждение цен с генеральным директором, осуществление контактов с организациями, осуществляющими внешний контроль за работой агентства. Также в его функции входит представление еженедельных, ежемесячных и ежегодных отчетов о проделанной агентством работе генеральному директору и передачи генеральному директору исходящей снизу информации о деятельности компании.

Главный бухгалтер – осуществляет финансовый контроль всей деятельности организации, подготавливает финансовые отчеты и документацию.

Основной задачей маркетолога является исследование рынка туристических услуг, составление маркетинговых планов агентства на предстоящий период, разработка и организация размещения рекламы агентства.

Account-менеджер осуществляет работу по контролю за оказанием услуг клиентам агентства, осуществляет контроль за выполнением обязательств агентства перед клиентами, контролирует своевременность и качество оказанных услуг зарубежными партнерами, подготавливает сводный отчет об оказанных услугах генеральному директору. Таким образом, account-менеджер является своеобразным контролером работы агентства и позволяет директору получать две точки зрения о состоянии дел в агентстве, так как имеет возможность сравнить информацию, поступающую от account-менеджера и от коммерческого директора.

Основной функцией администратора является общее координирование работы офиса, т.е. он отвечает за организацию непосредственно процесса работы, он является передаточным звеном между коммерческим директором и сотрудниками офиса. Также он занимается распределением клиентов между менеджерами, чтобы не допустить избыточной загруженности одного их них и в то же время не допустить, чтобы неопытный менеджер стал работать с слишком требовательным клиентом.

Старшие менеджеры (2 человека), как более опытные, выполняют функции консультирования рядовых сотрудников и обслуживания VIP-клиентов.

Менеджеры по продажам (8 человек в период пика сезона отпусков и 4 человека в остальное время года) осуществляют все функции по обслуживанию клиентов.

Кассир – принимает деньги от клиентов, заполняет всю первичную бухгалтерскую документацию, составляет ежедневные кассовые отчеты, сдает выручку коммерческому директору.

Операторы по продаже авиа-билетов (2 человека) осуществляют работу с авиа-компаниями.

Визовая служба (2 человека) занимается оформлением документов, необходимых для выезда клиентов за рубеж.

Курьер выполняет различные поручения по доставке.

Все функции управления в конечном счете сосредоточены на директоре, как и информационные и финансовые потоки. Т.е. в организации применяется авторитарный стиль управления.

К преимуществам такой структуры турфирмы относятся:

• осуществление постоянного контроля за выполнением всех этапов работы;
• высокая квалификация персонала, профессионализм и большой опыт работы;
• комплексная работа по оказанию туристических услуг;
• индивидуальный подход к каждому клиенту;
• высокое качество оказываемых услуг;
• сотрудничество фирмы с партнерами, успешно зарекомендовавшими себя за рубежом.

Имидж организации формируется не только направленными на это мероприятиями. Качество оказываемых услуг, отношение персонала к работе и клиентуре имеет важное значение для имиджа.

Основными средствами формирования имиджа турфирмы являются:

1. Оформление офиса, выставок, разработка макетов объявлений, фирменная эмблема турфирмы.
2. Специально подобранная стилистика рекламных объявлений.
3. Рекламные мероприятия. Презентации, на которых фирма демонстрирует свои проекты и дизайнерские решения.

Имидж фирмы создается длительной безупречной работой на рынке строительных услуг.

Корпоративная культура руководством компании рассматривается не как самоцель, а как весьма практичный инструмент достижения стратегических целей компании. Регулярно проводятся торжественные корпоративные мероприятия, капустники, различные соревнования, выезды на природу и т.п., поскольку формирование корпоративной культуры – одна из приоритетных задач в компании. У внутрикорпоративных мероприятий, проводимых в турфирме есть одна специфическая особенность: все сотрудники принимают активное участие в мероприятии и его организации.

Минимум два раза в год проводятся традиционные корпоративные мероприятия, в которых принимает участие весь персонал – день рождения компании, и Новый год, когда подводятся итоги года, оглашается список лучших сотрудников, что обеспечивает соревновательный дух. Участие сотрудников не обеспечивается приказным порядком. Это бессмысленно: человека нельзя заставить петь или танцевать.

Работать в коллективе туристического агентства – это, прежде всего, означает интересную работу и знакомство с интересными людьми. Весь коллектив обладает хорошим чувством юмора. Наличие именно этого светлого качества при сумасшедшем темпе работы особенно в пик сезона отпусков – просто жизненная необходимость.

Важной особенностью являются так называемые в компании «советы». Раз в 2-3 недели в четверг вечером за 2 часа до окончания рабочего дня весь коллектив прекращает работу пораньше и все собираются чтобы обсудить проблемы, вынести предложения по улучшению работы и т.п., иногда устраиваются тематические «советы», направленные на решение конкретной проблемы. Такое время выбрано не случайно: оно устраняет эффект «обязательности» в участии в «совете», если бы они проводились бы после работы в свободное время, то сотрудники бы думали, как бы побыстрее уйти домой, а не о том, что предложить директору. Таким образом сотрудники оказываются вовлечены в управление компанией.

Обоснование организационной структуры турфирмы

Эффективность функционирования туристской фирмы зависит от того, насколько грамотно разработана ее организационная структура и насколько она соответствует поставленным целям. Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Основными элементами организационной структуры турфирмы являются звенья (отделы, подразделения, сотрудники), уровни (ступени) управления и связи между ними – горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в турфирме определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации формируют структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер. Уровни управления отражают иерархическое построение организации. Связи между различными уровнями являются вертикальными и отражают систему соподчинения в организации. Горизонтальные и вертикальные связи в организационной структуре туристской фирмой могут носить линейный характер (обмен информацией между линейными руководителями) и функциональный характер (обмен информацией по тем или иным функциям управления), что характеризует тип организационной структуры фирмы. Элементы организационной структуры взаимозависимы: изменения каждого из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий персонала) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка новой организационной задачи (например, работа с новым туристским сегментом, расширение рекламной деятельности, освоение нового туристского региона) предполагает решение ряда вопросов, например, о возможности создания нового структурного подразделения, его составе, функциях и т.п.

Таким образом, организационная структура может быть еще определена как формальные правила, разработанные руководством фирмы для разделения труда и распределения должностных обязанностей среди работников, определения нормы управления и системы соподчинения, а также для координации задач организации. Организационная структура турфирмы документально фиксируется в графических схемах структуры (рис 1), штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях, должностных инструкциях исполнителей.

Рис. 1. Организационная структура турфирмы

В процессе обоснования организационной структуры турфирмы решаются следующие задачи: определяется тип организационной струк­туры; уточняются количество и состав отделов и более крупных структурных подразделений по уровням управления, численность административно-управлен­ческого персонала, характер соподчиненности между звеньями управления; рассчитываются затраты на содержание аппарата управления.

Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой, в которой четко отражена передача власти от верхних уровней управления к нижним. Туристские фирмы, организованные по типу линейной структуры, пользуются рядом практических преимуществ. Благодаря тому, что в линейной организации менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений, этот процесс существенно ускоряется, упрощается поддержание дисциплины, а также легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит непосредственный характер. Кроме того, благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле. Вместе с тем в линейной организации имеются определенные недостатки. Поскольку решения принимаются в централизованном порядке, работники более низких уровней лишены возможности освоения опыта, необходимого им для продвижения по служебной лестнице. Юридические и финансовые сложности в деятельности фирмы требуют порой специальных знаний, которыми ее руководитель может не обладать. Расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое увеличение уровней соподчиненности, которое, в свою очередь, замедлит обмен информацией и принятие решений.

Более сложная система, известная под названием линейно-штабной организационной структуры, возникла под воздействием необходимости сочетать специализацию с управленческим контролем. В организации этой формы четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она также включает в себя функциональные группы работников, находящихся под непосредственным началом административного аппарата. Представители аппарата не входят в структуру соподчиненности линейной организации. Таким образом, линейная организация охватывает управление основной деятельностью организации, а административный аппарат дополняет линейную организационную структуру, предоставляя консультации и специализированные услуги. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать специалистов в конкретных областях, как например, юриста, экономиста, бухгалтера, секретаря-референта и др., к формальной структуре соподчинения.

При разработке организационной структуры туристской фирмы важным этапом является формирование структурных подразделений, что означает подразделение работников по отделам и более крупным структурным единицам, необходимых для реализации поставленных целей. Отделы могут быть сформированы в соответствии с функцией (виды деятельности), специализацией (по продукции, технологическому процессу, клиентуре или географии деятельности), а также по командам (включая управляющего проектом), матрицам (сочетание функциональных и специализированных подразделений) и сетям (организации, связанные между собой электронной системой и выполняющие жизненно важные функции). Такие типы подразделений не исключают друг друга, поэтому в одной и той же организации могут использоваться несколько из них.

Формирование структурных подразделений работников в соответствии с функцией осуществляется в зависимости от схожести их навыков, опыта, сферы деятельности и используемых ресурсов. К наиболее типичным функциональным подразделениям относятся туристский и маркетинговый отделы, транспортный и финансовый отделы, отдел кадров и бухгалтерия.

Как показано на рисунке 2, в турфирме действуют четыре основных функциональных отдела: транспортный, бухгалтерия, отдел маркетинга и отдел по туризму. Каждый отдел работает более или менее независимо от других, имея собственное руководство и штаты, служебное расписание и т. д. Отделы взаимодействуют между собой, но лишь на определенных уровнях и по конкретным вопросам.

Рис. 2. Подразделение на отделы по функциям

Подразделение по функциям дает организациям определенные преимущества. Оно способствует эффективному использованию ресурсов, более глубокому овладению навыками, открывает перед работниками ясные перспективы профессионального роста, централизует принятие решений, что позволяет менеджерам высшего звена поддерживать единое направление деятельности, облегчает деловое общение и координацию работы отделов (поскольку все виды деятельности взаимосвязаны). К недостаткам подразделения по функциям относятся: образование барьеров между различными отделами, медленная приспособляемость к изменениям окружающей обстановки (так как нововведения и изменения требуют участия в них сразу нескольких отделов) и возможность зайти слишком далеко в специализации и разделении труда, что приводит к отчуждению работников от результатов своего труда.

Формирование структурных подразделений в соответствии со специализацией означает, что отделы формируются в соответствии с единообразием продукции, производственного процесса, круга покупателей или географии деятельности. В такой структуре каждое подразделение – это самостоятельная единица, обладающая всеми функциональными ресурсами, необходимыми для достижения цели. То есть такой структурной единице практически не требуется поддержка других подразделений.

Продуктовое подразделение – это единица специализированной структуры, основанной на виде выпускаемой продукции. В продуктовом типе организационной структуры туристской фирмы в основу разделения труда положено различие оказываемых туристских услуг либо реализуемых туристских продуктов. Данная структура характерна для тех туроператорских и турагентских компаний, где есть отдел внутреннего туризма, отдел выездного туризма, отдел въездного туризма и т.д. Однако, как уже было сказано ранее, в небольших туристских организациях с малочисленным штатом структурные подразделения обычно представлены отдельными специалистами (рис. 3).

Рис. 3. Продуктовое подразделение

Технологическое подразделение – это единица специализированной структуры, основанной на ключевых этапах процесса производства продукции. Так процесс формирования тура для последующей его продажи потребителям является своего рода производственной деятельностью туроператора. И в зависимости от его специализации, масштабов деятельности, сезонности предлагаемых туров и их новизны этот процесс может носить более или менее постоянный характер и состоять из ряда последовательных этапов.

Первоначально разрабатывается замысел тура и осуществляется поиск поставщиков услуг. Затем происходит комплектация тура из услуг партнеров или поставщиков на основе их реального предложения. Следующим этапом является разработка комплекса мероприятий по продвижению туристского продукта. После этого осуществляется планирование основных показателей сбыта на конкретный период времени. Таким образом, технологическое подразделение в турфирме может быть сформировано в соответствии с этими этапами (рис. 4).

Рис. 4. Технологическое подразделение

Потребительское подразделение – это единица специализированной структуры, ориентированной на конкретные категории потребителей. Организационная структура по принципу клиентуры основывается на существовании «ключевых клиентов». К примеру, в деловом туризме такими являются коммерческие организации. Для их обслуживания в турфирме создается отдел по работе с корпоративными клиентами.

Рис. 5. Потребительское подразделение

Такой дифференцированный подход может иметь место в крупной турфирме, обладающей достаточными ресурсами и персоналом, позволяющими для каждого сегмента потребителей разработать эффективную маркетинговую программу. Однако с учетом масштабов туристского предпринимательства и их организационно-правовых форм, можно сделать предположение, что данными направлениями в турфирме, скорее всего, будут заниматься не конкретные структурные подразделения, а отдельные специалисты (рис. 5).

Территориальное подразделение – это единица специализированной структуры, основанной на географическом положении организации. Территориальная организационная структура характерна для туристских организаций, имеющих свои структурные подразделения в других населенных пунктах, например: офисы, пункты продажи, представительства (рис. 6).

Рис. 6. Территориальное подразделение

Специализированные подразделения обладают многими достоинствами. Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой. Подобная структура способствует улучшению обслуживания клиентов, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом продуктов, услуг, потребителей или географических регионов. В такой структуре руководителям легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испробовать себя в выполнении различных функций в своем подразделении). Но подразделение по типу специализации имеет и свои недостатки. Оно может привести к дублированию ресурсов в разных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек. Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и, в конце концов, забывают о конечной цели организации. И, наконец, может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы, а такое соперничество способно нанести ущерб организации в целом.

Описанные выше организационные структуры относятся к механистическомутипу. В современном менеджменте выделяют также организационные структуры органического типа. К ним можно отнести подразделения работников по командам, матрицам и сетям.

Командное деление предполагает распределение работников в функциональные отделы и одновременно в команды, действующие преимущественно на временной основе и призванные решать возникшие проблемы организации. Например, турфирме предстоит участие в крупной международной выставке или такое событийное мероприятие, как празднование 10-летия работы. В таком случае формируется проектная группа, в которую включаются сотрудники из различных отделов, назначается управляющий, и они приступают к разработке программы мероприятия. Такие структурные подразделения придают организациям большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они также стимулируют творческую активность работников, развивают стратегическое мышление и облегчают координацию различных функций. После завершения работы временная проектная команда расформировывается.

При матричном делении работников объединяют одновременно в постоянные функциональные группы и проектные команды, используя комбинацию принципов как функциональной, так и специализированной структур. В данной структуре работник имеет двойное подчинение: он является сотрудником отдела (например, отдела по формированию турпродукта) и одновременно подчиняется менеджеру по туризму (например, менеджеру по въездному туризму). Организации используют матричную структуру, когда работа функциональных подразделений требует сложных навыков и высокой квалификации и, одновременно, для успешного приспособления к изменяющимся внешним условиям.

Сетевое деление предполагает распределение основных функций по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией, являющейся их штаб-квартирой, единой электронной системой. Структурные подразделения, занимающиеся информационными технологиями, маркетингом, научными исследованиями, бухгалтерией становятся самостоятельными организациями, работающими по контракту. Сетевой подход особенно удобен для международных операций крупных производственных компаний, поскольку позволяет привлекать ресурсы из разных стран.

Таким образом, органическая модель организационной структуры противоположна механистической модели. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и распределены по всем уровням организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Органическая структура характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем. Органический тип организационной структуры используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода, такие как децентрализация процесса принятия решений, стимулирование инициативы, самостоятельности и творческого подхода персонала, получили довольно широкое распространение, и фирмы, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамично меняющейся рыночной ситуации.

Выбор того или иного типа организационной структуры турфирмы определяется, прежде всего, ее способностью обеспечить достижение поставленных целей. Большинство туристских фирм Витебщины являются небольшими организациями и имеют простую линейную структуру, построенную по функциональному принципу, к примеру, во главе турфирмы стоит директор, которому непосредственно подчиняются бухгалтер, специалист по туризму, агент по туризму, экскурсовод, водитель.

Должностные инструкции работников турфирмы

На рынке туристских услуг выделяют туроператоров (фирмы, осуществляющие деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта), турагентов (фирмы, осуществляющие деятельность по продвижению и реализации туристского продукта) и экскурсионные бюро.

Объем и характер должностных обязанностей и полномочий менеджеров по туризму различается в зависимости от того, в какой фирме они работают.

Должностные обязанности директора турфирмы

Директор туристского агентства должен знать:

• — постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие, методические и нормативные документы, касающиеся деятельности в сфере туризма;
• — организацию материально-технического обеспечения;
• — отечественный и зарубежный опыт туристского обслуживания;
• — порядок составления отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности туристского агентства;
• — порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
• — формы и системы оплаты труда;
• — экономику, организацию труда и управления;
• — трудовое законодательство;
• — правила по охране труда, производственной санитарии и пожарной безопасности;
• — требования режима секретности, сохранности служебной, коммерческой и государственной тайны, неразглашения сведений конфиденциального характера.

Функциональные обязанности

Директор туристского агентства осуществляет:

• 1. Руководство производственной и финансово-экономической деятельностью туристского агентства.
• 2. Организацию работы персонала и служб туристского агентства, направление их деятельности на развитие и совершенствование оказания услуг с учетом социальных и рыночных приоритетов.
• 3. Повышение эффективности работы агентства, качество и конкурентоспособность оказываемых услуг в целях удовлетворения потребностей населения в туристских услугах.
• 4. Обеспечение сохранности и эффективного использования имущества туристского агентства в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, санитарно-техническими и противопожарными требованиями.
• 5. Обеспечение ведения и своевременного представления установленной отчетности о результатах финансово-хозяйственной деятельности туристского агентства.
• 6. Принятие мер по обеспечению туристского агентства квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
• 7. Обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности работы, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
• 8. Решение вопросов, касающихся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности туристского агентства.
• 9. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям отделов, а также руководителям функциональных и производственных подразделений.

Ответственность

Директор туристского агентства несет ответственность за:

• 1. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.
• 2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.
• 3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Руководителя Организации.
• 4. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности Организации и его работникам.
• 5. Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

Персонал турагентства составляют:

Первый квалификационный уровень	Второй квалификационный уровень	Третий квалификационный уровень
Агент по бронированию	Менеджер по направлению	Директор/начальника отдела турагентства по:
Агент по продажам	Менеджер по бронированию и продажам
Агент по выездному туризму		— маркетингу и продажам
Агент по въездному и внутреннему туризму	Менеджер по работе с клиентами	— турпродуктам
	Менеджер по связям с общественностью	— связям с общественностью
Ассистент по формированию тургрупп		— работе с клиентами
	Менеджер по кадрам	— кадрам
Референт	Руководитель тургруппы	— информационным технологиям
Секретарь	Бухгалтер	— финансам
Кассир
Стажер
Курьер

Основной задачей персонала экскурсионного бюро является предоставление клиентам услуг экскурсовода (гида) в масштабах города, региона, страны. Ее реализует следующий персонал:

Задачами персонала туроператора являются: планирование и составление программы туров; расчет стоимости туров; бронирование и продажа билетов; бронирование мест в гостиницах; составление программ экскурсионных и других дополнительных услуг; инструктаж гидов и водителей; оформление туристской документации; визовое обеспечение; маркетинг и реклама; взаимодействие с турагентствами и другими организациями; прямая продажа турпакетов; заключение агентских и иных договоров; выполнение административных функций.

Деятельность туроператора обеспечивают следующие работники:

Первый квалификационный уровень	Второй квалификационный уровень	Третий квалификационный уровень
Оператор по бронированию	Менеджер по направлению	Директор/Начальник отдела туроператора по:
Оператор по продажам	Менеджер по бронированию и продажам
Оператор по выездному туризму		— маркетингу;
Оператор по въездному и внутреннему туризму	Менеджер по работе с клиентами	— бронированию и продажам;
	Менеджер по связям с общественностью	— турпродуктам;
Сопровождающий		— связям с общественностью;
Референт	Менеджер по визовому обеспечению	— работе с клиентами;
Секретарь		— кадрам;
Кассир	Менеджер по кадрам	— информационным технологиям;
Стажер	Юрист	— финансам
Курьер	Бухгалтер

В штатных расписаниях большинства туристских организаций нет разделения на менеджеров и начальников подразделений. Обусловлено это тем, что, присваивая должности наименование «менеджер», руководство организации исходит из действующей должностной структуры, согласно которой менеджерами высшего и среднего уровня можно считать всех руководителей, директоров предприятий и организаций, других линейных руководителей, начальников структурных подразделений. Приводимые в настоящем разделе образцы должностных инструкций разработаны на средний уровень менеджеров: менеджера по продаже турпродуктов в турагентстве; менеджера по турпродуктам в турагентстве; менеджера по формированию турпродукта в туроператоре. Если на менеджера возлагается руководство подчиненными работниками по определенному направлению, то ему, как правило, присваивается наименование «главный» или «ведущий».

Примерные должностные инструкции менеджеров могут быть преобразованы в должностные инструкции начальников подразделений туристских организаций путем внесения в них пунктов, устанавливающих обязанности по руководству подчиненными работниками, планированию деятельности подразделений и иными положениями, установленными для работников третьего квалификационного уровня, квалификационными требованиями (профессиональными стандартами) к основным должностям работников туристской индустрии.

Деятельность туристских организаций основывается не только на менеджерах различного уровня, но и на других специалистах. Так, руководители туристских групп, организаторы путешествий и экскурсий, экскурсоводы являются тем персоналом турфирм, который непосредственно предоставляет туристам пакет услуг или координирует его исполнение сторонними организациями.

В зависимости от характера путешествий различают два типа руководителей тургрупп. Первый характерен для выездных путешествий, которые основываются на всех институтах туристической индустрии — гостиницах, оздоровительных комплексах. Задачей руководителей тургрупп при организации таких путешествий является координация работы перевозчиков, гостиниц, экскурсионных бюро и т.д.

Второй тип руководителя тургрупп необходим в путешествиях, осуществляемых активными способами передвижения и нацеленных на активный отдых, оздоровление, тренировки, повышение физической подготовки на природе. Для проведения пеших и конных походов, освоения альпинистских и горнолыжных маршрутов необходимы специалисты-организаторы. Зачастую их называют руководителями и организаторами путешествий. В их задачи входит: предоставление туристам информации о маршрутах, планирование маршрутов, непосредственное участие в путешествиях, обеспечение путешественников жильем или координация их действий по обеспечению жильем (разбивка бивуаков, палаток, пр.), решение вопросов питания и др. Организаторы путешествий или руководители тургрупп, занимающиеся активным отдыхом, должны иметь достаточный опыт, хорошее знание местности, владеть основами жизнеобеспечения людей в природных условиях, пр.

Введение в штат должностей «менеджер по туризму» и «агент по туризму» характерно для небольших туристких компаний, которые стараются минимизировать свой штат и универсализировать функциональные обязанности своего персонала.

Инструкция менеджера по продаже турпродуктов

Менеджер по продаже турпродуктов должен знать:

Нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности.

Географию стран мира.

Порядок оформления договоров и заключения контрактов по реализации туров.

Принципы определения стоимости туров.

Правила бронирования билетов и услуг.

Правила страхования туристов. Порядок работы консульско-визовых служб.

Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями.

Основы туристского права. Основы маркетинга и менеджмента.

Основы грамматики, лексики и фонетики, терминологию и аббревиатуры, принятые в туристской индустрии.

Теорию межличностного общения. Иностранный язык.

Справочники, периодические издания и научные публикации по туризму, туристские каталоги.

Правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.).

Стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.).

Основы программного обеспечения (текстовые редакторы и электронные таблицы для работы на персональном компьютере).

Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера. Методики составления отчетности.

Должностные обязанности

Менеджер по продаже турпродуктов:

• 1. Осуществляет поиск клиентов на покупку туристского продукта, в т.ч. через Интернет, по почте, по телефону и др.
• 2. Организует проведение мероприятий по продвижению туристского продукта (рекламных кампаний, презентаций, включая работу на специализированных выставках, распространение рекламных материалов, др.).
• 3. Изучает требования клиентов к туристскому продукту, предлагает услуги, отвечающие заявленным требованиям.
• 4. Консультирует клиентов:

— о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и правилах пребывания в ней;

— о порядке и сроках оформления виз;

— о валютном и таможенном контроле;

— об обычаях местного населения;

— о религиозных обрядах, святынях, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа, находящихся под особой охраной;

— о состоянии окружающей природной среды;

— о санитарно-эпидемиологической обстановке;

— об условиях обеспечения личной безопасности, соблюдения потребительских прав и сохранности имущества клиента;

— об условиях получения неотложной медицинской помощи.

• 5. Обеспечивает клиентов распечатками, фотокопиями, каталогами и другими рекламными материалами по интересующему их туристскому продукту.
• 6. Ведет преддоговорные переговоры с клиентами и согласовывает следующие условия договоров (контрактов):

— программа пребывания и маршрут путешествия;

— обеспечение безопасности туристов;

— дата и время начала и окончания путешествия, его продолжительность;

— порядок встречи, проводов и сопровождения туристов;

— розничная цена туристского продукта и порядок ее оплаты;

— минимальное количество туристов в группе;

— срок информирования туриста о том, что путешествие не состоится по причине недобора группы; пр.

• 7. Заключает договоры о реализации туристского продукта.
• 8. Подготавливает расписания, ваучеры, путеводители и иные туристические документы.
• 9. После оплаты туристЯС9ских путевок выдает клиентам туристский ваучер и другие документы, необходимые для поездки (паспорта, авиабилеты, пр.).
• 10. Координирует выполнение обязательств:

— по бронированию авиабилетов, отелей, гостиниц;

— по размещению, проживанию и питанию туристов;

— по транспортному, визовому, экскурсионному, медицинскому (лечебно-профилактическому) обслуживанию;

— по оказанию: услуг культурного и спортивного характера; услуг по страхованию туристов в период турпоездки; услуг гидов-переводчиков и сопровождающих; пр.;

• 11. Обеспечивает страхование клиентов на случай внезапного заболевания и от несчастных случаев.
• 12. Организует проведение инструктажей туристов о мерах предупреждения заражения особо опасными и паразитарными заболеваниями, ведет специальный журнал инструктажей.
• 13. Выдает под личную роспись каждому туристу памятки «Гражданам, выезжающим в страны, неблагополучные по особо опасным инфекциям (чуме, холере, желтой лихорадке, ВИЧ-инфекции)»; «Профилактика малярии».
• 14. Анализирует мотивацию спроса на реализуемые туристские продукты, организует изучение потребностей покупателей.
• 15. Готовит обзоры, отчеты о проделанной работе, обеспечивает их представление руководству, передачу в архивы на хранение.
• 16. Изучает причины направления клиентами жалоб и претензий к качеству туристского продукта или иным условиям заключенных договоров, готовит ответы на них, принимает меры по устранению недостатков в обслуживании клиентов.
• 17. Поддерживает контакт с постоянными клиентами.

Права

Менеджер по продаже турпродуктов имеет право:

• 1. Требовать от клиентов предоставления необходимых документов.
• 2. Самостоятельно определять формы работы с клиентами.
• 3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
• 4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений организации и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
• 5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

6. Требовать от руководства организации обеспечения организационно-техических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Ответственность

Менеджер по продаже турпродуктов несет ответственность:

• 1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством РК.
• 2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РК.
• 3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством РК.

Перечень основных профессий рабочих и должностей служащих сферы туристского и гостиничного бизнеса

Т а б л и ц а 15.3

Профессии рабочих

Код	Контрольное число	Наименование профессии	Код выпуска ЕТКС	Код поОКЗ
		Бармен
		Буфетчик
		Горничная
		Кондитер
		Официант
		Швейцар

Должности служащих

Код	Контрольное число	Наименование профессии	Код категории	Код поОКЗ
		Агент по организации обслуживания пассажирских авиаперевозок
		Агент по приему заказов на билеты
		Агент по розыску грузов и багажа
		Агент по снабжению
		Агент рекламный
		Администратор гостиницы (дома отдыха)
		Администратор дежурный
		Генеральный директор предприятия
		Гид-переводчик
		Дежурный по этажу (гостиницы, кемпинга, пансионата)
		Директор (заведующий) гостиницы (кемпинга, пансионата)
		Директор комплекса (оздоровительного, спортивного, туристского) Директор (заведующий) предприятия общественного питания Директор фирмы

Продолжение

Код	Контрольное число	Наименование профессии	Код категории	Код поОКЗ
		Директор центра (инженерного, музейно-выставочного, научно-методического, научно-технического творчества, по оценке качества сельскохозяй- ственных культур, стандартизации, метрологии, сертифика- ции и др.)
		Заведующий этажом гостиницы
		Инспектор
		Инспектор по туризму
		Инструктор-методист по туризму
		Консультант по экономическим вопросам
		Менеджер (в обществен-ном питании и гостинич- ном обслуживании)
		Менеджер (на транспорте, в связи, материально- техническом снабжении и сбыте)
		Менеджер в финансово- экономических и административных подразделениях (службах)
		Менеджер (в подраз- делениях (службах) управления кадрами и трудовыми отношениями)
		Менеджер (в рекламно- информационных подразделениях (службах))
		Метрдотель (администратор торгового зала)

Продолжение

Код	Контрольное число	Наименование профессии	Код категории	Код по ОКЗ
		Начальник агентства (рекламно-информационного, транс- портно-экспедиционного и др.)
		Начальник дирекции международных и туристских перевозок
		Начальник отдела (на предприятиях общественного питания, в гостиницах)
		Начальник специализированного отдела в прочих отраслях
		Начальник отдела по маркетингу и сбыту продукции
		Оператор механизированного расчета в гостинице
		Организатор путешествий (экскурсий)
		Переводчик
		Специалист по кадрам
		Портье
		Президент
		Референт
		Руководитель (туристской группы)
		Спортсмен-инструктор
		Шеф-повар
		Экономист
		Экскурсовод

Примечания:

1. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. ОК 016-94. Издание официальное Минтруда России, Госстандарта России.  М: Издательство стандартов, 1995 г. Принят и введен в действие с 1 января 1996 г. постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 367.

2. Код категории:

1  руководители;

2  специалисты;

3  служащие.

3. ЕТКС  Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих.

4. ОКЗ  Общероссийский классификатор занятости.

Рис. 15.1. Структура и функции индустрии туризма

(по CEDEFOP-указателю)

Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 17 мая 1999 г. были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии», срок действия которых был до 31 декабря 2001 г. Квалификационные требования были разработаны в рамках деятельности проекта ЕС/ТАСИС «Укрепление учебной базы для индустрии туризма». В общих положениях данного документа сказано, что «с введением настоящих квалификацилнных требований не отменяются действующие в туристской индустрии на соответствующие виды работ тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих и квалификационные характеристики должностей специалистов и служащих, включенные в Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (КС)». К сожалению, основные знания и навыки, необходимые для

В табл. 15.4 приведено соотношение основных профессий и должностей по Общероссийскому классификатору ОК 016-94 и указателю CEDEFOP.

Т а б л и ц а 15.4

№ п/п	Наименование должности по CEDEFOP-указателю	Код по	Российское наименование должности по ОК 016-94	Код
Сектор 1. Гостиница/Ресторан
	Генеральный менеджер		Директор (заведующий) гостиницы
	Менеджер по приему гостей		Начальник отдела в гостиницах (начальник отдела приема и размещения)
	Сотрудник службы приема и размещения		Инспектор (инспектор по размещению)
	Заведующий хозяйством		Начальник отдела в гостиницах (начальник хозяйственного отдела)
	Горничная		Горничная
	Менеджер по питанию и напиткам		Директор (заведующий) предприятия общественного питания (директор ресторана)
	Главный шеф-повар		Главный шеф-повар
	Шеф-повар		Шеф-повар
	Метрдотель		Метрдотель
	Официант		Официант
	Старший официант по винам		Официант (старший официант по винам)
	Менеджер бара		Менеджер в общественном питании (менеджер бара)
	Бармен		Бармен

Продолжение

№ п/п	Наименование должности по CEDEFOP-указателю	Код по CEDEFOP	Российское наименование должности по ОК 016-94	Код
Сектор 2. Фирма-туроператор
	Генеральный менеджер фирмы- туроператора		Генеральный директор предприятия (генеральный директор фирмы-туроператора)
	Менеджер по производству туристских услуг	АР-1	Директор фирмы (директор фирмы-туроператора)
	Референт по производству туристских услуг	АР-2	Референт (референт фирмы- туроператора)
	Менеджер по продажам, перевозкам и бронированию		Менеджер на транспорте, в связи, материально- техническом снабжении и сбыте (менеджер по продажам, перевозкам и бронированию)
	Референт по продажам, перевозкам и бронированию		Референт (референт по продажам, перевозкам и бронированию)
Сектор 3. Турагентство (сектор по связя с общественностью/ отдел продвижения турпродукта)
	Генеральный менеджер турагентства		Начальник агентства (генеральный директор турагентства)
	Руководитель отдела маркетинга		Начальник отдела по маркетингу и сбыту продукции (руководитель отдела маркетинга)
	Консультант по объединению компаний и франшизе		Консультант по экономическим вопросам (консультант по объединению компаний и франшизе)

Продолжение

№ п/п	Наименование должности по CEDEFOP-указателю	Код по CEDEFOP	Российское наименование должности по ОК 016-94	Код
	Исполнительный директор по вопросам развития туризма		Начальник специализированного отдела в прочих отраслях (руководитель отдела по вопросам развития туризма)
	Специалист по организации конференций		Специалист по организации конференций
	Турлидер, сопровождающий группы, турменеджер	РА-1	Руководитель туристской группы (турменеджер, турлидер)
	Организатор поездки / представитель турфирмы	РА-2	Организатор путешествий (экскурсий) (специалист по планированию деятельности турагентства)
	Организатор во время поездки/ сопровождающий	РА-3	Организатор путешествий (экскурсий) (специалист по организации деятельности турагентства)
	Гид	РА	Гид-переводчик, экскурсовод	20606, 27765

выполнения должностных обязанностей, приведенных в так называемых профессиональных стандартах почти не корреспондируются с требованиями Государственных образовательных стандартов Минобразования России, используемых для подготовки специалистов гостиничного и туристского бизнеса.

Таким образом, впервые в практике обучения работников индустрии туризма появляется возможность оценить направленность и уровень российского и международного образования, сопоставить знания и умения, необходимые для занятия той или иной должности в индустрии туризма, гостиничного и ресторанного хозяйства.

Структура российских предприятий туристской индустрии и перечень должностей в ней несколько отличаются от структуры перечня, положенного в основу классификации CEDEFOP.

Должностные обязанности российского персонала, как правило, разрабатываются предприятием самостоятельно на основе опыта и квалификации руководителя. Современные отечественные нормативные документы лишь затрагивают некоторые аспекты кадровой деятельности турфирм, гостиниц и ресторанов. Одним из документов в этой области является Распоряжение заместителя премьера правительства Москвы от 20 марта 1998 г. № 224-РЗП, которым в Москве введена единая система аккредитации гидов-переводчиков (экскурсоводов) с выдачей аккредитационной карты, подтверждающей квалификацию гида-переводчика и дающей право осуществлять экскурсионное обслуживание туристов.

Перечни служебных обязанностей директора гостиницы и директора фирмы-туроператора разнообразны и многоплановы. Так, служебные обязанности менеджера по производству туристских услуг (турпродукта) (АР-1)  директора фирмы-туроператора (21593) состоят из 50 разделов: от набора персонала и организации производственных служб, проведения специальных расчетов до контроля за ситуациями, связанными с безопасностью клиента и его имущества, рассмотрением жалоб и улучшением качества услуг.

Служебные обязанности генерального менеджера отеля (RG-1)  директора (заведующего) гостиницы (21353) состоят из 49 разделов, включающие: исследование рынка, статистику, политику маркетинга и продаж, набор и обучение персонала, рекламу и продвижение продукта, дисциплину и поведение персонала и меры по их поддержке, а также анализ эффективности и производительности работы гостиницы и многое другое.

Основы квалификационных требований могут найти применение в практике работы туристских и гостиничных предприятий.

Опыт практической деятельности в индустрии туризма показывает, что персонал, работающий там, нацелен на решение следующих задач:

1. Обеспечение нормального (приемлемого) экономического развития фирм-туроператоров, турагентств, гостиниц и ресторанов (персонал  экономисты, менеджеры, специалисты по маркетингу и бронированию).

2. Управление отлаженной экономической структурой (административный персонал, управляющие службами, турфирмами, гостиницами и ресторанами).

3. Обеспечение работой сервисных служб в контактной с туристами зоне (производственный персонал).

4. Обеспечение и поддержание необходимого качества предоставляемых туристских и гостиничных услуг и безопасности пребывания туристов и экскурсантов (управленческий и производственный персонал).

Например, структура высшего звена управления в некоторых гостиничных комплексах США (по данным Высшей школы туризма и гостиничного хозяйства) включает: генерального директора, управляющего службой размещения (номерным фондом), управляющего службой питания и напитков, управляющего службой маркетинга, главного бухгалтера-контролера, главного инженера, управляющего службой трудовых ресурсов и управляющего службой безопасности. Должностные оклады для административных работников устанавливаются на основе контракта между работодателем и наемным работником. При этом используются разработанные для данной гостиницы тарифные сетки, устанавливающие минимальный и максимальный уровни оплаты труда (должностные оклады). Численность административного персонала на фиксированном годовом окладе ограничена. Большинство работников составляют производственный персонал, оплата труда которого производится на почасовой основе. Для разных категорий работников устанавливаются расценки 1 ч работы. Стоимость 1 ч работы зависит от должности, записанной в контракте, а также от стажа работы. После 2,5 лет работы расценки увеличиваются на 1520%. Высококвалифицированный персонал является основным условием эффективного менеджмента и экономического благополучия любой туристской фирмы, гостиницы и ресторана.

В России требования к персоналу туристской фирмы должны быть приведены в утвержденных руководителем должностных инструкциях или иных документах, определяющих обязанности сотрудника. Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные.

К обязательным требованиям относятся:

 знание работником своих должностных обязанностей;

 знание положений Закона РФ «О защите прав потребителей»;

 знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;

 наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областей деятельности;

 знание туристских формальностей;

 знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы (объем знаний, а также список сотрудников, на которых распространяется указанное требование, устанавливаются руководителем).

К рекомендательным требованиям относятся:

 наличие специального образования в сфере экономики и менеджмента туризма (для руководящего состава фирмы);

 регулярное повышение квалификации персонала;

 знание материалов, рекомендаций и других документов международных туристских организаций.

Например, должностные обязанности руководителя туристской группы (гида) регулируются следующими документами:

квалификационными характеристиками должностей служащих;

должностными инструкциями; положением об оплате.

Основные требования к руководителям туристских групп (гидам):

свидетельство об окончании курсов по подготовке руководителей туристских групп;

знание порядка оформления финансовых документов (на проезд группы, при расчетах с гостиницей, рестораном, экскурсионным бюро и т. д.);

владение основами психологии при общении с группой (участниками поездки);

знание правил перевозки туристов и багажа на всех видах транспорта, прохождения таможенного и пограничного контроля;

знание методов и правил оказания первой (неотложной) медицинской помощи;

условия и порядок страхования туристов и руководителя туристской группы;

знание иностранного языка.

Руководители тургрупп могут сопровождать группу во время путешествия по маршруту или принимать группы (групповоды). Руководитель группы может быть в штате фирмы или работать на условиях трудового соглашения в соответствии с действующим законодательством.

На должность руководителя туристской группы принимают лиц, достигших 18-летнего возраста, так как заключается договор о материальной ответственности.

Руководитель группы (проводник, гид-проводник) является также и исполнителем экскурсионной услуги при проведении специализированных туров. В этом случае на него распространяются все требования, в том числе и профессиональные, предъявляемые к исполнителю туристской услуги.

Экскурсовод  должностное лицо, назначаемое руководителем туристской фирмы, экскурсионного бюро, для проведения экскурсий для групп туристов или по индивидуальным заказам. Экскурсовод может быть зачислен в штат фирмы или работать на условиях трудового соглашения.

Экскурсоводом может быть и гражданин-предприниматель.

Должностные обязанности экскурсовода регулируются следующими нормативными документами:

квалификационными характеристиками должностей служащих;

должностной инструкцией экскурсовода;

положением об оплате труда;

индивидуальным планом работы.

Основные профессиональные требования к экскурсоводу:

наличие высшего (или незаконченного высшего) профессионального образования;

свидетельство об окончании курсов по подготовке экскурсоводов;

знание методик подготовки и проведения экскурсии; знание методов оказания первой (неотложной) медицинской помощи;

специализация по определенной экскурсионной тематике (архитектурной, исторической, литературной и т. д.);

владение основами психологии при общении с группой (участниками поездки).

Для каждой экскурсии туристская фирма, экскурсионное бюро, гражданин-предприниматель должны иметь:

 текст экскурсии;

 методическую разработку экскурсии;

 утвержденные правила техники безопасности при проведении экскурсий;

 порядок контроля за качеством проведения экскурсий;

 систему страхования экскурсантов и экскурсовода. Порядок реализации указанных рекомендаций устанавливается руководителем самостоятельно и должен быть отражен в соответствующих нормативных актах туристской фирмы.

Практика предусматривает основные условия, при соблюдении которых работа может считаться подходящей для работника и работодателя:

 профессиональная пригодность работника-соответствующее должностным требованиям профессиональное образование, квалификация (разряд, класс, категория), стаж работы;

 условия деятельности с предыдущего места работы  заработок, режим работы, охрана труда;

 состояние здоровья работника;

 транспортная доступность места работы для работника.

Данные экспертных опросов позволяют сделать вывод о том, что большая часть увольнений работников (35%) приходится на отсутствие перспектив профессионального роста и интереса к работе; 810%  увольнения по причине низких заработков. В последнее время появилось множество агентств и компаний, занимающихся следующими видами услуг:

 профессиональным подбором персонала;

 психологическим тестированием и оценкой;

 консультациями в сфере кадрового консалтинга (разработка должностных инструкций, советы по расстановке кадров, разрешение конфликтных ситуаций и ряд других направлений).

Должностная инструкция менеджера по туризму

УТВЕРЖДАЮ:
Директор
ООО «Академия туризма»
Станкевич (Станкевич Б.С.)
«02» «мая» 2019 г.

Должностная инструкция менеджера по туризму

1. Общие положения

1. Основная цель настоящей инструкции — регламентация организационно-правового статуса менеджера по туризму (далее по тексту — менеджер) в качестве специалиста.
2. Сотрудника организации принимают на работу, назначают на должность менеджера и освобождают от занимаемой должности на основании соответствующего приказа руководства, изданного с учетом положений и требований законодательства РФ в трудовой области.
3. Менеджер находится в прямом подчинении руководителя организации. В случае его продолжительного отсутствия (на срок очередного отпуска, болезни, командировки и пр.) полный перечень трудовых обязанностей менеджера выполняет другой сотрудник организации, назначаемый на основании соответствующего приказа руководства. Трудовая деятельность указанного сотрудника регламентирована положениями и требованиями настоящего документа.
4. На должность менеджера может быть назначен сотрудник с опытом работы в сфере туризма не менее полугода, имеющий высшее профессиональное образование по одной из следующих специальностей:
   • туризм;
   • туристический сервис;
   • менеджмент и маркетинг туризма;
   • экономика туристической индустрии.
5. Для эффективного выполнения трудовых функций менеджер обязан обладать достаточным уровнем знаний и навыков в области разработки, создания и реализации турпродуктов.
6. Уровень знаний менеджера должен отвечать нижеуказанным требованиям:
   • уверенное владение информацией о наиболее значимых культурных достопримечательностях, исторических и природных объектах, находящихся на территории РФ и за ее пределами;
   • обширные знания, касающиеся географических, климатических и социальных особенностей стран, пользующихся повышенной популярностью в качестве туристических направлений;
   • свободная ориентация в нормативных документах, регламентирующих условия трудовой деятельности в сфере туризма;
   • знание актуальной информации о визовых центрах и консульствах (их месторасположение, порядок и расписание работы, территориальная зона обслуживания);
   • знание действующих правил паспортного и таможенного контроля при пересечении границ РФ и иностранных государств;
   • свободное владение информацией, связанной с оптимальными способами и вариантами транспортного сообщения по внутрироссийским и зарубежным туристическим направлениям;
   • свободная ориентация в перечне экскурсионных компаний и уровне предоставляемых ими услуг;
   • свободная ориентация в перечне компаний, специализирующихся в предоставлении услуг языкового перевода;
   • знание порядка и правил оформления туристических страховых полисов при поездках внутри РФ и за рубеж;
   • свободное владение информацией, касающейся особенностей классификации гостиниц и гостиничных номеров;
   • знание порядка осуществления работ, обеспечивающих бронирование гостиничных номеров;
   • знание порядка планирования, создания и реализации любого турпродукта;
   • знание принципиальных положений маркетинговой деятельности и актуальной информации по конъюнктуре на рынке турпродуктов.
7. Менеджер должен обладать высоким уровнем следующих навыков:
   • оперативной работы с целью поиска нужной информации в рекламных каталогах и туристических справочниках;
   • современных методов сбора, мониторинга и обработки туристической информации;
   • делового общения с целью эффективного участия в деловых переговорах, установления и поддержания контактов с туристами и деловыми партнерами;
   • работы на компьютере с применением современного программного обеспечения;
   • формирования и регулярной актуализации баз данных по направлениям туристической деятельности.

2. Основные задачи и функции

Перед менеджером стоят следующие основные задачи:

• оказание квалифицированной помощи туристам в выборе и покупке турпродуктов с целью максимально возможного удовлетворения высказанных туристами требований;
• организация полноценного отдыха туристов, купивших турпродукт.

Основные функции менеджера:

• проведение тщательного анализа требований и пожеланий каждого туриста, проявившего интерес к покупке турпродукта;
• планирование и организация турпоездок;
• продвижение и продажа турпродуктов;
• привлечение и удержание клиентов;
• организация обратной связи с туристами, вернувшимися из турпоездки.

3. Должностные обязанности

Перечень должностных обязанностей менеджера:

1. Незамедлительно по факту получения информации о заинтересованности туриста в приобретении турпродукта осуществлять поиск и анализ соответствующих турпродуктов, предлагаемых туроператорами. Незамедлительно по факту окончания поиска информировать клиента о результатах проведенной работы. При невозможности удовлетворения всех требований и пожеланий туриста предлагать ему на выбор несколько альтернативных вариантов туристической поездки.
2. На регулярной основе осуществлять:
   • сбор, учёт, тщательный анализ требований и пожеланий клиентов, связанных с покупкой турпродуктов в зависимости от времени года и направления туристических поездок;
   • сбор и регистрацию замечаний, предложений, рекомендаций и отзывов туристов.
3. На постоянной основе содействовать установлению, поддержанию и развитию контактов с контрагентами и деловыми партнерами (туроператорами, гостиницами, предприятиями — перевозчиками, экскурсионными агентствами и др.). В пределах компетенции менеджера согласовывать условия для заключения контрактов на предоставление услуг и содействовать их заключению.
4. В пределах компетенции менеджера принимать участие в расчётах конечной цены турпродуктов с учетом стоимости оказанных услуг, акций, скидок, программ клиентской лояльности и др.
5. Своевременно как в устной, так и в письменной форме консультировать туристов по вопросам, касающимся:
   • порядка въезда в страну назначения и правил пребывания в ней;
   • необходимости заблаговременного оформления виз, а также о порядке и длительности их оформления;
   • требований паспортного и таможенного контроля, существующих в стране въезда;
   • культурных и социальных особенностей иностранного государства, значимых и популярных достопримечательностях;
   • особенностей транспортного маршрута, размещения в гостинице, предоставления экскурсионных услуг, порядка встречи и проводов туристов по маршруту их следования;
   • необходимости соблюдения мер личной безопасности в ходе осуществления туристической поездки.
6. Своевременно и качественно составлять списки приезжающих и уезжающих туристов согласно графикам их пребывания в гостиницах. Принимать участие в организации своевременного приезда, размещения в гостинице и отъезда.
7. На постоянной основе вести статистический учёт реализованных турпродуктов и своевременно готовить отчётные документы.
8. Незамедлительно сообщать руководству о возникновении любых чрезвычайных ситуаций с туристами в ходе осуществления ими туристической поездки.

4. Права

Права и полномочия менеджера:

1. Направлять в адрес руководства обоснованные предложения, касающиеся мероприятий по повышению эффективности деятельности организации.
2. Принимать участие в мероприятиях совещательного характера, имеющих отношение к трудовой деятельности менеджеров.
3. Повышать свой квалификационный уровень, принимая участие в тренингах и вебинарах, посвященных туристической деятельности.
4. Подписывать документы, относящиеся к компетенции менеджера.
5. Осуществлять тесное взаимодействие со всеми структурными подразделениями организации по текущим рабочим вопросам.
6. Отказаться от трудовой деятельности в случае возникновения угрозы здоровью или жизни.

5. Ответственность

В рамках действующего трудового законодательства РФ менеджеру грозит дисциплинарная ответственность в случае совершения им следующих проступков:

1. Уклонение от исполнения должностных обязанностей или пренебрежительное отношение к их качественному и своевременному исполнению.
2. Причинение материального ущерба организации.
3. Неоднократное нарушение распоряжений руководства организации, а также действующих в организации норм поведения и правил, включая:
   • внутренний трудовой распорядок;
   • правила техники безопасности;
   • режим труда и отдыха.
4. Разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну организации, или информации конфиденциального характера.

СОГЛАСОВАНО
Начальник отдела
ООО «Академия туризма»
Богданов /Богданов Р.А./
«23» «апреля» 2019 г.

С инструкцией ознакомлен:
Петров Иван Семёнович
Менеджер по туризму ООО «Академия туризма»
Паспорт 2484 № 455628
Выдан ОВД Советского р-на г. Казань
15.08.2014 код подразделения 235-864
Петров (подпись)

Анализ деятельности турфирмы «Транс-Тур»

Организационная структура турфирмы «Транс-Тур»

Турфирма «Транс-Тур» расположена по адресу: г. Чебоксары ул. Привокзальная 3 «б» и является одной из лидирующих в своей деятельности компанией, ориентирующаяся на внешнем и внутреннем туризме. За годы существования надежными и лучшими партнерами турфирмы стали языковые школы, где уровень преподавания и предлагаемые услуги высокого уровня.

По своей организационно-правовой форме турфирма является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристского бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости.

Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов — устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал, который при создании фирмы стал для нее первоначальной имущественной базой. Уставный капитал был создан путем внесения равных вкладов участниками общества. Как юридическое лицо, турфирма «Транс-Тур» имеет свидетельство о государственной регистрации.

Турфирма «Транс-Тур» создавалась для осуществления предпринимательской деятельности, то есть самостоятельной деятельности, осуществляемой на свой риск, направленной на систематическое получение прибыли. Специализацией фирмы является туристская деятельность, в рамках которой фирма совмещает сразу две функции — турагента и туроператора. В этом состоит особенность статуса турфирмы «Транс-Тур» в сравнении со многими другими фирмами, работающими на рынке туриндустрии г. Чебоксары, которые в большинстве своем выполняют только турагентские функции.

Турфирма «Транс-Тур» выступает в качестве туроператора при предложении клиентам внутриобластных и внутрироссийских маршрутов, а в качестве турагента — при предложении международных туров. Данный статус обусловлен особенностями развития рынка туриндустрии в России в целом, специфика которого обусловлена изменившимися потребностями клиентов. Сегодня россияне все активнее стремятся путешествовать и отдыхать, не выезжая за пределы страны. Поэтому и российские турагентства стремятся учитывать особенности потребительского спроса и дополнительно выполнять туроператорские функции. Поскольку же фирма «ТрансТур» создавалась уже в условиях развития этого спроса, то ее функции изначально были объединены. Соответственно, фирме была выдана лицензия на право осуществления туроператорской и турагентской деятельности на рынке туриндустрии г. Чебоксары.

В силу этой специфики все клиенты турфирмы систематизированы в три группы:

а) туристы, путешествующие на внутриобластных маршрутах;

б) туристы, путешествующие на российских маршрутах;

в) туристы, отправляющиеся за рубеж.

К каждой группе клиентов предусмотрены специальный подход и соответствующее обслуживание — как групповое, так и индивидуальное.

Клиенты первой группы могут отправиться отдыхать на любые турбазы и в дома отдыха Чувашии как с целью отдыха и развлечений, так и с целью оздоровления. Это могут быть продолжительные поездки, а также поездки выходного дня, в любое время года, для детей и взрослых, для корпоративных клиентов.

Для клиентов второй группы предусмотрены туры по России: экскурсионные туры (Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо), спортивный туризм (Алтай, Горная Шория, Северный Кавказ), лечебные туры (санатории и лечебницы Урала, Сибири, Кавказских Минеральных вод), детский туризм (организованные группы во время каникул).

Достаточно широкий выбор туров предлагается клиентам, выезжающим за рубеж. Здесь представлены практически все географические направления (Европа, США, Ближний Восток, Дальний Восток и др.) и все виды туризма (экскурсионный, пляжный, шоп-туры, спортивный, образовательный, деловой, лечебный, детский, паломнический). Наибольшим, то есть фактически массовым спросом, на сегодняшний день пользуются недорогие туры в Турцию и Египет и более дорогие — в Таиланд, страны Западной и Восточной Европы, и это — общая тенденция в развитии спроса на туристские услуги, получившая распространение в России в целом. Туристы могут приобрести также индивидуальные туры, в том числе для семейного отдыха.

Развитие всех этих направлений деятельности турфирмы «Транс-Тур» осуществляется в достаточно сложных условиях, поскольку для предпринимательской деятельности в области туризма в последние годы характерна очень высокая степень конкуренции. Тем не менее, турфирма смогла занять собственную нишу на рынке туриндустрии г. Чебоксары, сформировать пока не слишком большую, но все же собственную клиентскую базу, в которую входят как индивидуальные, так и корпоративные клиенты.

Указанные особенности статуса турфирмы «Транс-Тур», выполняемые ею функции позволяют выделить следующие источники ее дохода:

а) прибыль от организации туров собственными силами, путем заключения соответствующих договоров на оказание услуг с собственниками туристических объектов (турбаз, санаториев и домов отдыха, лечебниц), с перевозчиками (железной дорогой и авиакомпаниями), предприятиями питания и др.;

б) комиссионные (10 %) от выкупа турпакетов у крупных российских фирм-туроператоров («Tez Tour», «Натали Турс», «Интурист») и их последующей продажи клиентам.

Прибыль турфирмы «Транс-Тур» в течение времени ее функционирования на рынке стабильно растет (табл. 1), однако, ее объемы пока не столь велики, как хотелось бы.

Таблица 1. «Показатели прибыли турфирмы «Транс-Тур» в 2008-2010 гг.»

Из таблицы видно, что выручка турфирмы растет более высокими темпами, чем чистая прибыль, и это обусловлено сложностями экономического порядка, прежде всего, значительным и неуклонным увеличением издержек при осуществлении предпринимательской деятельности.

Анализ турпотока на внутриобластных, российских и зарубежных маршрутах, предложенных фирмой «Транс-Тур» в 2010 г., представлен на рис. 2.

Рис. 2. Анализ турпотока фирмы «Транс-Тур» по основным направлениям в 2010 г., тыс. чел.

На рисунке видно, что реализуемые турфирмой направления деятельности дают разные показатели по объемам турпотока. В течение года наблюдалась различная активность туристов: объемы потока до 1000 чел. оказались в большей степени свойственны маршрутам по российским территориям (45 %), от 1000 до 3000 чел. — российским и областным маршрутам (34 % и 32 %, соответственно), от 4000 до 6000 чел. — областным и зарубежным маршрутам (35 % и 27 %, соответственно), свыше 6000 чел. — только зарубежным турам (56 %).

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели деятельности турфирмы «Транс-Тур» за 2009-2010гг.

Показатель	Единица измерения
Объём реализации	Тыс. руб.	20987,40	21875,78
Численность сотрудников	Чел.
Производительность труда	Тыс. руб.	1748,95	1858,78
Фонд заработной платы	Тыс. руб.	4286,78	51298,58
Среднегодовая заработная плата	Тыс. руб.	357,17	400,86
Себестоимость услуг	Тыс. руб.	18340,98	16986,76
Затраты на рубль реализации	Коп.	87,39	88,56
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	2646,45	3987,78
Рентабельность деятельности	%	14,43	15,67
Рентабельность продаж	%	12,61	14,38

Таким образом, по данным таблицы наблюдается изменение основных показателей турфирмы за 2010 год относительно 2009 года. За отчетный период объем реализации продукции и услуг турфирмы возрос на 24,25%, составив в 2010 году 21875,78 тыс. руб., прибыль повысилась на 31,28%, составив 3987,78 тыс. руб.

Ниже представлена таблица, описывающая сильные и слабые стороны турфирмы «Транс-Тур».

Таблица 2. Анализ сильных и слабых сторон деятельности турфирмы «Калипсо» (SWOT-анализ)

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Одновременное использование возможностей и турагента, и туроператора. 2. Дифференцированный подход к формированию турпродукта и поиску целевой аудитории. 3. Приличный уровень качества турпродукта при гибкой системе цен. 4. Сформированная система управления, наличие отдела маркетинга. 5. Наличие профессионального образования специалистов по маркетингу.	1. Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта. 2. Отсутствие известности имени (бренда). 3. Отсутствие внятной стратегии маркетинга. 4. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок. 5. Недостаточное использование маркетинговых средств. 6. Ограниченный бюджет маркетинга.
Возможности 1. Завоевание собственной доли рынка и ее расширение в сравнении с конкурентами. 2. Разработка стратегии маркетинга. 3. Возможность расширения деятельности и ее дифференциации за счет статуса фирмы как туроператора и турагента.	Угрозы 1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов. 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка. 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии.

Организационная структуры турфирмы «Транс-Тур» представлена ниже.

Рис. 1. Организационная структура турфирмы «Калипсо»

Данная организационная структура является традиционной линейно-функциональной структурой управления, с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие функциональные отношения, сложившиеся в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (российский и местный туризм, зарубежный туризм) и направленность фирмы на осуществление маркетинговой деятельности (отдел маркетинга).

В составе отделов туризма работает по 2 специалиста — это менеджеры по туризму, которые решают все вопросы, связанные с организацией туров, заключением договоров с собственниками туристских объектов и услуг, перевозчиками и т.д., с отправкой туристов (российский и местный туризм), а также с покупкой и продажей туров у туроператоров (зарубежный туризм). Тем самым специалисты указанных отделов занимаются непосредственным выполнением туроператорских и турагентстких функций турфирмы «Транс-Тур».

В отделе маркетинга работают 2 специалиста, имеющие образование по специальности «маркетолог», и они выполняют все функции по управлению маркетингом в турфирме. Об этом будет подробнее сказано ниже.

Организационный отдел также включает 2 чел., которые занимаются всеми вопросами, связанными с организацией деятельности турфирмы, ее материально-техническим и информационным обеспечением (оргтехникой, связью, канцелярскими принадлежностями и т.д.), обеспечивают ежедневное функционирование офиса, его комфорт и уют и т.д. Они же выполняют функции кадровой службы.

Бухгалтер совмещает функции бухгалтера и экономиста, осуществляя все финансовые расчеты, планируя экономические показатели деятельности турфирмы, отвечая за ее финансовую отчетность. В части планирования он тесно взаимодействуют с директором и собственниками фирмы.

В рамках действующей организационной структуры все нити управления сосредоточены в руках директора, который осуществляет управление и контроль за всеми направлениями деятельности фирмы. Руководители отделов непосредственно подотчетны ему, и в их полномочия входит решение задач, связанных с работой отделов, достижением каждым отделом плановых показателей, обеспечением качественного обслуживания клиентов, поддержанием партнерских отношений и пр. Обратная связь директора с линейными руководителями осуществляется в рамках еженедельных совещаний, на которых рассматриваются возникающие проблемы, принимаются управленческие решения, происходит корректировка планов.

Таким образом, общее количество работников в турфирме «ТрансТур» составляет 13 чел. Это — средняя численность персонала, которая обычно имеет место в большинстве российских турфирм местного уровня.

Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала турфирмы «Транс-Тур» из личных дел сотрудников была собрана первичная информация. В табл. 3 приведены показатели, характеризующие структуру персонала туристического агентства «Транс-Тур».

Таблица 3. Основные показатели, характеризующие структура персонала турфирмы «Транс-Тур» за 2010 год

№ п/п	Показатель	Величина показателя, чел.
	Среднесписочная численность
	Структура персонала по полу: Мужчины Женщины
	Возрастной состав персонала до 18 старше 50
	Образовательный уровень персонала Общее среднее Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее
	Уровень профессиональной подготовки До 2 мес. 2-6 мес. 6 мес.-1 год Среднее специальное Высшее образование
	Распределение персонала по стажу работы, в том числе по специальности работы До 1 года 1-2 года 2-5 лет 5-10 лет Более 10 лет
	Распределение персонала по стажу работы на предприятии До 1 года 1-2 года 2-5 лет Более 5 лет

Таблица 4. Коэффициенты динамики персонала турфирмы «Транс-Тур» 2009 и 2010 гг.

№ п/п	Наименование коэффициента	Величина показателя	Абс. откл.
	Коэффициент оборота по выбытию	14,29		10,71
	Коэффициент оборота по приёму кадров	28,57	41,67	13,10
	Коэффициент текучести кадров	7,14	16,67	9,52
	Коэффициент постоянства кадрового состава	71,43	66,67	-4,76

Организационная структура управления туроператора

Рассмотрим типовую организационную структуру компании — крупного туроператора, структурные подразделения и функции, закрепленные за ними, затем проведем анализ структуры и выявим основные недостатки в управлении (рис. 5.9).

Функциональные обязанности сотрудников такого предприятия:

• 1. Генеральный директор принимает все решения по обеспечению непрерывного бизнес-цикла компании, реализует утвержденную стратегию и организует достижение целевых установок.
• 2. Главный бухгалтер ответствен за следующие задачи:
  • • осуществление организации бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроля за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия;
  • • формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете;
  • • участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
  • • обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской и статистической отчетности;

Рис. 5.9. Организационная структура управления крупного туроператора «ХХХХХ» (действующая)

• • руководство работниками бухгалтерской службы предприятия.
• 2. Начальник финансового отдела отвечает за управление движением денежных средств и решает следующие задачи:
  • • управление (учет) движением денежных средств;
  • • контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов;
  • • анализ финансово-экономического состояния предприятия;
  • • разработка учетной политики;
  • • контроль состояния кредиторской и дебиторской задолженности.
• 3. Заместитель генерального директора по въездному туризму отвечает за организацию приема и обслуживания иностранных туристов на территории РФ. Отдел въездного туризма ответствен:
  • • за поиск партнеров за рубежом, направляющих туристов в Россию;
  • • участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах;
  • • заключение договоров о сотрудничестве с зарубежными партнерами и российскими агентствами;
  • • поиск новых перспективных объектов показа в городах РФ.
• 4. Целью деятельности отдела управления качеством является контроль качества турпродукта в целях поддержания его конкурентоспособности. Отдел обеспечивает следующие задачи:
  • • контроль за соблюдением утвержденных бизнес-процессов и стандартов качества;
  • • разработку предложений по оптимизации бизнес-процессов и корректировку стандартов качества.
• 5. Заместитель генерального директора по PR и рекламе несет ответственность за следующие задачи:
  • • координацию процесса разработки предложений по оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой политики компании, рекламной и PR-деятельности;
  • • планирование и контроль за проведением PR-мероприятий и рекламных кампаний;
  • • управление брендингом;
  • • контроль процесса разработки фирменного стиля компании;
  • • формирование рекламного и PR-бюджетов и контроль составления отчетов по выполнению указанных бюджетов;
  • • руководство работой отдела рекламы и PR.

6. Заместитель генерального директора по работе с клиентами

решает следующие задачи:

• • разработка политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с клиентами;
• • контроль удовлетворенностью клиентов (агентств — лидеров продаж) деловыми взаимоотношениями с компанией;
• • решение проблемных ситуаций, возникающих с агентствами — лидерами продаж;
• • подготовка аналитических отчетов о деятельности группы кураторов и информационного центра;
• • проработка вариантов оптимизации технологии работы с клиентами;
• • организация, координация и контроль деятельности подчиненных.
• 7. Руководитель Call-center (колл-центра) руководит обеспечением:
  • • информационного обслуживания агентств, корпоративных и частных клиентов по телефону, e-mail и конференции на сайте компании;
  • • информирования клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т. д.), при необходимости переключения звонков в соответствующие отделы.
• 8. Руководитель отдела внешних связей отвечает за следующие задачи:
• 1. Работа с иностранными партнерами:
  • • обмен информации с партнером на предмет подтверждения отелей и услуг;
  • • оптимизация загрузки ресурсов;
  • • получение информации от партнеров о предоставлении квоты мест в отелях на гарантийных условиях и свободной продажи;
  • • решение проблемных ситуаций с партнером (перепродажа, неподтверждение).
• 2. Отчетно-информационная работа:
  • • мониторинг баз данных с точки зрения корректности внесения информации по гарантийным отелям;
  • • передача смежным отделам информации от партнеров;
  • • ведение общей переписки и хранение архива final- листов.

• 9. Руководитель отдела автоматизации, тарифов и БД (баз данных) отвечает за:
  • • участие в формировании продукта:
    • — внесение в базы данных цен и блоков на базовые услуги;
    • — формирование прайс-листа;
    • — наполнение баз данных справочной информацией по туристскому продукту;
  • • оперативное изменение ресурсов в БД — отражение изменений информации на сайте и контроль рассылки.
• 10. Основной функцией деятельности службы бронирования заявок является обработка заявок, полученных по факсу и e-mail’y, уточнение недостающих параметров заявки у клиентов, возможных альтернатив при невозможности удовлетворения заявки, внесение изменений по заявке, а также проставление формальных штрафов по аннулированным заявкам.
• 11. Основными функциями визовой службы являются:
  • • прием документов на визовое оформление;
  • • работа с консульствами:
    • — поддержка конструктивных отношений с консульствами;
    • — обработка документов в соответствии с требованиями консульств и отражения информации в БД;
    • — передачу документов в консульство и получение их обратно;
  • • минимизация количества отказов до уровня, утвержденного стандартами компании.
• 12. Транспортная служба выполняет следующие функции:
  • • управление загрузкой рейсов;
  • • выписка проездных документов;
  • • организация деятельности отдела.
• 13. За отделом управления персоналом закреплены следующие функции:
  • • обеспечение реализации кадровой стратегии и кадровых политик с целью достижения стратегических целей компании;
  • • планирование, руководство поиском и профессиональным отбором персонала с целью удовлетворения потребности компании в кадрах;
  • • обеспечение внедрения системы мотивации, материального и нематериального стимулирования персонала с целью достижения целевых установок;

• • анализ и предоставление аналитической и оперативной кадровой информации руководству компании;
• • контроль разработки и внедрения организационно-распорядительных, регламентирующих и нормативных документов по управлению компанией.
• 14. Целью административно-хозяйственного отдела является административное, хозяйственное, материально-техническое и социально-бытовое обслуживание компании и ее подразделений. Задачи отдела следующие:
  • • материально-техническое обеспечение деятельности компании;
  • • содержание в надлежащем состоянии всех помещений, мебели, оргтехники и обеспечение чистоты и порядка;
  • • работа с таможенными службами;
  • • обеспечение компании печатной продукцией.
• 15. Основной целью деятельности филиалов является продвижение услуг компании на туристском рынке, при этом они ответственны за следующие задачи:
  • • активизация работы локальных заказчиков;
  • • информационная поддержка агентств;
  • • мониторинг туристского рынка вверенного региона;
  • • продвижение продукта компании во вверенном регионе.

Поскольку на рис. 5.8 представлена реальная организационная структура конкретного туроператора (название не указывается из-за конфиденциальности информации), то она имеет некоторые недостатки:

• • превышение нормы управления (генеральному директору подчиняется 13 объектов управления при рекомендуемой норме 6—8 объектов);
• • данная организационная структура построена по организационно-производственному принципу, т. е. наряду с производственным подходом (дается название отделов) используется организационный (дается название должностей), что является нежелательным (рекомендуется использовать в одной организационной структуре либо производственный, либо организационный подход;
• • названия некоторых структурных элементов следует изменить, например, «Екатеринбург» на «Филиал в Екатеринбурге» и т. п.

Организационная структура управления турагента

Иначе строится организационная структура управления небольшой турфирмы — турагента.

Рассмотрим функциональную организационную структуру турфирмы «ХХХХХ», которая представлена на рис. 5.10.

Рис. 5.10. Организационная структура турфирмы «ХХХХХ»

Как видно из данных рис. 5.10, такая организационная структура управления является линейной, как и в большинстве турагентских компаний. Все руководство компанией осуществляет ее директор. Такая структура является оптимальной для небольших турфирм с численностью сотрудников до 10 человек, каковыми и являются большинство турагентств.

Представленные в табл. 5.10 должностные обязанности в каждой конкретной фирме могут иметь свои особенности. Так, например, бухгалтер может не быть штатным сотрудником турфирмы, а вести бухгалтерский учет, составлять и сдавать отчетность в соответствующие инстанции на основании договора возмездного оказания услуг.

В представленном закреплении функций отсутствуют такие, как функции кадровой службы, маркетинга, информационных технологий и т. п. Как показывает практика, функции, связанные с приемом персонала, ведением трудовых книжек, может осуществлять секретарь или бухгалтер, маркетинговые функции распределены между директором (реклама, ценообразование, коммуникации) и менеджерами по продаже (исследование рынка). Функция, связанная с техническим обслуживанием компьютеров и специализированных компьютерных программ, также связана с аутсорсингом — передачей реализации функции сторонним специалистам в области 1Т-технологий.

Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды. Модификацию структуры

Таблица 5.10. Должностные обязанности сотрудников турагентств

№ п/п	Должность	Должностные обязанности
	Директор	Организация и осуществление юридической, управленческой, маркетинговой деятельности, управление рекламной деятельностью, контроль деятельности сотрудников.
	Бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом
	Кассир	Операции по приему, учету и хранению денежных средств, ведение кассовой книги, составление кассовой отчетности
	Секретарь	Организационно-техническое обеспечение деятельности директора, организация телефонных переговоров и встреч директора, делопроизводство, прием и перераспределение входящих звонков
	Менеджер по продаже туров	Прием заявок на бронирование туров, отелей и т. п., оформление этих заявок и их выполнение. Консультации клиентов о правилах оформления заказов на туры и бронирование, ведение переговоров, Изучение конъюнктуры и тенденций развития рынка туруслуг
	Курьер	Доставка деловых бумаг, писем, пакетов и т. п. клиентам и другим организациям, а также их получение и доставка от других организаций и частных лиц

управления нужно оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. Реорганизация системы управления направлена в первую очередь на повышение эффективности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, быстроты получения и обработки информации и пр.

1.
Стиль
руководства туристской фирмой

2.
Требования
к менеджеру

3.
Власть и
личное влияние

4.
Авторитет
менеджера

1. Стиль руководства туристской фирмой.

Работа менеджера
в туристской индустрии представляется
как выполнение управленческих функций
в системе «человек-человек». Это
накладывает свой отпечаток на выбор
стиля руководства туристской фирмой,
поскольку туризм от других систем
управления отличается вероятностным
характером туристских явлений и
процессов. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать туристскую
будущность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
в туризме такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления,
следует с большой осторожностью и на
высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» —
греческого происхождения. Первоначальное
его значение — «стержень для писания
на восковой доске», а позднее употреблялось
в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства — это
своего рода «почерк» в действиях
менеджера.

Более
полное определение понятия «стиль
руководства» —
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера.

Кроме того, под
стилем управления понимают манеру и
способ поведения менеджера в процессе
подготовки и реализации управленческих
решений.

Все
определения стиля управления сводятся
к совокупности характерных для менеджера
приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль
— это
система»постоянно применяемых методов
руководства.

Как видим, стиль
и метод руководства существуют в
определенном единстве. Стиль представляет
собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером
в соответствии с его личными
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из
сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в
личностях, обладающих конкретными
качествами. Кроме того, метод управления
более подвижен и чувствителен к новым
потребностям в сфере управленческих
отношений, чем стиль руководства. Стиль
как явление производственного порядка
в определенной мере отстает от развития
и совершенствования методов управления
и в связи с этим может вступать с ними
в противоречие, т.е. вследствие определенной
автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов
управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов
и стиля руководства состоит в том, что
стиль служит формой реализации метода.
Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, оганизационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом,
стиль руководства — явление строго
индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия
решения именно данной личностью.
Регламентируется стиль личными качествами
менеджера.

В процессе трудовой
деятельности формируется некоторый
строго индивидуальный «почерк»
руководителя, действия которого повторить
в деталях практически невозможно. Как
нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух
менеджеров с одинаковым стилем
руководства.

При
этом следует иметь в виду, что не
существует некоего «идеального» стиля
руководства, пригодного для всех случаев
жизни. Применяемые менеджером стиль
или симбиоз стилей зависят не столько
от личности менеджера, сколько от
соответствующей ситуации (ситуативное
положение). «Правильный»
стиль
руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие
ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют
свойство изменяться адекватно изменениям
управляемой среды.

Выбор стиля
руководства во многом зависит от того,
какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять
— руководитель
дает точные указания подчиненным и
добросовестно следит за выполнением
его заданий;

направлять
— менеджер
управляет и наблюдает за выполнением
заданий, но обсуждает решения с
сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать—
менеджер
оказывает сотрудникам помощь при
исполнении ими заданий, разделяет с
ними ответственность за правильное
принятие решений;

делегировать
полномочия — менеджер
передает часть своих полномочий
исполнителям, возлагает на них
ответственность за принятие частных
решений и достижение цели предприятия.

Характеристика
стилей управления

Впервые вопрос о
стилях руководства был рассмотрен К.
Левиным, который выделял авторитарный,
демократический и анархический стили1.
1 В практике управления анархический
стиль называют либе­ральным.

Данный подход и
положен автором в основу классификации
стилей руководства.

Для
авторитарного
(автократического) стиля характерна
централизация власти в руках одного
руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Этому
стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными.
Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности
проявить инициативу подчиненным. Он
категоричен, часто резок с людьми, всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Иными
словами, основное содержание его
управленческой деятельности состоит
из приказов и команд.

Для
автократа характерны догматизм и
стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или
вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически
пользуется одними и теми же методами.
В этом случае вся власть сосредоточена
в руках руководителя-автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения
совещаний подчинено его идеологии —
все постоянно должны быть на виду (рис.
5.1, а). Это
создает напряженную обстановку, так
как подчиненные в этом случае желали
бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель
становится автократом тогда, когда по
своим качествам он ниже уровня людей,
которыми руководит, или если у его
подчиненных слишком низкая общая и
профессиональная культура.

Этот стиль
руководства не стимулирует проявление
инициативы у подчиненных: она, наоборот,
часто наказуема автократом, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. Под началом автократа
неприятно работать, ибо увольнение
«неугодных» является целью его
управленческой деятельности. В споре
он часто произносит сакраментальную
фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В
таких условиях, естественно, отсутствует
удовлетворенность трудом, так как
подчиненные автократу сотрудники
считают, что их творческие силы не
находят должного применения.

Менеджер,
использующий преимущественно
демократический
стиль,
стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении
дел в коллективе, правильно реагирует
на критику. В общении с подчиненными он
предельно вежлив и доброжелателен,
находится с ними в постоянном контакте,
часть управленческих функций делегирует
другим специалистам, доверяет людям.
Он требователен, но справедлив. При
таком стиле руководства в подготовке
к реализации управленческих решений
принимают участие все члены коллектива.

Руководитель-демократ
избегает навязывания своей воли
подчиненным. Он публично не демонстрирует
своего превосходства над членами
управляемого им коллектива, старается
привлечь своих подчиненных к выработке
и принятию решений, поддерживает
инициативу и самостоятельность.

Демократичный
менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине
группы. Это создает
непринужденную
обстановку при обсуждении проблем
развития организации (рис. 5.1, б).
Таким образом,
приемы и способы воздействия на
подчиненных у автократа и демократа
существенно различаются (табл. 5.1).

Руководитель
с либеральным
(невмешательским)
стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлены полная
самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов
отменить ранее принятое им решение,
особенно если это угрожает его
популярности. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления.!

Из
всего имеющегося арсенала средств
воздействия на коллектив основное место
у либерала занимают уговоры и просьбы.
При выполнении управленческих функций
он пассивен: «плывет по течению».
Менеджер-либерал боится конфликтов, в
основном соглашается с мнением
подчиненных. Мягкость в обращении с
людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники
требуют от него поблажек, которые он и
делает, боясь испортить с ними
взаимоотношения. Следствием этого может
быть панибратство, а «дистанция» такого
руководителя со своими подчиненными
на работе крайне незначительна.
Руководитель либерального стиля не
про­являет сколь-нибудь выраженных
организаторских способнос­тей, слабо
контролирует и регулирует действия
подчиненных и, как следствие, его
управленческая деятельность не
результативна.

Таким образом,
стиль управления сводится к технологии
при­нятия управленческих решений. В
частности, менеджер:

единолично принимает
решение и извещает о нем («чистый
автократ»);

«внушает» решение;

высказывает свои
мысли, идеи и предлагает задавать
вопросы;

предлагает пробное
решение в качестве опытного образца
(модели) для решения;

раскрывает суть
проблемы, дает указания, оценивает
предло­жения, принимает решения
(«чистый» демократ);

устанавливает
ограничения и просит сотрудников принять
решение;

позволяет подчиненным
действовать без ограничений, уста­новленных
руководством «свыше» («чистое
невмешательство»).

Рис.
Место руководителя-автократа (а)

и руководителя-демократа
(б)

при проведении
деловых совещаний

Таблица
5.1
Сравнительная характеристика авторитарного
и демократического стилей руководства

	Стиль руководства
Характеристика	авторитарный (директивный)	демократический
Кредо, принцип	Руководитель — повелитель, руководимый — подчиненный	Руководитель — координатор, руководимый — партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируются общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Продолжительность
работы руководителя, лет

Рис.
Эффективность различных стилей работы
руководителя: / — авторитарный, 2
— либеральный,
3 —
демократический

Исследования
немецких ученых выявили зависимость
между результатами труда и стилем
руководства. Эффективность раз­личных
стилей оценивалась в течение трех лет.
Самые высокие результаты — у коллектива,
где преобладает демократический стиль
руководства, и самые низкие — у коллектива
с либеральным и авторитарным руководителями
(рис. 5.2). Исследовались произ­водительность
труда, психологический климат, текучесть
кадров и прибыль.

Следует иметь в
виду, что каждый из указанных стилей «в
чистом виде» встречается очень редко.
Гибкость руководителя и заключается в
том, чтобы использовать преимущества
каждого стиля и применять его в зависимости
от особенностей ситуации. С учетом этого
разработана управленческая решетка.

5.2. Управленческая
решетка

Исследования
стилей менеджеров (США, 1950—1954) привели
к разработке управленческой решетки
{англ.
managerial
grid,
авторы Р.
Блейк и Дж. Мутон).

В управленческой
решетке наглядно представлены различные
способы реализации руководителем своих
полномочий. Действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях
(рис. 5.3):

забота
о производстве (ось
X)
—
стремление к получению положительных
производственных результатов;

забота
о людях (ось
У) —
стремление к достижению конечных
результатов на основе уважения работников,
симпатии друг к другу, взаимного понимания
и поддержки. Руководитель создает
благоприятные условия труда, ходатайствует
о повышении зарплаты, премировании и
т.п.

3 4 5 6
7 Забота о производстве

Рис. 5.3. Управленческая
решетка

Взаимосвязь двух
измерений для определения типов
управления схематически может быть
представлена в виде таблицы с девятибалльной
оценкой, в которой один балл — низкая,
а девять баллов — высокая степень
измерения. Другие показатели обозначают
промежуточные степени того или иного
измерения.

Конкретный тип
руководства базируется на системе
допущений в отношении использования
менеджером власти и полномочий. Из всей
совокупности типов руководства можно
выбрать пять основных:

9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(девять баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (один балл).
Руководитель типа 9.1 отдает приоритет
максимизации производственных
результатов, диктуя подчиненным, что и
как они должны делать;

1.9 — минимальная
забота о производстве (один балл)
сочетается с максимальной заботой о
людях (девять баллов). Основное внимание
уделяется сохранению дружеских отношений
между работниками, пусть даже и за счет
производственных показателей;

1.1 — минимальная
забота и о производстве, и о нуждах
работников. Руководитель данного типа
принимает лишь минимальные усилия,
требующиеся для того, чтобы сохранить
свое место в организации;

5.5 — это теория
руководителя с философией «золотой
середины». В ее основе лежит система
допущений, обеспечивающих мирное
сосуществование руководителя и
подчиненных;

9.9 — высокий уровень
заботы и о людях, и о производстве. В
действиях руководителя типа 9.9 преобладают
демократические приемы и способы решения
производственных и личных задач1.

В управленческой
практике выделяются еще три дополнительных
типа управления. Их рассматривают как
сочетания описанных выше пяти «чистых»
типов:

патернализм
(материализм) — сочетание
высокого уровня заботы о производстве
с высоким уровнем заботы о людях, однако

1 Более подробно
управленческая решетка рассматривается
в учеб­нике Кабушкина Н.И. «Основы
менеджмента». Мн., 2000.

он носит не
интеграционный, а дополняющий характер.
Приоритет отдается исполнительности;

оппортунизм
— менеджеры
приспосабливаются и переходят, если им
это выгодно, на любой стиль. Руководство
осуществляется в направлении личного
выигрыша. Усилия менеджера направлены
только на достижение личных целей;

фасадизм
(от слова
«фасад») означает лицевую, фронтальную
сторону здания. Управленческий фасад
аналогичен (фронтальная сторона может
быть фальшивой, так как загораживает
то, что в действительности находится
за ней).

Основные
и вспомогательные типы управления.
Поскольку
стиль работы, принятый руководителем,
в каких-то ситуациях может быть постоянным,
необходимо учитывать, что при изменении
ситуации возможны его адаптация и
корректировка способа воздействия на
подчиненных. Большинство руководителей,
помимо основной модели поведения, имеют
и вспомогательную модель либо вообще
несколько моделей. Вспомогательная
модель поведения руководителей требуется
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства. Следовательно,
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер в стрессовой или
конфликтной ситуации и выйти из которой
традиционными средствами невозможно.

Связь между
основными и вспомогательными моделями
управления можно проследить на примере
того, как руководитель справляется с
«непослушным» работником. Сначала он
пытается «вразумить» его по типу 9.9.
Если это не срабатывает, руководитель
занимает более жесткую позицию — 9.1.
Наконец, если результат не достигнут,
руководитель снимает свои претензии в
духе 1.1.

5.3. Элементы
управления (поведенческие факторы)

Характер
управления во многом определяет успех
или неудачу в деятельности организации.
Хотя управление представляет собой
сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность, информированность,
защита своего мнения, принятие решений,
разрешение конфликтных ситуаций и
критический анализ. Все шесть
элементов
имеют важное значение с точки зрения
обеспечения эффективного управления,
так как ни один из них не может
компенсировать отсутствие или избыток
любого другого.

Каждый
элемент (поведенческое действие
руководителя) характеризует (аттестует)
шесть высказываний типа А,
В, С, D,
Е, F.
Эти
высказывания играют определенную роль
при описании управления как процесса
взаимодействия людей при решении
различных вопросов деятельности
организации. Рассмотрим это на конкретных
примерах.

Поведенческие
(бихевиористские) элементы

Инициативность
проявляется
во всех случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных.
Следовательно, руководитель может
проявлять инициативу или избегать ее
проявления в условиях, когда другие
ждут от него конкретных действий.

A. Я
затрачиваю ровно столько усилий, сколько
требует ситуация.

B. Я
предпринимаю такие действия, которые
помогают другим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь
поддерживать равномерный темп
деятельности.

D. Я
побуждаю себя и подчиненных к более
энергичным действиям.

E. Я
придаю важное значение преданности
подчиненных и
всячески
поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я
предпринимаю энергичные усилия, и другие
с энтузиазмом меня поддерживают.

Информированность
позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Одни руководители фактору информированности
придают основное значение, а другие —
второстепенное.

A. Я
обхожусь фактами, которые получаю от
подчиненных.

B. Я
ищу факты и убеждения, которые
свидетельствуют, что все
в порядке.
В связи с этим я не склонен «бросать
вызов» другим.

C. Я
воспринимаю происходящее как само собой
разумеющееся и проверяю полученную
информацию только в случае
возникновения
видимых разногласий.

D. Я
исследую факты и убеждения, чтобы
проконтролировать любую ситуацию и
обезопасить себя от ошибок подчиненных.

E. Я
перепроверяю информацию, полученную
от других, морально поощряю подчиненных,
когда могу проконтролировать
их позицию.

F. Я
собираю информацию и проверяю ее
истинность. Я поощряю подчиненных,
высказывающих собственную точку зрения;
всегда внимательно выслушиваю их. Я
всегда анализирую
информацию
и стремлюсь найти истину.

Защита
своего мнения предполагает
занятие определенной позиции. Один
руководитель может иметь сильное
убеждение, но опасается отстаивать ту
или иную точку зрения; другой избегает
отстаивать свои взгляды из-за отсутствия
убеждений или их слабости; третий может
смело принять ту или иную точку зрения,
чтобы встать в оппозицию или получить
какое-либо преимущество.

A. Я
руководствуюсь собственными
представлениями, однако всегда откликаюсь
на чью-либо просьбу. Я избегаю занимать
чью-либо
сторону и стараюсь не раскрывать своего
мнения.

B. Я
учитываю мнения, отношения других, хотя
и не без оговорок.

C. Я
выражаю свое мнение и взгляды, не делая
окончательных выводов, и воспринимаю
взгляды других критически.

D. Я
защищаю свое мнение, хотя это связано
с отрицанием
взглядов
других людей.

E. Я
придерживаюсь только своей позиции, но
позволяю высказывать свои взгляды
другим, чтобы быть объективным.

F. Я
считаю необходимым высказывать свое
мнение и откликаюсь на здравые суждения,
изменяя при этом свою точку зрения.

Разрешение
конфликтных ситуаций —
в зависимости от способа их разрешения
конфликты могут играть роль факторов,
порождающих «разрушение» либо
способствующих развитию творческих
или консервативных начал. Руководитель,
способный
разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает уважение
к себе; в противном же случае авторитет
его у подчиненных падает.

A. Я
сохраняю «авторитет», стремлюсь к
невмешательству в
конфликт.

B. Я
избегаю конфликтных ситуаций, но, когда
они все же
возникают,
«сглаживаю» острые углы во имя единства
коллектива.

C. Если конфликт
возникает, то я занимаю позицию,
устраивающую конфликтующих.

D. Я
пытаюсь пресечь конфликт либо доказать
преимущество моей точки зрения.

E. В
конфликтной ситуации я прекращаю споры
и дискуссии, но выражаю благодарность
подчиненным за то, что они
высказали
свои мнения.

F. При
возникновении конфликта пытаюсь
определить причины, породившие его, и
устранить источник конфликта.

Принятие
решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
руководителем единолично либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, т.е. осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

A. Я
представляю право другим принимать
решения и принимаю как должное все
последствия этого.

B. Я
стремлюсь к принятию таких решений,
которые способствуют поддержанию
хороших отношений между работниками,
и поощряю
других принимать самостоятельные
решения, когда
это возможно.

C. Я
стремлюсь к эффективным решениям, с
которыми согласны все остальные.

D. Я
придаю важное значение самостоятельному
принятию
решений и
редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее
слово я оставляю за собой и искренне
стремлюсь к тому, чтобы мои решения были
приемлемы для других.

F. Я
придаю важное значение принятию грамотных
решений,
добиваясь
при этом понимания и одобрения решений
подчиненными.

Критический
анализ —
это совокупность методов, приемов
изучения (исследования) и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе «руководитель
— подчиненный».

A. Я
избегаю обратной связи.

B. При
получении положительных результатов
поощряю подчиненных, но избегаю
отрицательной связи.

C. Я
даю неформальные или косвенные оценки
информации
в отношении
совершенствования работы, поступающей
через
контур
обратной связи.

D. Я
привлекаю внимание подчиненных к их
недостаткам или
неспособности
справиться с тем или иным заданием.

E. Я
реагирую на результаты деятельности
подчиненных и
рассчитываю,
что они будут реагировать на мои
замечания.

F. Я
поощряю двустороннюю обратную связь в
интересах
повышения
эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные
шесть типов управления, представленные
нами в виде высказываний, вытекают из
определенных посылок, связанных с
представлениями о путях решения
производственных и личностных задач.
Как видим, все поведенческие действия
руководителя укладываются в некую
систему допущений. Однако какими бы ни
были эти допущения, они становятся
частью мировоззрения руководителя и
управляют его поведением. Эти допущения
— предмет теории личного управления.
Без допущений и представлений поведение
руководителя становится произвольным,
лишенным цели: в нем трудно найти
рациональный смысл, его трудно
прогнозировать.

Следует
иметь в виду, что для эффективного
управления необходим весьма ограниченный
круг допущений. Для руководителя важно
принять систему собственных допущений.
Понимая свои представления и допущения
о содержании управления, мы можем уяснить
себе характер влияния нашего поведения
на усилия подчиненных и коллег по работе.
Осознав глубину и характер собственных
допущений, мы можем подвергнуть их
анализу
и выделить
положительные и отрицательные последствия
наших поступков. Управленческая решетка
помогает руководителю понять совокупность
допущений, которыми они пользуются в
управленческой деятельности.

Интервью с директором турагентства «Аркадия-Тур», ТБГ

Компания «U-ON.Travel» начинает цикл публикаций-интервью собственников турбизнеса о реалиях туристического бизнеса в России, проблемах, решениях, методах работы. Сегодня мы взяли интервью у Натальи Гавриловы, директора агентства «Аркадия-Тур», ТБГ.

Кризис в турбизнесе.

— Начнем с главного вопроса, который волнует всех туристов и россиян в целом: Где отдохнуть зимой 2016 года?

Я часто отдыхаю в России, но мои клиенты к числу патриотов не относятся и предпочитают отдыхать за рубежом. Я считаю, что нужно следовать своим привычкам и вкусам, если позволяет бюджет. Если это стало затратно, то выбирать более дешевые близлежащие альтернативы. Если Вы привыкли отдыхать в Европе, то можно вместо дорогих Парижа и Лондона выбрать более демократичные Прагу или, скажем, Краков, а если в Таиланде, вместо элитного Самуи, выбрать Паттаю или Пхукет.

— Каков прогноз цен на туры в ближайший сезон?

Количество чартерных программ сокращается, конечно отчасти из-за банкротства ТрансАэро, поэтому цены конечно будут повышаться, тем более, что курс рубля также не способствует низким ценам.

Директор Туристического агентства «Пять Звезд»

— Какие задачи стоят перед вашим турагенством сегодня?

Наращивание клиентской базы конечно же.

— Какие тенденции в турбизнесе Вы можете выделить?

Сокращение числа туроператоров и турагентов. Уход туристов все больше в интернет. Переориентация туроператоров на регулярный перевозки и повышение стоимости турпродукта.

— Каким вы видите турбизнес через 5 лет?

По объемам хочется видеть таким, как он был 3-5 лет назад, но только на новой технологической основе и более высоком профессиональном уровне.

— На сколько снизился спрос на путевки в условиях кризиса и всех последних событий?

Примерно на 50% в сравнении на тот же период прошлого года.

— Куда выгоднее отправиться за рубеж, чтобы поездка не била по кошельку туриста?

Самыми бюджетными направлениями были Египет и Турция, ближайшую альтернативу им, наверное, представляют ОАЭ, Кипр, Греция, Вьетнам. В целом есть множество мест, где отлично отдыхать и по цене не так уж и дорого, как считается многим.

— На какие направления турфирмы делают ставки?

Многие переориентируются на внутренний туризм. И я считаю это правильным.

— Что будет популярно летом 2016 года?

Все будет зависеть от политической и экономической ситуации. Но есть надежда, что все будет хорошо.

— Горящие путевки ушли на задний план, и как вы считаете, сейчас трудно будет отучить туристов от скидок и выгодных предложений? Чем будете заманивать туристов?

Уровнем профессионализма, дополнительными опциями.

О себе, история, успехи, методы работы, планы на будущее.

— Расскажите, с чего началась ваша фирма и почему выбрали именно туристический бизнес?

Фирма началась с 1 компьютера, позаимствованного у родителей и помощи соседки по квартире, которая отвечала клиентам по телефону. Туризмом занялась. т.к. туризмом занимались родители и могли подсказать и помочь.

Интервью с директором туристического агентства AS TOUR

— В чем принципиальное отличие работы Вашего агентства?

Индивидуальный подход и высокий профессионализм.

— Какие новинки сервиса Вы предлагаете туристам в 2016 году?

С конца 2015 года мы внедрили оплату картами, планируем внедрить заказ и оплату с сайта, и туры в кредит, которые становятся все более востребованны.

— С какими основными проблемами Вы сталкиваетесь?

Увы, это сокращение клиентской базы.

— Как помогла CRM «U-ON.Travel» в ведении бизнеса?

Помогает систематизировать и автоматизировать работу моего агентства.

— Какие методы взаимоотношений с клиентом у Вас используются в агентстве?

Мы хотим, чтобы клиент стал другом и приходил к нам как к родным.

— Где вы сами, как руководитель туристического агентства обычно проводите отпуск?

Стараемся каждый раз посмотреть что-то новое, новые страны, туры. Ведь необходимо рассказывать нашим клиентам про интересные места.

— Какой сегодня ваш клиент?

Среднего возраста и достатка.

— Расскажите, как можно запланировать горящий тур? Ведь это – отличный способ сэкономить, если, например, из-за рабочего графика сложно назвать точные даты поездки заранее.

Не люблю горящие туры. В последний момент скорее всего может просто не оказаться того, что нужно именно этому клиенту. Горящие туры для очень непритязательных клиентов. т.к. вероятность того, что по дешевке отдадут что-то стоящее очень маленькая.

— Какие методы продаж вы используете в агентстве?

Индивидуальный подход к каждому клиенту.

— Обучаете ли сотрудников вести успешные продажи?

Да, они ходят на тренинги по продажам. По продукту. По телефонным переговорам. Без обучения никак.

— Что бы Вы пожелали всем путешественникам?

Что делать турагентству, чтобы выжить в новых сложных условиях.

— Расскажите о тех, у кого получается, развивать туризм. Кого можно поставить в пример, на кого ориентируетесь при ведении своего бизнеса?

Из агентств, я бы, наверное, выделила Чиптрип, Краски Мира и подольскую турфирму Меридиан. Среди туроператоров, на мой взгляд наиболее динамичными и крепко стоящими на ногах, на сколько это сейчас возможно, я бы отметила Корал Тревел и Библиоглобус. Хотя последние и переживают сложные времена.

— Есть ли у Вашей компании отличительные особенности, которые выделяют её среди множества конкурентов?

Постоянство: мы 18 лет сидим в одном здании, почти все наши менеджеры работают в компании более 15 лет, примерно 70% наших клиентов — постоянные.

— Каковы ваши перспективы в курортный сезон?

Сезон предполагается очень сложный, главное достойно его пережить

— Каково Ваше виденье решение проблем, сформировавшихся в последнее время?

Продвижение в социальных сетях и мобильных приложениях. По крайней мере ближайшее будущее за ними, как мне кажется.

— Какие в вашем турагенстве «лайф хаки», облегчающие жизнь агентству?

Оптимизм и движение вперед.

— Как Вы оцениваете уровень сервиса в вашей фирме?

Главное, чтобы его высоко оценили наши клиенты.

— Спасибо вам за ответы, удачи и процветания вашему агентству!

Источник

Должностная инструкция директора туристского агентства

1.1. Директор туристского агентства относится к категории руководителей.

1.3. Директор туристского агентства должен знать:

— законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации в сфере туризма;

— приоритетные направления развития туризма в Российской Федерации;

— нормативные документы, регулирующие деятельность туристского агентства;

— конъюнктуру рынка туристских продуктов;

— организацию финансово-хозяйственной деятельности туристского агентства;

— порядок заключения и исполнения гражданско-правовых договоров;

— правила формирования бухгалтерской отчетности;

— налогообложение в сфере туризма;

— маркетинг туристских продуктов;

— системы бронирования гостиниц и других туристских услуг;

— порядок работы с локальными и глобальными телекоммуникационными системами, электронной почтой;

— географию стран мира;

— основы теории статистики и анализа статистических данных;

— основы производственного менеджмента;

— правила оформления туристской документации;

— теорию межличностного общения, конфликтологию;

— организацию, системы и формы оплаты труда;

— основы трудового и гражданского законодательства;

— Правила внутреннего трудового распорядка организации;

— правила охраны труда и пожарной безопасности;

1.4. Директор туристского агентства в своей деятельности руководствуется:

— настоящей должностной инструкцией;

1.6. В период отсутствия директора туристского агентства (отпуска, болезни, пр.) его обязанности исполняет заместитель (работник, назначенный в установленном порядке, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на него в связи с замещением).

2. Функции

2.1. Руководство деятельностью туристского агентства.

2.2. Обеспечение выполнения туристским агентством обязательств перед туроператором и заказчиками туристских продуктов.

3. Должностные обязанности

Директор туристского агентства исполняет следующие обязанности:

3.1. Осуществляет руководство административно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью туристского агентства.

3.2. Руководит деятельностью структурных подразделений туристского агентства.

3.3. Организует деятельность по реализации туристских продуктов и оказанию отдельных туристских услуг.

3.4. Осуществляет руководство разработкой текущих и перспективных планов реализации туристских продуктов, изучением обслуживаемых направлений и объемов оказываемых услуг.

3.5. Планирует и организует маркетинговые исследования, материально-техническое обеспечение структурных подразделений туристского агентства.

3.6. Ведет переговоры с туроператором, согласовывает условия взаимодействия по реализации туристских продуктов.

3.7. Определяет условия и заключает договоры на оказание услуг по реализации туристского продукта.

3.8. Обеспечивает выполнение туристским агентством обязательств перед туроператором, сторонними организациями, заказчиками туристских продуктов и туристских услуг, а также трудовых договоров.

3.9. Осуществляет контроль качества оформления договоров и работы туристского агентства.

3.10. Осуществляет контроль за использованием материальных, финансовых ресурсов туристского агентства.

3.11. Дает оценку результатам деятельности туристского агентства и качеству оказываемых услуг.

3.12. Организует работу по выявлению и анализу проблем в работе туристского агентства.

3.13. Утверждает штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции и иные организационно-правовые документы.

3.14. Принимает решения о приеме, перемещении и увольнении работников, об их материальном и моральном поощрении.

3.15. Обеспечивает укрепление трудовой и производственной дисциплины, соблюдение правил по охране труда и пожарной безопасности.

4. Права

Директор туристского агентства имеет право:

4.1. Действовать от имени туристского агентства.

4.3. Представлять интересы туристского агентства во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

4.4. Распоряжаться имуществом и средствами туристского агентства с соблюдением требований, определенных нормативными правовыми актами, учредительными документами организации.

4.5. Инициировать и проводить совещания по организационным вопросам.

4.6. Проводить проверки качества и своевременности исполнения поручений.

4.7. Требовать прекращения (приостановления) работ (в случае нарушений, несоблюдения установленных требований и т.д.), соблюдения установленных норм; давать указания по исправлению недостатков и устранению нарушений.

4.8. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр., делегировать свои полномочия в порядке, определенном трудовым договором, своему заместителю (своим заместителям).

4.9. Давать обязательные для всех работников поручения и указания.

5. Ответственность

5.1. Директор туристского агентства привлекается к ответственности:

— за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

— за нарушение Устава (Положения) организации;

— за правонарушения и преступления, совершенные в процессе своей деятельности, — в порядке, установленном действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

— за причинение ущерба организации — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Источник