Опубликовано 2015-01-22 12:34 пользователем
В этой статье Вы узнаете
- Особенности управления творческим коллективом
- 3 больших ошибки в мотивации творческой личности
- Условия, необходимые для эффективного руководства творческим коллективом
Творческие коллективы не ограничиваются лишь рекламными агентствами, они также представлены разными музыкальными группами, создателями фильмов и прочих произведений. Креативные сотрудники работают в разных сферах, они и считаются главными авторами, разработчиками идей.
Но результат деятельности принадлежит не только компании. Когда человек создает произведение, оно принадлежит компании лишь частично, оставаясь в полной собственности создателя. В этом и заключаются возможные риски при работе с творческим коллективом – когда удержать творческих людей в штате не удается, бизнес может столкнуться с серьезными последствиями в дальнейшем. Поэтому руководство творческим коллективом должно строиться на учете определенных нюансов и правил.
Для максимальной выгоды от творческого потенциала своей команды, рекомендуем учитывать тонкости деятельности креативных сотрудников, чтобы добиться гармонии рисков и пользы.
Особенности руководства творческим коллективом
Не нужно досконально контролировать творческого работника. На самом деле во время выполнения творческих заданий гораздо сложнее схалтурить, чем при рутинных поручениях. Поэтому злоупотреблять постоянным контролем и формальной отчетностью не стоит – в творческой работе важнее результат (также и соблюдение временных сроков). Основным контролером работы становится сам работник – его чувство удовлетворения результатом и личная ответственность. Не стоит бояться наделять ответственностью своих сотрудников, обеспечивая для них свободу действий, с соответствующей поддержкой и достаточным инструментарием.
Развивайтесь с коллективом. Креативные сотрудники работают над проектом и в команде, пока им будет интересно. Когда такие работники перерастают возможности компании и руководства, их сложно сохранить в коллективе даже серьезными вознаграждениями. Поэтому, если руководите творческим коллективом, всегда нужно оставаться выше своих сотрудников хотя бы на одну ступень.
Делегируйте руководство творческим коллективом такой же творческой личности. Творческим людям не свойственна готовность подчиняться, они не признают формальных авторитетов. Готовы всегда оспаривать и сомневаться в используемых методах, стратегиях и принятых решениях. Поэтому готовы работать под начальством только тех людей, которые смогли заслужить их доверие. Оптимальный вариант, когда в коллективе действует экспертная власть. Следовательно, гендиректор должен делегировать оперативное управление творческой персоне (признанному профессионалу в своей сфере), сохраняя при этом за собой функции контроля, оценки, решение административных вопросов. Довольно распространенной практикой в различных сферах является разделение функций управления между администратором (гендиректором) и творческим руководителем (например, главный редактор, художественный руководитель либо режиссер). Хотя некоторые компании придерживаются принципа концентрации всех рычагов управления в одних руках.
Говорит Генеральный Директор
Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва
В московском офисе Zimaletto, что на Большой Академической, располагается дизайн-бюро, где под руководством арт-директора Юрия Новикова и президента торгового дома «Зималетто» Ирины Никифоровой ведется работа по созданию коллекций бренда, которые обновляются четыре раза в год (сезоны осень-зима и весна-лето).
Я решаю административные вопросы и оцениваю работу дизайнерского бюро, то есть совмещаю функции менеджера и руководителя творческим коллективом.
Понятия «творческая личность» и «творческая профессия» — разные вещи. Управлять творческим коллективом может только творческая личность, вместе с тем этот человек должен быть менеджером, иметь управленческое образование. Дело в том, что людям, получившим творческие специальности, бывает неудобно сделать замечание коллеге, указать на ошибку, поскольку они сами знают, как тяжело иногда дается создание чего-либо креативного. Менеджер же всегда скажет, что так делать нельзя, и при этом объяснит, почему именно нельзя. И, конечно, менеджер должен уметь творчески мыслить. Иначе будут штампы, которые не будут пользоваться устойчивым спросом, — бизнес окажется краткосрочным.
Олег Желтов, Генеральный Директор ЗАО «СВР-Медиа», Москва
Мы с главным редактором — единомышленники, поэтому безболезненно разделили функции: я руковожу дирекцией, а он — редакцией. Думаю, теоретически и он, и я могли бы совмещать функции администратора с функциями творческого руководителя. Однако в этом случае существует вероятность снижения эффективности работы. Каждый должен максимально сосредоточиться на тех вопросах, в которых лучше разбирается.
В начале 1990-х Генеральный Директор нередко был одновременно и главным редактором. Удавалось это единицам. Хорошие примеры — Владислав Старков из «АиФ», Владимир Сунгоркин из «Комсомольской правды». Однако большинство случаев совмещения функций заканчивались печально. Многие редакторы, создавая продукт, были уверены в его гениальности и не воспринимали критику, которая может идти только от менеджера.
Сегодня на Западе издательский бизнес организован по принципу develop media — центров управления большим количеством проектов. У каждого проекта есть издатель, координирующий работу и коммерческих структур, и редакции. Издатель отвечает за конечный результат перед акционерами. У нас другая схема, и пока есть все основания считать ее эффективной, поскольку нам удалось собрать миллионную аудиторию за десять месяцев.
9 условий для эффективного управления творческим коллективом
Время для размышлений. Следует учитывать простое правило. Можно заставить человека качественно поклеить обои, но заставить создать прекрасную симфонию не удастся. Для созидания необходимо время на работу мысли. Если человеку приходится всё время активно бегать и решать массу вопросов, он просто лишается достаточного времени для поиска творческих решений. Это вовсе не значит, что нужно постоянно предоставлять дополнительные выходные либо отпуск, просто дозируйте нагрузку должным образом, чтобы человек располагал временем для размышлений и общения с коллегами.
Отсутствие формальных заданий. Существует работа, с которой креативному человеку не под силу качественно справиться. В частности, не сможет идеально решать слишком простые задачи – банальные звонки, заполнение формуляра, сведение данных в таблицу, составление договора. Подобные задачи будут откладываться сотрудником до последнего, выполняться с отвращением. Если такие задачи будут часто повторяться, сотрудник предпочтет трудоустроиться в другом месте.
Заданные алгоритмы действий. Бизнес должен получать доход благодаря работе творческого коллектива. Чтобы результаты работы соответствовали вашим ожиданиям и требованиям клиентов, нужно придерживаться определенных стандартов работы. Если сначала внедрение таких стандартов и приведет к сопротивлению творческих натур, они со временем всё же привыкнут к новшеству, воспринимая изменения как повседневный распорядок. После резкого неприятия изменений творческие натуры затем вновь смогут вернуться к вдохновению и достижению новых результатов.
Дисциплина. Она считается обязательным условием для эффективной работы творческих коллективов. Конечно, творческим натурам свойственно нарушать заданные правила, но всё же они нуждаются в компании и будут придерживаться её требований. Они могут достичь эффективной работы, если в компании сформированы благоприятные для этого условия и ресурсы. Грамотная организация будет не мешать, а лишь способствовать вдохновению
Порядок. Гении, быть может, и не терпят дисциплину, но она необходима для творческих сотрудников – ради эффективной и организованной работы.
Соответствующие ресурсы, инструменты, материалы.
Свободное время. Вдохновение и отличные идеи не могут приходить по заказу. Поэтому следование графику еще не гарантирует креативный продукт. Возможно появление идеи в неформальной атмосфере. Сотрудничество с творческими натурами основано на принципе проектов либо заказов, оплата каждого из них производится отдельно. Например, сотрудникам компании Google предоставляются по часу в день и по дню в неделю «для собственных разработок». Такой формат предполагает, что 80% времени сотрудник проводит на своем рабочем месте, а оставшееся – на его усмотрение.
Атмосфера приятия, поощрения. Генри Форд выступал с поддержкой творческих инициатив работников – давая каждому, кто предложит новую идею, по доллару. При этом деньги давал даже в случае, если не планировал воплощать предложенную идею.
Отсутствие иерархических барьеров. Иерархия коллектива построена на предельно линейной структуре.
Говорит Генеральный Директор
Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва
Творческому человеку ставить дедлайн1 бесполезно. У нас есть дизайнеры, очень талантливые люди, с которыми другие руководители отказывались работать именно по причине срыва сроков. Нам пока удается договориться благодаря соблюдению следующих простых условий:
Первое — творческому работнику нужно всегда объяснить, что он должен сделать задание быстро (к определенному сроку). У него должна возникнуть внутренняя потребность сделать работу красиво, креативно и быстро, то есть его нужно зажечь, вдохновить. Творческие сотрудники (дизайнеры) должны понимать вынужденность жестких мер, на которые идет Генеральный Директор. Например, фабрика может объявить, что на производство ткани под определенный артикул уйдет три месяца. Модель не попадает в сезон и поэтому не будет продаваться (пальто должно поступить на склад не позднее августа, а в торговый зал — в августе-сентябре, иначе есть риск не попасть в пик продаж перед началом сезона: начиная с ноября пальто не покупают). Снятие модели с производства в данной ситуации — объективная необходимость, которую должны понимать сотрудники, тогда они будут уважительно относиться к Вашим решениям.
Второе — творческому сотруднику нельзя давать слишком много времени на выполнение задания. Иначе он перегорит, переключится на другую идею, ему станет неинтересно.
Третье — творческому человеку очень сложно переделывать однажды сделанную работу. Поэтому надо оценивать не только конечный результат, но и поэтапно контролировать весь процесс работы. Например, я прохожу все стадии создания модели — от рисунка до образца из реальной ткани и затем производства — вместе с дизайнером.
Четвертое — руководитель творческого коллектива должен быть готов принимать людей такими, какие они есть. Никто не будет срывать сроки специально. Бывает, что есть идея и дизайнеру нужно время для ее реализации, и я даю ему такую возможность. Твердость нужно проявлять, когда дизайнер вмешивается в работу над моделью на поздних стадиях. От рисунка до готовой модели, запущенной в производство, проходит год. Творческие люди всегда хотят что-то улучшить. Однако небольшое исправление деталей модели отбрасывает работу всего коллектива на несколько этапов (месяцев) назад. Желание воплотить появившиеся слишком поздно идеи надо пресекать, иначе результата можно так и не дождаться.
Наконец, в бизнесе интереснее работать с дизайнерами талантливыми, но признания еще не получившими. Мотивация к работе у них изначально выше, так как им хочется добиться успеха с помощью нашего бренда.
Олег Желтов, Генеральный Директор ЗАО «СВР-Медиа», Москва
В творческом коллективе обязательно следует поддерживать дисциплину. Должны действовать регламенты, иначе все сроки будут срываться. Минимум требований предъявляется только к внештатным авторам. Их дисциплинирует желание получить свой гонорар. Коллектив лучше формировать не из творческих людей, а из менеджеров. В этом смысле менеджером является и редактор, который, выполняя свою работу, должен отсекать в тексте все лишнее и выстраивать его в рамках концепции СМИ даже в ущерб красоте изложения и художественному замыслу. А творческие сотрудники пусть работают по свободному графику и наслаждаются свободомыслием.
Дисциплина — не единственная проблема в работе с творческими людьми. Нередко у журналистского коллектива возникают трения с другими подразделениями компании (маркетингом, службой распространения и т. д.). Обычно это спор на уровне личных отношений. Журналисты говорят, что газета плохо продается, потому что менеджеры по распространению не могут наладить сбыт. А дистрибьюторы отвечают: «Какие материалы пишете, так они и продаются». Надо информировать сотрудников о работе друг друга. Пятнадцать лет в издательском бизнесе научили меня, что люди, которые занимаются чисто технологическими вопросами, должны видеть, насколько трудно делать газету, насколько сложен творческий процесс. Иногда полезно приглашать их на планерки, чтобы они поняли, как непросто придумать интересную тему. С другой стороны, я часто приглашаю журналистов посидеть в киоске. Если ты считаешь, что менеджер по распространению недостаточно эффективен, попробуй сам продать продукт, который считаешь шедевром. Ситуация, когда клиент у тебя на глазах выбирает газету конкурента, быстро отрезвляет. Чтобы разрешить такого рода конфликты, полезно заменить перепалки в кабинете работой на чужом участке. Это помогает обрести взаимопонимание, проникнуться уважением друг к другу. Мы стараемся, чтобы редакция и административные сотрудники даже сидели рядом, это принципиально важно для создания атмосферы сотрудничества.
Мотивация творческой личности
Благодаря достойному компенсационному пакету удается привлекать талантливых сотрудников. Однако для сохранения талантливого специалиста в коллективе таких мер будет недостаточно. Должна быть сформирована эффективная система нематериальной мотивации и управления творческим коллективом. Главным мотивом для творческих личностей становятся возможности самореализации. Данный мотив должен обязательно применяться. Сложность заключается в том, что нужен индивидуальный подход при создании условий самореализации для каждого сотрудника.
Талантливые люди важное значение отводят признанию со стороны окружающих. Руководитель должен поддерживать мотивацию и драйв сотрудников, с энтузиазмом ища новые инициативы и предложения. Однако здесь важно быть честным. Когда идея недостаточно проработана либо не подходит, следует так и говорить, приводя аргументы своего мнения. Достичь мотивации творческих личностей за счет отрицательных стимулов (угроза понижения, увольнения, выговор и пр.) не удастся.
Творческая личность без особого пиетета относится к внутренней иерархии компании. Формальная должность в компании для творческих натур значит меньше, чем прочие факторы – к примеру, размер оплаты. Они предпочитают подчеркивать свой статус другими способами – принадлежность к сообществам профессионалов и пр. Их статус в компании определяется ценностью для организации (размером зарплаты), особым положением в коллективе, уважением коллег и пр. Им необходимо иметь прямой доступ для общения с руководителем. Немногие из творческих личностей смогут стать эффективными менеджерами, далеко не всем им нравится заниматься административными рутинными задачами. Поэтому вряд ли повышение по должностной лестнице будет мотивировать сотрудника на достижение новых целей.
3 больших ошибки в мотивации творческих сотрудников
Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва
В управлении творческим коллективом следует избегать ошибок, которые могут привести к демотивации работников.
Ошибка 1. Сложная иерархия. Небольшому творческому коллективу больше всего подходит линейная структура (например, у нас все дизайнеры подчиняются мне). Отсутствие главных и неглавных дизайнеров — залог того, что сотрудники не будут демотивированы взаимными оценками. Нельзя, чтобы оценку работы давали сами члены творческого коллектива. Оценивать работу должен менеджер — у нас это происходит коллективно на художественном совете (президент, коммерческий директор, арт-директор, дизайнеры).
Ошибка 2. Большое количество творческих людей. Над высококачественным продуктом, выдержанном в строгом стиле, не должен работать слишком большой коллектив разных дизайнеров. Например, нам для выпуска качественной коллекции (250 артикулов) в нужные сроки достаточно трех дизайнеров, которые подчиняются лично мне. Все должно проходить через одни руки: ткани, палитра, фактура. Если задействовать 12 дизайнеров, создать единую коллекцию будет уже сложно — каждый сделает по пять артикулов, и получится не коллекция, а набор моделей. Если в будущем возникнет необходимость расширять штат, то я буду увеличивать не количество дизайнеров одежды (людей, занимающих должности одного типа), а усиливать сопровождение — может появиться дизайнер по аксессуарам, например, и т. п. При этом структура останется линейной, а оценивать результат также будет художественный совет.
У компаний, где количество артикулов достигает полутора тысяч, а модели выпускаются огромными тиражами, структура, конечно, не может быть линейной. Но нужно учитывать, что работа дизайнеров там не творческая, а ремесленная, творит только главный дизайнер.
Ошибка 3. Нечеткие критерии оценки результатов. Никогда не следует говорить: «Нет, это плохо». Нужно объяснить, почему это так. Тогда сотрудник может исправить ошибку. Он будет уважать руководителя и в следующий раз придет за советом. Если непонятно, почему результат признан неудовлетворительным, возникают обида и нежелание творить.
Руководителю творческого коллектива нужны четкие критерии оценки, в основе которых — удобство потребителя. Дизайнер всегда хочет сделать что-то очень креативное и красивое, а для потребителя важно, чтобы вещь была удобной и простой в эксплуатации. Модные коллекции должны быть одновременно и коммерческими. Поэтому дизайнеру надо, с одной стороны, дать свободу, чтобы ему хотелось работать, а с другой — добиться от него понимания предпочтений потребителя. Творческим людям станет скучно, если их постоянно одергивать, напоминать, что так делать нельзя. Человеку надо дать возможность наиболее полно реализовать себя.
1Дедлайн (от англ. dead line) — предельный срок выполнения какого-либо задания.
gd.ru/
Рубрика:
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
- Лидерство
- Мотивация персонала
- креативные сотрудники
Создание команды из творческих людей — вызов для руководителя. Как правило, в таких коллективах не работают подробные инструкции, креативным сотрудникам нужны гибкие сроки, а еще нужно как-то стимулировать их «музу», чтобы она работала не от случая к случаю, а постоянно.
Если вы хотите создать креативную команду и управлять творческими людьми, будьте готовы ежедневно их мотивировать, уделять внимание ментальному состоянию и ставить задачи особым образом.
Давайте возможность высказываться
Креативщики — это люди, которым сложно примириться с неоптимальными процессами в их работе. Там, где обычный человек пожмет плечами и согласится, что раз в компании принято, то так и будем делать, творческий сотрудник будет злиться и терять мотивацию.
В книге «Pixar. Перезагрузка» вице-президент этой мультипликационной студии Лоуренс Леви рассказывает культуре инноваций, которая была создана в их компании. Благодаря инновационному подходу, процессы улучшились на только сверху вниз, но и снизу вверх, и работать стало лучше и проще.
Направьте раздражение из-за неоптимальных процессов в позитивное русло. Попросите сотрудников периодически высказывать свои идеи по улучшениям чего угодно в их работе. Может быть, нужно поменять структуру согласований, или есть какое-то правило, тормозящее процессы — все это нужно обсуждать. Но введите правило — они должны не просто высказывать идею, но и презентовать ее, говорить в форме «Мне не нравится вот это, потому что… Я предлагаю вести процесс так, потому что…».
Так люди будут приходить к вам не с претензиями, а с работающим планом инноваций. Только следите, чтобы человек получил предметную обратную связь в ответ на предложения — иначе его будет раздражать, что идею он сформулировал, а ответа не получил.
Поднимайте планку повыше
Еще один вывод из книги о Pixar: чтобы эффективно управлять творческой командой, нужно делать творческие продукты. Если креативщика просят сделать «нормальный» продукт, он быстро выгорит, будет откладывать работу, начнет сомневаться в собственных силах. Творческим людям нужен вызов — когда мы ставим задачу сделать отлично, то будто говорим ему «Я верю в тебя, я знаю, что ты способен сделать совершенный продукт». Такое признание мотивирует творческих людей, стимулирует их работать и выдавать отличные идеи.
Смотрите также: Лидер и команда
Стив Джобс, который стал владельцем Pixar в 1986 году, неоднократно заявлял, что стремление к творческому совершенству — одна из причин успеха компании. Вероятно, это правда: Джобс купил компанию за 5 млн долл., а продал в 2006 году за 7,5 млрд долл. Pixar считается самой коммерчески успешной анимационной студией за все время существования кинематографа.
Выделяйте на творческий процесс как можно больше времени
По мнению Стива Джобса, создание творчески совершенных продуктов занимает намного больше времени, чем можно предположить. Старайтесь ставить креативщикам дедлайны, но учитывайте, что их придется переносить несколько раз — результат работы нужно неоднократно править, чтобы добиться впечатляющего эффекта. Джобс был уверен, что к совершенному творческому продукту можно прийти только через множество проб и ошибок.
Нанимайте только лучших
В творческих командах не работает принцип, согласно которому можно нанимать персонал со средними способностями для достижения средних результатов — либо вы будете получать хороший продукт, либо плохой. Поэтому старайтесь подбирать только лучших людей. Это довольно сложно, придется научиться нескольким навыкам:
-
Признавать свою некомпетентность во многих вопросах. Ситуация будет выглядеть так: вы не знаете, как правильно, поэтому вынуждены доверять подчиненному. Чтобы быть уверенным в результате, нужно нанять самого лучшего.
-
Отличать ответственных людей от тех, кто будет работать спустя рукава. Ваша задача — не только усилить свою команду отличным креативным специалистом, но и найти человека, которого буквально раздражает плохой результат. Такого, который готов прийти к вам и попросить продлить срок, потому что в продукте нужно еще кое-что улучшить.
-
Ценить в человеке не умение работать без ошибок, а способность исправлять их — ведь творческий процесс как раз из них и состоит. Причем еще нужно помогать сотрудникам этих ошибок не бояться.
-
Понимать, что креативщикам не нужно управление в его традиционном смысле — они хорошо работают и без внешнего давления. Скорее наоборот, соблюдение инструкций, направленных на контроль их работы, будет раздражать. В креативном коллективе руководитель — не надсмотрщик, а человек, готовый помочь и поддержать.
Если не придерживаться этих правил, лучшие, скорее всего, уйдут из коллектива — творчеству нужна определенная доля свободы, здоровая и позитивная атмосфера, доверие. Авторитарный стиль управления с творческими сотрудниками не работает.
Ставьте понятные задачи и дедлайны
С одной стороны, для творчества нужна свобода. С другой — без ограничений творческого продукта тоже не бывает. Такими ограничениями в креативном процессе становятся ясно прописанные задачи. Сотрудник должен понимать, что от него хотят, как будут оценивать работу, что точно не стоит делать и чего не должно быть в результате.
Дедлайны нужны, чтобы сотрудник не откладывал задачи на потом, а мог сконцентрироваться и работать в интенсивном режиме, который тоже стимулирует творчество. Чтобы подстраховаться, разбивайте проект на подзадачи и ставьте промежуточные дедлайны, закладывая еще столько же времени на доработку и исправления. Например, опасно просить дизайнера нарисовать весь сайт через месяц. Лучше поставить маленькую задачу — нарисовать главную страницу через два дня, а после в спокойном режиме внести доработки еще за несколько дней.
Дайте сотрудникам возможность экспериментировать
В статье Harvard Business Review психолог Томас Чаморро-Премузич рекомендует сразу показать сотрудникам, что у них есть право на ошибку. Он считает, что эксперименты, которые проводят без страха ошибиться, порождают инновации. Если вы точно знаете, что что-то сработает, то это уже не творчество. Дайте понять подчиненным, что у них есть время и ресурсы на беспорядок, на возможность сделать что-то абсурдное и посмеяться над результатом. Это и есть творческая свобода.
Организуйте творческую атмосферу в офисе
Майкл Гугель, сооснователь GoCo, рекомендует создавать для творческих людей особые рабочие места. Серые офисные ячейки не способствуют креативу, поэтому пространство лучше наполнить яркими цветами и предметами.
Полезным будет добавить в помещение произведения искусства, образцы работ, сделанных вашей компанией. Купите кресла и диваны, чтобы сотрудники во время творческого процесса, размышлений, могли передвигаться по офису и чувствовали себя комфортно.
И постарайтесь работать по гибкому графику — вряд ли творческий процесс можно «включать» только по будням с 9 до 18 часов. Пусть люди занимаются своим делом тогда, когда это эффективно для них, ведь главное — отличный результат.
Узнайте больше о создании команд и управлении персоналом на нашем курсе «Организация эффективного руководства». Подробности и регистрация →
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Творцы всегда были неорганизованными — это уже переросло в массовые шутки и даже укоренилось понятие «творческого беспорядка». Однако современный медиамир построен на креативе: чтобы продать товар или услугу, нужно подойти к ситуации нестандартно, завоевать внимание своего клиента. В результате творческих профессий становится все больше, теперь творцы — не только вольные художники, музыканты, изобретатели, но и офисные сотрудники. Для слаженной работы любого коллектива нужен сильный лидер, а также дисциплина. В конце концов, никто не отменял дедлайны. Как же управлять такими сотрудниками и каждый ли менеджер с этим справится?
Камень преткновения
Все выполняют работу по-разному и делятся на 2 категории — процессники и результатники. Первым важен сам механизм выполнения работы, они часто являются перфекционистами — бесконечно могут доводить работу до блеска, стремясь к совершенству, которому нет предела. Вторым же важен непосредственно итог, цифры, факты, достижение целей. И здесь кроется главное противоречие, поскольку креативные личности в большинстве своем процессники, а управленцы — результатники. Как в таком случае выстроить эффективный менеджмент?
Контроль
Соблюдение сроков крайне важно в современном динамичном мире, ведь наш заработок зависит от прибыли, которую приносят результаты нашей работы. Правильное планирование, адекватная оценка ресурсов, расстановка промежуточных результатов работы — залог грамотно выстроенной работы. Однако чрезмерный контроль креативной личности может навредить качеству. Кому-то нужно некоторые время вынашивать идею перед ее реализацией, а творить из-под палки сможет не каждый. Главным фактором контроля должна быть удовлетворенность сотрудника собственными результатами — обеспечьте их необходимыми инструментами, дайте достаточно воли для реализации своего таланта, но не забывайте держать руку на пульсе. Поддержка и вовлеченность руководителя гораздо больше мотивирует, нежели наказание.
Авторитет
«Я художник, я так вижу» — фраза, которую часто используют для аргументирования своей точки зрения. Для них главным авторитетом являются либо признанные гении, трендсеттеры — законодатели модных тенденций, либо люди, которые хотя бы разделяют их взгляды. Они часто не согласны с формальностями, могут пренебрегать корпоративными правилами просто в силу своего характера. Чтобы успешно руководить такими работниками, нужно быть с ними на одной волне. Поэтому со стороны генерального директора будет разумно делегировать управление таким отделом тоже личности творческой. Такой сотрудник должен обладать экспертизой в данной сфере, а также разделять позицию компании относительно методов управления.
Человек-оркестр
Что делать, если подходящей кандидатуры на пост креативного директора нет? Как самому развить необходимые качества, если вы уже завоевали необходимое доверие и показали себя как успешного менеджера? На самом деле, каждый из нас может овладеть навыками из совершенно противоположных областей и успешно их применять на практике. Творческое мышление — это особенность нашего мышления как базовой функции мозга. А значит, его можно натренировать. Его суть заключается в понимании, как происходят процессы придумывания нового. Кроме того, оно подчиняется определенным алгоритмам, которые помогают соблюдать дисциплину и эффективно взаимодействовать с другими творческими людьми. Викиум разработал курс «Творческое мышление», в котором собраны основные методики поиска решений. Он научит не только придумывать новое, но и управлять этими процессами — ведь при любом брейншторминге важен куратор. Всего за 2 недели вы изучите азы креативных процессов, что позволит вам стать своим среди творцов. Развивайте творческое мышление вместе с Викиум и станьте авторитетным лидером креативного коллектива!
Творческие люди могут быть как очень эффективными сотрудниками, так и абсолютно бесполезными и даже вредными для бизнес-проекта – всё зависит от того, как ставить им задачи, мотивировать их и контролировать их работу. То есть, к таким людям нужен особенный подход со стороны руководителя. О том, как эффективно управлять творческими людьми, в своей авторской колонке рассказала основатель креативной студии Liberann Анна Либер.
Досье
Анна Либер, 30 лет, художник и предприниматель из Москвы, основатель арт-студии
Liberann. Училась в Белорусском государственном университете транспорта на факультете промышленного и гражданского строительства, в подростковом возрасте окончила художественную школу. Более 10 лет работала в сфере продаж на различных должностях – от менеджера до руководителя отдела. Студию Liberann запустила в 2016 году.
Вместо предисловия
Привлечение талантов в проект – дело одновременно трудное и затратное. Хороший креативный специалист будет стоить дорого, это факт. Но высокая цена ещё не гарантирует того, что сотрудник будет дисциплинирован, ответственен и станет показывать действительно высокие результаты работы. Понимая всю его природу и тонкую душевную организацию (как бы банально это не звучало), нужно уметь грамотно и правильно управлять талантами, особенно, если их в коллективе большинство.
К слову, я сама типичный творческий человек. Проработав долгое время в найме и вращаясь в сфере продаж, в один момент я поняла – желание заниматься творчеством и рядом не стоит с обычной работой по графику. Я поставила на кон абсолютно всё, рискнула и не прогадала – сейчас студии Liberann всего несколько лет, однако нас уже знают, нам доверяют и к нашему мнению прислушиваются.
Изначально и творческой, и организационной работой в студии занималась я сама. Каким-то удивительным образом мне удавалось одновременно расписывать корпоративные подарки, вести социальные сети и заключать договоры с клиентами. Но с ростом компании пришлось нанимать сотрудников, естественно, большинство которых были творческими. Управлять ими невероятно тяжело! И именно на эти и другие возможные камни преткновения я хотела бы обратить внимание руководителей.
Метод кнута не работает
Вот здесь самое время вспомнить фразу про то, что художника обидеть может каждый. В отличие от других профессий, например, бухгалтера, программиста или сантехника, творческие люди не поддаются жёсткой и авторитарной системе управления. Для них строгие графики, срочные дедлайны и нечёткие задачи без проявления фантазии – это тупик и дорога в никуда.
Самый оптимальный стиль управления творческими сотрудниками – гуманистический. Руководителю нужно понимать, что творческим сотрудникам нужно поле для работы, где их идеи и предложения выслушиваются и принимаются во внимание.
Относитесь с уважением к хрупкому творческому миру художника, дизайнера или иллюстратора. Чтобы все заказы были сделаны вовремя и с должным качеством, необходимо понимать, что у творческой натуры чуткая душевная организация и обидеть их очень просто. В результате они могут закрыться в себе, утратить веру в свои силы и запороть всю работу.
Станьте другом и поддерживайте
Бывает, что заказы на работу могут быть сезонными. Например, в прошлом месяце не было работы, зато в следующем месяце ожидается полный завал. Принимайте во внимание, что при большой загрузке творческий человек может начать паниковать и работа никак не будет клеиться. В этом случае вам, как руководителю, ни в коем случае нельзя ставать «в позу» и требовать скорейшей сдачи проекта.
При большой загрузке поддерживайте своих сотрудников, вселяйте в них уверенность и наполняйте позитивом. Как только я вижу, что, к примеру, у моего иллюстратора упадок сил и плохое настроение, она выдохлась и устала, я пытаюсь её отвлечь, поболтать с ней ни о чём, спросить как дела. Интересуйтесь жизнью своих сотрудников вне работы, это даёт невероятный эффект! Человек настолько будет благодарен начальнику за неравнодушие и за проявление заботы, что будет готов работать в разы больше и лучше.
Особенно актуальна данная модель поведения при напряжённой работе. Но не стоит резко «включать» заботливого руководителя, если вы раньше были деспотичным или авторитарным руководителем. Это только насторожит работника и снизит темп его работы.
Не перегибайте, научитесь чувствовать тонкую грань, чтобы человек не «сел на шею» и не «зазвездился». Такая позиция очень сильно влияет на атмосферу во всём коллективе, в итоге работа идёт лучше и качественнее, принося удовольствие всем. А это невероятно важно для креативных работников – получать наслаждение от того, чем ты занимаешься!
К сожалению, раньше я не придавала этому значение и с творческими людьми у меня отношения не складывались. Я была типичным начальником, авторитетным и жёстким. Сейчас я очень ценю труд своих сотрудников не только деньгами, но и хорошим отношением и благодарностью. Помню, как когда-то я выкладывалась по полной, но отдачу от руководителя не получала. В итоге я ушла с этой работы туда, где условия работы были более комфортными. Теперь я делаю всё, чтобы мои сотрудники не напрягались при каждом моём сообщении и не хотели уволиться.
Давайте чёткие задания и указывайте дедлайны
Люди с необычным мышлением не привыкли работать по графику. Очень часто бывает, что дизайнерам гораздо удобнее и продуктивнее трудиться в ночное время, в то время как все остальные спят. Возьмите во внимание личные особенности человека и выстраивайте графики работы, обязательно учитывая эти факторы. Конечно, это потребует большего понимания и терпения от руководителя, но если грамотно всё сделать, то терпение будет вознаграждено с лихвой!
Оградите сотрудников от лишней информации и действий. Давайте им чёткие задания с конкретными дедлайнами. Но не оставляйте всё на последний момент. Если, к примеру, сдать итоговую работу нужно к конкретному числу месяца, пусть всё будет готово за несколько дней до сдачи. Оставляйте пару дней на непредвиденные случаи, которые, к сожалению, у творческих людей бывают часто.
Если попадается «тяжёлый» клиент, берите весь удар на себя. Подсказывайте, разъясняйте, уточняйте, поддерживайте. Оставайтесь, прежде всего, человеком, а не жёстким начальником.
Присмотритесь, как лучше работает человек – в одиночку или в команде. Если сотрудник априори любит уединение, то не нужно заставлять его работать в большой и шумной компании – это сильно ухудшит итоговый результат. И наоборот, если сотрудник — душа компании, то посадив его в отдельный кабинет, вы сильно проигрываете в итоговом результате.
Мотивируйте хорошим отношением
Креативным сотрудникам важны не столько огромные гонорары за работу, сколько нематериальные поощрения и доказательства того, что их труд высоко оценивают. К примеру, за хорошо и вовремя выполненную задачу предлагайте сотрудникам чуть раньше уйти с рабочего места или преподнесите их любимое лакомство в качестве благодарности. Если это семейные сотрудники, у которых есть дети, то можете подарить игрушку для ребёнка или скидку в ресторан для похода на романтический ужин вместе с супругом. Так вы покажете свою заботу о человеке, и он обязательно захочет работать больше и лучше.
Не скупитесь на похвалу. Ещё один секрет – если вы хотите развить в человеке какое-то качестве, например, дисциплинированность, то чаще в разговорах с ним и с другими людьми при нём мягко хвалите его за его дисциплинированность. Но не делайте из этого шоу с обидами и смешками. Если человек каждый раз опаздывает на час, то хвалить прилюдно за дисциплину не стоит. Будет совершенно обратный эффект.
Похвала волшебным образом может повысить самооценку творческого сотрудника и замотивировать его на новые свершения. При этом совсем не обязательно петь часовые дифирамбы, достаточно нескольких слов благодарности, высказанных публично и от души.
Дайте возможность реализоваться
Возможность проявить себя и самореализация очень важны для любого человека, который хочет построить успешную карьеру. А вот для нестандартно мыслящего человека – это одна из главных целей и задач всей жизни и творчества.
Создавайте такие условия, когда работник сможет проявить себя и свою фантазию. Интересуйтесь его мнением, если необходима консультация его как специалиста в определённой области. Будьте внимательны к нему и его желаниям. Давайте простор для творчества, для реализации себя.
Если творческого человека не ставить в жёсткие рамки, то он будет стремиться к тому, чтобы внести максимальный вклад в общее дело. И, поверьте, за это он вам будет очень признателен.
Тимбилдинги и неформальное общение
О пользе неформального общения между коллегами и руководством и говорить нечего – это понятно всем здравомыслящим топ-менеджерам. Однако для творческих людей простые посиделки в ресторане – это скучное и неинтересное занятие. Их душа требует вдохновения и ярких эмоций! Именно поэтому сейчас очень популярны арт-тимбилдинги, где каждый человек может проявить не только себя, но и навыки работы в коллективе во имя общей цели.
Организовав необычный тимбилдинг для своих сотрудников вы в очередной раз продемонстрируете свою заботу о них, проявите себя как чуткого и внимательного руководителя и сможете сплотить всю команду для работы над общим проектом.
Люди как ресурс: как помочь сотрудникам работать лучше.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
Рублём и пряником: что работодателям нужно знать о материальной мотивации.
- →
- →
Дата публикации: 9 декабря 2022
Время чтения: 5 минут
Креативщик — создатель, человек с развитым чувством прекрасного и нестандартным взглядом на жизнь. Такие люди амбициозные, но при этом ранимые. И к ним нужен особый подход. Как управлять творческими командами и как их мотивировать, рассказала Юлия Шелыгина, директор по маркетинговым коммуникациям iConText Group.
Творческая свобода — залог крутых проектов
Работая более 15 лет с креативными командами, я не раз слышала фразу: «У меня нетворческий день». И это нормально. В основе творчества — идея, вдохновение. Если этого вдохновения нет, ничего не получится. Вы не заставите человека креативить каждый день на полную мощность: однажды он перегорит. Чтобы этого не произошло, миксуйте задачи. Даже в творческих командах есть рутинная, автоматическая работа, которая позволяет выдохнуть, восполнить творческий ресурс. Или, например, если вы как руководитель видите, что сотрудник устал и перестал генерить идеи, отпустите его на пару дней отдохнуть.
Кроме того, важно понимать, что все люди разные, особенно творческие. К каждому нужен индивидуальный подход. Например, одному для выполнения творческой задачи необходима тишина, другому — свежий воздух. Так предоставьте такую свободу. Нужна тишина — пусть человек несколько дней работает из дома. Лучше думается на свежем воздухе — пусть берет ноутбук и идет в парк. Но при этом сроки реализации проекта должны быть соблюдены.
Нет дедлайна — нет результата
Творческие люди могут теряться во времени или даже работать ночью, потому что пришло озарение. Поэтому нужна строгая дисциплина. Но не из разряда «Ты должен работать с 9 до 6». Установите дедлайны — обозначьте день, к которому нужно завершить проект. Это в том числе поможет вовремя остановиться, потому что творческие люди могут бесконечно вносить правки и доводить до идеала свою работу.
Таким образом, задача управленца — предоставить креативщику платформу, возможности для реализации идей, и отслеживать финальный результат. Ставить промежуточные точки и проверять, как движется работа, не получится. Например, задача — написать текст, срок — 5 дней. Не проверяйте черновой вариант спустя три дня, поскольку на протяжении четырех дней у человека может ничего не рождаться, а на пятый день получится классный текст. Это отсылка к тем самым «нетворческим дням», с которыми каждый креативщик хотя бы раз сталкивался.
Три способа убить креатив
1. Креативщиков можно погрузить в рутину, но зачем это нужно
В одной из компаний, где я работала, креативщика обременили огромным количеством бюрократической работы: написание планов, заполнение табличек, выставление KPI и пр. В результате он «потух». И это наглядный плохой пример, как не стоит работать с творческой командой.
Конечно, таблички нужны. Но не миллион. В компаниях, где слишком много бюрократии, креативщики не приживаются. И здесь два варианта:
- оставить только необходимые отчеты, причем делать их в удобном для сотрудников формате;
- нанять ассистента, который возьмет на себя бюрократическую работу, позволив креативной команде сосредоточиться на творчестве.
2. Нет ничего более постоянного, чем временный аврал
Еще один момент — задачи не должны выполняться в режиме аврала. Конечно, такие ситуации могут возникать, и это нормально. Главное — чтобы временный аврал не превратился в постоянный. Это убьет творчество. В этом случае задача управленца — так рассчитать время, чтобы не превратить креативщиков в гонщиков.
3. Какое ТЗ, такой и результат
Каждый специалист творческой профессии, будь то редактор или дизайнер, хотя бы раз получал ТЗ из серии «Сделайте красиво, вкусно». Конечно, это отбивает желание креативить. У заказчика должно быть четкое понимание, что он хочет получить на выходе. Поэтому если нет цели 15 раз переделывать один и тот же текст, макет, картинку, презентацию или другой продукт, изначально корректно ставьте ТЗ и высылайте референсы в качестве примеров. Только в этом случае креативщик выполнит задачу так, как это нужно заказчику.
Это же касается обратной связи в процессе выполнения задачи. «Текст невкусный», «Мне не нравится картинка», «Давайте еще поиграем со шрифтами» — эти комментарии не дают четкого понимания, в каком направлении двигаться и что сделать для достижения цели. Более того, стоит учитывать, что креативщики — ранимые и восприимчивые люди. Если давать исключительно негативную обратную связь, это демотивирует их. Конечно, они пойдут и переделают, но осадок останется.
Чтобы этого не произошло, корректно давайте обратную связь. Например, «В целом все отлично, но давай вот тут скорректируем» или «Думаю, тут еще можно было бы добавить это и это». При такой обратной связи человек творческой профессии моментально вовлекается в процесс.
Далее подробнее расскажу, на что еще обратить внимание, работая с творческой командой.
Советы по работе с креативной командой
- Люди в творческой команде должны быть близки по духу
- Люди в творческой команде должны быть близки по духу
Подбирая сотрудников для творческой команды, не обязательно брать людей с одинаковыми интересами и одинакового возраста. Наоборот, круто, когда интересы разные. Например, один любит посещать мастер-классы по рисованию, другой занимается биатлоном. В этом случае люди будут дополнять друг друга. Главное — чтобы они были близки по духу. Определить это на этапе собеседований — задача управленца, который подбирает сотрудников в команду.
Кроме того, важно, чтобы креативщики коммуницировали между собой, даже если они работают не в офисе: общались, обсуждали рабочие моменты, проводили мозгоштурмы и принимали совместные решения. Это то, что сплачивает команду и помогает достигать крутых результатов.
При подборе команды мы обращаем внимание на ценности, мировоззрение, чувство юмора сотрудников. Для нас важно, чтобы они совпадали. Кроме того, у сотрудников креативного отдела должна быть общая цель, которая будет зажигать каждого одинаково сильно. Тогда сотрудники будут эмоционально подпитывать друг друга, вдохновлять и генерить новые идеи. И в итоге станут не просто единомышленниками, но и друзьями.
2. Креативщиков нужно мотивировать, иначе они погаснут
Лучшая мотивация для творческих людей — реализованные проекты. Если рассмотреть пирамиду Маслоу, креативщики находятся на том уровне, на котором важно признание и уважение. Вот почему творческие люди идут в такие профессии. Конечно, повышение зарплаты или премия — это приятно. Но гораздо важнее похвала коллег, начальства. Важнее услышать, что реализованный проект гениальный, стать победителем премии и пр.
3. Не нужно терпеть гениальных сволочей
Давать креативщикам творческую свободу не равно потакать прихотям — гениальные сволочи компании не нужны. И здесь речь как раз о внутренних взаимоотношениях в коллективе. Управленец должен интуитивно чувствовать сотрудников, к каждому подбирать подход, понимать, что их мотивирует, какая у кого загрузка и пр. Только в этом случае можно выстроить уважительные отношения в коллективе, в котором каждый понимает ответственность, обязанности и задачи. А если сотрудник начинает чувствовать себя «звездой» и ставить выше других, это повод задуматься: нужен ли такой специалист.
4. KPI, завязанный на продажах, — ошибка
Иногда KPI креативной команды привязывают к количеству продаж, заявок. И это ошибка. В качестве KPI важно выбрать такой показатель, на который сотрудник действительно будет влиять. Бизнес-показатели организации к ним не относятся.
Вместо этого лучше установить личный KPI по вкладу в те или иные проекты или командный KPI. В отделе маркетинговых коммуникаций к таким командным KPI относятся бренд-спрос, уровень цитируемости, трафик на сайт и пр. Например, редактор пишет тексты, дизайнер рисует иллюстрации к статьям, PR-менеджер разливает материалы в СМИ, что в конечном счете влияет на общий результат.
Что еще важно: не стоит устанавливать строгий KPI по количеству, ориентируйтесь на качество. Например, лучше подготовить 3 крутых материала и договориться о публикации на охватных, интересных с точки зрения целевой аудитории площадках, чем написать 30 однотипных заметок и разместить их на малоизвестных ресурсах.
5. Важны доверительные отношения
Для управления креативной командой важны доверительные отношения, близкий неформальный контакт с человеком. Умейте выслушать, помочь, подсказать, если это необходимо. Также важно развивать таланты творческих сотрудников, усиливать сильные и закрывать слабые стороны. Но делать всё не в формате назидания или давления, а объяснять, почему это может мешать человеку как в жизни, так и в продвижении по карьерному пути.
Чек-лист по работе с творческими командами
- Подбирайте в творческую команду близких по духу людей.
- Давайте людям творческую свободу.
- Четко прописывайте ТЗ и давайте креативной команде референсы, если хотите получить желаемый результат. «Сделайте вкусно» — плохое ТЗ.
- Обозначайте дедлайн, иначе креативщик будет креативить бесконечно.
- Если у сотрудника «нетворческие дни», дайте возможность человеку переключиться, отдохнуть для восполнения ресурса.
- Не взваливайте на плечи креативщиков бюрократическую работу. Либо сократите число отчетов и табличек, либо наймите ассистента, который возьмет на себя выполнение этих задач.
- Не превращайте креативщиков в гонщиков: задачи не должны на постоянной основе выполняться в режиме аврала.
- Мотивируйте творческих сотрудников, признавайте заслуги и давайте сбалансированную обратную связь, которая вовлечет в рабочий процесс.
- Не терпите гениальных сволочей: давать креативщикам творческую свободу не равно потакать прихотям.
- Устанавливайте личный KPI по вкладу в те или иные проекты или командный KPI, на который будет влиять каждый сотрудник творческой профессии. Бизнес-показатели компании к таким KPI не относятся.
Как подготовить и провести классное мероприятие? Гайд для ивент-менеджера
Чтобы мероприятие произвело нужное впечатление, необходимо продумать всё до мелочей. Мы собрали 10 основных моментов, на которые стоит обратить внимание при организации ивента.
Индекс счастья, или Как провести опрос eNPS в компании
eNPS — это метод оценки, позволяющий компаниям измерять лояльность сотрудников. Что дают полученные данные, как провести опрос и что учесть на старте? Читайте в статье.
22 подкаста о маркетинге и развитии бизнеса
Мы опросили коллег по рынку и узнали, какие подкасты о маркетинге, бизнесе, предпринимательстве они слушают и почему. В них вы найдете много полезной информации, которую сможете применить в работе и жизни.
Будьте в курсе новостей от компаний группы
