Руководство учреждениями здравоохранения

Должностная инструкция руководителя учреждения здравоохранения [наименование организации, предприятия и т. п.]

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

I. Общие положения

1.1. Главный врач относится к категории руководителей.

1.2. На должность главного врача назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы в учреждениях здравоохранения не менее [значение] лет.

1.3. Главный врач должен знать:

— Конституцию Российской Федерации;

— законы Российской Федерации и иные нормативные правовые акты по вопросам здравоохранения;

— теоретические основы социальной гигиены и организации здравоохранения, системы управления в здравоохранении;

— организацию планово-экономической и финансовой деятельности учреждений здравоохранения;

— основы хозрасчета бюджетно-страховой медицины;

— статистику состояния здоровья населения;

— критерии и показатели, характеризующие состояние здоровья населения;

— порядок заключения и исполнения договоров;

— организацию экспертизы трудоспособности в лечебно-профилактических учрежениях, организацию социальной и медицинской реабилитации больных;

— теоретические и организационные основы санитарно-эпидемиологической службы;

— организацию санитарного просвещения, гигиенического воспитания населения и пропаганды здорового образа жизни;

— законодательство о труде и охране труда Российской Федерации;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

— [вписать нужное].

1.4. Главный врач подчиняется непосредственно [вписать нужное].

1.5. На время отсутствия главного врача (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет заместитель, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.6. [вписать нужное].

II. Должностные обязанности

Главный врач:

2.1. Осуществляет руководство учреждением здравоохранения в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения.

2.2. Представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах.

2.3. Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению.

2.4. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения.

2.5. Осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения.

2.6. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников.

2.7. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

2.8. Осуществляет внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности в учреждении здравоохранения.

III. Права

Главный врач имеет право:

3.1. Запрашивать от сотрудников необходимую информацию и документы.

3.2. Давать сотрудникам обязательные для исполнения указания.

3.3. Принимать решения о наложении материальных и дисциплинарных взысканий на сотрудников, не выполняющих или ненадлежащим образом исполняющих свои должностные обязанности, и о поощрении отличившихся сотрудников.

3.4. Принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.

3.5. [Вписать нужное].

IV. Ответственность

Главный врач несет ответственность:

4.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа].

Руководитель структурного подразделения

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Согласовано:

Начальник юридического отдела

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

С инструкцией ознакомлен:

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Внедрение IT-технологий в работу системы здравоохранения абсолютно необходимо, в этом нет сомнений. Сомнения вызывает лишь подход к реализации этого намерения, конкретно – тот кавалерийский наскок, с которым государство взялось за информатизацию и цифровизацию медицинской отрасли, не рассчитав ни свои силы и возможности, ни силы и возможности субъектов РФ и конкретных медицинских организаций. В итоге заявленные сроки реализации ряда важных разделов информатизации и цифровизации здравоохранения отодвигаются. Конструкции красиво описанной «единой цифровой экосистемы здравоохранения» по мере приближения к ней оказываются миражом. А часть из тех компонентов «цифровой экосистемы», которые уже готовы и внедрены, тоже нельзя назвать полностью проработанными.

Звучит красиво – «цифровая экосистема»

Фундамент будущего цифрового здравоохранения был заложен еще в 2011 году с утверждения концепции единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ). А через несколько лет Минздрав России презентовал федеральный проект «Создание единого цифрового контура (ЕЦК) в здравоохранении на основе ЕГИСЗ». Срок реализации проекта – 2019–2024 годы, консолидированное финансирование проекта оценивается в 177 млрд руб.

Так называемая цифровая экосистема здравоохранения предполагает не только объединение всех потоков медицинской информации в ЕГИСЗ, но и появление большого количества сервисов для медицинского сообщества и пациентов: электронный документооборот, телемедицинские технологии, электронная запись к врачу, оформление электронных рецептов и автоматизированное управление льготным лекарственным обеспечением, программы поддержки принятия врачебных решений и т. д.

Благодаря всем этим техническим инновациям, как указывает регулятор, будет обеспечено «повышение эффективности функционирования системы здравоохранения».

Правильные цели, верные задачи. А что мы имеем на пятом году работы над решением этих задач?

Старт без финиша

Начнем с единого цифрового контура медицинской отрасли. Создание федеральной информационной сети ЕГИСЗ, у которой есть разные подсистемы – федеральный регистр медицинских работников, федеральный реестр медорганизаций, федеральная регистратура и т. д., – движется медленно, а внедрение дается тяжело. Медицинские организации элементарно не готовы ни морально, ни технически к новой тяжеловесной системе. В 2021 году, чтобы хоть как-то загнать участников в систему, подключение к ЕГИСЗ сделали даже лицензионным требованием.

В 2019 году Минздрав России инициировал разработку вертикально-интегрированных медицинских информационных систем (ВИМИС) по основным профилям: онкология, акушерство и гинекология, профилактическая медицина, сердечно-сосудистые заболевания и инфекционные заболевания. По замыслу регулятора, это должен быть эффективный механизм управления профильными службами, а также мониторинга оказания медицинской помощи и ее качества. Платформы ВИМИС предполагалось инкорпорировать в ЕГИСЗ.

Так вот, окончание работ по созданию всех ВИМИС было запланировано на 2020 год. 19 июня 2020 года министр здравоохранения России Михаил Мурашко сообщил, что ВИМИС «Онкология» разработана и готовится к апробации. На самом деле, если остальные четыре ВИМИС в той или иной мере уже функционируют, то по онкологии окончание работы над проектом отодвигалось сначала до 2021 года, затем до 2022 года и до сих пор не произошло.

Притом изначально в ВИМИС «Онкология» должны были входить траектории деятельности врача, системы поддержки принятия врачебных решений (СППВР) и некоторые другие. Однако в 2020 году многие сложные составляющие ВИМИС, в том числе СППВР, были исключены из технического задания. В таком упрощенном виде ВИМИС стала большой МИС, работающей просто-напросто на сбор данных.

Исполнить нельзя, но обязаны

Почему от сложных блоков в ВИМИС избавляются? Возможно, потому что разработка таких алгоритмов крайне сложна, а результаты нелицеприятны.

В 2022 году фонд «Вместе против рака» запустил свою программу поддержки принятия врачебных решений по диагностике и лечению рака предстательной железы. Наши специалисты трудились над ней около полугода большой командой. И это только одна локализация рака. Между тем в рубрикаторе Минздрава России уже более 80 клинических рекомендаций по онкозаболеваниям, и, чтобы под каждую нозологию сформировать СППВР, нужны большие затраты времени и сил.

Кроме того, дело не ограничивается клиническими рекомендациями: кроме них, есть стандарты медпомощи, тарифы, клинико-статистические группы – и все эти профессиональные, правовые и финансовые нормы должны быть увязаны между собой. По факту же они не гармонизированы, многие положения клинических рекомендаций по тем или иным причинам не попали в стандарты и далее в тарифную программу. Не исключено, что именно поэтому СППВР убрали из задач ВИМИС: любая система поддержки принятия врачебных решений высвечивает разобщенность профессиональных норм и финансовой регуляторики.

Последнее является серьезной проблемой. При выборе тактики оказания медицинской помощи пациенту врачи должны руководствоваться клиническими рекомендациями, в то же время они знают, что если назначат лечение, которое не вошло в стандарты и тарифы, то больнице оно не будет оплачено фондом ОМС. Таким образом, с принятием закона о клинических рекомендациях врачи оказались в ловушке: исполнить их невозможно, а не исполнить нельзя.

После долгой пробуксовки в НМИЦ онкологии им. Н.Н. Блохина проект ВИМИС «Онкология» не так давно попал в ЦЭККМП Минздрава России. Это вселяет надежду на упорядочивание системы, ведь центр в настоящее время призван играть лидирующую роль в подготовке и экспертизе всей цепочки норм: клинреки – номенклатура медуслуг – стандарты медпомощи – КСГ. В разработку ВИМИС, помимо больших денег (более 2,3 млрд руб.), вложены и многолетние ожидания, в том числе о создании адекватного канцер-регистра. Отрасль, без сомнения, требует корректной систематизации и информатизации, но итогового результата пока нет.

Что еще смущает? Даже правовой статус и конкретный функционал ВИМИС до сих пор не определены. Положения о ВИМИС должны были войти в новый нормативный акт о ЕГИСЗ, однако в утвержденном документе норм о ВИМИС нет.

Телерисковая зона

Еще один цифровой продукт, предусмотренный к внедрению в рамках информатизации отрасли, – телемедицинские технологии, которые используются для консультирования в режиме «врач-врач» либо «врач-пациент», а также для дистанционного мониторинга за состоянием здоровья пациента. Какие здесь плюсы и минусы? Телемедицинские технологии привязаны к системе ЕГИСЗ: таким образом, каждый участник процесса распознан через единую систему идентификации и аутентификации (ЕСИА) и имеет цифровые подписи. Врач должен быть зарегистрирован в федеральном реестре медработников, а клиника – в федеральном реестре медорганизаций. Это, с одной стороны, правильно, но с другой – сложно исполнимо, особенно если речь идет о частном секторе здравоохранения. Да и пациенты в большинстве своем хотят куда более простых решений.

Кроме того, это не вопрос одного дня! Между тем регуляторика по телемедицине вступила в силу в январе 2018 года без какого-либо переходного периода. Тогда ни одна медицинская организация не была готова к этому технически, ведь требуется обеспечить защиту персональных данных пациента, передачу информации в федеральные регистры и реестры и т. д. Таким образом, приказ Минздрава о телемедицине в одночасье сделал противозаконной всю ту телемедицину, что была и довольно успешно практиковалась до 2018 года. Да и сейчас спустя 5 лет совершенно нельзя сказать, что клиники, врачи и пациенты готовы к новому формату.

Кроме технических сложностей, нормативные акты предусматривают жесткие ограничения по функционалу сервиса. Например, без очного приема врач не может поставить диагноз и назначить лечение, хотя на сегодняшний день возможности медицины и запрос пациентов шире. Уже не первый год пытаются ввести «человеческую» телемедицину на экспериментальных территориях. Это так называемые цифровые песочницы, но пока все эти задумки тоже на мели. Возможно, и потому, что многие против того, чтобы одним было можно то, что всем другим нельзя.

В итоге с 2018 года развитие телемедицины буксует, на текущий момент – это зона повышенного правового риска при одновременно больших вложениях ресурсов и высокой вероятности негатива со стороны пациентов. Телемедицина востребована и в среде врачей, однако для обращения к коллеге за помощью врачу не требуется ни ЕСИА, ни ЭЦП. Он просто возьмет телефон и позвонит. Или напишет. Теневая телемедицина еще долгие годы будет превалировать, пока условия не станут реально приемлемыми для ее участников.

Сделаем выводы из сказанного. Много и красиво говорится об информатизации отрасли, телемедицине, использовании искусственного интеллекта, но все это внедряется где-то на Олимпе, а внизу, у его подножия, ни врачи, ни клиники, ни пациенты пока не могут пользоваться всеми этими инновациями в полной мере.

К печальным выводам пришла и Счетная палата РФ в начале 2021 года. Аудиторы констатировали, что федеральная программа по созданию ЕЦК не поможет сократить временные затраты медработников, не обеспечивает высокое качество, полноту и достоверность информации о состоянии здоровья пациента, а также оптимальную маршрутизацию.

14/03/2023, 14:02

Источник: журнал «Главный врач».

Татарников М.А.  Центр изучения проблем здравоохранения

Несмотря на то, что руководство является существенным компонентом процесса управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями.

Под лидерством понимают способность человека влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. По мнению специалиста в области управления Питера Друкера, лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки. В данной публикации мы рассматриваем природу лидерства применительно к руководителям учреждений здравоохранения, которые уже по определению являются формальными лидерами своих организаций. Несмотря на то, что руководство является существенным компонентом процесса управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Однако высокая степень влияния не всегда тождественна эффективному руководству. Иначе говоря, лидерство является только частью, хоть и достаточно существенной, процесса управления, и пронизывает все основные функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) и связующие его процессы (принятие решений и коммуникации). Поэтому специалисты в области менеджмента проводят различие между управлением и лидерством. По их мнению, управление можно определить как процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют определенные им задачи и реализуют предписанные им официальные полномочия, а лидерство является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на других. Другими словами, лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Как сказано выше, эффективно руководить и быть лидером – разные вещи и далеко не всегда они коррелируют друг с другом. Тем не менее, руководитель организации, несомненно, должен обладать определенными задатками лидера, которые при правильном использовании могут помочь ему (ей) в процессе управления.

Вопрос о том, что делает человека лидером, уже давно интересует специалистов в области менеджмента и социальной психологии. Один из наиболее известных ответов на этот вопрос дает теория великих людей, которая утверждает, что если человек обладает определенным набором ключевых черт личности, то он будет хорошим лидером, независимо от характера ситуации, в которой находится. Если эта теория верна, то мы должны определить ключевые аспекты личности, делающие человека великим руководителем. Будет ли это сочетание ума, харизмы и смелости? Что лучше: быть экстравертом или интровертом? Должны ли мы добавит в эту смесь немного безжалостности, как предлагал Н. Макиавелли? Или лучшими руководителям являются высокоморальные люди?

Некоторые довольно слабые взаимосвязи между чертами личности и лидерством действительно существуют. Так, например, лидеры обычно обладают немного более высоким интеллектом, чем не лидеры, движимы более сильным желанием власти, более харизматичны, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Однако в общем можно сказать, что сильных взаимосвязей не существует. Как не удивительно, оказалось, что очень мало личностных характеристик коррелирует с лидерской эффективностью, и даже имеющиеся взаимосвязи обычно бывают довольно слабыми. Слишком часто в практике управления совершается так называемая фундаментальная ошибка атрибуции[1], когда причины поведения человека ищут в его личностных чертах, пренебрегая влиянием ситуации. Однако именно ситуация является более важной для понимания поведения человека, чем свойства личности. Таким образом, для понимания поведения руководителя и механизма принятия управленческих решений нужно учитывать не только его личностные особенности, но и социальную ситуацию, в которой он находится. Другими словами, мы должны рассматривать как личность человека, так и ситуацию, в которой ему приходиться играть роль лидера. Согласно этой точке зрения, для того, чтобы стать лидером, недостаточно быть «великим человеком», а нужно быть подходящим человеком в подходящее время и в подходящей ситуации. Например, главный врач медицинского учреждения может очень успешно действовать в одних ситуациях и терпеть неудачи в других. Известно, что одни руководители лучше проявляют себя при плановой повседневной работе, другие лучше действуют в экстремальных ситуациях. Таким образом, эффективность стиля руководства[2] зависит от ситуации, психологических особенностей, профессиональной подготовки и мотивации подчиненных и носит ситуационный характер. Именно поэтому проблемы эффективности руководства и лидерства в настоящее время рассматриваются с трех взаимосвязанных позиций, представленных в табл. 1.

Таблица 1

Основные подходы к решению проблем эффективности руководства и лидерства

Напоминаем, что производственные задачи можно разделить на унитарные, разделимые, аддитивные, конъюнктивные и дизъюнктивные (табл. 2).[3] Естественно, что стиль руководства при выполнении каждой из них должен соответствовать решаемой задаче.

Таблица 2

Виды решаемых задач

В настоящее время существуют несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера, на характеристиках его окружения и последователей, а также ситуации, в которой действует лидер. Наиболее известная из теорий такого рода – это ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера, утверждающая, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на взаимоотношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализовывает свое влияние на нее. Таким образом, лидеров можно разделить на два типа: 1) ориентированных на задачу и 2) ориентированных на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, больше заботится о том, чтобы работа была сделана как следует, чем о взаимоотношениях между работниками и об их чувствах.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников.

Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является утверждение, что ни один из этих двух типов не является более эффективным, чем другой, во всех обстоятельствах. Все зависит от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. В ситуации «высокого контроля» у лидера хорошие межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе однозначно воспринимается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное – у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, а работа, которую должна выполнить группа, определена неясно. По мнению специалистов в области групповой динамики и менеджмента, лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким либо с очень низким уровнем контроля. В случаях «высокого контроля» люди довольны, все идет гладко и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Здесь руководитель, обращающий внимание только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию и внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Сосредоточившись на работе, руководитель может многое сделать для повышения результативности и эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру и сложившиеся человеческие отношения за короткий промежуток времени он не в силах. Однако в ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все идет гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание проблемам, возникающих из-за человеческих чувств и плохих взаимоотношений в группе. Руководитель, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее эффективно.

Таким образом, согласно теории Фидлера, лидеры, ориентированные на задачу, добиваются наилучших результатов, когда контроль ситуации очень высок или очень низок, в то время как лидеры, ориентированные на взаимоотношения, наиболее успешно действуют в ситуациях средней степени контроля.

Следует учитывать, что эффективность лидера и способность быть лидером являются разными понятиями и оцениваются по разным критериям. Выдающийся лидер может быть плохим руководителем и завести своих последователей неизвестно куда с самыми плачевными результатами. Таких примеров, как среди исторических личностей, так и среди простых руководителей самых различных организаций более чем достаточно. Вместе с тем, скромные руководители с пусть нечетко выраженными чертами лидерства могут добиваться серьезных результатов в своей области деятельности. И, конечно, не надо путать эффективность руководителя с его способностями занять и удерживать должностное кресло. Это разные компетенции, хотя еще встречаются случаи, когда на руководящие должности выдвигают и назначают людей в соответствии с их профессиональной подготовкой и опытом работы.

Литература:

1. Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме. – СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2002. – 560 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

3. Татарников М.А. Социально-психологические методы управления в системе менеджмента качества // Вопросы экспертизы и качества медицинской помощи. – 2011. – №4.

Источник: журнал «Главный врач» 2017/07

Другие статьи по теме

Руководители служб в сфере здравоохранения планируют, управляют, координируют и оценивают предоставление медицинских услуг и услуг по охране общественного здоровья в больницах, клиниках, органах здравоохранения и других подобных организациях.

В их обязанности входит:

• обеспечение общего руководства и управление службой, объектом, организацией или центром;
• руководство, контроль и оценка работы врачей, медсестер, технического, канцелярского, сервисного, младшего обслуживающего и другого персонала;
• определение целей и оценочных или оперативных критериев для оценки работы структурных единиц, которыми они управляют;
• организация или проведение подбора, найма и обучения персонала;
• разработка, осуществление и мониторинг процедур, правил и стандартов предоставления медицинских услуг врачами, медсестрами, техническим и административным персоналом;
• контроль использования диагностического оборудования, больничных коек, медицинских средств и персонала для обеспечения эффективного использования имеющихся ресурсов и оценки необходимости в дополнительном персонале, оборудовании и услугах;
• контроль административной деятельности по планированию бюджета, подготовке отчетов и учету расходов на канцелярские принадлежности, оборудование и услуги;
• поддержание связей с другими медицинскими учреждениями и службами социального обеспечения, органами управления и финансовыми органами для координации оказания услуг;
• консультирование органов государственной власти о мерах по улучшению здоровья, услугах и средствах обеспечения благополучия;
• представительство от имени организации на переговорах, съездах, семинарах, общественных слушаниях и форумах.

Примеры занятий, отнесенных к данной начальной группе:

• Главная медицинская сестра
• Заведующий хирургическим отделением (врач-хирург)
• Руководитель неврологического отделения больницы
• Руководитель станции переливания крови

Некоторые родственные занятия, отнесенные к другим начальным группам:

• Руководитель службы по уходу за престарелыми – 1343
• Директор центра социального обслуживания – 1344

1. Общие положения

1. Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность главного врача (директора, заведующего, начальника) учреждения здравоохранения.

2. На должность главного врача (директора, заведующего, начальника) учреждения здравоохранения назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы в учреждениях здравоохранения не менее 5 лет.

3. Главный врач (директор, заведующий, начальник) учреждения здравоохранения должен знать основы законодательства РФ о здравоохранении; нормативно-правовые документы, регламентирующие деятельность учреждений здравоохранения; теоретические основы социальной гигиены, организации и экономики здравоохранения; организацию хозяйственной и финансовой деятельности учреждений здравоохранения; основы медицинского страхования; статистику состояния здоровья населения; критерии и показатели, характеризующие состояние здоровья населения; порядок заключения и исполнения договоров; организацию экспертизы временной нетрудоспособности и медико-социальной экспертизы; организацию социальной и медицинской реабилитации больных; основы организации службы медицины катастроф; теоретические и организационные основы санитарно-эпидемиологической службы; организацию лекарственного обеспечения населения и лечебно-профилактических учреждений (далее — ЛПУ); основы санитарного просвещения, гигиенического воспитания и пропаганды здорового образа жизни; основы медицинской этики и деонтологии; правовые аспекты медицинской деятельности; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

4. Главный врач (директор, заведующий, начальник) учреждения здравоохранения назначается на должность и освобождается от должности в зависимости от подчиненности постановлением (приказом) руководителя органа местного самоуправления или приказом руководителя вышестоящего органа управления здравоохранением в соответствии с действующим законодательством РФ.

5. Главный врач (директор, заведующий, начальник) учреждения здравоохранения непосредственно подчиняется руководителю органа местного самоуправления или руководителю вышестоящего органа управления здравоохранением (в зависимости от подчиненности).

2. Должностные обязанности

Осуществляет руководство учреждением здравоохранения в соответствии с действующими законодательством и нормативно-правовыми актами. Представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах. Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению, медицинской реабилитации больных. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения. Осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и охраны труда.

3. Права

Главный врач (директор, заведующий, начальник) учреждения здравоохранения имеет право:

1) издавать приказы и отдавать распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками учреждения;

2) осуществлять подбор и расстановку кадров, производить их назначение и увольнение в установленном порядке;

3) поощрять, налагать взыскания на работников учреждения;

4) в соответствии с действующим законодательством решать вопросы финансового и материального обеспечения учреждения;

5) представлять учреждение в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах;

6) вносить на рассмотрение и обсуждение государственных и муниципальных органов власти предложения по совершенствованию медицинского обслуживания населения;

7) запрашивать, получать и пользоваться информационными материалами и нормативно-правовыми документами, необходимыми для исполнения своих должностных обязанностей;

принимать участие в конференциях и совещаниях, на которых рассматриваются вопросы, связанные с деятельностью учреждения здравоохранения;

9) проходить в установленном порядке аттестацию с правом получения соответствующей квалификационной категории;

10) повышать свою квалификацию на курсах усовершенствования не реже одного раза в 5 лет.

Главный врач (директор, заведующий, начальник) учреждения здравоохранения пользуется всеми трудовыми правами в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

4. Ответственность

Главный врач (директор, заведующий, начальник) учреждения здравоохранения несет ответственность за:

1) своевременное и качественное осуществление возложенных на него должностных обязанностей;

2) организацию своей работы, своевременное и квалифицированное выполнение приказов, распоряжений и поручений вышестоящего руководства, нормативно-правовых актов по своей деятельности;

3) развитие материально-технической базы учреждения, рациональное и эффективное использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов;

4) соблюдение правил внутреннего распорядка, санитарно-противоэпидемического режима, противопожарной безопасности и техники безопасности;

5) ведение документации, предусмотренной действующими нормативно-правовыми актами;

6) своевременное предоставление и достоверность статистической и иной информации о деятельности учреждения здравоохранения;

7) обеспечение соблюдения исполнительской дисциплины и выполнения своих должностных обязанностей работниками учреждения;

качество и культуру медицинского обслуживания населения;

9) готовность учреждения к работе в условиях чрезвычайных ситуаций.

За нарушение трудовой дисциплины, законодательных и нормативно-правовых актов главный врач (директор, заведующий, начальник) учреждения здравоохранения может быть привлечен в соответствии с действующим законодательством в зависимости от тяжести проступка к дисциплинарной, материальной, административной и уголовной ответственности.