Руководство управление совещаниями

Управление совещаниями (технология ведения совещаний)

Поскольку мы тратим на совещания много
времени, это именно та область, где
особенно необходимо побеспокоиться об
эффективном использовании времени.

Совещания — это особая форма общения,
как правило, с достаточно большим числом
участников. Большинство высказываний
о совещаниях весьма негативны. Однако
если они столь бесполезны, зачем же их,
тем не менее, столь часто и повсеместно
проводят?

Настоящий
раздел посвящен оценке достоинств и
недостатков совещаний, рассмотрению
их типовых функций, изучению наиболее
распространенных типов совещаний,
стилей их проведения. Основное внимание
уделяется изучению причин низкой
эффективности совещаний, и, соответственно,
определению путей повышения их
эффективности.

Совещания (типы и функции)

Совещания не обязательно должны быть
скучными и бесполезными. Весьма
многочисленным их недостаткам можно
противопоставить и не менее значительные
и многочисленные их достоинства.

Совещания бывают формальные (с соблюдением
соответствующих правил и процедур) и
неформальные (например, случайная
встреча коллег в коридоре). Они могут
выполнять самые различные функции: от
инструктажа до принятия стратегических
решений. В настоящем разделе обсуждаются
достоинства и недостатки, функции и
типы формальных совещаний.

Достоинства совещаний

У персонала укрепляется чувство
сопричастность и ответственности за
реализацию принятых решений.

Укрепляется демократический стиль
управления.

У персонала развиваются навыки общения,
ведения переговоров и принятия решений.

Повышается удовлетворение от работы.

Облегчается общение.

Открываются возможность для контактов
работников разного уровня.

Младшему персоналу облегчается доступ
к руководству и к принятию управленческих
решений.

Благодаря учету разных точек зрения
повышается качество принимаемых решений.

Позволяет менеджерам «держать руку
на пульсе».

Функции совещаний

• объединение знаний и опыта участников;

• озвучивание претензий и жалоб;

• сбор информации;

• оценка текущего состояния дел;

• предоставление информации;

• выяснение последствий осуществляемых
  или предполагаемых изменений;

• принятие решений;

• распределение ресурсов;

• оказание влияния на политику;

• помощь в принятии стратегических
  решений;

• усиление кооперации и преданности
  работников;

• распределение обязанностей;

• согласование действий.

Недостатки совещаний

• Занимают время, отвлекают людей от
  важной работы, в частности от контактов
  с клиентами и потребителями.

• Затратность – чем больше людей участвует
  в совещании, тем дороже для организации
  обходится принятие решений.

• Низкая оперативность – принятие решений
  может занять слишком много времени,
  решения могут оказаться запоздавшими,
  а благоприятные возможности упущенными.

• Ослабляются индивидуальная ответственность
  и инициатива, если работа контролируется
  централизованно или коллегиально, т.е.
  на совещаниях.

• Менеджеры могут почувствовать себя
  отстраненными от управления; может
  ослабиться удовлетворение от работы.

• Возможны принятие некачественных
  решений или задержки с принятием
  решений, особенно если требуется
  консенсус.

Типы формальных совещаний

Совещания различного типа различаются
не только своими целями, но и ожиданиями
по отношению к ним, которые вправе иметь
участники; уровнями полномочий и
ответственности, а также правилами
поведения.

Если совещание объединяет в себе признаки
совещаний различных типов, могут
возникнуть проблемы. Например,
инструктивное совещание требует
совершенно иной атмосферы и подхода,
нежели производственные совещания.
Аналогично совмещение на одном совещании
консультаций и принятие решений может
вызвать у участников сомнения по поводу
их полномочий и влияния.

• Инструктивные совещания. Цель
  инструктивного совещания обычно
  заключается в том, чтобы проинструктировать
  людей об их работе и ответственности
  или передать информацию на нижние
  уровни крупной организации. Планы уже
  составлены, а решения приняты вышестоящими
  инстанциями, и на совещании нужно только
  сообщить людям, что от них ожидается.
  Инструктивные совещания типичны для
  централизованно управляемых иерархических
  организаций, но могут быть полезными
  для любой крупной организации, где
  политические и прочие решения руководства
  должны доводиться до рядовых исполнителей.

• Деловые совещания. Обычно проводятся
  с целью принятия решений и имеют
  формальную повестку дня. Участники
  деловых совещаний делятся информацией,
  обсуждают вопросы повестки дня и
  принимают по ним решения. Типичным
  недостатком деловых совещаний является,
  как правило, большая продолжительность
  обсуждений.

• Комитеты планирования и рабочие группы.
  Заниматься детальным планированием
  на формальных деловых совещаниях обычно
  нецелесообразно. Проработка политики,
  планирование текущей работы, управление
  кружками качества и, наконец, планирование
  ежегодных общих собраний требую много
  времени, и эти дела лучше поручить
  небольшим группам, снабдив их четкими
  инструкциями. Эти группы, часто именуемые
  рабочими группами, регулярно собираются
  на менее формальные совещания.

• Консультационные совещания. Руководство
  организации может проводить
  консультационные совещания с подчиненными,
  представителями профсоюзов, клиентами
  или потребителями и, наконец, с
  представителями общественности. Имея
  в виду возможное разнообразие точек
  зрения, важно с максимально возможной
  ясностью объяснить людям пределы
  влияния на Вас их мнений – не путайте
  консультационные совещания с совещаниями
  равноправных участников. Консультационные
  совещания могут оказаться полезными
  для планирования. Правильно организованные,
  они могут способствовать укреплению
  у работников чувства сопричастности
  и преданности организации.

• Производственные совещания. Многие
  организации регулярно собирают
  работников на производственные совещания
  для заслушивания отчетов о проделанной
  работе и коллективного обсуждения
  текущих проблем, например кризисной
  ситуации в какой-либо команде. Такие
  совещания требуют атмосферы доверия
  и массы времени, чтобы можно было открыто
  обсудить трудные вопросы без давления
  на необходимость принятия решений.

• Итоговые совещания. Могут проводиться
  время от времени для оценки прогресса,
  достигнутого организацией, подразделением
  или отдельными работниками в продвижении
  к поставленным целям. Для того, чтобы
  быть результативным, такое совещание
  должно быть хорошо подготовлено и иметь
  ясные цели.

Что делает совещания неэффективными?

Многие из возможных причин этого показаны
на диаграмме.

Способы устранения причин неэффективности
совещаний достаточно очевидно следуют
из самих их формулировок.

Основной же вывод, который можно сделать
из рассмотрения и осмысления диаграммы,
такой: большинство проблем можно решить,
если все (от председателя до рядового
участника) будут серьезно относиться
к совещаниям и своим обязанностям.

Совещания должны быть хорошо подготовлены,
результаты их — заранее спланированы,
должны быть определены число и состав
участников, регламент и повестка дня.
Председатель должен обладать
соответствующими навыками и способностями,
организовывать общение участников,
вести совещание в нужном направлении.
Решения совещания должны фиксироваться,
и должен быть налажен контроль за их
исполнением.

При таком подходе эффективность совещаний
гарантирована.

Стили совещаний

Совещания могут различаться по стилю.
От стиля зависят характер и объем работы,
с которой совещание может успешно
справиться, характер решений, которые
могут быть приняты, способы, которыми
могут пользоваться участники, чтобы
влиять на ход и результаты совещания,
и степень удовлетворенности участников.
Понимание стиля совещания, в котором
Вы участвуете, может помочь Вам:

• лучше использовать имеющиеся возможности
  для активного участия;

• изменить стиль совещания, если Вы
  чувствуете, что он неподходящий, т.е.
  неприятен для участников и препятствует
  достижению целей организации.

Стили
совещания можно классифицировать с
помощью представленной двухмерной
модели.

При этом следует дать определения двум
возможным стилям их ведения:

• Состязательный стиль

• Согласительный стиль

Состязательный стиль чаще всего
характерен для совещаний, участники
которых представляют группы с
различающимися интересами и взглядами.
Обычно участники таких совещаний
руководствуются в своем поведении
следующими соображениями:

• лучший способ уяснения проблемы
  заключается в открытой дискуссии по
  всем спорным вопросам;

• каждый волен лоббировать и оттаивать
  свою точку зрения;

• консенсус маловероятен;

• ограниченное доверие – не слишком
  доверяйте тем, кто декларирует Вам
  поддержку.

Согласительный тип наиболее вероятен,
когда участники совещания имеют сходные
ценности, взгляды и цели. Обычно участники
совещания этого стиля руководствуются
в своем поведении следующими соображениями:

• лучший способ уяснения проблемы
  заключается в обмене мнениями и
  обсуждении различных точек зрения в
  атмосфере взаимопонимания и доверия;

• от индивидуумов ожидается подчинение
  их личных интересов интересам группы
  в целом, а индивидуумы, в свою очередь,
  ожидают, что их мнения будут должным
  образом учтены;

• завоевание голосов не практикуется,
  как занятие ненужное и отнимающее время
  у продуктивного обсуждения; принимаемые
  решения отвечают интересам как группы
  в целом, так и отдельных ее членов.

Соседние файлы в папке Управленческие решения

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  16.03.201618.94 Кб11zatrad_mater2.xls

• #

  16.03.201621.5 Кб14zatrad_лин_прогр.xls

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно:

Одна из священных обязанностей секретаря – подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.

Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.

КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?

По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:

• Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.

• Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет  1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.

• Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:

а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;

б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);

в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.

• По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.

• Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания – обсудить повестку дня и принять по ней решения.

ПОВЕСТКА ДНЯ

Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.

При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:

• Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.

Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.

• Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой. Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.

На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:

• приобретение новой поточной линии;

• технологическая подготовка производства;

• внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;

• модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;

• материально-техническое обеспечение производства.

В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.

Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.

• Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания. Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
• Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня. Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
• Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании, если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.

УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ

Общие требования к участникам мероприятия:

• компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;

• достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.

Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.

Как всех оповестить

Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия.

Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.

Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.

Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».

Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).

ПРИМЕР 1

Оповещение участников совещания

Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.

Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.

Рассадка участников совещания

Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:

• высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);

• владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;

• представители организаций-партнеров.

Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).

Пример 2

Схема рассадки

Именные карточки

На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант – это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)

Рис. 1. Именная карточка для участника совещания

Бейджи

В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:

• Ф.И.О. участников;

• их должности;

• наименование организации, которую представляет каждый участник;

• населенный пункт, в котором находится указанная организация.

На бейдже также могут быть:

• логотип организации, которую представляет участник;

• логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).

Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.

Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).

Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно

Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ

На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме – целый день.

Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.

Перерывы

Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).

На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).

Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.

Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, – тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко,  если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.

Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.

Временные рамки

Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.

Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.

Чтобы рассчитать продолжительность совещания:

• Уточните у председателя регламент каждого выступления.

• Запланируйте перерывы, если это необходимо.

• Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте

20 %.

О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет – придется внести коррективы и вновь доложить председателю.

После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).

ПРИМЕР 3

Повестка дня с временными ограничениями

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ

Протокол[1] документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов – различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.

Выделяют следующие виды протоколов:

• Краткий протокол – документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.

• Полный протокол, кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.

Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.

Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.

Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол – единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.

Шаг 1: готовим рабочее место

Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:

• Выберите для себя место в зале, где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).

• Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки. Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.

• Запаситесь канцелярскими принадлежностями. Возьмите с собой 2–3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.

• Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы: часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.

Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.

Шаг 2: фиксируем ход совещания

Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.

Как вести черновые записи?

1. Подготовьте листы для черновика протокола – их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).

ПРИМЕР 4

Черновик протокола совещания. Лист № 1

Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:

Лист № 2: «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;

Лист № 3: … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 4: «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;

Лист № 5: … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 6: «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;

Лист № 7: … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 8: «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;

Лист № 9: … (заполняется в ходе совещания).

2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом – возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.

Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:

В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.

3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ». На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты. Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.

4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:

Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.

В кратком протоколе комментарии обычно не фиксируют. Исключением являются случаи, когда в них содержится важная информация, которая влияет на решения по определенному вопросу. Например, если после тезиса доклада: «В течение месяца автотранспортный отдел неоднократно срывал сроки отгрузки готовой продукции потребителям» – прозвучит фраза начальника автотранспортного отдела: «У меня не вышел на работу водитель Петров, а у ЗИЛа спущено колесо», то ее заносить в протокол не нужно. А если в качестве возражения начальник АТО скажет: «Я разработал график перевозок и отгрузок на следующий квартал с учетом устранения отставания, допущенного в минувшем квартале. Прошу председателя и докладчика ознакомиться и приобщить его к протоколу» – это нужно обязательно занести в протокол и приложить к протоколу сам график.

5. Оформите пункт «ПОСТАНОВИЛИ» («РЕШИЛИ»). В этой части протокола коротко и точно запишите принятое решение. Его формулировка должна быть понятной, без двоякого толкования.

Решения оформляют в предписывающей форме: «Обязать…», «Выполнить…», «Изготовить…» и т.д. Если по какому-либо вопросу было принято несколько решений, то их нумеруют арабскими цифрами через точку, например «1.1»; «1.2» и т.д., где первая цифра – порядковый номер обсуждаемого вопроса в повестке дня, вторая цифра – номер принятого решения по данному вопросу.

Например, для совещания на тему строительства нового здания склада этот пункт может выглядеть так:

Если перед принятием решения проводится голосование, то наряду с решением нужно указать количество голосов «за», «против» и «воздержался».

Голосование может быть открытым или тайным – с использованием специальных программ или бюллетеней.

Шаг 3: Оформляем протокол

Чистовой вариант протокола составляет секретарь в течение 2–3 дней с момента проведения совещания (этот срок должен быть утвержден в инструкции по делопроизводству).

Его оформляют на общем бланке организации или на специально утвержденном бланке протокола (этот вариант предпочтительнее) .

Бланк протокол[2](Пример 5) можно разработать и утвердить отдельным приказом или включить его в состав инструкции по делопроизводству.

[2] Состав реквизитов соответствует ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

ПРИМЕР 5

Бланк протокола

Оформление некоторых реквизитов имеет свои особенности:

• Дата документа – реквизит 11. Если совещание длится несколько дней, то в документе необходимо указать временные границы:

• Заголовок к тексту – реквизит 18. Для протоколов постоянно действующих коллегиальных органов Заголовок к тексту состоит из названия коллегиального органа:

В иных случаях в Заголовке к тексту следует указывать тему совещания:

• Текст документа – реквизит 20 – состоит из вводной и основной частей.

Во вводной части указывают:

• Ф.И.О. председателя и секретаря совещания;

• после слова «ПРИСУТСТВОВАЛИ» – Ф.И.О. сотрудников организации, которые присутствовали на совещании (в алфавитном порядке). Если на совещании присутствовали лица из других организаций, то их перечисляют отдельно после слова «ПРИГЛАШЕННЫЕ» (в алфавитном порядке, с указанием должности и организации);

• повестку дня – вопросы, которые обсуждались на совещании. Их формулируют с предлогом «о» («об»).

В основной части указывают (по каждому докладу):

• после слова «СЛУШАЛИ» в винительном падеже («кого?») – Ф.И.О. оратора, тезисы его доклада или ссылку на представленные материалы (приложение). Перед словом «СЛУШАЛИ» проставляется номер в соответствии с пунктом повестки дня;

• после слова «ВЫСТУПИЛИ» – Ф.И.О. выступавших и высказанные ими предложения и замечания к докладу;

• после слова «ПОСТАНОВИЛИ» – решения по докладу. Их формулируют в предписывающей форме: «Подготовить…», «Предусмотреть…», «Проинформировать…».

Шаг 4: регистрируем протокол

После составления протокола секретарь подписывает его и передает на подпись председателю. Затем протокол необходимо зарегистрировать в журнале (реестре) регистрации и учета протоколов (Пример 6).

Нумерация протоколов сквозная в пределах одного календарного года. С началом каждого нового года нумерация начинается с «1».

Должности в журнале указывать не обязательно. Их всегда можно уточнить, открыв сам протокол.

Порядковый номер учетной записи может не соответствовать номеру протокола (см. Пример 6).

Это происходит из-за того, что в некоторых ситуациях протоколы приходится регистрировать задним числом, тогда к их номерам добавляют:

• дроби;

• дефисы;

• буквенные индексы.

После регистрации таких протоколов нумерация сдвигается.      

ПРИМЕР 6

Фрагмент журнала регистрации и учета протоколов

Шаг 5: контролируем поручения

Копии полностью оформленного и подписанного протокола рассылают под роспись ответственным исполнителям. Одновременно с рассылкой поставленные задачи заносят в журнал учета поручений, который может вестись в MS Excel (Пример 7).

ПРИМЕР 7

Фрагмент журнала учета поручений в MS Excel

По мере исполнения поручений ответственные лица отчитываются перед председателем совещания (в данном случае – перед директором). Руководитель может отменить какие-либо поручения или продлить срок их исполнения – об этом надлежит делать пометки в журнале учета поручений (см. столбец «Срок исполнения» Примера 7).

Как видим, протокол совещания является важнейшим документом, позволяющим решать производственные и организационные вопросы, возникающие в процессе работы предприятия. В совокупности с контролем поручений протоколы совещаний обеспечивают эффективность работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом. 

Менеджер проекта контролирует множество элементов, чтобы его команда завершила проект в срок и в рамках бюджета. Одной из стратегий, которую они используют для регулярного информирования себя и своей команды о ходе проекта, является проведение коротких ежедневных совещаний, иногда называемых стенд-ап совещаниями. Понимание того, как эффективно проводить такие встречи, поможет вашей команде более эффективно справляться с рабочей нагрузкой и определить, что идет хорошо, а что можно улучшить.

В этой статье мы объясним, что такое stand up-совещание и как провести его с вашей командой, а также предложим несколько советов и преимуществ для успешного проведения совещания.

Что такое оперативное совещание?

Резервные совещания — это частые и короткие собрания, которые дают всем членам команды возможность поделиться новостями о своей работе. Различные команды могут использовать совещания в режиме stand-up, например, команды по разработке продуктов, управлению проектами и маркетингу.

Как проводить ежедневные совещания

Вот девять шагов, которые помогут вам организовать эффективное ежедневное совещание:

1. Выберите ритм для вашей команды

Определите, сколько раз вы хотите, чтобы ваша команда проводила совещания. В зависимости от проекта, над которым вы работаете, это может быть каждый день, раз в неделю или раз в месяц. При принятии решения о том, как часто проводить встречи, следует учитывать несколько факторов: текущую рабочую нагрузку вашей команды, предстоящие результаты и доступность каждого члена команды. Во время первой встречи вы можете обсудить уровень частоты, который наилучшим образом соответствует графику каждого.

2. Запланируйте его на повторяющееся время

Постарайтесь запланировать встречу на одно и то же время в каждый день, когда вы планируете встретиться. Это позволяет вашей команде планировать остальную часть своего дня вокруг встречи. Вы можете обсудить время, которое лучше всего подходит для команды, исходя из доступности. Часто команды предпочитают проводить собрания утром, потому что в это время у них больше свободного времени.

3. Обеспечьте участие всех членов команды

Важно, чтобы все члены команды участвовали во встречах, независимо от того, присутствуют ли они на них лично, через видеочат или посредством телефонного звонка. Эти варианты облегчают участие тех, кто работает удаленно, или тех, кто может быть в командировке. Если кто-то из членов команды не может присутствовать на запланированном совещании, кто-то из участников совещания может вести записи, чтобы поделиться ими с ними позже. Отсутствующие члены команды могут ознакомиться с записями и отправить свои соображения команде с помощью онлайн-сообщений.

4. Назначьте руководителя

Для улучшения потока и организации совещаний уточните, кто ведет каждое совещание. Часто в роли координатора выступает менеджер проекта или руководитель отдела, но некоторые команды предпочитают чередовать роль координатора для повышения вовлеченности. Независимо от того, кого вы выберете для проведения собраний, убедитесь, что все члены организации знают, кто руководит собранием, и что собрание проходит продуктивно и посвящено актуальным темам. Обсудите, хотите ли вы, чтобы у вас был один ведущий или ваша команда хотела бы чередовать должности, чтобы определить, что будет лучше всего работать для вашей группы.

5. Будьте кратки

Большинство совещаний длится не более 15 минут. Концепция этих встреч заключается в эффективном прохождении через пункты обсуждения, поэтому постарайтесь дать каждому члену команды определенное количество времени, чтобы проинформировать группу о своем прогрессе. Может быть полезно установить таймер для каждого человека, чтобы обновления были краткими, но информативными.

Общая продолжительность совещания зависит от того, сколько у вас членов команды. Если у вас больше членов, каждый из них может получить меньше времени во время совещания. Меньшая группа может дать каждому человеку больше времени, чтобы проинформировать всех, или просто привести к тому, что собрание в целом будет короче.

6. Определите цели собрания

Во время первой встречи уделите время определению целей, которые вы хотели бы включить в каждое собрание. Хотя эти встречи обычно проходят в неформальной обстановке, полезно иметь определенную структуру, чтобы члены команды знали, чего ожидать и что включать каждый раз. Многие стенд-апы включают в себя следующие тезисы:

• Прогресс: Каждый участник описывает прогресс, достигнутый с момента последнего совещания.

• Цели: Члены группы продолжают, объясняя цели, которые они надеются достичь в период между окончанием этой встречи и началом следующей.

• Вызовы: Если у членов команды есть какие-либо проблемы или прогнозируемые трудности, они объясняют их группе. У других членов команды могут быть предложения о том, как избежать надвигающихся проблем. Если кажется, что проблема потребует более широкого обсуждения, сделайте паузу и проведите отдельную конференцию после совещания, чтобы другие сотрудники могли вернуться к своей работе.

7. Поддерживайте актуальность обсуждений

Иногда обсуждения могут отклоняться от намеченной темы. Роль фасилитатора заключается в том, чтобы собрание оставалось сфокусированным на соответствующих тезисах. Для этого можно использовать следующие способы:

• Отправка электронного письма: Отправьте незавершенные темы обсуждения по электронной почте или другой системе онлайн-сообщений, чтобы члены команды при необходимости могли обсудить их в течение дня.

• Записывайте: Если кто-то упоминает не относящуюся к делу тему, запишите это где-нибудь на видном месте. Сотрудники могут выбрать, захотят ли они остаться после встречи и обсудить эти темы.

• Планирование отдельной встречи: Если определенные темы требуют более длительного и формального обсуждения, определите время для планирования отдельной встречи для их полного изучения.

8. Обсудите следующие шаги

Если во время встречи вы или другие члены команды обсудили какие-либо шаги, которые можно предпринять, попросите назначенного человека записать эти пункты. Затем составитель записок отправляет команде электронное письмо с перечнем шагов, которые некоторые люди должны выполнить до следующей встречи. Это также помогает отсутствующим членам команды быть в курсе разговоров.

9. Обеспечьте участие всех сотрудников

Несмотря на то, что совещание называется stand-up meeting , этот термин не следует воспринимать буквально, и сотрудников не следует просить стоять в течение всего совещания. Этот термин просто означает краткое совещание, в отличие от совещания, на котором темы рассматриваются более глубоко. Обязательно проводите совещания в помещении, где есть стулья для всех, чтобы любой сотрудник, желающий сесть, имел такую возможность.

Советы по проведению успешных совещаний в режиме stand-up

Вот несколько советов, которые вы можете использовать для успешного проведения собрания:

Предоставьте членам команды время для подготовки

Подумайте о том, чтобы дать вашей команде несколько минут до начала собрания, чтобы подготовить любые обновления, которыми они собираются поделиться с остальными членами команды. Это может помочь оптимизировать совещание, поскольку его участники могут лучше представлять, что они планируют сказать о том, что они завершили, что они намерены завершить и с какими трудностями они сталкиваются. Рассмотрите возможность отправки автоматического напоминания по электронной почте или в чате за 10 минут до начала каждого собрания, чтобы у членов команды было время обдумать свои ответы до начала собрания.

Последующие действия

Если кто-то из членов команды упоминает о проблемах во время обсуждения, постарайтесь поговорить с ними до следующей встречи. Для этого попросите конспектирующего записать все проблемы, чтобы вы могли просмотреть список после совещания и подумать о возможных решениях. Решите, какие вопросы вы можете решить самостоятельно, а какие хотите делегировать другим членам команды. Быстрое решение проблем может помочь избежать возникновения более крупных проблем проекта в будущем.

Поменяйте координатора

Определите, может ли ротация координатора быть полезной для вашей команды. Это может способствовать повышению ответственности в группе, поскольку каждый член команды знает, что он будет вести собрание в определенный момент. Кроме того, смена ролей может обеспечить различные точки зрения на ход проекта. Когда ваша команда ознакомится со структурой собрания, вы можете предложить эту роль другим членам, чтобы у каждого была возможность вести собрание.

Развлекайте участников

Рассмотрите возможность вовлечения команды в ежедневные собрания, добавив короткое занятие, чтобы сделать их более приятными. Вы можете попробовать провести несколько мероприятий:

• Позволить одному из членов команды выбрать песню, которая будет звучать в начале каждого собрания

• Позволить координатору начать собрание с шутки или видеоклипа

• Поощрение позитивного настроя путем принятия решения о быстром способе поблагодарить члена команды после выполнения им задания, например, хлопать всей командой

• Придумать командный гимн или аплодисменты для завершения каждой встречи, чтобы наладить взаимопонимание с командой

Преимущества стоячих совещаний

Проведение совещаний с командой имеет много преимуществ, например:

Обновляется информация о ходе выполнения работы

Совещания в режиме ожидания дают возможность лучше понять текущую нагрузку каждого члена команды. Это может помочь вам более равномерно распределить задачи, чтобы у каждого человека был управляемый объем работы. Если вам удастся сбалансировать рабочую нагрузку на всю команду, совещания могут стать эффективным методом, позволяющим держать всех в курсе соблюдения сроков.

Это способствует командной работе и честности

Стенд-ап собрания дают возможность каждому кратко рассказать о своих ежедневных достижениях и потенциальных проблемах. Это может помочь каждому чувствовать себя более комфортно, честно рассказывая о своих успехах и трудностях. Обмен информацией о достигнутом прогрессе также способствует командной работе среди членов команды. Как только они почувствуют себя более комфортно, они с большей вероятностью будут предлагать продуктивную обратную связь и открыто сообщать о возможных решениях.

Решает проблемы

Стенд-апы обеспечивают идеальную обстановку для решения любых потенциальных или текущих проблем, которые могут повлиять на ход проекта или его реализацию. Всей команде полезно знать о возникновении проблемы, поскольку это может повлиять на то, смогут ли другие члены группы выполнить свою работу вовремя. Благодаря этому решение проблем в группе может быть эффективным, так как учитывает различные аспекты проекта, за которые отвечают разные члены команды.