Руководство управления овд

Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.

Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».

И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).

1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.

Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.

Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:

– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;

– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;

– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;

– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;

– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.

Анализ административных, экономических, социально-психологи­ческих методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.

Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.

Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.

В






настоящей статье рассмотрены вопросы управления в сфере внутренних дел и его место в системе государственного управления.

Ключевые слова:



органы внутренних дел, управленческая деятельность, правовое регулирование, государственное управление.

В соответствии с Концепцией правового регулирования и юридического сопровождения деятельности Министерства внутренних дел Российской Федерации на период с 2017 по 2021 год [1] воздействие правовыми средствами, в том числе путём регламентирования управленческой деятельности, служит основой качественных улучшений оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел (далее — ОВД).

Изучение правового регулирования управленческой деятельности позволяет определить предметную область и пути наилучшего использования правовых форм и методов управления ОВД.

Управление в ОВД, выступает как «особый вид деятельности специально созданных аппаратов и специально назначенных должностных лиц по упорядочению системы органов МВД России, обеспечению её оптимального функционирования и развития с целью эффективного решения стоящих перед ней задач борьбы с преступностью и охраны общественного порядка» [5, с. 14].

Возможности использования правовых средств для достижения целей повышения эффективности управленческой деятельности в ОВД обусловливаются функциональной характеристикой права, которая включает его координирующую (интегрирующую и дифференцирующую), целеполагающую, стабилизирующую и коммуникативную функции.

Благодаря правовому воздействию управление приобретает целенаправленность, скоординированность, согласованность и стабильность, выражающиеся в единых нормах и правилах, которые обязаны соблюдать все участники управленческих отношений [2, с. 61].

В первую очередь это относится к основным субъектам управления — руководителям ОВД. Применение правовых средств и методов позволяет целенаправленно, а в случае необходимости и незамедлительно проводить в жизнь важные решения МВД России, которые определяют политику в сфере противодействия преступности, охраны общественного порядка и безопасности.

Отсутствие должного правового регулирования управленческой деятельности в ОВД приводит к неразберихе, хаосу, нестабильности и другим негативным явлениям, снижающим эффективность управления. Вместе с тем её излишне регулирование (зарегулирование) также не способствует эффективному управлению, так как не оставляет пространства (управленческого люфта) для необходимой инициативы и творчества руководителя, реализации своего стиля и методов управления, в чём, собственно, и заключается искусство управления и что составляет основу менеджмента.

Таким образом, в современном представлении о соотношении права и управления эффективность управленческой деятельности в ОВД определяется не стремлением максимально нормировать её организационную, функциональную и процессную составляющие, а оптимальным правовым регулированием, которое зависит от предметной области управления, его целей, системы и т. д.

Правовое регулирование управленческой деятельности включает систему правовых норм, регламентирующих в первую очередь деятельность руководителя ОВД, как основного субъекта системы управления. «Руководство — функция управления, с помощью которой осуществляется интеграция других функций: планирования, организации, контроля и т. д». [4, с. 190].

«Руководство следует рассматривать как компонент управленческой (организаторской) деятельности, связанной с организацией сотрудничества людей в управляемых системах. Это организация совместной деятельности на основе сотрудничества, базирующегося на материальных, моральных и других интересах» [3, с. 6].

Функция руководства в ОВД направлена, прежде всего, на скоординированность, нацеленность их деятельности на выполнение задач противодействия преступности, охраны общественного порядка и обеспечения общественной безопасности, что достигается функциями координации и взаимодействия, принятия комплексных управленческих решений, организации их исполнения, соответствующего кадрового и тылового обеспечения.

Указанные функции руководитель ОВД реализует как лично, так и путём распределения и делегирования определённых обязанностей своим заместителям, а также используя штабной аппарат. Распределение функций закрепляется в должностных инструкциях соответствующих руководителей, положениях о структурных подразделениях, других ведомственных актах.

Основной целью правового регулирования управленческой деятельности является упорядочение (регламентирование) организационной функции, которая включает структурирование самой организации, обеспечение структурных связей и согласование комплекса мер на всех стадиях процесса управления, начиная с постановки целей и заканчивая их достижением.

В данном случае структурирование осуществляется путём правового закрепления системы ОВД и определения правового статуса элементов (звеньев) системы, а структурные связи обеспечиваются правовым регулированием функционирования системы управления в ОВД (закрепление функциональных ролей работников, их прав и обязанностей; распределение сбора, обработки и направления результатов анализа информации по различным уровням; рациональное закрепление порядка принятия решений и т. д.) [2, с. 64].

В условиях стремительного возрастания роли информации эффективность деятельности ОВД все в большей степени зависит от результатов её анализа и использования. На передний план выходит проблема получения руководителями ОВД проанализированной должным образом информации с определёнными выводами и предложениями, подкреплёнными достоверными данными и качественно проведённым аналитическим исследованием.

Наиболее общей категорией в этой области является информационно-аналитическая работа, содержание которой составляют информационная часть, включающая весь комплекс мероприятий — от сбора до выдачи требуемой информации для нужд управления, и аналитическая, позволяющая определять с помощью научных методов анализа и прогнозирования тенденции в состоянии преступности с учётом внутренних и внешних факторов, устанавливать причинно-следственные и корреляционные связи, делать обоснованные выводы, предлагать рекомендации и управленческие решения.

Управленческие решения как волевые организационно-правовые акты соответствующего руководителя, в которых определены цели, пути, средства и методы их достижения, принятые согласно установленным требованиям и направленные на совершенствование деятельности ОВД, составляют основу управления, так как от них зависит его эффективность, в интересах их подготовки и реализации работают аналитическая, организационная, регулирующая, контрольная и другие функции управления.

Независимо от специфики социальной системы цели управления всегда относятся к двум категориям: стабилизации (обеспечения организационной устойчивости) и развития (совершенствования). К числу основных условий эффективности и качества управленческих решений относится «соблюдение организации и технологии их разработки и реализации» [2, с. 64], что также подразумевает необходимость правового регулирования этих процессов.

С учётом многообразия принимаемых управленческих решений в ОВД представляется необходимым регламентировать их классификацию (категорировать) по различным признакам и привести их определения в нормативном акте (дефинитивные нормы). Правовому регулированию подлежит распределение обязанностей между подразделениями (сотрудниками) по подготовке управленческих решений, включая координацию и контроль этого процесса.

Наиболее сложным в организационном плане является процесс разработки государственных (целевых) программ в сфере противодействия преступности, охраны общественного порядка и безопасности.

Следует отметить, что в настоящее время во многих субъектах Российской Федерации приняты нормативные акты, регулирующие программно-целевое планирование, а большинство государственных (целевых) программ имеют паспорта, где указывается механизм управления программой, включая функции и полномочия её головного координатора, исполнителей и соисполнителей, организационное обеспечение выполнения мероприятий и порядок контроля.

Учитывая комплексный характер таких программ, особое значение приобретает межведомственное взаимодействие на всех стадиях их разработки и реализации, а в системе ОВД — распределение обязанностей и полномочий по подготовке и реализации программных мероприятий между руководителями, штабом и иными структурными подразделениями.

Таким образом, при дальнейшей дифференциации и детализации функций и процессов управленческой деятельности в ОВД возможно классифицировать их в зависимости от видов управления (стратегическое, тактическое и оперативное), режимов управления (обычный и в особых условиях), а также выделить различные виды штабов ОВД (оперативные, объединённые оперативные, совместные оперативные) и соответствующие формы их деятельности.

Литература:

1. Приказ МВД России от 09.01.2017 № 1 «Об утверждении Концепции правового регулирования и юридического сопровождения деятельности Министерства внутренних дел Российской Федерации на период с 2017 по 2021 год» (с изм. от 07.03.2017) (документ опубликован не был) // [Электронный ресурс] // АО «Кодекс»: Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов. — Режим доступа: http:// https://docs.cntd.ru/ (дата обращения: 27.09.2021).
2. Аникин В. Н. Направления совершенствования правового регулирования управленческой деятельности в органах внутренних дел / В. Н. Аникин // Труды Академии управления МВД России. 2021. № 2 (58). С. 57–66.
3. Захватов И. Ю., Потапова С. А., Ульянов А. Д. Правовые и организационные основы управленческой деятельности в органах внутренних дел: учебное пособие. — М., 2019.
4. Теория и практика социального управления: слов.-справ. / сост. е.Ф. Яськов. — М.: Акад. упр. МВД России, 1997. — 268 с
5. Теория управления в сфере правоохранительной деятельности: учебник / В. З. Весёлый, Г. М. Воскресенский, В. Е. Караханов [и др.]; под ред. В. Д. Малкова. — М.: Акад. МВД СССР, 1990. — 323 с.

Персональная
ответственность руководителя органа
внутренних дел за организацию и
результативность воспитательной работы
с личным составом, установленная
руководящими документами МВД России¹,
предусматривает профессионально-педагогическую
компетентность руководителя. Но
руководитель органа внутренних дел не
педагог по профессии. Главным содержанием
его профессиональной деятельности
является не обучение и воспитание
сотрудников, а управленческое обеспечение
решения задач укрепления правопорядка
и борьбы с преступностью силами вверенного
ему подразделения или организации в
системе Министерства. Решение этих
задач осуществляется силами его
подчиненных, которые по своим
профессиональным характеристикам и
личным качествам должны соответствовать
поставленным перед ними оперативно-служебным
задачам и требованиям профессионального
долга. Это определяет особую сферу
деятельности руководителя, которую
можно обозначить как его
организационно-педагогическую функцию².

Организационно-педагогическая
функция руководителя конкретизируется
в следующих аспектах его деятельности:

• руководитель
  как аналитик, определяющий реальные
  цели и возможности профессионального
  обучения и воспитания сотрудников;

• руководитель
  как эксперт, оценивающий ход и результаты
  профессионального обучения и воспитания
  сотрудников;

• руководитель
  как менеджер, организатор процесса
  профессионального обучения и воспитания;

• руководитель
  как непосредственный участник процесса
  профессионального обучения и воспитания
  сотрудников.

Соответственно,
от руководителя требуется:

• понимание
  всей системы факторов, воздействующих
  на личный состав подчиненного ему
  коллектива (организации);

• умение
  выделить из этой системы управляемые
  факторы и воздействия;

• определение
  в комплексе управляемых факторов и
  воздействий тех, которые имеют
  педагогический потенциал, то есть могут
  быть использованы для целенаправленного
  воздействия на сотрудников, объективно
  имеют педагогическое значение (например,
  состояние социальной защищенности
  сотрудников) или являются педагогическими
  по сути (к примеру, система поощрений
  и взысканий);

• определение
  педагогической стратегии в управленческой
  деятельности (цели, силы, средства,
  программа, критерии оценки и т.д.);

• эффективное
  управление реализацией педагогической
  стратегии;

• осуществление
  конкретно-педагогических акций, которые
  педагогически целесообразно выполнять
  только руководителю (например, ведение
  торжественных собраний коллектива,
  организации), или которые могут быть
  выполнены только руководителем (к
  примеру, индивидуальная работа со
  своими заместителями).

Для
выполнения этого необходимо, чтобы
педагогическая стратегия руководителя
соответствовала реальной картине
профессиональной деятельности, его
педагогические взгляды были адекватны
решаемым им педагогическим задачам, а
педагогические знания, умения и навыки
позволяли ему решать поставленные
задачи.

Особо
стоит сказать, что педагогическая
компетентность руководителя здесь
выступает частью его управленческой
компетентности, а общая управленческая
компетентность выступает первостепенным
условием решения педагогических задач.
Педагогические задачи решаются в рамках
всей управленческой деятельности.
Приказ МВД России от 1 февраля 2007 г. №
120 подчеркивает, что сфера воспитательной
работы является важнейшей составной
частью повседневной управленческой
деятельности руководителей органов
внутренних дел всех уровней.

Важнейшим
моментом выступает здесь наличие
необходимых личных качеств руководителя.
В частности, особо значимым в настоящее
время является признаваемое подчиненными
моральное и интеллектуальное право
руководителя управлять, обучать и
воспитывать. Это право имеет объективные
предпосылки. Поступая на службу в органы
внутренних дел, человек добровольно
берет на себя определенные профессиональные
и личные обязательства, в том числе –
соответствовать требованиям, предъявляемым
к сотруднику. Это дает руководителю
моральное право требовать подобного
соответствия. Кроме того, руководитель,
по крайней мере, должен понимать
обстановку и видеть профессиональные
задачи лучше подчиненного, хотя бы в
силу своей большей информированности
и компетентности. Далее, «жесткость
службы» при решении ряда профессиональных
задач, особенно – в экстремальных
ситуациях, вынуждает порой руководителя
идти на крайние, но наиболее эффективные
в данной ситуации меры (приказ, требование,
принуждение). В конечном итоге все это
не противоречит объективным потребностям
личности подчиненного, в частности –
самосохранению, обеспечению его личной
безопасности, и нередко способствует
его личностному и профессиональному
росту. Но эти объективные предпосылки
могут быть сведены на нет в глазах
подчиненных, если они не подкрепляются
личными качествами руководителя.

Конкретные
педагогические задачи руководителя,
раскрывающие его организационно-педагогическую
функцию, можно подразделить на две
группы, условно названные задачами
«внешнего контура» и задачами «внутреннего
контура». К «внешнему контуру» в первую
очередь относятся социально-педагогические
задачи органов внутренних дел. Это:

• формирование
  объективного представления граждан о
  деятельности органов внутренних дел;

• правовое
  просвещение и воспитание населения;

• работа
  по налаживанию позитивных связей с
  общественностью, негосударственными
  организациями и объединениями, средствами
  массовой информации.

Естественно,
от руководителя (особенно небольшого
подразделения) зависит далеко не все в
решении этих задач, но у него здесь
объективно обозначается необходимый
диапазон работы – от организации
обучения и воспитания подчиненных до
непосредственного участия во встречах
с населением, общественностью,
представителями СМИ.

Значительно
больше зависит от руководителя, когда
речь идет о профессионально-педагогических
задачах «внешнего контура», решаемых
в процессе профессионального взаимодействия
его подчиненных с различными группами
граждан или отдельными гражданами. Это:

• обеспечение
  позитивного отношения граждан к
  сотрудникам при их обращении в органы
  внутренних дел или при их контактах с
  сотрудниками, исполняющими профессиональные
  обязанности;

• работа
  сотрудников органов внутренних дел с
  потерпевшими и свидетелями в процессе
  оперативно-разыскных или иных
  профессиональных действий;

• работа
  сотрудников органов внутренних дел с
  задержанными и подследственными;

• работа
  сотрудников органов внутренних дел с
  агентурой и доверенными лицами;

• воспитательно-профилактическая
  работа с «группами риска» (наркоманами,
  алкоголиками, «трудными» несовершеннолетними
  и др.);

• работа
  с населением или отдельными группами
  граждан в экстремальных ситуациях
  (стихийные бедствия, техногенные
  катастрофы и другие чрезвычайные
  ситуации).

Сам
руководитель в этой работе, чаще всего,
выступает не в качестве непосредственного
участника, но как аналитик, эксперт,
организатор, в том числе соответствующего
профессионального обучения и воспитания
сотрудников. Здесь его педагогическая
деятельность выступает необходимым
условием эффективного решения задач
управленческого обеспечения
правоохранительной деятельности.

Задачи
«внутреннего контура» (которым в данном
случае будет уделено основное внимание)
в первую очередь связаны с совершенствованием
организации, коллектива, личности
сотрудника органов внутренних дел как
субъектов правоохранительной деятельности
и профессиональным развитием самого
руководителя как субъекта реализации
своей организационно-педагогической
функции.

Можно
выделить три линии работы руководителя:

• формирование
  педагогически целесообразного имиджа
  руководителя,

• создание
  и совершенствование «педагогической
  команды»;

• обеспечение
  эффективного педагогического менеджмента,
  то есть организация профессионально-педагогического
  процесса в рамках руководимого
  подразделения.

Значимость
этих направлений работы в различных
коллективах и различных ситуациях,
естественно, также будет различной, но
без обеспечения всего этого триединого
комплекса вряд ли можно говорить об
эффективном выполнении руководителем
своей педагогической функции.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #