Руководство в группе что делает

From Wikipedia, the free encyclopedia

A team leader is a person who provides guidance, instruction, direction and leadership to a group of individuals (the team) for the purpose of achieving a key result or group of aligned results. Team leaders serves as the steering wheel for a group of individuals who are working towards the same goal for the organisation.

The team leader monitors the quantitative and qualitative achievements of the team and reports results to a manager. The leader often works within the team, as a member, carrying out the same roles but with the additional ‘leader’ responsibilities – as opposed to higher-level management which often has a separate job role altogether.^[1] In order for a team to function successfully, the team leader must also motivate the team to «use their knowledge and skills to achieve the shared goals». When a team leader motivates a team, group members can function in a goal-oriented manner.^[2] A «team leader» is also someone who has the capability to drive performance within a group of people. Team leaders utilize their expertise, their peers, influence, and/or creativeness to formulate an effective team.

Scouller (2011) defined the purpose of a leader (including a team leader) as follows: «The purpose of a leader is to make sure there is leadership … to ensure that all four dimensions of leadership are [being addressed].” The four dimensions being: a shared, motivating team purpose or vision or goal, action, progress and results, collective unity or team spirit, and attention to individuals.^[3] Leaders also contribute by leading through example.

Leaders and managers[edit]

While the distinction between leader and manager may be confusing, the difference between the two is that a manager focuses more on organization and keeping the team on task while a team leader relates better to an artist and tends to have a more creative minded approach to problems. Team leaders can also be described as entrepreneurial and forward thinking.^[4] Team leaders tend to manage a group or team consisting of fewer people than a manager would.

The function of line manager and team manager are hybrid forms of leader and manager. They have a completely different job role than the team members and manage larger teams. The line manager and team manager report to middle or high management.

Personality differences[edit]

Team leaders are expected to be focused on solving problems. Under a manager’s watch, a team should function as smoothly and efficiently as possible. This form of leadership stresses a practical approach to the work environment that instills discipline throughout the team or organization. Managers can be trained to lead a team to great heights within a certain set of limits. The creativity and critical thinking required are not as strenuous as required by a true leader or entrepreneur. While managers need to be tolerant and able to create goodwill with the team and perhaps clients, they do not need to be necessarily hard-working, intelligent, or analytical. Instead managers are trained for a specific purpose. Entrepreneurs use a vision for what they see as being a success to guide their actions.^[4]

Goal orientation[edit]

Managers tend to set goals that prioritize necessities and the culture of the organization over all else. Leaders, however, are progressive and want to set goals based on their personal wants and desires. An innovative spirit in a leader is what propels them to create something unique. They will use this single-minded passion to inspire and push others around them to greater achievements. Instead of being reactive to the wants of others, leaders are active in pursuing their goals. The resulting desires and objectives push the organization in the direction of the leader’s vision.^[4]

Managers also tend to view work as something that warrants either coercion by a reward and punishment system. Managers lean toward limiting and narrowing the number of solutions available to make sure there is consistency and efficiency. Leaders move in the opposite direction and try to incorporate fresh solutions to new problems. They excite those around them with exciting images about what could be. This comes down to a fundamental character trait in which managers tend to be risk averse while leaders are more risk seeking. Where managers will work methodically to make sure everyday tasks go smoothly, leaders will have a difficult time staying focused when given the same tasks.^[4]

Relationships[edit]

Leaders and managers tend to both build relationships with those that are working under them. With that being said it is important to note the type of relationship that is being built. Managers tend to maintain a distance from those that work under them by showing little or no empathy for them. Leaders on the other hand are very empathetic to their employees and those that they lead. The result is that followers, or employees, are motivated to work and pursue a common goal held by the leader and the rest of the group. In inter group conflicts and relationships, the managers sole focus is usually turning a win-lose situation into a win-win situation or maintaining the win-win situation. This leads to a desensitization of the managers views towards his employees feelings. For managers, relationships are not about creating a great work environment as they are about maintaining a balance of power.^[4]

Self-perceptions[edit]

According to William James, there are two basic personality types: once-borns and twice-borns. Once-borns generally have stable childhoods and upbringings that lead them to be more conservative in their views. They strive for harmony in their environment and use their own sense of self as their guide. Twice-borns generally have an upbringing that is defined by a struggle to create some sort of order in their lives. As a result, these individuals tend to strive for separation of themselves from their peers and society. Their self-perception is not based on where they work, what organizations they are a part of, or even what they have already done in the past. Instead they are driven by the desire to create change.^[5]

Managers show the traits of once-borns while leaders exhibit the traits of twice-borns. Leaders see themselves as separate from the rest and try to play this sense of self by becoming entrepreneurs or great political leaders or even by chasing any endeavor that they feel will differentiate them. Managers want to maintain their harmonic environment and commit their lives to making sure nothing causes disturbances.^[4]

Concertive style of management[edit]

While traditional leadership has maintained that one person generally leads several groups, each with their own leadership hierarchy, the concertive style of leadership gives the power to the group. While there will generally be a management group responsible for bigger decisions for the direction of the company or organization, the workers get to develop their own set of values and rules to govern themselves. This includes task division, problem solving, day-to-day functions, group prioritization, and internal conflict resolution. Instead of a manager or leader being responsible for producing the results, the management expects the burden to fall on each individual member of the group. By establishing a set of values, rules, and norms these groups can go on to manage themselves, usually with success.^[6]

Holacracy[edit]

In a holacracy people have multiple roles while increasing efficiency, confidence, and communication in the workplace. This model was adopted by Zappos because they had «gone from being a fast speedboat to a cruise ship». While many cite more work to do and the large learning curve as obstacles to implementing the system, most workers are happier than when they had a managerial system of organizational structure.^[7]

See also[edit]

• Crew chief
• Squad leader
• Three levels of leadership model
• Captain (sports)

References[edit]

Успешное
развертывание группового процесса
требует немалых уси­лий по его
организации, поддержанию целевой
направлен­ности, координации
индивидуальных действий и т.д. — сло­вом,
нуждается в эффективном управлении.
Существенное
значение в социальной психологии и
жизни групп имеют феномены
лидерства
и руководства,
от
которых зависит, кто берет на себя
функции сплочения, развития и организации
группы.

Главные
различия между лидером и руководителем:
1)
лидер
в основном осуществляет регуляцию
межличностных отношений в группе, в то
время как руководитель
регулирует официальные отношения
группы; 2) лидерство
проявляется
в условиях микросреды (малой группы),
руководство
— элемент макросреды, т. е. оно связано
со всей системой общественных отношений
(руководитель
представляет
малую группу в более широкой социальной
системе);
3) лидерство
возникает
стихийно, руководитель
же реальной социальной группы либо
избирается, либо назначается,
но так или иначе этот процесс не является
стихийным, а, напротив, является
целенаправленным, 4) явление
лидерства
менее
стабильно,
выдвижение лидера в большой степени
зависит от настроения группы,
в то время как руководство
— явление более стабильное; 5) руководство
подчиненными в отличие от лидерства
обладает гораздо более определенной
системой различных санкций, которых в
руках лидера нет.

Руководство
— процесс управления группой, осуществляемый
руководителем как посредником между
социальной властью (государством) и
членами общности на основе правовых
полномочий и норм, данных ему.

Лидер
–
член малой группы, который имеет
наибольшее влияние на других членов
группы в совместной деятельности и за
которым признается право принимать
ответственные решения в значимых для
группы ситуациях.

Лидер
проявляет более высокий, чем другие
члены группы, уровень активности,
участия, влияния в решении данной задачи.
Он выдвигается в конкретной ситуации,
принимая на себя определенные функции.
Остальные члены группы принимают
лидерство и изъявляют готовность
добровольно подчиняться лидеру. Лидерство
— явление групповое,
поскольку в одиночку лидер немыслим.
Поэтому феномен лидерства относится к
динамическим процессам малой группы.

Выделяют
две основные
функции лидера:
1) организовать решение какой-то задачи,
2) устранить мешающие делу конфликты и
напряжения, активизировать хорошее
настроение.

В
объяснении процесса и механизмов
возникновения лидерства есть три
подхода.
Первый подход представляет «теория
черт»
(иногда называется «харизматической
теорией»). Представители этого подхода
считают, что лидером
может быть человек, обладающий от
рождения определенным набором личностных
качеств, психологических черт.

Второй
подход можно назвать «ситуационной
теорией лидерства».
Считается, что в основном лидерство
— продукт ситуации.
В повседневной групповой жизни возникают
ситуации, в которых должны проявиться
определенные качества личности, способной
стать лидером. Человек, обладающий
качествами, необходимыми в данной
ситуации и превосходящий в этом других
людей, становится лидером.

Третий
подход представляет собой комплексный
вариант
и получил название «системной
теории лидерства».
Лидерство
рассматривается как процесс организации
межличностных отношений в группе, а
лидер — как субъект управления этим
процессом. Такой
подход к проблеме лидерства более
адекватен реальной действительности
и является ныне основным.

В
группе одновременно могут активно
реализовывать свои функции несколько
лидеров. Предлагаются различные
классификации лидеров.

По
содержанию деятельности выделяют
лидера-вдохновителя и лидера-исполнителя.

По
характеру деятельности:
универсальный
лидер
(это лидер широкого спектра воз­можностей,
сохраняющий свои статусные позиции в
разных групповых ситуациях) и ситуационный
лидер
(это — «узконаправленный» лидер,
выдвигаемый группой на эту роль в
конкретный момент функционирования.
Н-р,
лидер — мастер в определенном виде
труда).

По
направленности деятельности:

Деловой
(инструментальный) лидер преимущественно
включает в себя действия, направленные
на достижение стоящей перед группой
цели, он организует работу группы.

Эмоциональный
(экспрессивный) лидер — поддерживает
внутренний клима­т, занимается
групповой интеграцией: сплачивает
группу, улаживает конфликты и оказывает
поддержку.

Информационный
лидер
– «мозг» группы: к нему обращаются за
советом, он все знает, может объяснить
и помочь.

Для
руководителя наилучший вариант –
совмещение всех трех параметров лидера:
делового, эмоционального и информационного.
Чаще всего в реально действующей группе
присутствуют два лидера: деятельность
одного из них ориентирована на управление
деловой активностью, дея­тельность
другого — на управление эмоциональной.

В
психологии изучались также различные
стили руководства и лидерства.
Под
индивидуальным стилем
руководителя понимают самобытный,
свойственный только данной личности
способ обра­щения с людьми для
реализации поставленных целей и решения
те­кущих задач. К.
Ле­виным
и его сотруд­никами были выделены три
стиля руководства
(которые
в зарубежной психологии именуются
стилями лидерства):
демо­кратический,
авторитарный, либеральный.
Данные
стили различаются порядком распределения
обязан­ностей, методами разработки
и выполнения решений, формами контактов
руководителей с исполнителями, контроля
за их деятельностью.

В
чем же конкретно проявляется специфика
каж­дого из стилей руководства?

1.
Авторитарный
(директивный)
стиль характеризуется чрезмерной
концентрацией вла­сти в одних руках.
Руководитель сам прини­мает решения
и волевым порядком проводит их в жизнь.
Он сам подбирает себе помощников, но
исполь­зует их не как советчиков, а
только как исполнителей своей воли. Он
держит всю власть в своих руках; требу­ет
дисциплины и идеального порядка; берет
на себя всю ответственность за результаты
деятельности; дер­жится отчужденно
от рядовых исполнителей. К подчиненным
он требователен без снисхождения,
насаждает суровый психологический
климат в группе. Руководитель такого
типа опти­мален там, где необходимо
принимать быстрые реше­ния, где нет
времени на совещания и обсуждения
ситу­ации, где необходимо проявить
волю и решительность, взять на себя всю
ответственность за последствия при­нятых
решений.

2.
Демократический
(коллегиальный)
стиль руко­водства строится на двойной
основе: делового
и
личного
авторитета.
Руководитель-демократ умеет использовать
свою власть, не апеллируя к ней. Он
предпочитает ак­тивное участие своих
помощников (инициативной груп­пы) в
принятии решений, однако право
окончательного выбора оставляет за
собой. Такой руководитель заботится о
развитии личной деловой инициативы
подчиненных, контактен с ними, тактичен,
терпелив, опти­мистичен.

3.
Либеральный
стиль
руковод­ства строится на полном
доверии к исполнителям. Руководитель-либерал
допускает полную свободу дей­ствий
своих подчиненных в пределах их
функциональ­ных обязанностей. Такой
стиль допустим в творческих коллективах
(ар­тистов, сотрудников вузовских
кафедр, в НИИ и т. п.), где он может выступать
опытным консультантом, по­ощряя
творчество подчиненных. Если
ру­ководитель-либерал лишен творческих
способностей, то он стремится соблюдать
только формальности, содер­жать в
порядке бумаги, избегать конфликтов,
действо­вать по указанию сверху, не
проявлять инициативы. Такой стиль
управления не эффективен в сложных
экстремальных ситуациях.

Исследования,
проведенные к настоящему времени
показывают, что наиболее эффективным
является сочетание указанных стилей
руководства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководство групп Вконтакте. Список полномочий

Вконтакте существуют четыре разновидности руководителей групп и сообществ. Если рассмотреть их по старшинству, то самым большим списком возможностей обладает создатель, далее администратор, потом редактор и на низшей ступени власти модератор. У каждого свои обязанности и полномочия, узнаем подробнее кто за что отвечает.

Модератор группы

Модератор является своеобразным «надзирателем» в сообществе, следит за различными нарушениями участников и наказывает провинившихся. Модератор может:

• удалить все комментарии пользователя за неделю;
• посмотреть и, если потребуется, восстановить все удаленные комментарии;
• добавить участника в черный список (не более 100 за сутки)
• удалить фото, видео, аудио участника (из открытых для всех альбомов);
• редактировать и удалить темы обсуждений, созданные участниками (открытые);
• приглашать новых участников;
• полностью удалить пользователей из сообщества (до 100 за сутки);
• редактировать параметры блокировки;
• удалить участника из черного списка;
• может добавить сообщество в свое левое меню;
• быть Контактом для связи в Товарах.

Модератор не может:

• удалить записи, темы, комментарии от имени сообщества и контент других руководителей;

Суммарно все модераторы группы могут удалить не более 1000 человек за день. Перейдем к следующей должности — редактор.

Редактор группы

Редактор обладает большими полномочиями и является следующей ступенью иерархии. Во-первых, он по умолчанию может делать все то, что модератор, но помимо этого Редактор способен:

• редактировать и удалять записи от имена сообщества;
• публиковать предложенные новости;
• удалять отметки мне нравится;
• удалять записи и комментарии от имени сообщества;
• создавать рекламные записи;
• закреплять записи;
• редактировать главную фотографию, обложку (если есть), статус, wiki-страницы;
• транслировать музыку в статус;
• создавать, редактировать, удалять фотографии, аудио, видео, документы, товары, темы;
• редактировать комментарии в темах и удалять темы пользователей за последнюю неделю;
• работать с сообщениями сообществ;
• работать с денежными переводами;
• работать со статистикой сообщества.

У редактора немало прав, поэтому его назначение должно быть обдуманным.

Администратор

Является начальником над своими подчиненными — редактором и модератором. Обладая всеми их правами, Администратор может:

• поменять название и описание сообщества;
• загрузить обложку;
• редактировать блоки с контактами ссылками, менять положение блоков с видео и обсуждением;
• настраивать фильтр по ключевикам и мату;
• назначать Контакт для связи;
• включить сообщения в сообществе;
• анализировать историю денежных переводов;
• добавить приложение в сообщество;
• вести прямую трансляцию;
• воспользоваться ссылкой для рекламы сообщества;
• настроить RSS-импорт;
• настроить экспорт в Twitter и комнаты в Snapster;
• callback API.

Создатель

Создатель — бог маленького мирка сообществ. Он может все. Назначить и удалить любого из руководства. Сделать группу сообществом и наоборот. А также передать группу другому пользователю Вконтакте вместе со всеми своими правами.

Источник

Как можно быстро добавить руководителя в группу Vkontakte

Приветствую вас, уважаемые посетители блога start-luck. Администрирование Вконтакте не такая простая задача и потому мы часто обращаемся за помощью к друзьям, знакомым или коллегам. Вообще редкий случай, когда паблик ведет только один человек.

Если это бизнес-сообщество, посвященное, например, бренду ресторана или бара, то вам же нужно публиковать фото «за станком». Если их сначала присылают вам на почту или в переписку, а потом вы их выкладываете, то тратится много времени. Когда человек сразу делает отложенный пост, то это экономит время.

Поэтому сегодня я расскажу вам о том, как добавить руководителя в группу в контакте с компьютера или телефона, какие существуют «роли» и как не дать постороннему человеку слишком много власти.

Работа с компьютера

Наверное, нужно сразу сказать, что если вы не создатель, то вы все равно можете назначать админов. Но для этого вам будет нужны права «Администратора». Вконтакте есть также такие роли как «Модератор» и «Редактор», о них мы более подробно поговорим чуть позднее, если для вас этот вопрос останется актуальным. Если вы не можете найти создателя и вам не хватает прав, прочитайте статью из моего блога о том, как его отыскать

После того как вы разобрались с правами нужно зайти в сообщество вк. Не важно публичная это страница или группа, действия будут одинаковы. Под аватаркой группы есть кнопка «Действия». Далее переходите к «Управлению сообществом».

Здесь нужно перейти в закладку «Руководители».

Далее «Назначить руководителя».

Будьте внимательны, человек, которого вы хотите сделать администратором должен быть участником этого сообщества, вступить в него, иначе у вас ничего не выйдет. Справа от его имени располагается кнопка назначить руководителем, тыкните на нее.

Далее перед вами откроется дополнительное окно, в котором вы можете выбрать следующие параметры. Пожалуйста, разберитесь с этим вопросом сразу же. Однажды я очень пострадал из-за невнимательности. Чуть позже, я расскажу как именно.

Итак, модератор практически не имеет никаких прав. Максимум на что он способен – это удалять те посты, которые сделали другие участники, но сам он не имеет права их публиковать, если стена не открыта. Даже если она доступна, то от имени паблика он не способен оставлять сообщения. Максимум под своим именем. Еще одна его способность — добавлять ботов и негативно настроенных людей в черный список.

У «Редактора» тоже есть эти права, но он уже может писать от имени сообщества: добавлять видео, картинки, делать посты. У него есть доступ к отложенным публикации, он может их редактировать. Это же он способен сделать и относительно уже созданного контента. Кроме того, ему доступна функция замены основной аватарки.

Самым главным преимуществом обладает «Администратор». Он может назначать и снимать других админов, в том числе и вас. Как я оплошал? Дал эти права ненадежному человеку, а он взял и снял меня с руководства. Группу я создал с фейкового аккаунта, доступ от которого потерял, как и саму группу чуть позже. В одно мгновение и навсегда. Внимательнее относитесь к тому, кого назначать главным руководителем.

Помимо роли тут вы можете выбрать будет ли отображаться человек в контактах группы. Поверьте, на этот аккаунт пишут чаще всего, даже если у вас стоит кнопка: «Написать сообщение сообществу». Лучше всего ставить сюда свой основной акк. Иногда предлагают очень полезные вещи: сотрудничество и задают вопросы.

Не переживайте, что вас начнут «доставать». Пишут не так уж часто, зато практически всегда по делу. Это самый простой способ расположить людей к своей группе. Опять же, относитесь с осторожностью к тому, кого вы пихаете в «Контакты».

Если человек начнет хамить, то настроит участников против группы, а вы об этом даже не узнаете. Вообще очень сложно контролировать как человек общается с другими. Знаю, что многие владельцы пабликов частенько проверяют своих администраторов и если они не корректно отвечают, от них быстро избавляются.

На мой взгляд это правильно.

Добавление с телефона

Добавление админа через телефон можно осуществить менее, чем за пару минут. Опять же, зайдите в сообщество. Далее нажимаете на гайку, расположенную в правом верхнем углу.

Далее открываете раздел «Участники». Напротив нужного имени нажмите на три вертикальные точки. Появится дополнительное окно, в котором есть опция «Назначить руководителя». Она-то нам и нужна.

Ну вот, уже знакомая панель, через которую вам останется только определить роль участника, о которой я уже рассказал в предыдущей главе, а также добавлять его в контакты или нет.

Кстати, возможно вам также будет полезна статья о том, как генерировать идеи для постов, рубрик и самой группы вк. Ну а если вы хотите большего уже сейчас, то вам нужен курс « Из зомби в интернет-предпринимателя ». Он заставит вас иначе взглянуть не только на социальные сети, но и ситуацию, которая сложилась в интернет-бизнесе сегодня.

Эту информацию вы не найдете нигде. Я проходил этот курс и не вижу смысла приводить факты из него. Часть читателей обидятся, другие расстроятся, третьи не поймут. Я не могу в своем блоге сказать обо всем, а обрывки информации точно ни к чему хорошему не приведут.

Чтобы стать предпринимателем нужно поменять некоторые свои взгляды, даже характер. Нужно испытать шок. Добиться результата можно. Достаточно вникнуть в большое количество новых сведений сразу. Даже если они не всегда нравятся. В этом залог реального преображения.

К сожалению, лишь с 1% населения работают опытные психологи и действительно добиваются полного изменения. Все вы наверняка видели подобные шоу по телевизору. Вас никто не заставит поменяться. Проще отмахнуться и сказать, что причина неудач кроется в лени.

Я давно уже думал над этим вопросом. Каждый администратор знает сколько времени уходит на создание контента, работу с картинками, поиск новой информации для группы, работой с комментариями, ответы в личку и так далее. Какая нафиг лень?

В интернете пашут как нигде. Иногда я смотрю на людей, которые просто ходят на работу и гоняют там чай. В социальных сетях никто не будет платить за время, за поедание торта. Всем нужны результаты. Если вы работаете на себя тем более.

Подписывайтесь на рассылку и я подскажу вам, как работать в социальных сетях, чтобы за ваше дело и группу не было стыдно. До новых встреч.

Источник

Как в группе в ВК назначить администратора, какие уровни полномочий бывают и можно ли разжаловать провинившегося админа

Всем привет! Группы в ВК – это не только развлечение, но и бизнес. И рано или поздно наступает момент, когда самостоятельно с обязанностями администрирования справляться уже не получается. Именно тогда многие владельцы пабликов начинают задумываться о том, чтобы нанять дополнительных сотрудников, которые «разгрузят» и возьмут часть обязанностей на себя. Ну а как назначить администратора в группе ВКонтакте и какие они бывают я сегодня и расскажу.

Уровни полномочий админов сообществ

Чтобы группа была в безопасности и владелец мог доверить малознакомым людям часть функционала, в социальной сети ВКонтакте существует несколько «ступенек», каждая из которых обладает определенными правами.

1. Модераторы: могут удалять контент, который загрузили пользователи и управлять черным списком. Не могут писать на стене записи, добавлять разделы и менять описание.
2. Редакторы: могут писать от имени группы, в том числе в комментариях, редактировать контент, удалять его или добавлять новый. Могут управлять черным списком и менять аватар, а еще принимать пользователей в закрытые сообщества.
3. Администратор: может назначать и снимать других администраторов, менять адрес, название и аватар сообщества, добавлять контент, управлять разделами, принимать заявки. Имеет практически идентичный владельцу функционал для работы и продвижения паблика.
4. Рекламодатель: может публиковать рекламные посты, но не более 3-х напрямую и 2-х через биржу.

Прежде чем сделать участника группы помощником определитесь, какие функции он будет выполнять и исходя из них выбирайте должность.

Не следует назначать на должность администратора малознакомых людей или пользователей без рекомендации и портфолио. Это может негативно повлиять на состояние сообщества, вплоть до его потери, если нарветесь на мошенников.

Как назначить администратора в группе ВКонтакте

Сделать человека администраторов в группе в ВК может любой другой админ или владелец паблика. Для этого необходимо зайти в сообщество, в который подыскали нового руководителя и перейти в раздел «Управление»:

Затем переходим в «Участники», открываем вкладку «Руководители» и жмем «Добавить руководителя». Выбираем нужного участника, должность и жмем принять.

После всех указанных манипуляций человек сможет выполнять функции, которые будут доступны в зависимости от занимаемой должности. Кстати, вы можете поставить галочку и отображать его в списке контактов, или же наоборот убрать, чтобы его там не было видно. На вас это тоже работает.

Как сделать участника группы администратором с мобильного телефона

С мобильного телефона тоже вполне возможно назначать и снимать руководящий состав в группах и сообществах ВКонтакте. Для этого нужно:

• зайти в приложение и перейти в «Сообщества»;

• открыть нужный паблик;
• перейти в «Настройки»;

• открыть раздел участники;

• найти нужного человека (для удобства присутствует поиск);
• нажать на три точки справа от его аватарки и ФИО и выбрать «Назначить руководителем»;

• выбрать обязанности и нажать на галочку справа сверху.

Как разжаловать руководителя

Если работа, которую выполняет администратор, вас не устраивает, то можно разжаловать данного сотрудника буквально в один клик, независимо от того, какую должность он занимает. Ну, конечно, если вы создатель. Для этого нужно сделать следующее:

• перейдите в сообщество, в котором нужно кого-то убрать;
• вам нужен раздел «Управление», который находится под аватаркой;

• перейдите в подраздел «Участники» и откройте вкладку «Руководители»;
• выбираете сотрудника, которого нужно устранить и жмете соответствующую кнопку;

После этого подписчик больше не сможет выполнять функции администратора или модератора в группе и станет обычным участником сообщества.

Заключение

Теперь и вы знаете, как назначить администратора в группе ВКонтакте и сможете с легкостью нанимать помощников, которые значительно упростят жизнь. Но, отнеситесь к выбору с осторожностью и доверяйте своё детище только проверенным людям!

На этом все. Подписывайтесь, репостите и до встречи в следующих статьях. Пока-пока!

Источник

Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия «лидер» и «руководитель» имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу к решению стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем состоит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение.

В общих чертах лидерство отражает отношения доминирования и подчинения, складывающиеся в группе в процессе межличностных контактов, тогда как руководство относится к организации всей деятельности группы в целом. При подробном сравнительном анализе обнаруживаются следующие различия:

• лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель — официальных отношений группы, как организации;
• лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой контактной группы, руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
• лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается, либо избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации, как социальной структуры;
• лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от настроения группы, характера ситуации и не подкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций;
• процесс решения руководителя определяется не только внутригрупповыми, но и внешними обстоятельствами (например, связями с другими организациями и т.д.), тогда как лидер решает только проблемы, возникающие в группе;
• лидер действует внутри группы, а руководитель связывает группу с другими социальными системами.

Считается, что в идеальной ситуации официальный руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном лице, могут возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтности.

Руководство в самом широком смысле понимается как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития.
В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленного упорядоченного функционирования людей в группах.
Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности.

Основную содержательную сторону руководства можно представить через совокупность функций руководителя. За многолетний период исследований, как в теоретическом, так и прикладном аспектах, было предложено множество различных классификаций этих функций. Дифференцирование их имеет условный характер, т.к. на практике все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимно переплетены.

Термин группа употребляется в данном случае как сокращение от термина «малая группа». Под малой группой понимается совокупность людей, которые обязательно контактируют, взаимодействуют между собой и оказывают друг на друга при этом определенное влияние (а не просто вместе соприсутствуют). Примером малых групп могут служить первичные производственные коллективы, управленческие команды и т.д.

Специалистами по управлению при классификации предложены такие критерии как стадии, этапы управленческого цикла. В качестве примера такой классификации можно привести следующий перечень функций:
организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления.

В рамках социальной психологии при дифференцировании функций руководителя берут не только управленческий цикл, а рассматривают всю структуру деятельности руководителя. Иллюстрацией такого подхода может служить следующая совокупность функций: административная (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическая (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспортно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, функция представительства группы во внешней среде, дисциплинарная, воспитательная и терапевтическая/

Есть и ряд других классификаций в той или иной степени отличающихся друг от друга. Среди них наиболее интересной с точки зрения руководства малыми группами представляется подход к руководству людьми через организационную деятельность.

Самой существенной в организационной деятельности считается функция интеграции членов малой группы. В ее содержание входят ознакомление сотрудников с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета контроля и т.д. Следующей является функция коммуникации, т.е. установление горизонтальных коммуникаций внутри группы и внешних вертикальных коммуникаций — с вышестоящими организациями. Выделяются функции обучения и воспитания.

Эмпирические исследования, анализ функций руководителей производственных коллективов показал, что сами руководители склонны разделять свои функции в основном на две группы: производственные и социально—психологические.

Основным компонентом деятельности руководителя является подготовка и принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений зависит успех деятельности всей группы в целом.

Общую схему этого процесса можно очертить следующим образом. Началом служит обнаружение, выявление, осознание самой проблемы. Этот процесс сопровождается сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом.
Результатом является четкое формулирование возникшей задачи. Как правило, существует не единственная возможность решения этой задачи. Поэтому необходим анализ условий, вариантов, соотнесение их с критериями эффективности решения. Завершается этот процесс окончательным выбором такого варианта, который наиболее соответствует решению проблемы в ракурсе общих целей организации.

Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная, которую он завоевывает сам, за счет своих личных качеств, знаний, умений, навыков.

Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять на поведение другого человека (или многих людей).

На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято выделять методы руководства — административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы заключаются в использовании руководителем для воздействия на подчиненных (т.е. осуществления власти) своих правовых полномочий. Способ воздействия — правовые санкции.

Экономические методы — это фактически вариации материального стимулирования подчиненных. Способ воздействия — денежное или эквивалентное ему вознаграждение.

Социально-психологические методы включают в себя приемы воздействия на личность с помощью групповых норм, ценностных ориентации, личного авторитета и т.д. Способы воздействия — убеждения.

Социально-психологические методы руководства могут быть использованы лишь в том случае, когда руководитель признан сотрудниками и лидером их группы.
Лидер
направляет действия людей на основе, исключительно, личного влияния авторитета, использует свои возможности внушения, убеждения.
Лидерство
в организации — это эффективное влияние людей, не обличенных необходимой административной властью, на других членов группы, что заставляет последних действовать определенным образом, Иными словами лидерство в организации представляет собой неформальное руководство.

Поскольку лидерство содержит дополнительные возможности в повышении эффективности управления организацией, то актуальной является практическая задача отбора лиц для руководства с качествами лидера или обучения лидерскому поведению.

Сначала шли поиски специфических черт личности присущих лидеру, которые получили свое воплощение в «теории черт» (или «харизматической теории )* Было сделано предположение, что, некоторые люди «рождаются лидерами и что научить человека быть лидером нельзя». Проводились многочисленные эмпирические исследования по выявлению универсальных черт личности лидера. Анализировались интеллект, воля, уверенность в себе, потребность в доминировании, общительность, способность к адаптации, дружелюбие, красноречие и т.д. Было составлено множество списков таких черт для отборочных тестов. Обнаружилось широкое разнообразие ‘черт лидера» и практически несовпадение их в наборах предлагаемых различными исследователями. Наиболее часто встречались такие черты, как интеллект, инициатива, уверенность в себе.

В конечном итоге поиски »черт лидера» зашли в тупик, т.к. на практике вполне эффективные лидеры часто не обнаруживали необходимых по тесту черт, а те, кто обладали ими, не всегда могли успешно справиться с функциями лидера.

Следующим шагом по выявлению причин возникновения лидерства было создание «ситуационной теории лидерства», В соответствии с нею в различных конкретных ситуациях в жизни группы лидером становился тот член группы, поведение и черты личности которого наиболее соответствовали сложившейся в данный момент ситуации. Подчеркивалось, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, в других — иногда прямо противоположными. В результате лидерство целиком оказывалось функцией ситуации, а личная активность человека фактически сбрасывалась со счетов.

В «синтетической теории лидерства» был сделан шаг к компромиссному решению проблемы. Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменных — лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу.

Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.).

Синтетическая теория лидерства в связи с комплексностью, системностью подхода к изучению лидерства оказалась наиболее устойчивой. Последующие исследования лидерства в той или иной степени основываются на этой теории. Так, при отборе и обучении менеджеров часто в качестве важнейшего критерия рассматривается соответствие их ситуации, т.е. комплексу условий в которых они будут работать (например, степень структурности задач и т.д.), разрабатываются са ми ситуационные комбинации.

Лидер для «завоевания власти» в группе использует такие же формы влияния (кроме правовых полномочий) как и руководитель:

• власть, основанная на принуждении — это страх ведомого перед любыми лишениями, неприятностями, которые может доставить лидер в случае неподчинения. (Например, бойкот, унижение и т.д.);
• власть, основанная на вознаграждении (это положительное подкрепление необходимого поведения ведомого лидером, например, похвала);
• власть, основанная на традиции (это использование привычки людей подчиняться социальным нормам поведения вообще и в данной группе; такое подчинение дает чувство защищенности, принадлежности к группе);
• власть примера (это привлекательность, сила личных качеств, способностей лидера, которые создают у ведомого желание быть похожим на него, через подчинение лидеру добиться благосклонности, уважения);
• власть эксперта (это вера в ценность знаний лидера, его компетенцию);
• власть убеждения (это эффективная передача своей точки зрения лидера ведомому);
• власть через участие (это привлечение ведомых к участию в управлении, т.е. формирование целей и задач деятельности, которую они потом будут выполнять).

Использование каждой из перечисленных форм влияния должно, естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным параметрам самого лидера и т.д.

В целом неформальным лидерам свойственно:

• быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;
• эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, используют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;
• стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;
• чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя.

Неформальное лидерство возникает, как продукт неформальной жизнедеятельности группы в организации, которая заключается в следующем.

Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают «судят» все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться; общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный »образ» у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы — умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, ‘подставит подножку’, осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы. Определяются «болельщики за общее дело», «решатели чужих проблем», добровольные ‘посредники между руководителем и другими членами группы, »шуты’ , «изгои» и т.д.

Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус функционального делового лидера. Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только «copyководить», но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.

Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность и т.д. получает право на »поддерживание справедливости», регулирование конфликтов межличностного характера, организацию санкций социального контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осуждения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозволительным) — становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он — реальная сила по его смещению в случае конфликта.

Положение функционального и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.

Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя» , что с точки зрения группы «хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер консолидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отношению к членам группы Под давлением группы, даже вопреки личному желанию ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно.

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.

Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными — наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем.

Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами.

Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и руководителя.

Руководитель должен претендовать на деловое, официальное лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы.

В том случае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы.

Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем «разумного» предложения (решения) лидера на менее «разумное , но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом »маскировки» руководителем своей точки зрения.

Обсуждение принимаемых решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в том числе и лидера, и завершить это обсуждение обобщением высказанных предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.

Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из «демократических соображений» высказывается позже.

Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение «кто есть кто» не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении .

Несколько иначе обстоит дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем группы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы /»близкой дружбе»/, нарушению субординальной дистанции, фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки «по-свойски», после вчерашнего «задушевного» разговора получить более выгодное задание, «базарить» рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его «карательные» санкции воспринимаются как проявление несправедливости, и вызывают обиды.

Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать, каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. Например, считает ли он положительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда на помощь порождает безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны, держать «на заметке» и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или «недозревании» навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат /за редким исключением и в особых случаях/.

Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности «живого» контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы.

Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства

Пытаясь объяснить, почему руководители выбирают различные стили поведения Мак Грегор, известный исследователь лидерства, предложил считать, что руководители исходят из двух предположений. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избегать ответственности, поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям — принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Другие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный процесс и, когда они приобщены к организационным целям, которые воспринимают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют творческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные возможности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям организации в целом.

В первом случае, руководители избирают жесткий стиль взаимодействия, получивший название авторитарного или автократического. Суть его можно описать следующим образом.

Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до резкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы «мероприятия и сантименты» считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к «воронкообразному» управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе.

Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы.

К достоинствам авторитарного стиля, во-первых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю «кухню «своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его группы включены «на время» в состав других рабочих групп /например, советов, комитетов, комиссий и т.д./, то авторитарный руководитель стремится защищать, но и подменять их и там.

Во-вторых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая. Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело.

Авторитаризм в руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ложной, но ожидаемой руководителем информации ближними помощниками /»угодничеству»/. Отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе.

Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится потеря работоспособности производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене «все держится на руководителе'»

В целом группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в с особах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.

Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечений от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность /но не холодность/. Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными — это коллегиальность.

Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.

Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.

Однако, «ориентированность на человека» при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях /пожар, аврал и т.п./ недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов.

Пассивным, вялым, практически сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель практически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком «доступен», к нему каждый в любое время по делу и просто так может придти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной.

Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, «обрастает» конфликтами.

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитаризме производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствую’ и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликта ость, фрустрация.

В реальности в крайней форме, в «чистом виде» ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того re руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в «мягкую» форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.

Существенным для выбора стиля руководства являются перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические характеристики членов группы. В тех случаях, когда деятельность протекает в условиях непрерывных сбоев, авралов, а группа состоит из людей с низким уровнем образования и интеллектуального развития к тому же занятых относительно примитивным трудом, то руководитель будет вынужден обратиться к авторитарному стилю.

В то же время для групп со сложной высокоинтеллектуальной деятельностью /как, например, управленческих команд, научных лабораторий и т.д./ необходим демократический стиль руководства.

Помимо традиционного дифференцирования стилей по характеру взаимоотношений с подчиненными на авторитарный, демократический и либеральный существуют и иные вида классификаций.

Так по ориентации руководителя различают стиль руководства ориентированного на задачу и альтернативный ему с ориентацией на человека. Суть первого из них состоит в приоритете внимания к целям и задачам деятельности, системе поощрений способствующих повышению производительности труда. При втором — руководитель основное внимание уделяет повышению производительности труда через усовершенствование деловых и межличностных отношений в группе.

Эффективность любого стиля руководства существенно зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов.

Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:

• отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть представлены от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;
• структура задачи, которая может иметь вид от четкой привычной формулировки до крайней расплывчатости и без структурности;
• должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.

Различному проявлению крайних положений этих факторов дает восемь возможных ситуаций /например, отношения — хорошие, задача — структурирована, а должностные полномочия — слабые или отношения — плохие, задача — неструктурированна, полномочия — сильные и т.д./. В зависимости от характера этих сочетаний изменяется и эффективность стиля. В одних случаях более адекватным является ориентация на отношения с подчиненными, в других — на задачу.

По отношению к целям управленческой деятельности различают два стиля руководства: деловой и бюрократический.

Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаоса, сбоев, конфликтов в организации с одной стороны и искать способы ухода от ответственности за них в случае неудач — с другой. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, желательно завизированных «сверху». На первых порах такие меры действительно дают положительный результат и создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы организации и в дальнейшем. Граница оптимальности, мера нарушается незаметно для руководителя. У него начинает формироваться бюрократический стиль руководства, суть которого заключается в стремлении к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности за принятие решений, избежание нововведений.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. При деловом стиле руководитель стремится выбрать кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых приемов на практике. Отличительными чертами делового стиля также является самостоятельность мышления, инициатива, новаторство, оперативность решений и действий, стремление и способность к прогнозированию.

При деформации делового стиля первым начинает страдать баланс новаторства и бюрократизма. Избыток нововведений в организации дает отрицательный эффект. Организацию «лихорадит», разрушаются привычные стереотипы деятельности, а инновационный барьер задерживает осмысленное формирование новых способов. У работников организации возникает чувство дестабилизации деятельности, ненадежности своего положения, неуверенности в себе, фрустрации.

Другим деформирующим деловой стиль элементом является тяготение -эмансипации, в которую незаметно перерастает стремление к самостоятельности.

Успешно экономя время, средства, стремясь к наиболее оптимальным путям достижения цели, руководитель начинает воспринимать распоряжения, которые направлены на «связывание» деятельности этого подразделения в общей системе как сдерживание инициативы. Такой руководитель часто идет на риск, принимая несогласованные решения, а неодобрение своих шагов переносит из сферы деловых отношений в сферу межличностных, т.е. принимает его за недооценку своих способностей «верхом», завистью, отсутствием должной компетентности и оперативности у вышестоящих руководителей.

Источник:
http://www.mibif.ru

Управление командой/группой/отделом

Добрый день коллеги, хочу поделиться с вами своим опытом в области руководства группой разработчиков и проблемами, с которыми я встретился. Делаю я это чтобы каждый из вас как итог оставил в комментариях свое мнение, поделился своим опытом. Опишу проблемы и возникающие вопросы. Это очень важно как для личностного роста, так и для получения нового опыта от других команд (как от руководителей, так и от исполнителей).

Начало. Часть команды

Начал я свой путь, как и большинство из вас — разработчиком. Был частью команды из 3 человек. Мне это нравилось. Единственное, руководитель был иностранцем и были проблемы из-за отличия менталитетов и подходов. Но все же в такой небольшой команде мы быстро находили общий язык. Далее, почти всегда (до становления руководителем) я работал практически один в компании/отделе как разработчик. Без коллег разработчиков — был просто разработчиком в единственном числе, который делает все. Для меня это не было проблемой, так как опыт позволял мне в одиночку справится с любыми задачами. Параллельно я постоянно занимался развитием, проходил курсы, не пропускал ни одного митапа в Москве связанный с разработкой.

Да, я помню этот митап, где microsoft презентовал .net webforms, где зал охал, когда увидел первый postback, когда страница перезагрузилась частично. Я был на митапе, на котором показывали рождение windows phone. К сожалению, закат этой технологии тоже увидел (и других тоже) … и т.д.

Руководство. Команда от 2 до 5 человек

Для меня ничего нового не изменилось, просто из-за большого кол-ва задач мне в команду были добавлены еще 2 человека. Так образовалась команда и я стал лидером, но все еще не ощущал этого. Мне очень нравится наставничество, поэтому никаких проблем с адаптацией новых людей в команде у нас не было. Все члены команды мыслили в одном направлении, все дружно решали одни задачи. Смена места работы никак не влияла на работу и взаимоотношения с коллегами/подчиненными. Со всем коллегами на «ты», все члены команды вовлечены в процесс и полностью в курсе любых изменений и т.д.

Руководство. Команда от 6 до 10 человек

В такой большой команде появились первые проблемы, а именно «бытовые». Банальные опоздания на ежедневные собрания приводили к проблемам, недопониманиям при анализе задач и отрицательным результатам. Так же замечал, что уже не получается сгладить все взаимоотношения между людьми, просто не успеваю. Люди все очень разные, и это отчетливо заметно в большой команде. У каждого свой характер, некоторые просто не командные игроки, но со всеми нужно работать, из них нужно «лепить» специалистов.

Тут хочу отметить, что у нас была продуктовая команда, и мы сами решали, как развиваться нашему продукту. То есть, кнопка будет слева или справа решала команда, а не заказчик (заказчик только верхнеуровнево), в следствии чего были всегда дебаты между участниками. Для решения конфликтных ситуаций приходилось собираться по нескольку раз на внеочередные митинги. Демократия.

Технические трудности — думаю описывать не стоит, их практически не было, сам процесс просто усложняется таким количеством разных ролей в команде.

Тут я на практике понял, что описанное во многих статьях про agile утверждение что рекомендуемая команда до ~6 ~8 человек является правдой. Больше — просто усложняется процесс коммуникации. Так я решил изменить сам процесс, если раньше все «жили» продуктом, были в курсе изменений, вносили свой вклад в каждую новую фичу, то теперь каждый разработчик брал на себя свой отдельный модуль и о других задачах и нововведениях узнавал уже на обзоре спринта (Sprint review) или на ретроспективном совещании (Sprint Retrospective).

Процесс устаканился, но фидбэк от разработчиков был негативный, они хотели участвовать в жизни продукта, а не программировать вслепую. Наверное, все зависит от продукта и нет золотой середины в этом вопросе. Так же важно, что в таком режиме больше ответственности на тимлиде, так как он должен быть связующим звеном между всеми ролями. Сам коллектив уже отчетливо стал делиться на более мелкие группы, и это нормальный ход событий. Каждый занимается своей частью большого проекта. Как итог рекомендую четко определить иерархию внутри таких больших командах и регламентировать процессы коммуникации между ролями и ведении задач от А до Я.

Руководство. Отдел до 50 человек

В такой команде уже проявляется «мини-социум» очень похожий на копию нашей страны в миниатюре. Уже невозможно со всеми быть в очень хороших отношениях. Хотя я очень стремлюсь к этому и мало того в первые недели после устройства на работу я провел около 40 внутренних собеседований, чтобы со всеми лично познакомиться, узнать у кого какой уровень и какими скилами обладает человек. Предыдущий опыт мне очень пригодился. Не всегда было такое количество человек в отделе, штат увеличивался постепенно, но особенно быстро за последние 1-2 года. Не буду сейчас описывать сам процесс и оптимизацию, которую я начал, так как для меня интересен момент взаимоотношения с людьми. В такой большой группе я заметил, что любое слово может кому-то не понравится. Мы все очень разные, как по менталитету (регионы РФ) так и по социальному положению, а тебе как руководителю очень важно чтобы была сплоченность. Поэтому стал вопрос: стоит ли в чате писать что-либо еще кроме официальной информации?

Так же в такой большой группе очень сложно внедрить что-либо новое, для этого нужны активные тимлиды.

Руководство. Группа от 300 человек

Так же являюсь автором небольшой группы в телеграмме для разработчиков, соответственно могу рассказать интересный случай. ИТ группы (форумы/чаты) разработчиков всегда для меня были эталоном нейтралитета, справедливости и толерантности. Я помню, как в конце нулевых почти все сидели на форумах сайта sql.ru, и даже когда по стране шли митинги, или столкновения (не будем вспомнить детали) разработчики на форумах никогда не переключались на политику. Сейчас видимо уже не так. В группе было поздравление по поводу 23 февраля. Неожиданно, но для одного члена группы это было серьезным нарушением его моральных устоев и через несколько нецензурных слов он удалился.

P.S. Буквально сегодня на митапе Let Another Level Алексей Шаграев рассказал коротко о двух книгах в которых описываются подходы и правила управления. В первой говорится: увольняй любого за кого ты не готов биться дальше, во второй — все люди имеют право работать на зарплату и не всегда нужно челенджить сотрудника (сам не читал, примерные слова Алексея). По его словам эти обе книги верны и при этом обе противоречат друг другу и возможно причина в том, что первая книга описывает компанию где работают 100 человек , а во второй 1000.

И я опять же убеждаюсь что от количества человек в коллективе (в подчинении ) очень сильно зависит сам подход.

Завершение

Если можно в комментариях укажите кто вы «руководитель» или «исполнитель», а далее опишите свой стиль работы.

Интересует у руководителя как тесно вы общаетесь с коллективом, что можете себе позволить, а что нет, какие приемы тимбилдинга используете?

Интересует у исполнителя: какими должны быть руководители по отношению к вам? Чего вы категорически не приемлите в действиях руководителя?

Да и в принципе хочется услышать чужой опыт.