Руководство в менеджменте в образовании

АНО ВПО  

«Европейский Университет «Бизнес Треугольник»

РЕФЕРАТ

по  программе профессиональной подготовке  

«Менеджмент   в   образовании»

Тема:

 «Организация и руководство образовательным учреждением (организацией)»

Реферат подготовил: Саврасова Лидия Евгеньевна  

Должность: заведующий

Место работы: ГБДОУ детский сад № 21 Выборгского района Санкт-Петербурга

09 февраля  2017 г.

г.  Санкт-Петербург

Российская Федерация

Содержание

Введение

Глава 1. Система управления образовательным учреждением

1.1 Понятие управления образовательным учреждением

1.2 Функции управления образовательным учреждением

1.3 Общие и специфические принципы управления образовательным учреждением

1.4 Организационная структура управления образовательным учреждением

Глава 2. Организация и руководство образовательным учреждением в современных условиях

2.1 Личностные качества и стиль управления современного руководителя

2.2 Кадровая политика образовательного учреждения на современном этапе

Заключение

Литература

Приложения

Введение

В современном мире вместе с ростом влияния человеческого капитала увеличивается значение образования как важнейшего фактора формирования нового качества общества.

Управление образовательным учреждением в современных условиях — сложный процесс, слагаемыми которого являются правильный выбор целей и задач, изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы, система рационального планирования, организация деятельности ученического и педагогического коллективов, выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания, эффективный контроль.

Управление образовательным учреждением — это научно обоснованные действия администрации и педагогов, направленные на рациональное использование времени и сил преподавателей и учащихся в учебно-воспитательном процессе с целью углублённого изучения учебных предметов, нравственного воспитания, всестороннего развития личности и подготовки к сознательному выбору профессии.

Решение этих вопросов зависит от умения руководителя образовательного учреждения и педагогов творчески использовать новейшие достижения науки и передового опыта, от взаимоотношений в коллективе, от активности педагогов и учащихся в учебной и воспитательной работе.

Эффективность и конкурентоспособность современных организаций и роль психологического фактора в управлении ими описывает в своих трудах Розанова В.А.

Проблемам, возникающим в управлении образовательными учреждениями, посвящают свои труды Лазарев В.С., Поташник М.М., Фриш Г.Л., Пидкасистый П. И, Сластенин В.А., Рогов Е. И, Конаржевский Ю.А., Шамова Т.И.

Решение теоретических и практических задач управления образовательным учреждением приобретает все больший вес в связи с гуманизацией и демократизацией, возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отношений, формирование новых социальных структур и форм управления. Поэтому современному руководителю для эффективного влияния на деятельность подчиненных необходимо глубокое понимание основ организации и управления. Хотя эти механизмы в современном управлении образовательным учреждением все еще мало изучены, но уже имеющиеся результаты научных исследований могут существенно расширить возможности руководителя создавать условия, способствующие формированию заинтересованности членов коллектива в продуктивной работе организации.

Анализ литературы, касающейся вопросов организации и управления, изучение опыта управленческой деятельности показывают, что в настоящее время недостаточно внимания уделено управлению именно образовательным учреждением, его качествам и эффективности работы, требованиям, которые предъявляет к руководителю современное интенсивно меняющееся общество.

Так, выбранная тема «Организация и управление образовательным учреждением» актуальна, так как рассматривает основы и современные механизмы эффективного управления педагогическим коллективом и имеет большую практическую значимость, которая заключается в возможности улучшения условий педагогического труда, повышения эффективности управленческого процесса образовательного учреждения путем совершенствования профессионализма руководителей школ и их заместителей.

Таким образом, целью курсовой работы является изучение современных основ организации и управления образовательным учреждением.

Объектом изучения является система управления образовательным учреждением.

Предметом — процесс организации и управления образовательным учреждением и его влияние на эффективность управления педагогическим коллективом.

В соответствии с целью, объектом и предметом выдвигаются следующие задачи:

1. Изучить научную, методологическую литературу, материалы СМИ по данному направлению;

2. Определить понятия «Управление образовательным учреждением», «система управления образовательным учреждением»;

3. Выявить функции и принципы управления образовательным учреждением;

4. Рассмотреть структуру управления образовательным учреждением;

5. Охарактеризовать стили управления образовательным учреждением и определить наиболее эффективный стиль на современном этапе развития образовательного пространства;

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ литературы, изучение и обобщение опыта управленческой деятельности образовательным учреждением.

Глава 1. Система управления образовательным учреждением

1.1 Понятие управления образовательным учреждением

Процесс управления всегда имеет место там, где осуществляется общая деятельность людей для достижения определенных результатов.

Под управлением понимается систематическое воздействие субъекта управленческой деятельности (одного человека, группы лиц или специального созданного органа) на социальный объект, в качестве какового может выступать общество в целом, его отдельная сфера (например, экономическая или социальная), отдельное предприятие, фирма и т.п., с тем, чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, динамическое равновесие с окружающей средой и достижение намеченной цели.

Поскольку образовательное учреждение — социальная организация и она представляет собой систему совместной деятельности людей (педагогов, учащихся, родителей), то целесообразно говорить об управлении ею.

Социальное управление осуществляется путем воздействия на условия жизни людей, мотивацию их интересов, их ценностные ориентации.

Многие ученые определяют понятие «управление» через понятие «деятельность», «воздействие», «взаимодействие».

Как отмечает Пидкасистый П.И., управление — процесс воздействия на систему в целях перевода ее в новое состояние на основе использования присущих этой системе объективных законов [13, с.517].

Управление как “влияние” или “воздействие” определяют так же Шипунов В.П., Кишкель Е.Н. [25]., Бандурка А.М. [2].

«Под управлением вообще, — пишет В.А. Сластенин, — понимается деятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации». А управление образовательной организацией, по его мнению, представляет собой «целенаправленное, сознательное взаимодействие участников целостного педагогического процесса на основе познания его объективных закономерностей с целью достижения оптимального результата» [12].

Розанов В.А. отмечает, что управление это система скоординированных мероприятий (мер) направленных на достижение значимых целей [17, с.35].

Так как сегодня на смену философии «воздействия» в управлении образовательным учреждением приходит философия «взаимодействия», «сотрудничества», следует определять понятие «управление образовательным учреждением» через понятие взаимодействия. Итак, под управлением образовательным учреждением мы понимаем систематическое, планомерное, сознательное и целенаправленное взаимодействие субъектов управления различного уровня в целях обеспечения эффективной деятельности образовательного учреждения.

В настоящее время понятие менеджмента из области бизнеса все шире распространяется на различные сферы деятельности людей, в том числе и на образование. Однако понятие менеджмента более узкое, чем понятие управления, так как менеджмент в основном касается различных аспектов деятельности руководителя, тогда как понятие управления охватывает всю область человеческих взаимоотношений в системах «руководители-исполнители». Так, теория управления образовательной организацией, в частности, педагогическим коллективом существенно дополняется теорией образовательного менеджмента [7].

Теория менеджмента привлекает, прежде всего, своей личностной направленностью, когда деятельность менеджера (управляющего) строится на основе подлинного уважения, доверия к своим сотрудникам, создания для них ситуаций успеха. Именно эта сторона менеджмента существенно дополняет теорию  управления образовательной организацией.

Говоря об управлении образовательным учреждением следует иметь в виду систему управления, то есть применять системный подход к теоретическому осмыслению управленческой деятельности.

Под системой управления понимается совокупность скоординированных, взаимосвязанных между собой мероприятий, направленных на достижение значимой цели организации. К таким мероприятиям относятся управленческие функции, реализация принципов и применение эффективных методов управления.

1.2 Функции управления образовательным учреждением

Основные управленческие функции — это относительно обособленные направления управленческой деятельности [14, с.17].

Функциональные звенья управления рассматриваются как особые, относительно самостоятельные виды деятельности, последовательно взаимосвязанные друг с другом этапы, полный состав которых образует единый управленческий цикл. Завершение одного цикла является началом нового. Таким образом, обеспечивается движение к более высоким качественным состояниям управляемой системы.

Существует несколько функций управления образовательными учреждениями. Лазарев В.С. выделяет среди них планирование, организацию, руководство и контроль [18, с.5]. К этим основным функциям Сластенин В.А. добавляет педагогический анализ, целеполагание, регулирование [12].

А.М. Моисеев, кандидат педагогических наук, профессор Академии повышения квалификации и переподготовки работников образования, выделяет три большие группы функций управления образовательным учреждением [11].:

1. Функции управления поддержания стабильного функционирования образовательным учреждением;

2. Функции управления развитием школы и инновационными процессами;

3. Функции управления функционированием и саморазвитием  управления образовательной организацией включают в себя действия по отношению к самой системе управления .

Обобщая взгляды этих ученых, раскроем следующие функции управления образовательным учреждением: анализ, целеполагание и планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование.

Анализ — относительно обособленный этап (стадия) познавательной управленческой деятельности, суть которого — творческое изучение, систематизация, обобщение и оценка разнообразной информации о социально-экономических условиях, реализации правовой образовательной политики, удовлетворения общественных потребностей, опыта сложившейся практики управления на всех уровнях. [5].

На основе анализа индивидуальных, групповых и общественных образовательных запросов населения выделяются важнейшие социальные потребности: социально-экономические, экологические, валеологические, культурные, научные, территориальные, педагогические, бытовые и др., детерминирующие цели и содержание образования, определяется рынок заказчиков и потребителей. К последним относятся органы государственной власти и управления, предприятия и учреждения, общественные организации, активные группы населения, семья, отдельные лица.

Функция педагогического анализа в ее современном понимании введена и разработана в теории управления образовательным учреждением Ю.А. Конаржевским [7]. Педагогический анализ в структуре управленческого цикла занимает особое место: с него начинается и им заканчивается любой управленческий цикл, состоящий из последовательно взаимосвязанных функций. Исключение педагогического анализа из общей цепи управленческой деятельности приводит к ее распаду, когда функции планирования, организации, контроля, регулирования не получают в своем развитии логического обоснования и завершения.

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется тем, как руководители  владеют методикой педагогического анализа, как глубоко ими могут быть исследованы установленные факты, выявлены наиболее характерные зависимости. Несвоевременно или непрофессионально проводимый анализ в деятельности руководителя приводит на этапе выработке цели и формирования задач к неконкретности, расплывчатости, а порой к необоснованности принимаемых решений. Незнание истинного положения дел в педагогическом или ученическом коллективе создает трудности в установлении правильной системы взаимоотношений в процессе регулирования и корректировки педагогического процесса. Основное назначение педагогического анализа как функции управления, по мнению Ю.А. Конаржевского, состоит в изучении состояния и тенденций развития педагогического процесса, в объективной оценке его результатов с последующей выработкой на этой основе рекомендаций по упорядочению управляемой системы [7]. Эта функция — одна из наиболее трудоемких в структуре управленческого цикла, так как анализ предполагает выделение в изучаемом объекте частей в единое целое, установление связей системообразующих факторов. В теории и практике  управления Ю.А. Конаржевским и Т.И. Шамовой определены основные виды педагогического анализа в зависимости от его содержания: параметрический, тематический, итоговый.

Параметрический анализ направлен на изучение ежедневной информации о ходе и результатах образовательного процесса, выявление причин, нарушающих его.

Тематический анализ направлен на изучение более устойчивых, повторяющихся зависимостей, тенденций в ходе и результатах педагогического процесса.

Этот вид педагогического анализа позволяет директору школы сосредоточиться на изучении и выявлении особенностей проявления тех или иных сторон педагогического процесса, определить их взаимодействие с другими сторонами, компонентами и системой в целом.

Итоговый анализ охватывает более значительные временные, пространственные или содержательные рамки. Он проводится по завершении , полугодия, учебного года и направлен на изучение основных результатов, предпосылок и условий их достижения. Итоговый анализ подготавливает протекание всех последующих функций управленческого цикла.

Содержательную основу итогового анализа работы  за учебный год составляют следующие направления: качество преподавания; выполнение образовательных программ и государственных стандартов; качество знаний, умений, навыков учащихся; уровень воспитанности школьников; состояние и качество методической работы в школе; эффективность работы с родителями и общественностью; состояние здоровья школьников и санитарно-гигиеническая культура; результативность деятельности совета школы, педагогического совета и др.

Проведение итогового анализа, его объективность, глубина, перспективность подготавливают работу над планом нового учебного года.

Целеполагание и планирование как функция управления. Процесс управления любой педагогической системой предполагает целеполагание (постановку целей) и планирование (принятие решений). Совершенствование целеполагания и планирования управленческой работы диктуется необходимостью постоянного развития, движения педагогической системы.

Сластенин В.А. отмечает, что «цель управленческой деятельности — это начало, которое определяет общее направление, содержание, формы и методы работы. При определении «дерева» целей управления необходимо общую, или как говорят «генеральную», цель представить в виде ряда конкретных частных целей, то есть декомпозировать генеральную цель. Таким образом, достижение общей, генеральной цели осуществляется за счет выполнения составляющих ее частных целей». [12].

Такое понимание целеполагания позволяет перейти к комплексному планированию. «Спланировать будущую деятельность, — как пишет Лазарев В.С., — значит определить цели, состав и структуру действий, необходимых для их достижения». [18]

В практике работы образовательных учреждений разрабатываются три основных вида планов: перспективный, годовой и текущий. К ним предъявляются следующие требования: целенаправленностть, перспективность, комплексность, объективность.

Перспективный план разрабатывается, как правило, на пять лет на основе глубокого анализа работы образовательного учреждения за последние годы.

Годовой план охватывает весь учебный год.

Текущий план , он является конкретизацией  годового плана. Таким образом, наличие основных видов планов позволяет координировать деятельность педагогического, ученического и родительского коллективов. Эти планы являются стратегическими по отношению к планам работы педагогов.

Реализация функции планирования в едином управленческом цикле повышает эффективность деятельности образовательного учреждения. Основным недостатком  планирования до сего времени остается отсутствие в планах многих образовательных учреждений реально достижимых в планируемый период и научно обоснованных целей и конкретных задач, отсутствие ориентации управленческой деятельности на конечные результаты.

Функция организации в управлении образовательным учреждением.

Организация — это этап управления, направленный на обеспечение выбора лучших путей выполнения плановых и творческих заданий, определение совокупности действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого: инструктаж, координация, объединение людей, совместно реализующих программу или цель. Главным для организационной деятельности является вопрос о том, как реально, с помощью каких действий воплощаются в жизнь цели организации. Именно поэтому организационная деятельность рассматривается как деятельность исполнительская, как реализационная стадия управления. [5].

По своей природе организаторская деятельность человека — деятельность практическая, основанная на оперативном использовании психолого-педагогических знаний в конкретных ситуациях. Постоянное взаимодействие с коллегами, учащимися придает организаторской деятельности определенную личностно-ориентированную направленность.

Более полно содержание организационной деятельности может быть раскрыто через ее характеристику по отношению ко всем другим функциям управления, каждая из которых предполагает известную упорядоченность и организацию.

На этапе реализации целей системы наиболее важным и исходным моментом организации является четкое определение и распределение функциональных обязанностей всех лиц и подразделений, образующих систему. В свою очередь распределение функциональных обязанностей предполагает учет уровня подготовленности каждого члена организации, оценку индивидуально-психологических особенностей с точки зрения их соответствия предполагаемым функциональным обязанностям. Вопросы подготовки, подбора, отбора, расстановки кадров являются сердцевиной организационного этапа управления в любой социальной системе.

В структуре организаторской деятельности руководителя важное место занимает мотивировка предстоящей деятельности, инструктирование, формирование убежденности в необходимости выполнения данного поручения, обеспечение единства действий педагогического и ученического коллективов, оказание непосредственной помощи в процессе выполнения работы, выбор наиболее адекватных форм стимулирования деятельности. Организаторская деятельность руководителя включает и такое необходимое действие как оценка хода и результатов конкретного дела.

Совокупность действий, совершаемых субъектом управления для обеспечения всех этих условий называют руководством.

При реализации функции руководства решаются следующие основные задачи:

1) подбор, расстановка и оценка кадров, постановка задач перед исполнителями;

2) анализ и регулирование социально-психологического климата в коллективе;

3) стимулирование продуктивной деятельности подчиненных и их саморазвития;

4) создание условий для профессионального роста подчиненных.

Контроль — один из этапов управления, состоящий в выявлении отклонений величины фактических параметров управляемой системы от нормативов, служащих критериями оценки (цели, законодательные нормы), в измерении, оценке результатов выполнения программы. Из-за различных ограничений, всегда существующих во внешней среде или в самой системе, поставленные цели достигаются редко [5].

Особенность контроля в образовательном учреждении состоит в его оценочной функции — направленности на личность педагога. Если педагог молодой, то он сказывается на его профессиональном становлении; если это педагог со стажем — на укреплении или ослаблении его профессиональной позиции и авторитета .

Существующая практика  контроля не лишена некоторых недостатков. Во-первых, это отсутствие системы контроля, когда нет распределения объектов контроля среди руководителей  и его заместителей, когда контроль организуется во имя отчета и набора количества посещенных  занятий. Во-вторых, это формализм в организации контроля, когда нет четко поставленной цели проводимого контроля, отсутствуют или не используются объективные критерии оценки. В-третьих, односторонность  контроля, понимаемого как проведение контроля какой-либо одной стороны, одного направления педагогического процесса. Например, контролируется только учебный процесс.  В-четвертых, участие в контроле только должностных лиц, без привлечения опытных методистов, или, наоборот, небольшое участие представителей администрации.

В процессе  контроля используются такие методы, как изучение  документации, наблюдение, беседы, устный и письменный контроль, анкетирование, изучение передового педагогического опыта, хронометрирование, диагностические методы, т.е. такие методы, которые позволяют получить необходимую объективную информацию. Методы взаимно друг друга дополняют, если мы хотим знать реальное положение дел, то должны по возможности использовать различные методы контроля.

С контрольной функцией управления тесно связан этап регулирования или коррекции, т.е. процесс предупреждения и устранения возможных или фактических отклонений от заданных целей. Причинами отклонений в конечных результатах могут быть некорректно составленные планы и ошибки в них, отсутствие полной и своевременной информации, слабость прогнозов, ошибки в принятых решениях, плохое исполнение, недостатки в контроле и оценке результатов. На данном этапе в свернутом виде представлены все функции управления. Регулирование и коррекцию можно рассматривать как оперативное управление текущими состояниями (отклонениями). В тех случаях, когда принятые меры не дают результатов, возникает необходимость пересмотра целей. А это означает начало нового управленческого цикла с развертыванием всех основных стадий управленческой технологии [5].

1.3 Общие и специфические принципы управления образовательным учреждением

Деятельность руководителя, направленная на реализацию управленческих функций базируется на принципах управления.

Принцип управления — это основополагающие, фундаментальные правила, которые должны соблюдаться при осуществлении управления, обеспечивать достижение заданных целей [13, с.517].

Управление образовательным учреждением является одним из видов социального управления. Вполне закономерно, что кроме принципов, присущих только управлению школой, в нем широко применяются принципы, общие для государственного управления и процесса любого труда (принципами НОТ), принципы социального управления.

Принципы НОТ. Любой труд (производительный, педагогический, управленческий и др.), независимо от его сферы, формы и содержания, подчиняется определенным закономерностям, базируется на ряде общих положений. Такими основными принципами трудовой деятельности являются: научность, планомерность, оптимальность, материальное и моральное стимулирование, перспективность, системность, комплексность и т.п. [5].

Примером принципов социального управления могут служить принципы, разработанные А. Файолем [24]. Ведущими среди них являются:

принцип оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении;

принцип единства единоначалия и коллегиальности в управлении;

принцип рационального сочетания прав, обязанностей и ответственности в управлении.

Специфические принципы управления образовательной системой.

Принцип сочетания интересов детского и взрослого коллективов исходит из этих особенностей образовательной организации  как социально-педагогической системы и предполагает с одной стороны, учет особенностей формирования и развития детского коллектива, у членов которого еще нет достаточного социального опыта, предусматривает развитие детской самостоятельности, инициативы, требует оберегания чувства самосознания детей. С другой стороны, соблюдение этого принципа предполагает учет специфики взрослого коллектива. При этом предусматривается возможность опоры на жизненный опыт, общественную деятельность, политическую зрелость, ответственность педагогов, чувство учительской гордости, предполагает поддержание авторитета учителя в глазах детей и их родителей.

Педагогическая направленность управленческой деятельности в образовательной организации. Управление  означает осуществление разнообразной деятельности: административной, хозяйственной, организационной, правовой, педагогической. Эта деятельность направлена на решение различных по характеру задач, например, укрепление материально-технической базы , строительство и ремонт учебных зданий, снабжение оборудованием, благоустройство территории, приобретение мебели, учебно-наглядных пособий, обеспечение санитарно-гигиенических условий, расстановка педагогических кадров, комплектование классов, регулирование режима работы , контроль за деятельностью педагогов и учащихся, организация массовых мероприятий с учащимися, обеспечение сплоченности, творческого отношения к делу и др. Однако эффективность этой деятельности достигается, когда она всецело подчинена педагогическим задачам.

Принцип нормативности. Управление  должно осуществляться на основе определенной общепринятой нормативной базы, в соответствии с имеющимися рекомендациями, регламентирующими различные стороны учебно-воспитательной работы, положениями, уставом, инструкциями, методическими указаниями, циркулярными письмами министерства образования.

Принцип объективности предполагает строгое следование требованиям объективных закономерностей учебно-воспитательного процесса, учет реальных возможностей педагогического коллектива, реального вклада каждого его члена, является основным условием деятельности образовательной организации.

Единство педагогических позиций складывается из формирования единого взгляда на задачи урока, значение внеурочной работы, оценку конечных результатов работы, ведет к обеспечению единых требований к учащимся, единого стиля отношений между учащимися и учителями и др.

Принцип сочетания государственных и общественных начал. Нельзя допускать отчужденности от общества, изолированности  от процессов, происходящих в общественной жизни, а также узости и корпоративности профессиональных интересов педагогов. Перед школой всегда стояла задача объединения усилий государства и общества для решения проблем развития, органического слияния общественного и государственного начал в ее управлении. [37, с.5].

В управлении можно использовать любую систему принципов. Ведь, как пишет А. Файоль, «беда не в недостатке принципов. Надо уметь оперировать принципами. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта решимости и чувства меры». [24]

Между принципами и методами управления педагогическим коллективом существует тесная взаимосвязь. Методы, по определению Пидкасистого П.И., это пути, способы реализации принципов управления, достижения намеченных целей. [13, с.518]. К наиболее известным методам управления коллективом относятся методы принятия управленческих решений (метод “мозгового штурма», дискуссия, “деловая игра», регламентный метод и др.) и методы их выполнения (методы коллективной и индивидуальной мотивации, административные методы и др.)

Таким образом, процесс управления педагогическим коллективом требует от руководителей высокого уровня профессионализма. Эффективным руководителем считается тот, который на этапе реализации той или иной управленческой функции демонстрирует только положительные личностные качества, используя для этого эффективные принципы и методы взаимодействия с коллективом.

Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессионализма кадровых работников, уровня управленческого состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя.

1.4 Организационная структура управления образовательным учреждением

Одному руководителю сегодня невозможно решить все управленческие задачи, поэтому возникает необходимость построения организационной структуры образовательного учреждения.

Организационной структурой принято называть способ разделения общей цели на подцели и распределение последних между подсистемами или элементами. Определяя организационную структуру, субъект управления регламентирует полномочия и ответственность участников совместной деятельности, а также правила их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

С точки зрения управления образовательное учреждение, как и любая социальная система, могут быть структурированы на субъект и объект управления. К субъекту управления относятся все те лица и социальные группы, которые организуют процесс управления. Те лица и группы, которым адресуются управляющие воздействия, выступают в качестве объектов управления. Поскольку в социальных системах управление связано с людьми, оно принимает форму руководства. Субъектов управления принято называть руководителями и руководящими органами, а объектов управления — исполнителями (подчиненными), или исполнительными органами.

Педагогическая система есть «множество взаимосвязанных структурных и функциональных компонентов, подчиненных целям воспитания, образования и обучения подрастающего поколения и взрослых людей» (Н.В. Кузьмина).

Внутренняя организационная структура системы определяется не только ее целевым назначением, но и способами сечения системы, т.е. критериями, которые принимаются в качестве ведущих структурообразующих факторов. Например, при целевом разбиении организации ее многоypoвневая структура будет соответствовать иерархии или «дереву целей».

При многоуровневой иерархической структуре управления одни и те же лица или органы могут выступать одновременно и объектом управления по отношению к вышестоящему лицу или органу и в качестве субъекта управления по отношению к нижестоящим лицам.

Структура такой системы, как образовательная организация — многообразна, полиструктурна, в ней функционирует огромное количество структур различного рода, которые можно сгруппировать в четыре основные группы.

1) Структура материально-учебной базы , т.е. способ связи таких элементов, как школьные здания, мебель, технический инвентарь, учебно-наглядные пособия, технические средства обучения и т.д.

2) Структура  коллектива, включающая:

структуру педагогического коллектива, в которой выделяются методические комиссии по предметам, предметные кафедры, воспитатели, различные неформальные группы и т.д.;

структуру ученического коллектива, состоящую из коллективов классов начального, среднего и старшего звеньев, различных ученических объединений в соответствии с интересами учащихся;

структуру вспомогательного персонала ;

структуру управленческого аппарата (организационная структура управления).

3) Процессуальные структуры — наиболее подвижные, динамичные, проявляющиеся в деятельности людей. Процессуальных структур  огромное количество, начиная от структуры каждого урока до инновационного процесса. Системообразующим, объединяющим, подчиняющим все остальные, является учебно-воспитательный процесс.

4) Последний блок структуре — наиболее сложный и менее изученный — её духовная структура. Это её философия, миссия, политика и стратегия, организационная культура.

Организационная культура — это система представлений, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами, задающих ориентиры их поведения и действий, а также знаково-символическая система (мифология, обряды и ритуалы, герои организации, организационные табу, язык общения и лозунги) [5].

При рассмотрении управляющей системы  обычно выделяют состав её субъектов, набор управленческих функций, организационную структуру управления (их иерархическое строение, управленческие связи и отношения, подчиненность и соподчиненность по уровням, звеньям и блокам).

Организационную структуру управляющей системы обычно изображают в виде схемы, модели, называемой органиграммой, где, кроме субъектов, показаны связи между ними: кто кому подчиняется (отношения субординации), кто с кем взаимодействует на равных (отношения координации).

Существует несколько видов организационных структур управления образовательным учреждением: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная. Рассмотрим основные из них.

Линейная — представляет последовательность (иерархию) индивидуальных и коллективных субъектов, выстроенных в порядке подчинения сверху вниз, т.е. в отношениях субординации;

Функциональная, где субъекты выстраиваются в соответствии со своими функциональными обязанностями, где указываются связи координации;

Линейно-функциональная оргструктура, где связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией, т.е. развиты и по вертикали и по горизонтали;

для организаций, перешедших в режим развития, наряду с линейно-функциональной действует ещё и матричная структура, в которой представлены различные смешанные субъекты управления (творческие группы, оргкомитеты, исследовательские коллективы и др.), которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи, проблемы.

Наиболее часто встречающаяся в практике организационная структура образовательного учреждения — линейно-функциональная структура (Приложение 1).

Говоря об организационных структурах управления образовательным учреждением нельзя не сказать об уровнях управляющей системы. Структура управляющей системы большинства образовательных учреждений представлена 4-мя уровнями управления (вертикальная структура):

Первый уровень — руководитель, общественные объединения. Этот уровень определяет стратегические направления развития школы.

Второй уровень — заместители руководителя. Эти субъекты осуществляют тактическое управление образовательным учреждением.

Третий уровень -педагоги, выполняющие оперативные управленческие функции по отношению к учащимся и родителям, детским объединениям, кружкам в системе внеучебной деятельности.

Четвертый уровень — соуправление. Выделение данного уровня подчеркивает субъект — субъективный характер отношений между педагогами и учениками.

Каждый нижестоящий уровень субъекта управления является одновременно и объектом управления по отношению к вышестоящему уровню (Приложение 2). На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, советов и т.п.

Пятый и шестой уровни в структуре управления могут появиться, если объединяются несколько образовательных учреждений (уровень генерального директора), а также когда какой-то орган (например, совет учредителей, попечительский совет,  и др.). Субъекты данного уровня наделены правом назначать и снимать директора, распределять финансы, менять предназначение и структуру школы.

Глава 2. Организация и руководство образовательным учреждением в современных условиях

2.1 Личностные качества и стиль управления современного руководителя

Особое место в теории управления и организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления — единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель — лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

В самом общем виде можно определить те требования, которым соответствует руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях.

Эти требования определяются через профессионально значимые качества, под которыми мы подразумеваем индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения. Ответ на вопрос о качествах, которыми должен обладать руководитель, претерпел существенную эволюцию в ходе развития управленческой теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л.И. Уманский и др.).

На основе общего анализа исследований психологов в области менеджмента, все качества, которыми должен обладать современный руководитель, можно разделить на пять групп:

1) общечеловеческие качества: трудолюбие; принципиальность, честность; обязательность, верность слову; самокритичность; гуманность; тактичность; справедливость; целеустремленность; альтруизм; высокая культура, безупречная нравственность; энергичность; работоспособность; выдержанность; любовь к своему делу; оптимистичность; требовательность к себе и другим; чувство юмора; внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т.д.);

2) психофизиологические качества: крепкое здоровье, стрессоустойчивость, общий уровень развития, интеллектуальные свойства, индивидуально-психологические свойства (темперамент, направленность личности);

3) деловые качества и организаторские способности: инициативность; самостоятельность в решении вопросов; самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность и точность); дисциплинированность; исполнительность; умение четко определить цель и поставить задачу; способность менять стиль поведения в зависимости от условий; умение расставить кадры и организовать их взаимодействие, способность мобилизовать коллектив и повести его за собой; умение контролировать деятельность подчиненных; способность и стремление оперативно принимать решения; способность и стремление объективно анализировать и оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных; творческий подход к порученному делу; умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное; умение поддерживать свой авторитет.

4) коммуникативные качества: умение руководителя устанавливать деловые отношения с вышестоящими и смежными руководителями, с подчиненными, умение поддерживать нормальный психологический климат в коллективе, умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.), умение выступать публично;

5) профессиональные знания: знание науки об управлении (основы менеджмента, управление персоналом и др.); применение на практике современных организационно-управленческих принципов и методов; умение работать с документацией. [3, с.55-64].

Если руководитель будет обладать всеми вышеназванными качествами, его можно считать идеальным.

Розанова В.А. отмечает следующие качества руководителя (менеджера) препятствуют эффективной деятельности организации [17, с.376]:

недостаточная сформированность у менеджера индивидуальной управленческой концепции;

рассогласование организационных и личных ценностей и целей менеджера;

недостаточная степень наличия управленческих способностей менеджера;

недостаток знаний, умений и навыков менеджера в области управленческой деятельности;

отсутствие креативности у менеджера;

неумение управлять собой;

неумение управлять группой;

недоброжелательное отношение к персоналу;

отсутствие стремления к личностному росту;

неумение мотивировать персонал;

трудности в общении с подчиненными;

применение неэффективного стиля руководства;

ориентация на себя и свои личные цели;

отсутствие ориентации на решение профессиональных задач;

недостаток творческого подхода в работе;

консервативность поведения менеджера;

наличие конфликтных тенденций поведения;

наличие невротических тенденций поведения;

Грамотный руководитель никогда не допустит такого количества недостатков в себе и своей деятельности, постоянно будет работать над саморазвитием, самовоспитанием, совершенствованием и самообразованием.

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Применительно к образованию используют следующие стили руководства:

Директивно-коллегиальный стиль.

Руководитель стремится к принятию единоличных решений. Распределяет полномочия с участием непосредственных заместителей. В работе проявляет активность, что не наблюдается у подчиненных. Преобладающий метод руководства — приказы и поручения, просьбы исполнителей осуществляются редко.

Проявляет активный интерес к дисциплине, регулярно и строго контролируя подчиненных. Основной акцент в работе делается не на достижениях, а на ошибках и просчетах подчиненных. Требовательность к другим очень высокая. Советы и возражения руководитель позволяет делать только своим помощникам. Отношение к критике отрицательное. Ему свойственна выдержка. Общение с подчиненными происходит только по производственным вопросам. Ориентирован на дело, т.е. на задачу. Положительно относится к нововведениям, но не к человеческим отношениям. В отсутствие руководителя коллектив справляется с работой, но при контроле заместителя [6].

Директивно-пассивный стиль. Распределение полномочий постоянно меняется, являясь рассогласованным. Активность исполнителей допускается, но не считается значимой. Часто прибегает к просьбам и уговорам, но когда это не помогает использует приказы. Строго относится к соблюдению дисциплины, но особых усилий в этом вопросе не прилагает. Контроль за работой исполнителей осуществляется редко, но очень строго с основным упором за результаты работы. Целиком полагается на компетентность сотрудников. Разрешает подчиненным давать советы. В работе мало заинтересован. С персоналом осторожен и тактичен. Подчиненные часто оказываются более компетентными, чем руководитель. От своих заместителей требует безоговорочного подчинения. Избегает нововведений в особенности в общении с людьми. Уделяет внимание управленческим функциям при возникновении значительных проблем. Вопросами социально-психологического климата в коллективе практически не занимается. За него эти проблемы решают другие люди. При отсутствии руководителя коллектив снижает производительность труда [6].

В связи с превалирующими научными трактовками, директивная позиция в управлении сохраняет ведущее положение, т.к наиболее удобна для руководителей как привычный эталон отношений с подчиненными. Этот эталон безоговорочно принят и неявно одобряем не только субъектами, но и объектами управления. Он олицетворяет традиционный директивный стиль, при котором личностные особенности начальника для управляемых имеют значение только как «справедливые решения» по льготам и наказаниям. Руководитель может быть одновременно откровенным диктатором и понимающим собеседником, заботливым наставником и беспристрастным судьей — все это принимается как необходимая «отеческая» (материнская) строгость, а собственно самоорганизация подчиненных для них самих утрачивает смысл [8].

Стиль пассивно-коллегиальный. Руководитель стремится избежать ответственности, в осуществлении управленческих функций занимает пассивную позицию. Допускает инициативу у подчиненных, но сам не стремиться к ней. Допускает, чтобы исполнители работали самостоятельно. Основной метод руководства — просьбы, советы, уговоры, приказы старается не отдавать. Слабо контролирует работу подчиненных. Окружает себя высококвалифицированными специалистами, положительно относится к нововведениям в сфере действия общения с людьми. К нововведениям в сфере производства противится. Требует по справедливости, но редко. Часто идет на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив продолжает эффективно работать [6].

Смешанный стиль руководства. Распределение полномочий при выполнении управленческих функций осуществляет между собой и исполнителями. Инициатива исходит как от самого руководителя, так и от его подчиненных. Но на себя старается брать немного, если проявляет инициативу не сам. Положительно относится к самостоятельности исполнителей. Основные методы — приказ, поручения или просьбы, но иногда прибегает к уговорам или даже выговорам. На дисциплине не заостряет внимание. Осуществляет избирательный контроль, строго следит

Организация и руководство образовательным учреждением

за конечным результатом труда. С подчиненными в общении соблюдает дистанцию, не проявляя превосходства. Уделяет нужное внимание производственным задачам, а также человеческим отношениям. Внутри коллектива действует нормальный социально-психологический климат [6 с.184].

Сегодня нормативные документы требуют переориентации руководителей образованием на иной стиль отношений. Наиболее значимым для руководителя образовательным учреждением определяется рефлексивный стиль управления, предполагающий введение таких ценностей в обиход управленца, как соуправление процессом обучения, совместное целеполагание, проектирование, преобразование содержания знаний, стимулирование научно-исследовательской деятельности учителей и т.п.

Вместе с тем, реализуя директивный стиль, либо декларируя реализацию рефлексивного, руководители образовательными учреждениями оказываются в затруднительном положении. Первый стиль заклеймен как авторитарный и неприемлемый, но наиболее доступен, поскольку понятен, безоговорочно принят и неявно одобряем не только субъектами, но и объектами управления. Рефлексивный стиль требуют внедрять сверху, определяя его официально как единственно возможный в условиях демократизации. Однако, явно демонстрируемые образцы государственного управления (укрепление вертикали власти, рост влияния силовых структур, контроля за СМИ и т.п.) свидетельствуют о сомнительной эффективности чисто рефлексивных способов управления в России [8].

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др.

Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.

Итак, эффективность работы любой организации, в том числе и общеобразовательной школы, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя. Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы образовательного учреждения.

2.2 Кадровая политика образовательного учреждения на современном этапе

Менеджер образовательного учреждения должен уметь:

формировать команду единомышленников (растить школу как корпорацию);

обеспечивать оптимальные условия для самореализации детей и взрослых;

стимулировать творческую деятельность, поддерживать инициативу;

делегировать полномочия, развивать формы самоуправления, общественного контроля, попечительства;

привлекать и грамотно использовать дополнительные источники и способы финансирования;

задействовать новые социальные ресурсы в кадровой политике;

выстраивать собственные отношения с другими субъектами социальной системы;

заботиться о создании имиджа и поддержании социального статуса школы;

внедрять высокие технологии в управленческие процессы.

Современный руководитель  — это не администратор, который умеет давать распоряжения и нагоняи + доводить до сведения точку зрения вышестоящего начальства. Это, скорее, дирижер в оркестре, где каждый играет свою партию. При таком подходе к управлению исчезает вертикальная модель, жесткая система должностей — появляется диапазон новых компетенций, свобода маневра, осознанность и согласованность действий. Значит, возникает мощный ресурс развития корпоративной культуры. Передовые могут стать «островками» корпоративного духа, с которых и начнется реальное становление российской системы образования как духовной общности и стратегического партнерства.

В системе образования меняется представление о профессионализме. Как и многие современные предприятия, образовательная организация сегодня предпочитает не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет «от и до», а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения, активного коммуникатора, обладающего целым набором ключевых компетенций. Каждый сотрудник представляет свою фирму; каждый педагог участвует в строительстве.

Тем самым конкурсные условия для приема на работу в образовательные учреждения принципиально меняются, выдвигаются иные требования, среди которых не последнюю роль играют способность продуктивно общаться, готовность самосовершенствоваться, инициативность и умение работать в команде.

Разумеется, эти качества нуждаются в стимуляции и поддержке. Современный руководитель образовательного учреждения должен иметь в своем арсенале ряд мер, гарантирующих работникам корпоративную поддержку, сформировав так называемый «социальный портфель педагога». Социальный портфель может состоять из двух частей. Первая включает различные льготы и компенсационные выплаты, дотации и т.п.

Важными показателями стабильности педагогического коллектива является уровень культуры отношений, сложившихся в педагогическом сообществе, и благоприятный психологический климат. Поэтому необходимо поддерживать, регулярно проводя мероприятия, направленные на сплочение  педагогического сообщества. [1].

Заключение

В России, как и во многих странах, переживающих переходный период, идут широкомасштабные социально-экономические реформы. Важной составляющих этих реформ являются реформы в системе образования.

Сложившаяся в этом тысячелетие система образования переживает непростой период обновления. Основной задачей на данном этапе является поиск правильного ответа на вопрос, каким должно быть управление образовательным учреждением сегодня, чтобы наилучшим образом способствовать демократии, формирующемуся гражданскому обществу, новому качеству национальной культуры и новому пониманию явления глобализации образования.

Предпринятый анализ позволяет сделать следующие выводы:

Под управлением образовательным учреждением понимается систематическое, планомерное, сознательное и целенаправленное взаимодействие субъектов управления различного уровня в целях обеспечения эффективной деятельности образовательного учреждения.

Система управления образовательным учреждением — это совокупность скоординированных, взаимосвязанных между собой мероприятий, направленных на достижение значимой цели организации. К таким мероприятиям относятся управленческие функции, реализация принципов и применение эффективных методов управления.

Среди функций управления образовательным учреждением основными являются анализ, целеполагание и планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование. Данные функции имеют специфическую для образовательного учреждения направленность и являются особыми, относительно самостоятельными видами деятельности, последовательно взаимосвязанными друг с другом этапами, полный состав которых образует единый управленческий цикл.

В практике работы образовательных учреждений учитываются как общие, так и специфические принципы управления. К специфическим принципам относятся: сочетание интересов детского и взрослого коллективов, педагогическая направленность управленческой деятельности в школе, принцип нормативности, принцип объективности, единство педагогических позиций, сочетание государственных и общественных начал.

К наиболее известным методам управления образовательным учреждениям на современном этапе относятся методы принятия управленческих решений (метод “мозгового штурма», дискуссия, “деловая игра», регламентный метод и др.) и методы их выполнения (методы коллективной и индивидуальной мотивации, административные методы и др.)

Существует несколько видов организационных структур управления образовательным учреждением: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная. Наиболее часто встречающаяся в современной практике организационная структура образовательного учреждения — линейно-функциональная структура.

Вертикальная структура управления образовательным учреждением представлена четырьмя уровнями: директор — заместители — педагоги — учащиеся. Каждый нижестоящий уровень субъекта управления является одновременно и объектом управления по отношению к вышестоящему уровню.

Важным элементом эффективной системы управления образовательным учреждением является стиль управления. Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации. Сегодня наиболее значимым для руководителя образовательным учреждением определяется рефлексивный стиль управления, предполагающий введение таких ценностей в обиход управленца, как соуправление процессом обучения, совместное целеполагание, проектирование, преобразование содержания знаний, стимулирование научно-исследовательской деятельности учителей и т.п.

Важным показателем эффективного управления образовательным учреждением является стабильность педагогического и ученического коллектива. Поэтому сегодня руководитель образовательного учреждения должен находить пути решения кадровой проблемы оперируя средствами из директорского фонда, создавая собственную систему корпоративных стимулов, льгот, стратегий успеха, заботиться о морально-психологических и валеологических факторах стабильности коллектива.

Таким образом, понятие управления, еще десяток лет назад трактуемое только как командование, сегодня кардинально меняется: это регулирование информационных потоков и коммуникативных процессов, а не трансляция приказов сверху вниз. Это делегирование полномочий и совместное решение ключевых вопросов; ставка на компетентность и моральный авторитет. Приходя в образовательное учреждение, новый руководитель, менеджер должен решить множество проблем, таких как:

проблема управленческой политики в условиях реальной конкуренции образовательных учреждений;

проблема перехода к открытой и мобильной образовательной системе;

проблема привлечения и удержания квалифицированных кадров;

проблема изыскания дополнительных средств и ресурсов модернизации;

проблема создания условий, обеспечивающих адекватное времени качество образования;

проблема информационного обеспечения и обмена и др.

В ближайшее время руководителям образовательных учреждений, а так же всей системе образования России придется существенным образом поработать над разрешением данных проблем.

Литература

Бабетов А., Калужская М. Коммуникативная среда школы: опыт организации: Сборник методических материалов к образовательной программе повышения квалификации «Управление школой на основе коммуникативных технологий». — Екатеринбург: КОРИФЕЙ, 2003.

Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. — Харьков, 1998.

Бодалев А.А. О качествах личности, нужных для успешного общения // Личность и общение: Избр. труды. — М., 1983.

Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. — М., 1993.

Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012.

Евдокимова М.В. Понятие управления и педагогического менеджмента. Великий Новгород, 2003.

Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии. — М., 1983.

Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление. М.: Центр «Педагогический поиск», 2000,.

Кульневич В.Н. Критерии оценки управления качеством процесса образования. Управление качеством образования в муниципальном образовательном пространстве. Доклад на областной августовской конференции. — Ростов н/Д, 2001.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1992.

Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. — М., 1975.

Моисеев А.М. Функции управления школой.

direktor/products/praktika/articles/2004-5/moiseev. doc.

Педагогика / В.А. Сластенин, И. Ф, Исаев, А.И. Мищенко, Е.Н. Шиянов. — М.: Школа-пресс, 2000.

Педагогика / Под ред. П.И. Пидкасистого. — М., 1998.

Пикельная В.С. Теоретические основы управления. — М., 1990.

Поташник М., Моисеев А. Управление современной школой // Директор школы. — 1997. — №6.

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. — Воронеж, 1995.

Розанова В. А, Психология управления. — М., 2000.

Руководство педагогическим коллективом: модели и методы/ Под. ред. Лазарева В.С. — М., 1995.

Свеницкий А.Л. Социальная психология управления. — Л., 1986.

Секреты умелого руководителя /Составитель И.В. Липсиц. — М., 1991.

Тейлор Ф.У. Менеджмент /Пер. с англ. М.: Конролинг, 1992.

Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. — М., 1996.

Управление персоналом организации / Под. ред. А.Я. Кибанова. М., 1997.

Файоль А. Общее и промышленное управление/Пер. с франц. — М.: ЦИТ, 1923.

Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. М.,: Высшая школа, 1999.



Специфика деятельности руководителя в системе управления современной образовательной организацией

Губанихина Елена Владимировна, кандидат педагогических наук, доцент;

Чижова Светлана Михайловна, магистрант

Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Арзамасский филиал

В статье рассматривается специфика деятельности руководителя образовательной организации в современных образовательных условиях, профессиональные компетенции директора общеобразовательной организации, стили и функции управления.

Ключевые слова: руководитель, управление, общеобразовательная организация, профессиональные компетенции, уровни управления.

Под управлением принято понимать деятельность, направленную на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации [3].

Система управления современной образовательной организацией — это сложный и разноаспектный процесс, основанный на принципах научного управления, ориентированный на современные потребности в сфере образования.

Её особенность определяется теми изменениями, которые происходят в системе образования в последние годы, в частности введением Федеральных государственных стандартов НОО. Эффективность менеджмента организации в целом напрямую зависит от эффективности функционирования всех уровней системы управления организацией в процессе их взаимодействия, взаимовлияния, взаимообогащения. Ключевой же фигурой в процессе управления, как и прежде, остается руководитель, однако, меняются его функции, соответственно меняется и роль руководителя образовательной организации.

Современный руководитель не может обойтись без знаний в области юриспруденции, экономики, бухгалтерского и кадрового учета, менеджмента организации, теории управления персоналом, делопроизводства, социальной и общей психологии, педагогики. Личностные компетенции должны быть представлены высоким уровнем организованности, безусловными лидерскими качествами, умением жить в эпоху информационных технологий, стремлением к личностному и профессиональному развитию [4].

Исследованию специфики деятельности руководителя в системе управления современной образовательной организацией, его правовых полномочий, должностных инструкций, профессиональных компетенций и т.д. посвящены работы многих ученых: В.И. Андреева «Саморазвитие менеджера» (2014), Беляковой Е.К., Голубевой Л.В.«Справочник директора школы» (2007), Л.М Плаховой «Курс молодого бойца, или Азбука директора школы» (2010), Пономаревой Н.И., Сыромятниковой Л.М «Финансово-хозяйственная деятельность руководителя образовательного учреждения» (2006), К.М Ушакова «Управление школой: кризис в период реформ» (2011) и др.

Кроме того, существует множество периодических изданий и электронных ресурсов, помогающих руководителю образовательной организации сориентироваться в сложной системе современных образовательных отношений, грамотно выстроить образовательный процесс, создать условия мотивации к обучению, благоприятный психологический климат в педагогическом коллективе и, как следствие, обеспечить эффективное функционирование образовательной организации, ее конкурентоспособность на рынке образовательных услуг.

Говоря о специфике деятельности руководителя образовательной организации в системе управления, следует обратить внимание на следующие аспекты: правовой статус руководителя школы; должностные обязанности и полномочия; профессиональные компетенции директора общеобразовательной организации; стиль руководства и его влияние на общий психологический климат школы; взаимодействие с другими уровнями и структурами управления образовательной организацией [5].

Правовой статус руководителя школы четко определяется в статье 51 нового Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» от 29 декабря 2012 г. № 273, утверждающей, что «единоличным исполнительным органом образовательной организации является руководитель образовательной организации (ректор, директор, заведующий, начальник или иной руководитель), который осуществляет текущее руководство деятельностью образовательной организации».

Все вышесказанное позволяет сделать вывод, что руководитель, в процессе управления образовательной организацией, осуществляет все функции управления как вида деятельности (рисунок 1).

Рис. 1. Функции управления

Говоря о современной системе управления, следует отметить, что руководитель образовательной организации должен находиться в постоянном развитии и способствовать оптимизации реализации обозначенных функций, эффективно используя человеческие ресурсы. Для этого не достаточно подобрать квалифицированные и компетентные кадры, необходимо создать психологически комфортную среду для установления профессиональных взаимосвязей между членами коллектива и проводить систематическую работу по их поддержанию и расширению. Умение установить такие связи – одна из компетенций современного руководителя [1].

Современная управленческая деятельность строится на основе принципов гуманизации, демократизации, диверсификации (рисунок 2).

Рис. 2. Принципы управления

Управление может осуществляться в различных формах. Еще в начале ХХ века известный немецкий психолог Курт Левин предложил классификацию, в основу которой был положен принцип зависимости характера управления от личности руководителя, его роли как лидера организации. Рассматривая стиль руководства как совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) реализации этих методов, исследователь выделяет три типа стилей: авторитарный; демократический; нейтральный (либеральный) [2].

Характеристика стилей управления организацией представлена в таблице 1.

Таблица 1

Стили руководства организацией

Критерии руководства	Авторитарный (директивный)	Демократический	Либеральный (нейтральный)
Характер принятия решений	Единоличный	Дискурсивный	Отстраненный
Тип управления	Командно-директивный	Коллегиальное обсуждение	Нейтральное ожидание
Отношение к инициативе	Полное подавление	Поощрение	Передача в руки подчиненных
Стиль общения	Формально-жесткий	Дружелюбно открытый	Либерально-фамильярный
Отношение к дисциплине в коллективе	Подавление инициативы	Дифференцированный подход	Попустительство

Как известно из теории и практики управления, «чистые стили управления» практически не встречаются, наиболее оптимальным является авторитарно-демократический стиль. Именно он позволяет руководителю реализовывать принцип коллегиальности, при котором наблюдается децентрализация полномочий, активное участие сотрудников в принятии решений, и, одновременно реализовывать принцип единоначалия, при котором он принимает единоличные решения.

Деятельность современного руководителя предполагает и мотивирование деятельности своих сотрудников, так как современные педагоги, в особенности молодые, достаточно амбициозны и не всегда способны к профессиональным «подвигам». Грамотно спроектированная работа руководителя создает внутреннюю мотивацию, построенную на ощущении личного вклада и значимости деятельности каждого сотрудника в деятельность и развитие организации.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод, что деятельность руководителя охватывает не только все направления организационно-функционального развития современной школы (образовательное, воспитательное, правовое, финансовое, административно-хозяйственное, направление обеспечения комплексной безопасности и т.д.), но и обеспечивает их регулирование с точки зрения процессов целеполагания, планирования, организации, мотивации и контроля.

Таким образом, современный руководитель образовательной организации определяет стратегию, цели и задачи её развития, принимает решения о программном планировании его работы, участии в различных программах и проектах. Он же занимается созданием микроклимата в коллективе, создает систему мотивирования сотрудников и решает ещё множество задач, способствующих развитию образовательной организации, созданию её имиджа и конкурентоспособности в современном образовательном пространстве.

Литература:

1. Губанихина Е.В., Тихомирова И.В. Укрепление здоровья педагогов как направление деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения /Электронный научно-практический журнал Культура и образование.- 2014. — №11(15) — с.26
2. Левин К. Динамическая психология. / К. Левин. — М.: Смысл. — 2001. — 241 с.
3. Сластенин В. А. Педагогика: учеб. пособие / В.А. Сластенин, И.Ф. Исаева, Е.Н. Шиянов. — М.: Академия. — 2002. — 576 с.
4. Султанова Т.А., Ткачева Е.В. Сущностные особенности управления современной образовательной организацией // Молодой ученый. — 2014. — №19. — С. 613-616.
5. Ушаков К.М. Управление школой: кризис в период реформ / К. М. Ушаков; отв. Ред. М.А. Ушакова. – М.: Сентябрь. — 2011. – 176 с.

                                                           
Введение

Образование в Российской Федерации
осуществляется в соответствии с законодательством нашей страны и нормами
международного права.

Право на образование – одно из
ведущих и неотъемлемых прав граждан России, предусмотренных Основным законом
страны. Оно закреплено в ст.43 Конституции Российской Федерации:

1. Каждый имеет право на образование.

2. Гарантируются общедоступность и
бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального
образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и
на предприятиях.

3. Каждый вправе на конкурсной основе
бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном
образовательном учреждении и на предприятии.

4. Основное общее образование
обязательно. Родители или лица, их заменяющие, обеспечивают получение детьми
основного общего образования.

5. Российская Федерация устанавливает
федеральные государственные образовательные стандарты, поддерживает различные
формы образования и самообразования.

Центральным звеном системы
образования в России является общее среднее образование, включающее средние
общеобразовательные школы, школы с углубленным изучением отдельных предметов,
профильные школы, гимназии, лицеи, вечерние школы. Образовательные учреждения
интернатного типа, специальные школы для детей с отклонением в физическом и
психическом развитии, внешкольные образовательные учреждения.

Главными задачами общеобразовательных
учебных заведений являются; создание благоприятных условий для умственного,
нравственного, эмоционального и физического развития личности; выработка
научного мировоззрения; освоение учащимися системы знаний о природе, обществе,
человеке, его труде и приемов самостоятельной деятельности.

Существующие проблемы в успешном
решении стоящих перед школой задач обусловлены рядом противоречий, которые в
значительной степени связаны с существенными изменениями концепции развития
нашего общества, с вхождением в рыночные отношения, с происходящими изменениями
в ценностных ориентациях, образовательных и деятельностных потребностях
человека.

Актуальность:

Образование – одна из важнейших
первооснов жизни общества, объективно отражающих в себе его реальное состояние,
особенности и уровни развития.

Роль образования на современном этапе
развития России определяется задачами перехода страны к демократическому и
правовому государству, рыночной экономике, необходимостью преодоления опасности
отставания от мировых тенденций экономического и общественного развития. В наше
время школа развивается в условиях рынка и новых экономических отношений,
специфические условия материального обеспечения требуют от руководителей
учреждений образования принципиально новых подходов к управлению.

Менеджмент в образовании предполагает
специальную разработку принципов, методов, средств и форм управления
образовательными системами с целью повышения эффективности их деятельности и
создания возможностей продуктивной жизнедеятельности для многочисленных
бюджетных учреждений системы образования страны. Деятельность
специалистов-менеджеров должна основываться на профессиональном знании ими
вопросов организации и управления образовательными учреждениями и опираться на
труды ученых-педагогов, разработавших теоретические основы и методики
управления системами образования. Это поможет обеспечить рациональный подход к
созданию в учреждениях общего среднего и специального среднего образования
условий для организации и ведения на высоком уровне учебно-воспитательного
процесса; укрепления материальной базы и экономического положения
образовательных учреждений; рационального расходования бюджетных средств,
разработки и введения в действие новых механизмов хозяйствования, получения
дополнительных источников финансирования образования.

ГЛАВА 1.ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕТА
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ.

Менеджмент является самостоятельной
научной дисциплиной, изучающей законы, принципы, методы, формы, способы и
приемы управления коллективным трудом
в различных организациях. Образование представляет собой особый вид
деятельности, которым занимается другая наука, педагогика, изучающая
теорию воспитания, дидактику и другие теории. Что собой представляет менеджмент
как управленческая наука? В чем суть образования как объекта управления?

Английское слово management
(управление) в старину означало умение вести домашнее хозяйство, управляться с
лошадьми, оружием и другими существами, и предметами. Со временем понятие
«менеджмент» трансформировалось и стало употребляться в более широком смысле
для обозначения различных аспектов управления действующими организациями.
Русское понятие «управление» имеет более широкий диапазон применения по
сравнению со своим английским аналогом, однако во многих случаях термины
«менеджмент» и «управление» вполне можно использовать как тождественные. 

В чем суть менеджмента (управления)?

Специалисты по-разному определяют эти
понятия. В литературе встречаются такие определения:

1.  менеджмент – это умение
достигать поставленных целей, используя труд других людей; это умение выполнять работу
чужими руками;

2.  управление – это
использование человеческих, материальных, финансовых, информационных и других
ресурсов для достижения целей организации;

3.  менеджмент – это процесс
планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования деятельности
организации для обеспечения её движения к намеченным целям;

4.  управление – особый вид
деятельности, в результате которой неорганизованная масса людей превращается в
целенаправленно работающую группу;

5.  управление – воздействие
субъекта управления на объект управления для выполнения поставленных задач.

Все эти формулировки верны, хотя
каждая из них отражает какой-то один подход и поэтому недостаточно полна.

Можно сформулировать понятие
«Менеджмент» следующим образом (которое, к сожалению, тоже не безупречно и не
универсально).

Управление, или менеджмент, – процесс руководства деятельностью
организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному и
контролируемому плану, совокупность условий, средств, методов и функций
управления, опирающихся на законы и принципы управления и действующих для
достижения целей организации.

История науки управления.

Первые элементы примитивной
управленческой деятельности можно встретить уже в первобытном обществе. Это
проистекает из того, что два понятия «власть» и
«управление» исторически взаимосвязаны. Долгое время управление
воспринималось как средство реализации власти. М. Вебер, в частности, отмечает,
что «…государство, равно как и политические союзы, исторически ему
предшествующие, есть отношение господства людей над людьми, опирающееся на
легитимное насилие как средство». Таким образом, согласно М. Веберу, господство
людей над людьми есть власть, следовательно, легитимное насилие является
примитивной формой управления.

Вопрос о том, когда управленческая
деятельность перестала быть только косвенным проявлением власти и превратилась
в самостоятельную, давно интересует историков менеджмента (Л. Маммфорд, Р.
Ходжеттс и др.).

Согласно концепции, Р. Ходжеттса,
менеджмент, как вид деятельности, сложился в результате трех революций
древности, которые пробили определенную «нишу» для его существования.

Первую революцию автор назвал религиозно-коммерческой.
Она произошла в Шумерии в третьем тысячелетии до н. э. Суть ее заключается в
трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности. Так как
на определенном этапе они отказались от приношения кровавых жертв богам, а
стали взимать дань продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в
дело. Таким образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.

Вторая связана с деятельностью вавилонского правителя
Хаммурапи (гг. до н. э.). Создав огромную империю, включающую соседние
государства Месопотамию и Ассирию, он попытался организовать эффективную
систему управления. Изучив опыт своих предшественников, Хаммурапи счел
недостаточным управлять только на основе неписаных законов, народного права и
обычаев. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством,
является определенным этапом в развитии менеджмента.

Также Хаммурапи, по мнению автора,
был первым, из тех, кто стал целенаправленно работать над созданием своего
образа «заботливого покровителя народа». То есть это был первый опыт
формирования имиджа правителя. Эту революцию в менеджменте Р. Ходжеттс
охарактеризовал как светско-административную.

Третья революция произошла также в
Вавилоне во времена нового расцвета этого государства. Она связана с правлением
царя Навуходоносорагг. до н. э.), который явился автором проектов не только
Вавилонской башни, но и значительно усовершенствовал организацию труда на
текстильных фабриках и зернохранилищах. Это позволило Р. Ходжеттсу выделить
третью революцию в менеджменте и охарактеризовать ее как производственно-строительную.

Первые примитивные элементы науки
управления, то есть попытки этого явления, можно найти в натурфилософии,
являющейся колыбелью всех общественных наук. Оно проистекает из стремления
познать человека в двух естественных состояниях, в двух сферах существования:
человек-космос и человек-человек. Во второй сфере это неизбежно приводит к
зарождению мыслительности относительно человеческих отношений, а,
следовательно, самым элементарным рассуждениям по интересующему нас вопросу.

Классики античной философии также
останавливали свое внимание на управленческой деятельности (Сократ, Ксенофонт,
Платон, Аристотель).

Платон называл управление
«наукой о питании людей», тем самым, подчеркивая ее важнейшее
значение в обеспечении материального существования общества,
«жизнеобеспечения». Философ считал, что управлять страной должны
законы, но они слишком абстрактны и поэтому осуществлять надзор за их
исполнением должен политик, владеющий искусством управления. Суть его
управленческой деятельности должна заключаться в преломлении этих догматических
законов к реально складывающейся ситуации. Причем в зависимости от
обстоятельств Платон выделяет два стиля управления: политический и
тиранический. Если граждане выполняют свои функции в обществе и соблюдают
законы, то стиль управления государством должен быть мягкий (политический);
если же в обществе нет должного порядка и гармоничных взаимоотношений, то
используется стиль управления, основанный на силе (тиранический). Таким
образом, у Платона мы находим зарождение идей о стилях управления и о самом
«современном» сейчас ситуационном подходе в управлении.

Более низкую оценку управленческой
деятельности давал Аристотель. Он называл управление «господской
наукой», смысл которой заключается в надзоре за рабами. И давал совет, при
возможности перепоручить эти хлопоты управляющему, а самому заниматься более
достойными внимания науками: философией и другими изящными искусствами.

Современная наука управления
развивается очень интенсивно, быстрыми темпами, она представляет собой синтез
теоретических разработок и осмысление выводов, сделанных из многолетней
практической деятельности. Интенсивность ее развития объясняется тем, что это
одна из самых «востребованных» в настоящий момент наук, напрямую
связанная с развитием экономики

Основные управленческие культуры.

В современной научной литературе часто используется в
качестве основополагающего принципа структурирования базовые положения,
развиваемые основными подходами и школами в науки управления (М. Альберт, М.
Мескон, Ф. Хедоури, П. А. Кохно и др.). Как правило, это три основные
направления: рациональное, психологическое, информационное. Каждое из них
распадается еще на определенное количество структурных компонентов, подлежащих
дальнейшему делению.

Первым в истории возникло
рациональное направление в науке управления, то есть стремление организовать
производство наиболее рациональным способом. Иными словами, перенести
эмпирические знания в область теоретического исследования. Это направление
характеризуется началом разработки основ научной организации труда (Ф. Тейлор,
Н. А. Витке, Ф. Гилбрет, Г. Форд и др.). Родоначальником этого движения явился
Ф. У.Тейлор. Во-первых, он выделил сам вид управленческой деятельности, как
определенную профессиональную область, требующую специальной, целенаправленной
подготовки. Во-вторых, выделил два ведущих принципа управления:

— разделение труда на труд
исполнительский и труд распорядительский;

— соответствие работников видам
выполняемых ими работ.

Второй принцип выделял такое
соотношение как вид работы и внутренние склонности и способности исполнителя.
Конечно, научной психологической базы под этим положением не было, так как
психология как наука только начинала развиваться, но такую потребность научной
организации труда Тейлор уже осознал.

По поводу первого принципа следует
отметить, что Тейлор не просто выделил распорядительский труд, то есть труд
управленца. Он разработал подробный перечень обязанностей, которые ему
(управленцу) следует выполнять. Кратко их суть можно свести к следующему:
администратор должен знать оптимальную методику выполнения профессиональных
действий рабочего, подобрать исполнителя по психологическому складу подходящего
к этой работе и научить его грамотно с ней справляться. В этом и заключается
суть научного управления с целью организовать труд на базе четко выверенных
научных данных.

Другое течение, в рамках
рационального направления в менеджменте, получило название административного
или функционального. Наличие двух названий, не равнозначных по смыслу,
объясняется тем, что представители этой школы вели исследования в двух
взаимозависимых направлениях: изучали функции, принципы, правила, составляющие
суть управленческой деятельности, а также роль административного аппарата,
обязанного заниматься их выполнением (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвик и др.).

Эти структурные базовые компоненты
рационального подхода в управлении легли в основу научного управления любой
сферой деятельности, в том числе и образовательной.

Так, большой вклад в разработку
положений научной организации педагогического труда внесли Л. Ф.Колесников и И.
П.Раченко. Функциональный подход в управлении школой породил много дискуссий и
тщательно разработан в отечественной научной литературе (В. И. Зверева, Ю. А.
Конаржевский, В. С. Лазарев, А. А.Орлов, М. М. Поташник, Т. И. Шамова и др.).
Спорным моментов, в большей степени, стал вопрос об определении функций,
входящих в процесс управления школой. Точки зрения по этому вопросу весьма
расходятся. Например, Ю. А. Конаржевский выделяет пять функций: педагогический
анализ, планирование, организация, внутришкольный контроль, регулирование. А.
А. Орлов считает, что процесс управления школой включает функции
прогнозирования, планирования, организации, регулирования и корректировки,
учета и контроля. В. С.Лазарев и М. М. Поташник, придерживаются мнения, что
планирование, организация и руководство (включающее мотивацию и контроль)
составляют полный управленческий цикл.

Такая активная проработка вопроса
привела к тому, что функциональный подход подвергся факторизации еще на целый
ряд компонентов. Это произошло вследствие того, что отдельным функциям процесса
управления стало придаваться ведущее, системообразующее значение, и они стали
более глубоко анализироваться, изучаться, образуя новые течения в науке. Ярким
тому примером является разработка Ю. А. Конаржевским функции педагогического
анализа. У. Кинг и Д. Клиланд разработали принципы и методы стратегического
планирования. Функция прогнозирования и ее значимость рассматривается в
исследованиях П. Друкера. Функции и методы контроля в педагогическом процессе
были рассмотрены в ряде работ (Т. М.Давыденко. В. П. Симонова, Т. И. Шамовой и
др.).

Следующее направление, возникшее в
30-е гг. ХХ века, как реакция на недостатки рационального, развивалось
параллельно и оспаривало право на абсолютную истину — это психологическое направление.
Это течение включает в себя два этапа: первый, характеризуется как движение за
человеческие отношения, то есть против деперсонализации производства и
управление сотрудничества между администрацией и коллективом (М. Фоллетт, Э.
Мэйо, Н. А. Витке и др.). Второй этап усложняет положение первого и ставит
предметом своего исследования поиск средств, направленных на управление
поведением людей, так называемый поведенческий подход (Д. Мак-Грегор, Г.
Саймон, Д. Карнеги и др.).

Психологический подход в управлении
школой в настоящий момент, в связи со сменой парадигмы образования, пришел в
состояние интенсивного развития и напрямую связан с человекоцентристским
подходом в управлении (Ю. А. Конаржевский, Н. В. Немова, П. И.Третьяков, Т. И.
Шамова, Р. Х.Шакуров, И. К. Шалаев и др.).

Современный психологический подход
распадается на целый ряд структурных компонентов, представляющих собой
отдельные научные течения: мотивационное, когнитивное, рефлексивное, управление
конфликтами, имиджелогия в управлении, бихевиористический
подход и т. д.

Третье, более позднее направление
развития науки управления, связано с использованием достижений точных наук в
управлении, а также компьютеров, как средств обработки
информации и разработки соответствующих технологий; оно получило
название информационное или кибернетическое (С. Бир, Н. Винер, А. Ершов, К.
Шеннон, У. Эшби и др.).

В современной иностранной научной
литературе весьма распространенным является структурирование науки управления
по национальному принципу (К. Паркинсон, М. Растомджи, С. Сапре, У. Оучи, Р.
Шонберг и др.). Выделяют, как правило, три большие группы: американский,
японский и западноевропейский менеджмент, причем последний может быть разделен
еще на целый ряд компонентов, характеризующихся наличием общих, объединяющих
признаков. Если рассматривать науку управления, используя данный структурообразующий
принцип, то важно заметить следующий момент. В экономике есть так называемый
«эффект позднего развития». Он нашел свое выражение в японской модели
управления. Японцы позаимствовали основные методы и положения из американского
менеджмента и творчески переработав, адаптировали их к национальной специфике.
В результате в настоящее время американские исследователи работают над
проблемой возможного использования японских методов управления в условиях своей
страны. Таким образом, наметилась тенденция интеграции достижений американского
и японского менеджмента.

В современной науке управления сейчас
стали ярко проявляться тенденции к интеграции. Процесс интеграции
осуществляется в двух основных направлениях:

1 интеграция достижений национальных
моделей управления, характеризующихся универсальностью использования (японский
и американский менеджмент);

2 интеграция достижений рационального
и психологического подходов в управлении на базе научных разработок
информационного направления

1.1 Основные подходы к управлению.

Управление образовательной деятельностью учебного учреждения есть
управление совместной деятельностью педагогов, других работников и учащихся.
Этот процесс включает в себя создание необходимых условий управления,
использование необходимых средств и методов управления и выполнение функций
управления, опирающихся на законы и принципы управления.

В образовательном менеджменте, так же
как в любом, в том числе предпринимательском менеджменте, действуют общие
законы, принципы, методы и средства управления; однако главной целью
образовательного менеджмента в большинстве учебных учреждений, как правило,
является не извлечение прибыли, а самообразование.

Образование – вероятно, самый древний
социальный институт в системе общественного разделения труда, задачей которого
была передача из поколения в поколение накопленного людьми опыта и формирование
у детей и юношества способности использовать этот опыт и обогащать его
собственным вкладом.

По В. Далю слово образование
происходит от слов образ, образить, ображать, образовать. Образовать означало давать
образ, вид, улучшать духовно, просвещать.

К настоящему времени оформились три
основных подхода к управлению: процессный, системный и ситуационный.

  Процессный подход основывается
на концепции, согласно которой управление есть процесс, состоящий из
взаимосвязанных между собой управленческих функций, каждая из которых тоже
представляет собой процесс, состоящий из связанных между собой управленческих
действий.

  Один из разработчиков этой
концепции Анри Файоль считал, что в процессе управления должны выполняться пять
основных функций:

1.  предсказание и планирование,

2.  организация,

3.  распорядительство,

4.  координация,

5.  контроль.

Другие исследователи позднее
многократно пересматривали перечень этих функций и существенно его дополнили. В
настоящее время более или менее общепринятым (но не бесспорным) является
следующий перечень функций управления:

1.  целеполагание (постановка
целей и задач),

2.  анализ,

3.  прогнозирование и
планирование,

4.  организация и координация,

5.  мотивация труда,

6.  контроль, учет и мониторинг,

7.  регулирование.

Однако и этот перечень нельзя считать
исчерпывающим.

Системный подход является главным методологическим подходом к
управлению. В основе его лежит рассмотрение организации как целостной единой
системы, в которой координируется работа всех её подсистем и элементов, а
также учитываются и регулируются многообразные связи с внешней средой.

Ситуационный подход может рассматриваться как один из видов
системного подхода. При ситуационном подходе главное внимание органа
управления сосредоточивается на конкретной проблемной ситуации, для
разрешения которой подбираются конкретные методы управления.

Дело обстоит следующим образом:
каждой ситуации соответствуют свои методы управления, меняется ситуация –
меняются методы. Но сначала проводят ситуационный анализ, для которого
разработаны свои методы, например, метод «мозгового штурма», метод экспертных
оценок, кейс-метод и др. Затем определяются наиболее значимые ситуационные
факторы, способные повлиять на результаты будущей деятельности.

При ситуационном подходе наиболее
эффективными считаются те методы, которые являются наиболее подходящими для
данной управленческой ситуации, а принимаемые решения должны наиболее адекватно
учитывать влияние факторов внешней и внутренней сред.
Внешняя среда – это всё то, что находится вне организации: другие
организации и люди, материальное и духовные ценности, законы и др.
Внутренняя среда – всё то, из чего состоит сама организация: подсистемы,
ресурсы.

Функции
управления

Различают общие (основные) и
специфические функции управления.
Общие функции управления
Общие (основные) функции управления – такие виды деятельности, которые
являются общими для всех систем управления.
Любым процессам управления присущи общие функции планирования, организации,
контроля и регулирования.
К общим функциям управления педагогическим коллективом относятся:

планирование, организация, контроль и учет, регулирование,
демпфирование и маневрирование.

Планирование – это прогнозирование и/или расчет того, что,
где, когда и кем должно быть сделано. 
Анри Файоль считал, что управлять – значит предвидеть,  планировать, а
планирование – важнейшая часть управления.
Процесс планирования представляет собой определенную последовательность
действий:

постановку целей, определение исходных предпосылок, поиск
альтернативных решений, выбор оптимальных альтернатив, ввод плана в действие,
использование плана.

Организация. Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно
подготовить всё необходимое для выполнения плана.
Назначение функции организации состоит в создании организационной
структуры управления учреждением (предприятием, организацией), в
подборе и расстановке кадров, в обучении и инструктировании работников, в
обеспечении наличия рабочих помещений, оборудования, инструментов, материалов
для работы, в финансировании, в выборе технологий
управления, в обеспечения взаимодействия и функционирования всех
частей и подсистем организационной структуры и многого другого.
Организация работы образовательного учреждения включает в себя:

организацию работы руководителя; организацию работы объекта управления
– коллектива педагогов и сотрудников; организацию образовательной деятельности
учеников.

Контроль и учет. Контроль (от фр. controle – наблюдение, надзор, проверка) – это
процесс наблюдения органа управления за состоянием и деятельностью объекта
управления с целью выяснения, насколько объектом выдерживаются заданные
параметры. Контроль – это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, с
учетом развития системы.
Необходимость контроля обусловлена тем, что часто не все намеченное выполняется
или выполнятся не так, как хотелось бы.
Учет – это сбор и накопление информации о параметрах органа управления.
Контроль осуществляется при помощи обратной связи. Однако контроль и обратная
связь – не одно и то же. Обратная связь является всего лишь средством контроля.
По мнению В. А. Розановой [57] для успешного выполнения функции
контроля менеджеру необходимо:

проявлять доброжелательность к подчиненным, быть ответственным за их
деятельность, владеть методами выполнения задач, отказаться от мелочной опеки,
неизменно уважать личность работника и др.

Главное, над чем следует подумать,
планируя контроль, это:

что контролировать, кто будет осуществлять контроль, какова периодичность
контроля, каковы методы контроля [К. Киллен, 27].

Контролироваться
могут как отдельные объекты, так и функции управления. Так, в сфере образования
контролируется деятельность подразделений учебного заведения (дневного и
вечернего отделений, общежития, учебных мастерских и др.) ивыполняемые ими
функции (качество теоретического, практического обучения, внеурочная работа с
учащимися и др.). Идеальной можно назвать такую – упреждающую – систему
контроля, при которой тенденции к возможным отклонениям обнаруживаются до
появления самих отклонений. На производстве упреждающий контроль – редкое
явление, как правило, там принимают меры после свершения фактов. А вот в
педагогических технологиях поэтапный, промежуточный и упреждающий контроль –
дело обязательное.
Полученная в ходе контроля информация учитывается и накапливается. Поскольку
одной из задач административного контроля является обеспечение
работоспособности организации, то при выявлении отклонений параметров системы
от заданных величин вводится в действие функция регулирования, задача которой
состоит в приведении параметров системы к заданному или требуемому состоянию,
т. е. – в обеспечении устойчивости системы.
Регулирование (от лат. regulare – приводить в порядок). Управляющее
воздействие и движение системы к заданной цели не может быть успешным без
регулирования. Регулирование – обязательная функция управления.
Регулирование – это поддержание постоянства некоторой регулируемой величины,
характеризующей какой-то процесс, или её изменение по заданному закону или в
соответствии с некоторым измеряемым внешним процессом, осуществляемое
приложением управляющего воздействия к регулирующему органу объекта
регулирования. Регулирование – это дополнительное управляющее воздействие
(наряду с основным воздействием) на объект управления, предназначенное для
предотвращения возможного отклонения или корректировки возникшего
отклонения параметров объекта от заданных величин. 

 

  Рис. 1.5.
Простейшая схема автоматического регулирования: Хо – заданное значение
регулируемой величины; e — динамическая ошибка; u – управляющее воздействие;
f – возмущающее воздействие (нагрузка); Х – регулируемая
величина; кружком, разделенным на секторы, обозначено сравнивающее устройство
(БСЭ, т. 21, с. 566).   

В глубоком философском исследовании
Бориса Муравьева под названием «Гнозис» [44] описывается действующий во
Вселенной закон семи. Согласно этому закону всякое движение, начавшись в определенном
направлении, затем отклоняется от данного направления. Для того чтобы движение
к цели продолжалось в установленном направлении без отклонений, необходимы
дополнительные импульсы, приложенные к определенным точкам на
пространственно-временной оси.
«Всякое движение, однажды начавшись, в определенный момент отклоняется от
своего исходного направления, а затем, продлясь в новом направлении,
отклоняется вновь. Если первоначальный импульс достаточно значителен,
траектория следующему ему движению в итоге свернется в шестиугольник и после
завершающего отклонения вернется в исходную точку».

    Противоположность

Всякое движение, следующее своей
инерции, после третьего отклонения приобретает диаметрально противоположное
направление. Поэтому «чтобы закрепить первые успехи, – утверждает Б. Муравьев,
– необходим второй импульс, который позволит их использовать… Отсюда следует,
что для того, чтобы сохранить первоначальное направление движения… необходимо
предусмотреть два последовательных дополнительных импульса»

Закон
семи рассматривается Б. Муравьевым как универсальный философский закон. Я
думаю, что действие его распространяется не только на небесную механику, но и
на «механику» развития социальных систем. А описанные в этом законе дополнительные
импульсы, необходимые для движения всякой системы, по моему разумению,
представляют собой не что иное, как обязательные дополнительные корректирующие
управляющие воздействия на движение (развитие, функционирование) объекта
управления, которыеи есть – регулирование.
Регулирование в образовательном процессе заключается в систематическом
дополнительном корректирующим воздействии педагогов (фасилитаторов) на
деятельность учеников с целью придания этой деятельности заданного или
избираемого направлении.
В управлении педагогическим коллективом регулирование – это, наряду с прямым
управляющим воздействием, дополнительное корректирование действий отдельных
сотрудников или всего коллектива с целью обеспечения выполнения намеченных
планов и программ.
Демпфирование и маневрирование (от нем. Dampfer – глушитель; фр. manoeuvre
– работаю руками) – смягчение или гашение возникающих или уже возникших
ненужных отклонений и опасных тенденций, а также лавирование перед опасностью,
действия обходными путями с помощью хитростей и уловок. Демпфирование – это
ослабление или смягчение резких воздействий внешней и внутренней сред на
организацию и людей. Маневрирование – уклонение от опасных воздействий,
лавирование, движение в обход препятствий. Демпфирование и маневрирование –
функции менеджмента, направленные на гашение деструктивных
социальных тенденций с помощью как прямого, так и косвенного вмешательства в
ход развития событий. И та, и другая функции направлены, прежде всего, на
повышение устойчивости организации, преодоление или улаживание межличностных,
межгрупповых и больших общественных конфликтов и предотвращение их возможного
перерастания в антагонистическую
борьбу.
Ещё никому не удавалось отдавать такие распоряжения, которые никем бы не
критиковались и всеми выполнялись бы беспрекословно. Поэтому, требуя выполнения
своих распоряжений, руководитель не должен считать, что они безупречны и
являются истиной в последней инстанции; он должен быть готов к тому, чтобы со
временем внести в свои распоряжения нужные исправления. Иногда новшества
выглядят пугающе революционными. В таком случае не грешно смягчить
(сдемпфировать) кажущиеся опасными новые идеи, придав им вид хорошо забытых и
проверенных прошлым опытом старых идей. А в случаях усиления нападок на
административные распоряжения – маневрировать, проявляя готовность пересмотреть
некоторые позиции. Но неуклонно вести дело к реализации инноваций. Таким
образом, если менеджер уверен в правильности проводимых им мероприятий, он
должен добиваться их выполнения, применяя для пользы дела, если нужно,
отвлекающие и обходные маневры. 

1.2 Обобщенные индивидуальные
характеристики стилей управления в современных условиях.

Авторитарный стиль

Классическим и самым распространенным
является авторитарный (единоличный) тип начальников. Они рассматривают
подчиненных только в качестве орудий для исполнения приказов и достижения целей
организации, во взаимодействии с персоналом используют различные стратегии
поведения — от задабривания и поощрения до принуждения и шантажа
увольнением. Это стиль, исповедующий безусловное подчинение: «Нечего думать,
делай, что я сказал».

Отрицательной стороной единоличного
стиля является подавление инициативы со стороны работников — наказывается
сам факт ее проявления (кто посмел вторгаться в компетенцию верхов и
умничать?). Творческие сотрудники либо превращаются в простых исполнителей,
либо увольняются. Если руководитель выстроил диктаторскую вертикаль, оградил
себя от критики, уволил перспективных специалистов, да еще и утратил
профессионализм, то фирму ждут трудные времена.

Авторитарность лежит в основе
абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к
единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает
хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ
своим своеволием парализует работу коллектива. Он не только теряет лучших
работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему
самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и
дезинформировать. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и работают не с
полной отдачей, интересы предприятия им чужды.

Как появляется начальник-автократ?
Если оказавшийся на этом посту человек уступает в профессионализме и личных
качествах своим подчиненным, то ему приходится компенсировать свое
несоответствие должности репрессивно-приказным стилем руководства. Очень часто
бывают и диаметрально противоположные ситуации, когда начальник-профессионал
находится в окружении неопытных работников, с которыми просто невозможно
разделить ответственность. Быть авторитарным — это единственно правильный
выход в данной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все-таки
следует присмотреться к демократическому стилю.

Вариантом авторитарного стиля
управления является патерналистский стиль. Он предполагает обращение с
подчиненными, как с детьми и их трудовую мотивацию опосредует через личную
зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз
в зависимости от благосклонности руководства, контроль деятельности
осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

Положительной стороной авторитарного типа
руководства является оперативность в управлении подчиненными. Жесткая система
«приказ — исполнение» часто оказывается эффективной в чрезвычайных
обстоятельствах, когда возникает необходимость взять на себя ответственность за
принятое решение и максимально быстро и точно воплотить его в жизнь.

Подобный тип руководства
представляется единственно приемлемым в группах, где имеются проблемы с
трудовой дисциплиной. Исследования показывают, что отсутствие на рабочем месте
начальника автоматически приводит к падению производительности труда. Нередко
можно наблюдать картину вольной жизни: менеджеры неохотно общаются с
назойливыми клиентами; охрана отрывается от телевизора только для того, чтобы
поесть; работающие на компьютерах забавляются играми. Пока дисциплина будет
зависеть от надзора недремлющего ока, авторитарный тип руководства не
перестанет доминировать.

Демократический стиль

Начальник-демократ стремится привлечь
сотрудников к решению стратегических задач фирмы или предприятия, поощряет
инициативу. Естественно, что при таком стиле руководства приходится применять
индивидуальный подход к работникам. Для этого надо быть хорошим психологом,
обладать не только анкетной информацией, но и уметь «брать» ее из личного
общения.

Начальники-демократы уважительно относятся
к сотрудникам, не допуская публичных и приватных оскорбительных замечаний в их
адрес. В отличие от авторитаристов они могут поделиться частью своих полномочий
с заместителями, не воспринимая это как покушение на власть. Вместо системы
«приказ — исполнение» основным методом руководства являются рекомендации,
просьбы, советы. Начальник постоянно контролирует их исполнение и в случае
отклонения от должного курса ненавязчиво корректирует сотрудника. При подобном
типе руководства существование «подпольных оппозиций» и приближенных
группировок затруднительно.

Но, чтобы успешно осуществлять
демократическое лидерство, необходим запас прочности, достаточно
профессиональный и дисциплинированный коллектив, плюс эмоциональная зрелость,
уравновешенность, компромиссность, тактичность и коммуникабельность начальника.
А это, все вместе, к сожалению, — большая редкость.

В конфликтной ситуации руководитель
такого стиля стремится выявить все альтернативные точки зрения сторон,
стимулирует полное раскрытие всей информации, касающейся причин и сути
конфликта. При этом его разрешение идет по пути принятия наиболее убедительной
точки зрения вне зависимости от ее носителя и выявления корней конфликта. В
итоге при таком стиле работы возможен переход на новый уровень взаимодействия,
когда появляется абсолютно новый результат. Но все это возможно при хорошо
налаженной организации.

Либеральный (попустительский) стиль

Либеральный стиль часто называют
попустительским: начальник бесконфликтен, сотрудники предоставлены себе и сами
определяют задачи и методы их решения. Поскольку руководитель отказывается от
контроля и мотивации деятельности персонала, не обладает должным авторитетом, то
управление строится на просьбах личного характера, уговорах, увещеваниях.

Никаких серьезных дисциплинарных
санкций либеральные начальники не применяют, а потому всегда находятся в
хороших отношениях с подчиненными. Зачастую их взаимоотношения приобретают
панибратский, неформальный характер, дистанция между начальником и сотрудниками
становится неощутимой. Такой руководитель практически всегда избегает участия в
конфликтных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде,
что они как-нибудь исчезнут сами собой.

Образовавшийся вакуум власти приводит
к появлению конкурирующих группировок, которые борются за влияние на начальника
с целью приобрести привилегии. Может появиться теневой лидер, фактически
узурпирующий реальное руководство. На первый взгляд, либеральный стиль
управления должен неминуемо привести к банкротству предприятия, так как он
попирает все представления о функциях руководителя, но парадоксальным образом
оказывается жизнеспособным. Распад коллектива и дезорганизация чаще
всего сдерживаются теневым лидером и заинтересованностью сотрудников в
вольготной жизни: чтобы не потерять начальника-попустителя, они выполняют
необходимый минимум работы, благо имеется полная свобода в выборе средств.

Современная ситуация требует от
руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с
сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой
индивидуально-ситуативный подход означает использование в каждом конкретном
случае адекватного стиля управления — авторитарного, либерального или
демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче
руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше
оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного
управления [14].

Сегодня в мире бизнеса наблюдается
тенденция преобразования стилей с целью создания организаций совершенно нового
качества. Они получили название аутентивных, т. е. ориентированных на людей.
Что дает фирме ориентация на людей? Фирма настраивается на инновации, а люди
активно их продвигают. Их еще называют «лучшими компаниями для работы», т. е.
работникам там комфортно. В качестве примера можно привести Microsoft, Goldman
Sachs, Harley-Davidson и др.

Зависимость стиля руководства от
ситуации

Обычно руководители используют либо
демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили. В
современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости
подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером
проблемы и др.

Руководитель изменить себя и свой
стиль управления, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из
ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим
способом себя проявить.

В условиях несложных, четко сформулированных
задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно
руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство
и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринимать с
пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся
работать.

Стиль управления, ориентированный на
поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных
для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы
обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если
взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в
результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же
на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает
отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую
зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По
их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если
получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства
состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать
совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации,
предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих
силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля
управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и
принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный
стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к
автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать
инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от
них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, ‘предпочитают, чтобы
им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к
высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль,
ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные
задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности
к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для
этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на
участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации,
когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен
делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях
используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит
ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Для сотрудников, обладающих средним
уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут
делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания,
и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь. При высокой степени
зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в
зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой
проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

1. Руководитель сам принимает решения
на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает подчиненным
суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3. Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает
собственное решение.

4. Руководитель совместно с
подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает
совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или
принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.  

При выборе стиля руководители
пользуются следующими основными критериями:

— наличие достаточной информации и
опыта у подчиненных;

— уровень требований, предъявляемых
к решению;

— четкость и структурированность
проблемы;

— степень причастности подчиненных к
делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

— вероятность того, что единоличное
решение руководителя получит поддержку исполнителей;

— заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

— степень вероятности возникновения
конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.  

Американские исследователи П.
Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения
работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу
такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению,
которые могут быть низкими и высокими. По этой классификации лицам с низким
уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать
риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск
поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются
многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и
поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.

Обладатели высокой готовности к
взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны,
раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность
к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к
формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком
самоконтроле, рассудочности. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и
высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения
сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность,
спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к
манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и
преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют
воодушевлять других.

Комбинация низкой готовности к
взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль
поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в
действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать
себя и одновременно контролировать, и подавлять окружающих. Обычно они хорошие
администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

Соединение низкой готовности к
взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль
поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных
статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к
интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими
реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку,
усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны,
негибки, пытаются показать всем свою «праведность».

Результатом соединения высокой
готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является
дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений,
соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от
конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих,
стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями
к консультированию.

Носителям делового стиля необходимо
ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними
преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать
фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким
людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать
поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического
стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы,
хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать
достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять
возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что
реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам,
которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их
чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их
мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами,
предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное
сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Под стилем руководства можно понимать
совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется
особенностями организации и ее подразделений, существующим в них
порядком ведения дел, позициями высшего руководства, преобладающей системой
ценностей и типом культуры, случайными факторами. Стили руководства могут сменять
друг друга, например, в зависимости от внешней ситуации, связанной с
цикличностью экономических процессов. Попеременное использование двух стилей
получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Исторически первым и до
сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является
авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче
подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с
общими целями и задачами деятельности организации.

Применяющий его руководитель отдает
предпочтение официальному характеру отношений, соблюдает между собой и
подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Независимо от
личных качеств (доброжелательности, такта и пр.) он будет проводить в
соотношении сотрудников жесткую линию, навязывать им свои решения.

Специалисты выделяют две
разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что
руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не
доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность
за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы
стимулирования такой руководитель использует наказание, угрозы, психологическое
давление.

Сотрудники относятся ко всему
происходящему безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя
в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и
создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже
снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря
на его обоснованность, может поступить по-своему, предоставляет
исполнителям в ограниченных пределах самостоятельность. Мотивирование страхом
наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Применение авторитарного стиля может
быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти
руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют
(скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель
уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным
образом.

Авторитарный стиль руководства более
всего характерен для харизматических творческих личностей. Его применение
увеличивает личную власть руководителя и возможность его влияния на
подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, но не формирует
внутренней заинтересованности исполнителей, ибо излишние дисциплинарные меры
вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Концептуальным выражением
авторитарного стиля руководства и его «эксплуататорской» и
«благожелательной» разновидностей является «Теория X» Дугласа Мак-Грегора,
излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему
человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же
возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными
методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них
обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Дело, как считает
Мак-Грегор, осложняется еще и тем, что большинство работников ни к чему не
стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими
руководили.

Однако Мак-Грегор оговаривается, что
подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры,
сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться.
А они до середины XX века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых
странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный
физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов,
поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Во многом противоположен авторитарному
демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в
«Теории Y». Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство
видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному,
начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению
Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Теперь затрата физических и
умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественна,
как, например, игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно
быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих
условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не
наказанием, которое бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение
делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей
деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели,
достижение которой само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считает Мак-Грегор, нормальный
человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и
ищет ее; стремление же избежать последней недостаток честолюбия,
беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей
действительности, а не спецификой человеческой природы.

Большинство людей, по мнению
Мак-Грегора, обладают сравнительно высокой степенью фантазии,
изобретательности, творчества, которые можно с успехом применить в интересах
организации, тем более, что реальный потенциал человека сегодня используется
лишь в незначительной степени.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления,
характеризуются высокой степенью децентрализации
полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких
условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них
привлекательно, а успех служит вознаграждением.

Демократический стиль руководства
апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический
руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными,
избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей
организации, что повышает степень мотивации к работе, и то же время
осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое
руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в
управлении.

Как у авторитарного, у
демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и
«партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель хотя и не
полностью, но в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их
мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее,
что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а
наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом
удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему
начальнику посильную помощь и поддержку.

«Партисипативная» форма
демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют
подчиненным во всех вопросах (и тогда они ответят тем же), всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают их к постановке
целей и контролю, что дает возможность им не ощущать себя пешками. Все это
сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль
руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой
лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее
много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях
авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем
работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность,
новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.
Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для
руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на
количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте
выступает качество.

Там же, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его
суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за
собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Либерал дает подчиненным свободу в
определении своих целей, контроле за работой и минимально участвует в делах.
Группа имеет право принимать собственные решения.

Подчиненные избавлены от назойливого
контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках
предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им
выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально
психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми,
способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и
ответственности.

Руководитель же обеспечивает
сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение,
обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный
морально-психологический климат, а также в спорных случаях сохраняет за собой
право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все
большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных
специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение
уступаем место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение —
сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание
«управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает применение
описанных методов руководства, что особенно это важно при создании новшеств.

В то же время такой стиль легко
может трансформироваться в бюрократический, когда
руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от
своих добровольных помощников.

Для оценки эффективности каждого из
стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так
называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение,
определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в
поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная
величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для
получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу
характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления,
предложенную Э. Старобинским.

Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями
существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них
будет приводить к уменьшению других.

Последующие разработки привели к
обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и
демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности, различия
между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди
подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы
к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т. п. ) получил на
Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а
стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический
климат, организует совместную работу, взаимопомощь,
позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает
решать многие проблемы, поощряет профессиональный рост и т. п. —
ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль
руководства, близкий к демократическому, способствует повышению произ
водительности, поскольку дает простор творчеству людей, улучшает их
удовлетворенность работой, привлекателен. Его применение снижает текучесть,
прогулы, травмы, создает более высокий моральный настрой, улучшает атмосферу в
коллективе и отношение подчиненных к руководителю, поскольку тот беспокоится
об их потребностях, прислушивается к мнениям, создает комфортную
обстановку.

Потенциальные преимущества
ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному,
состоят в быстроте принятия решений и действий, обеспечения единства целей и
строгого контроля за работой подчиненных. Руководитель здесь в основном
информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует. Однако такой стиль управления ставит
исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает пассивность и в
конечном счете ведёт к снижению эффективности работы.

Обычно руководители
используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения
и автократический, ориентированный на работу стили.

ГЛАВА 2.ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧИСКОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ.

Управленческое воздействие на
подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на
работников, а регулирует их поведение косвенно (например, руководитель
устанавливает те или иные правила выполнения работы). Активное воздействие
с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных
и пр.) мотивирует позитивное поведение; предупреждает или
ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным
той и другой стороне.

Рассмотрим для примера некоторые
формы управленческого воздействия, такие как убеждение, внушение, критика
и пр.

Убеждение должно доказать истинность
того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то
поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но
одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие изменению
взглядов и поведения. Поэтому убеждение не должно ограничиваться лишь
рациональной сферой, но и быть эмоциональным. Это — процесс активного
взаимодействия, убеждающего и убеждаемого при активной роли первого,
происходящий в форме явной или скрытой дискуссии.

Условиями эффективного убеждения
считаются:

соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств; учет индивидуальных
особенностей, убеждаемых; использование как общих принципов, так и конкретных
фактов; опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
эмоциональность.

Другим методом
социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение,
которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них
мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным,
прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером,
давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не
оценивает информацию, а автоматически реагирует, изменяя поведение.

Степень внушаемости зависит от
возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в
данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Наиболее
благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том
обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей и
большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно
нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних
этапах. В человеке рациональность многократно меньше эмоциональности, поэтому
на последнюю нужно обращать внимание прежде всего.

Специфическими моральными методами
воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика. Похвала
должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми
незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и
способствующими достижению целей организации.

К ней предъявляются такие требования
как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы
перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность
ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу,
незаслуженная или неискренняя похвала — демотивируют, поэтому для
повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше
позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше
вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или
подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше
критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, то есть отрицательная оценка
недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной,
стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать
на их возможные варианты.

К правилам ее осуществления относится:
конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления
обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к
личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний
иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие
категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание
возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.

Любая критика, за исключением явного
сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле
устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их
задача состоит в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты,
постараться извлечь из нее пользу и исправить имеющиеся ошибки. Не следует
сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнять отношения; наоборот,
нужно искренне их поблагодарить, при необходимости попросить более подробно
остановиться на недостатках и поделиться своими взглядами на пути к их устранению.

В то же время, наряду с
конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю
необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.
Выделяют следующие разновидности псевдокритики:

1.  Критика для сведение личных
счетов. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и
применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска
у них недостатков и их гиперболизации.

2.  Критика как средство
сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной
неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее
безнравственной и недопустимой.

3.  Критика как стиль работы,
обусловленная характером критикующего или отголоском авторитарного стиля
управления.

4.  Формальная «протокольная»,
ни к чему не обязывающая и используемая в основном на собраниях и совещаниях.

5.  Показная критика. Создает в
воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам.
Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей
ширмы для подстраховки на будущее.

6.  Организованная, дозволенная
критика, как правило, инспирируемая высшим руководством в свой адрес с целью
укрепления своих позиций и создания образа демократа.

7.  Критика-упреждение
применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

Управление организацией (из опыта
работы).

МОУ «НОШ№238» Детский сад и начальная
школа в одном образовательном учреждении. Количество групп-6, и 4 класса
начальной школы. Режим работы МОУ «НОШ№238-12 часов, пятидневная рабочая
неделя.

Управление деятельностью ДОУ
осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ на принципах единоначалия и
самоуправления. Руководство деятельностью ДОУ осуществляет директор, который
назначается на должность и освобождается от нее Главой Администрации на основе
действующего законодательства. Во время отсутствия директора , руководство
учреждением осуществляет заместитель директора. Директор руководит ДОУ на
основе единоначалия.

Под организационной структурой
управления понимается целая структура управляющей и управляемой подсистем,
состоящих из звеньев, находящихся во взаимодействии и упорядоченных
взаимосвязями в соответствии с местом этих звеньев в процессе управления.

Линейно-фукциональный тип управления
позволяет организовать управление, как по горизонтали, так и по вертикали.). По
горизонтали — расстановка конкретных руководителей стоящих во главе отдельных
подразделений (зам.дир. по ВР, зам. дир. по АХР, старшая медицинская сестра).
Вертикальное разделение труда определяет иерархию управленческих уровней,
отражающих формальную подчиненность лиц на каждом уровне. В ДОУ высшей уровень
управления – директор, наделенный административными полномочиями. Основные
функции заведующего обеспечение охраны жизни и укрепление здоровья детей,
руководство воспитательно-образовательной работой,
административно-хозяйственной, финансовой деятельностью, данные функции
определяют области деятельности линейных руководителей .Четкое распределение
труда, как горизонтальное, так и вертикальное, на каждом уровне управления
отражено в должностных инструкциях работников, которые составлены на
основании тарифно-квалификационных требований. Каждый из линейных руководителей
имеет в своем подчинении определенные категории сотрудников, которые входят в
его сферу контроля. Например, зам. дир. по ВР руководит деятельностью
воспитателей, специалистов (в силу того, что в ДОУ два заместителя, то лица,
подчиненные каждому из управленцев, определены приказом директора .Зам. дир. по
АХР руководит работой младшего обслуживающего персонала, старшая медицинская
сестра руководит не только деятельностью младшего обслуживающего персонал, но и
другими сотрудниками в отношении выполнения санитарных норм и
правил. Каждый из уровней управления обязательно входит в зону влияния
субъектов управления.

Все специалисты, принимающие
непосредственное участие в реализации образовательного процесса, участвуют в
обеспечении функционирования МДОУ как целостной социально-педагогической
системы, обеспечении условий эффективной деятельности всех ее подсистем.

Организационно-исполнительская
деятельность на любом иерархическом уровне циклична и состоит из шести этапов:
анализа деятельности, целеполагания, прогнозирования, планирования, исполнения,
контроля и оценки, регулирования и коррекции.

Повышение эффективности системы
организационных отношений на всех уровнях – одна из важнейших задач оптимизации
управления. Научно и практически обоснованное распределение функциональных
обязанностей между административным персоналом ДОУ и педагогическим коллективом
позволяет повысить результативность учебно-воспитательного процесса.

Для общего управления и координации
действий работников в МДОУ существует такая форма работы как административное
совещание при директоре. Это постоянно действующий орган ДОУ, направленный на
развитие, координацию работы коллектива, делегирование полномочий директора. В
совещаниях принимают участие работники, осуществляющие управляющие функции:
зам. Дир.по ВМР, зам. Дир. по АХР, медицинская сестра. При необходимости
привлекаются и другие работники. Совещания проводятся еженедельно по
понедельникам.

В МОУ «НОШ№238» действуют следующие
органы самоуправления:

· общее собрание работников;

· педагогический совет;

· родительский комитет;

· попечительский совет.

Таким образом, управление
образовательной деятельностью учебного учреждения есть управление совместной
деятельностью педагогов, других работников и учащихся. Этот процесс включает в
себя создание необходимых условий управления, использование необходимых средств
и методов управления и выполнение функций управления, опирающихся на законы и
принципы управления.

Список  использованной литературы.

1. Менеджмент в управлении школой/
Под ред. Т. И. Шамовой. М., 1992.

2. Лазарева В. С. Управление
образованием на пороге новой эпохи/ Педагогика, 1995, № 5.

3. Вебер М. Избранные произведения.
М., 1990. С.646.

4. Любович Ю. Тейлор и Файоль. Рязань

Лекция «Менеджмент. Основы управления образовательной организацией»

Автор: ООО «Современный урок»

Организация: ООО «Современный урок»

Населенный пункт: г. Москва

Содержание: Общая характеристика системы управления образованием в РФ. Государственные органы управления образованием в РФ, содержание их деятельности и тенденции развития. Государственно–общественный характер управления системой образования. Принципы государственной политики в области управления образованием. Общественные органы управления образованием, их состав и характеристика деятельности. Взаимодействие социальных институтов в управлении образованием.

Лекция

Общая характеристика системы управления образованием в РФ

Управление образованием можно представить как сложно-структурированную, многофункциональную, специально организованную деятельность органов государственной власти совместно с общественными институтами, направленную на повышение эффективности функционирования системы образования страны, в целом образования как социального института в соответствии с целями и задачами развития общества и государства на конкретном историческом этапе их развития.

Управление в то же время представляет собой и процесс, регулирующий достижение уполномоченными государственными и негосударственными органами, организациями и лицами целей образовательной политики государства и общества в целом. Это процесс включает в себя анализ и оценку сложившейся практики в сфере образования, и постановку целей и задач образовательного управления, планирование деятельности по реализации поставленных задач, организацию согласованной между всеми элементами системы образования деятельности и др. В этом смысле управление системой образования есть управление системное, а сама система образования есть не что иное, как система управления.

В самом общем виде к числу главных задач системного управления в сфере образования относятся:

— управление функционированием образовательных систем (подсистем) различного уровня и масштабов;

— системное управление образованием посредством преобразования образовательных систем;

— управление образованием посредством синтеза (созидания) образовательных систем;

— преодоления информационной недостаточности в процессе системного управления образованием.

Все названные задачи тесно переплетены между собой, нередко осуществляются одновременно и в единстве и направлены, в конечном счете, на одно – на обеспечение устойчивого функционирования, структурной четкости и развития (совершенствования) образования в целом как важнейшего социального института, его оптимального взаимодействия с другими социальными институтами – экономикой, наукой, политикой и др.

Государственные органы управления образованием в РФ, содержание их деятельности и тенденции развития

Государственное управление в сфере образования осуществляется различными федеральными государственными органами, органами государственной власти субъектов РФ, а также муниципальными органами управления народным образованием

Федеральное собрание РФ создает законодательную базу в области образования, утверждает соответствующие статьи бюджета и контролирует выделение предусмотренных на образование ассигнований, утверждает федеральную программу развития образования в стране, контролирует основные этапы ее реализации.

Президент РФ и Правительство РФ обеспечивают разработку и реализацию стратегии государственной политики в образовательной области, ее закономерное закрепление и иное организационное и правовое оформление.

Президент РФ и Правительство РФ создают и устанавливают организационно-правовой статус или определяют учредителей некоторых особо важных и значимых образовательных учреждений.

К компетенции правительства РФ отнесено установление порядка лицензирования образовательной деятельности, аттестации и государственной аккредитации образовательных учреждений, определении порядка разработки, утверждение и введение государственных образовательных стандартов и ряд других функций и полномочий, вытекающих из норм и требований Конституции РФ, федеральных законов и соглашений высших органов управления России и субъектов РФ по вопросам государственной организации системы, структуры и содержания образования в Российской Федерации.

Отраслевыми органами в системе государственного управления образованием в Российской Федерации являются Мин.обр.науки России и все иные федеральные министерства и ведомства, имеющие в своей системе образовательные организации.

Министерство образования и науки РФ (Мин.обр.науки России) согласно Положению, утвержденному постановление Правительства РФ от 15 мая 2010г № 337, является федеральным органом исполнительной власти осуществляющим функцию по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере образования, научной, научно-технической деятельности и инновационной деятельности в научно-технической сфере, области нано-технологий, развития федеральных центров науки и высоких технологий, государственных научных центров и наукоградов, интеллектуальной собственности (за исключением нормативно-правового регулирования вопросов, касающихся контроля, надзора и оказания государственных услуг в сфере правовой охраны изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, программ для электронно-вычислительных машин, базы данных и топологий интегральных микросхем, в том числе входящих в состав единой технологии, товарных знаков, знаков обслуживания, наименований мест, происхождения товаров), а также в сфере воспитания опеки и попечительства в отношении несовершенно летних граждан, социальной поддержки и социальной защиты обучающихся и воспитанников образовательных учреждений и молодежной политики, а так же по оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом в сфере образования, воспитания, научной, научно-технической и инновационной деятельности, включая деятельность федеральных центров науки и высоких технологий, государственных научных центров, уникальных научных стендов и установок, федеральных центров коллективного пользования, ведущих научных школ, национальной исследовательской компьютерной сети. Нового поколения и информационное обеспечение научной, научно-технической и инновационной деятельности.

В ведении Мин.обр.науки России состоят действующие на основе специальных Положений, утвержденных постановлениями Правительства РФ от 17 июня 2004г №300 и от 29 мая 2008 № 409 ,Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки (Рос.обр.надзор) и Федеральные агентство по делам молодежи (Росмолодежь).

Государственно–общественный характер управления системой образования

Одна из отличительных особенностей современной системы образования – переход от государственного к государственно-общественному управлению образованием. Основная идея государственно-общественного управления образованием состоит в том, чтобы объединить усилия государства и общества в решении проблем образования, предоставить педагогам, обучаемым и их родителям больше прав и свобод в выборе содержания, форм и методов организации учебного процесса, в выборе различных типов образовательных учреждений. Выбор прав и свобод личностью делает человека не только объектом образования, но и его активным субъектом, самостоятельно определяющим свой выбор из широкого спектра образовательных программ, учебных заведений, типов отношений. Государственный характер системы образования означает прежде всего, что в стране проводится единая государственная политика в области образования, зафиксированная в законе РФ «Об образовании», принятом в 1992 году. В соответствии с ним сфера образования в России провозглашается приоритетной, т.е. успехи России в социально-экономической, политической, международной сферах связываются с успехами в системе образования. Организационной основой государственной политики в области образования является Федеральная программ развития образования, принимаемая высшим органом законодательной власти – Федеральным Собранием РФ на определенный промежуток времени. Государственный характер управления системой образования закреплен следующей совокупностью принципов государственной политики в области образования, сформулированных в законе РФ «Об образовании»:

— гуманистический характер образования, приоритет общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, свободного развития личности. Воспитание гражданственности и любви к Родине;

— единство федерального, культурного и образовательного пространства. Защита системой образования национальных культур и региональных культурных традиций в условиях многонационального государства;

— общедоступность образования, адаптивность системы образования к уровням и особенностям развития и подготовки обучающихся;

— светский характер образования в государственных, муниципальных образовательных учреждениях; (Дополнительно) .

— свобода и плюрализм в образовании; Предоставление свободы выбора форм обучения по желанию детей, их родителей.

— демократический, государственно-общественный характер управления образованием. Автономность образовательных учреждений.

Государственный характер управления образованием проявляется также в соблюдении органами управления государственных гарантий прав граждан РФ на образование независимо от расы, национальности, языка, пола, возраста, состояния здоровья, социального, имущественного и должностного положения, социального происхождения, места жительства, отношения к религии, убеждений.

Органы управления образованием на местах проводят государственную политику путем соблюдения государственных образовательных стандартов.

Необходимость стандартизации вызвана двумя основными обстоятельствами.

1. Необходимость создания в России единого образовательного пространства, благодаря которому будет обеспечен единый уровень образования, получаемого в разных типах образовательных учреждений, как государственных, так и частных.

2. Вхождение России в мировое образовательное пространство, что требует учета тенденций развития образования в международной образовательной практике.

Понятие стандарта происходит от английского слова standart – норма, образец, мерило.

Стандарт образования – это система основных параметров, принимаемых в качестве государственной нормы образованности, отражающей общественный идеал и учитывающей возможности реальной личности и системы образования по достижению этого идеала.

Принципы государственной политики в области управления образованием

Принципы государственной политики в области управления образованием прописаны в Законе РФ «Об образовании».

Статья 2. Принципы государственной политики в области образования

Государственная политика в области образования основывается на следующих принципах:

1) гуманистический характер образования, приоритет общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, свободного развития личности. Воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

2) единство федерального культурного и образовательного пространства. Защита и развитие системой образования национальных культур, региональных культурных традиций и особенностей в условиях многонационального государства;

3) общедоступность образования, адаптивность системы образования к уровням и особенностям развития и подготовки обучающихся, воспитанников;

4) светский характер образования в государственных и муниципальных образовательных учреждениях;

5) свобода и плюрализм в образовании;

6) демократический, государственно-общественный характер управления образованием. Автономность образовательных учреждений.

Управление общеобразовательным учреждением осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом школы и строится на принципах единоначалия и самоуправления. Школьный коллектив, объединяющий учащихся и работников школы, осуществляет свои задачи в тесном взаимодействии с родителями (законными представителями) и широкой общественностью. Формами самоуправления школы являются: Педагогический совет школы (состоящий из работников образовательного учреждения), Общее собрание трудового коллектива, ученическое самоуправление. Из числа родителей избирается Совет родителей школы. В Уставе школы, «Положение о педагогическом совете школы» четко определены прерогативы, полномочия различных органов самоуправления школой, а также разграничены полномочия между различными формами самоуправления школой и администрацией школы. Администрация представлена руководителем школы — директором, осуществляющим непосредственное руководство учреждением. Данная структура управления школой в полной мере отвечает принципам самоуправления и единоначалия и соблюдения, основных прав всех участников образовательного процесса. Администрация учреждения в лице директора и заместителей должна процти соответствующую аттестацию по должности руководителей учреждения образования, курсовую подготовку и иметь необходимые удостоверения по безопасности организации труда. Учебно-воспитательный процесс в школе, в части организации учебных занятий, рассматривается через экспертизу учебного плана школы, образовательных программ, реализуемых школой, расписания учебных занятий, классных журналов и нормативной документации педагогических работников школы.

Общественные органы управления образованием, их состав и характеристика деятельности

Коллегиальные органы управления

1. Педагогический совет — высший орган самоуправления школы, решает вопросы, касающиеся качества знаний, умений и навыков учащихся, повышение квалификации учителей, их научно – педагогического и методического уровня. Проводиться не реже 4-х раз в год. Рассматривает и принимает решения по предложениям методического совета, касающихся развития образования в школе.

2. Методический Совет – постоянно действующий орган, задачами которого являются: обеспечение условий для планомерной, организованной методической работы, анализа, коррекции и регулирования ее в течение всего учебного года; создание эффективной системы методической работы, призванной обеспечить постоянный профессиональный и интеллектуальный рост педагогов и повышение качества образования. В состав МС входят: заместители директора по УВР ВР, руководители МО учителей начальных классов, естественно-математического цикла, гуманитарного цикла.

3. Общее собрание трудового коллектива – регулирует трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между руководителем и работниками.

4. Ученический Совет – осуществляет деятельность по всем направлениям воспитательной работы в школе, помогает в проведении всех внеклассных и общественных мероприятий, осуществляет шефство над начальной школой, способствует организации учебно-воспитательного процесса.

5. Совет родителей – оказывает помощь школе в учебно-воспитательной работе, пропаганде педагогических знаний среди родителей, осуществляет связь и взаимодействие между учителями и родителями, школой и семьей.

Управленческая система ОУ:

Распределение административных обязанностей в педагогическом коллективе.

Директор осуществляет общее руководство всеми направлениями деятельности школы в соответствии с ее Уставом и законодательством РФ. Определяет структуру управления школой, должностные обязанности работников. Координирует деятельность всех подчиненных структур и их руководителей: Зам. директоров, социальную защиту учащихся и охрану детства, преподаватель-организатор ОБЖ, зав. библиотекой. Директор школы обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество всех внутренних структур с органами местного самоуправления и вышестоящими органами.

Формы координации деятельности аппарата управления ОУ:

• Педагогический совет (анализ работы, диагностика, корректировка результатов, решение, выполнение решений);
• Совещание при директоре;
• Планы работы (годовой, на четверть, на неделю всех подструктур, ВШК);
• Приказы и распоряжения ОУ.

Взаимодействие социальных институтов в управлении образованием

Цель взаимодействия социальных институтов заключается в объединении усилий всех социальных институтов для наиболее эффективного воспитания, в создании единой воспитывающей среды в школе, в семьях учащихся, в микрорайоне, где они проживают.

Среди социальных институтов воспитания школа играет особую роль, поскольку основная нагрузка по осуществлению взаимодействия социальных институтов воспитания возлагается на педагогический коллектив как общность людей, профессионально занимающихся образованием подрастающего поколения.

Взаимодействие школы с социальным окружением может принимать различные формы и охватывать различные направления социального воспитания. Особое внимание во взаимодействии школы с социальным окружением уделяется работе с семьями учащихся.

Важным направлением установления контактов с общественностью является взаимодействие школы с представителями местной власти, с депутатами и чиновниками, которые могут участвовать в осуществлении учебно-воспитательного процесса, а также способствовать решению различных вопросов, связанных с организацией и финансированием работы.

Воспитательная работа, осуществляемая школой во взаимодействии с культурно-просветительскими учреждениями, может быть направлена на дополнительное образование (работа кружков, студий на базе ДК, домов творчества, библиотек и др., проведение в школе занятий работниками этих учреждений), а также на организацию культурного досуга учащихся. Цели организации культурного досуга и внешкольного воспитания учащихся может служить также сотрудничество школы с общественными организациями.

Производственные коллективы целесообразно привлечь к профориентации, к организации производственной практики учащихся, а также – совместно с Центром занятости население – в трудоустройстве школьников на время каникул.

Взаимодействие школы с педагогическими учебными заведениями может иметь форму прохождения студентами в школе педагогической практики, их временного трудоустройства (например, в качестве воспитателей, вожатых на период летних каникул).

Взаимодействие с медицинскими учреждениями необходимо для своевременного проведения медицинских осмотров учащихся и работников школы, для медицинского просвещения, профилактики заболеваний и вредных для здоровья привычек, в том числе представляющих особую опасность: алкоголизма, наркомании.

Сотрудничество школы с работниками ГИБДД, полиции, пожарного надзора, МЧС способствует наиболее эффективной профилактике правонарушений, усвоению учащимися правовых норм, правил дорожного движения и пожарной безопасности. Важную роль в патриотическом воспитании и подготовке юношей к службе в армии играет взаимодействие школы с военным комиссариатом.

Взаимодействие школы с жилищно-коммунальным хозяйством может быть направлено на организацию улучшения состояний школьных зданий, на создание спортивно-игровых площадок в микрорайоне школы. Наконец, школа может и должна взаимодействовать с другими школами: проводить совместные дела, соревноваться, обмениваться опытом.

Школа осуществляет не только непосредственное воспитание детей, но и педагогическое управление семейным воспитанием.

Дополнительные источники. Материалы для самостоятельной работы:

1. Конституция Российской Федерации. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/

2. Федеральный закон «Об образовании» в Российской Федерации № 273-Ф от 29.12.2012г. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/

3. Менеджмент в образовании : сборник научных статей по материалам региональной заочной научно-практической конференции / под редакцией Е.В. Никулиной, А.В. Логвиновой. – Белгород : ОГАОУ ДПО «БелИРО», 2022. – 59 c. https://beliro.ru/uploads/attachedfiles/1523/sbornik-konferenczii-menedzhment-v-obrazovanii_25-07-2022_14-12-36.pdf

Опубликовано: 24.03.2023

2.1 Личностные качества и стиль управления современного руководителя

Особое
место в теории управления и организации
занимает проблема руководства. Традиционно
под руководством принято понимать
отношения, возникающие в организации
в процессе и по поводу управления.
Основной принцип управления — единоначалие.
Суть его в том, что власть, право решения,
ответственность и возможности
контролировать процессы и отношения в
организации предоставляются только
одному должностному лицу. Соответственно
руководитель — лицо персонифицирующее
ответственность, власть и право контроля.
Отношения единоначалия во многом
формируют иерархическую пирамиду
организации.

В
самом общем виде можно определить те
требования, которым соответствует
руководитель любого управленческого
ранга в различных социальных организациях.

Эти
требования определяются через
профессионально значимые качества, под
которыми мы подразумеваем индивидуальные
качества субъекта деятельности, влияющие
на эффективность деятельности и
успешность ее освоения. Ответ на вопрос
о качествах, которыми должен обладать
руководитель, претерпел существенную
эволюцию в ходе развития управленческой
теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л.И. Уманский
и др.).

На
основе общего анализа исследований
психологов в области менеджмента, все
качества, которыми должен обладать
современный руководитель, можно разделить
на пять групп:

1)
общечеловеческие качества: трудолюбие;
принципиальность, честность; обязательность,
верность слову; самокритичность;
гуманность; тактичность; справедливость;
целеустремленность; альтруизм; высокая
культура, безупречная нравственность;
энергичность; работоспособность;
выдержанность; любовь к своему делу;
оптимистичность; требовательность к
себе и другим; чувство юмора; внешняя
привлекательность (опрятность, стиль
одежды и т.д.);

2)
психофизиологические качества: крепкое
здоровье, стрессоустойчивость, общий
уровень развития, интеллектуальные
свойства, индивидуально-психологические
свойства (темперамент, направленность
личности);

3)
деловые качества и организаторские
способности: инициативность;
самостоятельность в решении вопросов;
самоорганизованность (умение беречь
свое и чужое время, пунктуальность и
точность); дисциплинированность;
исполнительность; умение четко определить
цель и поставить задачу; способность
менять стиль поведения в зависимости
от условий; умение расставить кадры и
организовать их взаимодействие,
способность мобилизовать коллектив и
повести его за собой; умение контролировать
деятельность подчиненных; способность
и стремление оперативно принимать
решения; способность и стремление
объективно анализировать и оценивать
результаты, умение стимулировать
подчиненных; творческий подход к
порученному делу; умение поддерживать
инициативу, стремление использовать
все новое, прогрессивное; умение
поддерживать свой авторитет.

4)
коммуникативные качества: умение
руководителя устанавливать деловые
отношения с вышестоящими и смежными
руководителями, с подчиненными, умение
поддерживать нормальный психологический
климат в коллективе, умение общаться
(культура речи, умение слушать и т.д.),
умение выступать публично;

5)
профессиональные знания: знание науки
об управлении (основы менеджмента,
управление персоналом и др.); применение
на практике современных
организационно-управленческих принципов
и методов; умение работать с документацией.
[3, с.55-64].

Если
руководитель будет обладать всеми
вышеназванными качествами, его можно
считать идеальным.

Розанова
В.А. отмечает следующие качества
руководителя (менеджера) препятствуют
эффективной деятельности организации
[17, с.376]:

недостаточная
сформированность у менеджера индивидуальной
управленческой концепции;

рассогласование
организационных и личных ценностей и
целей менеджера;

недостаточная
степень наличия управленческих
способностей менеджера;

недостаток
знаний, умений и навыков менеджера в
области управленческой деятельности;

отсутствие
креативности у менеджера;

неумение
управлять собой;

неумение
управлять группой;

недоброжелательное
отношение к персоналу;

отсутствие
стремления к личностному росту;

неумение
мотивировать персонал;

трудности
в общении с подчиненными;

применение
неэффективного стиля руководства;

ориентация
на себя и свои личные цели;

отсутствие
ориентации на решение профессиональных
задач;

недостаток
творческого подхода в работе;

консервативность
поведения менеджера;

наличие
конфликтных тенденций поведения;

наличие
невротических тенденций поведения;

Грамотный
руководитель никогда не допустит такого
количества недостатков в себе и своей
деятельности, постоянно будет работать
над саморазвитием, самовоспитанием,
совершенствованием и самообразованием.

Все
личностные качества руководителя
проявляются в его стиле управления.
Стиль управления — это определенная
система предпочитаемых руководителем
способов, методов и форм управленческой
деятельности. Применительно к образованию
используют следующие стили руководства:

Директивно-коллегиальный
стиль.

Руководитель
стремится к принятию единоличных
решений. Распределяет полномочия с
участием непосредственных заместителей.
В работе проявляет активность, что не
наблюдается у подчиненных. Преобладающий
метод руководства — приказы и поручения,
просьбы исполнителей осуществляются
редко.

Проявляет
активный интерес к дисциплине, регулярно
и строго контролируя подчиненных.
Основной акцент в работе делается не
на достижениях, а на ошибках и просчетах
подчиненных. Требовательность к другим
очень высокая. Советы и возражения
руководитель позволяет делать только
своим помощникам. Отношение к критике
отрицательное. Ему свойственна выдержка.
Общение с подчиненными происходит
только по производственным вопросам.
Ориентирован на дело, т.е. на задачу.
Положительно относится к нововведениям,
но не к человеческим отношениям. В
отсутствие руководителя коллектив
справляется с работой, но при контроле
заместителя [6].

Директивно-пассивный
стиль. Распределение полномочий постоянно
меняется, являясь рассогласованным.
Активность исполнителей допускается,
но не считается значимой. Часто прибегает
к просьбам и уговорам, но когда это не
помогает использует приказы. Строго
относится к соблюдению дисциплины, но
особых усилий в этом вопросе не прилагает.
Контроль за работой исполнителей
осуществляется редко, но очень строго
с основным упором за результаты работы.
Целиком полагается на компетентность
сотрудников. Разрешает подчиненным
давать советы. В работе мало заинтересован.
С персоналом осторожен и тактичен.
Подчиненные часто оказываются более
компетентными, чем руководитель. От
своих заместителей требует безоговорочного
подчинения. Избегает нововведений в
особенности в общении с людьми. Уделяет
внимание управленческим функциям при
возникновении значительных проблем.
Вопросами социально-психологического
климата в коллективе практически не
занимается. За него эти проблемы решают
другие люди. При отсутствии руководителя
коллектив снижает производительность
труда [6].

В
связи с превалирующими научными
трактовками, директивная позиция в
управлении сохраняет ведущее положение,
т.к наиболее удобна для руководителей
как привычный эталон отношений с
подчиненными. Этот эталон безоговорочно
принят и неявно одобряем не только
субъектами, но и объектами управления.
Он олицетворяет традиционный директивный
стиль, при котором личностные особенности
начальника для управляемых имеют
значение только как «справедливые
решения» по льготам и наказаниям.
Руководитель может быть одновременно
откровенным диктатором и понимающим
собеседником, заботливым наставником
и беспристрастным судьей — все это
принимается как необходимая «отеческая»
(материнская) строгость, а собственно
самоорганизация подчиненных для них
самих утрачивает смысл [8].

Стиль
пассивно-коллегиальный. Руководитель
стремится избежать ответственности, в
осуществлении управленческих функций
занимает пассивную позицию. Допускает
инициативу у подчиненных, но сам не
стремиться к ней. Допускает, чтобы
исполнители работали самостоятельно.
Основной метод руководства — просьбы,
советы, уговоры, приказы старается не
отдавать. Слабо контролирует работу
подчиненных. Окружает себя
высококвалифицированными специалистами,
положительно относится к нововведениям
в сфере действия общения с людьми. К
нововведениям в сфере производства
противится. Требует по справедливости,
но редко. Часто идет на поводу у
подчиненных. При отсутствии руководителя
коллектив продолжает эффективно работать
[6].

Смешанный
стиль руководства. Распределение
полномочий при выполнении управленческих
функций осуществляет между собой и
исполнителями. Инициатива исходит как
от самого руководителя, так и от его
подчиненных. Но на себя старается брать
немного, если проявляет инициативу не
сам. Положительно относится к
самостоятельности исполнителей. Основные
методы — приказ, поручения или просьбы,
но иногда прибегает к уговорам или даже
выговорам. На дисциплине не заостряет
внимание. Осуществляет избирательный
контроль, строго следит

Страницы: 1 2

за
конечным результатом труда. С подчиненными
в общении соблюдает дистанцию, не
проявляя превосходства. Уделяет нужное
внимание производственным задачам, а
также человеческим отношениям. Внутри
коллектива действует нормальный
социально-психологический климат [6
с.184].

Сегодня
нормативные документы требуют
переориентации руководителей образованием
на иной стиль отношений. Наиболее
значимым для руководителя образовательным
учреждением определяется рефлексивный
стиль управления, предполагающий
введение таких ценностей в обиход
управленца, как соуправление процессом
обучения, совместное целеполагание,
проектирование, преобразование содержания
знаний, стимулирование научно-исследовательской
деятельности учителей и т.п.

Вместе
с тем, реализуя директивный стиль, либо
декларируя реализацию рефлексивного,
руководители образовательными
учреждениями оказываются в затруднительном
положении. Первый стиль заклеймен как
авторитарный и неприемлемый, но наиболее
доступен, поскольку понятен, безоговорочно
принят и неявно одобряем не только
субъектами, но и объектами управления.
Рефлексивный стиль требуют внедрять
сверху, определяя его официально как
единственно возможный в условиях
демократизации. Однако, явно демонстрируемые
образцы государственного управления
(укрепление вертикали власти, рост
влияния силовых структур, контроля за
СМИ и т.п.) свидетельствуют о сомнительной
эффективности чисто рефлексивных
способов управления в России [8].

Каждому
конкретному руководителю не может быть
присущ только какой-либо один стиль.
Опытный руководитель способен использовать
тот или иной стиль в зависимости от
обстоятельств: содержания решаемых
задач, конкретного состава руководимой
группы и др.

Стиль
руководства оказывает большое влияние
на деятельность подчиненных, и
эффективность работы организации.

Итак,
эффективность работы любой организации,
в том числе и общеобразовательной школы,
зависит от стиля управления коллективом.
В стиле управления проявляются личностные
качества руководителя. Развивая и
совершенствуя личностные качества
руководителей, изменяя стиль руководства,
можно повысить эффективность работы
образовательного учреждения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #