Руководство в менеджменте заключение

Содержание:

Введение

В будничной работе перед любым управляющим стоит неувязка, как согласовать собственные воздействия с деяниями подчиненных. Триумф работы менеджера находится в зависимости от довольно множества событий: содержания задачи и сроков ее решения; личности начальника, индивидуальностей коллектива или же нрава подчиненного; специфичности

сложившееся истории и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий манера применять?» считается, наверное, более трудным в менеджменте.

Представленная работа приурочена к анализу будничной работы начальника. В ней рассматриваются главные способы и способы работы менеджера.

Работа содержит особенную актуальность в этот момент, например как в данный момент особенно внимание стало уделяться задачам более действенного взаимодействия начальника с подчиненными.

Ведущей целью изучения считается тест классификаций стилей управления, которые используется в собственной практике главы и выбор более рационального варианта сочетания способов влияния. В будничной работе перед любым управляющим стоит неувязка, как согласовать собственные воздействия с деяниями подчиненных. Триумф работы менеджера находится в зависимости от довольно множества событий: содержания задачи и сроков ее решения; личности начальника, индивидуальностей коллектива или же

нрава подчиненного; специфичности сложившееся истории и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» считается, наверное, более трудным в менеджменте.

Работа написана на 32 страницах, проиллюстрирована схемой.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА

Руководство в организации

Руководство — процесс воздействия на подчиненных, считается методикой вынудить их трудиться на достижение единственной цели.

Управлять (в бизнесе) — значит быть способным вынудить целый коллектив устремляться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единственный процесс имеет возможность быть, разбит на отдельные воздействия и шаги начальника. Они ориентированы на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство именно связано с предложением воздействия на подчиненных, учащихся, приятелей

и т.п. Готовность персонала идти по стопам приказам и постановлениям начальника, ориентируется надлежащими причинами:

• Степенью осознания значения распоряжения;
• Совместимостью постановлений с персональными необходимостями и интересами сотрудников;
• Умственными и физиологическими возможностями подчиненных;
• Собственных взаимоотношений;
• Организаторских талантов руководителя;
• Свойства руководства;
• Мотивации.

Одним из составляющих руководства считается неотъемлемое присутствие совместной цели, на достижение которой станут ориентированы общие старания. Личностные цели отдельных индивидов принуждают менеджера или исполнить их для заключения совместной задачи, или подчинить их достижению совместной цели, то есть цели индивидумы в группе обязаны быть или подчинены целям всей группы, или они не обязаны препятствовать их достижению. Дабы подчинить цели индивидума целям группы начальник обязан использовать всю собственную энергию, а временами и власть.

Не обращая внимания на то что, руководство – немаловажный

составляющий действенного управления, действенные фавориты не всякий раз считаются в одно и тоже время и действенными управляющими. Об производительности фаворита возможно осуждать, в какой степени он или же она воздействуют на них. Временами действенное лидерство имеет возможность и препятствовать формальной организации. К примеру, авторитетный неформальный фаворит имеет возможность устроить так, собственно что трудящийся коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или же изготовлять продукты или же предложения невысокого качества.. Файли, Хаус и Керр ставят отличие меж управлением и лидерством: «Управление возможно квалифицировать как интеллектуальный и материальный процесс, который приводит к что, собственно что подчиненные делают предписанные им официальные задания и решают конкретные задачи. Лидерство же, напротив, считается ходом, с поддержкой которого одно личность оказывает воздействие на членов группы».. Фаворитами, с иной стороны, делаются не по воле организации, а по способности вести за собой людей также возможно прирастить методом делегирования возможностей. Члены организации понимают, кто их начальник, а вот ведомые не всякий раз понимают, собственно что

их ведут. В конце концов, воздействия фаворитов не ограничиваются рамками каких-то возможностей и структур. Довольно нередко начальник считается фаворитом абсолютно без каждой привязки к его или же ее формальной должности в иерархии.

Начальник организации – человек, который в одно и тоже время считается

фаворитом и действенно управляет собственными подчиненными. Его задача – воздействовать на иных таким образом, дабы они делали работу, порученную организации.

К примеру, Катц и Кан оценивают лидерство как «оказывающее воздействие

вещество, которое бывает замечено кроме механического выполнения

рутинных поручений организации». В собственном

определении лидерства Питер Друкер развивает собственную

идею далее: «Лидерство – дееспособность поднять человечное видение на степень больше широкого кругозора, исключить эффективность работы человека на степень больше больших стереотипов, а еще дееспособность создавать лицо, выходя за обыденные, ограничивающие ее рамки.

Для скорого и действенного успеха цели менеджер обязан координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Источник к мотивации персонала идет по стопам так, дабы выборочно понять, что картина влияния, которая соответствует определенным происшествиям, применима к определенному работнику.

Персональная мотивация настоятельно просит познаний нравов, темпераментов, возможностей и иных свойств служащих. Для мотивации группы есть конкретные критерии и менеджеру нужно их применять.

Воодушевленная ключевой мыслью группа достигает установленной перед ней цели и с радостью принимается за свежую задачу, поставленную перед ней.

Итоги управления в начале заложены в системе его воплощения и считаются ключевой чертой менеджера.

Исследуя управление, почти все научные работники пробовали квалифицировать уровень зависимости неплохого управления от менеджера. Какими свойствами обязан быть наделен начальник, для того, чтобы организация была процветающей.

1.2.Классификация подходов к руководству персоналом

Умению управлять невозможно обучить в школе, институте или же институте. Это – прирожденное свойство человека, которое возможно только взростить в направление жизни, получая для сего нужные познания, способности и учась, переосмысливая индивидуальный навык.

До последней четверти ХХ века в большинстве организаций практиковался технократический расклад к управлению людьми. В его рамках символически возможно отметить 3 периода:

1. Ранешний технократизм исходил из такого, собственно что человек – придаток машины. В следствие этого в первую очередь рекомендовалось улучшать технику и гораздо меньше интереса обращать на сотрудников. Это имело следствием жесточайшую использование телесных и духовных возможностей людей (рабочий день доходил до 16 и в том числе и 18 часов в сутки; к труду привлекались малыши с 4 – 5 лет; максимально упрощались операции и происходило деквалификация до этого классных мастеров).
2. Традиционный технократизм принимал человека в производстве равным по значению машине. Это выделяло вероятность воплотить в жизнь рационализацию трудовых операций с учетом индивидуальностей и вероятностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), брать на себя меры по улучшению критерий труда. Впрочем тут всецело игнорировалась лицо.
3. Гуманистический технократизм надеялся уже воззвание к человеку как этакому, но обезличенное (без учета персональных индивидуальностей и интересов каждого). Это порождало психологические перегрузки, нежелание радиво исполнять собственные прямые обязанности, безответственность и в целом неэффективное внедрение вероятностей сотрудников.

В конце ХХ века все огромную известность стал завоевывать гуманистический расклад к управлению. Он ориентировался уже не на отдельного человека, а на уникальность, неповторимость всякой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все более направлено на создание способности для людей работать с наибольшей отдачей, получать удовольствие от собственной

работы, отношений в коллективе, а ключевое – развивать и улучшать

себя. Перечисленные расклады к управлению людьми возымели определенное воплощение в надлежащих его стилях.

1.3.Личность руководителя

Лицо начальника возможно предположить в облике 3-х групп данных, которые оформляют: биографические свойства, возможности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1. Возраст начальника. Неувязка возрастного предела для управленческих сотрудников высочайшего ранга, а еще вопросы возрастного оптимума для менеджеров. Так, проводя тест материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов больших японских фирм составляет 63,5 года, их южноамериканские сослуживца некоторое количество молодее — 59 лет. Вот собственно что думает о предоставленной задаче Ли Якокка, знакомый южноамериканский менеджер: «Если человек в возрасте 65 лет все ещё имеет возможность работать и отлично совладевает с прямыми обязанностями, отчего он обязан ретироваться в отставку? Вышедший в отставку менеджер длительное время трудился в компании и все о ней понимает. За большое количество лет он много понял. В случае если человек на физическом уровне здоров и пылает желанием работать над своим делом, отчего бы не применить его навык и познания.»

А. Морите, основоположнику и долголетнему руководителю всемирно известной “Сони корпорейшн”, в день учреждения компании было всего 25 лет. Личный 1-ый миллион грядущий миллиардер и президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Институте маленькую лекарственную компанию. И этих примеров много. Таким образом, возраст начальника не имеет возможность быть ни плюсом, ни помехой для такого, дабы действенно рулить. Подневольность между возрастом и эффективностью управления например и остается не конкретной.

2. Пол начальника. Предоставленная черта завлекает в последнее время все большее забота со стороны изыскателей, которые пробуют приписать отличие между мужским и дамским поведением в роли начальника. Это разъясняется тем, собственно что в жизни передового общества непросто отыскать общество, в которой дама не игралась бы необходимой, в случае если в том числе и не ключевой роли. Дамы занимают посты президента, премьер министра, начальника солидной политической партии, дипломата, предпринимателя и в том числе и министра защиты.

Мужчины же владеют большей компетентностью в заключении массовых задач, а например же их влечением владеть плюсом в группе. Особенный смысл содержит присутствие конкретного эталона поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ждут и отвечающее поведение. А девушкам, для того, чтобы к ним относились, как к заслуживающим руководителям приходится аргументировать собственные возможности и свойственные им деловые свойства.

3. Социально финансовый статус и воспитание. Данные свойства довольно актуальны для начальника. Действенный начальник обязан владеть различными познаниями в области управления и бизнеса, особых наук, связанных с работой фирмы, зарубежными языками. В реальное время главы

желают завладеть не лишь только особыми познаниями, но и финансовыми, и юридическими. Социально — финансовый статус человека способен оказать важное воздействие на становление менеджерской карьеры. Как обнаружил Ф. Фидлер “один из более достоверных методик стать президентом фирмы — появляться на свет в семье, которая обладает данной

компанией”. Но почти все главы (например, Г.Форд, Л.Якокка) начинали личный путь с самого начала, “с нуля” и сразили высочайшие верхушками бизнеса. Все возможности можно делить на совместные (к ним относятся интеллект) и своеобразные (знания, умения и т.п.). Наибольшее воздействие на эффективность управления оказывают совместные возможности, то есть разум. Ещё в 60-е годы южноамериканский промышленный специалист по психологии Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, собственно что отношение между разумом и эффективностью управления одевает криволинейный нрав. Это означает, собственно что более действенными оказываются менеджеры не с довольно высочайшими или же невысокими показателями разума, а имеющие средний степень. Но все эти данные не считаются неким стереотипом для умственного потенциала. Более поздние изучения, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, зарекомендовали, собственно что на связь междк разумом и эффективностью работы оказывают влияние и иные моменты. К ним относятся: мотивация и навык начальника, а например же его дела с вышестоящим управлением и подчиненными. Недостающая мотивация и навык начальника, слабенькая помощь его со стороны подчиненных и интенсивные дела с вышестоящим управлением имеют как последствие понижение воздействия разума

начальника на эффективность его работы.

1.3.1. Категории поведения руководителя Г. Юкла

Более немаловажный факт в исследовании работы начальника в последние годы занес Гарри Юкл, который придумал девятнадцать категорий поведения менеджера. Данный перечень может быть применен при обучении молоденьких и переобучении искусных глав. Несомненно поможет им взять в толк, собственно что обязан подключать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла разрешает менеджерам сделать верный тип начальника, просчитать корректность всевозможных поступков.

1. Главный акцент на производство. Предоставленная сторона работы

начальника подключает все события, осуществляемые с целью наращивания производительности и производительности производственного процесса. Пример. Начальник бригады зовет подчиненных на конвейере быть больше внимательными, не пропускать бракованные подробности.

2. Чуткость, бдительность. Данные категории считаются важными в работы

начальника. Менеджер, дабы сберечь и закрепить собственную сделку, обязан быть самым заботливым к его членам, строг и беспристрастен. Он обязан оказывать конкретную помощь людям, которые в него веруют. Пример. Подметив расстройство на лице подчиненного, начальник показывает максимум роли, и по способности постановляет делему.

3. Воодушевление. Аналогичная линия всякий раз с позитивной стороны охарактеризовывает начальника, владеющего ею. Дееспособность фаворита инициировать азарт у членов коллектива, вселять в их уверенность в личных силах, воодушевлять на выполнение каждых заданий считается в значимой мере гарантией фурора всего дела. Пример. Мой начальник заявил мне, собственно что возглавляемая мною группа художников считается наилучшей из тех, с кем ему доводилось трудиться, что означает триумф свежей продукции снабжен, степень продаж изобъет все рекорды фирмы.

4. Похвала и признание. Внедрение этих способов одобрения служащих считаются гарантией производительности всего изготовления. Начальник имеет возможность высказать благодарность за отменно произведенную работу, поблагодарить за определенный энтузиазм в создание, высказать

уверенность в сохранении аналогичного дела в последующем. Пример. На собрании наш менеджер заявил, собственно что он довольно удовлетворен проведенной работой и признателен за приложенные вспомогательные старания к ее выполнению.

5. Вознаграждение за работу на благо компании. Начальник имеет возможность высказать собственную благодарность подчиненному в облике презента или же валютной премии, или повышение в должности, или предоставления больше одобрительных критерий работы, или увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш начальник установил валютное вознаграждение в объеме 10% от месячной ставки заработной платы любому работнику, который приведет свежего покупателя.

6. Роль в принятии решений. Начальник проводит консультирование с подчиненными по необходимым задачам ведения дел в фирмы, разрешает им заносить корректировки в принятые им заключения. Пример. Мой начальник попросил меня принять роль в совещании по предлогу конфигурации графика дел.

7. Предоставление возможностей. Начальник передает долю собственных функций подчиненным, а в соответствии с этим распределяет доля ответственности, при данном члены коллектива сами решают, как более верно подойти к выполнению порученных им дел. Пример. Мой начальник передал мне план проведения модернизации 1-го из участков изготовления и дал мне право самому создать способа его воплощения.

8. Объяснение ролей. Начальник доводит до сведения подчиненных их прямые обязанности и уровень ответственности, разъясняет критерии, общепризнанных мерок поведения и работы в предоставленной организации, выделяет им взять в толк, чего непосредственно он желает от всякого из них. Пример. Мой начальник довел до моего сведения размер работы, который мне нужно исполнить в рамках свежего плана, и пояснил, в чем непосредственно станут состоять мои прямые обязанности.

9. Постановка целей. Начальник уделяет внимание значимости всякого из производимых поручений, разъясняет совместную задачу, оценивает и поощряет быстроту выполнения всякого из заданий. Пример. Начальник собрал совещание для обсуждения приобретенных квот на реализации на грядущий луна.

10. Обучение. Начальник определяет надобность в переподготовке и увеличении квалификации для собственных подчиненных. Пример. Мой начальник внес предложение мне посетить курсы увеличения квалификации за счет компании, на собственно что я дал ответ, собственно что будет необходимо заканчивать работу некоторое количество прежде.

11. Распространение инфы. Начальник держит подчиненных в курсе всех мероприятий, происходящих в компании, охватывая сведения о работы всех отрядов изнутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения сотрудников все заключения, принятые высочайшим управлением, а например же информацию о проведении социальных промоакций, встреч и конференций. Пример. Наш конкретный начальник предназначил нас в намерения высочайшего управления выполнить кое-какие переустройства в сфере финансовой политические деятели компании.

12. Заключение задач. Начальник берет на себя инициативу по заключению образующихся в процессе работы задач. Данную инициативу он обязан доводить до конца. Пример. Наш отряд возымело безотложное поручение, на выполнение которого был дан всего раз денек, но как раз в данный день двое человек из бригады отсутствовали по заболевания. Начальник принял заключение в порядке исключения на раз день убратьснять 2-ух трудящихся с иного участка и передать их в постановление нашей бригады.

13. Планирование. Начальник оформляет четкую программу поступков по воплощению в жизнь установленных целей (оперативные намерения, стратегии заслуги целей, графики дел, сроки исполнения). Пример. Мой начальник объяснил, собственно что особенные условия принуждают нас приготовить квартальную экономическую отчетность в направление 3-х дней, а не 4, как это случалось как правило.

14. Координация поступков. Начальник должен гарантировать четкую координацию между разными отрядами организации, завлекать к данному процессу подчиненных, изъяснять, как принципиальна для изготовления отчетливой координации дел. Пример. Начальник проследил, дабы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оснащение по их переработке было уже готово, а на базе было бы пространство под готовую продукцию. Это разрешило не не соблюдать ритмичности дел.

15. Облегчение работы. Начальник оказывает подчиненным помощь, снабжая важным сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на трудящихся пространствах, выявляет и избавляет различного семейства трудности, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил собственного начальника дать вспомогательную партию материалов, дабы не одергивать создание в облику такого, собственно что месячная норма их была уже исчерпана, на собственно что и получил лестный ответ.

16. Вербование консультантов. Начальник поддерживает контакты со спецами во всевозможных областях и в случае надобности прибегает к их поддержке, совету, консультации. Пример. При приобретении свежего программного пакета мой начальник воспользовался советом знатока о сопоставимости программного обеспечивания с техникой, имеющейся в нашем постановлении.

17. Налаживание подходящего климата в коллективе. Начальник готовит все, дабы в среде его подчиненных сохранялась воздух доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример. менеджер по продажам собрал совместно целый личный отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью предоставить любому из их познакомиться с свежим торговым адептом фирмы в одном из ареалов государства.

18. Управление конфликтами. Любой начальник обязан устремляться к тому, чтобы игнорировать всякого семейства конфликтных обстановок в собственном коллективе. Для сего он имеет возможность проводить конкретную профилактическую работу. В случае если же избежать подобные истории не получилось, то гнет заключения трудности вновь ложиться на плечи фаворита. Пример. Начальник заинтересовал 2-ух знатоков к работе над производственной программой. Они, впрочем, не поладили в собственном отношении к установленной задаче. Начальник сам выступил в качестве буфера, посредника, в итоге чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика. Всякий управляющий в собственной работы

встречается с обстановками, когда нужно возобновить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, несоблюдение руководства, плохая работа. Дисциплинарными влияниями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, cнижение в должности, увольнение. Пример. Мой начальник был огорчен тем, собственно что раз из моих сослуживцев в еще один один разрешил 1 и ту же ошибку. Он предупреждал подчиненного, дабы начиная с этой секунды что относился к заданиям более заботливо.

Таким образом, работа Юкла разрешает проследить большущее воздействие, которое оказывает работа начальника на подчиненных, атмосферу в коллективе и итоги работы.

1.4.Стиль руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Сначало оно значило

стержень для писания на восковой доске, а позже употреблялось в смысле «почерк». Отсюда возможно считать, собственно что манера управления – это собственного семейства «почерк» в деяниях менеджера.

Более актуальное определение манеры управления: сравнительно устойчивое система методик, способов и форм практической работы менеджера.

Можно отметить главные моменты, характеризующие манеры управления:

1. Запросы, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, собственных свойств, нравственности, нрава, характера и пр.;
2. Специфичность системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и разработка управления, функции руководителя;
3. Находящаяся вокруг производственная среда — технологический степень изготовления, конфигурация организации труда, богатство вещественными ресурсами и т. п.;
4. Особенности руководимого коллектива — его конструкция и степень подготовленности, нрав сформировавшихся в нем отношений, его обыкновения и значения.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1.“Одномерные” стили руководства

Применяя для анализа всевозможные информаторы возможно квалифицировать различные систематизации стилей управления. Есть 2 расклада к исследованию стилей: обычный и нынешний. К классическому раскладу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные” стили, характеризуются одним каким — то моментом, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Исследование манеры управления и само появление сего мнения связаны с именованием популярного специалиста по психологии К. Левина. В 30-е годы совместно со собственными работниками провел опыты, и обусловил 3 ставших традиционными стили управления: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позже предпринимались поползновения терминологических перемен, и те же

стили управления классифицируются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать обсуждение стилей управления нужно с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, собственно что подчиненные ведут себя, этим образом, как заставляют их производить себя главы. Подчиненный всякого ранга имеет возможность постараться отвечать притязаниям собственного управления и по способности исполнять возложенные на него задачки.

Изучения Мак Грегора демонстрируют, собственно что первичным движком установленной цели считаются, до этого всего, стремления начальника. В случае если начальник верует в то, собственно что его сотрудники управятся с установленной задачей, он интуитивно управляет ими так, собственно что бы сделать лучше их работа. Но в случае если воздействия управления выделяются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, значит, задерживает становление.

Работы Мак Грегори могут помочь менеджерам игнорировать нерешительности и устремляться к достижению предельного фурора. Он обрисовывает систему управления с 2-ух обратных позиций, любую из коих имеет возможность взять в долг начальник по отношению к собственным подчиненным. 1 из последних позиций названа теория Х, а иная

теория У.

Теория Х обрисовывает подобный

образ начальника, который стоит на позиции директивных, авторитарных способов управления, например как относится к собственным подчиненным недоверчиво. Нередко они выражают свое отношение грядущим образом.

Любому человеку от природы свойственно нежелание трудиться, в следствие этого он постарается игнорировать расходов труда, где это лишь только вполне вероятно.

Люди стараются игнорировать прямой ответственности, любят быть ведомыми.

Любой человек жаждет гарантировать для себя совершенную защищенность.

Дабы вынудить всякого из членов коллектива трудиться на достижение единственной цели, нужно использовать всевозможные способы принуждения, а например же припоминать о способности санкции.

Главы, придерживающиеся похожей позиции по отношению к собственным подчиненным, как правило, ограничивают уровень их свободы, автономии в организации, постараются не допускать служащих к роли в управлении фирмой. Они желают облегчить цели, расшибить их на больше маленькие, любому подчиненному поставить отдельную задачку, собственно что разрешает просто держать под контролем ее выполнение. Иерархия в этих организациях, как правило, довольно жесткая, каналы сбора инфы трудятся внятно и практически сразу. Начальник такового на подобии удовлетворяет простые необходимости собственных подчиненных и пользуется автократичный манера управления.

Теория У.

Она обрисовывает совершенную историю, в которой отношения в коллективе складываются, как партнерские и развитие коллектива протекает в совершенной среде.

Данная теория дает собой уверенный в будущем взор на работу организации и подключает в себя надлежащие положения.

Работа не считается для всякого из нас чем — то особым. Человек не отрешается от выполнения тех или же других обязательств, а жаждет взять на себя конкретную обязанность. Работа для человека например же натуральна, как и выступать.

В случае если члены организации желают добиться установленных стилей, они развивают автономия, самоконтроль, проделывают все вероятное для заслуги целей.

Заслуга за работу станет строго отвечать что, как исполнены заслуживающие перед коллективом задачи. Чем более гонорары за работу приглашает управления фирмы, что лучше и производительнее обязаны исполнять собственные функции подчиненные.

Изобретательность и творческое начало остаются сокрытыми в подчиненных по причине высочайшего становления технологий.

Значимых фуроров в работе добиваются главы, придерживающиеся как теории Х, например и теории У. Но любой менеджер обязан в начале расценить, вполне вероятно, ли в тех критериях, в коих располагается организация, использование теории У, а еще какие результаты могут вызвать использование теории Х.

Есть обстоятельства, при коих становление организации исполняется по основам теории У. Главы в предоставленном случае в критериях равноправия имеют совершенную помощь со стороны подчиненных и глав среднего звена. При этом начальник для подчиненного считается наставником. Они имеют все шансы владеть всевозможными позициями по другим задачам. Менеджер, придерживающийся теории У, разрешает подчиненному самому ставить сроки выполнения заданий, в случае если он желает кооперировать всевозможные облики работы.

Концепции, надлежащие теории У, срабатывают более действенно в истории, когда все члены коллектива приспособлены к аналогичному манера управления. Эти профессии, как научный работник, наставник, медик, более адаптированы к управлению по теории У.

Низко квалифицированные сотрудники, требующие неизменного наблюдения и контроля, как правило, чем какого-либо другого приспосабливаются к управлению по теории Х.

Обширное использование теории У в работе управления разрешает добиться высочайшего значения производительности, взростить креативный потенциал у сотрудников, делать гибкие трудящиеся пространства, поощрять корпоративный работа, а еще добиться высочайшего значения квалификации персонала.

В рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать 2 модели. Традиционная модель систематизации стилей управления, предложенная К. Левиным и другая ей модель систематизации стилей Лайкерта. Разглядим и произведем тест данных моделей. Модель К. Левина базирована на том, собственно что ключевая роль при систематизации стилей управления была отдана свойствам личности и особенностям нрава начальника. В модели Лайкерта в данную базу положен ориентир начальника или на работу, или на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому раскладу, который сделал базу для систематизации стилей управления. Эффективность управления сообразно данному раскладу ориентируется тем, как относится менеджер к собственным подчиненным.

2.1.1.Модель К.Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его сослуживцами, были проведены прежде, чем М. Грегор поделил воздействия и поведение глав на 2 доктрине. Разглядим главные стили управления, которые подчеркнул в собственных исследовательских работах К. Левин.

1. Автократичный
2. Либеральный
3. Демократичный

Авторитарный стиль управления (автократический, директивный, административный). Выделяется лишней централизацией власти, самовластным заключением всех вопросов, касающихся работы организации, лимитированием контактов с подчиненными. Есть разновидности авторитарного манеры: “эксплуататорский” и “благожелательный”.

“Эксплуататорский” авторитарный стиль объединяет, собственно что начальник, не доверяя подчиненным и не спрашивая их понятия и рекомендаций, единовластно постановляет все вопросы, и берет на себя обязанность за все, давая исполнителям лишь только указания, что, как и когда создавать, в качестве ведущей формы стимулирования пользуются санкции.

При “благожелательной” разновидности авторитарного управления начальник относится к подчиненным терпимо, интересуется при принятии заключений их воззрением, но, не обращая внимания на его обоснованность, имеет возможность поступить со своей точки зрения. В случае если это делается подчеркнуто, психический климат усугубляется. Этот метод управления дает подчиненным конкретную самостоятельность, пусть в том числе и в ограниченных границах. Мотивирование боязнью тут наличествует, но его мало.

Демократический стиль управления (коллегиальный). Организации, в коих доминирует этот стиль управления, характеризуются высочайшей степенью децентрализации возможностей, интенсивным ролью служащих в принятии заключений. Формируется воздух, при которой выполнение казенных обязательств делается делом симпатичным, а достижение при данном фурора работает вознаграждение.

На практике выделяют 2 разновидности демократического метода: “консультативную” и “партисипативную”. В критериях “консультативной” начальник полагается подчиненным, консультируется с ними, устремляться применить все наилучшие рекомендации, которые предлагают подчиненные. Между стимулирующих мер доминирует одобрение, а санкция применяется в исключительных случаях. Работники удовлетворены подобный системой управления, не обращая внимания на то, собственно что основная масса заключений подсказывается им сверху. Подчиненные постараются оказать собственному боссу поддержка и поддержать внутренне в важных случаях.

“Партисипативная” разновидность демократического манеры управления базирована на том, собственно что главы всецело доверяют подчиненным во всех вопросах, всякий раз их слушают и пользуют все их предложения, организуют замен всесторонней информацией, влекут подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Как правило демократический манера управления используется в что случае, когда исполнители отлично разбираются в производимой работе, и имеют все шансы привнести в нее новизну и творчество.

Либеральный манера управления (нейтральный, попустительский). Его сущность произведено в том, собственно что начальник становит перед исполнителями делему, делает нужные организационные обстоятельства для их работы, задает грани заключения, а сам отходит на 2 проект. За собой он предохраняет функции консультанта, судьи, профессионала, оценивающего приобретенные итоги.

В границах перечисленных стилей управления вероятны надлежащие варианты взаимодействия начальника и подчиненных:

• начальник принимает заключение и выделяет подчиненным команду его выполнить;
• начальник принимает заключение и объясняет его подчиненным;
• начальник принимает заключение, консультируясь с подчиненными;
• начальник приглашает сделать заключение, которое имеет возможность быть скорректировано впоследствии консультаций с подчиненными;
• начальник излагает делему, получает рекомендации и советы подчиненных, на основании коих принимает решение;
• начальник спринимает заключение вместе с подчиненными;
• начальник уточняет рамки, в коих подчиненные сами принимают заключение.

Для оценки производительности всякого из стилей управления Р. Лайкерт внес предложение планировать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК).

2.1.2.Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет 2 типа начальника: начальник, внимательный на работе и начальник, внимательный на человеке.

Сосредоточенный на работе

Сосредоточенный на человеке

Начальник, внимательный на работе (или начальник, направленный на задачу) беспокоится о проектировании задачи и разработки системы гонораров для увеличения производительности труда. Традиционным случием начальника, сосредоточенного на работе, работает Фредерик У.Тейлор. Тейлор возводил задачку по техническим основам производительности и вознаграждал трудящихся, которые перевыполняли квоту, кропотливо рассчитанную на базе измерения вероятного выпуска продукции.

В противоположность первому типу начальника Лайкерт становит начальника, сосредоточенного на человеке, ключевой заботой которого считаются люд. Он сосредотачивает забота на увеличении производительности труда, применяя улучшение человечных отношений. Этот образ начальника разрешает сотрудникам очень максимально принимать участие в принятии заключений, избегает опеки и уточняет для отряда возвышенный степень производительности труда. Начальник деятельно является с делами подчиненных, а например же может помочь подчиненным улаживать трудности, и поощряют их умелый подъем.

Таким образом, Лайкерт устроил вывод, собственно что стиль управления станет нацеленным или на работу, или на человека. Манера управления, внимательный на человеке содействует увеличению производительности труда. Но данный стиль управления не всякий раз считается наилучшим поведением начальника.

2.2.“Многомерные” стили руководства

В передовых критериях триумф дела предопределяется не лишь только нравом отношений меж управляющим и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и вблизи иных событий. Выражением сего считаются “многомерные” стили управления, которые предполагают ансамбль взаимодополняющих, переплетающихся раскладов, любой из коих независим от иных, в следствие этого имеет возможность реализовываться в одном ряду с ним.

Сначало сформировалась мысль “двумерного” манеры управления, который базируется на 2-ух раскладах. Раз из их определяется на создание в коллективе подходящего морально-психологического климата, налаживание человечных отношений, а иной – на создание следующих организационных и технических критерий, при коих человек много может раскрыть собственные возможности.

2.2.1.Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в итоге изучений приехали к выводу, собственно что менеджеры с трудом решают трудности в рамках всевозможных стилей управления. До этого чем решить какими обязаны быть воздействия – демократичными или же автократичными – в различных обстановках, руководителю нужно разглядеть 3 серии вопросов:

1. Вопросы собственного нрава.

Начальник обязан расценивать собственные личные взоры, наклонности, степень доверия к для себя со стороны подчиненных, уровень собственной решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Начальник обязан расценить предрасположенность членов собственного коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, степень познаний, влечение быть вовлеченным в процесс принятия заключений.

3. Вопросы, касающиеся индивидуальностей определенной истории.

Более необходимой особенностью, которую нужно принимать во внимание при выборе манеры поведения, считается первопричина появившейся трудности. Нужно направить забота на зону ответственности группы по этому вопросу, кратковременные рамки, отведенные на принятие заключения, образ и ситуацию становления организации.

Ученые скомбинировали эти 3 серии вопросов и на данной базе сделали континуум стилей управления. Он может помочь менеджеру разглядеть все вероятные варианты выбора поведения от безусловно авторитарного до всецело демократического.

2.2.2. Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Предоставленная модель подобна модели Фидлера и содержит большое количество совместного с доктриной ожидания, имеющей отношение к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их расклад получил заглавие “путь – цель” на базе выводов о том, собственно что преуспевающий начальник должен исполнять 3 облика задач. Он обязан приписать подчиненным, как лучшим образом добиться установленных целей, создать и ввести способы их заслуги. В процессе выполнения производственных функций начальник воплотит в жизнь координационную и направляющую работа. Не считая такого, в процессе работы возможно снижать или же увеличивать напряженность работы подчиненных. Расклад “путь – цель” разъясняют влияние, которое оказывает поведение начальника на мотивацию, довольство и производительность труда подчиненного.

Ниже приведены кое-какие способы, с поддержкой коих начальник имеет возможность воздействовать на пути или же способы достижения целей:

1. Объяснение такого, собственно что предполагается от подчиненных;
2. Предложение помощи, наставничество и уничтожение сковывающих помех;
3. Назначение усилий подчиненных на достижение цели;
4. Создание у подчиненных этих необходимостей, оказавшихся в зонам ответственности начальника, которые он имеет возможность удовлетворить;
5. Ублажение необходимостей подчиненных, когда задача достигнута.

Предоставленная модель подключает 4 манеры управления, внедрение коих которых ориентируется историей, предпочтениями и личностными свойствами артистов, степенью их убежденности в собственных силах и способности влиять на историю.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” выделяется от всех других тем, собственно что она не имеет целенаправленных поползновение определения действенного манеры управления в определенных критериях. Данная модель базируется на позиции сочетания всевозможных стилей и обосновывает, собственно что главы обязаны быть гибкими в собственных деяниях.

2.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер популярен как раз из первых профессионалов по управлению, который считал, собственно что эффективность манеры управления имеет возможность быть оценена, в случае если подобранный манера соответствует предоставленной истории. Он еще считал, собственно что триумф или же эффективность такого или же другого манеры управления находится в зависимости от 3-х моментов: отношений начальника с подчиненными, структуры производственных заданий и значения власти начальника.

Отношение начальника и подчиненных.

Одним из наиглавнейших моментов при определении производительности управления считается уровень преданности менеджера к членам коллектива. Когда отношения между ними тесноватые, начальник имеет возможность планировать на помощь и осознание в всякую минутку, в случае если же эти дела не имеют все шансы быть этими, то мощь текста начальника механически понижается.

Конструкция производственных заданий.

В предоставленном случае под структурой производственных заданий понимается уровень рутинности (простое и объемное) или же не рутинности (сложное и уникальное) работы. Трудные поручения настоятельно просят слаженности, внимательного роли начальника, инициативы и интереса от подчиненных, добавочных расходов времени. С иной стороны, они рассчитаны на возвышенный степень ответственности, одевают не рутинный нрав, настоятельно просят использования демократического манеры управления.

Степень власти начальника.

Размер формальной и неформальной власти начальника содержит большущее смысл. Размер данной власти измеряется авторитетом начальника. Данная администрация разрешает ему или же ей отдавать приказы, поощрять или же карать. Возвышенный степень власти разрешает использовать авторитарные способы управления и напротив.

Фидлер думал, собственно что эти 3 фактора в композиции имеют все шансы предоставить тип безупречного начальника.

В зависимости от масштаба возможностей глав, нрава их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов всевозможных обстановок, варианты коих приведены на схеме:

“Траектория” изменения требований к руководителям

Таким образом, переходя от одной модели к иной возможно подметить их усложнение, подключение в обсуждение все большее численность моментов, влияющих на что манера управления, которого станет держаться менеджер в определенной истории и в определенном коллективе. Это значит, собственно что начальник обязан уметь производить себя по-всякому в всевозможных обстановках.

Заключение

Проведенные изучения зарекомендовали, собственно что начальник, который желает трудиться как возможно больше действенно, получить все, собственно что возможно от подчиненных, не имеет возможность разрешить для себя использовать некий раз стиль управления на протяжении всей карьеры. Быстрее начальник обязан выучить, дабы воспользоваться всеми стилями, способами и типами воздействия, более благоприятными для определенной истории. В случае если бы некто попросил именовать некий раз – «лучший» стиль управления, это был бы «адаптивной», или же стиль «ориентированный на реальность».

В данный момент главы обязаны более интереса уделять человечным качествам собственных подчиненных, их лояльности компании и возможности улаживать трудности. Высочайшие темпы морального старения и неизменные изменения, свойственные сейчас практически для всех секторов экономики изготовления заставляют глав быть каждый день готовыми к проведению технических и организационных реформ, а например же к изменению манеры управления. Применяя рассмотренные в предоставленной работе модели, которые исследовались разными исследователями, начальник может в определенной истории изучить, выбрать и расценить итоги от применения такого или же другого стиля управления. От выбора стиля управления находится в зависимости не лишь только вес начальника и эффективность его работы, но например же воздух в коллективе и отношения меж подчиненными и управляющим. Когда вся организация трудится довольно действенно и ровно, то начальник обнаруживает, собственно что кроме установленных целей достигнуто и почти все другое, – в чтотом количестве и несложное человечное блаженство, взаимопонимание и довольство работой.

Список использованной литературы

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997.

2.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002.

4.Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 1986.

5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.

6.Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002.

7.Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.

8.Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 — №8.

Лидерство и руководство в организации

Курсовая работа: Лидерство и
руководство в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы лидерства и руководства

1.1 Роль и значение лидерства и руководства в организации

1.2 Основные подходы к изучению лидерства в организации

1.3 Уровни и стили управления

Глава II. Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность
деятельности предприятия ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Махачкалинский
хлебозавод № 2»

2.2 Анализ организации управления предприятием

2.3 Анализ и оценка лидерских качеств руководства

Глава III. Совершенствование стилей лидерства и руководства на
предприятии ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

3.1 Организация обучения руководителей

3.2 Совершенствование организационной культуры

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Лидерство является ключевым фактором успеха во многих
современных профессиях. Трудно себе представить успешного продавца торгового
зала без умения привлечь внимание потенциального покупателя к товару. Торговый
агент не справиться со своими обязанностями, если не сумеет быстро наладить
доверительный контакт с новым клиентом. Менеджер не будет эффективным
руководителем без умения неформального влияния на подчиненного. Большинство
профессий требуют той или иной степени проявления лидерства.

За последние 50 лет в теории и практике менеджмента проблема
соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых
ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен
стремиться стать лидером. Зачем? Почему? Что значит быть лидером? Ответы на эти
вопросы дают ряд наук: социальная психология, философия, педагогика, экономика.
В классическом менеджменте лидерство — это способность влиять на индивидуумов и
группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени
искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве и руководстве остаются
актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но
различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают
осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

.        наличием довольно скупых исследований в некоторых
сферах лидерства;

2.      низким уровнем профессионализма некоторых современных
руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов
эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен
уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля.
Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя
управлять мнением коллектива. Руководитель всегда должен быть готовым к
переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля
руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя,
согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно
стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель,
который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается,
поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться
неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком
посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё,
что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства
в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение
имеет изучение феноменов руководства и лидерства

В данной курсовой работе описываются общепринятые теории
лидерства, которые составляют теоретическую основу для практического применения
в различных организациях, где одним из важных вопросов является эффективное
лидерское управление.

лидерство руководство уровень стиль

Гипотезой курсовой работы является — предположение о том, что
степень выраженности лидерских качеств влияет на выбор стиля руководства организацией.

Целью курсовой работы является — теоретическое и практическое
изучение проблемы лидерства и руководства в менеджменте, изучить понятия и
сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации и
сформировать рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

.        Теоретическое изучение поставленной проблематике в
курсовой работе.

2.      Проведение исследования по изучению лидерских качеств
и их влияния на выбор стиля руководства.

.        Проанализировать результаты получившегося
исследования.

.        Установить зависимость между выраженностью лидерских
качеств и стилями руководства

Объектом исследования курсовой работы — предприятие «ОАО
Махачкалинский хлебозавод №2»

Предметом курсовой работы является — изучение степени
выраженности лидерских качеств и их влияние на деятельность менеджера.

Теоретической базой исследования послужили труды зарубежных и
отечественных ученых в области менеджмента.

Информационной базой исследования являлись данные
информационной отчетности «ОАО Махачкалинский хлебозавод №2»

Глава 1.
Теоретические основы лидерства и руководства

1.1 Роль и
значение лидерства и руководства в организации

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает
большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры
нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения
межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей
решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют
лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит,
лидер — это ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий
высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение
окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий
комплекс функций.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от
противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и
эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки
зрения собственника подразумевается либо индивид (руководитель) или группа
(руководящий состав), либо же процесс, т. е обладающий индивидуальными
особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и
руководитель являются слова лидерство и лидер. [5]

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить
с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не
одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении
отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу
власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений
управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее
взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным,
требующим высокого уровня взаимодействия его участников. В отличие от
собственно управления лидерство предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения
«начальник-подчиненный», свойственные традиционному взгляду на
управление, заменяются отношениями «лидер-последователь».

Обычно мы называем лидерами тех людей, которые способны
увлечь за собой, вовлечь в общее дело, «зарядить» на результат.
Человек, который умеет, используя формальные рычаги власти, поставить задачу, и
проконтролировать ее исполнение, не является лидером. Использование имеющихся
ресурсов, постановка задач, контроль результатов, раздача поощрений и наказаний
— это навык «формального» управления исполнением. Здесь не требуется
личностной вовлеченности в этот процесс, достаточно строго придерживаться
технологии управления.

В отличие от способности к управлению, лидерство — это умение
найти ресурсы в условии дефицита. Это умение влиять, не имея формальных рычагов
власти. Это умение так общаться с людьми, что они сами ставят перед собой все
более и более сложные задачи и сами повышают эффективность их выполнения. Итак,
лидерство-это в первую очередь умение влиять неформально: силой своей личности,
характера, обаяния, силой своей увлеченности и уверенности в общем успехе.

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по
должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству.
Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности
называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не
может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится
очевидным, когда выясняется, что один из его замов, имеющий меньше формальной
власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных
ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот
заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью
коллектива за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к
людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться
лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна
неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть
в ней лидером. В вышеприведенном примере в коллективе лидером скорее будет
считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие
ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.
Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен
использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным
для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ
власти.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная
основа. «Руководство, — пишет, в частности, Р.Л. Кричевский, — феномен,
имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных)
отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных
(неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на
табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица.
Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее
нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство —
психологический». [8]

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением
и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использования власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном
случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для
данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений
лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и
ситуационных переменных.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа
«лидер-последователь» не обязательно предполагает его иерархический
характер, как это имеет место в случае отношений
«начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть — это потенциал,
имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений
управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер-последователь». В
целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство
составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою
компетентность и ценность для них. Лидер получает свою власть от
последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания
своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои
потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они
удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а
также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Лидер становится привлекательным для последователей
благодаря, умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате
его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние
организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят
(неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ.
Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо
получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем
я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерскими способностями и умениями можно
научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно
предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях,
помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют
программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени
принятия последователями того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние
являются главными в работе лидера.

1.2 Основные
подходы к изучению лидерства в организации

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч
различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или
два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить
основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как
рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике
(анализ лидерского поведения). В первом случае считается, что лидер как бы
имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы
быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на
выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского
поведения, т.е. действия лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем или степенью
принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного
подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, позволяющее к
идее универсальности, на другом — ситуационность признается критической,
решающей для эффективного лидерства. Комбинация двух переменных приводит в
конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в
организации (Рис 1). Первый тип включает подходы, основанные на анализе
лидерских качеств, (теории лидерских качеств «X» и теория «Y» Дугласа Мак
Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов
поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении
(исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, системы
управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже
в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь
изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией
(причинно-следственный подход или «атрибутивная» теория, концепция
лидера — преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах
делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых
лидеру в специфическом организационном контексте.

Рис 1.1 Типы подходов к изучению лидерства

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении
лидерства. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские
качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот
подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших
предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г.
и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее
выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном
пять качеств характеризуют лидера:

1.      ум или интеллектуальные способности;

2.      господство или преобладание над другими;

.        уверенность в себе;

.        знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли поведение лидера. Многие
люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло
аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он
выявил, ум является лучшим предсказателем того, что его обладатель будет
лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение
лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х г.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп
лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные,
умственные интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как
рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность,
энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может
существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть
физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого
права быть в ней лидером.

Психологические или эмоциональные качества
проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их
взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих
качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей
связи с лидерством.

Изучение умственных или интеллектуальных
качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты
совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К
этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его
способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей
степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в
выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням
организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось
доказать что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых,
перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически
бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно
верный» образ лидера, а следовательно — заложить какие-то основы теории.

Во-вторых по различным причинам, таким, например как неудача
в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания
возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось
установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь
практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход,
изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но к сожалению, до сих пор
не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию
других концепций лидерства.

1.3 Уровни и
стили управления

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был
взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории
лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств
(уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).
Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие,
позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который
создал основу для более точного определения: стиль управления —
это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической
деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей
организации.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования
показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные
факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя
информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному
вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали
подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с
позиции:

.        личных качеств;

2.      особенностей поведения человека в организации;

.        конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и
методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий —
это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль
руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По
классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным,
демократическим или либеральным. Рис.1.2 иллюстрирует автократично-либеральный
континуум. [6]

Рис 1.2 Стили руководства.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность,
проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая
подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и
покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном
объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и
в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Исследование Левина дало основу для поисков других ученых
стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и
высокой степени удовлетворенности.

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает
достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае
необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало
более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию
лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y».
Согласно теории «Х”:

1.
Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.
У
людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3.
Больше
всего люди хотят защищенности.

4.
Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, единолично
принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу
подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его
управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое
воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не
воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми
же методами.

Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого
руководителя, получившего название автократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный
контроль их деятельности (Рис 1.3). Это создает напряженную обстановку,
подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного
контакта с таким руководителем.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо
этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он
может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда
он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или
если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает
невозможным повышение эффективности работы организации.

Руководитель

Рис 1.3 Место расположения руководителя-автократа
при проведении деловых переговоров.

Демократический стиль руководства

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал
теорией руководителя «Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1.
Труд
— процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на
себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.
Если
люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3.
Приобщение
является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность
к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический
стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о
положении дел, правильно реагировать на критику. Требователен, но справедлив. В
подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены
коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине групп (Рис 1.4). Это создает
непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель

Рис. 1.4 Место расположения руководителя-демократа
при проведении деловых переговоров.

Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов
отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности
(таблица 1.1).

Таблица 1.1 Содержание трех стилей руководства

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в
течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было
установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где
преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности — у
коллектива с либеральным и авторитарным стилем. [3]

Модель Лайкерта

Рис 1.5 Стили лидерства

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль
поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения
задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих
решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на
повышении производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень производительности труда. При таком подходе
руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными,
поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются
мягким, открытым, дружелюбным характером.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что
стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на
человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества
в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре
базовых системы стиля лидерства (табл.1.2).

Таблица 1.2 Четыре системы Лайкерта

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей
«в чистом виде” встречается редко.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но
они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемой консультативной,
проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется
двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и
подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти
руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени
децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они
использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с
подчиненными. [7]

Классификация стилей руководства, разработанная в
университете штата Огайо

Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой
Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование в области руководства. Они выявили серьёзную ошибку в
концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на
работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный
руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял
много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что
это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете
Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя
классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым.
Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, и
контакта между руководителем и подчинёнными. Несколько самых распространённых
типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью
внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации
этих элементов в руководстве представлены на рис.1.6. Несмотря на то, что самая
высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и
тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта
классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка Блейка и Мутона

В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая
им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является
«многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ними. [3]

Рис 1.6 «Решетка управления» Р. Блейка
и М. Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о
производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими
этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е.81 вариант стиля
управления. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту
матрицы относится данный конкретный вид руководства. Блейк и Мутон описали пять
крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью
(примитивное руководство).

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером. Он скорее
просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей
не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят
либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство).
Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует
руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень
заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности.

5.5 — организация
(производственно-социальное управление). Руководитель, находящийся на этом поле
примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и
организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во
всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает звезд с неба.

9.9 — команда. Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что
подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и
высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к
людям, так и к возглавляемому им производству. Причем наилучшим способом
увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг
они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9 Матрица стилей руководства несомненно является
наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Глава II.
Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности
предприятия ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

2.1 Общая
характеристика деятельности ОАО «Махачкалинский хлебозавод № 2»

Акционерное Общество «Махачкалинский хлебозавод №
2», в дальнейшем именуемое Общество, является коммерческой организацией,
учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01.07.1992
г. № 721, на основании распоряжения Государственного Комитета Республики
Дагестан по управлению государственным имуществом, является правопреемником
государственного предприятия Махачкалинский хлебозавод № 2, несет права и
обязанности, возникшие у указанного государственного предприятия до его
преобразования в Общество. [17]

Общество действует в соответствии с Федеральным законом
«Об акционерных обществах», иным действующим законодательством РФ и
настоящим Уставом. Общество является Открытым акционерным обществом. Полное
фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество
«Махачкалинский хлебозавод № 2». Сокращенное фирменное наименование
Общества на русском языке: ОАО «Махачкалинский хлебозавод № 2». Место
нахождения Общества: 367002, Российская Федерация, Республика Дагестан, город
Махачкала, проспект Насрутдинова, 13. Местом нахождения Общества является
основное место его деятельности и место постоянного нахождения Совета директоров
Общества и Генерального директора Общества. Почтовый адрес Общества: 367002,
Российская Федерация, Республика Дагестан, город Махачкала, проспект
Насрутдинова, 13.

Махачкалинский хлебозавод №2 преобразован в Открытое
Акционерное Общество с уставным капиталом 985,8 т. р. и основными средствами по
первоначальной стоимости 1213,1 т. р. На предприятии имеется фирменная торговля
с торговыми точками до 20 единиц, которая постоянно расширяется Общество имеет
гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Общество имеет своей целью объединение экономических
интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников
(акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и
извлечения прибыли.

Органам управления Открытого акционерного общества
«Махачкалинский хлебозавод № 2» является Общее собрание акционеров,
которое назначает Генерального директора Общества. После чего он является единоличным
исполнительным органом Общества.

В полномочия Генерального директора Общества входит:

.        без доверенности действовать от имени общества;

2.      представлять Общество во всех государственных
органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в РФ и за
рубежом;

.        заключать от имени Общества контракты, договоры,
совершать сделки и иные юридические акты;

.        открывать в банках расчетные и иные счета;

.        утверждать краткосрочные планы производственные
программы Общества;

.        утверждать правила внутреннего распорядка, структуру
управления и штатное расписание Общества;

.        решать производственные конфликты;

.        осуществлять найм и увольнение персонала;

.        применять меры поощрения и налагать взыскание;

.        решать иные вопросы текущей производственной и
финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Генеральный директор Общества при осуществлении своих прав и
исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять
свои права и обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Генеральный директор Общества несет ответственность перед
Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями
(бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены
федеральными законами.

Полномочия Генерального директора Общества могут быть
прекращены досрочно Общим собранием акционеров Общества. Генеральному Директору
подчиняются: заместитель генерального директора по коммерческим вопросам,
главный инженер, главный бухгалтер, плановый отдел, коммерческий отдел, лаборатория,
начальники цехов.

В подчинении главного инженера находятся производственная
служба, которая включает в себя механическую группу и котельную.

Главный инженер отвечает за технику производства, техническую
политику предприятия, внедрение научно-технических достижений и передового
опыта лучших предприятий.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю

организации и несёт ответственность за формирование учётной
политики,

ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление
полной и

достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых
хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и
выполнением обязательств.

Отдел сбыта занимается реализацией продукции. Таким образом,
на предприятии действует линейно-функциональный (смешанный) тип организационной
структуры.

В производственную структуру ОАО «Махачкалинский
хлебозавод №2» входят:

хлебный цех;

булочный цех;

цех по производству печенья;

цех изготовления кондитерских изделий;

лаборатория.

То есть данный завод имеет в наличии все технически
необходимое для изготовления своей продукции

Основными видами деятельности Общества являются:

.        производство хлеба, хлебобулочных и макаронных
изделий;

2.      грузовые перевозки в пределах РФ;

.        оказание платных услуг населению, обслуживание
организаций и частных лиц;

.        осуществление внешнеэкономической деятельности, в
том числе экспортно-импортных операций, включая предоставление и использование
услуг;

Ныне ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»
представляет собой промышленное предприятие высокой культуры производства и
быта, является основным поставщиком хлебобулочной и кондитерской продукции на
рынке республики Дагестан.

На основе представленной характеристики ОАО Хлебозавод № 2 проведем
анализ хозяйственной деятельности предприятия и сформируем таблицу исходных
данных.

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности предприятия ОАО
» Махачкалинский хлебозавод №2″

Как показывают данные таблицы 2.1 выручка от реализации
товаров и услуг в 2011 году составляла 149853,9, а в 2012 идет повышение и
составляет 157, 511,8. Резко увеличилась себестоимость продукции на 40 194, это
связано с ростом объемов производства и ростом цена на сырье и материалы. И
самое важное увеличилась прибыль на 46 437. В связи с расширение производства,
приобретением нового современного оборудования стоимость основных фондов
возросла на 11 565.

С 2003 года по настоящее время предприятие принимает участие
в проведении тендеров на поставку продовольственной продукции в СКВО,
Каспийской флотилии, ПС РФ, ФСБ России и других.

Предприятие не останавливается на достигнутом. Планирует
модернизацию и усовершенствование технологического оборудования разработать
новые виды продукции.

2.2 Анализ
организации управления предприятием

Организационная структура направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных принципах управления. Организационная структура комбината и его управление
не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в
соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления
промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются
многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в
частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя,
мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного
вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер
выпускаемой продукции; сфера деятельности организации. Организационная
структура данного предприятия линейная. Она имеет ряд достоинств: четкие
системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в
ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные
результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие
требования к руководителю и перегрузка менеджеров

Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает
самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то
доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех
отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в
пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе
по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению
всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий
полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества
предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом
распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся: главный бухгалтер
(заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист
(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник
производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского
учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера
находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского
учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции,
расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной
обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением
денежных средств. В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник
отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и
служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с
уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает
трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых
рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и
специальностью. Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он
осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности
предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности
и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит
работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности
предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и
улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он
определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня
технической подготовки производства, его эффективности и сокращение
материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ
(услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений,
своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию,
ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества
продукции в процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует
разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных
ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой
предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и
технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за
обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых
цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных
технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и
загрузки оборудования. Инженер-механик — обеспечивает бесперебойную и
технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в
работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы
(графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов,
своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в
составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное
обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования,
работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за
состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник
производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов,
обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов,
полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим
условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию
существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в
производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом — руководит работниками по приему,
хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с
учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации
товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение
работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ
в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической
документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению
производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и
качества продукции. Такая структура управления представляет организацию как
совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и
задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом
представление о действиях нижестоящих подчиненных. Директор-лидер компании.

2.3 Анализ и
оценка лидерских качеств руководства

Эффективное применение концепции управления человеческими
ресурсами в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» во многом определяется
степенью реализации лидерского потенциала ее работников.

Любая организация обладает лидерским потенциалом, поскольку
каждый ее член способен влиять на других сотрудников. Проблема состоит в
раскрытии этого потенциала, превращении его в ресурс и в соответствующем его
использовании. Каждый из нас является носителем управленческого потенциала, но,
только заняв определенное место в должностной иерархии, может реализовать его
через формальную власть.

Разумеется, на практике дело обстоит иначе и все гораздо
сложнее. Искусство лидерства не является только данностью или только
благоприобретением. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается в
процессе совместной работы с другими. Но даже обладание оптимальным набором
нужных качеств не гарантирует индивидууму лидерство.

На предприятии ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»
руководитель хорошо представляется способность каждого подчиненного и свои
собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Директор хлебокомбината выбрал определенный стиль лидерства и строго его
придерживается.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината,
без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его
интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он
распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает
договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения,
обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в
пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината,
обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и
другого имущества

предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета,
пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер
(заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист
(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник
производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского
учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера
находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского
учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции,
расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной
обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением
денежных средств. В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник
отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и
служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с
уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает
трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых
рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и
специальностью. Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он
осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности
предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности
и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит
работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности
предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и
улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он
определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической
подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных,
финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое
их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и
качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и
модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в
процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует
разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных
ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой
предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и
технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за
обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых
цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных
технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и
загрузки оборудования. Инженер-механик — обеспечивает бесперебойную и
технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в
работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы
(графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов,
своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в
составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное
обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования,
работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за
состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Заведующий складом — руководит работниками по приему,
хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с
учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации
товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует
проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции,
выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических
условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по
укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического
уровня и качества продукции. Такая структура управления представляет
организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет
свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при
этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Вопрос об управлении лидерством является достаточно
дискуссионным. Нет однозначного ответа на вопросы — лидерство является
управляемым или стихийным процессом; лидерами рождаются или становятся? Однако
теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении
лидерством.

Американский исследователь лидерства С. Кови утверждает, что
пригодность к лидерству можно определить с помощью восьми критериев:

. непрерывное совершенствование. Вы читаете, задаете вопросы,
проходите дополнительные курсы обучения. Нельзя ограничиваться дополнительными
знаниями, а надо воспитывать в себе дух непрерывного самосовершенствования;

. Ориентация на служение другим. Вы ориентированы на
предоставление услуг, независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь.
Вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно Вам;

Излучение положительной энергии, доброжелательности,
уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

. Вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и
потенциальные возможности;

. Рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь
оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

. Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события,
восприятие жизни как приключение;

. Самокритичность, толерантность, признание заслуг других и
их равного права на самовыражение;

. Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном
развитии;

Развитие лидерства — Это целенаправленное формирование и
углубление соответствующих качеств и навыков путем обучения и самообучения,
мотивирования, тренингов и приобретение практического опыта. Это предполагает
использование различных процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть
лидером, выработка уверенности в себе, готовности брать на себя
ответственность, последовательности и упорства;

Развития индивидуальных, интеллектуальных, лидерских качеств
(профессиональная компетентность, порядочность).

Для эффективного руководства необходимо контролировать
процесс формирования и развития лидерства, не допуская появления деструктивных
лидеров и групп, которые разрушают организацию. Это предполагает налаживание
добрых отношений с неформальными группами и их лидерами, а также использование
различных способов для устранения деструктивного лидерства:

. Самый простой способ — это разрушение системы » лидер
— последователь» с помощью административных мер (например, увольнение
деструктивного лидера, перевод его на другое место, включение в группу лиц —
соперников и др.). Можно также загрузить деструктивного лидера работой, которая
затрудняет неформальное лидерство. Но все это административные меры, которые
можно рассматривать как хирургическое вмешательство. Часто они сопровождаются
нарушением законодательства, могут вызвать явный/ скрытый протест, конфликты;

. Использование способностей и авторитета лидеров с пользой
для организации. Для этого можно использовать различные меры (например,
индивидуальные беседы, проявления особого внимания, назначение лидера на
вышестоящую должность);

. Формальный руководитель перехватывает основополагающие
функции неформального лидера (например, неформальная группа возникла из-за
боязни сокращения; здесь можно использовать информирование сотрудников о том,
что их опасения не обоснованны);

. Подрыв репутации неформального лидера в глазах его
последователей. Для этого можно вежливо, но постоянно показывать его низкую
профессиональную компетентность, показывать, что действия, к которым он
призывает, бесперспективны, опасны.

Прежде чем сделать вывод о том, является ли руководитель
лидером для своих подчиненных в данной организации (ОАО «Махачкалинский
хлебозавод №2»), нужно дать оценку организационной культуры. Такая
необходимость продиктована тем, что качества, присущие конкретному
руководителю, позволяют ему быть лидером только в определенном типе
организационной культуры.

У рабочих предприятия ОАО «Махачкалинский хлебозавод
№2» качества лидерства выражены у всех по разному, у кого — то больше у
кого — то меньше. Однако большинство работников стремятся быть лидерами в своем
деле.

Подводя итог можно сделать вывод, что директор данного
предприятия является лидером, имеет высокое уважение коллектива предприятия.
Среди рабочих лидеров выделяется немного, однако стремление к лидерству у
некоторых сотрудников ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» выражено
очень четко, но есть такие, которые довольны своей работой и должностью, на
которой они сейчас стоят, и не стремятся продвинутся по карьерной лестнице
выше.

Глава III.
Совершенствование стилей лидерства и руководства на предприятии ОАО »
Махачкалинский хлебозавод №2″

3.1
Организация обучения руководителей

Непрерывное обучение сегодня — условие адекватности
меняющимся условиям.

Во многих компаниях осознают необходимость и экономическую
целесообразность обучения и его не как затраты, а как инвестиции в развитие
бизнеса, как реальный инструмент повышения его доходности.

Руководители хотят видеть подчиненных не просто
исполнителями, а опираться на инициативных, ответственных, профессионально
делающих свое дело сотрудников. А для таких людей — развитие — это образ жизни.

Первые исследования в области феномена лидерства были
проведены западными социологами в 1930-х годах прошлого столетия. На основании
тех исследований было определено, что лидерство — это определенный тип
поведения, а также было сделано предположение, что этому поведению можно
обучать. Лидерство было обнаружено в трех типах общества: свободной
конкуренции, авторитарном и демократическом обществе. Исследования подтвердили,
что наиболее продуктивным оказались группы, работающие по принципу
демократического стиля лидерства: когда люди принимают участие в процессе
принятия решений и в развитии проекта.

Вопрос, который в разное время волновал ученых,
психологов-практиков и, в конечном, итоге, бизнес-сообщество, это вопрос о том,
можно ли «научить лидерству», т.е. развить лидерские навыки или
лидерами все-таки рождаются?

На этот счет существуют разные точки зрения:

. Лидерство — это сочетание харизмы и определенного набора
«технических» качеств менеджера — профессионализма в конкретной
сфере, умения организовать себя, умение мотивировать свою команду и т.д. Именно
таким «техническим» вещам можно научить».

. Лидерами рождаются. Можно приобрести навыки коммуникации,
принятия решений, можно перенять стиль поведения и сформировать имидж. Но если
у человека нет лидерского потенциала, то настоящим лидером он вряд ли станет.

У операционного лидера есть четыре роли, в которых он должен
успешно работать:

Создание атмосферы взаимного доверия, которое имеет четкое
экономическое обоснование: быстрее принимается решение, как следствие,
уменьшаются издержки. Атмосфера доверия достигается путем разделения всеми
общих ценностей;

Прояснение целей. Это не просто видение, это, скорее, перевод
видения в конкретные цели;

Настройка бизнес-процессов и систем. Необходимо понять, как
достигаются поставленные цели, следить за дисциплиной исполнения;

Развитие таланта окружающих. Лидер ни в коем случае не
управляет людьми, он вдохновляет их, раскрывает потенциал. Кроме того, такой
лидер не боится окружить себя другими лидерами, работающими в разных
направлениях;

Так же выделяют ряд причин неэффективности корпоративных
программ. Они могут быть самыми разными, вот только некоторые из них:

неправильно подобранные методы обучения, например, только
тренинги или лекции по лидерству;

подмена содержания, в таком случае программа развития лидеров
представляет собою стандартный курс по менеджменту;

личность преподавателя программы зачастую проводятся людьми,
далекими от бизнеса, а учиться лидерству надо только у настоящих лидеров, т.е.
здесь очень важно, чтобы преподаватель служил ролевой моделью.

О развитии лидерства в России можно говорить всего лишь с
2001 года. Именно в это время российский бизнес начал интересоваться регулярным
менеджментом и методами конкурентной борьбы. России требуется гораздо меньше
времени, чтобы наверстать отставание от запада. За пять лет многие российские
компании осознали необходимость развития лидерских навыков, но лишь немногие
провайдеры обучения могут предложить сегодня качественные и интересные
программы.

В России пока не существует специализированных центров
развития лидерства, таких как, например, в Америке, хотя наблюдается живой
интерес к вопросу. В этой области проводятся исследования, тренинговые компании
предлагают отдельные курсы и тренинги, бизнес-школы включают обучение лидерству
в свои программы, но, в большинстве своем, в России до сих пор используются
западным опытом и используют западные консалтинговые технологии.

Лучшая школа лидерства, на сегодняшний день, — это конкретная
задача и желание работать, устанавливая взаимное доверие, имея цели,
систематизируя бизнес-процесс и контролируя исполнение работы.

3.2
Совершенствование организационной культуры

Для совершенствования организационной культуры на предприятии
ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″ было выбрано обучение.

Обученный, квалифицированный, подготовленный персонал
способен быстрее и качественнее решать задачи бизнеса. Обучение персонала в
наши дни — не роскошь, а необходимость. Чтобы быть успешнее, чем конкуренты,
нужно быть умнее.

В основе выбора нужного обучения лежит анализ потребностей
организации.

Потребность — это состояние нужды, дефицита в чем-либо, когда
чего-то не хватает.

Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях своей
бизнес-организации как бизнес-субъекта, обратиться к стратегическим целям и
тактическим задачам, проанализировать рыночное поведение конкурентов. То есть
руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения, необходимо провести
подготовительную работу до встречи со специалистом по обучению персонала.
Полезно осмыслить ситуацию в бизнес-организации с точки зрения успешности
профессиональной деятельности персонала. Затем важно встретиться с работающими
в организации специалистами по управлению персоналом и обучению, и вместе
скорректировать цели обучения. Для достижения реальных позитивных результатов
необходимо найти специалистов, истинных профессионалов в сфере внутрифирменного
бизнес-обучения.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ:

набор обучающих программ;

стоимость программ;

штат и квалификация тренеров;

гибкость программ;

известность и время жизни компании;

презентация тренингов;

наличие у компании критериев оценки проведенных тренингов;

эмоциональное приятие компании.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНЕРА:

отзывы и рекомендации;

профессиональное образование, квалификация;

способность планировать;

четкость речи;

уверенность в себе;

предвосхищение проблем;

Если в штате бизнес — организации работает внутренний тренер,
то выбор нужного обучения согласуется с ним.

Руководителю и бизнес — тренеру необходимо четко
представлять, какова требуемая и реальная результативность сотрудников, которых
предполагается обучать. Важно понять, в чем источник несовпадения между тем,
что требуется от персонала, и тем, как персонал справляется с этими
требованиями.

К источникам расхождения между требуемой и реальной
результативностью сотрудников могут относиться:

факторы среды: распределение функций, оборудование, условия
труда, организационная структура и. т.д.;

факторы мотивации: система оплаты труда, поощрений и наказаний,
система контроля и обратной связи и. т.д.;

уровень знаний, умений, навыков, качеств и отношений
персонала.

Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний,
умений, навыков, качеств и отношений персонала. Например, серия тренингов:

базовый; основной; продвинутый; курсы; мастер-классы;
посттренинговое сопровождение; консультирование на рабочем месте и проч.

Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды
и мотивации. Например: изменение структуры бизнес — организации; пересмотр
системы оплаты труда; изменение стиля руководства; обновление оборудования и
проч.

Заметим, что при реализации нетренинговых решений имеет смысл
подкреплять их тренинговыми решениями. Например, изменение структуры бизнес —
организации может сопровождаться обучением сотрудников эффективному деловому
взаимодействию или командообразованию, а намерение изменить стиль руководства
нуждается в тренингах по менеджменту и лидерству.

Подводя итоги, можно сказать, что выбор нужного обучения,
адекватного существующей ситуации и задачам бизнеса, целесообразно
осуществлять, отвечая на вопрос: какие изменения в работе персонала бизнес
организации должны произойти в результате тренинга?

Заключение

Проблема лидерства и руководства в менеджменте изучена
теоретически и практически: рассмотрены понятия и сущность лидерства,
определить лидерские способности руководителя организации, и даны рекомендации
по изменению стиля его руководства, поведения.

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы
людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на
любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет решающую роль. Поэтому
желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только
административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим
подчиненным.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени
искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось
разработать и обосновать единую теорию. Существует несколько подходов к теории
лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту
мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди
могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства или стилей поведения.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход
не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением
руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что
личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они
являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования
показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные
качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности
лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму,
передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и
вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Для грамотного руководства современному менеджеру важно
исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в
ней.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения
организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как
наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает
влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс
преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией
своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно
управления и строится больше на отношении типа «лидер —
последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер
использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно
является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует
плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день:
лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый
из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо
проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это
поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению
работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей лидера, понимаемых
как сочетание знаний, поведения и опыта; входят: умения реализовать, умение
делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и
мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и
самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее
существенных факторов, системности, обработки и формирование информации,
разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Список
используемой литературы

1.       Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. «Дело», 2011.

2.      Кузнецов
Ю.В., Менеджмент. ЗАО «Издательство «Экономика», 2010.

.        Веснин
В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2010.

.        Одинцов
А.А. Менеджмент организации. Издательский цент «Академи», 2008.

.        Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М. Гардарика, 2011

.        Герчикова
И.Н. Менеджмент. М. Издательское объединение «Юнити», 2012.

.        Грачев
М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело,
2010.

.        Кричевский
Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. М. 2012.

.        Ладанов
И.Д. Практический Менеджмент М. 2008.

.        Лэнд
П.Э. Менеджмент — искусство управлять. М., 2010.

.        Русинов
Ф.М., Разу М.Л. «Менеджмент», М. 2012.

.        Трейси
Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. «Автор» 2010.

.        Ципкин
Ю.А. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2010.

.        Якокка
Л. Карьера менеджера. М., 2008.

.        Экономика
предприятия (фирмы): учебник / под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. — М.:
ИНФРА-М, 2009. — С.601.

.        Экономический
словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. — М.: Институт новой экономики, 2010. —
С.1152.

.        Финаносвая,
статистическая и информационная отчетность ОАО «Махачкалинский хлебозавод
№2»

Сочинение: Роль руководителя в системе управления организацией

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

БОРСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ДИСЦИПЛИНА”ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА”

Тема:«РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

Г.БОР 2010ГОД

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Общие положения управления персоналом

1.1 Понятия и цели управления персоналом

1.2 Субъекты, функции и методы управления персоналом

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

Глава 2. Параметры эффективного руководства

2.1 Роль и функции руководителя

2.2 Характеристики и личные качества руководителя

2.3 Стратегия руководства коллективом

2.4 Стили руководства

ГЛАВА 3. Авторитет руководителя – как элемент управления

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная экономика – прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление – прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления – руководство. Результат труда руководителя – решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель КУРСОВОЙ работы – рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

· раскрыть общие элементы управления персоналом;

· определить роль руководителя в управлении персоналом;

· рассмотреть личность руководителя и стили управления;

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

В процессе формирования концепции работы использовались труды Михайлиной Г.И., Матраевой Л.В., Михайлина Д.Л., Беляка А.В, Шапиро С.А., Одегова Ю.Г., Никоновой Т.В, Пугачева В.П., Кричевского Р.Л, Филоновича С.Р., Лилеевой З.А. и других авторов, изучавших данную тематику.

Структура КУРСОВОЙ работы представлена следующим образом. В первой главе рассмотрены общие положения управления персоналом. Вторая глава акцентируется непосредственно на личностных качествах руководителя, его роли и стилях в управлении персоналом. Третья и четвертая главы посвящены неотъемлемым элементам руководства персоналом.

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятия и цели управления персоналом

Работа любой деловой организации невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функции.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Также управление персоналом можно определить как: комплекс деятельности субъектов управления по обеспечению организации оптимальным количеством сотрудников требуемой квалификации и качества (компетентности и мотивации), по руководству сотрудниками и их использованию в целях обеспечения экономической (деловой), а также социальной эффективности организации [1].

Таким образом, управление персоналом существует в 2 взаимосвязанных формах: как деятельность руководителей по повседневному управлению сотрудниками и как подчиненная этому специфическая управленческая функция, выполняемая службой персонала или отделом кадров.

Деятельность любой организации, в том числе и управление персоналом, подчинена достижению целей. В современной литературе выделяют 2 группы целей менеджмента персонала:организационные и личные .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и в управлении в целом.Их обычно связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Применительно к рыночным предприятиям, организационные цели состоят в обеспечении их прибыльности и стабильности, а также адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные же цели заключаются главным образом в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием на предприятии.

Персонал неоднороден по своему составу: Его структура представлена в схеме 1:

Персонал обладает рядом характеристик: Он выступает как:

1. рабочая сила;

2. человек, обладающий свободой воли и принимающий решения;

3. мотивированный человек;

4. член групповых объединений и коалиций;

5. источник денежных и других расходов организации;

6. наемный работник, находящийся в трудовых взаимоотношениях с работодателем, которые оформлены трудовым договором или контрактом [2].

Управление персоналом занимает центральное место в управлении предприятием. Применительно к коммерческим организациям управлением ими подразделяется на следующие относительно самостоятельные виды деятельности:

· управление персоналом;

· управление производством;

· управление рынками (сбытом продукции);

· финансовое управление.

Любой вид управления возможен лишь посредством управления сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

1.2 Субъекты, объекты, функции и методы управления персоналом

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого рода деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), трудовые коллективы и прежде всего их органы: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: действующие на предприятии отделы качества, профсоюзные и женские организации, объединения рационализаторов, ветеранов и т.п.

Функции управления персоналом представляют собой направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Более точный, но в тоже время и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом – фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей, изучение деятельности многих менеджеров и требует больших финансовых и временных затрат.

Выделяют следующие функции управления персоналом:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне и сколько изнутри?

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышения требований к работнику.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течении всей его трудовой жизни.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Данная функция призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Руководство персоналом – чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие из других функций.

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, техничку и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение это функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации.

12. Кадровое делопроизводство. Это техническая функция необходима для эффективного использования персонала.

13. Управление информацией о сотрудниках. Задача этой функции – получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную и даже вредную информацию.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. На этой функции базируется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

15. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.

16.Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.

17. Правовое регулирование отношений.

18. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

19. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровью сотрудников.

20. Социальное обеспечение сотрудников.

21. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию (усвоение) сотрудниками эстетических норма, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.

22. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью институтами власти.

23. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.

24. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании. В передовых компаниях персонал рассматривают как главное богатство, важнейший ресурс предприятия. Поэтому представляющие управление персоналом руководители непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании [3].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов, т.е. способов воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов:

1. Административные.

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

· Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

· Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

· Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

· Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

· Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г в России действует самая низкая в мире ставка НДФЛ – 13%).

· Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

· Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических особенностей личности в зависимости от ее направленности — либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

· Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

· Ориентирующие условия – т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

· Участие работников в управлении – участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников – это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т.п.).

· Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.

· Удовлетворение моральных санкций и поощрений – т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

· Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования [4] .

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности руководителя.

2. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда и происходящие в ней явления.

Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы — конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Процесс повышения эффективности управленческого труда состоит из ряда последовательных этапов [5] :

Первый этап — изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

— оценка основных характеристик и показателей предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой и электрической энергии, капитальные вложения и т. д.;

— оценка совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления, например, «соучастное» управление, достаточно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

— определение основных характеристик людей, адекватных культуре данной организации. Например, культура изучаемой организации характеризуется стабильностью, отсутствием риска, четким разграничением функций и т. д. Если люди избегают риска, склонны строго следовать установленным процедурам и не любят изменений, то они, очевидно, легче адаптируются к данному типу культуры;

— определение того, что члены данной организации должны знать и каких позиций они должны придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап — изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

— уровня руководителя — высшее, среднее или низшее звено руководства;

— роли данного руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

— сферы заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно отличаются от методов руководства другими подразделениями.

Третий этап — прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап — определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап — изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап — определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА

2.1 Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя[6] :

1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2. «штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;

3. «организатор» — координация работы сотрудников;

4. «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;

5. «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;

6. «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7. «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8. «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9. «контролер» — контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10. «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями [7] .

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях.Можно выделить следующие функции руководителя :

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

· Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

· Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

· Информирование сотрудников.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

· Делегирование задач, компетенций, ответственности.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

· Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

· Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

2.2Характеристики и личные качества руководителя

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.

Пол руководителя. Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Занятие руководящих должностей напрямую зависит от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он социально-экономического положения и богатства человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе – личные качества руководителя относятся:

Интеллект – характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой (Схема. 2).

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся [8] :

· Доминантность , т.е. стремление влиять на других людей.

· Уверенность в себе . На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

· Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть .

· Креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

· Предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.

· Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.

· Общительность, умение работать с людьми.

· Способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Если говорить о российских менеджерах – их индивидуальных качествах и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризисную ситуацию в стране и деградацию российского персонала в постсоветский период, наши менеджеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с американскими коллегами, а в чем-то и превосходят их. Принципиальное отличие работы российских руководителей состоит в том, что они адаптировались к условиям неопределенности, которая у нас воспринимается как почти нормальное явление. Это преимущество заметили и зарубежные компании, работающие на отечественном рынке. В последние годы они заменили очень многих западных топ-менеджеров на россиян.

По данным журнала Newsweek, по количеству управленческих должностей по отношению к численности национальных диаспор в США Перове место занимают – русские, второе – ирландцы, третье – итальянцы.

В тоже время не следует забывать о недостатках отечественных руководителей (унаследованной от позднего советского периода): низкая исполнительская дисциплина, расхлябанность, инфантилизм и т.д.

Исходя из характеристик и личных качеств руководителя можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя [9] :

· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

· готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

· искусство принимать быстрые решения;

· способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;

· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

· готовность к общему руководству;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала;

· готовность к политическому руководству;

· международный кругозор.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

2.3 Стратегия руководства коллективом

Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством.

Но на более высоких уровнях руководства нужны совершенно иные качества и навыки:

— умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;

— ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;

— способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся:умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными — важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: — кандидаты на вакантные должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; — необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; — необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

Например, если такие проблемы возникают в зарубежных компаниях, разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.

Большое значение в современном менеджменте уделяется деловой и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности — труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Зарубежные исследователи уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д.

Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А») может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А», как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании вмодели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей [10] .

2.4Стили руководства

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными.

К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива.

В таблице 1 отражены важнейшие отличительные черты классических стилей руководства [11] .

В современной интерпретации в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных стилю руководства делятся на:

· патриархальный;

· харизматический;

· автократический;

· бюрократический.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Данный стиль широко распространен в сегодняшнем обществе, в том числе и в России.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автокарт использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Данный стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства – подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

Глава 3. ИДЕАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО — ЛИДЕРСТВО

3.1Понятие и теории лидерства

Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Слово «лидер» в переводе с английского (leader) означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Не смотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Можно выделать следующие основные подходы к его трактовке:

1. Лидерство – это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц.

2. Лидерство – есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей.

3. Лидерство – это влияние на других людей, однако, не любое, а отвечающее следующим условиям:

· влияние должно быть постоянным ;

· руководящее действие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию);

· лидер должен иметь явный приоритет во влиянии;

· влияние лидера, особенно организационного, должно быть легитимным, опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы на признание правомерности руководства.

4. Лидерство – это неформальное влияние. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Неформальное лидерство акцентируется на субъективной стороне эффективного руководства. На практике любой руководитель стремится быть (наравне с формальным лидерством) неформальным лидером [12] .

Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический.

В социологии и политологии различают формальное инеформальное лидерство.

Формальное лидерство рассматривается как приоритетное легитимное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывается на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами.

В противоположность формальному неформальное лидерство интегрируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

Оба этих аспекта характеризуют эффективное руководство. Руководство как рациональное управление по самому своему замыслу предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит, и наличие у руководителей по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того, руководство – это всегда формальное лидерство.

Среди черт, присущих лидеру, обычно называют острый ум, твердую волю и целеустремленность, кипучую энергию, незаурядные организаторские способности и особенно готовность брать на себя

Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Согласно концепции харизматического лидерства, подлинным лидером является лишь тот, кого подчиненные наделяют харизмой, выдающимися качествами.

Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический («благородный», «героический» и т.п.) характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому, вклад сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством.

Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственную компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей.

В группе с харизматическим лидерством первостепенную значимость играют не внешние стимулы, а внутренняя мотивация, привлекательность самовыражения, осознание собственной значимости, призвание со стороны лидера и товарищей. Лидер порождает у своих ведомых надежду на « лучшее будущее» и его реальность. При этом внешнее вознаграждение, например, высокая зарплата, хотя и поддерживает веру в такое «лучшее будущее» и ощущение его реальности, однако не играет приоритетной повседневной мотивирующей роли и выступает лишь одной из конечных целей.

Такие лидеры могут даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся связать их с групповыми задачами.

Харизму лидера усиливает его персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный риск ради достижения, идентификации себя с ними и с группой.

В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т.п.) лидера.

Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегией реализации организационных задач. Это повышает значимость лидера в решении групповых задач.

Заметным шагом вперед по пути учета относительности черт лидера и адаптации теории черт к реальным условиям является факторно-аналитическая концепция лидерства . В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные достижением определенных целей. Данная концепция вводит в теорию лидерства понятия целей и задач, связанных с конкретной ситуаций. Стиль и целевая ориентация лидера несут на себе отпечаток определения социальных условий.

Идея зависимости от социальных условий обосновывается на ситуационной концепции . Как писал Р. Стогдилл, «лидерство – есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других ситуациях».

Именно сложившиеся конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминирует его поведение. Так, например, стать лидером в криминальной организации, типа небезызвестной российской компании ОАО «МММ» могут ловкие, бойкие, аморальные личности, способные в любой момент переступать закон и нормы социальной справедливости. Но такой тип личности не имел бы шансов занять место лидера, например в религиозной или благотворительной организации.

Совокупность различных теорий лидерства позволяют увидеть разнообразные стороны этого феномена, однако еще не дает его целостной картины. Попытку решить эту задачу, осуществить комплексное исследование лидерства представляет собой его интерактивный анализ . Он учитывает четыре главных момента (составляющие) лидерства:

· черты лидера;

· задачи, которые он призван выполнять;

· его последователей;

· механизм взаимодействия лидера и его конституентов.

Несмотря на обилие теорий лидерства, создать единую, универсальную концепцию этого явления, по всей вероятности, невозможно, поскольку само лидерство чрезвычайно многообразно по своему проявлению и функциям; оно зависит от типов культур, особенностей организации, лидеров и конституентов, конкретных ситуаций и многих других фактов.

В реальной жизни, применительно к анализу конкретных людей различные концепции лидерства необходимо использовать в комплексе.

3.2Типология и формирование имиджа лидера

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение трех типов:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на базе реализации производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения.

3. Ситуационно лидерство. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации.

Формирование имиджа, обеспечивающее признание руководителя лидером группы представляет собой сформировавшийся у подчиненных и окружающих в целом устойчивый, преимущественно эмоциональный образ руководителя, имеющий характер стереотипа. Стереотип представляет собой устойчивое, упрощенное, схематическое, оценочное, эмоционально окрашенное представление о том или ионом человеке (объекте в целом).

Имиджи руководителей и любых людей имеют определенную классификации. По характеру оценки окружающими людьми – реального носителя лидерского образа имиджи делиться на: положительные и отрицательные (позитивные и негативнее).

Понятно, что руководитель всегда желает иметь у подчиненных положительный имидж. Никто не хочет слыть у ближайшего окружения некомпетентным, невежественным, несправедливым, непорядочным и т.п. человеком. Отрицательный имидж руководителя неизбежно снижает эффективность его работы.

Второй весьма распространенной классификацией имиджей является их деление на: личные (персональные) и деловые (профессиональные).

Личный имидж руководителя – это устойчивое оценочное мнение о нем как о человеке, личности. Деловой имидж связан с профессиональной компетентностью руководителя, его способностью решать возложенные на него организаторские задачи.

Какой же из этих имиджей – личный или деловой – более важен для общей оценки руководителя подчиненными? Практика показывает, что приоритетное влияние на общее мнение о руководителе имеет личный имидж.

Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что если подчиненные считают руководителя нехорошим, непорядочным, несправедливым и т.п. человеком, то они склонны классифицировать его производственные успехи и добрые дела как случайность, хитрость, коварство и т.д. И напротив, когда руководителя воспринимают как доброго, порядочного и справедливого, то ему прощают производственные промашки, приписывают вину другим, считают ее случайностью.

Наиболее дифференцированную, практически значимую характеристику общего имиджа руководителя дает выделение в нем в зависимости от факторов формирования шести аспектов, или видов: средового, габитарного, продуктного (овеществленного), вербального, кинестического и делового.

1. Средовой имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по непосредственно окружающей его среде: кабинету, офису, рабочему месту, расстановки мебели, секретарю, машине и т.п. Если, например, кабинет руководителя представляет собой обшарпанную, грязную комнату, наряду с неопрятным грубым секретарем, то у любого посетителя невольно складывается негативный образ о руководителе.

2. Габитарный (от лат. Habitus внешний, внешность) имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по его внешнему виду: «габаритам» (телосложению), лицу, прически, макияжу, одежде.

3. Продуктный имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по той продукции, к производству которой он непосредственно причастен. Это может быть как материальная продукция, так и информационные сообщения. В России существует явная недооценка продуктного имиджа и в первую очередь имиджевого влияния документов и деловых писем. Особенно это бросается в глаза при переписки с зарубежными партнерами. Следует помнить, что в деловом общении оформление документов нередко может оказывать не меньшее влияние, чем их содержание.

4. Вербальный имидж – это устойчивое мнение о человеке, формирующееся на основе его устной и письменной речи, а также паравербальной (внятность, дикция, интонирование, громкость, тем, паузы, слова-паразиты и т.п.) информации, сопровождающей речь. Ясность и четкость мыслит, логичность и аргументированность сообщений, доступность языка повышают убедительность сообщений и эффективность деловых коммуникаций.

5. Кинестический имидж – мнение, складывающееся о человеке по его кинестике: положению тела и его частей в пространстве, мимике, жестикуляции, походке, характеру движений. Она способна демонстрировать симпатии к собеседнику, доброжелательность и открытость. Для того, чтобы производить на людей хорошее впечатление, руководителю следует научиться блокировать негативную кинестику.

6. Деловой имидж – устойчивое мнение о человеке, складывающееся в результате оценки ее реальных дел. При постоянных и достаточно интенсивных коммуникациях этот вид имиджа оказывает в конечном счете определяющее влияние на оценочные представления о человеке окружающих[13].

Реальный имидж руководителя является результатом, сложным взаимодействием различных видов имиджа. Каждый руководитель заинтересован в формировании оптимального для него имиджа. Сформировать такой имидж или значительно улучшить уже существующие у окружающих мнение о себе позволяют разработка и использование имиджевой модели поведения.

Для эффективного и наглядного убеждения, а также демонстрирования своих лидерских способностей, руководитель должен выработать определенную модель поведения – систему рассчитанную на преимущественно внешний эффект действий, создающих и поддерживающих его определенный имидж.

Модель поведения зависит от трех факторов:

· ожиданий окружающих;

· требований организации;

· личных качеств человека.

3.3Стили управления лидерства

Если спросить любую группу бизнесменов: «Что делают хорошие руководители?» Мы получим множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем задав другой вопрос: «Что должны делать руководители?» Если адресуем его опытной аудитории, то услышим только один ответ: добиваться результатов. Но как их добиться? Как заставить своих сотрудников хорошо работать? В последние годы появилась целая когорта экспертов по проблемам лидерства. Они неплохо зарабатывают, обучая и тренируя руководителей компаний, дабы превратить их в бизнесменов, способных осуществлять самые смелые идеи — стратегические, финансовые или организационные, а лучше всего — и те, и другие, и третьи.

Тем не менее овладение секретами эффективного лидерства — по–прежнему недосягаемая цель многих людей и организаций. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые бы точно показали, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства — чаще всего они основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.

Выявлено шесть стилей лидерства:

Лидеры–«диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры–«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем.

Лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний.

Диктаторский стиль. Одна компьютерная компания оказалась на грани краха: продажи и прибыли сокращались, курс акций падал, акционеры все громче высказывали недовольство. Совет директоров пригласил нового генерального директора, имевшего репутацию виртуоза по части антикризисного управления. Он сократил рабочие места, продал кое–какие подразделения и принял несколько жестких решений, которые следовало принять еще много лет назад. И компания была спасена, по крайней мере на ближайшее будущее.

В то же время с приходом нового руководителя в компании установился режим террора. Генеральный директор грубил подчиненным, часто повышал голос и всячески унижал их. В результате верхние эшелоны компании понесли огромные потери — людей огульно увольняли, но многие уходили и сами. Прямые подчиненные гендиректора, боясь плохими новостями вызвать его гнев, просто перестали информировать его о происходящем. Компания была совершенно деморализована, что не могло не вызвать очередного ухудшения финансового состояния. Кончилось дело тем, что совету директоров пришлось уволить генерального директора.

Понятно, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело. Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация — удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И, наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации — возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании.

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по–новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль. Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся.

Партнерский стиль. Девиз лидера–«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер–«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Люди, которые нравятся друг другу, делятся своими идеями и вдохновением. Для коллектива, возглавляемого лидером– «партнером», характерны доверие между коллегами–друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Ведь такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер–«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Это очень важно для сотрудников, поскольку чаще всего они узнают, что думает об их работе руководитель, только на ежегодной аттестации или когда они не справляются со своей работой — в этом случае, конечно, они получают отрицательную оценку. Поэтому положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры–«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности.

Несмотря на все его преимущества, полностью полагаться на партнерский стиль не стоит. Его слабое место — упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого–то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители–«партнеры» редко советуют, как сделать что–то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников–«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль. Лидер готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер–«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров–«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников–профессионалов. Но если у лидера–«демократа» есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы ее достижения.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса. Проиллюстрируем эту мысль примером из жизни.

Генеральный директор компьютерной компании, попавшей в тяжелое положение из–за перемен на рынке, при выборе курса развития всегда стремился к консенсусу. Он проводил все новые и новые совещания для анализа ситуации даже тогда, когда конкуренты переманили его клиентов, и оказался неспособным действовать, когда из–за появления новой технологии на рынке произошли неожиданные изменения. Совету директоров пришлось уволить его, не дожидаясь очередного собрания. Новый директор тоже время от времени руководил в демократичном и партнерском стилях, но в основном полагался на авторитетный, особенно в первые месяцы, и добился успеха.

Образцовый стиль. Применять образцовый стиль нужно очень выборочно. Лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из–за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому–то нужно что–то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. Когда такой руководитель вдруг уходит из компании, сотрудники, привыкшие действовать по строго определенным правилам, чувствуют себя брошенными и беспомощными. Наконец, у подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Наставнический стиль. Лидеры–«наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры–«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в долгосрочной перспективе.

Исследования показывают, что наставнический стиль — самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители–«наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу. Также благодаря налаженному диалогу с «наставником» они знают, что ждет от них начальство и как их работа вписывается в общую стратегию компании. И поскольку «наставник» всем своим стилем говорит сотрудникам: «Я верю в вас и жду от вас лучшего, на что вы способны», — они часто отвечают на этот призыв и сердцем и умом.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники — неважно почему — сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию.

Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации [14].

Для эффективного лидера характерно следующее:

· следует высоким этическим стандартам;

· умеет организовывать совещания команды;

· заботиться об информированности команды;

· вдохновляет членов команды;

· заботится о клиентах;

· увеличивает благосостояние членов команды;

· поощряет обучение и самообучение членов команды;

· предвидит изменения;

· способен справиться с кризисом.

Глава 4. ВЛАСТЬ И АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1 Структура власти руководителя

Конституирующим началом руководства персоналом является власть.

Власть – это отношения между партнерами (индивидуальными и коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго

Власть как отношение между людьми имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются: субъект, объект, средства (ресурсы), основания и механизм. Кроме того, важными характеристиками власти являются ее сфера (радиус) распространения, величина (сила), объем (количество полномочий) и временная продолжительность, затраты (материальные и психические), связанные с обеспечением подчинения и преодоления сопротивления, техника, т.е. способы и процедуры реализации власти, а также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности неисполнения распоряжений).

Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель. Для возникновения властных отношений необходимо, чтобы субъект обладал рядом качеств, прежде всего, таких, как желание властвовать, воля к власти, проявляющаяся в распоряжениях или приказах, а также качествами, которые уже рассматривались применительно к лидерству: готовность брать на себя ответственность, принимать решение, компетентность и др.

Объект власти – исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Власть — всегда двусторонне взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя. Она невозможна без подчинения объекта.

Отношения объекта к субъекту властвования могут быть самыми разными – от ожесточенного сопротивления (в этом случае власть исчезает) и добровольного, воспринимаемого с радостью повиновения.

Преобладание в организации людей, преследующих лишь свои индивидуальные цели, привыкшие беспрекословно повиноваться и не способных к самоконтролю, во многом определяет авторитарный характер власти и соответствующие стили руководства.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой («формулой власти »):

B=f (X,Y,Z)

где, В — власть; f – функциональная зависимость; X – количество причин; Y – их направленность, Z – сила действия каждой причины [15] .

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.

4.2 Ресурсы и виды власти

Важнейшей социальной причиной подчинения одних людей другим является наличие у руководителя ресурсов власти – средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.

Существуют несколько классификаций ресурсов. Так согласно
А. Этциони, они делятся на: утилитарные, принудительные и нормативные.

Утилитарные ресурсы – это материальные (прежде всего зарплата и премия) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей.

В качестве принудительных ресурсов обычно выступают меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают утилитарные ресурсы, например, возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся экономических санкций.

Нормативные ресурсы включают средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в общности интересов руководителя исполнителей, обеспечить одобрение действий субъекта власти, принятие его требований.

Достаточно распространенной классификацией ресурсов, широко используемой для характеристики влияния руководителя и видов его власти, является деление их – в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности на:

· экономические (деньги);

· социальные (повышение или понижение социального статуса или должности работника, а также социальные блага);

· информационные (знания и информация);

· административно-принудительные (силовые – средства физического воздействия, а также права, дающие возможность увольнения работников или изменения места его работы).

Обладание ресурсами и их количество (объем) прямо связаны с руководящими должностями и обычно возрастают с повышением ранга руководителя.

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти. Выделяют следующие виды власти в организации:

1. Вознаграждение. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Данный вид обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

2. Наказание. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы.

3. Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимым для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.

4. Информация. Власть основаная на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения, а также манипулирование – т.е. управление сознанием и поведением людей вопреки их актуальным интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана.

5. Легитимизация. Власть через легитимизацию основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться.

6. Убеждение. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностей и установок.

7. Идентификация. Нередко вырастает из власти, основанной на интересах (интересы лежат только в основе власти через вознаграждение и наказание), убежденности и авторитете. Это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Проявляется в чувстве единства, стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение.

8. Привычка к подчинению. Привычка – надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что власть себя изжила и руководитель недостоин повиновения.

9. Организационная экология – власть через изменение рабочей среды. Ее суть в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом.

Рассмотренные виды власти тесно взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководителю выбрать оптимальные из них для конкретной ситуации и точно наметить варианты их использования.

4.3 Авторитет руководителя – как элемент управления

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя.

Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложными, сформированными на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозными (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

Авторитет подразделяется на следующие виды:

1. должностной , или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддержать порядок и подчиняться руководству.

2. деловой , предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя, его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха.

3. личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных с должностными обязанностями. Это такие качества, как порядочность в общении, забота о людях, ум, коммуникабельность, скромность образа жизни и иные способности.

Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.

Иногда авторитет и власть трактуют как противоположные понятия, поскольку в случае авторитета подчинение полностью зависит не от возможностей принуждения, а от согласия сотрудников.

Однако противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов или при убежденности сотрудников в необходимости выполнять указания руководства.

Исходя из этого, авторитет целесообразно трактовать как разновидность (а точнее основание) власти, главная особенность которого состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере самого руководителя и его личностную зависимость для подчиненных.

Принципиально различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной, основанной на вознаграждении власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений — малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечение на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2009

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009

3. Вязгин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2009

4. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента Мыслители, которые изменили мир менеджмента. – М.: Инфра-М, 2009

5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. – М., 2009

6. Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. — М.: Статистика, 2009

7. Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 2009

8. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. – М.: Дашко и К°, 2009

9. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2009

10. Пугачев В.П. Управление свободой. — М.: Аспект-Пресс, 2008

11. Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2009

12. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 2009

13. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2008

14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство/Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. — СПб., 2009

15. www.mckinsey.com

[1] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.34

[2] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.7-8

[3] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.36

[4] Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2007, с. 111

[5] Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. — М.: Статистика, 1997, с. 92

[6] Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989, с. 301

[7] Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 1993, с. 58

[8] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162

[9] Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М., 1996, с.27-42

[10] Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001, с. 41

[11] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.173

[12] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.90

[13] Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 2000

[14] Дэниэл Гоулман. Вестника McKinsey www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=12&nord=4&ns=0

[15] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.127