Руководство в организации туризма

1.
Стиль
руководства туристской фирмой

2.
Требования
к менеджеру

3.
Власть и
личное влияние

4.
Авторитет
менеджера

1. Стиль руководства туристской фирмой.

Работа менеджера
в туристской индустрии представляется
как выполнение управленческих функций
в системе «человек-человек». Это
накладывает свой отпечаток на выбор
стиля руководства туристской фирмой,
поскольку туризм от других систем
управления отличается вероятностным
характером туристских явлений и
процессов. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать туристскую
будущность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
в туризме такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления,
следует с большой осторожностью и на
высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» —
греческого происхождения. Первоначальное
его значение — «стержень для писания
на восковой доске», а позднее употреблялось
в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства — это
своего рода «почерк» в действиях
менеджера.

Более
полное определение понятия «стиль
руководства» —
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера.

Кроме того, под
стилем управления понимают манеру и
способ поведения менеджера в процессе
подготовки и реализации управленческих
решений.

Все
определения стиля управления сводятся
к совокупности характерных для менеджера
приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль
— это
система»постоянно применяемых методов
руководства.

Как видим, стиль
и метод руководства существуют в
определенном единстве. Стиль представляет
собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером
в соответствии с его личными
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из
сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в
личностях, обладающих конкретными
качествами. Кроме того, метод управления
более подвижен и чувствителен к новым
потребностям в сфере управленческих
отношений, чем стиль руководства. Стиль
как явление производственного порядка
в определенной мере отстает от развития
и совершенствования методов управления
и в связи с этим может вступать с ними
в противоречие, т.е. вследствие определенной
автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов
управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов
и стиля руководства состоит в том, что
стиль служит формой реализации метода.
Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, оганизационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом,
стиль руководства — явление строго
индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия
решения именно данной личностью.
Регламентируется стиль личными качествами
менеджера.

В процессе трудовой
деятельности формируется некоторый
строго индивидуальный «почерк»
руководителя, действия которого повторить
в деталях практически невозможно. Как
нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух
менеджеров с одинаковым стилем
руководства.

При
этом следует иметь в виду, что не
существует некоего «идеального» стиля
руководства, пригодного для всех случаев
жизни. Применяемые менеджером стиль
или симбиоз стилей зависят не столько
от личности менеджера, сколько от
соответствующей ситуации (ситуативное
положение). «Правильный»
стиль
руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие
ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют
свойство изменяться адекватно изменениям
управляемой среды.

Выбор стиля
руководства во многом зависит от того,
какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять
— руководитель
дает точные указания подчиненным и
добросовестно следит за выполнением
его заданий;

направлять
— менеджер
управляет и наблюдает за выполнением
заданий, но обсуждает решения с
сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать—
менеджер
оказывает сотрудникам помощь при
исполнении ими заданий, разделяет с
ними ответственность за правильное
принятие решений;

делегировать
полномочия — менеджер
передает часть своих полномочий
исполнителям, возлагает на них
ответственность за принятие частных
решений и достижение цели предприятия.

Характеристика
стилей управления

Впервые вопрос о
стилях руководства был рассмотрен К.
Левиным, который выделял авторитарный,
демократический и анархический стили1.
1 В практике управления анархический
стиль называют либе­ральным.

Данный подход и
положен автором в основу классификации
стилей руководства.

Для
авторитарного
(автократического) стиля характерна
централизация власти в руках одного
руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Этому
стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными.
Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности
проявить инициативу подчиненным. Он
категоричен, часто резок с людьми, всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Иными
словами, основное содержание его
управленческой деятельности состоит
из приказов и команд.

Для
автократа характерны догматизм и
стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или
вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически
пользуется одними и теми же методами.
В этом случае вся власть сосредоточена
в руках руководителя-автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения
совещаний подчинено его идеологии —
все постоянно должны быть на виду (рис.
5.1, а). Это
создает напряженную обстановку, так
как подчиненные в этом случае желали
бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель
становится автократом тогда, когда по
своим качествам он ниже уровня людей,
которыми руководит, или если у его
подчиненных слишком низкая общая и
профессиональная культура.

Этот стиль
руководства не стимулирует проявление
инициативы у подчиненных: она, наоборот,
часто наказуема автократом, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. Под началом автократа
неприятно работать, ибо увольнение
«неугодных» является целью его
управленческой деятельности. В споре
он часто произносит сакраментальную
фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В
таких условиях, естественно, отсутствует
удовлетворенность трудом, так как
подчиненные автократу сотрудники
считают, что их творческие силы не
находят должного применения.

Менеджер,
использующий преимущественно
демократический
стиль,
стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении
дел в коллективе, правильно реагирует
на критику. В общении с подчиненными он
предельно вежлив и доброжелателен,
находится с ними в постоянном контакте,
часть управленческих функций делегирует
другим специалистам, доверяет людям.
Он требователен, но справедлив. При
таком стиле руководства в подготовке
к реализации управленческих решений
принимают участие все члены коллектива.

Руководитель-демократ
избегает навязывания своей воли
подчиненным. Он публично не демонстрирует
своего превосходства над членами
управляемого им коллектива, старается
привлечь своих подчиненных к выработке
и принятию решений, поддерживает
инициативу и самостоятельность.

Демократичный
менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине
группы. Это создает
непринужденную
обстановку при обсуждении проблем
развития организации (рис. 5.1, б).
Таким образом,
приемы и способы воздействия на
подчиненных у автократа и демократа
существенно различаются (табл. 5.1).

Руководитель
с либеральным
(невмешательским)
стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлены полная
самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов
отменить ранее принятое им решение,
особенно если это угрожает его
популярности. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления.!

Из
всего имеющегося арсенала средств
воздействия на коллектив основное место
у либерала занимают уговоры и просьбы.
При выполнении управленческих функций
он пассивен: «плывет по течению».
Менеджер-либерал боится конфликтов, в
основном соглашается с мнением
подчиненных. Мягкость в обращении с
людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники
требуют от него поблажек, которые он и
делает, боясь испортить с ними
взаимоотношения. Следствием этого может
быть панибратство, а «дистанция» такого
руководителя со своими подчиненными
на работе крайне незначительна.
Руководитель либерального стиля не
про­являет сколь-нибудь выраженных
организаторских способнос­тей, слабо
контролирует и регулирует действия
подчиненных и, как следствие, его
управленческая деятельность не
результативна.

Таким образом,
стиль управления сводится к технологии
при­нятия управленческих решений. В
частности, менеджер:

единолично принимает
решение и извещает о нем («чистый
автократ»);

«внушает» решение;

высказывает свои
мысли, идеи и предлагает задавать
вопросы;

предлагает пробное
решение в качестве опытного образца
(модели) для решения;

раскрывает суть
проблемы, дает указания, оценивает
предло­жения, принимает решения
(«чистый» демократ);

устанавливает
ограничения и просит сотрудников принять
решение;

позволяет подчиненным
действовать без ограничений, уста­новленных
руководством «свыше» («чистое
невмешательство»).

Рис.
Место руководителя-автократа (а)

и руководителя-демократа
(б)

при проведении
деловых совещаний

Таблица
5.1
Сравнительная характеристика авторитарного
и демократического стилей руководства

	Стиль руководства
Характеристика	авторитарный (директивный)	демократический
Кредо, принцип	Руководитель — повелитель, руководимый — подчиненный	Руководитель — координатор, руководимый — партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируются общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Продолжительность
работы руководителя, лет

Рис.
Эффективность различных стилей работы
руководителя: / — авторитарный, 2
— либеральный,
3 —
демократический

Исследования
немецких ученых выявили зависимость
между результатами труда и стилем
руководства. Эффективность раз­личных
стилей оценивалась в течение трех лет.
Самые высокие результаты — у коллектива,
где преобладает демократический стиль
руководства, и самые низкие — у коллектива
с либеральным и авторитарным руководителями
(рис. 5.2). Исследовались произ­водительность
труда, психологический климат, текучесть
кадров и прибыль.

Следует иметь в
виду, что каждый из указанных стилей «в
чистом виде» встречается очень редко.
Гибкость руководителя и заключается в
том, чтобы использовать преимущества
каждого стиля и применять его в зависимости
от особенностей ситуации. С учетом этого
разработана управленческая решетка.

5.2. Управленческая
решетка

Исследования
стилей менеджеров (США, 1950—1954) привели
к разработке управленческой решетки
{англ.
managerial
grid,
авторы Р.
Блейк и Дж. Мутон).

В управленческой
решетке наглядно представлены различные
способы реализации руководителем своих
полномочий. Действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях
(рис. 5.3):

забота
о производстве (ось
X)
—
стремление к получению положительных
производственных результатов;

забота
о людях (ось
У) —
стремление к достижению конечных
результатов на основе уважения работников,
симпатии друг к другу, взаимного понимания
и поддержки. Руководитель создает
благоприятные условия труда, ходатайствует
о повышении зарплаты, премировании и
т.п.

3 4 5 6
7 Забота о производстве

Рис. 5.3. Управленческая
решетка

Взаимосвязь двух
измерений для определения типов
управления схематически может быть
представлена в виде таблицы с девятибалльной
оценкой, в которой один балл — низкая,
а девять баллов — высокая степень
измерения. Другие показатели обозначают
промежуточные степени того или иного
измерения.

Конкретный тип
руководства базируется на системе
допущений в отношении использования
менеджером власти и полномочий. Из всей
совокупности типов руководства можно
выбрать пять основных:

9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(девять баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (один балл).
Руководитель типа 9.1 отдает приоритет
максимизации производственных
результатов, диктуя подчиненным, что и
как они должны делать;

1.9 — минимальная
забота о производстве (один балл)
сочетается с максимальной заботой о
людях (девять баллов). Основное внимание
уделяется сохранению дружеских отношений
между работниками, пусть даже и за счет
производственных показателей;

1.1 — минимальная
забота и о производстве, и о нуждах
работников. Руководитель данного типа
принимает лишь минимальные усилия,
требующиеся для того, чтобы сохранить
свое место в организации;

5.5 — это теория
руководителя с философией «золотой
середины». В ее основе лежит система
допущений, обеспечивающих мирное
сосуществование руководителя и
подчиненных;

9.9 — высокий уровень
заботы и о людях, и о производстве. В
действиях руководителя типа 9.9 преобладают
демократические приемы и способы решения
производственных и личных задач1.

В управленческой
практике выделяются еще три дополнительных
типа управления. Их рассматривают как
сочетания описанных выше пяти «чистых»
типов:

патернализм
(материализм) — сочетание
высокого уровня заботы о производстве
с высоким уровнем заботы о людях, однако

1 Более подробно
управленческая решетка рассматривается
в учеб­нике Кабушкина Н.И. «Основы
менеджмента». Мн., 2000.

он носит не
интеграционный, а дополняющий характер.
Приоритет отдается исполнительности;

оппортунизм
— менеджеры
приспосабливаются и переходят, если им
это выгодно, на любой стиль. Руководство
осуществляется в направлении личного
выигрыша. Усилия менеджера направлены
только на достижение личных целей;

фасадизм
(от слова
«фасад») означает лицевую, фронтальную
сторону здания. Управленческий фасад
аналогичен (фронтальная сторона может
быть фальшивой, так как загораживает
то, что в действительности находится
за ней).

Основные
и вспомогательные типы управления.
Поскольку
стиль работы, принятый руководителем,
в каких-то ситуациях может быть постоянным,
необходимо учитывать, что при изменении
ситуации возможны его адаптация и
корректировка способа воздействия на
подчиненных. Большинство руководителей,
помимо основной модели поведения, имеют
и вспомогательную модель либо вообще
несколько моделей. Вспомогательная
модель поведения руководителей требуется
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства. Следовательно,
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер в стрессовой или
конфликтной ситуации и выйти из которой
традиционными средствами невозможно.

Связь между
основными и вспомогательными моделями
управления можно проследить на примере
того, как руководитель справляется с
«непослушным» работником. Сначала он
пытается «вразумить» его по типу 9.9.
Если это не срабатывает, руководитель
занимает более жесткую позицию — 9.1.
Наконец, если результат не достигнут,
руководитель снимает свои претензии в
духе 1.1.

5.3. Элементы
управления (поведенческие факторы)

Характер
управления во многом определяет успех
или неудачу в деятельности организации.
Хотя управление представляет собой
сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность, информированность,
защита своего мнения, принятие решений,
разрешение конфликтных ситуаций и
критический анализ. Все шесть
элементов
имеют важное значение с точки зрения
обеспечения эффективного управления,
так как ни один из них не может
компенсировать отсутствие или избыток
любого другого.

Каждый
элемент (поведенческое действие
руководителя) характеризует (аттестует)
шесть высказываний типа А,
В, С, D,
Е, F.
Эти
высказывания играют определенную роль
при описании управления как процесса
взаимодействия людей при решении
различных вопросов деятельности
организации. Рассмотрим это на конкретных
примерах.

Поведенческие
(бихевиористские) элементы

Инициативность
проявляется
во всех случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных.
Следовательно, руководитель может
проявлять инициативу или избегать ее
проявления в условиях, когда другие
ждут от него конкретных действий.

A. Я
затрачиваю ровно столько усилий, сколько
требует ситуация.

B. Я
предпринимаю такие действия, которые
помогают другим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь
поддерживать равномерный темп
деятельности.

D. Я
побуждаю себя и подчиненных к более
энергичным действиям.

E. Я
придаю важное значение преданности
подчиненных и
всячески
поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я
предпринимаю энергичные усилия, и другие
с энтузиазмом меня поддерживают.

Информированность
позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Одни руководители фактору информированности
придают основное значение, а другие —
второстепенное.

A. Я
обхожусь фактами, которые получаю от
подчиненных.

B. Я
ищу факты и убеждения, которые
свидетельствуют, что все
в порядке.
В связи с этим я не склонен «бросать
вызов» другим.

C. Я
воспринимаю происходящее как само собой
разумеющееся и проверяю полученную
информацию только в случае
возникновения
видимых разногласий.

D. Я
исследую факты и убеждения, чтобы
проконтролировать любую ситуацию и
обезопасить себя от ошибок подчиненных.

E. Я
перепроверяю информацию, полученную
от других, морально поощряю подчиненных,
когда могу проконтролировать
их позицию.

F. Я
собираю информацию и проверяю ее
истинность. Я поощряю подчиненных,
высказывающих собственную точку зрения;
всегда внимательно выслушиваю их. Я
всегда анализирую
информацию
и стремлюсь найти истину.

Защита
своего мнения предполагает
занятие определенной позиции. Один
руководитель может иметь сильное
убеждение, но опасается отстаивать ту
или иную точку зрения; другой избегает
отстаивать свои взгляды из-за отсутствия
убеждений или их слабости; третий может
смело принять ту или иную точку зрения,
чтобы встать в оппозицию или получить
какое-либо преимущество.

A. Я
руководствуюсь собственными
представлениями, однако всегда откликаюсь
на чью-либо просьбу. Я избегаю занимать
чью-либо
сторону и стараюсь не раскрывать своего
мнения.

B. Я
учитываю мнения, отношения других, хотя
и не без оговорок.

C. Я
выражаю свое мнение и взгляды, не делая
окончательных выводов, и воспринимаю
взгляды других критически.

D. Я
защищаю свое мнение, хотя это связано
с отрицанием
взглядов
других людей.

E. Я
придерживаюсь только своей позиции, но
позволяю высказывать свои взгляды
другим, чтобы быть объективным.

F. Я
считаю необходимым высказывать свое
мнение и откликаюсь на здравые суждения,
изменяя при этом свою точку зрения.

Разрешение
конфликтных ситуаций —
в зависимости от способа их разрешения
конфликты могут играть роль факторов,
порождающих «разрушение» либо
способствующих развитию творческих
или консервативных начал. Руководитель,
способный
разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает уважение
к себе; в противном же случае авторитет
его у подчиненных падает.

A. Я
сохраняю «авторитет», стремлюсь к
невмешательству в
конфликт.

B. Я
избегаю конфликтных ситуаций, но, когда
они все же
возникают,
«сглаживаю» острые углы во имя единства
коллектива.

C. Если конфликт
возникает, то я занимаю позицию,
устраивающую конфликтующих.

D. Я
пытаюсь пресечь конфликт либо доказать
преимущество моей точки зрения.

E. В
конфликтной ситуации я прекращаю споры
и дискуссии, но выражаю благодарность
подчиненным за то, что они
высказали
свои мнения.

F. При
возникновении конфликта пытаюсь
определить причины, породившие его, и
устранить источник конфликта.

Принятие
решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
руководителем единолично либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, т.е. осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

A. Я
представляю право другим принимать
решения и принимаю как должное все
последствия этого.

B. Я
стремлюсь к принятию таких решений,
которые способствуют поддержанию
хороших отношений между работниками,
и поощряю
других принимать самостоятельные
решения, когда
это возможно.

C. Я
стремлюсь к эффективным решениям, с
которыми согласны все остальные.

D. Я
придаю важное значение самостоятельному
принятию
решений и
редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее
слово я оставляю за собой и искренне
стремлюсь к тому, чтобы мои решения были
приемлемы для других.

F. Я
придаю важное значение принятию грамотных
решений,
добиваясь
при этом понимания и одобрения решений
подчиненными.

Критический
анализ —
это совокупность методов, приемов
изучения (исследования) и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе «руководитель
— подчиненный».

A. Я
избегаю обратной связи.

B. При
получении положительных результатов
поощряю подчиненных, но избегаю
отрицательной связи.

C. Я
даю неформальные или косвенные оценки
информации
в отношении
совершенствования работы, поступающей
через
контур
обратной связи.

D. Я
привлекаю внимание подчиненных к их
недостаткам или
неспособности
справиться с тем или иным заданием.

E. Я
реагирую на результаты деятельности
подчиненных и
рассчитываю,
что они будут реагировать на мои
замечания.

F. Я
поощряю двустороннюю обратную связь в
интересах
повышения
эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные
шесть типов управления, представленные
нами в виде высказываний, вытекают из
определенных посылок, связанных с
представлениями о путях решения
производственных и личностных задач.
Как видим, все поведенческие действия
руководителя укладываются в некую
систему допущений. Однако какими бы ни
были эти допущения, они становятся
частью мировоззрения руководителя и
управляют его поведением. Эти допущения
— предмет теории личного управления.
Без допущений и представлений поведение
руководителя становится произвольным,
лишенным цели: в нем трудно найти
рациональный смысл, его трудно
прогнозировать.

Следует
иметь в виду, что для эффективного
управления необходим весьма ограниченный
круг допущений. Для руководителя важно
принять систему собственных допущений.
Понимая свои представления и допущения
о содержании управления, мы можем уяснить
себе характер влияния нашего поведения
на усилия подчиненных и коллег по работе.
Осознав глубину и характер собственных
допущений, мы можем подвергнуть их
анализу
и выделить
положительные и отрицательные последствия
наших поступков. Управленческая решетка
помогает руководителю понять совокупность
допущений, которыми они пользуются в
управленческой деятельности.

Раздел содержит должностные инструкции руководителей организаций сферы туризма, осуществляющих экскурсионную, турагентскую, туроператорскую и гостиничную деятельность.

Квалификационные характеристики применяются в качестве нормативных документов или служат основой для разработки должностных инструкций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников, с учетом особенностей организации труда и управления, а также прав, ответственности и компетентности работников. При необходимости должностные обязанности, включенные в квалификационную характеристику определенной должности, могут быть распределены между несколькими исполнителями.

Должностная инструкция каждой должности имеет три раздела: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к квалификации».

В разделе «Должностные обязанности» содержится перечень основных трудовых функций, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность, с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию по должностям работников.

В разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и иных нормативных правовых актов, положений, инструкций и других документов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.

В разделе «Требования к квалификации» определены необходимые для выполнения должностных обязанностей уровень профессиональной подготовки работника, удостоверяемый документами об образовании, а также требования к стажу работы.

При разработке должностных инструкций допускается уточнение перечня работ, свойственных соответствующим должностям в конкретных условиях.

В целях совершенствования организации и повышения эффективности труда работников организаций сферы туризма возможно расширение круга их обязанностей по сравнению с установленными соответствующими должностными инструкциями. В этих случаях без изменения должностного наименования работнику может быть поручено выполнение обязанностей, предусмотренных квалификационными характеристиками других должностей, близких по содержанию работ, равных по сложности, выполнение которых не требует другой специальности и квалификации.

В перечень не включены должностные инструкции производных должностей (старших, ведущих специалистов). Должностные обязанности этих работников, требования к их знаниям и квалификации определяются на основе квалификационных характеристик соответствующих должностей.

Должностное наименование «старший» применяется при условии, если работник наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет руководство подчиненными ему исполнителями. Должность «старшего» может устанавливаться в виде исключения и при отсутствии исполнителей в непосредственном подчинении работника, если на него возлагаются функции руководства самостоятельным участком работы.

На работников с должностным наименованием «ведущий» возлагаются функции руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений деятельности структурного подразделения либо обязанности по координации и методическому руководству групп исполнителей, создаваемых в структурных подразделениях, с учетом рационального разделения труда в конкретных организационно-технических условиях. Требования к стажу работы таких работников повышаются на 2 — 3 года по сравнению с требованиями, предусмотренными для работников, не имеющих должностного наименования «ведущий».

Лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных в разделе «Требования к квалификации», но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии назначаются на соответствующие должности так же, как и лица, имеющие специальную подготовку и стаж работы.

Руководитель в туризме это

Аннотация
В статье рассматриваются особенности личности руководителя в туризме, описываются основные важные характеристики для руководителя в данной сфере, так же описываются различные подходы к изучению личности руководителя.

Abstract
The article discusses the features of the individual leader in tourism, describes the main characteristics important for a leader in this field, as well describes various approaches to the study of the manager’s personality.

Библиографическая ссылка на статью:
Карамова А.С. Особенности личности руководителя в туризме // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2014/03/31070 (дата обращения: 14.08.2022).

Лидер – человек, который выполняет создание, управление и осуществление организационных и правовых отношений в рабочем коллективе. Он официально регулируют права и обязанности, а также группы (коллектива) в других организациях. Во главе официально поручено управление команда организации и ее деятельности. Глава несет юридическую ответственность за работу группы (команды) перед компетентным органом и четко определенных возможностей разрешения – наказания и поощрения подчиненных для того, чтобы влиять на их производственной деятельности. [4]

Профессиональный руководитель склада (управление персоналом). Фрагмент обучения от Apply Logistic

Сотрудники являются наиболее важными активами в организации туризма и являются ключом к успеху в сфере услуг компаний, из-за их критически важных ролей — взаимодействий с клиентами. Руководство процесса встречи с клиентами является одним из самых сложных, но важных задач для менеджеров туристических компаний, и с серьезными последствиями для качества обслуживания. Это обуславливает важность личностных характеристик руководителя.

Существуют различные теоретические подходы к изучению личности руководителя:

1. Коллекция подхода. По его словам, руководитель должен иметь определенные черты личности (набор из профессионально значимых качеств), что обеспечит успех управления. В дополнение к этому может быть перечень этих качеств для конкретной должности. А.И.

Китов (основатель этого подхода) в структуре персональный менеджер собственности выделяет четыре подструктуры: управленческие способности, политические качества, профессиональные качества, организаторские способности. Но он не делает различия между общими и конкретными качествами, присущими в голове, как человек.

2. Компетентностный подход. В структуре личности лидера, он выделяет административные и управленческие навыки, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию. Имея эти навыки и черты личности отличить успешных лидеров от других людей.

При анализе структуры личности оценке менеджера черты, в первую очередь, специальные свойства личности и их подструктуры, так как они необходимы для осуществления управленческой деятельности. Специальная структура включает те качества, которые отличают эффективных от неэффективных лидеров. Модель «идеального лидера» требует энциклопедических знаний и выдающихся личностных качеств.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин

3. Необъективный подход. По его словам, формирование единоличного лидера косвенно связано с отработкой отдельных операций и мероприятий, включенных в управленческой деятельности, с психокоррекции системы отношений. Наиболее важным для лидера считается уровень развития мышления и использования алгоритмов для решения проблем управления.

4. Инженерно-психологический подход рассматривает управление и считает руководитель как лицо, принимающее решение. При таком подходе мы изучаем психологические процессы обработки информации в голове и его индивидуальных особенностей, проявляющихся в управлении.

5. Рефлексивно-ценностный подход изучает личность руководителя через формирование его концепции рефлексивного управления стоимостью. Она была разработана Красовский Ю.Д. концепции управления контентом индивидуально, и ее элементами являются: стратегические планы, экономические показатели, проблемы, возникающие при выполнении показателей, причины проблем; инструменты управления устранению причин, функциональные узлы, которые реализуют эти инструменты, информация о состояние деятельности.

6. Социально-психологический подход. Изучение влияния личности на голову эффективности управления, организационного потенциала и ориентации головы, прогнозирование профессионального развития, административного сотрудничества и влияние социальных и перцептивных процессов в управлении, роли конфликтов и социально-психологической ориентации.

7. Ситуация и комплексного подхода с учетом динамики развития личностных качеств руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Эффективность единоличного лидера связана со структурой и целями организации, то срок его существования и размер, тип организации. Являются существенными факторами, такими как системы связи, иерархия власти, масштаб контроля, характер системы информационной безопасности ценностей организации, используемая технология. Для отдельных факторов личности менеджера по развитию включают личные фона и демографических переменных, т. е.: адаптивная мобильность, коммуникабельность, в интеграции социальных функций, ролей и лидерство, обучение и объем знаний.

8. В функциональном подходе, особая структура личности руководителя являются: идеологические и политические качества и профессиональную компетенцию руководителя, организационных и педагогических навыков, моральных и этических качеств. Основными подструктур являются: психофизиологические (первичные познавательные процессы головы), психологическая (мотивационная, эмоциональная, волевая и интеллектуальная сферы, темперамент, характер, способности, интересы, знания, навыки и способности головы), социальная (нравственные качества головы). [1]

9. Приблизиться к манере, типичной для изучения индивидуальных особенностей личности и развитие технологий формирования имиджа главы, соответствующие сознательным и бессознательным потребностям той или иной социальной группе. Установлено, что социально-психологическая динамика в структуре персональных менеджеров значений отражает следующие явления:

1) преимущественная ориентация на экономические ценности, произносится стать ведущим финансовым интересом в структуре личностных ценностей;

2) формирование индивидуалистической ориентации за счет развития собственных интересов;

3) появление новых социально-психологических типов руководителей, и постепенно возникают новые социальные группы.

10. Интегративный подход направлен на выявление основных психологических механизмов, интегрирующих личность и деятельность руководителей, что позволяет руководителям для достижения цели в управлении высокую производительность. Особенности управления определяются отдельными лидера интегрально-функциональными качествами, общей мощностью по комплексному управлению, Я-концепция, особенности профессиональной идентичности.

11. Учитывают психологические акмеологической модели профессионального самосознания руководителя:

• права собственности в целом (образ мира, приоритетом в наших отношениях с внешним миром, особенно быть творческим, интеллектуальным и оператора черт личности, эмоциональные, профессиональные ожидания, представление о своем месте в профессиональном сообществе) ;
• особенности (двигательных навыков, умений, навыков, профессиональной деятельности);
• получение информации, ее обработку и принятие решений, гностические умения, навыки и профессиональной деятельности;
• осведомленности, знания, опыт, профессиональная культура (ориентация в области науки и теоретического знания, профессиональные знания предметной области);
• психодинамикой (интенсивность чувств, скорость изменения, стрессы и трудности в профессиональной области);
• понимания вопросов их возраста и пола по отношению к требованиям профессии.

12. Подход, основанный на изучении лидерских качеств руководства, основанный на убеждении, что лидерами рождаются, а не становятся.

Все подходы к изучению отдельных лидеров, которые обсуждались выше, основаны на авторской идеи о структуре личности, механизмах изменений и психологические требования к руководителям. В связи с этим, перечень потенциально важных лидерских качеств кажется почти бесконечным. Современный этап изучения личности характеризуется переходом от главы описательные модели обобщить понятия идентичности с более последовательным описанием управлении головой и поиск интегрированных основу его структуры личности.

1. Агапов В.С. “Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя”, М.: МОСУ, 2008. – 415 с.
2. Басова М.М., Грошев И.В. Гендерные особенности поведения личности руководителя в управленческой деятельности. Социально-экономические явления и процессы. 2010. № 2. С. 20-23.
3. Балабанова А.О. К вопросу о разработке общеобразовательных программ для развития сельского туризма. Известия Сочинского государственного университета. 2013. № 1-2 (24). С.116-126.
4. Бабенко О.А. Профессионально важные качества личности руководителя. – М.: Академия, 2010. – 516 с.
5. Балабанова А.О. О подготовке кадров для сферы сельского туризма//Сельское, лесное и водное хозяйство. -Декабрь 2013. -№ 12
6. Балабанова А.О. Спрос на сельский туризм и отдельные его составляющие. Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 12 (27).
7. Барабанова А.В. Особенности ценностно-смысловой сферы личности руководителей и сотрудников кадровой службы учебного центра. Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. 2013. № 1. С. 58-74
8. Лионов А.В. Формирование профессионально важных качеств в процессе подготовки менеджеров по туризму. Проблемы современной экономики, N 1 (21), 2011
9. Нефедкина С.А., Балабанова А.О. Инструменты развития сельского туризма в Краснодарском крае // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Январь 2014. – № 1
10. Нефедкина С.А., Балабанова А.О. Нормативно-правовая база сельского туризма в Краснодарском крае // Политика, государство и право. – Январь 2014. – № 1
11. Нефедкина С.А., Балабанова А.О. Особенности развития сельского туризма в России // Сельское, лесное и водное хозяйство. – Январь 2014. – № 1
12. Тронь О.С. Ценностные ориентации как психологические особенности личности руководителя УИС в его функциональной деятельности. Прикладная юридическая психология. 2011. № 4. С. 83-91.
13. Штерц О.М. Подходы к исследованию ценностных и коммуникативных составляющих образа жизни руководителей среднего звена. Фундаментальные исследования. 2013. № 8-4. С. 979-983.

Источник

Профессиональные

Должностные обязанности. Осуществляет контроль выполнения утвержденной программы путешествия и условий обслуживания туристской группы. Организует прохождение туристами паспортного, таможенного и иного контроля в пункте назначения при въезде в зарубежную страну, а также выезде из нее.

Оказывает содействие принимающей стороне в проведении организационных мероприятий по приему и обслуживанию туристской группы. Информирует туристскую группу о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и правилах пребывания в ней, правилах ввоза и вывоза из страны (места) временного пребывания имущества, товаров, сувениров и др., о валютном и таможенном контроле, об обычаях местного населения и религиозных обрядах, святынях, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа, о состоянии окружающей природной среды, о санитарно-эпидемиологической обстановке, об условиях обеспечения личной безопасности и соблюдения потребительских прав и сохранности имущества туристов, о правилах оформления проката легкового транспорта в стране (месте) временного пребывания, об условиях получения неотложной медицинской помощи.

Осуществляет контроль качества обслуживания туристской группы принимающей стороной. Оформляет в установленном порядке ваучеры на обслуживание туристских групп, анкеты. Получает специальный инструктаж у должностного лица, ответственного за эксплуатацию маршрута, по которому направляется туристская группа.

Принимает меры по разрешению конфликтных ситуаций с местным населением, представителями правоохранительных и иных органов. Осуществляет хранение документов, переданных туристами. Организует возвращение туристской группы на отправную базу. Подготавливает отчет о туристской поездке директору туристского агентства.

Должен знать: законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации в сфере туризма; правила пребывания туристов в странах, по которым проходит маршрут путешествия; программу путешествия и условия обслуживания туристской группы в каждом пункте маршрута путешествия; условия договоров на оказание туристских услуг; схемы работы с консульствами, отелями, гостиницами, транспортными организациями; язык страны, по которой проходит маршрут путешествия, или английский язык; терминологию и аббревиатуры, принятые в туристской индустрии; теорию межличностного общения, правила оформления документов, связанных с обслуживанием туристов на маршруте путешествия, и составления отчетов о туристской поездке; правила безопасности на маршруте путешествия; правила по охране труда и пожарной безопасности.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование в сфере туризма (туризм, социально-культурный сервис и туризм, туризм и экскурсионное дело, менеджмент организаций туризма и гостиничного хозяйства, экономика и управление на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства) и стаж работы в сфере туризма не менее 1 года или среднее профессиональное образование по специальности «Туризм» и стаж работы в сфере туризма не менее 3 лет.

Источник

Должностная инструкция руководителя туристической группы

1. Руководитель туристской группы относится к категории специалистов.

2. На должность руководителя туристской группы назначается лицо, имеющее

профессиональное образование, дополнительную подготовку,

стаж работы в туристской индустрии не менее

(1 года; 2 лет; 3 лет; пр.)

прошедшее специальный инструктаж у должностного лица, ответственного за эксплуатацию маршрута, по которому направляется туристская группа.

3. Руководитель туристской группы должен знать:

3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности.

3.2. Условия заключенных договоров.

3.3. Маршрут, по которому направляется туристская группа.

3.4. Программу и условия обслуживания туристской группы в каждом пункте маршрута (правила и порядок проезда, трансферов, размещения и питания туристов, план экскурсионного обслуживания).

3.5. Правила пребывания в странах, по которым проходит маршрут.

3.6. Схемы работы с консульствами (посольствами), отелями, гостиницами, транспортными организациями, иными организациями.

3.7. Основы туристского права.

3.8. Язык страны, по которой проходит маршрут, или английский язык.

3.9. Основы грамматики, лексики и фонетики, терминологию и аббревиатуры, принятые в туристской индустрии.

3.10. Теорию межличностного общения.

3.11. Правила оформления документов, связанных с обслуживание туристов на конкретном маршруте, и составления отчетов.

4. Назначение на должность руководителя туристской группы и освобождение от должности производится приказом руководителя туристского агентства.

5. Руководитель туристской группы подчиняется непосредственно ____________________________________.

6. Руководитель туристской группы является полномочным представителем туристского агентства на конкретном маршруте.

II. Должностные обязанности

Руководитель туристской группы:

1. Проводит организационное собрание туристской группы.

2. Организует прохождение туристами паспортного, таможенного и иного контроля в пункте назначения при въезде в зарубежную страну, а также выезде из нее.

3. Осуществляет контроль за выполнением утвержденной программы и условий обслуживания туристской группы.

4. Оформляет соответствующие документы (ваучер, отчет, пр.).

5. Постоянно находится с туристской группой и оказывает содействие принимающей стороне в проведении организационных мероприятий по приему и обслуживанию туристов.

6. Информирует туристов:

— о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и правилах пребывания в ней;

— о правилах ввоза и вывоза из страны имущества, товаров, сувениров, пр.;

— о валютном и таможенном контроле;

— об обычаях местного населения;

— о религиозных обрядах, святынях, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа, находящихся под особой охраной;

— о состоянии окружающей природной среды;

— о санитарно-эпидемиологической обстановке;

— об условиях обеспечения личной безопасности, соблюдения потребительских прав и сохранности имущества туристов;

— о правилах оформления проката легкового транспорта в стране временного пребывания;

— об условиях получения неотложной медицинской помощи.

7. Осуществляет контроль и координацию качества обслуживания туристов принимающей стороной.

8. В случае ненадлежащего выполнения принимающей стороной условий обслуживания немедленно информирует руководство агентства об отклонениях от программы.

9. В случае заболевания туриста совместно с представителем принимающей стороны и страховой компании принимает срочные меры по оказанию медицинской помощи.

10. В случае возникновения форс-мажорных обстоятельств (стихийных бедствий, военных действий, забастовок и т.д.) связывается с российским консульством (посольством), специальными органами, созданными в связи с чрезвычайными ситуациями, собирает группу и проводит инструктаж по обеспечению безопасности здоровья и жизни туристов.

11. Оформляет в установленном порядке ваучеры на обслуживание туристских групп, опросные листки.

12. Информирует туристов о возможности возникновения факторов риска на каждом конкретном маршруте.

13. Принимает меры по разрешению конфликтных ситуаций с местным населением, представителями правоохранительных и иных органов.

14. Осуществляет хранение документов, переданных туристами для организации обслуживания.

15. Организует возвращение туристов на отправную базу.

16. Подготавливает и сдает отчет о туристической поездке руководителю агентства.

III. Права

Руководитель туристской группы имеет право:

1. Получать от агентства необходимую информацию по конкретному маршруту (телефоны и адреса принимающей стороны, консульств (посольств) России, пр.).

2. Требовать от принимающей стороны надлежащего выполнения условий обслуживания туристской группы.

3. Требовать от руководства агентства:

— предоставления бесплатного проезда, трансфера, проживания и питания на маршруте;

— обеспечения всеми необходимыми на маршруте документами и справочными материалами;

— компенсации непредвиденных (документально подтвержденных) расходов, связанных с выполнением обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

4. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

5. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений агентства и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Руководитель туристской группы несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба агентству — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Источник

Введение

В современном мире фирм становится все больше, а значит, больше и руководителей, каждый со своим уникальным характером и стилем управления. Н. И. Кабушкин дает стилю  управления такое определение: «Более полное определение понятия «стиль руководства»: это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений» [1, стр. 221]. В наше время существует несколько вариантов классификации этих стилей, основной из которых является концепция Курта Левина. Таким образом, в данной работе будет рассмотрена специфика использования в управлении турфирмой трех стилей: автократического, демократического и либерального. Стоит, однако, учитывать, что в чистом виде эти стили руководства обычно не встречаются  и что в реальной жизни можно наблюдать некий сплав с преобладающей долей какого-то одного варианта. Становление и выбор стиля – процесс сложный, требующий большого количества времени. Выбор, часто бессознательный и спонтанный, основывается на таких факторах, как: зрелость коллектива, личные качества руководителя, ситуация, в которой находится фирма и многие другие. Часто этот выбор зависит от того, какие цели ставит себе руководитель и какой он видит свою роль в коллективе:

• управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и контролирует выполнение его заданий;
• направлять — руководитель управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками и поддерживает их инициативу;
• поддерживать — руководитель оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними;
• делегировать полномочия — руководитель передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Итак, целями работы являются следующие пункты:

1. Рассмотреть указанные стили управления в целом и с точки зрения применения в туристской фирме;
2. Проведя сравнение, выяснить, какой из этих стилей лучше остальных подходит для использования в деятельности туристской фирмы.

При написании статьи использовались следующие источники: «Менеджмент туризма» Н.И. Кабушкина, где автор излагает условия и предпосылки возникновения менеджмента туризма, выявляет особенности туризма как объекта управления, а также показывает, как использовать теоретические знания по дисциплине применительно к туристской индустрии; «Основы менеджмента: учебное пособие» книга того же автора, в которой он ставит своей целью дать основополагающие представления об организациях различных типов и наметить общие направления эффективного управления ими; книга Мелихова Ю. Е. и Малуева П.А. «Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие», где можно найти теоретическую базу и практический опыт работы российских HR-менеджеров, изложенные в доступной форме; работа Папиряна Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства», где автор подчеркивает важность человеческих ресурсов в менеджменте туризма; статья с сайта progressive-management.com, где можно найти краткую теоретическую сводку о стилях управления в целом.

1. Стили руководства по Курту Левину.

Автократический стиль.

Для автократического (или авторитарного) стиля управления характерна централизация всей власти в руках одного менеджера. Обычно такой менеджер ориентируется на администрирование и минимизирует контакты с подчиненными. Инициатива подчиненных в таком коллективе не поощряется, поскольку может прямо или косвенно помешать планам руководителя, составленным единолично. Личные качества автократа можно описать так: для него характерны догматизм и стереотипность мышления, а также некоторый консерватизм. В большинстве случаев это люди властные, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях, люди с излишне развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти.

Исходя из этого, можно построить и картину его управленческой деятельности – это приказы и команды. В отношениях со своими подчиненными автократ часто руководствуется следующими предпосылками:

1. труд изначально противен людям и они при любой возможности избегают работы;
2. люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили, поскольку честолюбие в их жизни не играет решающей роли;
3. защищенность – основной приоритет для людей;
4. принуждение, контроль и наказание – единственные способы заставить людей трудиться.

Автократ никогда не позволит использовать себя в чьих-либо интересах. Он много работает, в том числе и во внеурочное время, и заставляет работать и других. Рисковать предпочитает обдуманно, иногда даже с излишними предосторожностями. Плохо относится к критике, однако сам критиковать любит. Придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Однако автократ может показывать себя и как благожелательного, корректного руководителя: внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае автократ себе не изменяет.

Стоит сказать, что иногда методы и приемы автократического толка способствуют оперативному решению задач и этим вызывают симпатию.

То, что автократический стиль все еще существует и применяется на практике, обусловлено объективными причинами. Такой стиль управления просто необходим в тех ситуациях, когда необходимо достигнуть результата во что бы то ни стало и можно закрыть глаза на средства.

Демократический стиль.

Сущность этого стиля в том, что менеджер предоставляет подчиненным самостоятельность в рамках их функций и квалификации. Руководитель-демократ, как правило, старается влиять уже на другие  потребности своих подчиненных, более высокого уровня: потребность в участии, самовыражении, принадлежности. Большинство вопросов менеджер старается решать коллективно, своевременно информируя подчиненных о состоянии дел в фирме. Часть своих полномочий делегирует коллективу. В общении такой менеджер, чаще всего, сдержан и благожелателен, к критике относится спокойно.

Руководствуется следующими предпосылками:

1. труд для человека – явление естественное; если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
2. приобщение людей к организационным решениям дает им стимул использовать самоконтроль и самоуправление;
3. приобщение – это элемент вознаграждения, связанный с достижением цели.

В фирме такой менеджер старается создать обстановку спокойную и доверительную. Указания выдаются не в форме приказов, а через обсуждение предложений, что показывает не бесхарактерность менеджера, а его веру в то, что, работая коллективно, можно найти лучшее решение.

Либеральный (анархический) стиль.

Либеральный стиль отличается практически полным неучастием менеджера в деятельности коллектива. Подчиненным делегированы все или почти все полномочия, что приводит к полной децентрализации власти на предприятии. Подобная безынициативность лидера обусловливает то, что он предпочитает организацию, в которой все подробно расписано в виде инструкций и требуется минимальное количество оригинальных решений. Коллективом либерал чаще всего старается управлять с помощью просьб и уговоров, но готов отменить любое свое решение, если оно будет угрожать его популярности. Руководители такого типа склонны к выдаче необоснованных вознаграждений, премий, отпусков. Для них сложно отстоять свою позицию в сложных ситуациях: неожиданный запрос “сверху”, внезапная постановка вопроса на совещании и другие. То, что либеральный менеджер слишком мягок в общении с людьми, мешает ему приобрести реальный авторитет в коллективе, таким образом, дистанция между управляющим и подчиненными становится минимальной, что, в свою очередь, приводит к некоторому панибратству. Часто организаторские способности либерала невелики, либо из-за его врожденной мягкости, либо из-за того, что он осознает, что занимает не свое место и готов уступить его более подходящему человеку.

Для большей ясности стоит рассмотреть и сравнить все три стиля по списку определенных аспектов организаторской деятельности (далее: 1. – автократический стиль; 2. – демократический; 3. – либеральный):

1) Делегирование полномочий:

1. все полномочия сосредоточены в руках управляющего;
2. полномочия поделены между менеджером и подчиненными;
3. большая часть полномочий передана подчиненным.

2) Принятие решений:

1. единоличное;
2. совместно с подчиненными;
3. предпочитает уклоняться от решения вопросов.

3) Взаимоотношения с подчиненными:

1. сознательно ограничены, предпочитает держать дистанцию;
2. регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива;
3. слабо держит дистанцию, панибратские отношения.

4) Контроль деятельности подчиненных:

1. жесткий, часто вмешивается в деятельность подчиненных;
2. регулярный, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей;
3. контролирует работу от случая к случаю.

5) Установление ответственности:

1. ответственность лежит полностью на руководителе;
2. разделена с подчиненными;
3. руководитель пытается переложить ее на подчиненных.

6) Активность и инициативность:

1. руководитель предпочитает быть инициативным сам, а со стороны подчиненных инициатива не поощряется;
2. со стороны и руководителя, и подчиненных;
3. руководитель предпочитает абстрагироваться от активности и ожидает ее от работников.

7) Если сталкивается с вопросом из области, которая ему незнакома:

1. решает лично абсолютно все вопросы;
2. не скрывает своего незнания и привлекает знания подчиненных;
3. избегает принятия участия в решении.

Отношение к самостоятельности подчиненных:

1. предпочитает, чтобы подчиненные лишь выполняли его приказы;
2. допускает самостоятельность подчиненных в рамках квалификации;
3. подчиненные полностью самостоятельны.

9) Способы воздействия на подчиненных:

1. приказы;
2. предложения, замечания, иногда выговоры;
3. просьбы.

10) Поддержание трудовой дисциплины:

1. требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;
2. предпочитает убедить подчиненных в целесообразности соблюдения дисциплины;
3. не может ее контролировать.

11) Требования к подчиненным:

1. жесткие, часто излишние;
2. справедливые;
3. предпочитает уговаривать или закрывает глаза на невыполнение требований.

12) Отношение к критике со стороны подчиненных:

1. отрицательное, не скрывает этого;
2. воспринимает спокойно, старается учесть и принять соответствующие меры, если это приведет к улучшению работы коллектива;
3. критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но не предпринимает.

13) В общении с коллективом:

1. нетактичен, временами груб;
2. вежлив и доброжелателен;
3. равнодушен.

14) Самооценка:

1. считает себя незаменимым;
2. предпочитает ставить себя в один ряд с подчиненными;
3. не уверен в своей позиции, постоянно пытается подкрепить ее какими-либо уступками подчиненным.

15) Сотрудничество и взаимное доверие:

1. отсутствуют;
2. старается создать доверительные и дружеские отношения;
3. руководителю безразличны отношения в коллективе, которые, в результате, строятся спонтанно и хаотично.

16) Соотношение количества внимания, уделяемого решению проблем производства и социально-психологических задач:

1. ориентируется на производство, мало заботясь о подчиненных;
2. старается найти гармоничный сплав обеих сторон своей деятельности;
3. подходит к обоим аспектам формально.

17) Отношение к нововведениям:

1. консервативен;
2. охотно их поддерживает;
3. старается избегать.

1.2. Многомерные стили управления.

Поскольку в данной работе многомерные стили рассматриваться не будут, но упомянуть их стоит, характеристика дана более кратко.

Существует 4 основных концепции:

1. Управленческая решетка Блейка и Муттона;
2. Модель ситуационного лидерства Фидлера;
3. Модель ситуационного лидерства Хорсея и Бланшарда;
4. Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса.

Так как наиболее простой и показательной из них является концепция Блейка и Муттона, рассмотрим ее в деталях.

Вся концепция строится вокруг так называемой «управленческой решетки GRID Блейка и Муттона» (рис. 1), на которой по оси Х считается забота о производстве, а по оси Y – о коллективе. С помощью этой решетки можно применять балльную систему оценки менеджмента и выделить несколько основных позиций:

1. Позиция 1.1 – минимальная забота о производстве и о нуждах работников, «нищета управления», руководитель прилагает минимум усилий, чтобы сохранить свое место в организации;
2. 1.9 – минимальная забота о производстве, максимальная —1 людях, сохранение хороших отношений даже за счет производства («загородный клуб»);
3. 9.1 – максимальная забота о производстве (автократ);
4. 5.5 – «Золотая середина»;
5. 9.9 – высокий уровень заботы и о производстве, и о людях (демократ).

  

2.Эффективность и особенности применения разных стилей в туристской фирме.

Если рассматривать эффективность применения стилей управления в любой нетуристской фирме, можно сделать вывод, что единственным вариантом, обеспечивающим стабильный рост эффективности работы компании, является демократический стиль. Это выражено на графике (рис. 2).

Эффективность различных стилей работы руководителя:

1 — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический

Менеджмент туристской же фирмы выполняет двойную задачу. Первой частью этой задачи является решение управленческих проблем самого предприятия, а второй – продвижение региона и сохранение его популярности. Отсюда вытекают двойные цели менеджмента в туризме.

Первая цель — обеспечить устойчивое развитие своей фирмы путем принятия верных организационных решений. Вторая цель — оказать содействие в обеспечении жизнеспособности (конкурентоспособности) своего региона на рынке туристских услуг. Выполнить данную цель можно, сохранив конкурентоспособность региона.

Туристскую фирму следует отличать от других фирм, во-первых, по фактору размера фирмы. Если фирма-туроператор может иметь штат средних или даже больших размеров, то фирмы-турагенты – это, чаще всего, «карликовые» предприятия со штатом от двух до 10-15 человек.

Во-вторых, ввиду характера своей деятельности работа в туристской фирме часто предполагает поездки за границу, а значит, работу в оторванности от коллектива, что уже подразумевает большую степень самостоятельности работников.

В-третьих, поскольку туризм охватывает широкий диапазон видов человеческой деятельности, часто приходится принимать нестандартные решения, что полностью исключает нахождение на посту управляющего менеджера-либерала.

В-четвертых, менеджеру туристской фирмы часто приходится сталкиваться с проблемами конфликта интересов. Стоит учитывать и то, что сотрудник фирмы может одновременно являться и представителем населения, поставщики могут являться клиентами и т.д., что еще больше усложняет работу менеджера. Потребности разных групп таковы:

1. клиенты: услуги по выгодным ценам;
2. население: возможность трудоустройства и определенные социальные услуги — культурные мероприятия, налоговые поступления в местный бюджет;
3. государство: налоги и обеспечение рабочих мест;
4. поставщики: выгодные предложения и устойчивая платежеспособность;
5. сотрудники фирмы: комфортность работы, заработная плата, имидж предприятия;
6. кредиторы: оплата процентов или дивидендов;
7. широкие круги общественности: как можно меньше внешних отрицательных воздействий.

Таким образом, интересы и цели этих групп конфликтуют между собой. В идеальном исходе менеджеру удается сделать так, что интересы каждой группы оказываются удовлетворены и группа готова поддерживать предприятие со своей стороны.

В работе с этими группами населения используется метод уравновешивания интересов. Необходимо сформировать систему управления трудовыми процессами на фирме, в которой каждый человек, являющийся членом одной из рабочих групп (например, отдела рекламы и информации), а также членом внешней группы — такой, как семья, круг друзей и т.д., не будет испытывать внутреннего конфликта интересов.

Именно с такими исходными данными и следует рассматривать стили управления для туристской фирмы.

Автократический стиль:

1. Небольшой размер коллектива создает благоприятные условия для менеджера-автократа. Это не увеличит нагрузку на него, поскольку он и так предпочитает решать все проблемы сам, а маленький коллектив гораздо проще держать под контролем.
2. Пункт, касающийся самостоятельности работников, контрастирует с представлением об автократизме. Работникам придется часто докладывать начальнику об элементарных проблемах, которые он предпочтет решить лично, что сильно затянет и излишне усложнит трудовой процесс.
3. У автократа не должно возникнуть проблем с частым принятием решений, но могут возникнуть проблемы в связи с его возможной некомпетентностью в некоторых сферах туризма.
4. У менеджера-автократа могут возникнуть проблемы с уравновешиванием интересов, поскольку его мало заботят социальные аспекты дела и гораздо больше интересует производственный процесс: он, скорее, будет отдавать предпочтения интересам групп кредиторов, государства и клиентов, нежели населения и сотрудников.

Демократический стиль:

1. Небольшой размер коллектива сыграет на руку и демократу, поскольку в таком коллективе проще установить дружеские и доверительные отношения.
2. Самостоятельность работников не претит демократу. Учитывая то, что он будет посылать в командировки работников, знающих свое дело, он может спокойно делегировать им свои полномочия на время поездки и позволить представлять фирму.
3. Поскольку демократ привык обращаться к более компетентным людям в вопросах, в которых сам не сведущ, у него не должно возникнуть проблем с принятием решений по разным видам туристской деятельности.
4. Демократ постарается максимально сбалансировать интересы всех групп, поскольку стремление уравновешивать интересы входит в его натуру.

Либеральный стиль:

1. Небольшой коллектив не позволит автократу делегировать большое количество полномочий, что приведет либо к упадку фирмы, поскольку сам менеджер не в состоянии будет справиться с таким количеством дел, либо к смене лидера.
2. Самостоятельность работников сыграет либералу на руку.
3. Для того, чтобы выработать решения по разным видам туристской деятельности, некомпетентному либералу либо придется слишком часто и много консультироваться, что усложнит трудовой процесс, либо вообще избегать решений, что пагубно скажется на фирме.
4. Либерал будет не в состоянии уравновесить интересы, поскольку эту ответственность он переложить ни на кого не сможет, а сам будет не в состоянии принимать оригинальные решения.

Заключение.

В ходе работы были рассмотрены следующие аспекты:

1. Некоторые основные определения менеджмента, составляющие базу для понимания данной работы.
2. Различия стилей управления.
3. Основные факторы отличия туристских фирм от остальных.
4. Проведен анализ стилей на основании рассмотренных факторов.

На основании проделанной работы можно сделать вывод о важности выбора стиля управления, а также о том, что, посредством правильно подобранного стиля менеджмента, турфирма может заставить свой бизнес быстро развиваться и приобрести постоянных клиентов. Также следует ответить на главный вопрос статьи: какой же стиль лучше выбрать менеджеру в туристской фирме? Сделав выводы из рассуждений, приведенных выше, можно смело сказать: в данном случае демократический стиль управления является оптимальным вариантом.

Библиографический список

1. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: учебное пособие. — Мн.: БГЭУ, 1999. — 644 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие — II изд., испр. — М.: Новое Знание, 2009. — 336 с.
3. Мелихов Ю. Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008. — 344 с.
4. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства — М.: Экономика, 2000. — 207 с.
5. PROGRESSIVE MANAGEMENT: [электронный документ]. – URL: (http://www.progressive-management.com.ua/psihologiya-menedzhmenta ). Проверено 27.05.2015

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Богданов Даниил Юрьевич»