Руководство в проблемных ситуациях

Уроки выживания. Работа с проблемным руководителем

Существует огромное количество статей и книг для руководителей, где описаны различные подходы к управлению и выстраиванию коммуникаций со своей командой. А вот что делать этой самой команде и как ей взаимодействовать с управленцем остается непонятным. Особенно если это не руководитель мечты. Главное правило — не работать с чудаками, не всегда работает. Вы полностью довольны своей работой, но тут появляется он — трудный руководитель. У него могут быть прекрасные профессиональные навыки, но по какой-то причине он может вызывает у вас стресс, относясь к вам неподобающим образом, выступая с постоянной критикой вашей работы или позволяя себе неэтичные высказывания в ваш адрес.

Для того чтоб понять, в чем причина конфликта, стоит ответить на несколько вопросов, а чтобы защитить свои интересы, выработать план.

Первая реакция и поиск камня преткновения

Чаше всего первой реакцией на ситуацию с трудным начальником будут два противоположных поведения.

Первое поведение- стать максимально незаметным и внешне никак не реагировать. Выбрав второй вариант, наоборот, возникает желание решать все на эмоциях, вызывая еще больший конфликт. Но в долгосрочной перспективе ни одна из этих идей не будет являться лучшим выбором.

Что же тогда делать? Для начала надо выдохнуть, успокоить чувства, трезво взглянуть на ситуацию и составить план действий.

Первым пунктом в ваших размышлениях должно идти определение серьезности проблемы.

1. Самый важный вопрос, на который вы должны ответить для себя, это планируете ли вы оставаться на этой работе. Цените ли вы ее или с легкостью готовы распрощаться.
2. Далее определите насколько серьезна ваша ситуация. Возникают ли конфликтные ситуации каждый день или вы испытываете дискомфорт пару раз в месяц. Может ваша продуктивность начала снижаться от постоянного стресса, утро понедельника вы ожидаете со страхом, работа не выходит у вас из головы, став главной темой ваших разговоров. Или же вы, наоборот, стали более продуктивны от осознания, что результаты вашей работы находятся под контролем.
3. Конфликт в команде затрагивает только вас или же ваши коллеги тоже начали обновлять резюме. Чем больше людей задействовано, тем больше у вас шансов отстоять свою точку зрения.

От ответов на эти вопросы будет зависеть ваше дальнейшее поведение. Если вы не хотите менять работу, а нападки от начальника происходят каждый день, утро вы начинаете с приема успокоительного и разговоры с коллегами у кофемашины все чаше сводятся к обсуждению очередного эпичного разбора полетов с руководителем, то пора переходить к следующему пункту.

Во-вторых надо выяснить основную причину проблемы и ее первоисточник. Причины можно поделить на четыре вида: ваш руководитель, вы сами, коммуникация между вами и прочие факторы, не зависящие от вас. Рассмотрим более детально.

1. Причина в самом руководителе. Он ведет себя некорректно, необоснованно критикует вас или же чрезмерно контролирует. Вас может беспокоить только один аспект в его поведении или же все сложнее и у вас целый список нареканий.
2. Проблема в вас самих. Многие сразу скажут, что это невозможно и они идеальные работники. Может это действительно так, а может и нет. Сложно оценивать себя и свое поведение. Постарайтесь быть объективными и проанализируйте возникшую конфликтную ситуацию, рассматривая себя как основную причину.
3. Коммуникация между вами и руководителем. Возможно, вы оба прекрасные люди и состоявшиеся профессионалы, но при вашем взаимодействии начинается эмоциональный фейерверк.
4. Прочие факторы. Это могут быть проблемы в коллективе, кризис в фирме или всеобщая пандемия. Основное, что надо понимать в данном случае, внешние факторы не должны влиять на ваше отношение к руководителю. Скорее всего при устранении кратковременного вмешательства в вашу работу сил, которые вы не можете изменить, все вернется в норму и ваше восприятие действий руководителя не будет столь острым.

В случае, если причина окажется в вас самих, такое всегда сложно признать, не стоит гнобить себя и впадать в состояние «эффекта самозванца», надо принять это как хороший стимул для прокачки своих скиллов, будь то профессиональные или же коммуникационные. Если есть возможность пройти обучение, то воспользуйтесь им. Постарайтесь выйти из конфликтной ситуации не только без потерь, но и приобретя полезные навыки и бесценный опыт.

Если же источник проблемы лежит в самом руководителе или вашей коммуникации, то переходим к разработке плана действий и урегулированию сложившейся ситуации.

Разработка плана, подготовка и активные действия

Прежде чем приступить к активным действия подготовьте доказательную базу. Документируйте свое взаимодействие с руководителем. Особое внимание уделите целям и результатам вашей деятельности. Постарайтесь избегать устных указаний и оценок качества работы. Сложно будет выставить вас некомпетентным сотрудником, если все таски закрыты в срок и нет письменных замечаний к вашей работе. Если же конфликт лежит в сфере коммуникаций, то документируйте некорректное поведение в ваш адрес, на этом этапе воздержитесь от общения тет-а-тет с руководителем, пусть коллеги станут вашими свидетелями, это пригодиться в дальнейшем.

Далее определитесь будете ли вы разговаривать с руководителем напрямую или же более рационально привлечь стороннего наблюдателя, возможно это будет руководитель отдела персонала или же босс вашего босса.

Остановившись на первом варианте, выберете подходящее время. Стоит заранее запланировать вашу встречу. Обдумайте вопросы, которые необходимо разрешить и подготовьте конкретные тезисы. Постарайтесь исключить эмоции и обвинения из вашей беседы, тон голоса так же имеет значение. Например вместо фразы «Дорогой Иван Иванович, меня не устраивают ваши постоянные замечания, что я прихожу после 12 утра на работу, у нас свободный график, я ничего не нарушаю», можно сказать: «Иван Иванович, хоть в нашей организации и установлен свободный график, я хотел бы узнать, почему мне стоит приходить на работу раньше, есть ли какой-то момент о котором я должен знать, который мешает моим профессиональным обязанностям и ухудшает работу в коллективе?». Безусловно вы правы и в первой фразе отстаиваете свои законные права, но если цель разрешить конфликт, то это не поможет. Во второй же фразе, вы даете понять, что понимаете, что к вам не может быть претензий по вашему графику, но при этом готовы идти навстречу и решать проблему. Возможно, выяснится, что вся команда оказалась жаворонками и работает с 7 утра и в 3 уже расходится по домам, а вы появляетесь на работе лишь к 2, пропуская встречи, на которых вас хотели бы видеть.

Увы, это может не сработать, и начальник не видит никакой проблемы, либо не готов решать ее, то тогда стоит подключать стороннего наблюдателя. Используйте те же правила, расписанные выше. Но в данном случае могут понадобиться документальные подтверждения, подготовленные вами ранее или же готовность ваших коллег подтвердить вашу точку зрения. Обратитесь в службу персонала или к вышестоящему руководителю. Они являются заинтересованными лицами в разрешение разногласий и с их помощью можно найти выход из конфликтной ситуации.

В целом, чем лучше вы разберетесь в первопричине конфликтной ситуации, в которую оказались вовлечены, тем больше шансов, что все разрешится в вашу пользу. Если не получается совладать с обстоятельствами самостоятельно, привлекайте помощь со стороны. Главное помнить, что работа должна доставлять удовольствие, а не быть темой бесед с психологом.

P.S. В следующей статье будет подробнее рассмотрено как вести себя в конфликтных ситуациях с различными типами руководителей.

Любая из перечисленных выше предпосылок может привести к такому исходу.

Конфликтные ситуации: чем они опасны?

Если в коллективе возникает конфликт между коллегами, и руководитель не проявляет желания в связи с этим что-либо делать, участники конфликта очень быстро понимают, что их начальник дистанцировался от ситуации и предоставил им разбираться в ней самостоятельно. А, следовательно, полностью предоставил им право выбирать, как себя вести в сложившихся обстоятельствах.

Это грозит сразу несколькими неприятными последствиями: мало того, что выбранное участниками конфликта поведение может абсолютно не соответствовать принятым в коллективе нормам и правилам — для руководителя будет весьма проблематично что-то с этим сделать после того, как он изначально позиционировал себя в качестве стороннего наблюдателя. И это вполне понятно — ведь он сам переложил на своих подчинённых ответственность за ситуацию. Они это поняли, и теперь не без оснований полагают, что корректировать их поведение в этом конфликте — уже не его дело. Достаточно очевидно, что такой вариант развития события событий станет очень серьёзным испытанием для авторитета руководителя в коллективе. Ещё хуже могут развиваться события, если в конфликте появится пострадавшая сторона, которая, как это часто бывает, захочет искать справедливости и утешения. Где их можно найти? Конечно же, у того человека, который должен быть мудрым наставником и арбитром во всех спорах — у своего руководителя. Но если этот человек с самого начала не проявлял интереса к ситуации и не готов взять на себя ответственность за её справедливое разрешение, это станет ещё одним сокрушительным ударом по его авторитету в глазах подчинённых.

Пиком развития негативного сценария в сложившихся обстоятельствах может стать вмешательство вышестоящего руководства. Этот факт будет для сотрудников свидетельством неспособности их руководителя самостоятельно справляться с проблемами в коллективе, и, в худшем случае, может подтолкнуть их к тому, что бы начать налаживать коммуникацию через его голову. Если вышестоящее руководство при этом не проявит должной мудрости и не пресечёт этот процесс, то перспективы такого руководителя с точки зрения его авторитета в коллективе выглядят уже совсем плачевно.

Источников конфликтных ситуаций в коллективе может быть много — это и упомянутая выше нездоровая конкуренция, и различие во взглядах на принципы работы, и вопросы, касающиеся амбиций и иерархии — каждый из этих факторов очень многогранен и заслуживает отдельной статьи. В любом случае, руководителю следует распознавать зарождающийся конфликт как можно раньше, и своевременно принимать все меры для того, чтобы свести его на нет.

Конфликт в коллективе: как вести себя руководителю?

Во-первых, при возникновении конфликта руководитель должен как можно раньше предельно ясно дать понять сотрудникам, что любая сложная ситуация, возникшая между ними в рамках рабочего процесса — это не их личное дело, а дело в первую очередь их руководителя. Ведь именно он несёт ответственность за всё, что происходит в его коллективе.

Прежде всего, следует провести беседу с каждым подчинённым, вовлечённым в ситуацию. Лучше это сделать в неформальном стиле, и, для начала, поговорить с участниками конфликта по отдельности. В таком разговоре у руководителя есть возможность расположить собеседника к себе, и без давления на него попросить изложить своё видение ситуации, причины конфликта, претензии к другой стороне. В этом же разговоре необходимо донести до подчинённого сформулированную выше мысль о том, что любая подобная ситуация входит в сферу ответственности руководителя, следовательно именно он должен в ней разобраться и принять решение. Поэтому задача подчинённого — не замыкаться в себе, а предоставить всю необходимую для этого информацию. Безусловно, мнение каждой стороны может быть предвзятым и необъективным, но ознакомиться с ним всё равно необходимо, что бы понимать, как сотрудники видят эту ситуацию и как они её воспринимают. Конечно же, после этого нужно проверить все ключевые факты — действительно ли имели место те или иные события, действительно ли тот или иной сотрудник совершал какие-либо неприемлемые действия и т. п. Только после всех этих действий у руководителя будет достаточно информации, что бы сформировать своё видение ситуации и принять справедливое решение.

Как именно лучше ознакомить с этим решением подчинённых — зависит от конкретных обстоятельств. В одном случае будет лучше сделать это на общем собрании, в другом — в частных беседах. Какой бы способ ни выбрал руководитель, главное — что бы решение было понятным и обоснованным для сотрудников. Что бы у них сформировалось понимание, что руководитель принял его не «ткнув пальцем в небо», а провёл серьёзную работу и взвесил все «за» и «против».

Независимо от того, вызовут все эти меры удовольствие у подчинённых в данной конкретной конфликтной ситуации или нет, они однозначно укрепят авторитет руководителя в их глазах. В противоположность описанному выше негативному сценарию, такие действия руководителя очень быстро сформируют у них понимание, что именно он является тем человеком, который принимает окончательные решения в сложных обстоятельствах. Что именно руководитель определяет правила игры, решает, что можно делать, а что нельзя, какие шаги сотрудникам допускается предпринимать для отстаивания своей позиции, а какие действия являются категорически неприемлемыми.

Во-вторых, руководитель, безусловно, должен быть объективен. Беспристрастно ознакомившись с точкой зрения каждой стороны, он должен выработать свою позицию, которая не будет зависеть от его личных симпатий, прошлых заслуг сотрудников, их опыта работы, и других, не имеющих непосредственного отношения к делу факторов. Только тогда в коллективе возникнет доверие к руководителю, и понимание того, что к нему можно обратиться за справедливым решением.

В третьих, если острая фаза конфликта уже миновала, но ситуация остаётся напряжённой, руководителю следует постоянно находиться в контакте с участниками конфликта. Ему следует прислушиваться к их состоянию и настроению, а так же держать их в курсе своих решений, касающихся данной ситуации.

В зависимости от стиля общения руководителя и подчинённых, это можно делать разными способами. Например, в коротких неформальных беседах с глазу на глаз задавать вопросы о том, как у них идут дела, и делиться в ответ своими соображениями. Можно, напротив, периодически приглашать каждого из них в кабинет для более обстоятельной беседы и обсуждения ситуации, однако при этом важно, что бы такие встречи проходили без давления на сотрудника и в достаточно комфортной обстановке. Необходимо давать участникам конфликта равные возможности высказываться на общих собраниях, не оставлять без внимания их обращения за помощью, интересоваться мнением сотрудников по различным рабочим вопросам — делать всё для того, что бы через постоянное общение держать руку на пульсе и понимать, в какую сторону развивается ситуация.

Если этого не происходит, между сотрудниками и руководителем возникает состояние информационного вакуума, которое порождает различные домыслы и превратное восприятие действительности, а кроме того, провоцирует развитие неблагоприятного сценария, описанного выше.

Появление неформального лидера: что делать?

Среди опасностей, которые подстерегают руководителя, нельзя не упомянуть появление в коллективе ярко выраженного неформального лидера. Кто может стать таким лидером и чем такая ситуация опасна?

Неформальный лидер — это сотрудник, пользующийся серьёзным авторитетом среди коллег, способный влиять на настроение в коллективе и подталкивать других сотрудников к тем или иным действиям. Самое интересное, что причиной его авторитета далеко не всегда может быть самый богатый опыт или выдающийся профессионализм. Неформальным лидером вполне может стать человек, не являющийся лучшим специалистом, но тонко чувствующий других людей и умеющий налаживать с ними коммуникацию. Когда мы говорим о неформальном лидере, принципиальное значение имеет то, какую позицию он занимает по отношению к официальному руководству. Это может быть вполне конструктивная позиция сотрудничества, а может быть скрытое или даже явное противостояние.

Надо сказать, что в первом случае многие руководители вполне спокойно относятся к наличию такого человека среди своих подчинённых. Действительно, казалось бы — что в этом плохого, если цели и взгляды руководителя и неформального лидера совпадают? В том-то и дело, что ситуация остаётся приемлемой только до тех пор, пока они совпадают. Если же, например, руководителю будет необходимо принять очень важное, но непопулярное решение, и неформальный лидер его не поддержит, в коллективе могут начаться серьёзные проблемы. Здесь руководитель может столкнуться ещё с одной неприятностью, упомянутой выше — с сопротивлением подчинённых его действиям, а неформальный лидер из лояльного партнёра очень быстро превратится в вождя этого сопротивления. При этом сопротивление вовсе не обязательно может носить открытый характер. Малозаметные процессы, идущие за спиной руководителя, могут быть ещё опаснее, и в один прекрасный момент способны обрушить ситуацию, сделав её поистине катастрофической. Например, коллектив, настроенный неформальным лидером, может в решающий момент не поддержать своего руководителя перед вышестоящим руководством, или, того хуже, вообще выступить против него. Самое неприятное в такой ситуации то, что для руководителя подобный поворот событий может оказаться полной неожиданностью — ведь всё происходило скрытно и незаметно для него. А если при этом в работе подразделения обнаружатся ошибки, которые утаивались от руководителя, то он может заплатить очень высокую цену за то, что ранее не проявил должной проницательности и не распознал всех происходящих в коллективе процессов.

Что же должен делать и как должен поступать руководитель, что бы этого избежать?

Начнём с того, что лучшее средство против подобных ситуаций лежит не в области их преодоления, а в области их предотвращения. Для руководителя существует много признаков, подсказывающих ему, что с коллективом что-то не так. Например, отчёты и доклады сотрудников на собраниях становятся всё более формальными. Сотрудники реже обращаются к руководителю для решения каких-либо вопросов. Между руководителем и сотрудниками отсутствует неформальное общение, в то время как между сотрудниками его очень много. Сотрудники не проявляют инициативу и должную исполнительность при выполнении поручений руководителя. Таких тревожных признаков может быть ещё огромное количество, и именно они являются предвестниками описанных выше больших неприятностей. Откуда же они берутся? Здесь мы снова возвращаемся к вопросу авторитета руководителя. Подчинённые отворачиваются от руководителя именно тогда, когда не испытывают к нему должного уважения и не воспринимают его как своего фактического лидера. Если руководитель не пользуется авторитетом среди подчинённых, если между ними не выстроена коммуникация, если сотрудники находятся в состоянии растерянности и непонимания выполняемых задач — очень велика вероятность того, что такой коллектив может выйти из-под контроля. Именно в таких обстоятельствах, как правило, и появляется человек, готовый воспользоваться пропастью между руководителем и подчинёнными, и занять среди своих коллег место деструктивно настроенного неформального лидера.

Ведь неформальный лидер — это альтернативный авторитет, который выходит на первый план в тех случаях, когда с этой ролью не справляется формальный начальник. Он как бы заполняет собой образовавшуюся пустоту, удовлетворяя потребность своих коллег в наличии сильного лидера. Поэтому задача руководителя — не допустить образования этой пустоты и стать таким лидером самому. Самый действенный способ уберечь коллектив от появления в нём неформального лидера — это укрепление авторитета руководителя в этом коллективе.

Как укрепить авторитет руководителя

Для сохранения и укрепления своего авторитета руководитель, безусловно, должен быть вовлечён во все процессы, происходящие в его подразделении. Он должен постоянно находиться в контакте со своими подчинёнными. Должен не позволять им забывать, что право принятия окончательного решения принадлежит именно ему, и всегда быть готовым брать на себя ответственность за свои решения и за своих сотрудников.

Авторитет руководителя складывается из огромного количества кирпичиков. Каждая деталь его поведения в той или иной ситуации становится таким кирпичиком. Насколько он готов прислушиваться к мнению подчинённых, насколько справедливые решения он принимает, объясняет ли он причины этих решений, не боится ли отстаивать интересы коллектива перед руководством — всё это определяет отношение людей к своему руководителю. И это отношение должно быть таким, что бы описанных выше предпосылок для появления неформального лидера не возникало.

Руководитель сам формирует это отношение своим ежедневным поведением и общением с подчинёнными.

Однако бывают и другие ситуации — например, когда руководитель возглавил новое для себя подразделение, в котором уже есть неформальный лидер. Приход нового руководителя в устоявшийся коллектив — отдельная и очень широкая тема с большим количеством нюансов и тонкостей. Руководителю необходимо выстроить отношения с сотрудниками таким образом, что бы ни у кого не возникало сомнений в том, что именно он является лидером, и при этом не спровоцировать конфликт, не настроить подчинённых против себя и не разрушить те положительные процессы, которые существовали до его прихода. Это сложная задача, требующая тонкого баланса между твёрдостью и демократичностью. В этом руководителю поможет максимальный сбор информации о том, как подразделение работало до него, знакомство и налаживание контакта со своими подчинёнными, а также максимально оперативное заключение с ними «контракта» о дальнейших правилах игры. Под образным понятием «контракт» в данном случае имеется в виду чёткое понимание обеими сторонами того, что можно делать, а чего нельзя, как мы работаем, а как не работаем, что приветствуется, а что считается недопустимым. И, конечно же, кто является главным в этом коллективе.

Такое понимание достигается как через формальные каналы связи с подчинёнными, так и через неформальные. Например, руководитель может использовать формальные каналы коммуникации, рассказывая на совещании о том, как теперь будет организована работа в подразделении, почему она будет организована именно так, и как будут распределяться задачи и ответственность. Неформальные же каналы будут задействованы в тех ситуациях, когда руководителю нужно будет своим поведением продемонстрировать то, как он видит работу подразделения в дальнейшем. Например, отстоять принципиальную позицию в спорной ситуации, проявить жёсткость или лояльность в тех или иных обстоятельствах, и т. д. Для сотрудников действия руководителя в подобных случаях будут однозначными сигналами, говорящими о том, как он себя позиционирует, и как в дальнейшем будет строить отношения с коллективом. То есть о том, каким будет их «контракт».

Само собой разумеется, руководитель в первую очередь заинтересован в том, что бы такой «контракт» был принят коллективом лояльно и дружелюбно, без конфликтов и сопротивления. В этом ему поможет соблюдение нескольких принципов.

Первый из них — обоснованность принятых решений и вводимых правил. Именно здесь руководителю и пригодится предварительное изучение того, как подразделение работало до его прихода. Благодаря этому он сможет разговаривать с сотрудниками «на одном языке», использовать факты для обоснования своих решений, и доносить до сотрудников те цели, которых подразделение будет с помощью этих решений достигать. Такой подход поможет сформировать у подчинённых понимание справедливости действий руководителя, и снизит риск их восприятия как «своих законов в чужом монастыре».

Следующий важный момент — открытость и готовность помочь. Приспособление друг к другу — очень непростой процесс, как для руководителя, так и для его подчинённых. Понимание этого и готовность руководителя оказывать поддержку своим сотрудникам однозначно окажет благотворное действие на отношение подчинённых к своему новому начальнику.

Третий принцип — последовательность. Для того, что бы сотрудники приняли правила игры, установленные руководителем, эти правила должны быть постоянными. Если за что-то предусмотрено наказание, оно должно следовать за этот проступок всегда, независимо от того, кто из сотрудников его совершил. Если кто-то заработал поощрение — он должен его получить в любом случае. Даже если новые правила не во всём устраивают подчинённых, они в первую очередь должны быть им понятны, и не должны меняться то в одну, то в другую сторону в зависимости от настроения руководителя. Только тогда они будут приняты в коллективе как установившийся закон.

Наконец, нельзя не упомянуть такой фактор, как личный пример. Если руководитель выдвигает какие-либо требования к своим сотрудникам, ему будет очень трудно добиться их принятия, если он не следует этим требованиям сам. И напротив — даже самые строгие и требовательные начальники, в конце концов, завоёвывают авторитет своих подчинённых, если сами являются идеалом соблюдения своих требований.

Если в коллективе уже имеется неформальный лидер, то скрытая или явная конфронтация с ним может возникнуть у руководителя именно на стадии заключения «контракта». В том случае, если руководитель позволит этой конфронтации сохраниться, просто достигнув временного перемирия или, тем более, пойдя на уступки, он рискует в дальнейшем столкнуться со всеми опасностями, описанными выше. Поэтому, если он хочет получить здоровый жизнеспособный коллектив, у него просто нет другого выхода, кроме как предельно ясно обозначить, что лидером является именно он. Делом неформального лидера в данном случае будет либо принять этот факт, либо не принять. В случае его принятия вполне возможно дальнейшее конструктивное сотрудничество. Если же такое положение вещей неформальным лидером не принимается, и конфронтация продолжается, руководитель должен быть последователен в отстаивании своей позиции, вплоть до достаточно жёстких мер, и даже ухода этого сотрудника из коллектива. Ведь иначе присутствие человека, которому разрешено не подчиняться руководителю, будет сигналом для всех остальных, означающим, что их формальный начальник на самом деле не является лидером, и, при определённых условиях, его требования можно игнорировать. Такое положение вещей катастрофически сказывается не только на авторитете руководителя, но и на атмосфере в коллективе в целом, и, в результате способно привести к крайне печальным последствиям.

Конечно же, кадровые изменения — не панацея от всех трудностей, возникающих в коллективе с приходом нового руководителя, и злоупотреблять ими ни в коем случае нельзя. Наоборот — руководитель должен стараться максимально сохранить всё положительное, что было создано ранее. Однако если речь заходит о том, насколько коллектив будет здоровым и управляемым, руководитель должен проявлять твёрдость и целеустремлённость, не боясь в случае необходимости делать решительные шаги. В совокупности с описанными выше принципами поведения, такая позиция лишь добавит ему авторитета в глазах подчинённых и, в конечном итоге, поможет выстроить конструктивные, открытые и доброжелательные отношения в своём подразделении.

Подводя итоги

Ещё в самом начале мы упоминали о том, что во многих компаниях приходится видеть коллективы, практически не управляемые своими руководителями. Отрицательные последствия подобного печального явления сложно переоценить — оно не выгодно никому: ни руководителю, ни компании, ни самим подчинённым, которые без достойного руководства теряют свой профессионализм и возможности для развития.

Те принципы, которые мы рассмотрели в этой статье, призваны стать для руководителя надёжным инструментом, позволяющим ему в любых обстоятельствах не выпускать ситуацию из-под контроля, и всегда вести свой коллектив за собой в нужном направлении. Только в этом случае подразделение будет достигать своих целей, руководитель успешно справляться со своими обязанностями, а подчинённые — набираться опыта и повышать свой профессиональный уровень, осваивая всё более сложные задачи.

Здоровая рабочая атмосфера, которая устанавливается в таком случае в коллективе, позволяет сделать процесс выполнения текущих задач более продуктивным, а нахождение на рабочем месте более комфортным. В конечном итоге, именно она даёт возможность в полной мере реализовывать весь потенциал подразделения, повышая его эффективность для организации и для бизнеса в целом. Поэтому работа руководителя над формированием правильных отношений с подчинёнными, над укреплением своего авторитета и над созданием в коллективе положительной рабочей атмосферы является важнейшей и неотъемлемой частью его профессиональной деятельности.

Вадим Чугунов, руководитель тренинговой компании «Thesaurus Business&Self-Development Trainings»

При полной или частичной ре-публикации материала, а также использовании его фрагментов при подготовке других статей ссылка на www.trainings.ru обязательна.

Видеть в любой проблеме задачу обязан уметь любой управленец. Но рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает творчески подходить к решению всех задач, другой чаще опирается на канонические для менеджмента подходы. Кто-то использует авторитарные методы принятия решений, кто-то придерживается принципа коллегиальности, многие в критических случаях не против обратиться и к помощи извне. Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и первыми лицами. Но иногда ИТ-служба представляет собой свое­образный «черный ящик», ее внутренняя менеджерская «кухня» остается скрытой и непонятной для остальных сотрудников компании.

Три источника сложностей

«Именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент», Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей

Сложные ситуации, с которыми сталкивается ИТ-директор, многообразны, и все же наиболее часто в их основе лежат три причины: дефицит ресурсов, конфликты между сотрудниками и сбои ИТ-систем. Однако технологические вопросы, даже самые казусные, легко квалифицируются как задачи — ведь это предмет деятельности ИТ-подразделения. В категорию же серьезных обычно попадают проблемы, обусловленные классическими «вызовами» управления — нехваткой ресурсов и человеческим фактором.

Управление ИТ гораздо проще регламентировать, чем другие области деятельности: стандарты и SLA, четкие порядки и однозначные правила существенно облегчают жизнь ИТ-специалистов и повышают эффективность управленцев. Потребность во вмешательстве руководителя возникает, лишь когда реальная ситуация не укладывается в рамки установленных правил и стандартов. Не зря считается, что лучшие CIO получаются не столько из «компьютерщиков», сколько из финансистов и специалистов по управлению персоналом.

«Сложные ситуации, как правило, создают не железо и не софт, а люди и их взаимоотношения, — полагает Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей. — И именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент».

Исполнители на своем уровне в нестандартных ситуациях в подавляющем большинстве случаев действуют по принципу «мне кажется, так лучше», при этом сотрудники исходят из собственной системы ценностей и своего понимания целей бизнеса. «Самое важное — понять исходные причины тупика. Чаще всего причиной являются простые человеческие чувства «нравится — не нравится», — утверждает Андрей Шоханов, заместитель гендиректора по работе с ключевыми заказчиками компании «Энергодата». — А это означает, что на самом деле на решение влияет не аргументация, а психология. Поэтому важно сохранять позитивный психологический настрой как внутри компании, так и во взаимоотношениях с клиентами, прислушиваться к каждой спорящей стороне, стараться понять мотивы и предлагать разумные компромиссы».

Если, следуя заветам Козьмы Пруткова, «зрить в корень», то можно утверждать, что первопричиной проблем, вызванных «человеческим фактором», является диссонанс между системой ценностей сотрудников и корпоративной культурой компании. Для устранения этого несоответствия и требуется искусство управления.

Творческая кухня: коллегиальность vs авторитаризм

Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и ее первыми лицами. Уметь видеть в проблеме задачу обязан любой управленец. А вот рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает подходить к этому творчески, другой — опираться на канонические подходы. Некоторые используют авторитарные методы, кто-то придерживается принципа коллегиальности, а кто-то в критических случаях не против обратиться и к помощи извне.

«Думаю, у всех, даже если они этого не осознают, порядок принятия управленческих решений прежде всего определяется существующей в компании моделью организационного поведения. Все остальное — вариации и «бантики»», — уверен Лобанов. Такая модель может быть авторитарной, коллегиальной, патерналистской, партнерской либо поддерживающей разделение ответственности.

В компании «Энергодата» стремятся дать как можно больше полномочий руководителям подразделений, сохраняя простые корпоративные правила и KPI. Руководство компании отвечает за стратегию и перспективы, подразделения — за тактику. «Компаниям, особенно крупным, стоит обратить внимание на армейский порядок организации управленческих действий, — полагает Шоханов. — В армии командир (неважно, командует он фронтом или полком) обязан выполнить боевую задачу, иначе усилия всей армии могут не дать результата. Конечно, такую организацию необходимо адаптировать к гражданской жизни, и задача руководителя — донести до каждого сотрудника, как его деятельность отражается на бизнесе в целом и к чему это может привести».

Порядок принятия управленческих решений в каждом подразделении определяется исходя из особенностей его функционирования и специфики решаемых задач, рассказывает Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер». Подходы, которые он использует для «разруливания» сложных ситуаций, можно охарактеризовать как творческие. «Как бы ни пытались конфликтологи систематизировать эти процессы, я склонен согласиться с высказыванием классика: все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, — говорит он. — Поэтому нет единого рецепта для всех компаний. Рецепты — это и есть секреты управления».

Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем», Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер»

Главная рекомендация — обратить внимание на конфликт как можно раньше и заняться им до того момента, как он выйдет из-под конт­роля. «Чем больше времени вы даете на его развитие, тем труднее будет погасить и минимизировать последствия. А в коллективе, особенно в классическом блоке ИТ, где все так зависят друг от друга, это чрезвычайно опасно для бизнеса», — подчеркнул Соловьев.

Прибегать к авторитаризму иногда приходится, но это крайний вариант, так как стороны все равно разойдутся с внутренним ощущением обиды и нерешенной проблемы. «Во-первых, я стараюсь объяснять свои решения — то, что понимают, делают лучше, — замечает Соловьев. — Во-вторых, обсуждая сам конфликт, я разбираю его на маленькие кусочки и показываю незначительность каждого. Если он складывается из десяти пустяков, значит, и целое — тоже ерунда». (Об управлении рабочими конфликтами «Директор информационной службы» писал в статье «Полезные конфликты» в № 3 за 2014 год.)

По мнению Шоханова, у каждого подхода есть свои сильные и слабые стороны: авторитарное принятие решений быстрее, коллегиальное — безопаснее. Для авторитарного способа требуются два условия: понятные и простые «правила игры» (например, получение максимальной выручки за определенный период при сохранении честного подхода к работе) и умение нести ответственность за принятые решения. «Конечно, риски высоки, но кто не рискует, тот не пьет шампанского», — говорит он. Коллегиальный способ тоже эффективен, но только когда коллегиальному органу отводится вменяемый срок на принятие решения. Иначе споров и обсуждений будет много — и, вполне вероятно, в результате появится отличное, взвешенное, почти оптимальное решение, но… катастрофически поздно.

Сам Шоханов предпочитает авторитарное принятие решений. Но при этом он всегда стремится получить как можно больше мнений «со стороны»: дельный совет никогда не повредит. «Внешний консалтинг особенно хорош при реинжиниринге бизнес-процессов компании, — считает он. — Главное — не забывать, что консультанты могут только посоветовать, а решение всегда остается за вами».

По мнению Лобанова, оптимальный способ принятия решений — коллегиально-авторитарный. «Решение — это ответственность, а у нас еще с советских времен есть особенность: при возникновении проблем искать не системную ошибку, а «крайнего». У людей это еще генетически не выветрилось, они боятся, — говорит он. — Чем хороша такая форма? Вроде обсудили, все согласны, а за ответственность расписался руководитель. И если что, крайний он. Если коллегиально-авторитарная форма не проходит, приходится применять жестко авторитарную, по-другому никак. Ответственность за ошибку числом участников не размажешь».

Занимаясь консалтингом, в том числе и антикризисным, Лобанов сам официально к консультантам не обращается, но неофициально может позвонить коллегам-конкурентам и обсудить с ними интересную ситуацию. По его словам, часто это дает хорошую идею или вскрывает незамеченный аспект.

Для «разруливания» сложных ситуаций Лобанов практикует два основных подхода. Первый заключается в «подвешивании» ситуации. Для этого надо cобрать всех интересантов, дать им высказаться и подвести итог, высказав мнение руководителя. Потом всех отпустить, попросив все обсудить и назначив примерное время следующего подхода к теме. По его словам, часто после этого проблема исчезает.

Второй подход он назвал «авторитарным и креативным». «Нет ничего дороже собственных заблуждений. Когда каждый упирается, cмотрит на дело лишь со своей колокольни, не слыша коллег, обсуждать ситуацию ее участникам бесполезно, — считает Лобанов. — Дав всем возможность высказаться и обратив внимание на моменты, зачастую упускаемые из виду (трудозатраты, промежуточные и окончательные сроки потенциального решения проблемы), руководитель принимает единоличное решение, отдает прямые указания со сроками и сразу обозначает наказание за срыв». Такая необходимость часто возникает, когда людям не хватает креатива и способности увидеть проблему под другим углом.

Чтобы повысить эффективность управления сложными ситуациями и уровень креативности, можно пробовать искать пути выхода в непривычных областях, а в качестве решения предлагать набор из нескольких вариантов действий. Тренировать креативный подход к задачам следует до того, как они переросли в проблему, — например, запоминая необычные и не­ожиданные высказывания, практикуя упражнения на развитие нестандартного мышления, находя множество объяснений для одного события.

Не приносите мне проблем

На постулат «нет проблем, а есть задачи» можно взглянуть под другим углом: «нет проблем, которые нельзя решить, есть люди, которые их не решают». Вместо поиска решений сотрудники часто имитируют активность, избегая подступиться к проблеме или опасаясь эскалации конфликта. В критической ситуации они могут впасть в ступор или, наоборот, — в панику, попробовать переложить ответственность на других. Способность рассматривать проблемы как задачи присуща немногим исполнителям.

«Думаю, не больше 10% сотрудников готовы, решив проблему, радостно сказать: «Теперь мы умеем вот это», а потом еще и покумекать, что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Еще 25–30% с мыслью «пронесло» отложат все себе на подкорку и при повторе ситуации вызовут на подмогу имеющийся опыт. Но они при этом не концентрируются на том, что это была задача, они просто пополняют копилку опыта», — отметил Лобанов.

По оценке Шоханова, менее половины сотрудников рассматривают проблемы как задачи. «Люди по природе склонны скорее искать причины, чтобы ничего не делать, нежели способы, как сделать. Изменение подхода к выполнению сотрудниками своих обязанностей — задача руководства», — сказал он. Именно руководитель способен создать такую корпоративную культуру, чтобы сотрудник искал пути достижения результата, а не опускал руки в непростых ситуациях. Но задача эта сложная, и до конца она нигде не решена. Еще одна важнейшая задача руководства — повышение и удержание на высоком уровне имиджа компании, который зачастую мотивирует лучше, чем материальные блага. «Имидж, позволяющий сотруднику гордиться тем, что он работает в данной компании, дает столь необходимый стимул воспринимать проблемы как задачи», — отметил Шоханов.

Между тем способность самостоятельно разбираться с возникающими проблемами — ценное качество, без него трудно говорить о доверии к любому сотруднику. И это качество, как и навыки решения сложных ситуаций, необходимо развивать. Сформировать у сотрудников чувство ответственности за свои решения можно, если добиться, чтобы они предлагали варианты решений, оставляя за CIO право окончательного выбора или корректировки их предложений.

Порядок действий в случае возникновения нештатной ситуации должен быть известен сотрудникам заранее. При этом желательно, чтобы предусматривалось не только уведомление CIO о сложной ситуации, но и предварительный ее анализ и предложение путей выхода с прогнозируемой вероятностью успеха каждого из них. Полезно также привязать самостоятельное решение возникающих проблем к значимым для сотрудника мотиваторам с учетом его системы ценностей.

Если ИТ-специалисты обычно фокусируются на непосредственно стоящих перед ними проблемах, то руководителю требуется удерживать в зоне своего внимания общую картину бизнеса компании. Перегруженный CIO склонен избегать проблем, кроме того, ему могут мешать личное негативное отношение к отдельным сотрудникам или их неспособность четко формулировать свои сообщения без эмоций и преувеличений. Если подчиненные обращаются к начальнику по пустякам или по вопросам, которые они обязаны решать сами, значит, компании требуется перестроить систему бизнес-коммуникаций и более четко распределить зоны ответственности между сотрудниками.

Лидер в бизнесе определяется в том числе и по тому, как он справляется со сложными ситуациями. «Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем», — отметил Соловьев.

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания.  И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

• Натуральный обмен: кого в стартапах мотивировать деньгами, а кого — интересными задачами