Руководство в развитие организационной культуры

Руководитель компании
играет ключевую роль как
в формировании, так и в поддержании
организационной культуры. Менеджеры
среднего звена устанавливают основные
правила и нормы поведения, основываясь
на высказываниях руководителей и моделях
их поведения в конкретных ситуациях.
Такие нормы и правила распространяются
по всей организации на более низкие
уровни. Рядовые и новые сотрудники
постепенно узнают, какие формы поведения
наиболее предпочтительны. Например,
поощряется ли готовность идти на риск?
Как много свободы предоставлено
сотрудникам в решении вопросов, связанных
с их непосредственной работой? Какие
требования предъявляются к внешнему
виду? На каких критериях основана система
вознаграждения?

Культура руководителя
оказывает влияние на
формирование и поддержание организационной
культуры на всех стадиях развития
организации (см. табл. 2) Особенно влияние лидера
или основателя компании на формирование
культуры проявляется, если он является
сильной (ярко выраженная
управленческая культура)
личностью, а организация только
создается. Практически
все  известные
крупные компании основаны яркими
фигурами. Среди них Г. Форд («Форд»), А.
Слоун («Дженерал моторс»), Т. Уотсон
(«ИБМ»), К. Мацусита («Мацусита»), С. Джобс
(«Эппл компьютерс») и Дж. Трамьель
(«Коммодор»)

Таблица
2

Два
подхода к формированию лидерами
организационной культуры

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательскаякультура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждет момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально- логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» — «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» — «взрослый»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграция	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действия	Делать правильное дело

В
условиях динамичных изменений лидерство становится
важным экономическим фактором. Здесь
зарубежные исследователи накопили
определенный опыт. Деятельность хозяйственного
лидера-предпринимателя, плывущего
«против течения», предполагает
осуществление новых комбинаций,
проведение качественно новой работы,
преодоление сопротивления консервативных
сил и установление сотрудничества с
необходимыми людьми (Й. Шумпетер).
«Институциональной лидерство»
связывается с «развитием и сохранением
ценностей» (Ф. Селзник). Лидер принимает
на себя «функции социального архитектора»,
«изучающего и создающего то, что
называется «культурой труда», — те
неосязаемые элементы, которые сложно
выявить, но которые исключительно
важны: поведение,
ценности и нормы (У. Беннис).

М.К.
де Врие и Д. Миллер установили, что один
или два человека из состава высшего
руководства задают тон на предприятии,
определяют стратегию и создают особый
структурный климат. Они также установили,
что если дочерние предприятия не
располагают сильной личностью в
руководстве, то в них начинают проявляться
как минимум невротические способы
поведения, доставшиеся по наследству
от их «патологически больных»
компаний-родителей. Авторы выделили
следующие виды «больных» организаций:

1. «Параноидальные»  организации. Недоверчивость
и страх перед
возможностью подвергнуться преследованию
в широком смысле создают в таких
организациях климат чрезмерного контроля
и наблюдения. Развернутые информационные
системы в области менеджмента служат
тому, чтобы своевременно определить
внутренние и внешние опасности и
подготовиться к встрече с
ними. Власть концентрируется
на самом верху, а сотрудники используются
как информаторы о том, что происходит
в реальности. Консерватизм проявляется
скорее из страха показаться слишком
изобретательным, авантюристом или
растратчиком ресурсов.

Для
того, чтобы еще больше снизить имеющийся
риск, на таких предприятиях принято
проводить разграничение всех
производственных процессов, даже если
в этом нет необходимости. Воедино же
все сводится благодаря совершенным
системам контроля. Климат в организации
обычно характеризуется как холодный и
рациональный.

2. «Принудительные»
организации. Такие
организации могут характеризоваться
гипертрофированной любовью к мелочам
и постоянным стремлением к совершенству.
Ошибки, неточности, неясности и
неуверенность избегаются любой ценой
и жестоко наказываются. Решающую роль играет
иерархия и, как следствие, отношения
подчиненности и служебное положение.
В «принудительной» организации статус
приобретается по определенному положению
в иерархии. Решения принимаются только
после прохождения многих инстанций —
дабы избежать ошибки. Отойти от
утвержденного плана практически
невозможно. В отличие от предыдущего
типа, «принудительные» организации
имеют четкую направленность;
рынки, на которых они действуют, тщательно
отобраны; смешанных концернов не
существует. И вследствие сильной привязки
к определенным рынкам, методам работы
и схемам мышления «принудительные»
организации оказываются неготовыми к
быстрым изменениям.

3. «Драматические»
организации. Обычный
рабочий процесс на этих предприятиях
сравним с театральными представлениями.
Драматургия важнее результата. Все
сотрудники отличаются гиперактивностью,
импульсивностью, предприимчивостью,
непринужденностью. Для процесса принятия
решения в таких организациях факты не
обязательны. Стратегические решения
нужны лишь для того, чтобы укрепить
самовлюбленность, ореол грандиозности
человека, стоящего во главе предприятия.
Само предприятие для него выступает в
качестве сцены, на которой можно играть
различные спектакли. Долгосрочная
стратегия развития компании невозможна —
регулярно происходят скачки от одного
рынка к другому, систематическое
коллективное принятие решений заменяется
внезапными идеями руководителя. Структуры
такого поначалу быстрорастущего
предприятия не успевают развиваться,
практически отсутствует системность
и контрольные механизмы. Человеческие
отношения внутри компании нестабильны:
либо сотрудники идеализируют друг
друга, либо принижают заслуги.

4. «Депрессивные»
организации. Такие
организации выживают в стабильном
окружении, в условиях поддерживаемого
и регулируемого рынка, без существенной
конкуренции. Для них характерны
пассивность, отсутствие уверенности в
будущем, крайне консервативная установка,
а также убеждение в том, что главное —
как-нибудь продержаться. Выступление
с инициативой выглядит бессмысленным
и излишним рвением. Мощная бюрократическая
система годами поддерживает существующие
порядки. Организация функционирует
даже не как машина, а как простейший
механизм.

В
верхнем эшелоне руководства зачастую
возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует,
серьезных, «эпохальных» решений
никто долгое время не принимал.
Распространяется чувство беспомощности
и бессилия.

Высшее
руководство компании как правило
составляют пассивные функционеры,
которые при своей низкоэффективной
работе заинтересованы прежде всего
сохранить статус-кво.

В
масштабе организации в целом доминирует
внутренняя направленность.
Новые разработки и новые течения не
играют практически никакой роли. В силу
приверженности привычного для всех
направления и формы работы «депрессивные»
организации характеризуются полным
отсутствием сознательно проводимой
стратегии. Желание удержаться в
современных условиях за счет прошлых
разработок и методов работы является
не осознанной минимизацией рисков и
издержек, а проявлением общей апатии.

5. «Шизоидные»
организации. Этот тип
организаций характеризуется значительной
степенью зависимости от своих
руководителей. Последние кажутся
окружающим холодными, отрешенными,
замкнутыми и даже страшноватыми. Они
почти лишены контактов и скрываются
под маской неприступности. Именно по
этой причине в «шизоидных»
организациях наблюдается вакуум в
руководящем звене.

Зато
в таких организациях более деятельны
менеджеры среднего звена, политика
которых направлена на завоевание
благорасположения и внимания руководителя
предприятия, а так как они преследуют
в первую очередь личные цели, то, как
правило, в среде руководителей среднего
звена кипит жизнь, но их деятельность направлена
отнюдь не на достижение процветания
организации. Информация в
таких организациях становится инструментом
власти, карьеристы чувствуют себя как
рыба в воде, происходят взаимные нападки,
возникают и исчезают коалиции, а шаги
в направлении развития предприятия
минимальны. С точки зрения стратегии
предприятие стоит на месте.

Безусловно,
такая классификация содержит в себе
массу обобщений, в реальной жизни такие
организации в чистом виде встретить
довольно сложно, однако во многих
проявляются и смешанные, переходные
формы. Данное исследование любопытно
и во многом верно отражает реальные
проблемы морального климата в организациях
и довольно иллюстративно с точки зрения
размышления о роли руководителя
организации в формировании, поддержании
и укреплении организационной культуры.

Сам
Манфред подчеркивает: «В компаниях,
где власть сконцентрирована
в одних руках (т.е. где принятие решений
осуществляется централизованно одним
человеком или небольшой однородной
группой), граница между человеком и
компанией настолько тонкая, что любое
«гниение» наверху очень быстро
распространяется».

Что
можно предпринимать руководителю, чтобы
не приближаться к описанным выше типам
«патологически больных» организаций
с точки зрения культуры? Вудкок М. и
Френсис Д. приводят список ограничений
эффективности менеджеров, воплощения
многих из которых   влияют
на негативное воздействие руководителя
на организационную культуру возглавляемой
им компании:

1.   Неумение
управлять собой.

2.   Размытые
личные ценности.

3.   Неясные
личные цели.

4.   Остановленное
саморазвитие.

5.   Недостаточность
навыка решать проблемы

6.   Недостаток
творческого подхода.

7.   Неумение
влиять на людей.

8.   Недостаточное
понимание особенностей управленческого
труда.

9.   Слабые навыки руководства.

10. Неумение
обучать.

11. Низкая
способность формировать коллектив.

Безусловно,
единого списка рекомендаций о том, как
«правильно» формировать и поддерживать
«нормальную» организационную культуру
для руководителя составить никто не
сможет. Хотя бы по той причине,
что культура эта —
и есть один из персонифицирующих
признаков компании. 

Вероятно,
руководители для успешного поддержания
на должном уровне и укрепления
организационной культуры компании
должны быть, прежде всего, эффективными
менеджерами.

Кого
сегодня бизнес считает эффективными
менеджерами? В первую очередь, несомненно,
главных руководителей высокоприбыльных
корпораций. Отвечая на анкету журнала
«Форчун», 200 ведущих американских
предпринимателей называли Л. Якокку из
«Крайслера» (23% опрошенных), Дж. Уэлча
из «Дженерал  электрик»
(19%), Р. Смита из «Дженерал моторс» (19%),
Дж. Робинсона из «Американ экспресс»
(13%), ДЖ. Акерса из «ИБМ» (12%). Обследование
характерных черт 90 руководителей
новаторских фирм позволило отнести к
их важнейшим чертам способность вести
за собой людей, создавать ценностную
структуру, осуществлять функции
«социального архитектора». По мнению
экспертов, лидеры создают «видение
будущего» не в мистическом смысле, а
через восприятие результатов
и целей деятельности. Передавая свое
«видение» другим людям и воодушевляя
их, лидеры развивают и свои способности.
Сходные параметры выделяют и американские
специалисты Н.Тиги и М. Деванна, показывая,
что  современные
хозяйственные лидеры — это носители
изменений, обладающие высоким
профессионализмом, способные формулировать
задачи и воодушевлять собранную ими
«команду», принципиально отстаивать
позицию в борьбе с противодействующими
силами. Для «преобразующих лидеров»
характерны вера в человеческие возможности
и «видение» будущего организации. Они
могут не только мечтать о переменах к
лучшему, но и переводить свои планы на
понятный другим язык, могут действовать
в условиях высокой неопределенности и
риска. Подобные мнения экспертов
подтверждает, например, проведенный
в 1988
г. опрос 1500 менеджеров западноевропейских
компаний: к наиболее важным лидерским
качествам их руководители относят
способность формировать  эффективную
команду (96%), прислушиваться к мнению
коллег и подчиненных (93%), принимать
решения (87%) и вовлекать других в их
осуществление (86%).

Именно
лидерские инновационные качества
руководителя позволяют ему перейти к
инновационной модели организации,
способной динамично развиваться,
повышать свою конкурентоспособность,
саморазвиваться. Руководительявляется
двигателем механизма, обеспечивающего
определенные материальные и духовные
прогрессивные изменения в
организации. При этом он может являться
лидером — новатором, направляя, мотивируя
и управляя динамичным инновационным
развитием отдельных подразделений и
организации в целом. А может являться
только формальным назначенцем,
акцентирующим внимание прежде
всего на сохранении стабильных, неизменных
форм деятельности отдельных подразделений
и организации в целом, сохранении общей
результативности ее функционирования.

По
мнению Б.З. Мильнера, в современных
условиях эффективные руководители —
это постоянно обучающиеся лидеры
инновационного типа, трансформирующие
классическую модель организации в
интеллектуально-обучающуюся организацию
инновационного типа. М. Вудкок и Д.
Френсис, развивая данную позицию,
отмечают, что руководители лидерского
типа «вкладывают много энергии в попытки
создать в организации такой климат,
который благоприятствовал бы достижению
результатов, позволял бы наступать на
проблемы и осуществлять перемены».
Именно инновационный лидер не
только заинтересован, но и является
генератором инновационных идей,
определяющий через внедрение управленческих
нововведений активизацию всего механизма
инновационного развития организации.

Чтобы
быть способным создать в коллективе
благоприятный климат, руководитель должен
обладать не только определенными
личностными качествами,  но
и основными элементами управленческой
этики, составными частями которой
являются:

— умение
говорить и слушать, поощрять и наказывать;

—  готовность
брать ответственность на себя;

—  интерес и
подчиненным, ориентация на человека
(способность помочь людям осознать свою
нужность в организации, повысить
мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным
моментом управленческой этики является
готовность руководителя брать
ответственность за промахи организации
на себя, вне зависимости от степени его
персональной ответственности. Однако
на практике это бывает редко. И только
при наличии высокой организационной
культуры это является правилом. «Зачастую,
если в компании допущена серьезная
ошибка нарушен закон или подорвано
доверие потребителей, в отставку уходит
председатель компании, который берет
на себя ответственность за ошибку своей
компании. И это несмотря на то, что крайне
редко такого управляющего считают лично
ответственным за ошибку».

Таким
образом, под современными лидерами
понимаются носители нового хозяйственного
мышления, ориентированные на интеграцию
усилий работников, использование
культурно-этических инструментов
руководителями. Они уверены в себе,
ставят перед собой и своими сотрудниками
четкие и ясные цели, принимают людей
такими, какие они есть, но в то же время
не упускают возможности для обучения
и развития подчиненных, они в меру
доверяют другим и умеют делегировать
Хоть эти характеристики и носят характер общих
фраз,  практика
показывает, что специально разработанные
тома правил поведения, меморандумы о
ценностях, корпоративные кодексы и т.д.
работают куда менее эффективно без
соблюдения руководством компании этих
общих принципов. Для здоровой
организационной культуры, отражающей
глубинные уровни компании как организма,
наверное, существует лишь один
универсальный принцип — формальное,
закрепленное, обязательное для исполнения
всеми — должно соответствовать
неформальному, принимаемому и разделяемому
сотрудниками компании.

Библиографическое описание:

Трофимова, Т. В. Роль руководителя в формировании организационной культуры государственных гражданских и муниципальных служащих / Т. В. Трофимова, С. С. Иванова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 30 (372). — С. 75-77. — URL: https://moluch.ru/archive/372/83335/ (дата обращения: 21.05.2023).



В статье авторы рассматривают роль руководителя в формировании организационной культуры органов государственного и муниципального управления. Выбранная тема является актуальной поскольку руководитель — это лицо организации, пример для подражания сотрудников. От грамотных действий руководителя, его компетентности, профессиональных и человеческих качеств зависят многие процессы, происходящие в организации. Формирование организационной культуры является одним из таких процессов, поэтому руководитель должен мотивировать сотрудников на соблюдение установленных в организации норм и правил, достижение поставленных целей и принятие ценностей организации.

Ключевые слова



: организационная культура, мотивация государственных служащих, роль руководителя, лидерские качества.

Организационная культура государственной службы — это ряд правил поведения государственного служащего во время исполнения им своих служебных обязанностей. Нормы поведения и особенности организационной культуры государственной службы соблюдаются и принимаются всеми сотрудниками того или иного ведомства в равной степени. В данной статье подробно рассмотрим роль руководителя ведомства, подразделения или отдела в формировании, поддержании и соблюдении организационной культуры сотрудниками. [4]

Непосредственный начальник является примером для подражания сотрудников, поэтому именно с руководителя ведомства начинается формирование организационной культуры государственной службы.

Для определения основных качеств руководителя, а также классификации стилей руководства обратимся к теории лидерства К. Левина. Согласно данной теории существует три стиля лидерства:

—

директивный стиль

характеризуется единоначалием, дисциплиной и строгим контролем подчиненных и процессов, протекающих в организации;

—

демократический стиль

строится на доверии, инициативе, сознательности, ответственности и поощрении, при выполнении работы ориентация идёт не только на результат, но и на способы его достижения.

— либеральный стиль подразумевает полное или частичное отсутствие контроля и предоставлением подчиненным свободы действий. [2]

Каждый из стилей управления имеет свои преимущества и недостатки и при любом из них возможно успешно развивать организационную культуру. Однако в силу специфики организации управления в различных государственных и муниципальных органах для государственной службы характерен директивный стиль управления. В этом случае формирование организационной культуры происходит «сверху», а ознакомление личного состава и дальнейший контроль за соблюдением норм и правил ложится на плечи руководителя организации, подразделения, ведомства или отдела. Далее рассмотрим основные этапы формирования организационной культуры и то, как руководитель способствует этому процессу.

Важным этапом в формировании организационной культуры является процесс донесения норм и правил до сотрудников. На этом этапе руководитель органа играет важную роль: он должен четко и ясно донести до сотрудников всю необходимую информацию, а в дальнейшем следить за соблюдением общепринятых правил и норм. Так, в сфере государственной службы, в государственных и муниципальных органах власти есть четкая иерархия руководства, уставы, регламенты, приказы, регулирующие профессиональную деятельность. Обо всех изменениях, нововведениях должен сообщать именно руководитель. Обычно процесс коммуникации между начальником органа власти и сотрудниками осуществляется на собраниях — лично или при помощи технических средств — совещания по видеосвязи, чаты в популярных мессенджерах, рассылки важных документов (обновлённые регламенты, приказы и так далее) на электронную почту. Во время таких собраний сотрудники могут задавать вопросы, а задача руководителя доступно разъяснить все нюансы. Таким образом, на этапе ознакомления сотрудников с действующей организационной культуры нельзя обойтись без руководителя, он должен чётко и оперативно взаимодействовать как с действующими, так и с новыми сотрудниками.

Ещё одним этапом формирования организационной культуры является соблюдение сотрудниками установленных норм. Тут тоже не обойтись без примера руководителя. Как правило, сотрудники равняются на своего начальника, значит, руководитель должен быть примером. Это может проявляться в четком соблюдении руководителем должностных обязанностей и инструкций, качественном выполнении работы, многозадачности, ответственности. Важной функцией руководителя является делегирование и грамотное распределение работы между сотрудниками. Качественное выполнение этой функции руководителем также способствует формированию организационной культуры, поскольку сотрудники четко знают свои обязанности, не выполняют лишней работы, а, как следствие, у них есть необходимое количество времени для качественного выполнения своих обязанностей. [1]

Важным качеством хорошего руководителя является умение выстраивать хорошие, доверительные отношения с сотрудниками, но при этом не позволять лишнего. Так, например, начальник должен уметь увидеть в том или ином работнике потенциал и предоставить возможность развития (например, повышение по службе или возможность обучения). Карьерный рост, обучение и развитие также являются частью организационной культуры государственных гражданских и муниципальных служащих (например, аттестация сотрудников налоговой службы, присвоение классных чинов сотрудникам гражданской государственной службы, присвоение очередных званий сотрудникам полиции).

Таким образом, хороший руководитель непременно обладает рядом лидерских качеств, умеет строить отношения как с подчиненными, так и с начальниками более высокого звена органов государственной и муниципальной власти, а также сам обязан соблюдать все установленные правила. В формировании организационной культуры от руководителя требуется проявление следующих качеств:

— умение контролировать процесс работы организации;

— возможность быстро реагировать на непредвиденные ситуации и не допускать конфликтов;

— своевременно проводить обучение сотрудников и доносить информацию об изменениях в работе организации;

— грамотно использовать методы поощрения и наказания сотрудников. [3]

Литература:

1. Гладышева, О. В. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры организации / О. В. Гладышева. // Управление социальными инновациями. — 2017. — № 4. — С. 111–116.
2. Левин, К. Теория поля в социальных науках/ [Пер. Е. Сурпина] / К. Левин. — Текст: непосредственный // Речь. — 2000.
3. Сергеева, О. Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена / О. Б. Сергеева. — Текст: непосредственный // Управление персоналом. — 2005. — № 19. — С. 65.
4. Романов, В. Л. Организационная культура государственной службы / В. Л. Романов. — Текст: непосредственный // Управленческое консультирование. — 2009. — № 2. — С. 5–24.

Содержание:

Введение

Актуальность. Одним из наиболее важных условий создания саморазвивающейся, перспективной организации является формирование и развитие её организационной культуры.

Это обуславливается тем фактом, что динамично развивающаяся экономика требует от предприятий постоянного совершенствования. Перенасыщение рынков товарами и услугами настолько, что от компаний требуется постоянно увеличивать свою конкурентноспособность, приводит к полной переоценки принципов и задач функционирования различных структур в рамках организации.

Непрерывно подвергаясь воздействию факторов внешней среды, приспосабливаясь к происходящим изменениям, современная организация должна уметь формировать и накапливать потенциал, который сможет обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия извне, но и предоставит возможность активно менять окружающую действительность, осуществлять эффективное управление функционированием и развитием большого числа элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности компании во многом обеспечивается рациональными действиями руководства предприятия и его влиянием на организационную культуру.

Управленцы играет главную роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Руководители среднего уровня устанавливают базовые правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей высшего уровня и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Подобные нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие иерархические уровни. Новые сотрудники также со временем «впитывают» организационные ценности и нормы поведения.

Таким образом, значимость руководителя как организатора системы управления и трудового коллектива в формировании организационной культуры обуславливает актуальность данной работы.

Целью курсовой работы является изучение роли руководителя формировании и развитии организационной культуры.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Провести теоретический анализ работ, посвященный изучению сущности понятия организационной культуры.
2. Рассмотреть виды и функции организационной культуры.
3. Проанализировать роль руководителя в формировании и развитии организационной культуры.
4. Провести исследование организационной культуры и стиля управления в ООО «Алмаз».
5. Проанализировать результаты исследования организационной культуры и стиля управления в ООО «Алмаз» и разработать рекомендации по её совершенстованию.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: роль руководителя в формировании организационной культуры ООО «Алмаз».

Методы исследования: анализ, анкетирование, тестирование, обобщение.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

Понятие организационной культуры

Организационная культура представляет собой социальное явление, возникающее на любом предприятии и являющиеся системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые ориентируют деятельность организации. Организационная культура имеет ряд специфических черт, выделяющую конкретную организацию среди остальных и чаще всего являющиеся продуктом исторического развития организации. Подобными специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи – всё, что является основой передачи культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей следующим поколениям сотрудников, приёмы адаптации и сплачивания (интеграции) персонала данного предприятия. Организационная культура есть результат многократного взаимодействия работников, их персональных ценностей, убеждений, принимаемых норм поведения, ролевого распределения, выработки приёмов и метод построения эффективной коммуникации. С одной стороны, организационная культура представляет собой продукт человеческих отношений на предприятии, объединенных общей целью, – культура предприятия формируется из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, работающих в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми – определяет направление и корректирует поведение сотрудников в соответствии с принятыми нормами и ценностями [10, c.46].

К свойствам организационной культуры, отражающим сущность этого данного феномена, относят:

1. Коллективность. Выработка организационной культуры есть прерогатива коллектива, члены которого непрерывно взаимодействуют.
2. Эмоциональность. Организационная культура имеют огромную эмоциональную силу. Эмоциональный окрас культурных элементов придаёт им важное значение в жизни социума.
3. Историчность. Выработка организационной культуры — процесс трудный и медленный, в особенности на уровне тех допущений, которые даются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура формируется в том случае, когда организация постоянна и однородна по своему составу и функционирует в течение продолжительного периода времени.
4. Динамичность. Несмотря на свою демонстрируемую стабильность, организационная культура постоянно изменяется на протяжении всей истории работы организации. Культурные образцы, постепенно утратив свою актуальность, либо совсем исчезают, либо принимают соответствующую новым условиям форму
5. Инертность. Организационная культура представляет собой консервативный элемент организации, так как основывается на ценностях и установках, не способных быстро меняться [1, c. 80].

К пониманию сущности и содержания организационной культуры имеются различные подходы. Все определения организационной культуры делятся на три группы (таблица 1):

1. Определения, являющиеся характеристиками деятельности организации и ее членов.
2. Определения, включающие перечень элементов организационной культуры.
3. Определения, понимающие организационную культуру как целостную категорию [2, c. 220].

Таблица 1.

Сравнительная таблица основных определений

организационной культуры

Авторы	Содержание определений
Определения, являющиеся характеристиками деятельности организации и ее членов.
Д.Олдхэм	Методы выполнения рабочих задач и характер взаимодействия с людьми в этой организации
Э.Шейн	Коллективные базовые представления, формируемые в группе в ходе внешней адаптации и внутренней интеграции
Б.З.Мильнер	Представления и подходы к постановке рабочей задачи, тип отношений к достигаемым результатам
Определения, включающие перечень элементов организационной культуры.
Д.Хэмптон	Понятия, имеющиеся знания, ценностные ориентации, материальные предметы, формальные нормы и неформальные обычаи
Д.Гибсон Д.Иванцевич	Принятые ценности, убеждения, нормы и паттерны поведения в организации
Р.Дафт	Набор базовых ценностных ориентаций, убеждений, негласных соглашений и норм, принимаемых всеми членами организации
Определения, понимающие организационную культуру как целостную категорию.
М.Мескон	Сложившаяся атмосфера или социальный климат в организации
Э.Джакус	Образ мышления и способ действия, которые необходимо усвоить хотя бы частично новичкам коллектива, чтобы стать его частью

Принципиальным условием является тот факт, что организационная культура должна быть принята всеми членами организации. Центральным элементом в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности компании. Организационная культура представляет собой идеологию управления и организации социально-экономической системы. Она ориентирована на увеличение трудового потенциала системы и отражает основные ценности организации. Идеология управления – это система взглядов, идей, тесно связанных с процессом управления организацией, ее стратегией развития, способами и методами достижения поставленных целей, с деловой этикой компании (то есть с принципами морали, принятыми нормами и правилами, отражающими поведение в организации, отношения с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т.п.) [13].

Идеология управления находит проявление в миссии и целях организации; она оказывает сильное влияние на отношение сотрудников к организации и самой организации к своему персоналу (создаваемые условия труда, социальные гарантии и др.), на базовые принципы деятельности работников в частности и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно социума, деловых контактов и т.п., то есть, на мировоззрение компании относительно внешней и внутренней среды. Ценности организации есть значимость определенных материальных предметов, действий, явлений для сотрудников организации. Появление самого понятия «ценности» уместно только в том случае, если имеются в виду сложные субъектно-объектные отношения. В контексте организационной культуры под субъектом понимается работник организации, демонстрирующий свое отношение к объекту и оценивающий его с позиций ценности, а объект – любой из материальных предметов, событий, являющийся непосредственным носителем организационных ценностей. Ценность представляет собой значение объекта для субъекта.

Таким образом, структурными компонентами организационной культуры являются: ценности и знания организации, внутренние и внешние коммуникативные связи, целевые установки, культура трудового, производственного и других материальных процессов [12, c. 56].

1.2. Функции и виды организационной культуры

В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в целом отражающие функции культуры общества:

• создание и накопление духовных ценностей;
• оценочно-нормативная – сравнение реального поведения индивида с идеальным образом;
• регламентирующая и регулирующая – использование культуры в качестве индикатора и регулятора поведения;
• опознавательная как путь включения в жизнь социума;
• смыслообразующая – участие организационной культуры в определении индивидом и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;
• коммуникационная – посредством ценностей, принятых обществом, норм поведения и других элементов культуры обеспечивается взаимопонимание членов социума и их взаимодействие;
• функция общественной памяти, то есть сохранения и накопления опыта;
• рекреативная – восстановления духовных сил в ходе восприятия или включения в культурную деятельность [15, c. 90].

Согласно М.М. Алексеевой, максимально полно организационную культуру характеризуют следующие функции: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, регулирования партнерских отношений.

Охранная функция состоит в представлении организационной культуры как барьера для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, присущих внешней среде. В итоге, она нейтрализует воздействие негативных внешних факторов.

Интегрирующая функция культуры состоит в синтезе интересов всех организационных уровней, одновременно создавая ощущение идентичности у отдельных индивидов и групп – её участников. Это даст возможность каждому субъекту внутрифирменной жизни:

• более четко осознать цели организации;
• приобрести наиболее положительное впечатление об организации, в которой он работает;
• принять себя как часть единой системы и определить свою ответственность перед ней.

Регулирующая функция организационной культуры состоит в формировании неформальных и неписанных правил, указывающих на ожидаемое поведение людей в ходе выполнения своей работы. Данные правила предопределяют привычные способы действий в компании, а именно последовательность выполнения работ, тип рабочих контактов, способы обмена информацией и т.д. В итоге формируется однозначность и упорядоченность базовых хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции содействуют увеличению производительности в организации по нескольким причинам:

• ощущение идентичности и восприятие организационных ценностей дают возможность повысить целеустремлённость и настойчивость сотрудников в выполнении своих задач;
• наличие негласных правил, регулирующих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создаёт экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

Замещающая функция организационной культуры позволяет фирме не прибегать к избыточному усложнению формальной структуры и увеличению объемов официальной информации и распоряжения посредством их эффективной замены. В итоге, происходит экономия на расходах управления в организации. Несмотря на тот факт, что на создание и управление культурой требуются определенные затраты, она, в отличие от формальных механизмов, самовоспроизводит феномены: язык, культурные коммуникации, принятые формы поведения и пр. Не связаны с формальным регулированием личные качества лидеров и их энергетический потенциал. Следовательно, большая часть элементов культуры для своего воспроизводства не требует специальных усилий и затрат.

Адаптивная функция организационной культуры состоит во взаимном приспособлении работников к организации и организации к работнику. Она дает возможность новым сотрудникам максимально эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ социальных взаимодействий, характерный для конкретной организации. Адаптация осуществляется путем осуществления совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, имеет место быть противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность с целью максимального использования личностного потенциала и возможностей индивида для решения собственных задач.

Образовательная и развивающая функция культуры связана с воспитательным эффектом. Руководители должны ставить задачи подготовки и образования своих сотрудников. Результатом решения этих задач будет увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков персонала, которые в дальнейшем фирма может направлять для достижения своих целей. В итоге, организация расширяет количество и качество имеющихся экономических ресурсов.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в разработке правил взаимодействия с партнёрами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом понимании организационная культура развивает и корректирует нормы и правила поведения, появившиеся в рамках экономической культуры рыночного порядка.

Наиболее важное значение имеют охранная, регулирующая и замещающая функции. Они дают возможность эффективно закрепить воспроизводство имеющихся отношений в организации. Руководство, формируя сильную организационную культуру, решает стратегически важные задачи: формализует (упорядочивает) сложившиеся неформальные отношения, создавая «оптимального» сотрудника [4, c. 139].

В мировой практике имеется целый ряд типологий организационных культур. Одна из наиболее известных — типология К. Ханди, выделяющая четыре типа организационной культуры: ролевая культура; культура, направленная на власть и силу; культура, направленная на деятельность; культура индивидуальности.

Ролевая культура является одной из наиболее распространенных и традиционных в России. Ее главная особенность состоит в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого сотрудника организации, элементы которой могут являться частью должностной инструкции. Данный тип культуры направлен на соблюдение процедур и правил. Ролевая культура максимально эффективна в стабильной ситуации. В конкретном случае в понятие роли входит уровень власти, определение места в управленческой иерархии и типа поведения, отвечающего данной роли, требования к ней, оценка результатов ее выполнения, общественные последствия.

Центральной фигурой в культуре, ориентированной на власть и силу (культуре «ордена») является руководитель, а сама организацию представляется как команда единомышленников. Руководящее лицо обладает формальной властью, которую реализует в полном объеме, а также значительным неформальным авторитетом. Организация, в свою очередь, ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания. Планирование в организациях с такой культурой исключает альтернативные варианты решения проблем. Карьерные перспективы работника предопределены способностью поддерживать основную линию руководителя.

Культура, ориентированная на деятельность, или по-другому «командная» культура не имеет четко выраженной иерархии. В основе деятельности лежит командный метод работы, то есть объединение группы заинтересованных людей для решения конкретной проблемы. Носителем власти чаще всего является лицо, принявшее на себя ответственность за решение задачи. В работниках более всего приветствуется способность работать в команде и нести ответственность за решение и результаты. Это первый тип культуры, в котором объектом управления является не отдельный индивид, а группа.

В основе культуры индивидуальности, или «звездной» культуры лежат личные достижения сотрудника, его профессиональные качества, компетентность и успех. Для данного типа культуры характерно отсутствие устойчивых формальных и неформальных профессиональных коммуникаций внутри организации, большая разница в уровнях личных профессиональных достижений. В условиях кризиса руководство вмешивается в процесс работы, но если резких негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои задачи совершенно независимо. При доминировании такого типа культуры задача управленца — повышать личную компетентность каждого члена организации [8, c.15].

Американский социолог С. Ханди представил свою классификацию типов организационной культуры. Основой для анализа он выбрал процесс распределения властных полномочий в организации, ценности личности, взаимоотношения индивида и организации, структуру организации и тип её деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности [6, c. 203].

Исследователи К.Камерон и Р.Куинн выделяют три типа организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. В организациях с клановой культурой максимальное внимание уделяют гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о персонале, положительном чувстве к потребителям, лидерам–воспитателям. Большое значение придается атмосфере, уровне сплоченности коллектива. Организации с адхократическим типом культуры фиксируются на внешних позициях, сочетаясь с высокой гибкостью и индивидуальным подходом к людям. Персонал в подобных фирмах готов идти на риск, лидеры выступают в роли новаторов. Приветствуется личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура присуща организациям, которые большое значение уделяют внутренней поддержке в сочетании с необходимой стабильностью и контролем. В подобных компаниях формализованное и структурированное рабочее место. Лидерами являются координаторы и организаторы с рациональным типом мышления. Организацию объединяют установленные формальные правила и официальная политика. Успех достигается на основе выполнения календарных графиков и низких затрат. Управление персоналом обеспечивается гарантией занятости и стабильностью [7, c. 90].

Роль руководителя в формировании организационной культуры

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние целый набор факторов. Один из них представляет собой личность лидера. Лидер организации в силу своего статуса и исполняемой роли является эталоном поведения для коллектива. Персонал осознанно или подсознательно подстраивается под него, в итоге формируя и поддерживая устойчивые поведенческие модели. Отношение к выполняемой работе и стиль поведения руководителя, его ответная реакция на критические ситуации, особенности планирования рабочего дня, внешние проявления и многое другое оказывают существенное влияние на формирование различных структурных элементов организационной культуры [16, c. 80].

Процесс развития организационной культуры не может быть эффективен при отсутствии должного управленческого обеспечения, предусматривающего разработку и реализацию программы создания организационной культуры. На содержание управленческого обеспечения представленного процесса оказывают влияние следующие факторы:

• организационные цели;
• общий уровень образования и квалификация сотрудников;
• уже имеющаяся организационная культура;
• финансовое состояние,
• сфера и масштаб деятельности организации,
• размер организации и др.[5, c. 106]

Управленческое обеспечение процесса создания организационной культуры должно основываться на трёх взаимосвязанных аспектах системного подхода: функциональном, элементном (ресурсном) и организационном.

Управленческое обеспечение функционального построения организационной культуры предполагает конкретное определение задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения – обеспечение процесса требуемыми ресурсами; организационного построения – создание приказов и распоряжений по деятельности специального структурного подразделения (рабочей группы) по управлению формированием организационной культуры [3, c. 201].

Программа создания организационной культуры, как и любое другое нововведение, должна разрабатываться руководящим составом предприятия.

Запуск программы должен производиться с учетом принципа «первого руководителя»: руководитель организации на собственном примере должен демонстрировать необходимость и правильность реализуемых изменений и нововведений. Данный факт особенно важен для российских организаций, где «первое лицо» всегда пользовалось большим авторитетом среди сотрудников. Помимо этого должен реализовываться принцип «водопада»: предлагаемые высшим руководством положения организационной культуры необходимо «спускать» вниз, по иерархическим уровням предприятия, до простых рабочих, разрушая старые связи и отношения в коллективе [9, c. 89].

Руководство процессом формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с базовыми функциями управления и включает в себя следующие виды:

1. Планирование процесса формирования организационной культуры – выбор стратегии развития, разработка программы и распределение требуемых работ.
2. Организация и координация исполнения работ по формированию и развитию организационной культуры – разработка приказов, планов и иной документации, финансирование реализации программы, создание системы мотивации и пр.
3. Контроль за выполнением работ.
4. Разработка системы мотивации к реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

Важно учесть тот факт, что во вновь создающихся организациях культура возникает в любом случае, даже без целенаправленных действий руководства, начиная с момента образования. Подобная неконтролируемая организационная культура может являться фактором, мешающим эффективному функционированию и развитию фирмы. Любой процесс в организации должен быть под контролем управления. Поэтому с первых минут существования фирмы руководству требуется целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею (таблица 2).

Таблица 2

Система мотивации формирования и развития

организационной культуры

Категория работников	Особенности процесса формирования организационной культуры	Базовые мотивирующие факторы
Генеральный директор	Реализация принципа «первого руководителя». Организация регулярных семинаров и совещаний по базовым положениям организационной культуры.	Повышение результативности деятельности организации при небольших расходах. Развитие творческого потенциала. Повышение доверия со стороны сотрудников. Улучшение имиджа компании.
Руководители высшего звена (директора)	Обеспечение кадрового состава. Организация приемных дней и часов для сотрудников. Рассмотрение и поощрение внесения рациональных предложений. Проведение совещаний с персоналом. Организация/оптимизация мест питания, отдыха, парковки. Делегирование полномочий и ответственности сотрудникам.	Увеличение объема информации о подразделении (сотрудниках, их способностях, потенциале и т.п.). Рост доверия сотрудников подразделения. Улучшение результатов деятельности подразделения. Появление новых и современных идей от сотрудников.
Руководители среднего звена (начальники цехов, отделов)	Контроль соблюдения новых правил и требований работниками. Содействие во внесении рациональных предложений, поощрение инициативы. Делегирование полномочий и ответственности. Стимулирование процесса обучения, повышения квалификации, ротации кадров.	Выплата премий. Повышение, перевод на более увлекательную работу. Улучшение психологического климата. Усиление духа коллективизма. Снижение текучести кадров. Повышение уровня образованности, квалификации сотрудников. Улучшение результатов деятельности подразделения.
Руководители нижнего звена (начальники отделений, бюро)	Повышение квалификации сотрудников. Контроль соблюдения новых требований и правил. Поощрение инициативы. Оказание содействия подчиненным в выполнении работ. Делегирование полномочий и ответственности. Организация совещаний, совместных мероприятий	Премии, путевки. Улучшение качества работы подразделения. Улучшение психологического климата. Повышение, перевод на другую должность.

Как видно из таблицы 2, на первом этапе формирования организационной культуры имеет место быть внешняя экономическая мотивация. Одновременно, чем ниже уровень иерархии, тем большее значение приобретает материальное стимулирование, в частности в виде выплаты денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п. [11, c. 67]

Выводы по Главе 1

1. Сущность организационной культуры отражается в содержании её базовых элементов, их особенностях и привлекательности для членов организации. Главным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны руководителя организации, отражение в различных нормативных документах. Разработка принципов и мероприятий по созданию и внедрению организационной культуры необходимо производить совместно с руководителем, который должен определять базовые характеристики желаемой организационной культуры.
2. Организационная культура выполняет определенные функции: устанавливает и усиливает взаимосвязь между сотрудниками организации и структурными подразделениями; формирует благоприятную атмосферу в организации; создает ценностные ориентиры для деятельности персонала и др. Тем не менее, основной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством сотрудников.
3. Организационная культура формируется из нескольких источников: убеждения, ценности и взгляды руководителя; коллективный опыт и новые представления, привнесенные новыми членами организации. Наиболее важным из них в период разработки является влияние создателей. Они определяют основную миссию и тип взаимодействия с окружением, осуществляют набор новых сотрудников, формируют характер ответных реакций. Именно руководитель осуществляет управление процессом формирования организационной культуры, используя различные методы управленческого воздействия и стимулирования.

Глава 2. Оценка эффективности развития организационной культуры и роли руководителя в её формировании на примере ООО «Алмаз»

2.1. Социально-экономическая характеристика ООО «Алмаз»

ООО «Алмаз»  занимается продажей ювелирных изделий российских и зарубежных производителей из золота, серебра, а также украшений с драгоценными и полудрагоценными камнями. Основные поставщики компании: «Ника», «Sokolov», «Камея», Roberto Bravo,  Sauro,  Hot Diamonds и другие.

В ассортимент магазина входят:   изделия с драгоценными и полудрагоценными камнями, изделия из золота и серебра без вставок и со вставками из искусственных камней, обручальные кольца, часы и принадлежности к ним, ювелирная галантерея, сувенирная продукция, столовое серебро, сопутствующие товары. Магазин реализует услуги: скупка лома ювелирных изделий, кредитные программы, продажа подарочных карт. Средний чек:  9500 руб.

Штатная численность персонала – 14 человек (таблица 3).

Таблица 3

Штатная численность ООО «Алмаз»

Наименование штатной единицы	Количество
Директор магазина	1
Бухгалтер	1
Администратор	2
Товаровед	1
Продавец-консультант	4
Ювелир	1
Уборщица	1
Специалист по кадрам	1
Охранник	2

Организационная структура магазина представлена на рисунке 1. Тип организационной структуры – линейно-функциональная.

Это один из наиболее используемых типов организационной структуры. В данном случае имеется единоличный руководитель и функциональный управленец (администратор).

Рис. 1 Организационная структура ООО «Алмаз»

Возрастная структура персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4

Возрастная структура персонала ООО «Алмаз»

Возраст	Количество шт. ед.	Доля, %
Моложе 18 лет	0	0
От 18 до 25 лет	6	42
От 25 до 40 лет	5	37
От 40 до 55 лет	3	21
Свыше 55 лет	0	0

Средний возраст персонала равен 32 годам. Из таблицы 4 видно, что персонал магазина достаточно молодой: 79% составляют лица в возрасте от18 до 40 лет. В штате отсутствуют сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста.

Значимым показателем стабильности организации является показатель общего стажа у сотрудников, а также показатель продолжительности работы в магазине. Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Алмаз» по стажу работы

	Общий стаж работы	Стаж работы в данной организации
Шт.ед.	Доля, %	Шт.ед.	Доля, %
Менее 1 года	0	0	0	0
1 — 3 года	3	21	6	43
3 — 10 лет	7	50	8	57
10 – 15 лет	3	21	0	0
Свыше 15 лет	1	8	0	0

По результатам анализа можно говорить об относительной стабильности коллектива, так как более 50% персонала работают в ООО «Алмаз» от 3 до 10 лет. При этом уровень квалификации сотрудников достаточно высок, так как более 70% имеют общий стаж работы более 3 лет.

Уровень образования сотрудников представлен в таблице 6.

Таблица 6

Уровень образования сотрудников ООО «Алмаз»

Уровень образования	Количество шт. ед.	Доля, %
Высшее	11	79
Средне-специальное	3	21
Среднее	0	0

Уровень образования персонала достаточно высок. 79% составляют сотрудники с высшим образованием и лишь 21% со средне-специальным. При этом средне-специальное образование только у вспомогательного персонала (уборщица, охранники).

2.2. Анализ организационной культуры ООО «Алмаз» и рекомендации по её совершенствованию

Для изучения уровня организационной культуры ООО «Алмаз» был использован тест «Уровень организационной культуры» (Приложение 1). Тест состоит из 29 вопросов. В итоге подсчитывается общий уровень и результат по 4 секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Уровень организационной культуры определяется по общей сумме баллов. Максимальное количество – 290, минимальное – 0.   Показатели, свидетельствующие об уровне организационной культуры: 261 — 290 —  очень высокий, 175 — 260 —  высокий, 115 — 174 – средний, ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Результаты исследования уровня организационной культуры представлены на рисунке 2.

Рис. 2 Результаты исследования уровня организационной культуры ООО «Алмаз»

Из рисунка видно, что 78% персонала оценивают уровень организационной культуры как высокий, 14% — как очень высокий, 8% — как средний. Оценка «имеющий тенденцию к деградации» не встречалась.

Рассмотрим результаты тестирования по секциям. Проблемные места организационной культуры определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах говорят о следующем состоянии в коллективе: 9-10 -великолепное, 6-8 – мажорное, 4-5 — заметное уныние, 1-3 – упадочное. Результаты исследования представлены на рисунке 3.

Рис. 3 Распределение показателей организационной культуры

по секциям

Из рисунка видно, что 78% оценивают показатель «Работа» на великолепном уровне. Это означает, что большая часть сотрудников довольна условиями труда, должностными обязанностями, организацией деятельности магазина.

По показателю «Коммуникации» 71% сотрудников указали великолепный уровень, а 29% — мажорный. Это говорит о высоком уровне коммуникативной культуры в организации и благоприятном морально-психологическом климате.

57% респондентов отмечают великолепный уровень по показателю «Управление», 35% — мажорный, 8% — неудовлетворительный. Это свидетельствует о том, что большая доля персонала довольна доминирующим стилем управления.

По показателю «Мотивация и мораль» 64% опрашиваемых отмечают великолепный уровень, 28% — мажорный, 8% — указывают на заметное уныние. Результаты говорят о том, что преимущественно сотрудников устраивает система мотивация в организации и декларируемые ценности.

Таким образом, можно сделать вывод о высоком уровне организационной культуры в ООО «Алмаз», то есть общие ценности разделяются всеми членами организации, формальные и неформальные нормы и правила не встречают сопротивление сотрудников, качество коммуникаций на высоком уровне, низкий уровень конфликтности, руководитель является авторитетом для сотрудников.

Для определения степени влияния руководителя на развитие организационной культуры была проведена диагностика стиля управления с помощью самооценки (Приложение 2). Особенностью данной методики является то, что она дает возможность определить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей: авторитарного, либерального, демократического. Степень выраженность может быть разной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20).

Результат проведенной диагностики директора ООО «Алмаз» представлен в таблице 7.

Результаты самооценки стиля управления показывают, что у директора ООО «Алмаз» отсутствует какой-либо ведущий стиль управления. Наблюдается средний уровень выраженности двух стилей: авторитарного и демократического.

Таблица 7

Результат диагностика стиля управления с помощью самооценки директора магазина ООО «Алмаз»

Стиль	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Количество баллов	10 баллов (средний)	9 баллов (средний)	2 балла (минимальный)

Средняя степень выраженности авторитарного стиля управления говорит о хороших лидерских качествах руководителя, умении организовать действия подчиненных, требовательности и настойчивости, стремлении оказывать влияние на коллектив посредством приказов и принуждения, целеустремленности и эгоизме, поверхностном отношении к запросам подчиненных и нежелании слушать предложения руководителей других уровней.

Средние показатели демократического стиля управления говорит о стремлении директора жить интересами коллектива организации, проявлять заботу о сотрудниках, оказывать доверие администраторам и поощрять их инициативу, прислушиваться к мнениям работников.

Данное сочетание является наиболее предпочтительным стилем управления, означающий, что руководитель использует гибкие методы работы с персоналом и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Таким образом, результаты самодиагностики руководителя подтверждают результаты методики исследования организационной культуры. Они говорят о том, что директор обладает необходимыми качествами лидера и имеет авторитет у персонала, его поведение тиражируется подчиненными, его формальные и неформальные приказы исполняются, ценности разделяются. В итоге, в данной организации руководитель является одновременно создателем и носителем организационной культуры.

Тем не менее, с целью укрепления организационной культуры ООО «Алмаз» требуется проведение определенных мероприятий. Анализ показал, что нет необходимости проведения координальных изменений. Но даже в организациях с сильной организационной культурой необходимо поддержание и развитие культурных ценностей, таких как факторы внешней среды, отбор и прием новых работников, коммуникативные каналы и др.

В ООО «Алмаз» отсутствует система декларирования миссии, цели и принципов организации. Требуется размещение стендов, а также изготовление буклетов рассказывающих об основных ценностях компании.

Как показал тест самооценки стиля управления, максимальное количество баллов получил авторитарный стиль. С целью совершенствования стиля руководства необходимо осуществление следующих мероприятий:

• проведение совещаний директора с персоналом, где будет обсуждаться стратегия развития компании:
• разработка системы делегирования полномочий.

Для улучшения социально-психологического климата руководителю необходимо создать систему получения информации о рабочей ситуации от рядового персонала. Целесообразно ввести новые нематериальные методы стимулирования персонала, например, введение награды «Лучший работник года».

В организации отсутствует система адаптации новых сотрудников. Эффективным методом будет являться демонстрация презентации о магазине: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

Относительно сложившихся норм поведения необходима разработка документальной базы по организационной культуре: кодекса поведения сотрудников, взаимодействия с клиентами и др. Важно ввести единый корпоративный стиль, который может включать в себя: униформу, единый кодекс управления и пр.

В организации не развита система информирования персонала о планах и действиях руководящего состава. Создание стандарта освещения новостей компании будет способствовать установлению доверительных взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Введение предложенных изменений должно производиться только после диагностики состояния организационной культуры и с учетом потребностей и ценностей персонала.

Выводы по Главе 2

1. Исследование роли руководителя в формировании и развитии организационной культуры проводилось на базе ООО «Алмаз». Организация занимается продажей ювелирных изделий российских и зарубежных производителей. Результаты исследования организационной культуры показали, что в компании наблюдается высокий уровень организационной культуры. Это говорит о том, что большая часть сотрудников довольна условиями труда, должностными обязанностями, организацией деятельности магазина. В коллективе наблюдается высокий уровень коммуникативной культуры, а также в благоприятный морально-психологический климат. Система мотивация работает эффективно, а организационные ценности разделяются всеми членами коллектива.
2. Анализ стиля управления показал, что руководитель совмещает демократический и авторитарный, что является наиболее оптимальным сочетанием. Это означает, что директор обладает необходимыми личностными качествами и авторитетом у подчиненных для формирования и развития организационной культуры.
3. Несмотря на результаты исследования, организационная культура требует постоянного совершенствования и развития. Необходимо проводить мероприятия по оптимизации стиля управления, улучшению взаимодействия на всех организационных уровнях, расширять документальную основу организационной культуры, внедрять систему адаптации новых сотрудников и пр.

Заключение

Данная курсовая работа была посвящена изучению роли руководителя в формировании и развитии организационной культуры. Был проведен теоретический анализ работ, посвященный изучению сущности понятия организационной культуры, рассмотрены её виды и функции, а также роль руководителя в её формировании и развитии.

Исследование влияния руководителя на организационную культуру проводилось на базе ООО «Алмаз» — магазина ювелирных изделий. Диагностика уровня организационной культуры проводилась с помощью теста «Уровень организационной культуры» (ОК). Стиль управления определялся посредством методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Результаты исследования показали, что стиль руководства, а также профессиональная компетентность и лидерские качества управленца оказывают непосредственное влияние на уровень организационной культуры. Руководитель является источником организационных ценностей, норм поведения, а также мотивации персонала.

Таким образом, реализация организационных функций управления диктует конкретные требования к уровню профессиональной квалификации менеджера. В первую очередь, он должен обладать знаниями в сфере организации труда, производства и управления, социальной психологии и пр. Помимо этого, ему требуются практические знания, относящиеся к объекту управления. Важно, чтобы руководитель мог дать правильную установку, конкретно ориентировать исполнителя, заинтересовать, выбрать наиболее оптимальные формы общения и психологического воздействия на коллектив, сформировать у него верную социальную позицию, основывающуюся на экономическом мышлении, знании системы и своего места в ней. В этом и состоит формирование конкретного типа организационной культуры.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Теория организации: учебник [для студентов вузов] / Веснин В. Р. — М.: Проспект, 2013. – 272 с.
2. Виханский О. С. Менеджмент [Текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» и специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалтерский анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов; [рец.: Л. М. Бадалов, А. М. Зобов, В. Н. Шитов]. — 5-е изд., стер. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013. — 576 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник 3-е изд. – М.: Гардарика, 2015.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов — 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017 — 480 с.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2013. — 560 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. /[Текст] А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 607 с.
7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. /[Текст] А.В. Игнатьева – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 157 с.
8. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /[Текст] Г.Б. Казначевская – ростов н/Д: Феникс, 2016. – 384 с.
9. Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение [Текст]: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Ю. Н. Лапыгин; [рец.: Л. К. Корецкая, К. В. Хартанович]. — М.: ИНФРА — М, 2015. — 329 с.
10. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 416с.
11. Литвинюк А. А. Организационное поведение: учебник для бакалавров / Литвинюк А. А.; Рос. гос. торгово-экон. ун-т. — М.: Юрайт, 2015. – 505 с.
12. Мамедов Р.К. Менеджмент. /[Текст] Р.К. Мамедов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 450 с.
13. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. /[Текст] Н.Л. Маренков — М.: Инфра-М, 2015. – 461 с.
14. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений /[Текст] Масленников.проблемы теории и практики управл. – 2014 – №4 – 98 c.
15. Менеджмент. Учебник/Под ред. В.В.Томилова.- М.: Юрайт-Издат.2013. – 591 с.
16. Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] / Б. З. Мильнер. — Изд. 8-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 848 с.
17. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).
18. Организационная культура: учебное пособие / Автор- составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 110 с.
19. Персикова Т. Н. Корпоративная культура / Персикова Т. Н. — М.: Логос, 2011. – 224 с.
20. Рульев В.А. Менеджмент / В.А.Рульев, С.О. Гуткевич. — Изд-во «Центр учебной литературы», 2014. — 183с. 
21. Титова С. В., Хисамова Л. М. Организационная культура фирмы: современный взгляд [Текст]: учебное пособие / С. В. Титова, Л. М. Хисамова. — СПб.: Инфо- да, 2016. — 180 с.
22. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие / О. Г. Тихомирова. М.: ИНФРА-М, 2015. 151 c.
23. Торопова А.В. Формирование и развитие организационной культуры // Инновационная наука. 2015. №7-2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-razvitie-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 10.11.2016).
24. Хмельницкая Н.И. Анализ понятия «организационная культура» как подход к разработке её содержания // Вестник ЧелГУ. 2012. №3 (257). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-ponyatiya-organizatsionnaya-kultura-kak-podhod-k-razrabotke-eyo-soderzhaniya (дата обращения: 10.11.2016).
25. Черняева Г.В. Организационная культура. Часть 3. Управление организационной культурой: Учебное пособие. — М.: МИИТ, 2013. — 152 с.
26. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник. СПб.: Питер, 2016. — 330 с.

Приложение 1

А

Тест «Уровень организационной культуры» (ОК) Суждения Баллы На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 На ша деятельность четко и детально организована 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Все,  кто желает, у нас могут приобрести новые специальности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 На нашем предприятии налажена система коммуникаций 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 У нас принимаются своевременные и эффективные  решения   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Рвение и инициатива у нас поощряются 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Наши работники участвуют в принятии решений 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Рабочие  места  у нас обустроены  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 У нас поощряется двухстороння коммуникация 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Работа ля меня интересна 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 На нашем предприятии  поощряется непосредственное  обращение мастеров и бригадиров к руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Конфликтные ситуации у нас допускаются  с учетом всех реальностей обстановки  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Рвение к труду  у нас всячески  поощряется 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Трудовая  нагрузка у нас оптимальная 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 У нас практикуется  делегирование полномочий  на нижние эшелоны управления 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Наши работники испытывают гордость за свою организацию 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Подсчет баллов 1.  Подсчитайте общий балл. Для  этого надо сложить показатели всех ответов. 2.  Посчитайте средний балл по секциям: Работа —  1, 5, 9, 13, 17, 21, 25. Коммуникации  — 2, 6, 10, 14, 18, 22. Управление  — 3, 7,  11, 15, 19, 23, 26, 28. Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Б

Методика «Диагностика стиля управления с помощью самооценки» В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок. Ключ к тесту Авторитарный: 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 Демократический3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58 Обработка и интерпретация результатов теста В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20).

Управление социально-экономическими системами

УДК 35; 316 ББК 60.55

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

О.К. Слинкова, Е.Г. Грудистова

Статья посвящена проблеме управления организационной культурой как главного фактора успешного функционирования организации. Авторами выявлены особенности организационной культуры и представлена модель, отражающая последовательность и содержание основных практических действий по формированию, поддержанию и развитию организационной культуры. Подчеркнута необходимость исследования организационной культуры и культурных ценностей на всех стадиях управления, предлагается классификация организационной культуры, отражающая возможные характеристики культуры и учитывающая национальные особенности, присущие персоналу организации.

Ключевые слова: организационная культура, система ценностей, формирование, поддержание, изменение культуры, тип культуры, классификация типов, национальные особенности, диагностика.

Вопросы управления организационной культурой приобретают сегодня особую актуальность и значимость, поскольку она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе.

Термин «организационная культура» является весьма многогранным, что приводит к появлению множества определений (например, [5, 7, 10, 12, 14-18]), анализ которых позволяет выявить ее специфические особенности:

а) организационная культура — сложное системное образование, в основе которого лежат ценности, подсознательно определяющие поведение людей. Эти ценности возникают и развиваются совместно с организацией;

б) организационная культура позволяет идентифицировать организацию, следовательно, культура каждой организации уникальна;

г) организационная культура способствует сплоченности членов организации и может приводить компанию к успеху, если соответствует провозглашаемой компанией миссии;

д) организационная культура формируется как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим воздействиям,

поэтому должна быть объектом современного управления.

Мы считаем, что определение понятия «организационная культура» должно основываться на более общем понятии — «культура», а также учитывать особенности ее носителя — организации. При этом важно выделить определяющий элемент (такой составляющей, образующей внутренний «стержень» организационной культуры, является система ценностей, принятых в организации), и соотнести организационную культуру с управлением и деятельностью самой организации.

Поэтому организационную культуру следует рассматривать как специфический продукт жизнедеятельности и развития организации, позволяющий выделить ее среди других и проявляющийся в системе разделяемых большинством членов организации ценностей, формирующийся под воздействием факторов внутренней и внешней среды организации как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим действиям по «привитию» работникам единых культурных стереотипов поведения.

Организационная культура как объект управленческих воздействий обладает противоречивым характером. Основное противоречие заключается в необходимости, с одной стороны, поддерживать ее с помощью

традиций, с другой — проводить изменения, соответствующие требованиям меняющейся внешней среды. Традиции обеспечивают стабильность, целостность организации, слаженность взаимодействия и приверженность работников к организации и ее целям. Но традиции могут стать одновременно фактором, сдерживающим перемены, тормозящим развитие, если уже не отвечают меняющимся требованиям времени. Поэтому основная задача руководства в сфере организационной культуры заключается в сознательном воздействии на нее и целенаправленном внесении изменений, соответствующих целям организационного развития, т. е. в управлении организационной культурой.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и, при необходимости, изменение.

Формирование организационной культуры заключается в осуществлении определенных действий, направленных на разработку системы норм, правил, ценностей, представлений для достижения стоящих перед организацией целей.

Формирование организационной культуры предполагает использование таких мер, как:

— определение целей организации (например, высокое качество продукции, обеспечение конкурентоспособности, получение высокой прибыли, служение народу и т. п.);

— разработку ценностей и норм организации;

— разработку фирменных знаков и символов;

— формирование образов и образцов поведения, воплощающих ценности и нормы организации;

— разработку кадровой стратегии.

Таким образом, формирование организационной культуры является сложным процессом, требующим значительных затрат времени и высокого профессионализма руководителей. В сущности, формирование организационной культуры предполагает «привитие» единых ценностей всем работникам организации. Успех в решении данной задачи зависит от того, насколько провозглашаемые руководством организационные ценности соответствуют ценностным ориентациям работников. Если ценностные ориентации работников и руководства организации не

будут соответствовать друг другу, то это приведет к разнообразным конфликтам, разочарованиям, которые повлекут снижение результатов деятельности организации.

Поддержание организационной культуры является частью процесса управления ею и имеет место в случае, если сформировавшаяся организационная культура удовлетворяет требованиям внутренних и внешних сторон организации, соответствует избранной миссии и стратегии.

Поддержание организационной культуры осуществляется в рамках таких процессов, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников.

Процесс набора персонала является важным, поскольку при его осуществлении кандидат получает информацию об организации и имеет возможность сравнить свои ценности, нормы и убеждения с ценностями организации. Кроме того, в процессе набора сотрудников руководство имеет возможность получить сведения о них, выявить их ценностные ориентации и их соответствие организационным ценностям.

Методы приобщения новичков к организации и ее культуре направлены на формирование у них определенных ценностей и норм, которые помогут адаптироваться на новом месте и осознать свою причастность к сформировавшейся в организации культуре. Методы социализации разнообразны: это и профессиональная подготовка, и социальная подготовка, и ознакомление с основными организационными ценностями, и участие в разнообразных корпоративных мероприятиях, и посвящение новичков в историю организации через раскрытие своих секретов, ритуалов, рассказы о легендарных людях в организации. Подобные мероприятия способствуют пониманию вновь прибывающими в организацию сотрудниками ее линии поведения и особенностей.

Если сотрудник успешно прошел отбор и социализацию, воспринял культуру организации, то он оказывается как бы «зачисленным в ее ряды». Успешная деятельность нового члена в организации требует признания его как члена организации, поощрения его достижений. При этом признание может заключаться в том, что сотрудника ставят в пример другим, поощряют морально и, при возможности, материально. Продвижение его

по карьерной лестнице также способствует поддержанию организационной культуры, которая выбрала своей целью достижение не только организационных, но и личностных успехов.

Изменение организационной культуры оказывается необходимым в случае, если она не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к организации, не соответствует выбранной стратегии, не способствует организационному развитию.

Изменение организационной культуры может происходить естественным путем под влиянием изменений во внешней среде (изменение общих экономических условий, политической обстановки, деловой среды и т. п.) и во внутренней (смена стадий жизненного цикла, собственников, главных руководителей, характера и условий труда, уровня образования работников, организационный кризис и т. п.). Такое изменение организационной культуры происходит необязательно в лучшую сторону. Другой тип изменения -сознательное со стороны руководства организации. Его мы и будем рассматривать в качестве элемента управления организационной культурой.

Изменение организационной культуры представляет собой воздействие со стороны руководителей, направленное на изменение элементов организационной культуры с целью выживания организации и (или) повышения эффективности ее функционирования.

Необходимость в культурных изменениях может возникнуть на любых этапах развития организации. Но если на стадии формирования культурные изменения могут быть легко осуществимы (поскольку организационная культура еще не полностью сформировалась, она может изменяться за счет приложения незначительных усилий — демонстрация лидером личного примера, отбор и продвижение нужных сотрудников, вознаграждение их за определенные действия по формированию и внедрению культурных ценностей в жизнь), то на стадиях зрелости и тем более спада культура является уже сформировавшимся целым, и для ее изменения потребуется приложить больше усилий, причем как со стороны лидера, так и со стороны сотрудников организации.

Таким образом, управление организационной культурой представляет собой доста-

точно сложный процесс, требующий всестороннего и глубокого анализа культуры организации, учета многообразных факторов, воздействующих на организационную культуру, разработки соответствующих механизмов управления ею. При этом целью управления является организационное развитие.

Анализ существующих подходов к исследованию и управлению организационной культурой позволил разработать авторскую модель управления, отражающую логику, последовательность и содержание основных этапов практических действий, направленных на формирование, поддержание и развитие организационной культуры (см. рисунок).

Управление организационной культурой (равно как и управление организацией) предполагает первоначальное определение целей организации, разработку миссии и стратегии развития организации с учетом требований рынка к бизнесу и общества к социальной ответственности бизнеса.

Миссия раскрывает основное предназначение организации, ее социальную установку и представляет собой набор основных концептуальных положений, раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Под целями организации понимаются желаемые результаты ее функционирования. Стратегия представляет собой план действий, определяющий приоритетные направления в достижении поставленных целей и необходимые для этого ресурсы.

После выработки стратегии начинается процесс формирования организационной культуры, предполагающий определение и провозглашение основных культурных ценностей организации. При доведении ценностей до персонала руководство должно обращаться как к разуму сотрудников, так и к эмоциям и лучшим чувствам.

Ценности, составляя стержень организационной культуры, регулируют трудовое поведение работников. Поэтому в процессе определения культурных ценностей очень важно не просто продекларировать их, а довести их до осознанного восприятия персоналом, до воплощения их в реальном поведении работников.

Сознательному восприятию организационных ценностей персоналом способствует разработка этических норм и принципов, на-

Модель управления организационной культурой

правленных на разъяснение предпоч- кодекса и проводят обучение этическому по-

тительных стандартов поведения членов ор- ведению с целью повышения восприимчиво-

ганизации. Многие организации осуществ- сти работников к этическим проблемам и

ляют разработку специального этического

восприятия ими провозглашенных организационных ценностей.

Следующим шагом в процессе формирования организационной культуры будет закрепление ценностей на подсознательном уровне, что обеспечивает привитие персоналу желаемых образцов поведения. Для достижения подобной цели необходимы разработка и проведение организационных мероприятий, направленных на формирование и внедрение в практику деятельности организации традиций, ритуалов, обрядов и фирменной символики. Организационные ценности усваиваются сотрудниками, определяют поведенческие нормы («как должно быть») и формируют реальное поведение работников. Соответствие ценностям становится для каждого работника естественным условием его деятельности в организации не потому, что ему говорят об этом или ожидают от него определенного поведения, а потому, что он считает это единственно правильным. В результате происходит воплощение организационных ценностей в реальную практическую деятельность организации.

После формирования организационной культуры необходима ее диагностика, заключающаяся в выявлении ее соответствия стратегическому курсу. Организационная культура и стратегия предприятия тесно связаны между собой, они должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга [11].

Следует отметить, что диагностика должна осуществляться как после формирования организационной культуры, так и до. Дело в том, что в процессе создания организации в нее вливаются люди со своими культурными ценностями, которые должны учитываться при формировании организационной культуры.

Если в результате диагностики выясняется несоответствие между организационной культурой и выработанной стратегией, организационная культура должна быть изменена. Если же культура и ценностные ориентации работников соответствуют миссии и стратегии организации, то следующим шагом в управлении организационной культурой будет ее поддержание.

Изменение организационной культуры предполагает провозглашение новых организационных ценностей и закрепление их на подсознательном уровне.

Поддержание организационной культуры означает необходимость разработки методов управления персоналом (административных, экономических, социально-психологических, либо их комбинации) совместно с механизмами трудовой мотивации (вынужденная мотивация, стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, либо их комбинации), программ социализации, адаптации и обучения персонала, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Результатом деятельности руководства организации в сфере управления организационной культурой будет являться развитие трудового потенциала, что в свою очередь приведет к организационному развитию.

Следует отметить, что любые действия, связанные с управлением организационной культурой, предполагают ее исследование.

Так, при формировании организационной культуры, разработке ценностей и норм, кадровой политики необходима диагностика культурных ценностей персонала с целью выявления их соответствия провозглашаемой миссии организации, определения степени «закрепленности» этих ценностей на подсознательном уровне.

Поддержание организационной культуры в части набора персонала и признания сотрудников также требует выявления степени восприятия ими себя и организации как единого целого. Учитывая же тот факт, что приход новых сотрудников может оказать влияние на культуру организации, руководству следует периодически осуществлять диагностику организационной культуры с тем, чтобы она не «вышла из-под контроля» [13, с. 99].

Изменения внутренней и внешней среды организации могут привести к естественному изменению организационной культуры. Для обеспечения управляемости изменений необходима диагностика организационной культуры и культурных ценностей.

Как представляется, сознательное целенаправленное изменение организационной культуры требует не только провозглашения новых культурных ценностей, но и выявления степени предрасположенности персонала к изменениям, которые могут быть определены путем исследования сложившейся в организации культуры. Оценка же степени восприятия персоналом осуществляемых

преобразований не может не предполагать соответствующей диагностики.

Таким образом, немаловажную роль в управлении организацией и ее культурой играет оценка организационной культуры и культурных ценностей. Как образно отметил

Э. Шейн в своей работе «Организационная культура и лидерство», «если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им» [17, с. 34].

Для исследования организационной культуры отечественными и зарубежными учеными и практиками предлагаются различные подходы к выделению ее типов. На сегодняшний день широко известны типологии У. Оучи; К.С. Камерона и Р.Э. Куинна; Т.Е. Дилла и А.А. Кеннеди; Р. Акоффа; Р. Харрисона, О.С. Виханского и А.И. Наумова; Е.М. Бортника, Э.М. Короткова и

А.Ю. Никитаевой; И.Д. Ладанова и др. [1-5,

8, 10, 19].

Данные подходы дают полезный материал для анализа содержания организационной культуры. Однако в большинстве из них отсутствуют четко выраженные классификационные критерии, что приводит к некоторым разночтениям и повторениям. Кроме того, каждый из подходов рассматривает только какой-то один аспект культуры — власть в организации, либо степень соблюдения деклараций, либо ориентация на внутреннюю или внешнюю среду, либо стиль лидерства и т. п. Между тем, организационная культура сложна, многообразна, проявляется в различных аспектах деятельности организации. Как отмечают практически все исследователи, в современном обществе невозможно найти ни одну организацию, культура которой относится к какому-то одному типу.

Такая ситуация свидетельствует, по нашему мнению, о достаточной разрозненности существующих подходов к типологизации организационной культуры и неразработанности данного вопроса, что, в свою очередь, является следствием отсутствия системного подхода к исследованию организационной культуры.

В этой связи в настоящей работе сделана попытка систематизации различных подходов к выделению типов организационной культуры и разработки ее классификации (табл. 1).

При этом первые семь классификационных типов характеризуют разнообразие содержания организационной культуры и не могут быть оценены как «хорошие» или «плохие», поскольку преимущества и недостатки этих типов культур зависят от конкретной ситуации.

Последние три признака характеризуют силу, сплоченность и действенность организационной культуры. Сила культуры отражает степень осознания и принятия персоналом организации ключевых ценностей, провозглашаемых руководством. Сплоченность определяет целостность организационной культуры, т. е. общность целей, задач и ценностей всех подразделений организации. Действенность организационной культуры заключается в ее способности обеспечивать развитие личности и организации в целом. На эти признаки и должно быть обращено основное внимание руководства, желающего привести свою организацию к развитию.

Представленная классификация типов организационной культуры, на наш взгляд, достаточно полно отражает ее возможные характеристики и может использоваться для исследования культуры любой организации -коммерческой или некоммерческой, крупной или малой, находящейся на стадии развития или на стадии спада.

Другим немаловажным фактором, требующим учета при исследовании организационной культуры, является выявление национальных особенностей, присущих членам организации и воздействующих на ее культуру. Анализ разнообразных подходов и моделей для оценки национальных особенностей позволил определить перечень факторов, наиболее значимых для такой оценки организационной культуры (табл. 2).

Первые пять признаков национальных типов организационных культур соответствуют модели Г. Хофштеде [7]. Это объясняется тем, что данная модель является общепризнанной и рассматривает достаточно широкий круг особенностей национального поведения.

Классификационные признаки «деятельностная ориентация», «отношения человека к природе» и «представления о природе человека и возможностях его изменения» предложены У. Лэйном и Дж. Дистефано [20]. Исследование данных сторон организационной культуры, так же как и исследование «организации деятельности во времени» по

Таблица 1

Предлагаемая классификация типов организационной культуры

Классификационный признак Тип организационной культуры Ключевой признак организационной культуры

1. Ориентация на внутреннюю или внешнюю среду Традиционная культура Стабильность — важное условие функционирования

Рыночная культура Г ибкость — важное условие функционирования

2. Уровень регламентации и формализации Бюрократическая культура Деятельность четко регламентирована

Культура неформальных отношений Регламенты деятельности отсутствуют, ценится личная активность сотрудников

3. Источники власти Культура собственности Власть принадлежит собственнику ресурсов

Культура роли Власть определяется занимаемой должностью

Культура личности Власть зависит от личных качеств лидера

Культура знаний Власть дает профессионализм

4. Отношение персонала к заданиям Культура абсолютного послушания Инициатива и ответственность лежат на руководителе

Культура инициативы и личных обязательств Подчиненные могут корректировать задания и нести за это ответственность

5. Степень привлечения персонала к принятию решений Авторитарная культура Персонал от управления отстранен

Демократическая культура Персонал участвует в управлении

Либеральная культура Сотрудники имеют значительную свободу действий

6. Направленность внимания Культура с ориентацией на задачу Г лавное — дело

Культура с ориентацией на сотрудников Г лавное — люди

7. Преобладающий вид мотивации Культура, основанная на вынужденной мотивации Используются методы принуждения

Культура, основанная на стимулировании персонала Используются методы стимулирования

Культура, основанная на социальнопсихологической мотивации Используются методы убеждения, воспитания и т. п.

8. Степень принятия ключевых ценностей Сильная культура Ценности разделяются всеми членами организации

Слабая культура Общие ценности отсутствуют

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

9. Воспринимаемая степень единства и целостности Культура сотрудничества Работники ощущают себя членами одной команды

Культура конфронтации Работники действуют по принципу «каждый за себя»

10. Соответствие провозглашаемых ценностей реальности Культура реальных деклараций Провозглашаемые принципы соблюдаются всеми

Культура фиктивных деклараций Провозглашаемые принципы часто нарушаются

Таблица 2

Предлагаемая классификация типов организационной культуры с учетом национального фактора

Классификационный признак Тип организационной культуры Ключевой признак организационной культуры

1. Признаваемый приоритет интересов Индивидуалистическая культура Предпочтение индивидуальным заданиям и индивидуальной ответственности

Групповая культура Предпочтение коллективным заданиям и коллективной ответственности

2. Отношение к неравноправию Культура с малой дистанцией власти Все люди равны; общество обязано оказывать поддержку его членам

Культура с большой дистанцией власти Субординация в отношениях -норма; каждый заботится о себе сам

3. Отношение к неопределенности Культура, воспринимающая неопределенность Предпочтение ситуациям, допускающим нестандартные действия

Культура, отрицающая неопределенность Предпочтение ситуациям, не грозящим неожиданностями

4. Преобладающая линия поведения Мужественная культура Главное в жизни — материальное благополучие

Женственная культура Главное в жизни — добрые отношения

5. Преобладающая ориентация Культура с долгосрочной ориентацией Планирование действий на перспективу

Культура с краткосрочной ориентацией Предпочтение текущему дню

6. Деятельностная ориентация Культура, ориентированная на процесс Главное — удовлетворение от работы

Культура, ориентированная на результат Г лавное — результат работы

7. Отношение к природе Культура подчинения природе Природа господствует над человеком

Культура господства над природой Человек — царь природы

Культура гармонии с природой Человек и природа — единое целое

8. Характер взаимоотношений Культура иерархических связей Знакомства — по их полезности

Культура индивидуальных связей Знакомства — по личному расположению

Культура групповых связей Знакомства — по принадлежности к обычному кругу

9. Организация деятельности во времени Моноактивная культура Методичное, последовательное доведение дела до конца

Полиактивная культура Совмещение нескольких дел, не всегда доводимых до конца

Реактивная культура Выполнение дела, наиболее важного в конкретной ситуации

10. Представления о природе человека и возможности его изменения Культура с негативной оценкой человека и возможности его изменения Человек трудиться не хочет, и никакие действия его не изменят. Поэтому задача управления — контроль и дисциплина

Культура с негативной оценкой человека и позитивной оценкой возможности его изменения Человек трудиться не хочет, но его можно перевоспитать. Поэтому задача управления — воспитание и обучение

Культура с позитивной оценкой человека и возможности его изменения Человек трудиться хочет и любит, труд есть смысл жизни. Поэтому задача управления — личностное развитие

модели Р.Д. Льюиса [9], позволит охарактеризовать как организацию, так и используемые методы управления.

Классификационный признак — характер взаимоотношений — предлагается нами ввиду того, что этот немаловажный аспект национальной культуры упущен из виду ее исследователями. Между тем, взаимоотношения между людьми являются основой любой организации. Данный признак представляется нам интересным еще и потому, что в зависимости от характера связей в организации можно выявить мотивацию персонала и выбрать соответствующие методы управления.

Поскольку основным элементом организационной культуры являются ценности, ее исследование должно предусматривать также и выявление системы ценностей, разделяемых персоналом организации. При анализе ценностей также используются разнообразные классификации.

Для достижения целей социального управления, на наш взгляд, наиболее приемлема классификация ценностей М. Рокича [6], выделяющая ценности целей и ценности средств их достижения, поскольку первые, отражая цели отдельных членов, могут и должны быть соотнесены с целями организации. Кроме того, выявленные ценности целей персонала могут помочь менеджерам разработать соответствующие методы управления.

Второй же тип ценностей — ценности средств достижения целей, — с одной стороны, отражает культуру организации, а с другой, также соотносится с методами управления.

С позиции управления коммерческой организацией важна оценка таких ценностей целей, как активность, деятельность, материальное благополучие, интересная работа, самостоятельность и независимость, творчество, самовыражение, социальное положение, статус, карьерный рост, власть, благотворительность, стабильность, хорошие отношения с коллегами, моральное удовлетворение от работы, гуманизм, свобода слова.

К ценностям средств достижения целей мы относим аккуратность, исполнительность, образованность, профессионализм, ответственность, настойчивость, предприимчивость, склонность к риску, целеустремленность, дисциплинированность, расчетливость, сотрудничество.

Кроме перечисленных выше ценностей, мы предлагаем оценивать и так называемые

нравственные ценности — доброта, порядочность, честность, совесть, сострадание, терпеливость, долг перед обществом и т. д. Данный вопрос представляет определенный интерес, поскольку эти ценности считаются традиционно присущими российской национальной культуре. Однако неизвестно, насколько эти черты сохранились в русских людях, переживших все катаклизмы ХХ века и вступивших в эпоху проводимых экономических преобразований.

Выше рассмотрен общий подход к управлению организационной культурой и внедрению в жизнь организации культурных ценностей, соответствующих принятой стратегии развития организации. Однако любые действия, предполагающие какие-либо изменения, негативно воспринимаются людьми (персоналом). Поэтому в целях преодоления сопротивления следует использовать определенные приемы, к которым можно отнести:

— как можно более широкое представление информации о планируемых и происходящих переменах с целью исключения слухов и недопонимания. Проведение перемен следует сделать «прозрачным» для всего персонала, который должен понимать смысл нововведений как с точки зрения интересов организации, так и своих личных интересов;

— внедрению организационных преобразований должно предшествовать обучение кадров, целью которого является не только информирование о сути нововведений, но и достижение положительного отношения к ним;

— поэтапное осуществление нововведений, предполагающее наличие предварительного эксперимента (введение нововведений в отдельных подразделениях для проверки положительных и отрицательных их последствий). Результаты предварительного эксперимента позволят руководству разобраться в общем отношении персонала к нововведениям, выявить недостатки нововведений, если таковые имеются, и разработать соответствующие мероприятия, позволяющие внедрить изменения в жизнь. Одновременное введение многих инновационных программ не является эффективным, поскольку работники могут не разобраться в них, не понять их суть и не воспринять культурные изменения;

— для успешного внедрения нововведений целесообразно широкое привлечение персонала к обсуждению проблем и поиску путей их разрешения, создание обстановки взаимного доверия и активной поддержки нововведе-

ний. Особое значение при внедрении нововведений имеет поддержка их неформальными лидерами;

— создание предрасположенности персонала к изменениям путем поддержки людей, отвечающих за их внедрение, стимулирование сотрудников, воплощающих в свою деятельность провозглашенные ценности и принципы, поощрение действий, способствующих изменениям в желаемом для организации направлении;

— осуществление символических изменений для закрепления на подсознательном уровне работников организационных ценностей путем активного формирования традиций, поддержания обрядов, использования лозунгов и символов организации. Опыт организаций, внедряющих нововведения в жизнь, показывает, что символика (название фирмы, логотип и т. п.), используемая на упаковке продукции, на транспортных средствах, в оформлении предприятия, рабочей одежды, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность работников своей организации и чувство гордости за нее [11];

— отказ от прямой критики прошлого, так как подобные действия могут быть многими, особенно «старожилами» восприняты негативно: эти люди работали в прошлом, воспринимали прошлое как единственно верное, поэтому прямая критика может восприниматься ими как критика в свой адрес и вызвать обиду. Вместо этого целесообразно максимальное использование положительных сторон прошлого как почвы для будущего;

— создание системы измерения, учета и контроля достигаемых в ходе нововведений результатов, публичное признание успехов и достижений, чествование работников и подразделений, которые внесли весомый вклад в организационное развитие.

Характеризуя роль организационной культуры в достижении организационного развития, можно обратиться к работе К. Камерона и Р. Куинна, которые по результатам наблюдения более чем за тысячью организациями указывают: «Главной отличительной особенностью преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее важным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций» [8, с. 28].

Поэтому менеджмент современных организаций не может упускать из виду управление организационной культурой, формирование ее в нужном для организации направлении. Конечно, процесс формирования организационной культуры и управления ею сложен, требует значительных затрат времени и усилий, высокого профессионализма руководителей. Однако сильная культура организации, выполняя свои функции, обеспечит создание особого образа фирмы, отличного от других организаций. Это позволит потребителям выделить данную фирму среди аналогичных. Формирование же позитивного имиджа является немаловажным фактором обеспечения конкурентного положения на рынке.

Литература

1. Акофф, Р. Искусство решения проблем / Р. Акофф. — М.: Мир, 1982.

2. Бодди, Д. Основы менеджмента: пер. с англ. / Д. Бодди, Р. Пэйтон; под ред. Ю.Н. Капту-ревского. — СПб.: Питер, 1999. — 816 с.

3. Бортник, Е.М. Управление связями с общественностью: учебное пособие / Е.М. Бортник, Э.М. Коротков, А.Ю. Никитаева; под ред. Э.М. Короткова. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. — 128 с.

4. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учеб. пособие /В.Р. Веснин. — М.: ГНОМ-пресс при сод. ТД «Элит-2000», 1999. — 440 с.

5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 3-е изд. — М.: Гар-дарики, 2003. — 528 с.

6. Гоштаутас, А. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности / А. Гоштаутас, А.А. Семенов, В.А. Ядов. — Л., 1979.

7. Джордж, Дж.М. Организационное поведение. Основы управления: учеб. пособие для вузов: пер. с англ. / Дж.М. Джордж, Г.Р. Джоунс; под ред. проф. Е.А. Климова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 463 с.

8. Камерон, К.С. Диагностика и измерение организационной культуры: пер. с англ. /К.С. Камерон, Р.Э. Куинн; под ред. И.В. Андреевой. -СПб.: Питер, 2001. — 320 с.

9. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.Д. Красовский. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 511 с.

10. Ладанов, И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство / И.Д. Ладанов. — М.: УЦ «Перспектива», 1997. — 288 с.

11. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. — М.: Фин-пресс, 2004. — 288 с.

12. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник: 2-е изд., перераб. и доп. /Б.З. Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 480 с.

13. Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. — М.: Экзамен, 2006. — 654 с.

14. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. / Р. Рюттингер. — М.: ЭКОМ, 1992. — 240 с.

15. Соломанидина, Т. О. Организационная

культура компании: учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 624 с.

16. Спивак, В.А. Организационная культура /

В.А. Спивак. — СПб.: Изд. дом «Нева», 2004. — 224 с.

17. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство /ЭХ. Шейн. — СПб.: Питер, 2002. — 336 с.

18. Экономика труда: социально-трудовые

отношения: учебник / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2006. — 736 с.

19. Deal, T. Kennedi A. Corporate Cultures / Т. Deal, А. Kennedi. — Hannonds Worth: Penguin, 1982.

20. Lane, H. W. International Management Behavior / H. W. Lane, J.J. Distefano. — ELSON, 1988.

Поступила в редакцию 8 апреля 2008 г.

Слинкова Ольга Константиновна. Доктор экономических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента и информационных технологий, Братский государственный университет, г. Братск. Область научных интересов — экономика труда и социально-психологические аспекты управленческой деятельности. Контактный телефон: (8-3953) 33-50-20.

Slinkova Olga Konstantinovna. Ph. D. (Economics), assistant-professor, Head of the Department of Management and Information Technologies, Bratsk State University, Bratsk. The area of research is lab our economics and socio-psychological aspects of management activity. Contact phone: (8-3953) 33-50-20.

Грудистова Елена Геннадьевна. Соискатель ученой степени кандидата экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики и технологий бизнеса, Братский государственный университет, г. Братск. Область научных интересов — экономика труда и управление организацией. Контактный телефон: (8-3953) 37-62-01.

Grudistova Elena Gennadjevna. Competitor for candidate ‘s degree in economics, senior-teacher of the Department of Economics and Business Technolodies, Bratsk State University, Bratsk. The area of research is lab our economics and management of organization. Contact phone: (8-3953) 37-62-01.