Руководство в школе примеры

Управление современной школой: какой должна быть команда


Как выглядит управленческая команда передовой школы, какие функции она выполняет? Ответ не прописан в нормативных документах, но определяет успех учебного процесса. Образцовый вариант представила Елена Чернобай, директор центра изучения учительских практик Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».

07 марта 2018

Новое поколение, новые правила

Мы наблюдаем эволюцию ученика. Современные дети мотивированны изнутри, они стремятся к независимым суждениям, проявляют настойчивость, заинтересованы во взаимодействии с одноклассниками и обладают другими яркими качествами. Работать с такими ребятами и интереснее, и сложнее.

В нынешних условиях жизни и обучения меняются требования к управленческому составу школы. Руководители должны и контролировать качество образования, и управлять этим качеством. Разберемся, как можно распределить профессиональные роли в команде в соответствии с новыми целями, прописанными в ФГОС и Федеральном законе «Об образовании».

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.

Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

Обязанности:

  1. Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
  2. Руководство и организация деятельности контрактной службы.
  3. Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.

Обязанности:

  1. Планирование повышения квалификации педагогов.
  2. Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
  3. Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
  4. Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.

Обязанности:

  1. Организация внутренней системы оценки качества образования.
  2. Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
  3. Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
  4. Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.

Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.

Читайте также:

  • Концепция школы – 2020: ключевые компетенции и новая грамотность
  • Цифровые технологии. Опыт внедрения и применения в школе
  • Геймификация в образовании

Работа с кадрами

Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:

  • Сократить численность административно-управленческого персонала.
  • Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
  • Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
  • Эффективно распределить функционал.
  • При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.

Формируя команду необходимо помнить о таких задачах как обеспечение безопасности, организация качественного питания, соблюдение санитарных условий, предоставление медицинского обслуживания. При всем, главной задачей команды, конечно, остается педагогическая.    


Принципы работы современного коллектива педагогов:   

  • Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
  • Моральная и материальная отдача от результатов труда.
  • Правильная расстановка кадров.
  • Грамотное стимулирование работников.
  • Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.

Шаги к результату         

Руководство направляет педагогов к достижению планируемого образовательного результата, а он приоритетный в новых стандартах. Рассмотрим несколько универсальных приемов, которые можно обсудить с коллегами и использовать, составляя новые учебные программы.

Постановка задач. Образовательные результаты можно формулировать в опрерациональном виде от лица ребенка, начиная от простейших и закачивая сложнейшими. Возьмем, например, предмет «История». Результаты буду звучать следующим образом:

  • Минимальный: «Я могу объяснить летоисчисление, назвать важные черты нашего столетия, сравнить современность с ближайшим прошлым».
  • Средний: «Я различаю эпохи человеческого развития, могу объяснить предпосылки для возникновения определенной культуры».
  • Высокий: «Я могу описать различия и сходства между историческими периодами разной протяженности, даже если они не следуют друг за другом, могу проводить и документировать историческое исследование».  

Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:

  1. Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
  2. Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
  3. Отбор средств обучения.

Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.

При этом помним, что любая воспитательная система может помочь в формировании только тех качеств, которыми обладает сама.

Источник

63

Форма Ф. 4-40

Министерство образования Московской области

Государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

Истринский педагогический колледж

Директор школы — менеджер

Выпускная квалификационная работа

Выполнила студентка

4 курса 4 «А» группы

Козлова Н. В.

Специальность 0312

С дополнительной подготовкой

«Менеджмент в образовании».

Дневная форма обучения.

Руководитель:

преподаватель менеджмента

к. э. н. Осадчева С.А.

Дата защиты: 25.06.08

Оценка:

Истра,2008.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1. Сущность развития менеджмента как науки

Развитие менеджмента…………………………………………………………….5

Классический, поведенческий и количественный подходы в менеджменте………………………………………………………………………9

Функции менеджера………………………………………………………………12

Сущность стратегического менеджмента……………………………………….13

Глава 2. Сущность труда руководителя

Менеджер организации…………..………………………………………………20

Труд руководителя……………………………………………………………….22

Факторы, влияющие на работу руководителя………………………………….24

Функции директора школы………………………………………………..…….26

Глава 3. Руководство как функция управления школой
Трудовой день директора школы…………..……………………………………29

Организационная структура школы…………………………………………….31

Сущность и цель организации в управленческой деятельности. Основные направления деятельности………………………………………………….……34
Особенности руководства в школе………………………………………………39

Личность менеджера школы……………………………………………………..40

Саморазвитие руководителя школы…………………………………………….43

Глава 4. Практическая часть

Исследование типа руководителей по тестам «Какой вы руководитель?» и «Оценка мотивационной среды школы»……………………………………….52

Заключение……………………………………………………………………….60

Список использованной литературы……………………………………………62

Приложение………………………………………………………………………64

Введение

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те кем руководят. Но люди до начала XX века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала XX века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но к сожалению мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого руководителя.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления.

В настоящее время в мире информационный поток возрастает в геометрической прогрессии.

Тема – «Директор школы – менеджер».

Объект изучения – менеджмент в образовании.

Предмет изучения – директор школы.

Целью данной выпускной квалификационной работы, является рассмотрение организации труда руководителей. То есть как организовать работу руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным.

Задачи:

  1. показать сущность развития менеджмента как науки;

  2. определить сущность труда руководителя;

  3. показать руководство как функцию управления школой.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы в том, что мы показываем:

    1. функции менеджера;

    2. факторы, влияющие на работу руководителя;

    3. функции директора школы;

    4. особенности руководства в школе;

    5. личность менеджера школы;

    6. саморазвитие руководителя школы.

Следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство? Однозначного ответа на этот вопрос наверное не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя.

Глава 1. Сущность развития менеджмента как науки

1.1. Развитие менеджмента

Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития. Менеджер – это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности.

Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации. Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание. В управление всегда есть: субъект – тот, кто осуществляет управление и объект – тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет [2].

Процессный подход к управлению хронологически сформировался раньше всех остальных, он отражен в работах Ф.Тейлора, М.Вебера, А.Файоля.

В соответствии с ним важнейшим элементом управления являются циклически повторяющиеся, регламентированные операции и процедуры, формально закрепленные за отдельными управленческими должностями или органами управления. Говоря иначе, эффективный менеджмент предполагает точное и полное выполнение всех функций управления.

А. Файоль первоначально выделил следующие функции управле­ния: планирование и предвидение, организацию и распорядительство, координацию и контроль. Более поздние исследователи дополнили этот список функциями стимулирования, коммуникаций, представительства, ведения переговоров предпринимательства и др.

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции.

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой долж­ности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, при­нятие управленческих решений.

Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство.

Планирование — определение целей деятельности и развития ор­ганизации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных дейст­вий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

Организация — создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между каждым членом организации, делегирование им полномочий, прав распоряжение ресурсами и ответственности за результаты труда.

Мотивация — обеспечение заинтересованности работников в вы­полнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давле­ние, угрозы, наказания, так и позитивных: похвала, продвижение по службе, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.

Контроль — процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции:

а) установление стандартов или норм — для сравнения с фактиче­ским состоянием дел. Стандарт – это конкретные цели, которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок времени (стандарт качества, производительности);

б) измерение достигнутого по отношению к стандарту — учет и анализ, выявляет проблемы или отклонения, причины их возникновения;

в) действия по устранению серьезных отклонения, корректировке планов и стандартов — регулирование.

Связующие функции управления

Управленческие решения — разработка предварительных вари­антов действий, выбор руководителем наиболее приемлемого, с его точ­ки зрения, варианта достижения целей организацией из множества альтернатив.

Коммуникации — процесс обмена информацией между двумя и более людьми или организационными структурами, предполагает: фильтрацию, отбор, кодирование, установление обратной связи, декоди­рование, защиту информации.

Интегрирующие функции управления

Руководство и лидерство — каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных с использованием личного авторитета и властных полномочий, координация их деятельности для достижения целей организации.

Механизм реализации общих функций управления

Менеджер, руководствуясь прошлым опытом, внешней информацией, разрабатывает систему стратегических, тактических и оперативных целей функционирования и развития организации, что осуществляется в процессе реализации функции планирования. Одновременно устанавливаются конкретные, адресные, жестко увязанные по времени стандарты, по которым оценивается нормальный ход процесса управления, то есть реализуется подфункция «регламентирование» функции контроля.

Для выполнения разработанной системы целей менеджер исполь­зует структуру органов и должностей, распределяет между ними ресурсы, функции и полномочия, стимулирует работников, то есть реализует функции организации и мотивации [14].

Необходимо отметить, что все вышеперечисленные мероприятия проводятся не одномоментно, а носят непрерывный, постоянный характер и выполняются через ежедневное руководство, найм и увольнение, инструктирование, оперативный контроль, влияние авторитетом. Так реализуются функции «руководство и лидерство».

Воздействие функций управления на объект управления (производство, исполнителей) осуществляется посредством принятия и реализации различных управленческих решений в форме приказов, распоряжений, инструкции, проектов, норм и нормативов, программ. Результаты этого воздействия через функцию коммуникации по каналам обратных связей передаются органам управления для оперативного учета и анализа на наличие отклонений полученных результатов от планов и стандартов, поиска причин выявленных отклонений. В итоге разрабатывается комплекс мер по устранению выявленных причин отклонений, то есть реализуется подфункция «регулирование» функции контроля.

Таким образом, нформация о конечных результатах реализации целей через системы коммуникации поступает в субъект управления и используется в качестве базы для выработки новых целей, иначе говоря, в качестве отправной точки нового цикла управления организацией.

1.2. Классический, поведенческий и количественный подходы в менеджменте

К концу XIX — началу XX в. появились первые рабо­ты, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки ме­неджмента. Это было ответом на потребности промыш­ленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкос­ти и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-ги­ганты испытывали острую необходимость в рациона­льной организации производства и труда, в четкой и вза­имосвязанной работе всех подразделений и служб, ме­неджеров и исполнителей в соответствии с научно обо­снованными принципами, нормами и стандартами.

Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производи­тельности и эффективности. Изучая способы выполне­ния работ и трудовых операций, Ф.Тейлор сформулиро­вал четыре принципа управления индивидуальным тру­дом рабочих:

  1. научный подход к выполнению каждого элемента работы;

  2. научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

  3. кооперация с рабочими;

  4. разделение ответственности за результаты между ме­неджерами и рабочими.

Другой известный специалист в области менеджмента — А. Файоль предложил формализованное описание рабо­ты управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и кон­троль. Им были сформулированы принципы менеджмен­та, которыми предлагалось руководствоваться при реш­ении управленческих задач и выполнении функций ме­неджмента. Файоль считается основате­лем так называемой классической административной школы управления.

В 50-е годы нашего столетия ис­следования проводились параллельно по пяти направле­ниям: классическому, человеческих отношений, поведен­ческих наук, количественному и системному подходам. Такая многосторонность разработок отвечала новым по­требностям послевоенной экономики, в которой под вли­янием научно-технической революции начали активно формироваться рыночно-предпринимательские струк­туры. Развитие производства в сфере потребительских товаров и услуг привело к невиданному ранее росту числа средних и малых организаций, которые ориенти­ровались не на массового потребителя, а удовлетворяли спрос сравнительно небольших групп населения. Новые предприниматели столкнулись с миром сложнейших вза­имосвязей и зависимостей, конкуренции и соперничест­ва, а также с менеджментом, который был полностью ориентирован на управление крупными корпорациями. Им же нужны были новые системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды и позволяют быс­тро и гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональные корпорации, конкуренция между которыми в послевоенный период стала еще более ожесточенной и разорительной. Им требовались методы, которые, с одной стороны, по­зволяли бы оптимизировать принимаемые ими решения (т.е. оптимально использовать задействованные в компа­ниях ресурсы), с другой — помогали бы сохранять слож­ные организационные отношения между всеми состав­ными частями организаций.

В известной мере этим потребностям удовлетворяли новые разработки, базирующиеся на количественном и системном подходах к менеджменту. Первые углубили понимание сложных управленческих проблем на основе их моделирования и позволили шире применять количе­ственные методы при принятии решений и сложных си­туациях. На основе исследования операций и математичес­ких моделей стали решаться сложнейшие задачи управле­ния запасами, распределения ресурсов, массового обслу­живания и многие др. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управлен­ческого контроля за всеми переменными организации.

Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее че­ловеческих ресурсов [3]. Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных воз­можностей на основе применения положений поведенческих наук к постро­ению и управлению организациями.

Таким образом, эти и другие многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

1.3. Функции менеджера

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:

  1. установление целей — определение будущего состояния организации;

  2. формирование стратегии — определение способов достижения цели

  3. планирование работы — определение задач конкретным исполнителям;

  4. проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей;

  5. мотивирование деятельности — целенаправленное воздействие на работника;

  6. координация работ — согласование усилий исполнителей;

  7. учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ;

  8. контроль хода работы — сопоставление результатов с целями;

  9. обратная связь — корректировка целей [17].

Таким образом, эти составные части функционального подхода к руководству — это функции руководителя: определение задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка работы, мотивация, организация и собственный пример. Каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и высту­пает руководителем по отношению к определенной организации.

1.4.Сущность стратегического менеджмента

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-но­вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла­дывался в него ранее.

«Стратегичность» управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. При­мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде.

Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

В литературе можно найти следующие трактовки понятия стратегического управления:

  1. это система целенаправленных действий компа­нии, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов.

  2. процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

  3. система управления процессом разработки и реализации стратегии фирмы.

  4. управ­ление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций от­сутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявля­ется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоя­щем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписы­вается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстра­поляции существующей практики и существующего состояния окру­жения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организа­ция должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагиро­вать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка про­граммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и, ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможнос­тей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производ­ства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количе­ство будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, кото­рые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуаци­ях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состо­яние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, и каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организацион­ную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление— это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менедж­мента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализует­ся в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомен­даций, правил и логических схем анализа проблем и выбора страте­гии, а также осуществления стратегического планирования и практи­ческой реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управ­ление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессиона­лизм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он дол­жен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требу­ют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши­бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кар­динально меняются направления вложений, когда неожиданно воз­никают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возмож­ности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное пред­видение и соответственно за ошибки стратегического выбора стано­вится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осущест­вляющих безальтернативный путь функционирования либо же реа­лизующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректи­ровке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­тую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управле­ния является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организа­ции труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усилива­ет значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирова­ния и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [15].

Для осуществления выбранной стратегии организация долж­на провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение из­менений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

Таким образом, контроль за осуществлением стратегии предполагает фик­сацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Глава 2. Сущность труда руководителя

2.1. Менеджер организации

Менеджер — это член организациии, осуществляющий управлен­ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю­чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина­ковую позицию в организации, задачи решаемые различными менед­жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выпол­няются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют раз­личные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

  1. менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основ­ного предназначения;

  2. менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

  3. менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

  4. менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

  5. менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

  6. менеджеры несут формальную ответственность за результаты в деятельности организации;

  7. менеджеры официально представляют организацию в церемо­ниальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право приня­тия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наде­ленным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сде­лать специалист по подготовке решений или даже машина. Менед­жер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что ме­неджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, рас­пространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, фор­мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их уси­лия и, наконец, выступающего в качестве представителя организа­ции. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллек­тива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамот­ным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом [3].

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и высту­пает руководителем по отношению к определенной организации.

Таким образом, менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя..

2.2. Труд руководителя

Мы рассмотрели особенности работы руководителя, но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

  1. Запланированные заседания, встречи  60 — 65% ;

  1. Разговоры по телефону  3 — 6% ;

  1. Работа с документами  17 — 22% ;

  1. Поездки, осмотры  3 — 7% ;

  1. Незапланированные встречи  7% ;

  1. Отдых  2% ;

  1. Потери времени  2%.

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя — выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше — особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

  1. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

  1. Работа руководителя в основном умственная;

  1. Нелимитированность работы руководителя;

  1. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

  1. Труд руководителей не подается количественному учету;

  1. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

  1. Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

  1. Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения [4].

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязанно друг с другом.

Таким образом, при организации работы и отдыха менеджеру необходимо также учитывать, что работа без отдыха ведет к нарушению биоритмов, что также может сказаться в момент принятия ответственных решений. В процессе организации труда руководителя не нужно доходить до абсурда — труд руководителя очень специфичен и неповторим . При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

2.3. Факторы, влияющие на работу руководителя

Руководитель — это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и некоторые ограничения. В целом факторы оказывающие влияние на работу руководителя следующие:

  1. Психологические — нематериальные факторы помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:

    1. Эстетика рабочего места;

    2. Удовлетворенность работой;

    3. Социальный статус;

    4. Другие.

  2. Физиологические — факторы связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды . К ним относятся:

    1. Объем воспринимаемой информации — человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

    2. Окружающая среда — человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды , которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся:

      1. Температура окружающего воздуха;

      2. Окружающий звук;

      3. Освещенность рабочего места;

      4. другие.

  3. Норма управляемости — необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

  4. Степень материальной удовлетворенности — тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме [8].

Таким образом, все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.

2.4. Функции директора школы

Организация труда – это прежде всего организация людей в процессе их совместного труда. Одной из важнейших функций руководства коллективным трудом и является обеспечение такой организации работающих, которая бы позволяла наилучшим образом решать стоящие перед рабочим коллективом задачи.

Чтобы обеспечить подлинное управление школой, директору нужно освободиться от многочисленных второстепенных дел и забот, которые поглощают его время и силы, хотя по существу не требуют его вмешательства. Какие же функции управления являются важнейшими, на чём должен сосредоточить свои силы директора школы?

Можно выделить четыре группы функций деятельности директора школы по их значимости для организации.

I. Принятие решения на основе полученной информации. Определение задач, целей, направлений работы. Планирование как определение ближней и дальней перспективы и порядка работы на основе анализа и обобщения достаточного количества объективных данных. Прогнозирование. Определение фактического уровня состояния дел, планируемого уровня, их сопоставление, учёт возможностей, выбор вариантов, определение пути развития школы.

Это главные функции директора, самый высший и самый производительный вид его труда. Недостаточное осуществление этих функций ведёт к значительным непроизводительным затратам времени и труда самого руководителя и всего коллектива. Это наиболее ответственные функции, ибо ошибка в решении руководителя влечёт за собой ненужные издержки труда многих.

Эти функции директора могут реализоваться в следующих видах его деятельности: анализ итогов работы школы за неделю, месяц, четверть, год, за несколько лет; анализ итогов по отдельным предметам, параллельным классах; составление отчёта и т.д.

II. Организация выполнения принятых решений. Доведение до исполнителей основных идей, знание которых обеспечит единство понимания и действия в процессе исполнения решений. Конкретизация задач в соответствии с принятым в школе распределением обязанностей, функций. Корректирование работы на основе полученной информации.

Виды деятельности, в которых осуществляется эта функция директора: проведение различных собраний, выступления по радио, проведение различных совещаний и т.д.

III. Осуществление информационной связи. Получение постоянной и надёжной информации о состоянии учебно-воспитательного процесса. Контроль за выполнением государственных программ, за выполнением планов, за соблюдением единства в требованиях.

Этому уровню соответствуют такие виды деятельности: выявление знаний учащихся и уровня воспитанности, заслушивание отчётов учителей и классных руководителей, проверка тетрадей, дневников, классных журналов и другой документации.

Перечисленные выше три группы функций – основные. Управление школой – синтез этих функций.

IV. Устранение помех, препятствий, возникающих стихийно, неожиданно. Приём родителей по жалобам и просьбам, ответы на письменные и телефонные запросы и т.д.

В практике руководства школой основные функции реализуются далеко не в одинаковом сочетании. Один из секретов успеха лучших директоров в том и состоит, что у них это скрытое соотношение в пользу главных функций управления [4].

Таким образом, дело не столько в затратах времени на выполнение той или иной функции, сколько в подходе к каждой из них, в понимании их места в общем процессе управления. Важно, чтобы директор на основе знания элементов науки организации и управления сознательно стремился подниматься до работы высшего уровня, чтобы у него сформировался соответствующий стиль работы. Это позволит директору значительно повысить эффективность труда.

Глава 3. Руководство как функция управления школой

3.1. Трудовой день директора школы

Трудовой день директора школы насыщен разными делами, ему приходится принимать множество решений, и большая часть этих решений связана с реализацией функции руководства.

Руководство – это одна из основных функций управления. Помимо руководства управление включает в себя ещё три общие функции: планирование, организацию и контроль, которые в свою очередь включают множество других частных функций.

Школа как социальная организация представляет собой систему совместной деятельности людей (педагогов, учащихся, родителей и др.). Управляя совместной деятельностью, необходимо определять, какие результаты мы хотели бы получить в будущем, анализировать, какие возможности существуют для достижения желаемых результатов, определять состав и структуру будущих действий, предвидеть и оценивать их последствия. Все эти задачи решаются в процессах планирования. Спланировать будущую деятельность – значит определить цели, состав и структуру действий, необходимых для их достижения.

Но только плана недостаточно, чтобы люди вместе могли работать эффективно, нужно определить, кто и какие работы должен будет выполнять, с кем и как при этом взаимодействовать, то есть построить организационную структуру совместной деятельности. Определяя организационную структуру, субъект управления регламентирует полномочия и ответственность участников совместной деятельности, а также правила их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

Чтобы совместная работа была эффективной необходимо, во-первых, чтобы исполнители хорошо понимали каких результатов и когда от них ожидают, во-вторых, чтобы они были заинтересованы в их получении, в-третьих, чтобы они испытывали удовлетворение от своей работы, в-четвёртых, чтобы социально-психологический климат в коллективе был благоприятен для продуктивной работы. Совокупность действий, совершаемых субъектом управления для обеспечения всех этих условий называют руководством.

Совместная деятельность будет успешной, если построена организационная структура, если исполнители знают, что, когда и как они должны сделать, какие результаты получить и кому их передать, умеют и хотят сделать то, что от них требуется, но лишь до тех пор, пока какие-то внутренние или внешние условия не изменятся так, что потребуют внести коррективы в неё. Получение такой информации и выявление необходимости корректировки хода работ обеспечивается посредством реализации специальных действий, называемых контролем. Благодаря контролю, управление приобретает принципиально важный компонент, без которого оно не существует – обратную связь. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым [9].

При реализации функции руководства решаются следующие основные задачи:

  • подбор, расстановка и оценка кадров, постановка задач перед исполнителями;

  • анализ и регулирование социально-психологического климата в коллективе;

  • стимулирование продуктивной деятельности подчинённых и их саморазвития;

  • создание условий для профессионального роста подчинённых.

Таким образом, руководство занимает своё место в цикле управления, оно определённым образом связано с другими составляющими этого цикла.

3.2. Организационная структура школы

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

  1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

  2. Выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

  3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

  4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирования организации.

  1. Этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

  2. Этап — выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

  3. Этап — определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )

  4. Этап — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

  5. Этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

  6. Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

  • Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

  • Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

  • Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Таким образом, построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

3.3. Сущность и цель организации в управленческой деятельности. Основные направления деятельности

Школа — сложная динамическая система, жизнедеятельность которой обеспечивается постоянным регулированием и координированием как процессов, происходящих в ней, так и взаимоотношений и взаимодействий ее различных Подсистем. А это составляет основное содержание Организации как функции управления.
К школе предъявляются такие требования, что повышение уровня управления ею становится объективной необходимостью и существенной стороной ее дальнейшего развития. Работа в этом направлении связана с умением наладить взаимодействие организационной функции с другими функциями в процессе осуществления управленческого цикла. В совершенствовании структуры. Из содержания ее мы видим дополнительный резерв успешного решения школой всех вставших перед ней новых задач.
Организация как функция управления несет в себе главный «заряд» преобразования школы, она обладает наибольшей силой воздействия на управляющую и управляемую подсистемы, формирует, организует и преобразует их, развивает их внутриструктурные и внешние связи.
Управление школой — непрерывно осуществляющийся процесс, оно не может выражаться в отдельных эпизодически повторяющихся действиях, какими являются организационные действия, между которыми возможны функциональный и временной разрыв.
Управление школой есть целенаправленная деятельность субъекта управления, смысл которой заключается в педагогическом обеспечении оптимального функционирования всех се подсистем и в Переводе каждой из них на более высокий уровень развития. Одним из видов управления школой является организационно-педагогическая деятельность.
Управленческий процесс в школе имеет циклический характер, а каждый цикл является замкнутым, что необходимо для обеспечения его собственного «воспроизводства», накопления необходимого Потенциала для очередного управляющего воздействия.
Сейчас трудно представить себе руководителя школы, который приступил бы к планированию работы на новый период без предварительного, тщательно проведенного педагогического анализа той информации, которая свидетельствует о достигнутом уровне в решении поставленных задач и в поступательном развитии школьного коллектива. Практически необходимым продолжением этой начатой управленческой деятельности является реальная потребность в дальнейшей организации, проверке исполнения планируемых и организуемых действий в их регулировании, анализе и т. д. Именно так продолжается и начинается вновь каждый очередной цикл внутришкольного управления.
Следовательно, начавшись с педагогического анализа, управленческий цикл вновь замыкается на нем, с тем чтобы дать начало новому циклу и обновить непрерывающиеся управленческие воздействия руководителей на учительский и ученические коллективы школы, их взаимодействие друг с другом.
Важнейшая цель организации как функции внутришкольного управления состоит в том, чтобы добиться организационного единства школьного коллектива на основе общности целей и решаемых им задач. Но для этого необходимо четко определить, кто и что, чем и как, где и когда осуществляет свою деятельность и взаимодействует при этом с другими членами коллектива.
Следовательно, организация в системе внутришкольного управления, во-первых, определяет место и роль каждого члена коллектива в достижении поставленных целей и тем самым дает ответ на вопрос «кто и что?»; во-вторых, обеспечивает их эффективное взаимодействие в процессе достижения целей, что предопределяет возможность получения ответа на два других организационных вопроса: «чем и как?» и «где и когда?»; в-третьих, создает систему необходимых при этом организационных отношений и тем самым определяет решение таких вопросов, как: «кто и с кем?» и «кого и куда?».
Таковы цели организации, определяющие одновременно и специфику той управленческой деятельности руководителей школы, с помощью которой она осуществляется на практике. Их достижение предполагает необходимость централизации и децентрализации (руководства и подчинения); специализации и кооперирования в деятельности исполнителей; распределения функций и обязанностей между ними; создания организационной структуры с четким определением в ней всех связей подчинения (связей по вертикали) и связей взаимодействия исполнителей (связей по горизонтали).
Все эти действия и направлены на создание организационного единства педагогического и ученического коллективов при мобилизующей, направляющей и воспитывающей роли в нем руководителей школы.

Следовательно, управленческая деятельность руководителей школы при осуществлении организации по своему содержанию есть деятельность.
Будучи одной из сторон общественных отношений членов школьного коллектива и особым видом управленческой деятельности его руководителя, организационно педагогическая деятельность директора составляет содержание одной из основных функций внутришкольного управления — организации, что и отличает организацию от других управленческих функций внутришкольного цикла. Однако в качестве составного компонента организационно-педагогической деятельности входит и в другие функции управления школой, являясь лишь формой организации этих видов деятельности. Несомненно, например, что внутришкольный контроль должен быть вначале организован. Но организация в таком случае — лишь форма, а контроль — содержание данной функции. То же можно сказать, к примеру, и о планировании, которое в другие функции, в том числе в организацию, входит как форма деятельности, но не как содержание. В виде формы, но не содержания деятельность входит и в другие функции.
Школа — это система, состоящая из нескольких подсистем, тесно связанных между собой целями и задачами и взаимодействующих не только друг с другом, но и с окружающей внешней средой. Однако, несмотря на наличие структурных элементов, школа — целостный, живой организм. Он движется вперед, растет и совершенствуется не за счет простого нарастания своих частей, а благодаря своей непрерывной внутренней жизни.
Все общеобразовательные школы однотипны, но каждая строго индивидуальна. Именно индивидуальность каждой школы составляет главную особенность школы в целом как социального феномена. Следует отметить и еще одну ее существенную особенность. В школе в отличие от многих других систем объект управления одновременно выступает и в роли субъекта. Субъектом управления, возглавляющим и организующим жизнь школьного коллектива, является директор школы.
Деятельность директора школы многогранна:
— он организует работу ученического, педагогического, учебновспомогательного и обслуживающего персонала, направляя ее на оптимальное решение всех задач, стоящих перед школой;
— подбирает и производит расстановку кадров, распределяет между ними функции и налаживает взаимодействие;
— стимулирует творческий рост каждого работника; создает материально-технические условия, необходимые для оптимального функционирования учебно-воспитательного процесса в школе;
— направляет и координирует работу органов школьного самоуправления, общественных организаций и администрации;
— координирует работу школы и органов народного образования, школы и внешкольных учреждений, школы и производственных коллективов.
Таков не полный перечень важнейших действий директора по управлению школой, составляющих основу его организационно- педагогической деятельности.
Особое место в его работе занимают:
— организация учебно-воспитательного процесса; привлечение к решению социальных задач школы родителей и общественности;
— создание оптимальных условий для развития и саморазвития личности каждого учителя и каждого школьника и др.
Даже этот перечень указывает на сложность и многообразие деятельности директора школы.
Анализ содержания организационно-педагогической деятельности руководителей школ дает возможность вычленить в ней шесть основных направлений: 1) воспитательную, 2) общественно-организационную, З) инструктивно-методическую, 4) педагогическую, 5) административно-распорядительную и 6) финансово-хозяйственную [16].
Трудовой день директора школы насыщен разными делами, ему приходится принимать множество решений и большая часть этих решений связана с реализацией функции руководства

Формируя и обогащая личность современного школьника, учитель и руководитель проектируют нравственное становление, духовный облик будущего гражданина, что невозможно без постоянного обогащения и духовного роста самого воспитателя в процессах его воспитания и самовоспитания. Таковы основные задачи воспитательной деятельности директора школы.

Таким образом, воспитательная деятельность директора школы направлена на создание в педагогическом коллективе единых ценностных ориентаций, того мировоззренческого потенциала, на основе которого обеспечиваются формирование и развитие взглядов и убеждений каждого учителя, соответствие его воспитательных идеалов социальному предназначению педагога.

3.4. Особенности руководства в школе

Управление школой можно определить как особую деятельность, в которой её субъект посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивает организованность совместной деятельности школьного коллектива и её направленность на достижение образовательных целей и целей развития школы.

В свою очередь руководство – это часть управленческой деятельности, обеспечивающая формирование коллектива школы, таких отношений между его членами и такое их организационное поведение, которые в максимальной степени способствуют достижению целей школы.

Способы решения задач руководства, а значит и содержание руководства, существенно зависят от особенностей взгляда руководителя на роль человеческого фактора в организации и особенностей объекта управления.

Можно выделить два основных понимания руководства: рационалистическое и поведенческое. Рационалистическому пониманию соответствует подход к реализации функции руководства с позиций «кнута и пряника». Этот подход основной акцент делает на отношениях власти и подчинения. Многие сотни лет он был доминирующим и руководители с успехом пользовались им, лучше или хуже добиваясь, чтобы действия исполнителей соответствовали их требованиям. Рационалистический подход к руководству эффективен там, где деятельность носит репродуктивный, исполнительский характер.

Поведенческое понимание руководства основное содержание этой функции видит в создании условий для того, чтобы члены организации могли реализовать свои интересы, достигая одновременно целей организации. Оно исходит из того, что совместная работа будет эффективной, если, во-первых, исполнители будут хорошо понимать каких результатов и когда от них ожидают, во-вторых, они будут заинтересованы в их получении, в третьих, они будут испытывать удовлетворение от своей работы, в четвёртых, социально – психологический климат в коллективе будет благоприятен для продуктивной работы. Основной акцент при таком подходе к руководству делается не на принуждении, а на побуждении (мотивации) к хорошей работы [18].

Хотя рационалистическое понимание руководства всё ещё остаётся доминирующим, особенно среди руководителей, не имеющих специальной подготовки, сегодня всё более очевидно, что «кнут и пряник» далеко не всегда приводят к желаемым результатам. Особенность педагогической деятельности состоит в том, что по своему характеру она является творческой. Но, кроме того, атмосфера в педагогическом коллективе, отношения между учителями, учителями и учениками имеют большое воспитательное значение.

Через наблюдение этих отношений и включение в них учащиеся осваивают определённые нормы и ценности, определённые образцы социальных взаимоотношений. Поэтому, осуществляя функцию руководства педагогическим коллективом директор школы и его заместители должны иметь ввиду, что они создают ту среду, в которой учащиеся познают социальную действительность.

Таким образом, чем выше образовательный уровень членов коллектива, чем более творческий характер имеет работа, тем менее продуктивным будет рационалистических подход к руководству.

3.5. Личность менеджера школы

Наверное, каждый директор школы хотел бы, чтобы его деятельность была успешной. Но всем это удаётся в разной степени. Это может быть менеджер, уровень жизни или привычки которого оказываются под угрозой, потенциальными возможностями которого пренебрегают, или, например, тот у кого вообще нет стоящей работы.

Быть профессиональным управленцем – значит не только иметь собственный опыт руководящей работы, но и прежде всего владеть культурой профессионального управления, т.е. комплексом тех понятий и методов, которые выработаны и закреплены в общественном опыте.

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер.

Разграничивая понятия — знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними.

Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Чтобы квалифицированно управлять производством, менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими.

Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер.

Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию.

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение различных задач.

Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.

Большое значение имеет умение менеджера подбирать своих ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, без которой производство не может нормально работать. Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчиненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и руководителя.

В свою очередь, организаторские способности менеджера определяются целым комплексом его личных и деловых качеств, его характером, способностью к выполнению управленческой работы и «внешними данными». Так как очень трудно установить все черты характера, которые важны для менеджера, можно попробовать назвать основные. К таким, вероятно, можно отнести самостоятельность мышления, инициативу, целеустремленность.

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под «внешними данными» руководителя понимаются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т. д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.

Таким образом, важным для менеджеров является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.

3.6. Саморазвитие руководителя школы

Требования к руководителю школы в области содержания управленческой деятельности — это требования к пониманию четырех главных управленческих действий и конкретных функций управления. Особого внимания требуют функции, нацеленные на обеспечение развития школы и связанные с прогнозированием социальных требований к школе, с программированием развития, экспертизой конкретных инновационных и экспериментальных проектов, координацией всех школьных инноваций и т.д. Здесь руководитель должен ответить себе на вопросы: достаточен ли набор функций управления, принятых на себя администрацией для обеспечения эффективности управления; правильно ли они распределены; разумно ли то множество функций, которое я взял на себя; не следует ли подумать о делегировании части своих функций и т.д.
Реализация управления требует не только понимания его содержания, но и владения технологией управленческой деятельности. Речь идет о практическом умении осуществлять все управленческие действия (планирование, организация, руководство, контроль) и все функции управления развивающейся школой. В области планирования акцент смещается на умение создавать стратегические планы, программы развития школы на основе продуманных моделей выпускника школы и самого образовательного учреждения. В сфере организации все большее значение приобретает умение создавать инновационные команды, творческие группы, обеспечивать в коллективе критическую массу, необходимую для осуществления серьезных нововведений, умение оптимально сочетать стабильное функционирование образовательного процесса и его развитие.
В плане руководства особенно значимы лидерские умения, умёния понимать мотивы поведения людей и влиять на них, вести их за собой, те свойства руководителя, которые в политологии называют харизмой, умение справляться с сопротивлением изменениям, поддерживая в коллективе творческий психологический климат.
В области контрольных функций руководитель школы должен овладеть технологией экспертной деятельности, контролем по четко заданным целям (результатам), технологиями опережающего контроля. Имея перед собой список функций управления школой (в котором можно особо выделить функции управления развитием), руководитель может проверить себя: какие из этих функций пока не обеспечены технологически? какие технологические умения необходимо развивать?
Осуществление управленческой деятельности требует, помимо владения ее содержанием и технологией, определенного исполнительского мастерства, того, что иногда называют управленческой техникой: можно прекрасно понимать, что и как надо делать, но — не уметь общаться с людьми, произносить в нужный момент зажигательные речи, но — не уметь добиться большой отдачи от «мозгового штурма» и т.д. Между тем профессионализм работника в первую очередь проявляется именно в его оспособленности, в наличии не только правильных устремлений и целей, но и конкретных эффективных способов, методов работы. Учитывал отсутствие специальной подготовки в сфере управленческой техники в нашей стране до недавнего времени, становится ясно, что в этой области руководителя ждет большая работа. Осваивал новые технологии и технику управления, внося в них свою неповторимую индивидуальность, руководитель формирует и развивает свой собственный стиль управленческой деятельности.
Важным источником, позволяющим конкретизировать требования к руководителю, является программа развития школы, так как в ней обычно раскрывается перспектива развития и школы, и системы внутришкольного управления. Из программы видно, чем и как придется управлять, что для этого нужно уметь делать.
Иногда полезно представить себе антиподы современного управления развитием школы, т.е. те качества, которые противопоказаны для инновационного руководителя. Например, Михаил Евграфович Салтыков-Щедрин писал о помпадурах (так он, как известно, называл чиновников, начальников, руководителей) следующее: «Преимущественное назначение главных помпадуров заключается в том, чтобы препятствовать».
Учет требований к руководителю школы — важное условие успеха в разработке программ профессионального самосовершенствования.
Под оспособленностью руководителя понимаются не его способности, а реальное владение необходимыми способами управленческой деятельности. Рассмотрим возможные действия руководителя на основных этапах программирования.
Первый этап — самодиагностика. Мы полагаем, что для руководителя развивающейся школы хорошим основанием для самодиагностики является набор требований к нему, выдвигаемых самой ситуацией развития. Поэтому первым шагом движения по этапу самодиагностики мы предлагаем сделать осмысление главных требований к руководителю (естественно, конкретизированных с учетом неповторимых особенностей данной школы), вытекающих из программы развития школы.
При этом руководитель ищет (и в удобной для себя форме формулирует) ответ на вопросы: «Чего требует лично от меня развитие моей школы? Что мне предстоит делать? Каких личностных ресурсов это от меня потребует?»
Лучше понять содержание этих требований помогут опросы родителей и учащихся, выявляющие ожидания этих важнейших заказчиков школы от управления и лично руководителя, а также оценки (особенно критические) деятельности руководителя, его поведения, отдельных качеств личности. Аналогичные опросы желательно проводить и с коллегами, учителями, предварительно обеспечив все необходимые условия для искренности и нелицеприятности суждений, конкретности пожеланий. Ясно, что решение о проведении таких опросов требует от руководителя немалого мужества и чистоты намерений. Если люди слабо верят в то, что к их советам будут прислушиваться, если они не исключают мести за критику, они отнесутся к таким социологическим начинаниям директора с недоверием. Именно в свете выявленных требований рекомендуется строить дальнейшую рефлексивную деятельность.
Далее, очень желательно основательно присмотреться к себе, к своим возможностям, способностям, особенностям, проверить и осознать свой образ Я, Я-концепцию, определить и оценить достигнутый уровень зрелости своей профессиональной деятельности и личностных качеств.
Полученное таким образом знание о себе может стать хорошим фоном для последующих шагов, однако оно, безусловно, недостаточно, так как здесь пока мало привязки к конкретной проблематике развития школы. Поэтому если считать общее самообследование вторым шагом работы на этом этапе, то третьим шагом должен стать проблемно ориентированный анализ своего состояния (как руководителя) в свете требований развития своей школы.
В общем виде самоанализ должен дать ответы на следующие группы вопросов:
1. Каких необходимых умений, личностных качеств у меня сегодня нет?; Что необходимо формировать заново? (вопросы самосозидания);
2. Какие необходимые умения и личностные качества в принципе имеются, но нуждаются в дальнейшем развитии? (вопросы самосовершенствования, самодоводки);
3. Какие нежелательные действия и Личностные Проявления надо Постараться не допускать, предупреждать? (вопросы самопрофилактики);
4. Какие уже укоренившиеся, но резко отрицательные действия и качества должны быть изменены, устранены, компенсированы, ибо они могут существенно помешать в работе? (вопросы самоперевоспитания);
5. Какими положительными качествами можно компенсировать имеющиеся недостатки, слабости, изъяны? (вопросы Компенсации).
Проверьте себя, четко ли Вы ответили на вопросы, заданные выше (что у себя воспитать? что в себе развить? чего избежать? от чего отказаться? как компенсировать минусы плюсами?). Если проделанная работа принята заказчиком и Вы довольны, можно переходить к следующему этапу.

Второй этап — Формирование общей концепции ((Я в будущем)). Главный вопрос, требующий ответа на этом этапе:
«Каким бы я хотел быть в будущем, чтобы быть оптимальным лидером своей обновляющейся школы?» Говоря языком психологии, руководитель проектирует будущее желаемое состояние своего идеального Я (в области своей профессии). Какие советы по такому проектированию можно предложить?
1. Создайте обстановку, при которой Ваша фантазия, полет мечты и воображения могут заработать максимально раскованно, свободно, без внутренней цензуры.
2. Представьте себе самого себя человеком максимально преуспевающим, свободным и творческим, человеком, который может добиться всего, чего захочет.
3. Выберите наглядные образцы для подражания, с максимальной четкостью постарайтесь понять: что, какие действия, поступки, свойства личности этих людей привлекли Ваше внимание к ним, вызвали уважение, восхищение, желание подражать?
4. с помощью этих образцов и фантазии набросайте свой будущий образ (ничего, если он будет поначалу чересчур идеальным), попытайтесь привыкнуть к нему, войти в него.
5. Задумайтесь, почему, по каким причинам сегодня Вы пока не достигли тех высот, о которых обоснованно мечтаете? Преодолимы ли эти вчерашние ограничения? (Самое трудное — преодолеть косность сформированных привычек, когда самым сильным тормозом на пути развития оказывается наш образ и стиль жизни).
6. Уточните свой образ Я с учетом реальных возможностей и ограничений, продолжал все глубже входить в этот образ.
Содержательная концепция Я — завтра возникает путем конкретизации обобщенного Я — образа и максимально четкого понимания ответов на вопросы:
1. На каких принципах, основаниях, ценностях будет строиться моя индивидуальная управленческая, образовательная, школьная философия?
2. Какова будет моя конкретная миссия как руководителя инновационной школы?
3. Каковы будут мои главные ценностно-целевые устремления, ориентации?
4. Каковы будут мои главные подходы к работе, решению проблем, принятию решений?
5. Какие главные роли, присущие руководителю, мне необходимо будет освоить и на каком уровне?

6. Какими вариантами личных стратегий управления я жен буду овладеть?
7. Какие конкретные функции и как (по качеству) я буду выполнять?
8. Какой уровень владения основными управленческими действиями оптимален для меня (в завтрашних условиях школы)?
9. Какие новые умения, способности появятся у меня? Как возрастет мое влияние на других?
10. Какие Личностные качества будут характерны для меня к концу работы по саморазвитию?. После создания портрета своего завтрашнего — Я можно переходить к следующему этапу программирования.

Третий этап — Выбор Стратегии саморазвития. По всей видимости, те проблемы, которые надо будет решить, Преодолевая дистанцию от Я — сегодняшнего к Я — Завтрашнему, при всей их серьезности имеют все же неодинаковое значение и смысл: что-то приоритетно, что-то второстепенно, что-то первично, что-то производно, что-то срочно, что-то может и подождать. На этом этапе необходимо выработать именно общий подход к саморазвитию, определить общую Продолжительность работы и ее этапы, выбрать конкретную оптимальную Стратегию работы над собой.
Но чтобы выбрать стратегию саморазвития, надо знать, какие они бывают. Рискнем предложить следующее:
1. Личные стратегии развития могут быть реактивными (т.е. идущими вслед событиям, требованиям) и активными, превентивными (т.е. по возможности опережающими события), а также смешанными (предпочтительнее сильным развитием активного начала).
2. Эти стратегии могут быть естественными и искусственными. Первые из них означают расчет на то, что, изменив обычную работу, стиль поведения, мы, естественно, улучшим и свойства своей личности.
3. Стратегии могут быть также индивидуальными и командными (когда он

осознанно общается с другими людьми для достижения желаемых результатов).
4. Стратегии будут отличаться и по выбору основного (основных) направления самосовершенствования: кто-то из читателей будет делать ставку на самообразование, чтение книг, кто- то — на изучение практического опыта, кто-то обратится к услугам системы повышения квалификации; кого-то привлекут лекции, кого-то — игры, кого-то тренинги, кого-то — медитация и т.д.
Стратегия помогает определить главные для данного руководителя направления работы над собой (они могут совпадать с ключевыми областями самоанализа, но могут быть и более узкими, если не все области признаны актуальными). Исходя из этого определяются этапы работы, примерные сроки.
Кроме того, в рамках выделенных направлений формулируются задачи (что нужно сделать для перехода в новое качество и каковы ожидаемые результаты?). Например, в области освоения новых умений может ставиться задача: овладеть умением экспертизы авторских программ обучения и т.п.
Четвертый этап — Конкретизация ближайших целей. Здесь акцент делается на конкретизации показателей, позволяющих четко определить, в самом ли деле результат достигнут. Возможно, кто-то из читателей сможет , совместить третий и четвертый этапы программирования. Иными словами задачи, вытекающие из основных направлений работы над собой, могут непосредственно являться операциональными целями. Однако если задача формулируется так: Прочитать учебник по основам менеджмента, то это еще не цель, так как ее связь с искомыми свойствами личности руководителя нуждается в конкретизации.
Пятый этап — Составление плана действий по саморазвитию . На этом этапе основные задачи «обрастают» конкретными механизмами, методами и средствами реализации.
Итак, содержание индивидуальной программы саморазвития готово. Что же дальше? Теперь — дело за ее реализацией.

Таким образом, содержание управленческой деятельности должно быть продумано не только по отношению к школе, коллективу учителей, но и по отношению к самой управляющей системе, которую надо спроектировать, а затем совершенствовать в интересах развития школы.

Глава 4. Практическая работа

Исследование типа руководителей по тестам «Какой вы руководитель?» и «Оценка мотивационной среды в школе»

В данном исследовании участвовало 6 руководителей школы: директор Лотошинской Средней Общеобразовательной Школы №1, завуч по методической работе, завуч по работе с педагогическими кадрами, завуч по основе безопасности в школе, завуч по воспитательной работе и завуч по инновации в образовательном процессе.

Исследование проводилось в естественных условиях. Основной задачей данного исследования были ответы на вопросы теста и выявление ответа на главный вопрос «Какой вы руководитель?». Каждый участник исследования имеет стаж работы в школе более 10 лет.

Тест №1: Какой вы руководитель?

Инструкция: Ответьте да или нет на приведенные ниже вопросы.

  1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

  2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов управления, которыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?

  3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся Вами подразделению, уйдя на повышение?

  4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

  5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?

  6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях?

  7. Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

  8. Считаете ли Вы, что легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

  9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом Вами подразделении?

  10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

  11. Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п.)?

  12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времени?

  13. Считаете ли Вы, что если бы Вы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность Вашего руководства значительно бы повысилась?

  14. Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те, и другие имеют один и тот же должностной статус?

КЛЮЧ:

Определите количество набранных Вами баллов по следующей таблице:

Номер вопроса

Ответ Да

Ответ Нет

1

1

0

2

0

1

3

0

1

4

0

2

5

2

0

6

1

0

7

1

0

8

0

2

9

1

0

10

1

0

11

0

2

12

0

1

13

0

2

14

2

0

Если Вы набрали (максимально возможное количество баллов — 20):

От 0 до 5 баллов — по склону характера Вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п., — не надо колебаться!

От 6 до 10 баллов — нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов — Вы относитесь к типу руководителя — организатора, умеете сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблемы эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки согласования оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, нее останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 баллов — Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в текучке. Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Результатами данного исследования, проведённого в ЛСОШ №1, являются следующие данные:

директор школы соответствует своему стилю руководства – «руководителю — организатору»; о завуче по методической работе можно сказать, что она не сильный руководитель и ей следует стремиться создать и упрочить традиции в коллективе; завуч по работе с педагогическими кадрами соответствует своему статусу специалиста, и если предоставится такая возможность, как повышение до главного специалиста – не стоит колебаться; завуч по основе безопасности в школе не сильный руководитель, но в возглавляемом им коллективом дела идут неплохо; завуч по воспитательной работе и завуч по инновации в образовательном процессе оба этих руководителя относятся к типу «организатора – руководителя» и умеют сконцентрировать свои силы на более важных проблемах.

Рассматривая результаты данного теста, мы видим, что из шести руководителей ЛСОШ №1 нет таких, которые стремились бы к перестройкам и преобразованиям и ориентировались бы на деловую карьеру (см. приложение ).

Второе исследование проводилось в ЛСОШ №1, с теми же шестью руководителями данной школы. Задачами данного исследования являются ответы на 36 утверждений и выяснение оценки мотивационной среды в школе.

Тест №2: Оценка мотивационной среды в школе.

Вам предложены 36 утверждений, характеризующих мотивационную среду в школе. Вам следует оценить по 10-балльной шкале Ваше согласие или несогласие с ними: 9 – полностью согласен,…, 0 – полностью не согласен.

Я считаю, что в нашей школе педагог:

  1. Чётко знает, каких результатов в работе ждёт от него школа.

  2. Уверен в объективности оценки его работы.

  3. Знает, по каким критериям оценивают его работу.

  4. Уверен, что о его успехах обязательно будет известно руководству школы.

  5. Уверен, что о его неудачах обязательно будет известно руководству школы.

  6. Уверен, что за хорошей работой обязательно последует поощрение.

  7. Уверен, что о его успехах всегда станет известно коллегам.

  8. Уверен, что реакция коллег на его успехи всегда будет позитивной.

  9. Свободен в выборе форм и методов преподавания.

  10. Считает, что система материального поощрения справедливая и действенная.

  11. Считает свою работу интересной.

  12. Знает, какие поощрения и за какие результаты приняты в школе.

  13. Считает, что результаты его труда зависят только от него самого.

  14. Считает, что формы морального поощрения в школе достаточно разнообразны и привлекательны.

  15. Имеет нагрузку, не требующую от него сверхусилий для достижения хороших результатов.

  16. Считает, что оплата его труда зависит от результатов его работы.

  17. Уверен, что руководство справедливо поощряет его работу.

  18. Убеждён, что успешная работа в школе невозможна без постоянного совершенствования методов своей работы.

  19. Имеет чёткие и конкретные цели совершенствования своей работы.

  20. Считает очень интересным искать или придумывать педагогические новации.

  21. Охотно делится с коллегами освоенными новшествами.

  22. Чувствует одобрение и уважение коллег за нововведения в свою работу.

  23. Имеет достаточно времени для освоения или разработки педагогических нововведений.

  24. Получает от школы поддержку и помощь в совершенствовании своей работы.

  25. Убеждён, что для него лично освоение педагогических новаций не требует сверхусилий.

  26. Уверен, что участие в инновационной работе школы обязательно будет отмечено поощрением и признанием руководства.

  27. уверен, что способен развивать и совершенствовать свои методы работы.

  28. Знает чётко перспективы своего роста.

  29. Имеет достаточно возможностей для профессионального развития.

  30. Имеет конкретную цель повышения своего профессионального уровня на ближайшую перспективу.

  31. Видит связь между повышением своей квалификации и изменением своего статуса в педагогическом коллективе.

  32. Убеждён, что профессиональный рост связан с ростом материального благополучия.

  33. Убеждён, что руководство школы обязательно заметит и поощрит работу по саморазвитию.

  34. Уверен, что при имеющейся нагрузке профессиональное саморазвитие по силам каждому.

  35. Уверен, что руководство школы стремится создать благоприятные условия для профессионального развития педагогов.

  36. Считает для себя необходимым постоянное профессиональное развитие.

РЕЗУЛЬТАТ

Посчитайте сумму набранных баллов и Вы получите оценку мотивационной среды в Вашей школе. Разрыв между максимальной суммой баллов – 324, которую можно было бы получить, если бы все условия при оценке получили высший балл, и реально набранной суммой, количественно определяет резерв совершенствования мотивационной среды.

Результатами данного исследования является сумма баллов, равная 1429, общая оценка (1429:6)  238.

Все руководители школы были протестированы в естественных условиях. Были подсчитаны все баллы и общий балл. После чего была выявлена примерная оценка мотивационной среды.

Как мы видим из таблицы результатов, мотивационная среда ЛСОШ№1 составляет 238 баллов – это средняя оценка от высшего балла 324.

Каждый руководитель школы оценил мотивационную среду одной школы по-разному: максимальный балл данного теста равен 324 баллам, но по результатам видно, что оценка мотивационной среды ЛСОШ №1 равна чуть выше средней. Ниже представлена диаграмма результата данного исследования.

Из диаграммы видим, что наиболее высокую оценку мотивационной среды школы дают директор школы и завуч 5. Эта оценка близка к максимальной оценке, которая могла бы получиться из результатов данного теста. Значения данных оценок будут представлены в приложении 1.

Делая обобщение по результатам исследования, нужно отметить, что состав ЛСОШ №1 представляют ответственные руководители, которые чётко знают, каких результатов в работе ждёт от них школа, умеют сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах и могут добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами.

Заключение

В представленной работе, на основе анализа работ Сухомлинского В.А., Фролова П.Т., показано, что менеджер — это член организации, осуществляющий управлен­ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю­чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина­ковую позицию в организации, задачи решаемые различными менед­жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя — выработать направление развития и правильно организовать работу.

Школа как социальная организация представляет собой систему совместной деятельности людей (педагогов, учащихся, родителей и др.). Управляя совместной деятельностью, необходимо определять, какие результаты мы хотели бы получить в будущем, анализировать, какие возможности существуют для достижения желаемых результатов, определять состав и структуру будущих действий, предвидеть и оценивать их последствия.

Сейчас трудно представить себе руководителя школы, который приступил бы к планированию работы на новый период без предварительного, тщательно проведенного педагогического анализа той информации, которая свидетельствует о достигнутом уровне в решении поставленных задач и в поступательном развитии школьного коллектива. Воспитательная деятельность директора школы направлена на создание в педагогическом коллективе единых ценностных ориентаций, того мировоззренческого потенциала, на основе которого обеспечиваются формирование и развитие взглядов и убеждений каждого учителя, соответствие его воспитательных идеалов социальному предназначению педагога.
Формируя и обогащая личность современного школьника, учитель и руководитель проектируют нравственное становление, духовный облик будущего гражданина, что невозможно без постоянного обогащения и духовного роста самого воспитателя в процессах его воспитания и самовоспитания. Таковы основные задачи воспитательной деятельности директора школы.

Наверное, каждый директор школы хотел бы, чтобы его деятельность была успешной. Но всем это удаётся в разной степени. Это может быть менеджер, уровень жизни или привычки которого оказываются под угрозой, потенциальными возможностями которого пренебрегают, или, например, тот у кого вообще нет стоящей работы.

Быть профессиональным управленцем – значит не только иметь собственный опыт руководящей работы, но и прежде всего владеть культурой профессионального управления, т.е. комплексом тех понятий и методов, которые выработаны и закреплены в общественном опыте.

Список использованной литературы

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. – 377 с.

  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.

  3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. –189 с.

  4. Джеймс М., Джонгвард Д. Рождённые выигрывать. – М., 1993. – 203 с.

  5. Загвязинский В.И., Гильманов С.А. Творчество в управлении школой. – М., 1992. – 406 с.

  6. Захаров М.Г. Организация труда директора школы. – М.,«Просвещение», 1971. – 176 с. с илл.

  7. Зверева В. И. Организационо-педагогическая деятельность руководителя школы. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Новая школа, 1997. – 320 с.

  8. Козлова О.В. Основы научного управления производством. – М.: Высшая школа, 1980. – 522 с.

  9. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В. – М.: Высшая школа, 1970. – 673 с.

  10. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен? – М., 1993.- 168 с.

  11. Пофессиональная деятельность молодого учителя: Социально-педагогический аспект / Под ред. С.Г. Вершловского, Л.Н. Лесохиной. – М.: Педагогика, 1982. – 144 с.

  12. Руководство педагогическим коллективом: модели и методы / Пособие для руководителей общеобразовательных учреждений / под ред. Лазарева В.С. – М.: Центр социальных и экономических исследований, 1995. – 158 с.

  13. Симонов В.П. Педагогический менеджмент: 50 НОУХАУ в управлении педагогическими системами: Учебное пособие. – 3.е изд., испр. И доп. – М.: Педагогическое общество России, 1999. – 430 с.

  14. Сухомлинский В.А. Разговор с молодым директором школы. – М., 1980. – 347 с.

  15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

  16. Управление развитием школы: Пособие для руководителей образовательных учреждений / под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. – М.: Новая школа, 1995. – 464 с.

  17. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М., 1991. – 258 с.

  18. Фролов П.Т. Школа молодого директора. –М., 1988. – 462 с.

  19. Хозе С.Е. Директор школы. (Из опыта работы). — М., «Просвещение», 1979. – 232 с илл.

  20. Шакуров Р.Х. Социально – психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. – М., 1990. – 300 с.

Руководство

как функция управления школой

Артеменко Л. В.

директор

МОУ «Школа №146 г. Донецка»

г. Донецк, ДНР

2021

Аннотация

В данной статье содержится информация о руководстве как функции управления школой. Эффективность и актуальность очевидна, так как рассматривает основы и современные механизмы эффективного управления педагогическим коллективом и имеет большую практическую значимость, которая заключается в возможности улучшения условий педагогического труда, повышения эффективности управленческого процесса образовательного учреждения путем совершенствования профессионализма руководителей школ.

Таким образом, целью работы является изучение современных основ организации и управления образовательным учреждением.

Ключевые слова: 

руководитель, контроль, управление, организация, управленческая культура, мотивация, ответственность.

В современном мире вместе с ростом влияния человеческого капитала увеличивается значение образования как важнейшего фактора формирования нового качества общества.

Управление образовательным учреждением в современных условиях — сложный процесс, слагаемыми которого являются правильный выбор целей и задач, изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы, система рационального планирования, организация деятельности ученического и педагогического коллективов, выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания, эффективный контроль.

Управление образовательным учреждением — это научно обоснованные действия администрации и педагогов, направленные на рациональное использование времени и сил преподавателей и учащихся в учебно-воспитательном процессе с целью углублённого изучения учебных предметов, нравственного воспитания, всестороннего развития личности и подготовки к сознательному выбору профессии.

Решение этих вопросов зависит от умения руководителя образовательного учреждения и педагогов творчески использовать новейшие достижения науки и передового опыта, от взаимоотношений в коллективе, от активности педагогов и учащихся в учебной и воспитательной работе.

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те кем руководят. Но люди до начала XX века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала XX века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но к сожалению мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого руководителя.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления.

Управленческая культура руководителя школы представляет собой меру и способ творческой самореализации личности руководителя школы в разнообразных видах управленческой деятельности, направленной на освоение, передачу и создание ценностей и технологий в управлении школой. Компонентами управленческой культуры являются: аксиологический, технологический и личностно-творческий.

Следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство? Однозначного ответа на этот вопрос наверное не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя.

Важным моментом в организации деятельности управленческой команды школы является планирование действий и управленческих решений на учебный год по основным направлениям развития школы . По окончании учебного года проводится мониторинг выполненных действий и достигнутых результатов. Выявляются проблемы, проводится необходимая корректировка программ. Я, находясь в процессе работы, чётко вижу ещё и те проблемы, которые возникают в течение учебного года, по ходу выполнения программ. Одни из них решать нужно оперативно, другие влияют на процессы, происходящие в школе, и изменяют их. Фактически получается, что и управленческая команда, и директор, как лидер этой команды, должны находиться в постоянной рефлексивной позиции по отношению к тем процессам, которые протекают в школе и по отношению к своей собственной управленческой деятельности.

Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации. Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание. В управление всегда есть: субъект – тот, кто осуществляет управление и объект – тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет .

Процессный подход к управлению хронологически сформировался раньше всех остальных, он отражен в работах Ф.Тейлора, М.Вебера, А.Файоля.

В соответствии с ним важнейшим элементом управления являются циклически повторяющиеся, регламентированные операции и процедуры, формально закрепленные за отдельными управленческими должностями или органами управления. Говоря иначе, эффективный менеджмент предполагает точное и полное выполнение всех функций управления.

А. Файоль первоначально выделил следующие функции управле­ния: планирование и предвидение, организацию и распорядительство, координацию и контроль. Более поздние исследователи дополнили этот список функциями стимулирования, коммуникаций, представительства, ведения переговоров предпринимательства и др.

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции.

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой долж­ности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, при­нятие управленческих решений.

Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство.

Планирование — определение целей деятельности и развития ор­ганизации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных дейст­вий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

Организация — создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между каждым членом организации, делегирование им полномочий, прав распоряжение ресурсами и ответственности за результаты труда.

Мотивация — обеспечение заинтересованности работников в вы­полнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давле­ние, угрозы, наказания, так и позитивных: похвала, продвижение по службе, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.

Контроль — процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции:

а) установление стандартов или норм — для сравнения с фактиче­ским состоянием дел. Стандарт – это конкретные цели, которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок времени (стандарт качества, производительности);

б) измерение достигнутого по отношению к стандарту — учет и анализ, выявляет проблемы или отклонения, причины их возникновения;

в) действия по устранению серьезных отклонения, корректировке планов и стандартов — регулирование.

Директор общеобразовательного учебного заведения выполняет следующие функциональные обязанности:

• несет ответственность перед государством и обществом за соблюдение требований охраны прав детей, планирует и организует учебно-воспитательный процесс, осуществляет контроль за его ходом и результатами, отвечает за качество и эффективность работы учебного заведения;

• представляет интересы учебного заведения в государственных и общественных органах;

• создает необходимые условия для организации внешкольной и внеклассной работы;

• осуществляет расстановку педагогических кадров учебного заведения с учетом мнения педагогического коллектива, учащихся и родителей (лиц, их заменяющих), назначает классных руководителей;

• принимает на работу и увольняет педагогический, административный, учебно-воспитательный и обслуживающий персонал учебного заведения;

• организует в установленном порядке рациональное использование выделяемых учебному заведению бюджетных ассигнований;

• по согласованию с советом учебного заведения устанавливает надбавки к заработной плате творчески работающим учителям;

• создает условия для творческого роста педагогических работников учебного заведения, применения ими передовых форм и методов обучения и воспитания, осуществления педагогических экспериментов;

• несет ответственность за свою деятельность перед соответствующим органом управления образованием.

Для меня, как для любого директора, важен не только процесс, но и его результаты. Именно мониторинг и контроль позволяют соотнести реальное положение с запланированным, выявить качество организации того или иного мероприятия, направленного на совершенствование учебно-воспитательного процесса, определить результативность учебной и воспитательной работы в целом.

Ещё один управленческий момент важен для меня, как директора школы, — это умение работать с информацией. В век информационного общества это умение определяет не только функционирование и развитие образовательного учреждения, но и своё собственное развитие как управленца. Огромный поток информации, необходимость принимать решения в условиях неопределённости, недостаток времени для оперативной работы с информацией создаёт трудности в управлении. Я для себя выработала алгоритм действий, который помогает мне ориентироваться в этом потоке информации: принимаю информацию — обрабатываю (фиксирую, сортирую по значимости) — структурирую (сворачиваю в схему, таблицу, выделяю ключевые понятия) — восстанавливаю при необходимости (понимаю, использую для дальнейшей работы). Поэтому особое место в управлении занимает информационно-компьютерные технологии. Создание баз данных по учреждению позволяет, прежде всего, работать в оперативном режиме, быстро реагировать на изменения. Кроме того, накопление статистических данных по учреждению переходит на качественный уровень и позволяет делать аналитические выводы, как протекает учебно-воспитательный процесс, как качественно изменяется педагогический коллектив и т.д. Позволяет также сравнивать своё учреждение с другими, просматривать и просчитывать шаги по изменению ситуации. В школе есть локальная сеть с выходом в Интернет, все административные компьютеры подключены к нему. В школе создаются базы данных по различным направлениям деятельности. Работает школьный сайт.

Но может ли руководитель школы быть профессионально компетентным во всех вопросах, решение которых выдвигается динамичной школьной жизнью? Обращаясь к своему опыту работы директора школы, особенно в последние годы, когда в образовании развернулись многочисленные инновационные процессы, я пришла к пониманию, что в этих условиях полноценное управление школой и учебно-воспитательным процессом возможно только в том случае, если в процесс управления будет включено всё школьное сообщество. По большому счёту, управление — это коллективная деятельность.

Организация труда – это прежде всего организация людей в процессе их совместного труда. Одной из важнейших функций руководства коллективным трудом и является обеспечение такой организации работающих, которая бы позволяла наилучшим образом решать стоящие перед рабочим коллективом задачи.

Чтобы обеспечить подлинное управление школой, директору нужно освободиться от многочисленных второстепенных дел и забот, которые поглощают его время и силы, хотя по существу не требуют его вмешательства. Какие же функции управления являются важнейшими, на чём должен сосредоточить свои силы директора школы?

Можно выделить четыре группы функций деятельности директора школы по их значимости для организации.

Принятие решения на основе полученной информации. Определение задач, целей, направлений работы. Планирование как определение ближней и дальней перспективы и порядка работы на основе анализа и обобщения достаточного количества объективных данных. Прогнозирование. Определение фактического уровня состояния дел, планируемого уровня, их сопоставление, учёт возможностей, выбор вариантов, определение пути развития школы.

Это главные функции директора, самый высший и самый производительный вид его труда. Недостаточное осуществление этих функций ведёт к значительным непроизводительным затратам времени и труда самого руководителя и всего коллектива. Это наиболее ответственные функции, ибо ошибка в решении руководителя влечёт за собой ненужные издержки труда многих.

Эти функции директора могут реализоваться в следующих видах его деятельности: анализ итогов работы школы за неделю, месяц, четверть, год, за несколько лет; анализ итогов по отдельным предметам; составление отчёта и т.д.

Большую роль в управлении и работе образовательного учреждения играет родительская общественность. Школа отрыта для конструктивного диалога с родительской общественностью.

Управленческая команда постоянно проводит мониторинг удовлетворённости посредством анкетирования родительской общественности качеством образовательных услуг школы.

Школа — сложная многоуровневая система. И без решения хозяйственных и финансовых вопросов она не может функционировать и развиваться. А в условиях развития экономической самостоятельности школы повышаются и требования к директору, как главному менеджеру. Он должен научиться разбираться в новых экономических механизмах.

Таким образом, содержание управленческой деятельности должно быть продумано не только по отношению к школе, коллективу учителей, но и по отношению к самой управляющей системе, которую надо спроектировать, а затем совершенствовать в интересах развития школы.

Я думаю, что главную свою управленческую задачу — становление в инновационной школе коллективного управления, при котором увлекает общая цель и решаются общие задачи школы, — я выполняю.

Школа как социальная организация представляет собой систему совместной деятельности людей (педагогов, учащихся, родителей и др.). Управляя совместной деятельностью, необходимо определять, какие результаты мы хотели бы получить в будущем, анализировать, какие возможности существуют для достижения желаемых результатов, определять состав и структуру будущих действий, предвидеть и оценивать их последствия.

Наверное, каждый директор школы хотел бы, чтобы его деятельность была успешной. Но всем это удаётся в разной степени. Это может быть менеджер, уровень жизни или привычки которого оказываются под угрозой, потенциальными возможностями которого пренебрегают, или, например, тот у кого вообще нет стоящей работы.

Быть профессиональным управленцем – значит не только иметь собственный опыт руководящей работы, но и прежде всего владеть культурой профессионального управления, т.е. комплексом тех понятий и методов, которые выработаны и закреплены в общественном опыте.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Загвязинский В.И., Гильманов С.А. Творчество в управлении школой. – М., 1992. – 406 с.

  2. Захаров М.Г. Организация труда директора школы. – М.,«Просвещение», 1971. – 176 с. с илл.

  3. Зверева В. И. Организационо-педагогическая деятельность руководителя школы. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Новая школа, 1997. – 320 с.

  4. Руководство педагогическим коллективом: модели и методы / Пособие для руководителей общеобразовательных учреждений / под ред. Лазарева В.С. – М.: Центр социальных и экономических исследований, 1995. – 158 с.

  5. Симонов В.П. Педагогический менеджмент: 50 НОУХАУ в управлении педагогическими системами: Учебное пособие. – 3.е изд., испр. И доп. – М.: Педагогическое общество России, 1999. – 430 с.

  6. Сухомлинский В.А. Разговор с молодым директором школы. – М., 1980. – 347 с.

  7. Управление развитием школы: Пособие для руководителей образовательных учреждений / под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. – М.: Новая школа, 1995. – 464 с.

  8. Фролов П.Т. Школа молодого директора. –М., 1988. – 462 с.

  9. Хозе С.Е. Директор школы. (Из опыта работы). — М., «Просвещение», 1979. – 232 с илл.

  10. Шакуров Р.Х. Социально – психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. – М., 1990. – 300 с.

  11. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен? – М., 1993.- 168 с.

6

63

Форма Ф. 4-40

Министерство образования Московской области

Государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

Истринский педагогический колледж

Директор школы — менеджер

Выпускная квалификационная работа

Выполнила студентка

4 курса 4 «А» группы

Козлова Н. В.

Специальность 0312

С дополнительной подготовкой

«Менеджмент в образовании».

Дневная форма обучения.

Руководитель:

преподаватель менеджмента

к. э. н. Осадчева С.А.

Дата защиты: 25.06.08

Оценка:

Истра,2008.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1. Сущность развития менеджмента как науки

Развитие менеджмента…………………………………………………………….5

Классический, поведенческий и количественный подходы в менеджменте………………………………………………………………………9

Функции менеджера………………………………………………………………12

Сущность стратегического менеджмента……………………………………….13

Глава 2. Сущность труда руководителя

Менеджер организации…………..………………………………………………20

Труд руководителя……………………………………………………………….22

Факторы, влияющие на работу руководителя………………………………….24

Функции директора школы………………………………………………..…….26

Глава 3. Руководство как функция управления школой
Трудовой день директора школы…………..……………………………………29

Организационная структура школы…………………………………………….31

Сущность и цель организации в управленческой деятельности. Основные направления деятельности………………………………………………….……34
Особенности руководства в школе………………………………………………39

Личность менеджера школы……………………………………………………..40

Саморазвитие руководителя школы…………………………………………….43

Глава 4. Практическая часть

Исследование типа руководителей по тестам «Какой вы руководитель?» и «Оценка мотивационной среды школы»……………………………………….52

Заключение……………………………………………………………………….60

Список использованной литературы……………………………………………62

Приложение………………………………………………………………………64

Введение

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те кем руководят. Но люди до начала XX века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала XX века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но к сожалению мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого руководителя.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления.

В настоящее время в мире информационный поток возрастает в геометрической прогрессии.

Тема – «Директор школы – менеджер».

Объект изучения – менеджмент в образовании.

Предмет изучения – директор школы.

Целью данной выпускной квалификационной работы, является рассмотрение организации труда руководителей. То есть как организовать работу руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным.

Задачи:

  1. показать сущность развития менеджмента как науки;

  2. определить сущность труда руководителя;

  3. показать руководство как функцию управления школой.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы в том, что мы показываем:

    1. функции менеджера;

    2. факторы, влияющие на работу руководителя;

    3. функции директора школы;

    4. особенности руководства в школе;

    5. личность менеджера школы;

    6. саморазвитие руководителя школы.

Следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство? Однозначного ответа на этот вопрос наверное не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя.

Глава 1. Сущность развития менеджмента как науки

1.1. Развитие менеджмента

Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития. Менеджер – это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности.

Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации. Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание. В управление всегда есть: субъект – тот, кто осуществляет управление и объект – тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет [2].

Процессный подход к управлению хронологически сформировался раньше всех остальных, он отражен в работах Ф.Тейлора, М.Вебера, А.Файоля.

В соответствии с ним важнейшим элементом управления являются циклически повторяющиеся, регламентированные операции и процедуры, формально закрепленные за отдельными управленческими должностями или органами управления. Говоря иначе, эффективный менеджмент предполагает точное и полное выполнение всех функций управления.

А. Файоль первоначально выделил следующие функции управле­ния: планирование и предвидение, организацию и распорядительство, координацию и контроль. Более поздние исследователи дополнили этот список функциями стимулирования, коммуникаций, представительства, ведения переговоров предпринимательства и др.

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции.

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой долж­ности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, при­нятие управленческих решений.

Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство.

Планирование — определение целей деятельности и развития ор­ганизации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных дейст­вий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

Организация — создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между каждым членом организации, делегирование им полномочий, прав распоряжение ресурсами и ответственности за результаты труда.

Мотивация — обеспечение заинтересованности работников в вы­полнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давле­ние, угрозы, наказания, так и позитивных: похвала, продвижение по службе, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.

Контроль — процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции:

а) установление стандартов или норм — для сравнения с фактиче­ским состоянием дел. Стандарт – это конкретные цели, которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок времени (стандарт качества, производительности);

б) измерение достигнутого по отношению к стандарту — учет и анализ, выявляет проблемы или отклонения, причины их возникновения;

в) действия по устранению серьезных отклонения, корректировке планов и стандартов — регулирование.

Связующие функции управления

Управленческие решения — разработка предварительных вари­антов действий, выбор руководителем наиболее приемлемого, с его точ­ки зрения, варианта достижения целей организацией из множества альтернатив.

Коммуникации — процесс обмена информацией между двумя и более людьми или организационными структурами, предполагает: фильтрацию, отбор, кодирование, установление обратной связи, декоди­рование, защиту информации.

Интегрирующие функции управления

Руководство и лидерство — каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных с использованием личного авторитета и властных полномочий, координация их деятельности для достижения целей организации.

Механизм реализации общих функций управления

Менеджер, руководствуясь прошлым опытом, внешней информацией, разрабатывает систему стратегических, тактических и оперативных целей функционирования и развития организации, что осуществляется в процессе реализации функции планирования. Одновременно устанавливаются конкретные, адресные, жестко увязанные по времени стандарты, по которым оценивается нормальный ход процесса управления, то есть реализуется подфункция «регламентирование» функции контроля.

Для выполнения разработанной системы целей менеджер исполь­зует структуру органов и должностей, распределяет между ними ресурсы, функции и полномочия, стимулирует работников, то есть реализует функции организации и мотивации [14].

Необходимо отметить, что все вышеперечисленные мероприятия проводятся не одномоментно, а носят непрерывный, постоянный характер и выполняются через ежедневное руководство, найм и увольнение, инструктирование, оперативный контроль, влияние авторитетом. Так реализуются функции «руководство и лидерство».

Воздействие функций управления на объект управления (производство, исполнителей) осуществляется посредством принятия и реализации различных управленческих решений в форме приказов, распоряжений, инструкции, проектов, норм и нормативов, программ. Результаты этого воздействия через функцию коммуникации по каналам обратных связей передаются органам управления для оперативного учета и анализа на наличие отклонений полученных результатов от планов и стандартов, поиска причин выявленных отклонений. В итоге разрабатывается комплекс мер по устранению выявленных причин отклонений, то есть реализуется подфункция «регулирование» функции контроля.

Таким образом, нформация о конечных результатах реализации целей через системы коммуникации поступает в субъект управления и используется в качестве базы для выработки новых целей, иначе говоря, в качестве отправной точки нового цикла управления организацией.

1.2. Классический, поведенческий и количественный подходы в менеджменте

К концу XIX — началу XX в. появились первые рабо­ты, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки ме­неджмента. Это было ответом на потребности промыш­ленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкос­ти и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-ги­ганты испытывали острую необходимость в рациона­льной организации производства и труда, в четкой и вза­имосвязанной работе всех подразделений и служб, ме­неджеров и исполнителей в соответствии с научно обо­снованными принципами, нормами и стандартами.

Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производи­тельности и эффективности. Изучая способы выполне­ния работ и трудовых операций, Ф.Тейлор сформулиро­вал четыре принципа управления индивидуальным тру­дом рабочих:

  1. научный подход к выполнению каждого элемента работы;

  2. научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

  3. кооперация с рабочими;

  4. разделение ответственности за результаты между ме­неджерами и рабочими.

Другой известный специалист в области менеджмента — А. Файоль предложил формализованное описание рабо­ты управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и кон­троль. Им были сформулированы принципы менеджмен­та, которыми предлагалось руководствоваться при реш­ении управленческих задач и выполнении функций ме­неджмента. Файоль считается основате­лем так называемой классической административной школы управления.

В 50-е годы нашего столетия ис­следования проводились параллельно по пяти направле­ниям: классическому, человеческих отношений, поведен­ческих наук, количественному и системному подходам. Такая многосторонность разработок отвечала новым по­требностям послевоенной экономики, в которой под вли­янием научно-технической революции начали активно формироваться рыночно-предпринимательские струк­туры. Развитие производства в сфере потребительских товаров и услуг привело к невиданному ранее росту числа средних и малых организаций, которые ориенти­ровались не на массового потребителя, а удовлетворяли спрос сравнительно небольших групп населения. Новые предприниматели столкнулись с миром сложнейших вза­имосвязей и зависимостей, конкуренции и соперничест­ва, а также с менеджментом, который был полностью ориентирован на управление крупными корпорациями. Им же нужны были новые системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды и позволяют быс­тро и гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональные корпорации, конкуренция между которыми в послевоенный период стала еще более ожесточенной и разорительной. Им требовались методы, которые, с одной стороны, по­зволяли бы оптимизировать принимаемые ими решения (т.е. оптимально использовать задействованные в компа­ниях ресурсы), с другой — помогали бы сохранять слож­ные организационные отношения между всеми состав­ными частями организаций.

В известной мере этим потребностям удовлетворяли новые разработки, базирующиеся на количественном и системном подходах к менеджменту. Первые углубили понимание сложных управленческих проблем на основе их моделирования и позволили шире применять количе­ственные методы при принятии решений и сложных си­туациях. На основе исследования операций и математичес­ких моделей стали решаться сложнейшие задачи управле­ния запасами, распределения ресурсов, массового обслу­живания и многие др. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управлен­ческого контроля за всеми переменными организации.

Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее че­ловеческих ресурсов [3]. Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных воз­можностей на основе применения положений поведенческих наук к постро­ению и управлению организациями.

Таким образом, эти и другие многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

1.3. Функции менеджера

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:

  1. установление целей — определение будущего состояния организации;

  2. формирование стратегии — определение способов достижения цели

  3. планирование работы — определение задач конкретным исполнителям;

  4. проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей;

  5. мотивирование деятельности — целенаправленное воздействие на работника;

  6. координация работ — согласование усилий исполнителей;

  7. учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ;

  8. контроль хода работы — сопоставление результатов с целями;

  9. обратная связь — корректировка целей [17].

Таким образом, эти составные части функционального подхода к руководству — это функции руководителя: определение задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка работы, мотивация, организация и собственный пример. Каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и высту­пает руководителем по отношению к определенной организации.

1.4.Сущность стратегического менеджмента

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-но­вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла­дывался в него ранее.

«Стратегичность» управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. При­мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде.

Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

В литературе можно найти следующие трактовки понятия стратегического управления:

  1. это система целенаправленных действий компа­нии, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов.

  2. процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

  3. система управления процессом разработки и реализации стратегии фирмы.

  4. управ­ление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций от­сутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявля­ется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоя­щем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписы­вается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстра­поляции существующей практики и существующего состояния окру­жения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организа­ция должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагиро­вать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка про­граммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и, ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможнос­тей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производ­ства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количе­ство будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, кото­рые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуаци­ях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состо­яние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, и каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организацион­ную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление— это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менедж­мента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализует­ся в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомен­даций, правил и логических схем анализа проблем и выбора страте­гии, а также осуществления стратегического планирования и практи­ческой реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управ­ление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессиона­лизм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он дол­жен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требу­ют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши­бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кар­динально меняются направления вложений, когда неожиданно воз­никают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возмож­ности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное пред­видение и соответственно за ошибки стратегического выбора стано­вится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осущест­вляющих безальтернативный путь функционирования либо же реа­лизующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректи­ровке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­тую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управле­ния является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организа­ции труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усилива­ет значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирова­ния и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [15].

Для осуществления выбранной стратегии организация долж­на провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение из­менений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

Таким образом, контроль за осуществлением стратегии предполагает фик­сацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Глава 2. Сущность труда руководителя

2.1. Менеджер организации

Менеджер — это член организациии, осуществляющий управлен­ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю­чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина­ковую позицию в организации, задачи решаемые различными менед­жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выпол­няются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют раз­личные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

  1. менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основ­ного предназначения;

  2. менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

  3. менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

  4. менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

  5. менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

  6. менеджеры несут формальную ответственность за результаты в деятельности организации;

  7. менеджеры официально представляют организацию в церемо­ниальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право приня­тия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наде­ленным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сде­лать специалист по подготовке решений или даже машина. Менед­жер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что ме­неджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, рас­пространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, фор­мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их уси­лия и, наконец, выступающего в качестве представителя организа­ции. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллек­тива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамот­ным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом [3].

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и высту­пает руководителем по отношению к определенной организации.

Таким образом, менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя..

2.2. Труд руководителя

Мы рассмотрели особенности работы руководителя, но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

  1. Запланированные заседания, встречи  60 — 65% ;

  1. Разговоры по телефону  3 — 6% ;

  1. Работа с документами  17 — 22% ;

  1. Поездки, осмотры  3 — 7% ;

  1. Незапланированные встречи  7% ;

  1. Отдых  2% ;

  1. Потери времени  2%.

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя — выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше — особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

  1. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

  1. Работа руководителя в основном умственная;

  1. Нелимитированность работы руководителя;

  1. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

  1. Труд руководителей не подается количественному учету;

  1. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

  1. Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

  1. Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения [4].

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязанно друг с другом.

Таким образом, при организации работы и отдыха менеджеру необходимо также учитывать, что работа без отдыха ведет к нарушению биоритмов, что также может сказаться в момент принятия ответственных решений. В процессе организации труда руководителя не нужно доходить до абсурда — труд руководителя очень специфичен и неповторим . При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

2.3. Факторы, влияющие на работу руководителя

Руководитель — это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и некоторые ограничения. В целом факторы оказывающие влияние на работу руководителя следующие:

  1. Психологические — нематериальные факторы помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:

    1. Эстетика рабочего места;

    2. Удовлетворенность работой;

    3. Социальный статус;

    4. Другие.

  2. Физиологические — факторы связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды . К ним относятся:

    1. Объем воспринимаемой информации — человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

    2. Окружающая среда — человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды , которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся:

      1. Температура окружающего воздуха;

      2. Окружающий звук;

      3. Освещенность рабочего места;

      4. другие.

  3. Норма управляемости — необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

  4. Степень материальной удовлетворенности — тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме [8].

Таким образом, все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.

2.4. Функции директора школы

Организация труда – это прежде всего организация людей в процессе их совместного труда. Одной из важнейших функций руководства коллективным трудом и является обеспечение такой организации работающих, которая бы позволяла наилучшим образом решать стоящие перед рабочим коллективом задачи.

Чтобы обеспечить подлинное управление школой, директору нужно освободиться от многочисленных второстепенных дел и забот, которые поглощают его время и силы, хотя по существу не требуют его вмешательства. Какие же функции управления являются важнейшими, на чём должен сосредоточить свои силы директора школы?

Можно выделить четыре группы функций деятельности директора школы по их значимости для организации.

I. Принятие решения на основе полученной информации. Определение задач, целей, направлений работы. Планирование как определение ближней и дальней перспективы и порядка работы на основе анализа и обобщения достаточного количества объективных данных. Прогнозирование. Определение фактического уровня состояния дел, планируемого уровня, их сопоставление, учёт возможностей, выбор вариантов, определение пути развития школы.

Это главные функции директора, самый высший и самый производительный вид его труда. Недостаточное осуществление этих функций ведёт к значительным непроизводительным затратам времени и труда самого руководителя и всего коллектива. Это наиболее ответственные функции, ибо ошибка в решении руководителя влечёт за собой ненужные издержки труда многих.

Эти функции директора могут реализоваться в следующих видах его деятельности: анализ итогов работы школы за неделю, месяц, четверть, год, за несколько лет; анализ итогов по отдельным предметам, параллельным классах; составление отчёта и т.д.

II. Организация выполнения принятых решений. Доведение до исполнителей основных идей, знание которых обеспечит единство понимания и действия в процессе исполнения решений. Конкретизация задач в соответствии с принятым в школе распределением обязанностей, функций. Корректирование работы на основе полученной информации.

Виды деятельности, в которых осуществляется эта функция директора: проведение различных собраний, выступления по радио, проведение различных совещаний и т.д.

III. Осуществление информационной связи. Получение постоянной и надёжной информации о состоянии учебно-воспитательного процесса. Контроль за выполнением государственных программ, за выполнением планов, за соблюдением единства в требованиях.

Этому уровню соответствуют такие виды деятельности: выявление знаний учащихся и уровня воспитанности, заслушивание отчётов учителей и классных руководителей, проверка тетрадей, дневников, классных журналов и другой документации.

Перечисленные выше три группы функций – основные. Управление школой – синтез этих функций.

IV. Устранение помех, препятствий, возникающих стихийно, неожиданно. Приём родителей по жалобам и просьбам, ответы на письменные и телефонные запросы и т.д.

В практике руководства школой основные функции реализуются далеко не в одинаковом сочетании. Один из секретов успеха лучших директоров в том и состоит, что у них это скрытое соотношение в пользу главных функций управления [4].

Таким образом, дело не столько в затратах времени на выполнение той или иной функции, сколько в подходе к каждой из них, в понимании их места в общем процессе управления. Важно, чтобы директор на основе знания элементов науки организации и управления сознательно стремился подниматься до работы высшего уровня, чтобы у него сформировался соответствующий стиль работы. Это позволит директору значительно повысить эффективность труда.

Глава 3. Руководство как функция управления школой

3.1. Трудовой день директора школы

Трудовой день директора школы насыщен разными делами, ему приходится принимать множество решений, и большая часть этих решений связана с реализацией функции руководства.

Руководство – это одна из основных функций управления. Помимо руководства управление включает в себя ещё три общие функции: планирование, организацию и контроль, которые в свою очередь включают множество других частных функций.

Школа как социальная организация представляет собой систему совместной деятельности людей (педагогов, учащихся, родителей и др.). Управляя совместной деятельностью, необходимо определять, какие результаты мы хотели бы получить в будущем, анализировать, какие возможности существуют для достижения желаемых результатов, определять состав и структуру будущих действий, предвидеть и оценивать их последствия. Все эти задачи решаются в процессах планирования. Спланировать будущую деятельность – значит определить цели, состав и структуру действий, необходимых для их достижения.

Но только плана недостаточно, чтобы люди вместе могли работать эффективно, нужно определить, кто и какие работы должен будет выполнять, с кем и как при этом взаимодействовать, то есть построить организационную структуру совместной деятельности. Определяя организационную структуру, субъект управления регламентирует полномочия и ответственность участников совместной деятельности, а также правила их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

Чтобы совместная работа была эффективной необходимо, во-первых, чтобы исполнители хорошо понимали каких результатов и когда от них ожидают, во-вторых, чтобы они были заинтересованы в их получении, в-третьих, чтобы они испытывали удовлетворение от своей работы, в-четвёртых, чтобы социально-психологический климат в коллективе был благоприятен для продуктивной работы. Совокупность действий, совершаемых субъектом управления для обеспечения всех этих условий называют руководством.

Совместная деятельность будет успешной, если построена организационная структура, если исполнители знают, что, когда и как они должны сделать, какие результаты получить и кому их передать, умеют и хотят сделать то, что от них требуется, но лишь до тех пор, пока какие-то внутренние или внешние условия не изменятся так, что потребуют внести коррективы в неё. Получение такой информации и выявление необходимости корректировки хода работ обеспечивается посредством реализации специальных действий, называемых контролем. Благодаря контролю, управление приобретает принципиально важный компонент, без которого оно не существует – обратную связь. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым [9].

При реализации функции руководства решаются следующие основные задачи:

  • подбор, расстановка и оценка кадров, постановка задач перед исполнителями;

  • анализ и регулирование социально-психологического климата в коллективе;

  • стимулирование продуктивной деятельности подчинённых и их саморазвития;

  • создание условий для профессионального роста подчинённых.

Таким образом, руководство занимает своё место в цикле управления, оно определённым образом связано с другими составляющими этого цикла.

3.2. Организационная структура школы

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

  1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

  2. Выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

  3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

  4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирования организации.

  1. Этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

  2. Этап — выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

  3. Этап — определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )

  4. Этап — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

  5. Этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

  6. Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

  • Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

  • Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

  • Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Таким образом, построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

3.3. Сущность и цель организации в управленческой деятельности. Основные направления деятельности

Школа — сложная динамическая система, жизнедеятельность которой обеспечивается постоянным регулированием и координированием как процессов, происходящих в ней, так и взаимоотношений и взаимодействий ее различных Подсистем. А это составляет основное содержание Организации как функции управления.
К школе предъявляются такие требования, что повышение уровня управления ею становится объективной необходимостью и существенной стороной ее дальнейшего развития. Работа в этом направлении связана с умением наладить взаимодействие организационной функции с другими функциями в процессе осуществления управленческого цикла. В совершенствовании структуры. Из содержания ее мы видим дополнительный резерв успешного решения школой всех вставших перед ней новых задач.
Организация как функция управления несет в себе главный «заряд» преобразования школы, она обладает наибольшей силой воздействия на управляющую и управляемую подсистемы, формирует, организует и преобразует их, развивает их внутриструктурные и внешние связи.
Управление школой — непрерывно осуществляющийся процесс, оно не может выражаться в отдельных эпизодически повторяющихся действиях, какими являются организационные действия, между которыми возможны функциональный и временной разрыв.
Управление школой есть целенаправленная деятельность субъекта управления, смысл которой заключается в педагогическом обеспечении оптимального функционирования всех се подсистем и в Переводе каждой из них на более высокий уровень развития. Одним из видов управления школой является организационно-педагогическая деятельность.
Управленческий процесс в школе имеет циклический характер, а каждый цикл является замкнутым, что необходимо для обеспечения его собственного «воспроизводства», накопления необходимого Потенциала для очередного управляющего воздействия.
Сейчас трудно представить себе руководителя школы, который приступил бы к планированию работы на новый период без предварительного, тщательно проведенного педагогического анализа той информации, которая свидетельствует о достигнутом уровне в решении поставленных задач и в поступательном развитии школьного коллектива. Практически необходимым продолжением этой начатой управленческой деятельности является реальная потребность в дальнейшей организации, проверке исполнения планируемых и организуемых действий в их регулировании, анализе и т. д. Именно так продолжается и начинается вновь каждый очередной цикл внутришкольного управления.
Следовательно, начавшись с педагогического анализа, управленческий цикл вновь замыкается на нем, с тем чтобы дать начало новому циклу и обновить непрерывающиеся управленческие воздействия руководителей на учительский и ученические коллективы школы, их взаимодействие друг с другом.
Важнейшая цель организации как функции внутришкольного управления состоит в том, чтобы добиться организационного единства школьного коллектива на основе общности целей и решаемых им задач. Но для этого необходимо четко определить, кто и что, чем и как, где и когда осуществляет свою деятельность и взаимодействует при этом с другими членами коллектива.
Следовательно, организация в системе внутришкольного управления, во-первых, определяет место и роль каждого члена коллектива в достижении поставленных целей и тем самым дает ответ на вопрос «кто и что?»; во-вторых, обеспечивает их эффективное взаимодействие в процессе достижения целей, что предопределяет возможность получения ответа на два других организационных вопроса: «чем и как?» и «где и когда?»; в-третьих, создает систему необходимых при этом организационных отношений и тем самым определяет решение таких вопросов, как: «кто и с кем?» и «кого и куда?».
Таковы цели организации, определяющие одновременно и специфику той управленческой деятельности руководителей школы, с помощью которой она осуществляется на практике. Их достижение предполагает необходимость централизации и децентрализации (руководства и подчинения); специализации и кооперирования в деятельности исполнителей; распределения функций и обязанностей между ними; создания организационной структуры с четким определением в ней всех связей подчинения (связей по вертикали) и связей взаимодействия исполнителей (связей по горизонтали).
Все эти действия и направлены на создание организационного единства педагогического и ученического коллективов при мобилизующей, направляющей и воспитывающей роли в нем руководителей школы.

Следовательно, управленческая деятельность руководителей школы при осуществлении организации по своему содержанию есть деятельность.
Будучи одной из сторон общественных отношений членов школьного коллектива и особым видом управленческой деятельности его руководителя, организационно педагогическая деятельность директора составляет содержание одной из основных функций внутришкольного управления — организации, что и отличает организацию от других управленческих функций внутришкольного цикла. Однако в качестве составного компонента организационно-педагогической деятельности входит и в другие функции управления школой, являясь лишь формой организации этих видов деятельности. Несомненно, например, что внутришкольный контроль должен быть вначале организован. Но организация в таком случае — лишь форма, а контроль — содержание данной функции. То же можно сказать, к примеру, и о планировании, которое в другие функции, в том числе в организацию, входит как форма деятельности, но не как содержание. В виде формы, но не содержания деятельность входит и в другие функции.
Школа — это система, состоящая из нескольких подсистем, тесно связанных между собой целями и задачами и взаимодействующих не только друг с другом, но и с окружающей внешней средой. Однако, несмотря на наличие структурных элементов, школа — целостный, живой организм. Он движется вперед, растет и совершенствуется не за счет простого нарастания своих частей, а благодаря своей непрерывной внутренней жизни.
Все общеобразовательные школы однотипны, но каждая строго индивидуальна. Именно индивидуальность каждой школы составляет главную особенность школы в целом как социального феномена. Следует отметить и еще одну ее существенную особенность. В школе в отличие от многих других систем объект управления одновременно выступает и в роли субъекта. Субъектом управления, возглавляющим и организующим жизнь школьного коллектива, является директор школы.
Деятельность директора школы многогранна:
— он организует работу ученического, педагогического, учебновспомогательного и обслуживающего персонала, направляя ее на оптимальное решение всех задач, стоящих перед школой;
— подбирает и производит расстановку кадров, распределяет между ними функции и налаживает взаимодействие;
— стимулирует творческий рост каждого работника; создает материально-технические условия, необходимые для оптимального функционирования учебно-воспитательного процесса в школе;
— направляет и координирует работу органов школьного самоуправления, общественных организаций и администрации;
— координирует работу школы и органов народного образования, школы и внешкольных учреждений, школы и производственных коллективов.
Таков не полный перечень важнейших действий директора по управлению школой, составляющих основу его организационно- педагогической деятельности.
Особое место в его работе занимают:
— организация учебно-воспитательного процесса; привлечение к решению социальных задач школы родителей и общественности;
— создание оптимальных условий для развития и саморазвития личности каждого учителя и каждого школьника и др.
Даже этот перечень указывает на сложность и многообразие деятельности директора школы.
Анализ содержания организационно-педагогической деятельности руководителей школ дает возможность вычленить в ней шесть основных направлений: 1) воспитательную, 2) общественно-организационную, З) инструктивно-методическую, 4) педагогическую, 5) административно-распорядительную и 6) финансово-хозяйственную [16].
Трудовой день директора школы насыщен разными делами, ему приходится принимать множество решений и большая часть этих решений связана с реализацией функции руководства

Формируя и обогащая личность современного школьника, учитель и руководитель проектируют нравственное становление, духовный облик будущего гражданина, что невозможно без постоянного обогащения и духовного роста самого воспитателя в процессах его воспитания и самовоспитания. Таковы основные задачи воспитательной деятельности директора школы.

Таким образом, воспитательная деятельность директора школы направлена на создание в педагогическом коллективе единых ценностных ориентаций, того мировоззренческого потенциала, на основе которого обеспечиваются формирование и развитие взглядов и убеждений каждого учителя, соответствие его воспитательных идеалов социальному предназначению педагога.

3.4. Особенности руководства в школе

Управление школой можно определить как особую деятельность, в которой её субъект посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивает организованность совместной деятельности школьного коллектива и её направленность на достижение образовательных целей и целей развития школы.

В свою очередь руководство – это часть управленческой деятельности, обеспечивающая формирование коллектива школы, таких отношений между его членами и такое их организационное поведение, которые в максимальной степени способствуют достижению целей школы.

Способы решения задач руководства, а значит и содержание руководства, существенно зависят от особенностей взгляда руководителя на роль человеческого фактора в организации и особенностей объекта управления.

Можно выделить два основных понимания руководства: рационалистическое и поведенческое. Рационалистическому пониманию соответствует подход к реализации функции руководства с позиций «кнута и пряника». Этот подход основной акцент делает на отношениях власти и подчинения. Многие сотни лет он был доминирующим и руководители с успехом пользовались им, лучше или хуже добиваясь, чтобы действия исполнителей соответствовали их требованиям. Рационалистический подход к руководству эффективен там, где деятельность носит репродуктивный, исполнительский характер.

Поведенческое понимание руководства основное содержание этой функции видит в создании условий для того, чтобы члены организации могли реализовать свои интересы, достигая одновременно целей организации. Оно исходит из того, что совместная работа будет эффективной, если, во-первых, исполнители будут хорошо понимать каких результатов и когда от них ожидают, во-вторых, они будут заинтересованы в их получении, в третьих, они будут испытывать удовлетворение от своей работы, в четвёртых, социально – психологический климат в коллективе будет благоприятен для продуктивной работы. Основной акцент при таком подходе к руководству делается не на принуждении, а на побуждении (мотивации) к хорошей работы [18].

Хотя рационалистическое понимание руководства всё ещё остаётся доминирующим, особенно среди руководителей, не имеющих специальной подготовки, сегодня всё более очевидно, что «кнут и пряник» далеко не всегда приводят к желаемым результатам. Особенность педагогической деятельности состоит в том, что по своему характеру она является творческой. Но, кроме того, атмосфера в педагогическом коллективе, отношения между учителями, учителями и учениками имеют большое воспитательное значение.

Через наблюдение этих отношений и включение в них учащиеся осваивают определённые нормы и ценности, определённые образцы социальных взаимоотношений. Поэтому, осуществляя функцию руководства педагогическим коллективом директор школы и его заместители должны иметь ввиду, что они создают ту среду, в которой учащиеся познают социальную действительность.

Таким образом, чем выше образовательный уровень членов коллектива, чем более творческий характер имеет работа, тем менее продуктивным будет рационалистических подход к руководству.

3.5. Личность менеджера школы

Наверное, каждый директор школы хотел бы, чтобы его деятельность была успешной. Но всем это удаётся в разной степени. Это может быть менеджер, уровень жизни или привычки которого оказываются под угрозой, потенциальными возможностями которого пренебрегают, или, например, тот у кого вообще нет стоящей работы.

Быть профессиональным управленцем – значит не только иметь собственный опыт руководящей работы, но и прежде всего владеть культурой профессионального управления, т.е. комплексом тех понятий и методов, которые выработаны и закреплены в общественном опыте.

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер.

Разграничивая понятия — знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними.

Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Чтобы квалифицированно управлять производством, менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими.

Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер.

Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию.

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение различных задач.

Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.

Большое значение имеет умение менеджера подбирать своих ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, без которой производство не может нормально работать. Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчиненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и руководителя.

В свою очередь, организаторские способности менеджера определяются целым комплексом его личных и деловых качеств, его характером, способностью к выполнению управленческой работы и «внешними данными». Так как очень трудно установить все черты характера, которые важны для менеджера, можно попробовать назвать основные. К таким, вероятно, можно отнести самостоятельность мышления, инициативу, целеустремленность.

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под «внешними данными» руководителя понимаются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т. д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.

Таким образом, важным для менеджеров является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.

3.6. Саморазвитие руководителя школы

Требования к руководителю школы в области содержания управленческой деятельности — это требования к пониманию четырех главных управленческих действий и конкретных функций управления. Особого внимания требуют функции, нацеленные на обеспечение развития школы и связанные с прогнозированием социальных требований к школе, с программированием развития, экспертизой конкретных инновационных и экспериментальных проектов, координацией всех школьных инноваций и т.д. Здесь руководитель должен ответить себе на вопросы: достаточен ли набор функций управления, принятых на себя администрацией для обеспечения эффективности управления; правильно ли они распределены; разумно ли то множество функций, которое я взял на себя; не следует ли подумать о делегировании части своих функций и т.д.
Реализация управления требует не только понимания его содержания, но и владения технологией управленческой деятельности. Речь идет о практическом умении осуществлять все управленческие действия (планирование, организация, руководство, контроль) и все функции управления развивающейся школой. В области планирования акцент смещается на умение создавать стратегические планы, программы развития школы на основе продуманных моделей выпускника школы и самого образовательного учреждения. В сфере организации все большее значение приобретает умение создавать инновационные команды, творческие группы, обеспечивать в коллективе критическую массу, необходимую для осуществления серьезных нововведений, умение оптимально сочетать стабильное функционирование образовательного процесса и его развитие.
В плане руководства особенно значимы лидерские умения, умёния понимать мотивы поведения людей и влиять на них, вести их за собой, те свойства руководителя, которые в политологии называют харизмой, умение справляться с сопротивлением изменениям, поддерживая в коллективе творческий психологический климат.
В области контрольных функций руководитель школы должен овладеть технологией экспертной деятельности, контролем по четко заданным целям (результатам), технологиями опережающего контроля. Имея перед собой список функций управления школой (в котором можно особо выделить функции управления развитием), руководитель может проверить себя: какие из этих функций пока не обеспечены технологически? какие технологические умения необходимо развивать?
Осуществление управленческой деятельности требует, помимо владения ее содержанием и технологией, определенного исполнительского мастерства, того, что иногда называют управленческой техникой: можно прекрасно понимать, что и как надо делать, но — не уметь общаться с людьми, произносить в нужный момент зажигательные речи, но — не уметь добиться большой отдачи от «мозгового штурма» и т.д. Между тем профессионализм работника в первую очередь проявляется именно в его оспособленности, в наличии не только правильных устремлений и целей, но и конкретных эффективных способов, методов работы. Учитывал отсутствие специальной подготовки в сфере управленческой техники в нашей стране до недавнего времени, становится ясно, что в этой области руководителя ждет большая работа. Осваивал новые технологии и технику управления, внося в них свою неповторимую индивидуальность, руководитель формирует и развивает свой собственный стиль управленческой деятельности.
Важным источником, позволяющим конкретизировать требования к руководителю, является программа развития школы, так как в ней обычно раскрывается перспектива развития и школы, и системы внутришкольного управления. Из программы видно, чем и как придется управлять, что для этого нужно уметь делать.
Иногда полезно представить себе антиподы современного управления развитием школы, т.е. те качества, которые противопоказаны для инновационного руководителя. Например, Михаил Евграфович Салтыков-Щедрин писал о помпадурах (так он, как известно, называл чиновников, начальников, руководителей) следующее: «Преимущественное назначение главных помпадуров заключается в том, чтобы препятствовать».
Учет требований к руководителю школы — важное условие успеха в разработке программ профессионального самосовершенствования.
Под оспособленностью руководителя понимаются не его способности, а реальное владение необходимыми способами управленческой деятельности. Рассмотрим возможные действия руководителя на основных этапах программирования.
Первый этап — самодиагностика. Мы полагаем, что для руководителя развивающейся школы хорошим основанием для самодиагностики является набор требований к нему, выдвигаемых самой ситуацией развития. Поэтому первым шагом движения по этапу самодиагностики мы предлагаем сделать осмысление главных требований к руководителю (естественно, конкретизированных с учетом неповторимых особенностей данной школы), вытекающих из программы развития школы.
При этом руководитель ищет (и в удобной для себя форме формулирует) ответ на вопросы: «Чего требует лично от меня развитие моей школы? Что мне предстоит делать? Каких личностных ресурсов это от меня потребует?»
Лучше понять содержание этих требований помогут опросы родителей и учащихся, выявляющие ожидания этих важнейших заказчиков школы от управления и лично руководителя, а также оценки (особенно критические) деятельности руководителя, его поведения, отдельных качеств личности. Аналогичные опросы желательно проводить и с коллегами, учителями, предварительно обеспечив все необходимые условия для искренности и нелицеприятности суждений, конкретности пожеланий. Ясно, что решение о проведении таких опросов требует от руководителя немалого мужества и чистоты намерений. Если люди слабо верят в то, что к их советам будут прислушиваться, если они не исключают мести за критику, они отнесутся к таким социологическим начинаниям директора с недоверием. Именно в свете выявленных требований рекомендуется строить дальнейшую рефлексивную деятельность.
Далее, очень желательно основательно присмотреться к себе, к своим возможностям, способностям, особенностям, проверить и осознать свой образ Я, Я-концепцию, определить и оценить достигнутый уровень зрелости своей профессиональной деятельности и личностных качеств.
Полученное таким образом знание о себе может стать хорошим фоном для последующих шагов, однако оно, безусловно, недостаточно, так как здесь пока мало привязки к конкретной проблематике развития школы. Поэтому если считать общее самообследование вторым шагом работы на этом этапе, то третьим шагом должен стать проблемно ориентированный анализ своего состояния (как руководителя) в свете требований развития своей школы.
В общем виде самоанализ должен дать ответы на следующие группы вопросов:
1. Каких необходимых умений, личностных качеств у меня сегодня нет?; Что необходимо формировать заново? (вопросы самосозидания);
2. Какие необходимые умения и личностные качества в принципе имеются, но нуждаются в дальнейшем развитии? (вопросы самосовершенствования, самодоводки);
3. Какие нежелательные действия и Личностные Проявления надо Постараться не допускать, предупреждать? (вопросы самопрофилактики);
4. Какие уже укоренившиеся, но резко отрицательные действия и качества должны быть изменены, устранены, компенсированы, ибо они могут существенно помешать в работе? (вопросы самоперевоспитания);
5. Какими положительными качествами можно компенсировать имеющиеся недостатки, слабости, изъяны? (вопросы Компенсации).
Проверьте себя, четко ли Вы ответили на вопросы, заданные выше (что у себя воспитать? что в себе развить? чего избежать? от чего отказаться? как компенсировать минусы плюсами?). Если проделанная работа принята заказчиком и Вы довольны, можно переходить к следующему этапу.

Второй этап — Формирование общей концепции ((Я в будущем)). Главный вопрос, требующий ответа на этом этапе:
«Каким бы я хотел быть в будущем, чтобы быть оптимальным лидером своей обновляющейся школы?» Говоря языком психологии, руководитель проектирует будущее желаемое состояние своего идеального Я (в области своей профессии). Какие советы по такому проектированию можно предложить?
1. Создайте обстановку, при которой Ваша фантазия, полет мечты и воображения могут заработать максимально раскованно, свободно, без внутренней цензуры.
2. Представьте себе самого себя человеком максимально преуспевающим, свободным и творческим, человеком, который может добиться всего, чего захочет.
3. Выберите наглядные образцы для подражания, с максимальной четкостью постарайтесь понять: что, какие действия, поступки, свойства личности этих людей привлекли Ваше внимание к ним, вызвали уважение, восхищение, желание подражать?
4. с помощью этих образцов и фантазии набросайте свой будущий образ (ничего, если он будет поначалу чересчур идеальным), попытайтесь привыкнуть к нему, войти в него.
5. Задумайтесь, почему, по каким причинам сегодня Вы пока не достигли тех высот, о которых обоснованно мечтаете? Преодолимы ли эти вчерашние ограничения? (Самое трудное — преодолеть косность сформированных привычек, когда самым сильным тормозом на пути развития оказывается наш образ и стиль жизни).
6. Уточните свой образ Я с учетом реальных возможностей и ограничений, продолжал все глубже входить в этот образ.
Содержательная концепция Я — завтра возникает путем конкретизации обобщенного Я — образа и максимально четкого понимания ответов на вопросы:
1. На каких принципах, основаниях, ценностях будет строиться моя индивидуальная управленческая, образовательная, школьная философия?
2. Какова будет моя конкретная миссия как руководителя инновационной школы?
3. Каковы будут мои главные ценностно-целевые устремления, ориентации?
4. Каковы будут мои главные подходы к работе, решению проблем, принятию решений?
5. Какие главные роли, присущие руководителю, мне необходимо будет освоить и на каком уровне?

6. Какими вариантами личных стратегий управления я жен буду овладеть?
7. Какие конкретные функции и как (по качеству) я буду выполнять?
8. Какой уровень владения основными управленческими действиями оптимален для меня (в завтрашних условиях школы)?
9. Какие новые умения, способности появятся у меня? Как возрастет мое влияние на других?
10. Какие Личностные качества будут характерны для меня к концу работы по саморазвитию?. После создания портрета своего завтрашнего — Я можно переходить к следующему этапу программирования.

Третий этап — Выбор Стратегии саморазвития. По всей видимости, те проблемы, которые надо будет решить, Преодолевая дистанцию от Я — сегодняшнего к Я — Завтрашнему, при всей их серьезности имеют все же неодинаковое значение и смысл: что-то приоритетно, что-то второстепенно, что-то первично, что-то производно, что-то срочно, что-то может и подождать. На этом этапе необходимо выработать именно общий подход к саморазвитию, определить общую Продолжительность работы и ее этапы, выбрать конкретную оптимальную Стратегию работы над собой.
Но чтобы выбрать стратегию саморазвития, надо знать, какие они бывают. Рискнем предложить следующее:
1. Личные стратегии развития могут быть реактивными (т.е. идущими вслед событиям, требованиям) и активными, превентивными (т.е. по возможности опережающими события), а также смешанными (предпочтительнее сильным развитием активного начала).
2. Эти стратегии могут быть естественными и искусственными. Первые из них означают расчет на то, что, изменив обычную работу, стиль поведения, мы, естественно, улучшим и свойства своей личности.
3. Стратегии могут быть также индивидуальными и командными (когда он

осознанно общается с другими людьми для достижения желаемых результатов).
4. Стратегии будут отличаться и по выбору основного (основных) направления самосовершенствования: кто-то из читателей будет делать ставку на самообразование, чтение книг, кто- то — на изучение практического опыта, кто-то обратится к услугам системы повышения квалификации; кого-то привлекут лекции, кого-то — игры, кого-то тренинги, кого-то — медитация и т.д.
Стратегия помогает определить главные для данного руководителя направления работы над собой (они могут совпадать с ключевыми областями самоанализа, но могут быть и более узкими, если не все области признаны актуальными). Исходя из этого определяются этапы работы, примерные сроки.
Кроме того, в рамках выделенных направлений формулируются задачи (что нужно сделать для перехода в новое качество и каковы ожидаемые результаты?). Например, в области освоения новых умений может ставиться задача: овладеть умением экспертизы авторских программ обучения и т.п.
Четвертый этап — Конкретизация ближайших целей. Здесь акцент делается на конкретизации показателей, позволяющих четко определить, в самом ли деле результат достигнут. Возможно, кто-то из читателей сможет , совместить третий и четвертый этапы программирования. Иными словами задачи, вытекающие из основных направлений работы над собой, могут непосредственно являться операциональными целями. Однако если задача формулируется так: Прочитать учебник по основам менеджмента, то это еще не цель, так как ее связь с искомыми свойствами личности руководителя нуждается в конкретизации.
Пятый этап — Составление плана действий по саморазвитию . На этом этапе основные задачи «обрастают» конкретными механизмами, методами и средствами реализации.
Итак, содержание индивидуальной программы саморазвития готово. Что же дальше? Теперь — дело за ее реализацией.

Таким образом, содержание управленческой деятельности должно быть продумано не только по отношению к школе, коллективу учителей, но и по отношению к самой управляющей системе, которую надо спроектировать, а затем совершенствовать в интересах развития школы.

Глава 4. Практическая работа

Исследование типа руководителей по тестам «Какой вы руководитель?» и «Оценка мотивационной среды в школе»

В данном исследовании участвовало 6 руководителей школы: директор Лотошинской Средней Общеобразовательной Школы №1, завуч по методической работе, завуч по работе с педагогическими кадрами, завуч по основе безопасности в школе, завуч по воспитательной работе и завуч по инновации в образовательном процессе.

Исследование проводилось в естественных условиях. Основной задачей данного исследования были ответы на вопросы теста и выявление ответа на главный вопрос «Какой вы руководитель?». Каждый участник исследования имеет стаж работы в школе более 10 лет.

Тест №1: Какой вы руководитель?

Инструкция: Ответьте да или нет на приведенные ниже вопросы.

  1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

  2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов управления, которыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?

  3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся Вами подразделению, уйдя на повышение?

  4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

  5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?

  6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях?

  7. Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

  8. Считаете ли Вы, что легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

  9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом Вами подразделении?

  10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

  11. Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п.)?

  12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времени?

  13. Считаете ли Вы, что если бы Вы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность Вашего руководства значительно бы повысилась?

  14. Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те, и другие имеют один и тот же должностной статус?

КЛЮЧ:

Определите количество набранных Вами баллов по следующей таблице:

Номер вопроса

Ответ Да

Ответ Нет

1

1

0

2

0

1

3

0

1

4

0

2

5

2

0

6

1

0

7

1

0

8

0

2

9

1

0

10

1

0

11

0

2

12

0

1

13

0

2

14

2

0

Если Вы набрали (максимально возможное количество баллов — 20):

От 0 до 5 баллов — по склону характера Вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п., — не надо колебаться!

От 6 до 10 баллов — нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов — Вы относитесь к типу руководителя — организатора, умеете сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблемы эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки согласования оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, нее останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 баллов — Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в текучке. Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Результатами данного исследования, проведённого в ЛСОШ №1, являются следующие данные:

директор школы соответствует своему стилю руководства – «руководителю — организатору»; о завуче по методической работе можно сказать, что она не сильный руководитель и ей следует стремиться создать и упрочить традиции в коллективе; завуч по работе с педагогическими кадрами соответствует своему статусу специалиста, и если предоставится такая возможность, как повышение до главного специалиста – не стоит колебаться; завуч по основе безопасности в школе не сильный руководитель, но в возглавляемом им коллективом дела идут неплохо; завуч по воспитательной работе и завуч по инновации в образовательном процессе оба этих руководителя относятся к типу «организатора – руководителя» и умеют сконцентрировать свои силы на более важных проблемах.

Рассматривая результаты данного теста, мы видим, что из шести руководителей ЛСОШ №1 нет таких, которые стремились бы к перестройкам и преобразованиям и ориентировались бы на деловую карьеру (см. приложение ).

Второе исследование проводилось в ЛСОШ №1, с теми же шестью руководителями данной школы. Задачами данного исследования являются ответы на 36 утверждений и выяснение оценки мотивационной среды в школе.

Тест №2: Оценка мотивационной среды в школе.

Вам предложены 36 утверждений, характеризующих мотивационную среду в школе. Вам следует оценить по 10-балльной шкале Ваше согласие или несогласие с ними: 9 – полностью согласен,…, 0 – полностью не согласен.

Я считаю, что в нашей школе педагог:

  1. Чётко знает, каких результатов в работе ждёт от него школа.

  2. Уверен в объективности оценки его работы.

  3. Знает, по каким критериям оценивают его работу.

  4. Уверен, что о его успехах обязательно будет известно руководству школы.

  5. Уверен, что о его неудачах обязательно будет известно руководству школы.

  6. Уверен, что за хорошей работой обязательно последует поощрение.

  7. Уверен, что о его успехах всегда станет известно коллегам.

  8. Уверен, что реакция коллег на его успехи всегда будет позитивной.

  9. Свободен в выборе форм и методов преподавания.

  10. Считает, что система материального поощрения справедливая и действенная.

  11. Считает свою работу интересной.

  12. Знает, какие поощрения и за какие результаты приняты в школе.

  13. Считает, что результаты его труда зависят только от него самого.

  14. Считает, что формы морального поощрения в школе достаточно разнообразны и привлекательны.

  15. Имеет нагрузку, не требующую от него сверхусилий для достижения хороших результатов.

  16. Считает, что оплата его труда зависит от результатов его работы.

  17. Уверен, что руководство справедливо поощряет его работу.

  18. Убеждён, что успешная работа в школе невозможна без постоянного совершенствования методов своей работы.

  19. Имеет чёткие и конкретные цели совершенствования своей работы.

  20. Считает очень интересным искать или придумывать педагогические новации.

  21. Охотно делится с коллегами освоенными новшествами.

  22. Чувствует одобрение и уважение коллег за нововведения в свою работу.

  23. Имеет достаточно времени для освоения или разработки педагогических нововведений.

  24. Получает от школы поддержку и помощь в совершенствовании своей работы.

  25. Убеждён, что для него лично освоение педагогических новаций не требует сверхусилий.

  26. Уверен, что участие в инновационной работе школы обязательно будет отмечено поощрением и признанием руководства.

  27. уверен, что способен развивать и совершенствовать свои методы работы.

  28. Знает чётко перспективы своего роста.

  29. Имеет достаточно возможностей для профессионального развития.

  30. Имеет конкретную цель повышения своего профессионального уровня на ближайшую перспективу.

  31. Видит связь между повышением своей квалификации и изменением своего статуса в педагогическом коллективе.

  32. Убеждён, что профессиональный рост связан с ростом материального благополучия.

  33. Убеждён, что руководство школы обязательно заметит и поощрит работу по саморазвитию.

  34. Уверен, что при имеющейся нагрузке профессиональное саморазвитие по силам каждому.

  35. Уверен, что руководство школы стремится создать благоприятные условия для профессионального развития педагогов.

  36. Считает для себя необходимым постоянное профессиональное развитие.

РЕЗУЛЬТАТ

Посчитайте сумму набранных баллов и Вы получите оценку мотивационной среды в Вашей школе. Разрыв между максимальной суммой баллов – 324, которую можно было бы получить, если бы все условия при оценке получили высший балл, и реально набранной суммой, количественно определяет резерв совершенствования мотивационной среды.

Результатами данного исследования является сумма баллов, равная 1429, общая оценка (1429:6)  238.

Все руководители школы были протестированы в естественных условиях. Были подсчитаны все баллы и общий балл. После чего была выявлена примерная оценка мотивационной среды.

Как мы видим из таблицы результатов, мотивационная среда ЛСОШ№1 составляет 238 баллов – это средняя оценка от высшего балла 324.

Каждый руководитель школы оценил мотивационную среду одной школы по-разному: максимальный балл данного теста равен 324 баллам, но по результатам видно, что оценка мотивационной среды ЛСОШ №1 равна чуть выше средней. Ниже представлена диаграмма результата данного исследования.

Из диаграммы видим, что наиболее высокую оценку мотивационной среды школы дают директор школы и завуч 5. Эта оценка близка к максимальной оценке, которая могла бы получиться из результатов данного теста. Значения данных оценок будут представлены в приложении 1.

Делая обобщение по результатам исследования, нужно отметить, что состав ЛСОШ №1 представляют ответственные руководители, которые чётко знают, каких результатов в работе ждёт от них школа, умеют сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах и могут добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами.

Заключение

В представленной работе, на основе анализа работ Сухомлинского В.А., Фролова П.Т., показано, что менеджер — это член организации, осуществляющий управлен­ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю­чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина­ковую позицию в организации, задачи решаемые различными менед­жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя — выработать направление развития и правильно организовать работу.

Школа как социальная организация представляет собой систему совместной деятельности людей (педагогов, учащихся, родителей и др.). Управляя совместной деятельностью, необходимо определять, какие результаты мы хотели бы получить в будущем, анализировать, какие возможности существуют для достижения желаемых результатов, определять состав и структуру будущих действий, предвидеть и оценивать их последствия.

Сейчас трудно представить себе руководителя школы, который приступил бы к планированию работы на новый период без предварительного, тщательно проведенного педагогического анализа той информации, которая свидетельствует о достигнутом уровне в решении поставленных задач и в поступательном развитии школьного коллектива. Воспитательная деятельность директора школы направлена на создание в педагогическом коллективе единых ценностных ориентаций, того мировоззренческого потенциала, на основе которого обеспечиваются формирование и развитие взглядов и убеждений каждого учителя, соответствие его воспитательных идеалов социальному предназначению педагога.
Формируя и обогащая личность современного школьника, учитель и руководитель проектируют нравственное становление, духовный облик будущего гражданина, что невозможно без постоянного обогащения и духовного роста самого воспитателя в процессах его воспитания и самовоспитания. Таковы основные задачи воспитательной деятельности директора школы.

Наверное, каждый директор школы хотел бы, чтобы его деятельность была успешной. Но всем это удаётся в разной степени. Это может быть менеджер, уровень жизни или привычки которого оказываются под угрозой, потенциальными возможностями которого пренебрегают, или, например, тот у кого вообще нет стоящей работы.

Быть профессиональным управленцем – значит не только иметь собственный опыт руководящей работы, но и прежде всего владеть культурой профессионального управления, т.е. комплексом тех понятий и методов, которые выработаны и закреплены в общественном опыте.

Список использованной литературы

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. – 377 с.

  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.

  3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. –189 с.

  4. Джеймс М., Джонгвард Д. Рождённые выигрывать. – М., 1993. – 203 с.

  5. Загвязинский В.И., Гильманов С.А. Творчество в управлении школой. – М., 1992. – 406 с.

  6. Захаров М.Г. Организация труда директора школы. – М.,«Просвещение», 1971. – 176 с. с илл.

  7. Зверева В. И. Организационо-педагогическая деятельность руководителя школы. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Новая школа, 1997. – 320 с.

  8. Козлова О.В. Основы научного управления производством. – М.: Высшая школа, 1980. – 522 с.

  9. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В. – М.: Высшая школа, 1970. – 673 с.

  10. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен? – М., 1993.- 168 с.

  11. Пофессиональная деятельность молодого учителя: Социально-педагогический аспект / Под ред. С.Г. Вершловского, Л.Н. Лесохиной. – М.: Педагогика, 1982. – 144 с.

  12. Руководство педагогическим коллективом: модели и методы / Пособие для руководителей общеобразовательных учреждений / под ред. Лазарева В.С. – М.: Центр социальных и экономических исследований, 1995. – 158 с.

  13. Симонов В.П. Педагогический менеджмент: 50 НОУХАУ в управлении педагогическими системами: Учебное пособие. – 3.е изд., испр. И доп. – М.: Педагогическое общество России, 1999. – 430 с.

  14. Сухомлинский В.А. Разговор с молодым директором школы. – М., 1980. – 347 с.

  15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

  16. Управление развитием школы: Пособие для руководителей образовательных учреждений / под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. – М.: Новая школа, 1995. – 464 с.

  17. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М., 1991. – 258 с.

  18. Фролов П.Т. Школа молодого директора. –М., 1988. – 462 с.

  19. Хозе С.Е. Директор школы. (Из опыта работы). — М., «Просвещение», 1979. – 232 с илл.

  20. Шакуров Р.Х. Социально – психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. – М., 1990. – 300 с.

Источник

Опыт управленческой деятельности директора

МОУ-ООШ п.Водопьяновка Марксовского района Саратовской области Кушегуловой С.Х.

Вопрос повышения эффективности управления образовательным учреждением в постоянно изменяющихся условиях развития современного общества является актуальным для каждого директора школы.

Четыре года я работаю директором муниципального общеобразовательного учреждения – основной общеобразовательной школы п.Водопьяновка Марксовского района Саратовской области.

Анализируя собственную управленческую деятельность, мне хочется отметить актуальные для меня моменты, которые позволяют решать основную задачу — становление эффективной системы управления школой и образовательным процессом, направленной на развитие личности ученика и обеспечение качества образования в школе.

Всё управление и преобразование человеческой деятельности происходит в письменном виде, поэтому любая деятельность должна быть урегулирована с помощью правовых норм. В последние годы приводится в соответствие с требованиями государства, создаётся и обновляется нормативно-правовая база школы. Поэтому я, как директор школы, постоянно работаю и обновляю свой багаж правовых знаний, усваиваю правовые нормы. В этом мне помогают справочники, Интернет-информация, юридические консультации. Большую роль  играют локальные акты школы, которые регламентируют эту деятельность и подводят под неё правовую основу. Поэтому директор школы, на мой взгляд, должен владеть технологией создания правовой нормы в рамках своего образовательного учреждения.

Понимание проблем и трудностей образовательного учреждения, необходимость применения адекватных мер для их решения привело меня к мысли, что основной управленческой технологией должно стать программирование и проектирование деятельности образовательного учреждения, учебно-воспитательного процесса. Данный подход отличается от планирования работы школы, которое широко было распространено практически до последнего времени. Планирование не предполагало развития образовательного учреждения, а лишь повторяло набор мероприятий, которые были необходимы для обычного функционирования школы, то есть для выполнения государственного заказа. Но каждая школа уникальна и отличается от других тем, что имеет определённые условия, возможности, потребности, заказ конкретных родителей и школьников для организации и обеспечения образовательного процесса. И интенсивные инновационные процессы, которые были запущены в школе, потребовали от управленческой команды, которую возглавляет директор, совершенно иных решений. Главное, что в данном случае должен уметь делать директор и его команда, — это определять стратегию развития своего образовательного учреждении:

∙        уметь видеть будущее школы (миссию школы), перспектив её развития;

∙        определять цели и задачи своего образовательного учреждения;

∙        уметь выбирать формы реализации стратегии;

∙        уметь реализовать стратегический замысел;

∙        уметь дать оценку реализации стратегии.

В связи с этим важное место в моей управленческой деятельности занимает анализ. Именно он позволяет выявить школьные проблемы. И чем он глубже, тем яснее вырисовывается перспектива. Увидеть, а затем прописать перспективы развития школы можно, если охватить аналитической работой всех участников учебно-воспитательного процесса: педагогов, учеников и родителей. В нашей школе такая деятельность стала нормой.

Важным моментом в организации деятельности управленческой команды школы является планирование действий и управленческих решений на учебный год по основным направлениям развития школы (план действий прикладывается к программе развития). По окончании учебного года проводится мониторинг выполненных действий и достигнутых результатов. Выявляются проблемы, проводится необходимая корректировка программ. Я, находясь в процессе работы, чётко вижу ещё и те проблемы, которые возникают в течение учебного года, по ходу выполнения программ. Одни из них решать нужно оперативно, другие влияют на процессы, происходящие в школе, и изменяют их. Фактически получается, что и управленческая команда, и директор, как лидер этой команды, должны находиться в постоянной рефлексивной позиции по отношению к тем процессам, которые протекают в школе и по отношению к своей собственной управленческой деятельности.

Каков результат реализации Программы развития школы на данный момент?

∙        Повышение качества знаний и уровня обученности учащихся;

∙        Создается система открытого образования, в том числе доступ к информационным ресурсам;

∙        Охват учащихся во внеурочное время общественно – востребованными формами занятого творчества в педагогически контролируемой среде сохраняется на уровне 100%;

∙        Возрастают лидерские качества, активная социальная позиция, гражданственность, конкурентоспособность учащихся;

∙        Внедрение ФГОС НОО;

∙        Соответствие программного материала, учебно – методических и дидактических комплектов, материально – технической базы, профессионального уровня педагогических кадров реализуемым общеобразовательным программам;

∙        Обеспечение мер по недопущению неуспеваемости учащихся.

Успешна школа и в решении такой актуальной задачи, как обеспечение здоровья обучающихся. Здоровье лежит в основе благополучия любого человека. Только здоровый человек может в полной мере стать творцом своей судьбы, добиться определенных успехов в карьере и личной жизни.

Значительную помощь в решении этой задачи  оказывает школа, которая проводит систематический мониторинг физического развития и здоровья детей.

Для меня, как для любого директора, важен не только процесс, но и его результаты. Именно мониторинг и контроль позволяют соотнести реальное положение с запланированным, выявить качество организации того или иного мероприятия, направленного на совершенствование учебно-воспитательного процесса, определить результативность учебной и воспитательной работы в целом.

Со своей главной задачей — дать учащимся качественное образование — педагогический коллектив школы успешно справляется.

Ещё один управленческий момент важен для меня, как директора школы, — это умение работать с информацией. В век информационного общества это умение определяет не только функционирование и развитие образовательного учреждения, но и своё собственное развитие как управленца. Огромный поток информации, необходимость принимать решения в условиях неопределённости, недостаток времени для оперативной работы с информацией создаёт трудности в управлении. Я для себя выработала алгоритм действий, который помогает мне ориентироваться в этом потоке информации: принимаю информацию — обрабатываю (фиксирую, сортирую по значимости) — структурирую (сворачиваю в схему, таблицу, выделяю ключевые понятия) — восстанавливаю при необходимости (понимаю, использую для дальнейшей работы). Поэтому особое место в управлении занимает информационно-компьютерные технологии. Создание баз данных по учреждению позволяет, прежде всего, работать в оперативном режиме, быстро реагировать на изменения. Кроме того, накопление статистических данных по учреждению переходит на качественный уровень и позволяет делать аналитические выводы, как протекает учебно-воспитательный процесс, как качественно изменяется педагогический коллектив и т.д. Позволяет также сравнивать своё учреждение с другими, просматривать и просчитывать шаги по изменению ситуации. В школе есть локальная сеть с выходом в Интернет, все административные компьютеры подключены в ней. В школе создаются базы данных по различным направлениям деятельности. Работает школьный сайт.

Но может ли руководитель школы быть профессионально компетентным во всех вопросах, решение которых выдвигается динамичной школьной жизнью? Обращаясь к своему опыту работы директора школы, особенно в последние годы, когда в образовании развернулись многочисленные инновационные процессы, я пришла к пониманию, что в этих условиях полноценное управление школой и учебно-воспитательным процессом возможно только в том случае, если в процесс управления будет включено всё школьное сообщество. По большому счёту, управление — это коллективная деятельность.

Задачу модернизации образования невозможно решать в границах только одной отрасли. Ведь образование не является отдельной частью общества, а органично вписывается в неё. Общество становится потребителем образовательных услуг. И поэтому интересы социума не могут не учитываться системой образования, и отдельной взятой школой в том числе. Поэтому ещё одной точкой прорыва в деле образования должно стать умение управленца выстраивать публичный диалог с общественностью. Логичным явилось создание коллегиального органа школьного управления – Совет ОУ, действующего на основе Устава школы и соответствующего Положения. Новая модель управления предполагает тесное сотрудничество, постоянный диалог и взаимодействие двух субъектов управления: государственного и общественного. Именно такой диалог влияет на качественные изменения в образовании и на образование в нашей школе.

Школа открыта для конструктивного диалога с родительской общественностью, с местным сообществом. Управленческая команда постоянно проводит мониторинг удовлетворённости посредством анкетирования родительской общественности качеством образовательных услуг школы.

Школа — сложная многоуровневая система. И без решения хозяйственных и финансовых вопросов она не может функционировать и развиваться. А в условиях развития экономической самостоятельности школы повышаются и требования к директору, как главному менеджеру. Он должен научиться разбираться в новых экономических механизмах.

В системе прохожу курсы повышения квалификации. В 2017 году прошла управленческие курсы переподготовки «Менеджмент в организации».

Источник

Обновлено: 19.05.2023

Методом проб и ошибок я пришла к следующим выводам — организационная деятельность классного руководителя должна подчиняться трем основным принципам:

  • подчинена организации, воспитанию и развитию ученического коллектива;
  • выделить ту или иную ведущую воспитательную задачу и наметить меры по ее решению;
  • план должен содержать положения, направленные на согласованность воспитательных усилий классного руководителя, учителей, которые работают в классе, и родителей.

ДОКУМЕНТАЦИЯ И ОТЧЕТНОСТЬ

Классный руководитель отвечает за ведение следующей документации:

  1. Классный журнал.
  2. План воспитательной работы с классным коллективом.
  3. Личные дела учащихся (необходимо помнить об этом направлении и не забывать вносить в личные дела новые сведения).
  4. Карты развития личности воспитанника.
  5. Протоколы родительских собраний.
  6. Дневники учащихся.
  7. Папки с разработками воспитательных мероприятий, с итогами социально-психологических исследований в классе, с детскими работами и т. д.

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ВОСПИТАТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Определить уровень воспитанности и развития класса, изучить его сдвиги в жизни и работе; позаботиться об организации более содержательной практической деятельности. Все, что есть в классе положительного и интересного, нужно расширять, укреплять и развивать.

Обратить внимание на недочеты, которые имеют место в клас­се: снижение дисциплины, ослабление интереса к чтению художе­ственной литературы, ухудшение межличностных отношений, разобщенность коллектива на отдельные группировки и т. д. Каждый из этих недочетов может стать предметом воспитательной задачи, решение которой также необходимо спланировать.

Определив особенности класса, его положительные стороны и недостатки, нужно написать вступительную часть плана.

Разработка внеклассных видов работы по всестороннему развитию и воспитанию учащихся (беседы на различные темы, тематика классных собраний, экскурсии, участие в благоустройстве территории школы, тематика собраний родителей совместно с учащимися, совещания с активом, литературные вечера, участие в спортивных соревнованиях, диспуты, тематические обзоры газет и т. д.).

Оформление плана воспитательной работы на четверть, полугодие с указанием сроков проведения. Составленный план следует обсудить с учащимися, познакомить их с ведущей задачей, на ко­торую они должны обратить особое внимание. Учесть все предло­жения учащихся.

План — важнейший документ классного руководителя. Но, кроме того, учитель несет ответственность за ведение классного журнала, личных дел учащихся. Некоторые классные руководители ведут дневники проводимой работы, а также специальные журналы, в которых на каждого ученика отводится 2-3 страницы. Записываются положительные поступки учащихся, отрицательные явления. Если записи делаются регулярно, классный руководитель имеет возможность наблюдать за развитием своих воспитанников, принимать своевременные меры к улучшению воспитательной ра­боты как с классом, так и с каждым учащимся в отдельности.

организационная деятельность классного руководителя

Цели и направления воспитательной работы с классом на 20 / учебный год

План воспитательной работы на I полугодие

Направления работы 1 -я четверть 2-я четверть
задачи

задачисодер­жаниерезультатзадачисодержаниерезультат1 . Диагностика личности, коллек­тивных отношений

  1. Организация деятельности органов самоуправления
  1. Организация дея­тельности детского коллектива

организационная деятельность классного руководителя

Работа над планом начинается с определения основных задач воспитательного процесса; он составляется с учетом возраста учащихся и отражает различные направления деятельности классного руководителя.

Примерный вариант плана работы классного руководителя

Задачи воспитательного процесса

— организация классного часа, посвященного дню города;

— тест-опросник по подготовке к встрече с врачами (диетолог, невропатолог, венеролог, нарколог и т. д.);

  • тесты по выявлению уровня памяти, внимания;
  • интеллектуальные игры.
  1. Совершенствование психических процессов:

— тесты на оценку способностей, развитие креативности, по профориентации, социометрия, ранжирование, тестирование на выявление мотивации к учению;

— групповые формы работы в подготовке поздравлений ко Дню учителя, Новому году и т. д.

— посещение уроков, работа с учителями-предметниками, наблюдение за учащимися;

— консилиумы по подведению итогов в каждой четверти;

— привлечение учащихся к участию в олимпиадах по учебным предметам.

  1. Работа с родителями:
  • выборы родительского комитета, членов в совет школы;
  • посещение семей;

— проведение родительских собраний и консультаций.

— различные формы самообразования: консультации у психолога, работа в библиотеке по подготовке к праздникам, конкурсам, беседам;

В плане классного руководителя уделяется внимание общешкольным воспитательным делам:

Задачи могут быть и более конкретные, детально проработан­ные, тактические.

Заранее определить необходимые для углубленного изучения школьных предметов экскурсии, посещения музеев, выставок, театральных спектаклей и т. д. ‘

Воспитательная работа в школе, в классе осуществляется через содержание образования, но не менее важное значение имеет вне­классная и внешкольная педагогическая работа. Анализ педагоги­ческой практики свидетельствует о том, что во многих школах руководители и учителя испытывают трудности в планировании воспитательной работы.

Планирование воспитательного процесса может осуществляться примерно в следующем порядке:

-Общественное педагогическое целеполагание и планирование (август, сентябрь).

— Коллективное педагогическое планирование в первичных коллективах и детских объединениях на учебный год.

— Индивидуальное планирование работы классного руководителя (воспитателя), организатора, заместителя директора, педагогов-руководителей детских объединений (сентябрь).

— Составление плана воспитательной работы школы на год (конец сентября).

— Педагогическое (по четвертям) индивидуальное и коллективное планирование воспитательной работы и деятельности детских коллективов, где должны быть учтены следующие принципы:

  • добровольность участия детей в соответствии с их интересами и способностями;
  • систематичность в организации;
  • личностно ориентированный подход в развитии и формировании личности ребенка;
  • создание условий для проявления творческих возможностей, взглядов, мнений, свободы мысли;
  • сочетание массовых, групповых и индивидуальных форм работы;
  • сочетание романтики и игры с опорой на духовные ценности: добро, истину, красоту;
  • диагностика воспитанности личности, коллектива.

Надеемся, что данные рекомендации по организационной деятельности классного руководителя будут полезны.

Нажмите, чтобы узнать подробности

Самостоятельная работа на уроках в начальной школе является важным элементом. ведь то насколько ученик заинтересован в познании нового материала от желания постигать новые знания зависит не только отличные успехи, но так же и умственное развитие ребенка. Как же заставить ученика самостоятельно учиться?

Организационные формы работы не уроках в начальной школе.

Работу в парах можно организовать как при изучении нового материала, так и при повторении, закреплении, контроля знаний, т. е. на любом этапе, на любом виде урока.

Первое, чему нужно научить первоклассников – это проверять друг друга. Проверять можно ответ, ход решения, правильность и красоту письма, домашнее задание и т. д.

Следующий этап: научить тренироваться в парах (таблица сложения, устный счёт, взаимодиктанты с использованием разрезной азбуки, выполнение заданий по вариантам с последующей взаимопроверкой).

Далее идёт обсуждение в парах. Что значит обсуждать? Это говорить по данной теме, ставить вопросы и раскрывать их (расскажите друг другу, о чём я вам только что рассказала; скажи напарнику, как ты его понял).

Организация уроков математики. Многие дети на всю жизнь запоминают уроки математики как нечто очень скучное и унылое. Чтобы у них не осталось такого впечатления, стоит попробовать использовать нетрадиционные формы организации урока математики. Они помогут разнообразить процесс обучения, сделать его более увлекательным. Однако не следует слишком увлекаться необычными формами уроков, ведь опыт показывает, что во время нестандартных уроков удается усвоить гораздо меньше информации. Математические турниры. Проведение математического турнира требует серьезной подготовки со стороны и учеников, и учителя. Наставнику обязательно нужно в деталях продумать все задания, которые будут выполнять его ученики. Турнир может проводиться по-разному. К примеру, учеников можно поделить на 2 группы, и каждая из них получит определенное количество примеров. Во время их решения ученики могут консультироваться друг с другом. Затем следует вызвать к доске по одному человеку с каждой команды, дать им задание обменяться примерами и решить их на доске. Выигрывает та команда, которая сможет решить большее количество примеров и задач, изначально полученных командой соперника. Преимущества данной формы организации современного урока заключаются в использовании игровой формы. Если бы эти же примеры ученики получили в виде самостоятельной работы, то они вряд ли готовы были бы решить их, а потом еще и выслушать ответы своих одноклассников. На использование этого метода уходит всего лишь 15-20 минут. Деловые игры. Такая форма организации учебного процесса может быть использована в рамках изучения любого предмета, но лучше всего она подходит для уроков по математике. При этом игрокам предоставляется возможность смоделировать ситуацию, при которой необходимо определиться с правильной стратегией поведения, выбрать оптимальное решение. В рамках математических деловых игр учащиеся имеют возможность примерить на себя роль человека той или иной специальности, понять, какое значение для его работы имеет математика. При этом ученик может не только овладеть теоретическим материалом, но и попробовать применить его на практике. Кроме того, такие игры важны в качестве профориентации.

Чем полезны нестандартные уроки русского языка? Необязательно форма организации урока русского языка должна быть классической. При изучении лингвистики очень важно экспериментировать. Это позволит повысить уровень мотивацию учащихся, заставить их проявлять больший интерес к предмету. Кроме того, в рамках нестандартных уроков по русскому языку гораздо легче работать над развитием коммуникационных навыков учеников. Многие дети стесняются отвечать у доски, зато с места во время выполнения различных игровых заданий они готовы проявлять активность.

Это всего лишь часть форм проведения уроков и методов, которые используются в рамках учебного процесса. На самом деле их гораздо больше. Кроме того, каждый учитель – это в первую очередь творческая личность. Он может не только грамотно пользоваться существующими методами обучения, но и комбинировать их, придумывать новые. Педагогу можно испытывать различные приемы в поисках именно той формы обучения, которая способствует достижению идеальных результатов. При этом важно не останавливаться в творческих поисках, знать всю информацию о современных тенденциях в педагогической сфере. Необходимо понимать, что все методы (кроме тех, что запрещены законом) хороши, лишь бы дети вынесли со школы хорошие знания и навыки самостоятельной работы. С помощью полученных знаний они могут с легкостью поступить в высшие учебные заведения. Только не нужно переусердствовать, ведь зачастую педагоги в поисках креативных форм организации уроков забывают о том, что в школе важны не только развлечения, но и качественные знания детей. Учителя должны качественно подходить к выбору метода и формы урока для каждого класса в отдельности.

Типы самостоятельных работ на уроках в начальной школе.

Помимо вышесказанного, не менее важными являются также самостоятельные и контрольные работы, которые призваны проверять наличие знаний у учеников по пройденному материалу. Таким образом можно отследить, что осталось непонятным из пройденного и над чем еще стоит поработать со школьниками. Применяю следующие типы самостоятельной работы: творческая (использую при закреплении, при составлении задач, уравнений, схем, графиков, при объяснении нового материала); вариативная (удобна при решении задач разными способами, нахождении значения выражений удобными способами);по образцу (применяется при составлении плана решения задачи, таблицы к задачам на нахождение расстояния, скорости, времени движения, или с величинами); конструктивную(для решения задач логического характера, составление магических квадратов, цепочек, задач-смекалок).

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что самостоятельная работа в любом своем виде исключительно полезна для умственного развития каждого школьника. Не стоит ограничиваться обычной домашней работой, глубокое постижение предмета – вот залог крепких знаний.

Основным структурным элементом воспитательной системы школы является класс. Именно здесь организуется познавательная деятельность, формируются социальные отношения между уча­щимися.

Задачи и функции классного руководителя определяют основные направления, содержание, методы и формы его работы Практика работы средней общеобразовательной школы показывает, что важнейшими направлениями работы классного руководителя является:

1. Изучение личности учащегося.

2. Создание и воспитание ученического коллектива.

3. Развитие талантов, умственных и физических способностей учащихся, формирование у них высокой познавательной культуры, организация содержательного досуга школьников.

4. Создание необходимых условий для физического развития воспитанников, сохранение и укрепление их здоровья.

5. Подготовка школьников к хозяйственно-трудовой деятельности.

6. Работа с учителями.

7. Взаимосвязь с семьей, работа с родителями учащихся.

8. Сотрудничество с внешкольными учебно-воспитательными учреждениями, общественностью, различными общественными организациями

9. Планировка классным руководителем воспитательной работы с детьми, ведения необходимой документации.

Важнейшими методами изучения воспитанников являются: систематическое ежедневное наблюдение за деятельностью и поведением учащихся в процессе обучения и внеурочное время, индивидуальные и групповые диагностические беседы; выявления результатов деятельности учащихся, посещения их дома; естественный эксперимент; рейтинг и метод компетентных оценок.

Начиная работу с классом, классному руководителю следует ознакомиться с личными делами учащихся, поговорить с их родителями, учителями-предметниками, проанализировать классный журнал за прошлый учебный год и составить себе некоторое представление об успеваемости, поведении, положительные аспекты и недостатки, имеющие место в классе, с тем, чтобы определить оптимальный подход к организации воспитательной работы.

Важное значение в создании коллектива имеет умелое предъявление с первых же дней обучения педагогических требований к учащимся. С этой целью классный руководитель, как правило, в начале учебного года проводит специальное собрание, на котором основательно знакомит учащихся с важнейшими школьными правилами и объясняет им, как они должны вести себя на уроках, переменах, во внеурочное время, выполнять домашние задания и участвовать в общественной жизни класса Предъявление требований в начале учебного года побуждает учащихся к анализу своего поведения и переживанию внутренних противоречий между имеющимся и необходимым уровнем поведения, наконец, стимулирует их самовоспитание.

Умение классного руководителя организовать содержательный внеклассную работу с учащимися является важнейшим в воспитании ученического коллектива. Классному руководителю следует позаботиться о том, чтобы уже с первых дней работы с детьми привлечь их к активной практической внеклассной деятельности, пробудить и развить интерес к ней. Тем более, что дети с интересом участвуют в коллективных прогулках, походах по родному краю, в различных экскурсиях, общественно полезной работе и т.п. Интересные практические дела с основой для накопления положительных традиций в классе, что, в свою очередь, способствует обогащению жизни коллектива и его развитию. Такими традициями могут быть праздники труда, спортивные соревнования, походы и экскурсии, встречи с выдающимися людьми.

Процесс воспитания предусматривает развитие таланта, умственных и физических способностей учащихся, формирование у них высокой познавательной культуры, организации содержательного досуга школьников. Поэтому совместно с учителями-предметниками классный руководитель должен воспитывать ответственное отношение к учебе, способствовать в выборе и привлечении учащихся к работе в различных научно-технических обществах, малых академиях, кружках, секциях, клубах, студиях, объединениях согласно их интересам, склонностей и возможностей, поощрять изучение иностранных языков на курсах в клубах, кружках. Важно также расширять познавательный и культурный кругозор школьников путем проведения экскурсий, различных вечеров, конкурсов, встреч, посещение музеев, кино, театров; помогать детям в трудоустройстве заработка денег на общие нужды, организовать коллективную творческую деятельность, совместный отдых учащихся.

Классный руководитель использует классный коллектив для повышения требований к учащимся в деле обучения и дисциплины. С этой целью он проводит сборы, на которых осуществляется анализ учебной работы в классе, заслушиваются отчеты отдельных учащихся об их успеваемости и поведении. Заметное место в повышении успеваемости имеют разъяснительные беседы об обязанности школьников хорошо учиться, о культуре умственного труда, а также контроль за их домашней деятельности. Задача классного руководителя – своевременно заметить отставание ученика в обучении, определить причины и предоставить ему действенную эффективную помощь.

Важным участком работы классного руководителя является духовно-нравственное воспитание, главной особенностью которого в условиях национальной школы является ориентирование на общечеловеческие ценности. С помощью разнообразных методов и средств он знакомит учащихся с прошлым и современной жизнью страны и мира, организует диспуты на морально-этические и эстетические темы, литературно-художественные вечера и др. Великое значение имеет пример воспитателя, учителя, родителей, старших.

Организуя внеклассную воспитательную работу с учащимися, важно всегда помнить о необходимости воспитания у каждого из них чувства любви к Беларуси, преданности ей, национального самосознания, личной ответственности за сохранение и приумножение природных богатств родного края, высокой экологической культуры, нетерпимости к губителям природы. Обязательным условием формирования личности в современных условиях является подготовка школьников к хозяйственно-трудовой деятельности. Поэтому важным направлением работы классного руководителя в условиях школы должны быть вопросы подготовки к трудовой деятельности в новых условиях хозяйствования, экологического воспитания природы, ее богатств, их экономного использования, экономическое воспитание, развитие предпринимательства, участие в восстановлении исторических памятников, развития народных промыслов и т.д. Организуя работу в этом направлении, важно, чтобы деятельность школьников была социально ценная и значимая, включала элементы игры и романтики, опиралась на их инициативу, творчество и самодеятельность.

Перед классными руководителями стоит задача создания необходимых условий для физического развития детей, сохранения и укрепления их здоровья. Поэтому для классного руководителя очень важно значительное внимание уделять изучению возрастных, психофизических особенностей детей, пропаганде здорового образа жизни, забота об охране их здоровья, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режима дня и питания школьников, воспитывать сознательное отношение к укреплению здоровья, предотвращать употребление алкоголя, наркотиков, других вредных привычек.

Формы работы классного руководителя с учащимися. В соответствии со своими функциями классный руководитель осуществля­ет отбор форм работы с учащимися. Все их многообразие можно классифицировать по разным основаниям:

Ø по видам деятельности — учебные, трудовые, спортивные, художественные и др.;

Ø по способу влияния педагога — непосредственные и опосре­дованные;

Ø по времени проведения — кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов), продолжительные (от нескольких дней до нескольких недель), традиционные (регулярно повторяю­щиеся);

Ø по времени подготовки — формы работы, проводимые с уча­щимися без включения их в предварительную подготовку, и фор­мы, предусматривающие предварительную работу, подготовку учащихся;

Ø по субъекту организации — организаторами детей выступают педагоги, родители и другие взрослые; деятельность детей орга­низуется на основе сотрудничества; инициатива и ее реализация принадлежит детям;

Ø по результату — формы, результатом которых могут быть ин­формационный обмен, выработка общего решения (мнения), об­щественно значимый продукт;

Ø по числу участников — индивидуальные (учитель—учащийся), групповые (учитель — группа детей), массовые (учитель—несколько групп, классов).

Индивидуальные формы , как правило, связаны с внеурочной деятельностью, общением классных руководителей и детей. Они действуют в групповых и коллективных формах и в конечном счете определяют успешность всех других форм. К ним относятся беседа, задушевный разговор, консультация, обмен мнениями, выполнение совместного поручения, оказании индивидуальной помощи в конкретной работе, совместный поиск решения проблемы, задачи.

Использование индивидуальных форм работы предполагает решение классным руководителем важнейшей задачи: разгадать ученика, открыть его таланты, обнаружить все ценное, что присуще его характеру, устремлениям, и все, что мешает ему проявить себя. С каждым необходимо взаимодействовать по-разному, для каждого нужен свой конкретный, индивидуализированный стиль взаимоотношений. Важно расположить к себе ребёнка вызвать его на откровенность, завоевать доверие, разбудить желание поделиться с педагогом своими мыслями, сомнениями. В ин­дивидуальных формах работы заложены большие воспитательные возможности. Разговор по душам может оказаться для ребенка полезнее нескольких коллективных дел.

К групповым формам работы можно отнести советы дел, твор­ческие группы, органы самоуправления, микрокружки. В этих формах классный руководитель проявляет себя как рядовой уча­стник либо как организатор. Главная его задача, с одной сторо­ны, помочь каждому проявить себя, а с другой — создать усло­вия для получения в группе ощутимого положительного резуль­тата, значимого для всех членов коллектива, других людей.

К коллективным формам работы классного руководителя со школьниками относятся, прежде всего, различные дела, конкур­сы, спектакли, концерты, выступления агитбригад, походы, спортивные соревнования и др. В этих формах классные руково­дители могут выполнять различную роль: ведущего участника, организатора; рядового участника деятельности, воздействующе­го на детей личным примером; участника-новичка, воздействую­щего на школьников личным примером овладения опытом более знающих людей и т.д. Все классификации взаимосвязаны, и в зависимости от под­хода одна и та же форма может быть отнесена к любой из этих классификаций. Так, например, дежурство по классу на первом этапе является формой непосредственного взаимодействия педагога со всем коллективом детей. Учитель организует коллективное обсуждение положе­ния о дежурстве по классу. Сами школьники под его руковод­ством вырабатывают правила дежурства, права и обязанности дежурных. В некоторых ситуациях дежурство полностью орга­низуется и регулируется самими детьми без явного участия педагога.

При выборе форм необходимо:

1. Учитывать воспитательные задачи, определенные на очеред­ной период работы (год, четверть), поскольку каждая форма ра­боты должна способствовать их решению.

2. На основе задач определять содержание работы, основные виды деятельности, в которые целесообразно включить детей.

3. Составлять набор возможных способов реализации намечен­ных задач, форм работы с учетом принципов организации вос­питательного процесса, возможностей, подготовленности, ин­тересов и потребностей детей, внешних условий (культурные цен­тры, производственное окружение), возможностей педагогов, ро­дителей.

4. Организовывать коллективный с участниками мероприятия по­иск форм на основе коллективного целеполагания, при этом про­думать способы обогащения опыта детей новыми идеями, форма­ми, например через обращение к опыту других, изучение опуб­ликованных материалов, постановку конкретных вопросов и т.д.

5. Обеспечивать непротиворечивость содержания и форм воспи­тательной работы.

Описание форм воспитательной работы:

1. Классный час — форма организации процесса непосредственного общения педагога и воспитанников, в котором могут подниматься и решаться важные моральные нравственные и этические проблемы. Он может включать: беседы, дискуссии, игры, состязания, походы, экскурсии, конкурсы, общественно-полезный и творческий труд, художественно-эстетическая деятельность, ролевой тренинг и т.д.

Темы тематических классных часов определяются потребностями духовного развития учащихся, их интересами, стремлениями. Выделяется классный час (ситуационный) и как час коррекции поведения учащихся.

4. Классное собрание — это форма организации коллективной жизни.

Собрание группы (классное собрание).

Цель : помочь в решении проблем, развивать у учащихся способность решать эти проблемы самостоятельно.

Задачи: вызывать воспитанников на откровенный разговор друг с другом, формировать честную дисциплину среди учащихся.

На классном собрании нельзя:

— позволять воспитанникам осуждать или обвинять друг друга;

— привлекать учащихся к выслеживанию и выявлению правонарушителей;

— наказывать группу за поведение отдельных ребят.

Правила организации и проведения собрания:

— попытаться самим решить проблему;

— не оказывать друг на друга никакого давления — ни юридического, ни словесного;

— слушать друг друга, не перебивая.

1. представление обсуждаемой проблемы;

2. изложение информации по проблеме;

3. начало дискуссии;

4. предложение решения проблемы;

6. обсуждение предполагаемого результата решения;

7. закрытие собрания.

Продолжительность собрания 45 минут.

Как часто организовывать классные собрания, решает коллектив.

— выборы, перевыборы органов самоуправления;

— разрешение конфликтных ситуаций;

— создание правил группы для достижения желаемого этического поведения;

— налаживание дружеских взаимоотношений между студентами;

— разрешение проблемных ситуаций, текущих вопросов.

5. Конкурс — это личное или командное соревнование, имеющее целью выявить наилучших участников, исполнителей работы. Конкурс может быть самостоятельной формой работы и составной частью праздников, КВН, брэйн-рингов и др. форм.

6. Конференция — широко используется в учебно-воспитательной работе. Проходит в виде собраний, занятий-конференций научных, научно-практических, читательских, итоговых. Любой вид конференции требует тщательной подготовки: определение темы; оповещение участников (за месяц) о сроках ее проведения; разработка программы, списка предлагаемой литературы для подготовки; формулирование дискуссионно-проблемных вопросов, выносимых на обсуждение. Подготовка участников конференции предполагает изучение различных источников, энциклопедий, справочников; овладение навыками составления планов, написания тезисов, текста доклада. (Эта форма работы подходиу для старших классов).

7. Клубы по интересам — объединение учащихся постоянного состава на длительный срок на основе совместной деятельности. Деятельность клуба может быть связана с приобщением участников к спорту, литературе, музыке, театру, профессии и др. Члены клубного объединения должны принимать активное участие в его работе, иметь права и обязанности. Важно не только их присутствие, но и умение воспринимать информацию, уметь выражать себя, свою индивидуальность. Формы работы клуба: лекции, беседы, диспуты, встречи, соревнования, спектакли, концерты, выставки, дискотеки. Структура клуба включает руководителя, совет клуба, инициативную группу, членов клуба.

6. Вечера — вечернее собрание для дружеской встречи, для развлечения. Могут быть литературные, музыкальные, песенные, танцевальные, поэтические, вечера юмора др. Цель вечеров объединить участников, приобщить к искусству. Организация вечера начинается с его объявления, создания программы, подготовки ведущего, музыкального сопровождения. В заключительную часть вечера желательно включить яркое выступление, музыкальную пьесу, театрализованный номер, танец.

8. Дискуссия — организация обмена мнениями между учащимися. Основным условием подготовки к дискуссии является: ознакомление каждого с информацией, которая имеется у других участников; поощрение разных подходов в обсуждении, допускаются различные совпадения мнений и предложений; предоставление возможности критиковать и отвергать любое высказывание, мнение или решение побуждение учащихся к поиску группового соглашения в виде общего мнения или решения. Дискуссия может проходить в форме: дебатов, заседания группы эксперте круглого стола, симпозиума, судебного заседания, форума.

9. Праздники — массовое мероприятие, посвященное датам и событиям общенародного или группового характера и проводимое в соответствии с традициями образовательного учреждения. Праздник, посвященный торжественным датам, включает в себя две части: торжественную часть в виде поздравлений, приветствий, подведения итогов; концерт, показ спектаклей, сольные выступления, игры, пародии, аттракционы, танцы.

10. Экскурсии — выход, поездка, коллективное посещение достопримечательных мест. Она может быть учебного или культурно-просветительного характера. Требуется предварительная подготовка как со стороны организаторов, так и участников.

11. Игра — соревнование, состязание между учащимися по заранее согласованным определенным правилам. Форма организации игр носит разнообразный характер, это: ролевая, деловая, имитационно-моделируемая. В практике широко используются игры интеллектуального и развлекательного характера: викторина, КВН, конкурсы, брэйн-ринги.

Например, игра «Волшебный стул», которую проводят во всех классах, но чаще всего в 2-4 классах. Цель: развитие интереса к человеку, содействие формированию достоинства как черты личности.

Значение: игра помогает обрести уверенность в себе, осознать себя как носителя достоинств, развивает эмпатию (сочувствие, сопереживание), смягчает психологический климат в группе, переключает внимание с недостатков на достоинства другого человека.

Ход занятия: группе учащихся предъявляются различные предметы из окружающей повседневной среды, предлагается внимательно к ним присмотреться и описать их роль в жизни людей, в реализации их стремления к счастью.

Значение: игра подводит детей к осознанию духовной ценности материальных предметов, развивает способность к одухотворению.

А классные руководители начальных классов могут использовать в работе коллективную форму игры, которая называется «Разброс мнений».

«Разброс мнений» — организованное поочередное высказывание участниками группы суждений по какой-то проблеме или теме.

— актуальные проблемы школьной жизни;

— философские вопросы о жизни, счастье, совести и т. п.

Таким образом, мы видим, что существует множество форм внеклассной работы с учащимися, которые может выбрать в своей работе классный руководитель. Они помогут раскрыть таланты детей, помочь учащимся решить проблемы, которые возникают в процессе жизни в школе и дома.

Новое поколение, новые правила

Мы наблюдаем эволюцию ученика. Современные дети мотивированны изнутри, они стремятся к независимым суждениям, проявляют настойчивость, заинтересованы во взаимодействии с одноклассниками и обладают другими яркими качествами. Работать с такими ребятами и интереснее, и сложнее.

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.

Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

  1. Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
  2. Руководство и организация деятельности контрактной службы.
  3. Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.

  1. Планирование повышения квалификации педагогов.
  2. Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
  3. Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
  4. Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.

  1. Организация внутренней системы оценки качества образования.
  2. Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
  3. Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
  4. Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.

Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.

Работа с кадрами

Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:

  • Сократить численность административно-управленческого персонала.
  • Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
  • Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
  • Эффективно распределить функционал.
  • При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.

Формируя команду необходимо помнить о таких задачах как обеспечение безопасности, организация качественного питания, соблюдение санитарных условий, предоставление медицинского обслуживания. При всем, главной задачей команды, конечно, остается педагогическая.

Принципы работы современного коллектива педагогов:

  • Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
  • Моральная и материальная отдача от результатов труда.
  • Правильная расстановка кадров.
  • Грамотное стимулирование работников.
  • Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.

Шаги к результату

Руководство направляет педагогов к достижению планируемого образовательного результата, а он приоритетный в новых стандартах. Рассмотрим несколько универсальных приемов, которые можно обсудить с коллегами и использовать, составляя новые учебные программы.

Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:

  1. Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
  2. Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
  3. Отбор средств обучения.

Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.

При этом помним, что любая воспитательная система может помочь в формировании только тех качеств, которыми обладает сама.

Читайте также:

      

  • В целях эффективной реализации программы доу должны быть созданы условия для

    •   

  • Школа сатаны для девочек фильм 2000 смотреть онлайн в хорошем качестве

    •   

  • Прогноз неблагоприятного течения адаптации к условиям доу вероятен при наличии не менее

    •   

  • Защита исследовательской работы в детском саду

    •   

  • Компонент стандарта образования который обеспечивает единство школьного образования в стране это
Источник

Опыт управленческой
деятельности директора

МБОУ «Ковыльненская школа
им.А.Смолко» Свирской Н.С.

Вопрос повышения эффективности
управления образовательным учреждением в постоянно изменяющихся условиях
развития современного общества является актуальным для каждого директора школы.

Три года я работаю директором
муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Ковыльненская школа
им.А.Смолко»

Анализируя собственную управленческую
деятельность, мне хочется отметить актуальные для меня моменты, которые
позволяют решать основную задачу — становление эффективной системы управления
школой и образовательным процессом, направленной на развитие личности ученика и
обеспечение качества образования в школе.

Всё управление и преобразование
человеческой деятельности происходит в письменном виде, поэтому любая
деятельность должна быть урегулирована с помощью правовых норм. В последние
годы приводится в соответствие с требованиями государства, создаётся и
обновляется нормативно-правовая база школы. Поэтому я, как директор школы,
постоянно работаю и обновляю свой багаж правовых знаний, усваиваю правовые
нормы. В этом мне помогают справочники, Интернет-информация, юридические
консультации. Большую роль  играют локальные акты школы, которые регламентируют
эту деятельность и подводят под неё правовую основу. Поэтому директор школы, на
мой взгляд, должен владеть технологией создания правовой нормы в рамках своего
образовательного учреждения.

Понимание проблем и трудностей
образовательного учреждения, необходимость применения адекватных мер для их решения
привело меня к мысли, что основной управленческой технологией должно стать
программирование и проектирование деятельности образовательного учреждения,
учебно-воспитательного процесса. Данный подход отличается от планирования
работы школы, которое широко было распространено практически до последнего
времени. Планирование не предполагало развития образовательного учреждения, а
лишь повторяло набор мероприятий, которые были необходимы для обычного
функционирования школы, то есть для выполнения государственного заказа. Но
каждая школа уникальна и отличается от других тем, что имеет определённые
условия, возможности, потребности, заказ конкретных родителей и школьников для
организации и обеспечения образовательного процесса. И интенсивные
инновационные процессы, которые были запущены в школе, потребовали от
управленческой команды, которую возглавляет директор, совершенно иных решений.
Главное, что в данном случае должен уметь делать директор и его команда, — это
определять стратегию развития своего образовательного учреждении:

·       
уметь видеть будущее школы (миссию школы),
перспектив её развития;

·       
определять цели и задачи своего
образовательного учреждения;

·       
уметь выбирать формы реализации стратегии;

·       
уметь реализовать стратегический замысел;

·       
уметь дать оценку реализации стратегии.

В связи с этим важное место в моей
управленческой деятельности занимает анализ. Именно он позволяет выявить
школьные проблемы. И чем он глубже, тем яснее вырисовывается перспектива.
Увидеть, а затем прописать перспективы развития школы можно, если охватить
аналитической работой всех участников учебно-воспитательного процесса:
педагогов, учеников и родителей. В нашей школе такая деятельность стала нормой.

Важным моментом в организации
деятельности управленческой команды школы является планирование действий и
управленческих решений на учебный год по основным направлениям развития школы
(план действий прикладывается к программе развития). По окончании учебного года
проводится мониторинг выполненных действий и достигнутых результатов.
Выявляются проблемы, проводится необходимая корректировка программ. Я, находясь
в процессе работы, чётко вижу ещё и те проблемы, которые возникают в течение
учебного года, по ходу выполнения программ. Одни из них решать нужно
оперативно, другие влияют на процессы, происходящие в школе, и изменяют их.
Фактически получается, что и управленческая команда, и директор, как лидер этой
команды, должны находиться в постоянной рефлексивной позиции по отношению к тем
процессам, которые протекают в школе и по отношению к своей собственной управленческой
деятельности.

Каков результат реализации Программы
развития школы на данный момент?

·       
Повышение качества знаний и уровня
обученности учащихся;

·       
Создается система открытого образования, в
том числе доступ к информационным ресурсам;

·       
Охват учащихся во внеурочное время
общественно – востребованными формами занятого творчества в педагогически
контролируемой среде сохраняется на уровне 100%;

·       
Возрастают лидерские качества, активная
социальная позиция, гражданственность, конкурентоспособность учащихся;

·       
Внедрение ФГОС НОО;

·       
Соответствие программного материала,
учебно – методических и дидактических комплектов, материально – технической
базы, профессионального уровня педагогических кадров реализуемым
общеобразовательным программам;

·       
Обеспечение мер по недопущению
неуспеваемости учащихся.

Программа информатизации школы
продолжается в области внедрения информационно-коммуникационных технологий в
учебно-воспитательный процесс. В школе функционирует компьютерный класс, образовательное
учреждение подключено к Интернету. Наше учреждение имеет официальный  сайт http://www.kovylnoe-rk.ru/
. Для педагогов во всех предметных кабинетах оборудованы  рабочие места с ноутбуками
для подготовки к урокам. Педагогами школы применяются
информационно-коммуникационные компьютерные технологии: метод презентации,
компьютерный контроль ЗУН и другие. Для организации учебного процесса
используются цифровые учебные ресурсы. Свободный доступ к Интернет-ресурсам в школе
имеют как учителя, так и ученики. Педагоги разрабатывают цифровые
образовательные ресурсы, в школе формируется банк дидактических и методических
материалов.

Успешна школа и в решении такой
актуальной задачи, как обеспечение здоровья обучающихся. Здоровье
лежит в основе благополучия любого человека. Только здоровый человек может в
полной мере стать творцом своей судьбы, добиться определенных успехов в карьере
и личной жизни.

Значительную помощь в решении этой
задачи  оказывает школа, которая проводит систематический мониторинг
физического развития и здоровья детей.

Для меня, как для любого
директора, важен не только процесс, но и его результаты. Именно мониторинг и
контроль позволяют соотнести реальное положение с запланированным, выявить
качество организации того или иного мероприятия, направленного на
совершенствование учебно-воспитательного процесса, определить результативность
учебной и воспитательной работы в целом.

Со своей главной задачей
— дать учащимся качественное образование — педагогический коллектив школы
успешно справляется. Уровень обученности в школе составляет 100 %.

Ещё один управленческий
момент важен для меня, как директора школы, — это умение работать с
информацией. В век информационного общества это умение определяет не только
функционирование и развитие образовательного учреждения, но и своё собственное
развитие как управленца. Огромный поток информации, необходимость принимать
решения в условиях неопределённости, недостаток времени для оперативной работы
с информацией создаёт трудности в управлении. Я для себя выработала алгоритм
действий, который помогает мне ориентироваться в этом потоке информации:
принимаю информацию — обрабатываю (фиксирую, сортирую по значимости) —
структурирую (сворачиваю в схему, таблицу, выделяю ключевые понятия) —
восстанавливаю при необходимости (понимаю, использую для дальнейшей работы).
Поэтому особое место в управлении занимает информационно-компьютерные
технологии. Создание баз данных по учреждению позволяет, прежде всего, работать
в оперативном режиме, быстро реагировать на изменения. Кроме того, накопление
статистических данных по учреждению переходит на качественный уровень и
позволяет делать аналитические выводы, как протекает учебно-воспитательный
процесс, как качественно изменяется педагогический коллектив и т.д. Позволяет
также сравнивать своё учреждение с другими, просматривать и просчитывать шаги
по изменению ситуации. В школе есть локальная сеть с
выходом в Интернет, все административные компьютеры подключены в ней. В школе
создаются базы данных по различным направлениям деятельности. Работает школьный
сайт.

Но может ли руководитель школы быть
профессионально компетентным во всех вопросах, решение которых выдвигается
динамичной школьной жизнью? Обращаясь к своему опыту работы директора школы,
особенно в последние годы, когда в образовании развернулись многочисленные
инновационные процессы, я пришла к пониманию, что в этих условиях полноценное
управление школой и учебно-воспитательным процессом возможно только в том
случае, если в процесс управления будет включено всё школьное сообщество. По
большому счёту, управление — это коллективная деятельность.

Задачу модернизации образования
невозможно решать в границах только одной отрасли. Ведь образование не является
отдельной частью общества, а органично вписывается в неё. Общество становится
потребителем образовательных услуг. И поэтому интересы социума не могут не
учитываться системой образования, и отдельной взятой школой в том числе.
Поэтому ещё одной точкой прорыва в деле образования должно стать умение
управленца выстраивать публичный диалог с общественностью. Логичным явилось
создание коллегиального органа школьного управления – Совет
ОУ, действующего на основе Устава школы и соответствующего Положения.
Новая модель управления предполагает тесное сотрудничество, постоянный диалог и
взаимодействие двух субъектов управления: государственного и общественного.
Именно такой диалог влияет на качественные изменения в образовании и на
образование в нашей школе.

Давнюю
традицию имеет и школьное ученическое самоуправление. 23
октября 2020 года в нашей МБОУ «Ковыльненской школе им. А. Смолко»  прошли
«Выборы» президента в ШУС.

 Избирателями
являлись учащиеся 1-11 классов, а также весь педагогический состав школы в
выборах приняли участие 90 %, из общего числа имеющих право на голос. Выборы
признаны действительными.

Были
предусмотрены все основные этапы выборной кампании: формирование школьной
избирательной комиссии; выдвижение кандидатов; агитационный период;
голосование; подсчет голосов; составление протоколов. Решение было согласовано
с администрацией школы.

От­мечена
высокая активность учащихся во время голосо­вания, что говорит об их за­интересованности
в школьной жизни. Как и в большой политике, голосование проведено тайное, и его
итоги подводила специальная избирательная комиссия, в состав которой входили
учителя Тихоненко А.В., Трифанова О.И., члены управляющего Совета школы
обучающиеся 7 класса Свирская Кира, Марковская Виктория, Ратушняк Карина,
Бахметова Елизавета.

Из
4 достойных кандидатов, победу одержала – Ивлева Карина Викторовна, ученица 9
класса.

Школа отрыта для конструктивного
диалога с родительской общественностью, с местным сообществом. Текст публичного
доклада выставлен на школьном сайте. С ним может ознакомиться каждый родитель и
ученик школы.

Управленческая команда постоянно
проводит мониторинг удовлетворённости посредством анкетирования родительской
общественности качеством образовательных услуг школы.

Школа — сложная многоуровневая
система. И без решения хозяйственных и финансовых вопросов она не может
функционировать и развиваться. А в условиях развития экономической
самостоятельности школы повышаются и требования к директору, как главному
менеджеру. Он должен научиться разбираться в новых экономических механизмах.

В системе прохожу курсы повышения
квалификации. В 2018 году прошла курсовую подготовку руководителей ОУ.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Zentiva таблетки инструкция по применению взрослым
  • Руководство компании села
  • Изи трейс руководство
  • Лекарство эплеренон показания к применению инструкция
  • Эльаргенин инструкция по применению цена таблетки взрослым