Руководство в системе управления вывод

Руководитель в системе управления

Содержание

Введение

1.      Теоретические
основы эффективного руководства предприятием

1.1
Роль
и функции руководителя

1.2
Характеристики
и личные качества руководителя

1.3
Стратегия
руководства коллективом

1.4
Стили
руководства

.        Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

.        Совершенствование
стиля и методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1
Состав
кадров управления и функции руководителя ЗАО «Лювена»

3.2
Организаторские
способности и компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

3.3
Анализ
деятельности руководителя ЗАО «Лювена» и влияние его личностных качеств на
эффективность управления

3.4
Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Выводы
и предложения

Список
использованной литературы

Приложения

Введение

Тема данной курсовой работы: «Руководитель в
системе управления». Актуальность данной темы заключается в том, что многие
руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во
взаимоотношениях с коллективом.

Несмотря на то, что некоторые руководители
достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин,
по которым их деятельность неэффективна, а причина этому — недостаточные знания
в области управления персоналом. Эффективная экономика — прежде всего
эффективное управление. В конечном счете, управление — прежде всего управление
человеческими ресурсами [2].

Руководство персоналом занимает центральное
место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая
деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.
Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления — руководство. Результат
труда руководителя — решение, т.е. специфический вид информации, направляющий
функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой
и передачей информации. В странах с развитой рыночной экономикой изучение
дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей
составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым
компонентом высшего образования в целом. Необходимость специальной подготовки в
области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может
всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными,
коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен
обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и
влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками,
руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми,
совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в
принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители
отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение
методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно
использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения
производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители
сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам
воздействия и экономическому стимулированию. Сегодня можно утверждать, что
недооценка руководством эффективных современных методов управления
производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее
слабым звеном управления развитием экономики.

Цель курсовой работы — рассмотрение и раскрытие
роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие
задачи:

·        раскрыть общие элементы управления
персоналом;

·        определить роль руководителя в
управлении персоналом;

·        рассмотреть личность руководителя и
стили управления;

·        проанализировать на примере
конкретного предприятия особенности деятельности руководителя;

·        разработать результат исследования.

Объект исследования: предприятие ЗАО
«Лювена». Источник информации: годовые отчеты, журналы, учебная
литература.

Предметом исследования является руководитель
организации в сфере управления человеческими ресурсами [10].

Глава 1. Теоретические основы
эффективного руководства предприятием

1.1    Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется
соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он
призван выполнять в организации. Требования к руководителю отражаются в
социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Выделяют четыре роли руководителя:

Роль лидера. В данном случае подразумевается
неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на
других людей.

Роль администратора. Эта роль предполагает
способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и
добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных,
обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и
распоряжений [23].

Роль планировщика. Главные задачи этой роли —
оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций
изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение
управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на
главных направлениях деятельности.

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли,
руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности,
нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к
определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную классификацию ролей руководителя
дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

·        «мыслитель» — общее осмысление
положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

·        «штабной работник» — обработка
управленческой информации и составление документации;

·        «организатор» — координация работы
сотрудников;

·        «кадровик» — отбор, расстановка,
оценка персонала;

·        «воспитатель» — обучение и мотивация
персонала;

·        «снабженец» — обеспечение группы
всем необходимым для трудовой деятельности;

·        «общественник» — участие в качестве
ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

·        «инноватор» — внедрение передовых
методов труда и научно-технических достижений в производство;

·        «контролер» — контроль за
соблюдением организационных норм и качеством продукции;

·        «дипломат» — налаживание связей с
другими учреждениями и их представителями [7].

Социальные роли руководителя детализируются и
проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

·        Оценка ситуации, (т.е. выяснение,
насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

·        Определение и подготовка мероприятий
по достижению целей.

·        Координация деятельности сотрудников
в соответствии с общими целями.

·        Контроль над персоналом и
соответствием результатов деятельности персонала поставленным задачам.

·        Организация деятельности
сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных
структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·        Информирование сотрудников.

·        Интерактивное, контактное
взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получение информации,
консультирования, оказания помощи и т.п.

·        Формирование системы стимулирования
сотрудников и их мотивации.

·        Делегирование задач, компетенций,
ответственности.

·        Предотвращение и разрешение
конфликтов.

·        Распространение специфических для
организации ценностей и норм.

·        Забота о подчиненных и обеспечение
их лояльности.

·        Формирование сплоченного коллектива
и поддержание его работоспособности.

·        Ослабление чувства неуверенности в
действиях персонала и обеспечение организационной стабильности [15].

Функции руководителя выступают основной мерой
его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному
осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как
правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям,
тем эффективнее руководство[17].

1.2    Характеристики и личные
качества руководителя

Качества руководителя, влияющие на эффективность
его деятельности, можно объединить в две общие группы:

.        биологические и социально-экономические
характеристики;

.        личностные качества
[22].

Первую группу качеств руководителя отличает
преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики,
характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

Пол руководителя. Традиционно исследования в
области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали
это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно
доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в
бизнесе. В нашем обществе до сих пор существует стереотип — женщина
ориентирована на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание
детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле
доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же
подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по
существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой
должности в целом возрастает с возрастом: более высокие руководящие позиции
требуют более зрелого, конечно, до известных пределов возраста. Как молодой,
так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность
руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является
энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим
по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале —
знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное и второстепенное.

Здоровье — важный фактор эффективного
руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное
здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость
основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность,
стрессовую устойчивость и т.п.

Образование выступает одним из ведущих факторов
занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Образование занимает
как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными
характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он
социально-экономического положения человека, так и его индивидуальных
способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе — личные качества руководителя
относятся:

Интеллект — характеризует умственные способности
и развитие личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.
Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и
индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых
других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того,
не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой
авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются
либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к
руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе [25].

Помимо интеллекта к наиболее важным личным
качествам эффективного руководителя относятся:

Доминантность, т.е. стремление влиять на других
людей.

Уверенность в себе. На обладающего этим
качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

Самообладание, эмоциональная уравновешенность и
стрессовая устойчивость.

Креативность, или способность к творчеству.
Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое,
искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

Предприимчивость, готовность к обоснованному
риску. В условиях рынка менеджер должен замечать и просчитывать различные
варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, при этом максимально
предвидеть последствия.

Надежность в отношениях с подчиненными,
руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро
утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом
деле.

Общительность, умение работать с людьми.

Способность максимально использовать возможности
сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен
хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а
отчасти и вышестоящего руководства [13].

Исходя из личных качеств руководителя, можно
отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя:

·        результативность и желание много
работать для достижения намеченных целей;

·        желание и способность нести
ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

·        готовность начинать процессы
изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

·        готовность использовать открытый
способ управления, приветствующий сотрудничество;

·        искусство принимать быстрые решения;

·        способность сосредотачиваться на
настоящем и будущем;

·        способность видеть изменения,
происходящие как внутри, так и вне организации, и использовать их;

·        готовность к общему руководству;

·        творческий подход к своей работе;

·        постоянное совершенствование и
хорошая общая психическая и физическая форма;

·        умение правильно использовать свое
время;

·        готовность к мотивированию себя и
персонала.

Черты эффективного руководителя достаточно
относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач,
степени развития, коммуникаций, состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры,
уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов [12].

руководитель коллектив стиль
управление

1.3    Стратегия руководства
коллективом

Руководители должны стимулировать интерес к
работе у своих подчиненных, поощрять тех, которые способствуют успехам
организации, и «наказывать» тех, кто препятствует им.

Сегодня многие акционерные общества испытывают
нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую
перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем
останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на
нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность
принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений,
настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий
срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение,
то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством
[9].

Но на более высоких уровнях руководства нужны
совершенно иные качества и навыки:

·        умение анализировать и готовность
учитывать мнение подчиненных;

·        ориентация на перспективные цели, а
не на краткосрочные задачи;

·        способность создать сплоченный
коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу
на себя [5].

За последние годы значительно возрос
образовательный уровень работников, поэтому руководящая должность не может
гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться.
Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо
время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют
приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут
ненавязчиво влиять на подчиненных, и вынуждены либо давить на них, либо
выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы
предприятия хотят готовить действительно квалифицированных руководителей
предприятия, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на
ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о
повышении следует только после приобретения определенного авторитета и
специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы
существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение руководителей должно отличаться:
некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче
информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью,
честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов,
готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также
готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в
манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным
отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных
целей [6].

К наиболее важным способностям руководителей,
относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать
полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой
работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению,
аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов,
системности, обработки и формирования информации, разработке программ,
выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик
деятельности руководителей относят: получение реалистической оценки сильных и
слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести
переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера
взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в
качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между руководителем и
работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и
подчиненными — важнейшая социально-психологическая проблема, во многом
определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что
разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению
производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация
персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на
такой же процент [11].

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых
акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между
рабочими и руководителями. Это происходит из-за несвоевременности выплаты
заработной платы, отсутствия решения социально-экономических проблем,
возникающих в коллективах. В связи с этим руководители должны предпринимать
необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников.

Большое значение в современном менеджменте
уделяется деловой и поведенческой этике. Подчеркивается необходимость
поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у
персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и
технических средств для роста производительности труда. Отдельное место
занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что
деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но
управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы,
амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их
положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание
быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т.
д.

Исследователи считают, что распределение
обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень
функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения.
Такая модель распределения обязанностей может быть применена в любом отделе,
независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя
может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть
штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную
самостоятельность, руководителям подразделений, создавая одну должность
штатного заместителя с соответствующими функциями [21].

1.4    Стили руководства

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий
за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя
определяет его управленческий стиль. Разрешение противоречия между общими и
частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние
личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается
понятием «стиль руководства». Он представляет собой устойчивый комплекс
поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными,
то есть это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором
выражается образец его поведения, типичный для определенных ситуаций.

Классификацию стилей разных руководителей
проводят на основании общих черт. В последнее время в теории стилей выделяют
два сложившихся подхода:

) традиционная классификация стилей, в которой
выделяются авторитарный, демократический, либеральный, анархический,
компромиссный стили управления;

) классификация стилей по степени сосредоточения
внимания руководителя на производстве и персонале [14].

Традиционная классификация:

1.      Авторитарный стиль управления
характеризуется полной концентрацией власти в руках руководителя, выключением
механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права
всеобщего контроля, высокой степенью регламентации деятельности подчиненных,
отстранением подчиненных от процесса выработки решений, моральным давлением на
подчиненных методом прямых угроз в их адрес, требованием неукоснительного
соблюдения либо собственных распоряжений, либо различных инструкций и правил.

.        Демократический стиль управления
характеризуется влиянием руководителя на потребности высоких уровней
подчиненных, ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным,
предоставлением, подчиненным возможности вырабатывать собственные решения,
наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями
более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, —
он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором
смысле руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой
степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама
является вознаграждением.

.        Либеральный стиль управления
характеризуется предоставлением подчиненным полной свободы в определении
собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в
осуществлении самоконтроля, минимальным участием руководителя в управлении
коллективом, ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

.        Анархический стиль управления
отличается от либерального тем, что руководитель стремится избежать
ответственности за деятельность подчиненных, и не позволяет подчиненным
контролировать собственную деятельность.

.        Компромиссный. В его основе —
способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться
своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность
соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится [16].

Двухмерная классификация, в которой стили
управления оцениваются по двум показателям: забота о производстве и забота, о
персонале. В рамках этой классификации выделены следующие стили управления:

— когда руководитель проявляет минимальный
интерес к производству и подчиненным, занимая позицию стороннего наблюдателя;
он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от
подчиненных; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы
собственному положению;

— когда высокие требования по достижению
производственных результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале;
такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к
критике с их стороны, принимает единоличные решения;

— когда минимальный интерес к производственной
деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой
руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между
сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к
людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со
стороны вышестоящего руководства;

— когда сочетаются равномерная забота о
производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной
отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на
мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с
подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

— когда сочетаются максимально возможная забота
о производстве и забота, о людях; такой руководитель стремится заинтересовать
сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах,
что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую
эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к
нововведениям.

Умение добиться полного раскрытия творческого
потенциала коллектива свидетельствует о высоких организаторских способностях
руководителя [24].

Глава 2. Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

Закрытое акционерное общество «Лювена» создано
12 ноября 2001 года. Администрацией города Оренбурга выдано Свидетельство о
государственной регистрации юридического лица № 05039 от 12.11.2001г.

Закрытое акционерное общество «Лювена» является
юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личностные неимущественные права и нести ответственность, быть
истцом и ответчиком в суде. Общество открывает в установленном порядке
банковские счета на территории РФ и за её пределами для хранения денежных
средств и осуществления всех видов операций, имеет круглую печать. Общество
вправе иметь бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также
зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в
соответствии с ГК РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах»,
уставом и действующим законодательством.

Закрытому акционерному обществу «Лювена» в
соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических
лиц» присвоен Основной государственный регистрационный номер юридического лица
1035605503108. О присвоении ОГРН выдано Свидетельство серии 56 № 000148343.

Закрытое акционерное общество «Лювена»
поставлено на учет в ИМНС РФ по Ленинскому району города Оренбурга с
присвоением ИНН юридического лица 5610069250, с кодом причины постановки на
учет 561001001. Организации выдано Свидетельство о постановке на учет в
налоговом органе серии 56 № 000143177 от 20.11.2001 года.

В соответствии с ГК РФ, высшим органом
управления на предприятии является общее собрание акционеров. На основании
Устава единственным акционером ЗАО «Лювена» является физическое лицо Шкода
Надежда Васильевна.

Уставный капитал ЗАО «Лювена» составляет 10000
рублей. Общая долевая собственность, составляющая Уставный капитал общества,
делится на обыкновенные акции. Номинальная стоимость каждой одна тысяча рублей.
Владельцем общего количества акций является единственный учредитель ЗАО
«Лювена».

Руководство текущей деятельностью общества
осуществляется единоличным исполнительно — распорядительным органом общества —
генеральным директором.

В соответствии с приказом № 01 от 12.11.2001г.
генеральным директором ЗАО «Лювена» назначена Шкода Надежда Васильевна.

В соответствии с информационным письмом ГК РФ по
статистике от 07.04.2003 года № 12-07-671/1461 ЗАО «Лювена» присвоен основной
код экономической деятельности 51.53.21 — Оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием.

Кроме того, в соответствии с уставом, ЗАО
«Лювена» имеет право осуществлять следующие виды
деятельности:

·        деятельность по производству и
реализации строительных материалов, деталей и конструкций;

·        торгово-закупочную деятельность с
открытием магазинов и торговых точек любого вида;

·        оптовую, розничную и комиссионную
торговлю;

·        коммерческую, посредническую,
комиссионную деятельность;

·        снабженческо-сбытовую деятельность;

·        организацию общественного питания с
правом открытия кафе, столовых, баров, ресторанов и т.д.;

·        производство, закупку, хранение,
переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции;

·        рекламные, информационные,
консультационные, маркетинговые, инжиниринговые, услуги;

·        производство и реализацию
продовольственных товаров;

·        благотворительную деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности,
не запрещенные законом, в установленном законом порядке.

Общество отвечает по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом. Акционеры общества не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах
стоимости принадлежащих им акций.

Общество ведет реестр акционеров с обязательным
включением в него следующих данных:

·        количество и категории акций,
записанных на имя каждого зарегистрированного лица;

·        дата приобретения;

·        наименование и место нахождения
акционера;

·        номинальная стоимость и цена
приобретения акций.

Общество самостоятельно:

·        планирует свою деятельность;

·        определяет цены на собственную
продукцию и услуги;

·        распределяет прибыль по фондам в
порядке и по нормам, утвержденным общим собранием акционеров;

·        устанавливает формы, системы, размер
заработной платы работников;

·        устанавливает для своих работников
дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также
поощряет работников организаций.

·        обеспечивает учет, сохранность и
использование документов по личному составу.

Общество ведет бухгалтерский учет и отчетность в
установленном порядке. Финансовый год считается с 1 января по 31 декабря
включительно.

Имущество общества формируется из средств,
полученных от: продажи акций; доходов от хозяйственной деятельности; кредитов
банков; добровольных и других взносов членов трудовых коллективов предприятий,
организаций, граждан; прочих поступлений, не противоречащих закону.

За последние 3 года оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием составляет 100% в выручке ЗАО «Лювена».

ЗАО «Лювена» планирует и
осуществляет свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие.

Для осуществления предпринимательской
деятельности ЗАО «Лювена»:разрабатывает и реализует программу социально-
экономического развития, определяет направления деятельности, направления
капитальных вложений, заключает договоры с предприятиями, производителями
продукции, торговыми организациями на приобретение товаров.

ЗАО «Лювена» является единственным официальным
дилером в Оренбургской области таких крупных производственных предприятий, как
ОАО «Нижнетагильский радиаторный завод», Чебоксарский тракторный завод — ОАО
«ЧЕТРА». Кроме того ЗАО «Лювена» сотрудничает с Минским радиаторным заводом,
крупными поставщиками санитарно-технической продукции ЗАО «Флекси-регион», ООО
«Универсал-Самара», ООО «Аква-сити».

ЗАО «Лювена» осуществляет поставку
санитарно-технической продукции, главным образом радиаторов отопления многим
строительным фирмам Оренбургской области, участвует в тендерах на поставку
товаров муниципальным предприятиям. В течение ряда лет поставляет товары для
ремонта Муниципальной городской клинической больницы № 1, нескольким детским
садам и школам.

Основные показатели экономической деятельности
представлены в таблице 1

Таблица 1 Основные
экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО
«Лювена»

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
Среднегодовая численность работников, чел.	20	20	20
Среднегодовая стоимость основных и оборотных активов, тыс. руб.	13088	14621	14887
Выручка от продаж, тыс. руб.	13581	16296	21144
Себестоимость проданных товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб.	10855	13156	17322
Прибыль от продаж, тыс. руб.	438	165	597
Налог на прибыль, тыс. руб.	2	16	81

На основании таблицы № 1 можно сделать вывод,
что при неизменной численности персонала, ЗАО «Лювена» ежегодно увеличивает
товарооборот. Растет прибыль предприятия, а так же суммы уплаченных в бюджет
налогов.

Глава 3. Совершенствование стиля и
методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1 Состав кадров управления и
функции руководителя ЗАО «Лювена»

Кадры управления можно классифицировать по
разным признакам:

·        по уровню управления;

·        профессиональной структуре;

·        видам деятельности;

·        сложности и ответственности
выполняемых работ;

·        специализации управленческого труда;

·        по образованию.

Внутри групп персонал делятся на должности,
каждая из которых предоставляет границы компетентности работника, то есть круг
его обязанностей, прав и ответственности. Это генеральный директор,
коммерческий директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер,
бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер.

В зависимости от места в организационной
структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К
линейным относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители, к
функциональным — руководители отдельных служб, секторов, отделов и их
заместители.

Роль руководителей и специалистов в управлении
далеко не одинакова.

Руководитель — это профессия, значение которой
определяется ее центральным местом в управлении, поскольку только руководителю
принадлежит функция принятия решения. Руководитель не только наделен правами и
обязанностями принятия решений, он так же должен организовать
процесс их подготовки, выполнения и контроль. В отличии от специалиста он
классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав
руководящих работников, анализирует деятельность предприятия, оценивает
результаты работы [18].

Руководитель побуждает, направляет, организует
людей на выполнение работы, но не более. Его единственным инструментом является
слово. Специалисты управляют технико-экономическими и технологическими
процессами производства.

Важным аспектом менеджмента является управлением
персоналом — целенаправленное воздействие, оказывающее влияние на подбор и
расстановку, обучение и оценку деятельности, движение кадров предприятия.

Система управления персоналом представляет собой
комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а так же сочетание
различных видов, методов и форм управления, направленных на обеспечение
постоянного роста эффективности производства, производительности и качества
труда.

Процесс управления кадрами включает в себя:

·        определение общей стратегии
управления;

·        планирование общей потребности
предприятия в персонале;

·        поиск нужных кадров;

·        разработка и использование системы
критериев оценки количества и качества труда;

·        система подготовки и переподготовки
кадров;

·        организация рабочих мест;

·        разработку и внедрение мероприятий
по улучшению условий труда и техники безопасности, снижения удельного веса
немеханизированных и трудоемких работ;

·        политику заработной платы и
определение затраты на работу с персоналом [20].

В ЗАО «Лювена» действует линейная структура
управления.

Линейная организационная структура является
наиболее простой организационной структурой управления. Ее основные принципы:
все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, руководитель
несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель —
нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

Простота структуры влечет за собой как
достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

·              оперативность принятия и реализации
управленческих решений;

·              относительная простота реализации
функций управления;

·              четко выраженная ответственность.

Недостатки:

·              разобщенность горизонтальных связей
в производственных системах;

·              множество контактов с подчиненными,
информационная перегрузка;

·              при большом числе уровней управления
удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

·              увеличение количества уровней
управления при росте организации;

·              жесткость структуры.

Линейную структуру управления используют мелкие
и средние фирмы, осуществляющие несложное производство.

В рамках структуры управления протекает
управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений),
между участниками которого распределены задачи и функции управления, а,
следовательно — права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» структура
управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями,
связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их
выполнению. В структуре управления ЗАО «Лювена» линейные связи отражают
движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными
руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации.

Высшим органом управления общества является
общее собрание акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания
акционеров (учредителя) относятся следующие вопросы:

.        внесение в устав общества изменений и
дополнений, утверждение устава в новой редакции;

.        реорганизация общества;

.        ликвидация общества, назначение
ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного и
ликвидационных балансов;

.        определение предельного размера
объявленных акций;

.        увеличение уставного капитала общества
путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения
дополнительных акций;

.        уменьшение уставного капитала общества
путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части
акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью
оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных
обществом акций;

.        образование исполнительного органа
общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение
этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательского
совета) общества;

.        избрание членов ревизионной комиссии
(ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

.        утверждение годовых отчетов,
бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его
прибылей и убытков;

.        приобретение и выпуск обществом
размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным Законом «Об
акционерных обществах»;

.        участие в холдинговых компаниях,
финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организациях;

.        решение о выплате годовых дивидендов,
размере дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории, а также дате
выплаты.

Так как в ЗАО «Лювена» 100% акций принадлежат
единственному учредителю, все вышеназванные вопросы находятся в его
компетенции. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом — генеральным директором. Генеральный
директор при осуществлении своих прав и исполнения обязанностей действует в
интересах общества добросовестно и разумно, несет ответственность перед
обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями
(бездействием).

Генеральный директор вправе:

·        без доверенности действовать от
имени общества, представлять его интересы в любых органах;

·        заключать договоры, в том числе
трудовые;

·        выдавать доверенности;

·        открывать в банках расчетные и
другие счета, пользоваться правом распоряжения средствами;

·        издавать приказы и давать указания,
обязательные для всех работников общества;

·        нести персональную ответственность
за сохранность документов по личному составу.

Генеральным директором в ЗАО «Лювена» является
учредитель общества Шкода Надежда Васильевна.

В ЗАО «Лювена» под руководством генерального
директора действуют коммерческий директор, заместитель генерального директора,
начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

В ЗАО «Лювена» основным содержанием работы
начальника отдела кадров является, во-первых, обеспечение предприятия рабочей
силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение,
анализ текучести кадров и др., во-вторых, развитие работников, профориентация и
переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации; в-третьих,
стимулирование труда, обеспечение техники безопасности.

В ЗАО «Лювена» в бухгалтерии работают следующие
специалисты: главный бухгалтер и два рядовых бухгалтера. Главный бухгалтер
обеспечивает правильное ведение учета и отчетности, следит за соблюдением
финансовой дисциплины, обеспечивает контроль над правильным расходованием и
своевременным оформлением документов на денежно-материальные ценности.
Бухгалтерия занимается непосредственно учетом и отчетностью фирмы.

В ЗАО «Лювена» в коммерческом отделе работают
следующие специалисты: коммерческий директор, экономист по сбыту, менеджер по
закупкам.

В настоящее время основными задачами отдела
являются:

·        поиски рынков сбыта для товаров ЗАО
«Лювена»;

·        поиски предложений инвесторов;

В соответствии с возложенными на него задачами
отдел выполняет следующие функции:

)        проведение маркетинговых исследований
рынков сбыта продукции товаров ЗАО «Лювена»;

)        участие в переговорах, разработка и
оформление контрактов на поставку продукции;

)        контроль своевременной оплаты счетов и
поступления выручки на счета ЗАО «Лювена»;

)        организация повышения квалификации
работников отдела.

В ЗАО «Лювена» склад возглавляет заведующий,
который несет ответственность за сохранность материальных ценностей, следит за
поступлением товаров и состоянием товарных запасов, организацией приемки,
хранения и отпуска товаров, правильным размещением товаров и рациональным
использованием складских площадей. Он обеспечивает своевременную подготовку
товаров к отпуску оптовым покупателям, организует количественную и качественную
приемку товаров. В его обязанности входит также своевременно информировать
специалиста по закупкам о товарах, завоз которых следует ускорить. Он также
обеспечивает своевременное представление в бухгалтерию отчетов о движении товарно-материальных
ценностей.

Заведующий складом имеет право требовать от
руководства общества оснащения склада соответствующим инвентарем, приборами и
инструментами, а также проведения необходимого текущего и капитального ремонта
складских помещений, обеспечения склада упаковочными материалами. В ЗАО
«Лювена» деятельность заведующего складом направлена на постоянное
совершенствование оперативной работы склада, рациональную организацию труда
складских работников, прием и отправку оптовым покупателям только
доброкачественных товаров, содержание в чистоте складских помещений.

Функции руководителя — это те составляющие и
направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как
работника, именно как управляемого сотрудника.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» без
доверенности действует от имени предприятия в отношениях со всеми учреждениями,
организациями; имеет право подписи всех правовых, бухгалтерских документов
предприятия; несет полную ответственность за деятельность предприятия в целом,
осуществляет выработку и принятие управленческих решений. Его распоряжения,
связанные с деятельностью предприятия, обязательны для всех работников
организации. Генеральный директор принимает на работу работников предприятия.
Он имеет право требовать переделки работ, выполненных некачественно, отстранять
от работы лиц, нарушающих производственный процесс предприятия, принимать
решения о мерах поощрения и взыскания в отношении отдельных исполнителей. Так
же генеральный директор обеспечивает безопасные условия труда работников,
обеспечивает выполнение обязательств по договорам.

Функции руководителя ЗАО «Лювена» можно
подразделить на:

. Административно-организационные.

Генеральный директор объединяет индивидуальные
действия членов коллектива в единую общую силу, распределяет обязанности между
сотрудниками, контролирует процесс выполнения заданий, оценивает результат и
несет ответственность за деятельность сотрудников.

. Стратегические, связанные с постановкой целей,
выбором методов их достижения.

К стратегическим функциям руководителя ЗАО
«Лювена» относится прогнозирование деятельности предприятия, предвидение
конечного результата работ, оперативная переработка больших объемов информации,
поступающей от подчиненных. Генеральный директор так же осуществляет планирование
деятельности как важнейшее проявление прогнозирования.

. Экспертно-консультативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является тем
компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной
информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная
квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя ЗАО
«Лювена».

. Коммуникативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является основным
источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования
коллектива предприятия. Эта информация передается в процессе общения с
работниками. Умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества
руководителя ЗАО «Лювена». Шкода Надежда Васильевна открыта для общения и
выступает как лидер коллектива.

. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на
достижение поставленных целей, генеральный директор ЗАО «Лювена» в то же время
обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных.
Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания,
если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни
коллектива.

3.2 Организаторские способности и
компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

Руководитель предприятия ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна пользуется авторитетом у своих подчиненных, она оказывает
влияние на подчиненных не только приказами и распоряжениями, но и своим
отношением к персоналу, личным примером и поддержкой.

В основном она придерживается демократического
стиля руководства, но иногда использует авторитарный стиль управления.
Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчиненными можно
охарактеризовать следующим образом:

·        На предприятии хорошо налажены
обратные связи, руководитель информирует персонал о сложившейся ситуации, дает
своевременную и объективную оценку работы подчиненных и стремится в большей
степени применять похвалу, а не критику. Ежедневно в начале рабочего дня
проводится планерка с работниками.

·        Подчиненные имеют определенную долю
свободы для раскрытия своих творческих способностей и профессиональных качеств,
лучшие работники поощряются по итогам года. Но вместе с этим существует
постоянный контроль деятельности подчиненных.

·        Четко осознается место работы в
жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении
графика работы, если имеются действительно серьезные причины.

·        На предприятии делается большой упор
на результаты работы, т. е. на размер полученного дохода и отсутствие порчи
товара. Если произошли какие-то недоработки по вине персонала, применяются
социально-психологические и в некоторых случаях административные методы
воздействия.

·        В ЗАО «Лювена» существует немного
возможностей для карьерного роста, так как предприятие не имеет большого штата
сотрудников. Но при хороших показателях труда подчиненных применяются премии и
поощрения.

·        Шкода Н.В. в отношениях
придерживается не только сугубо официальных отношений с персоналом, но
относится с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным, поддерживает
с ними дружественные отношения.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» Шкода Надежда
Васильевна обладает большим профессионализмом и компетентностью, имеет большой
опыт работы в сфере малого бизнеса.

Шкода Н.В. имеет два высших образования: высшее
техническое (инженер-строитель) и высшее экономическое образование, много
времени уделяет повышению своего профессионализма, изучая соответствующую
литературу и, посещая тренинги и конференции. Также много ситуаций она
разрешает исходя из собственного опыта и опыта других руководителей. Надежда
Васильевна является членом Торгово-промышленной палаты города Оренбурга.

Руководитель данного предприятия человек
нравственно надежный, в своих действиях она опирается не только на законы
бизнеса и пути увеличения прибыли предприятия, но в первую очередь на моральные
нормы общества. Ради личной выгоды и сверхнормативной прибыли она не ущемляет
прав и свобод своих подчиненных и клиентов.

Большое значение для неё играют гуманитарные
ценности. Персонал, по её мнению, должен чувствовать себя социально защищенным.
Для этого в организации применяется так называемый «социальный пакет» куда
входят отчисления в пенсионный фонд и пособие по нетрудоспособности. Так же
большое внимание уделяется здоровью персонала, их экологической безопасности и
охране труда. За счет организации работники проходят медицинский контроль.

Шкода Н.В. считает, что работники должны
постоянно чувствовать заботу о себе со стороны руководителя, тогда
эффективность их труда будет возрастать даже без применения экономических
методов мотивации.

Работой с человеческими ресурсами генеральный
директор ЗАО «Лювена» Шкода Н.В. занимается уже более 15 лет, за эти годы была
проведена огромная работа по изучению психологии человеческих отношений и
психологии управления. Психологические приемы и техники широко применяются в
процессе управления персоналом, на предприятии была построена особая система
взаимоотношений с персоналом, в процессе которой, руководитель оказывает
непосредственное влияние на психологические особенности подчиненных.

Руководитель — официальное лицо, представляющее
коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает
от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом.
Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам
общественного поведения. Внешний вид руководителя так же оказывает
положительное воздействие на персонал и окружающих. Шкода Н.В. придерживается
делового стиля одежды, всегда хорошо выглядит. Кабинет и аксессуары
подчеркивают её статус на предприятии. В общении руководитель всегда
придерживается доброжелательного тона, позитивно настроена и своим поведением
располагает людей к общению и сотрудничеству [23].

3.3 Анализ деятельности руководителя
ЗАО «Лювена» и влияние его личных качеств на эффективность управления

Основным критерием оценки эффективности труда
руководителя как воспитателя и организатора являются результаты туда коллектива
в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические,
экономические и организаторские решения. Действия этих же решений наиболее
эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительное отношение
работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность
коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают
социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности
работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими
показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические
и социально-психологические показатели [24].

Производственно-экономические показатели
определяются спецификой отраслей народного хозяйства.

К социально-психологическим показателям,
характеризующим деятельность руководителя можно отнести такие, как: совпадение
формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая
совместимость) коллектива, психологический климат.

Теперь рассмотрим, как влияют на эффективность
управления персоналом личностные характеристики руководителя ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна, такие как его авторитет и имидж.

В современном положении российской экономики в
целом и малого бизнеса, как его составляющей, очень сложно уделять достаточное
внимание социально — психологическим аспектам деятельности руководителя и их влиянием
на подчиненных. Эту ситуацию усугубляет постоянная нехватка ресурсов как
материальных, так и трудовых, стереотипы о процессе управления сложившиеся в
период плановой экономики, несовершенство правовой базы и отсутствие
квалифицированных руководителей [13].

Проведя анализ составляющих имиджа и авторитета
руководителя на предприятии ЗАО «Лювена» можно сделать следующие выводы об
эффективности его деятельности:

·        Руководитель данного предприятия
осознает всю значимость своей деятельности и ответственности перед
подчиненными.

·        Делается упор на освоение более
новых и прогрессивных методов воздействия на персонал, уделяется значение
влиянию психологических характеристик деятельности руководителя.

·        Даже в условиях нехватки времени и
ресурсов, руководитель заботится о своем персонале, формирует у них чувство
защищенности и надежности.

·        Подчиненные относятся к
руководителю, прежде всего как человеку, а не к «машине» отдающей приказы и
постоянно критикующей.

·        Своим личным примером руководитель
показывает должное отношение к работе, важность компетентности и
образованности.

·        В сложившейся атмосфере персонал
чувствует определенную долю свободы для самореализации и поиска креативных
подходов к своим видам деятельности.

Проведя анализ деятельности руководителя ЗАО
«Лювена», складывается мнение о том, что в современном малом бизнесе наметилась
тенденция к улучшению качества управления персоналом, руководители стали
уделять большее внимание психологии управления, грамотному и эффективному
воздействию на персонал. Необходимо следовать этому направлению деятельности
руководства, устранять имеющиеся недостатки, стремиться повышать свою
компетентность в данном вопросе.

3.4 Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Мною проведен опрос сотрудников ЗАО «Лювена» с
целью определения преобладающего стиля руководства генерального директора
предприятия, по мнению работников.

Стили руководства	% опрошенных
Авторитарный	50
Попустительский	—
Демократический	50

Проанализировав результаты опроса сотрудников,
можно сказать о том, половина опрошенных считают, что для генерального
директора ЗАО «Лювена» характерен авторитарный стиль управления и 50 процентов
подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» рядовые сотрудники
принимают недостаточно большое участие в управлении фирмой. Все главные решения
принимаются только генеральным директором. Многие сотрудники не высказывают
предложений по совершенствованию деятельности предприятия, хотя установленный
объем работ выполняют в положенный срок и в необходимом объеме. Так же у них
нет возможности влиять на определение целей фирмы, и они не принимают участия в
определении методов и средств реализации целей.

Руководству необходимо выразить
заинтересованность в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы,
вовлекать персонал в решение задач фирмы и поддерживать чувство ответственности
за экономический успех фирмы.

Все решения должны приниматься на возможно
низшем уровне, то есть в пределах функциональных групп, исходя из необходимости
быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. Надо давать сотрудникам
не мелкие, а важные поручения.

Если руководитель решает воспользоваться
консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций
и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только
квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе
[7].

Руководителю ЗАО «Лювена» следует стремиться
использовать их идеи всех сотрудников, консультироваться с ними, выслушивать
все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтение какой-либо,
вырабатывать общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются
довольными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью
оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность
руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных.

В этом случае снижается риск принятия и, что
главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том
числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать
свою точку зрения. Кроме того, осознание работниками факта своего участия в
управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и
укреплению трудовой дисциплины. Участие в управлении повышает у работников
чувство ответственности за качество выполняемых работ, так как уровень качества
работы является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в
целом.

На основе анализа теоретического материала и
полученных результатов исследования по определению стиля и методов управления в
ЗАО «Лювена», я считаю, что руководству для предотвращения конфликтов и
создания наиболее благоприятного социально-психологического климата в
коллективе необходимо:

·        применять более демократический
стиль управления, но не в ущерб выполнению функций организации и должностных
обязанностей, стоящих перед работниками;

·        стимулировать мотивацию к
самореализации и добросовестному труду;

·        своевременно информировать людей по
важным для них проблемам;

·        уменьшить зависимость работника от
руководителя;

Также руководителю ЗАО «Лювена» желательно
применять следующие методы управления персоналом:

.        Ставить подчиненным конкретные и
выполнимые задачи. Распоряжения отдавать простым языком. Не допускать
неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна
соответствовать возможностям подчиненного.

.        Приказы, распоряжения, требовательность
к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

.        Нужно избегать однозначной оценки
результатов деятельности подчиненного. Если нет уверенности в том, что глубоко
изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

.        Нельзя делать подчиненных виноватыми в
своих управленческих ошибках. Нет таких людей, которые не ошибаются. Признание
ошибки не навредит авторитету руководителя. Честность и порядочность всегда по
достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у
руководителя.

.        Необходимо реже наказывать и чаще
помогать подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие
результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше
проблем.

.        Необходимо постоянно корректировать стиль
управления с учетом конкретных условий.

.        На основе углубленного анализа причин и
факторов назревающего конфликта необходимо предпринимать меры по его
нейтрализации.

Считаю необходимым соблюдение предложенных
рекомендаций с целью выработки у руководителя ЗАО «Лювена» такого стиля
управления, который даст возможность развития коллектива до желаемого уровня, а
также будет способствовать развитию бесконфликтных отношений в организации и
коллективе.

Выводы и предложения

На основе проведенного исследования
психологических особенностей деятельности руководителя, можно сделать следующий
вывод. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его
способностей. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его
опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного
руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и
методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой
деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие
сильным руководителям:

. Умение решать «нестандартные»
управленческие проблемы, находить не имеющие готовых рецептов решения,
связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть
направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель,
тем менее он конфликтен.

. Умение мыслить масштабно. Масштабность
мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется
тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со
своей должностью мыслит. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего
масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности.
Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а
чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать
хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого
руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы.

.Умение обеспечить положительную саморегуляцию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых.

.Умение улучшить функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может
возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи
общей формы, используя при этом демократические методы руководства и
ориентируясь на их способности и умения.

В ходе данной работы были решены ее основные
задачи и достигнута главная ее цель — глубокое изучение данной темы и
применение ее на практике.

В заключении можно дать следующие рекомендации
руководителю предприятия ЗАО «Лювена»:

·        Стремиться применять демократический
стиль управления, искореняя в себе автократические черты.

·        Больше времени уделять
самообразованию, изучению психологии управления.

·        Применять такие виды критики, как
подбадривающая, критика-похвала, критика-сопереживание, критика-озабоченность и
т.д.

·        Мотивировать персонал в большей
степени социально-психологическими методами, нежели административно-
командными.

Список использованной литературы

1.      Соловьев
В.И. Качественный менеджмент должен быть компетентным. // Стандарты и качество.
2010. № 12;

.        Захаров
Д. Целевые задачи маркетинга персонала. // Кадровый менеджмент. 2008. № 11;

.        Шлаина
В.М. Развитие у руководителя умения самостоятельно анализировать результаты
управленческой деятельности. // Менеджмент и кадры: психология управления,
соционика и социология. 2012. № 6;

.        Де
Лиц К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера. //
Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 2;

.        Ишков
А.В. Портрет идеального руководителя. // Менеджмент в России и за рубежом.
2010. № 6;

.        Крымов
А.Н. Идеальный руководитель. // Проблемы теории и практики управления. 2012. №
1;

.        Бабищев
А. Стили руководства — какой предпочесть. // Социальная защита. 2012. № 11
(233);

.        Барендрегт
Андре // Управление персоналом. 2011. № 22;

.        Кашин
А.В. Экономическая безопасность предприятий: Управленческие проблемы. //
Экономические науки. 2008. № 1;

.        Сергеева
О.Б. Лидерство и управление как компетенция руководителя среднего звена. //
Управление персоналом. 2011. № 12;

.        Юрасов
И. Лидерство как коммуникационная способность. // Управление персоналом. 2010.
№ 8;

.        Ансофф
И. // Стратегическое управление. 2009;

.        Шейн
Э. Организационная культура и лидерство. // Пер. с англ.; Под ред. В.А.
Спивака. 2009;

.        Донцов
А.И. // Проблемы групповой сплоченности. 2009;

.        Архангельский
Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. № 8;

16.    Блоштейн
Е.А. Как активизировать интерес персонала к своей работе. // Журнал прикладной
психологии. 2010. № 5;

.        Брасс
А.А. Основы менеджмента // Экоперспектива. 2009. № 5;

.        Вудкокк
М. ФрэнсисД. // Раскрепощенный менеджер. 2010;

.        Большаков
А.С. Менеджмент // Учебное пособие. 2010;

.        Михайлов
Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное
образование. 2009. № 1;

.        Моргунов
Е. Профессионально важные качества менеджера. // Управление персоналом. 2010. №
7;

.        Светкин
М. Руководитель и персонал. // Стандарты качества. 2005. № 1;

.        Лилеева
З.А. Менеджмент в малом бизнесе. // Персонал: как руководить организацией. 2009;

.        Кричевский
Р.Л. Если вы руководитель…// Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. 2010;

.        Абдулин
Е.Н. Менеджмент нового века. 2008.

Приложения

1.
Копия Устава ЗАО «Лювена» (стр. 1-6, 14-16).

.
Копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.

.
Копия Свидетельства о внесении записи в ЕГРЮЛ.

.
Копия Свидетельства о постановке в ИФНС.

.
Копия Информационного письма об учете в ЕГРПО.

.
Копия Приказа о назначении генерального директора ЗАО «Лювена».

.
Копия Бухгалтерского баланса ЗАО «Лювена» по состоянию на
31.12.2009г.,
31.12.2010г., 31.12.2011г.

.
Копия отчета о прибылях и убытках ЗАО «Лювена» за 2009г., 2010г.,

г.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная система хозяйствования располагает предпосылками для перехода к модели социально регулируемого государством рынка, построение которого связано с повышением уровня целостности механизмов управления, с использованием всех управленческих методов.

Большинство проблем не только в экономике, политике, но и в других сферах общественной деятельности связано с управлением. Исторически сложилось, что людям необходим кто-то, кто бы смог повести их за собой и организовать их жизнь. Подходы к формированию личности менеджера основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела. В первую очередь он должен заботиться не о своей прибыли, а о том, чтобы предприятие функционировало эффективно и получало от этого максимальный результат. Кроме того, менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей). Эффективность работы менеджера зависит во многом от того, готовы ли подчиненные менеджеру работники активно сотрудничать с ним.

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов деятельности, которые требуют специфических личных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В современном мире любая организация, предприятие, любой бизнес, предполагает значительное усиление роли менеджмента и возникает настоятельная потребность такой организации дела, которая бы гарантировала ответственное отношение каждого работника фирмы, активное и эффективное участие в ее делах всех сотрудников. Поэтому в развитых странах искусство менеджмента высоко ценится, котируется и, конечно, соответственно, высоко оплачивается.

Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий является стиль руководства, являющийся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Стиль управления вырабатывается каждым предприятием и диктуется политикой самого предприятия.

Во взаимодействии руководителя и подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его, безусловно, задает руководитель.

Вопрос стиля руководства менеджера является достаточно актуальным в наше время. Новые условия хозяйствования и повышение образовательного уровня дали толчок к развитию организационной культуры. Менеджеры и руководители различных организаций стали всё больше и больше осознавать значение культуры в деятельности компаний.

Таким образом, тему курсовой работы можно считать актуальной, так как выбор правильного стиля управления определяет работоспособность предприятия.

Объектом исследования данной работы является ООО «Веллтекс».

Предмет исследования – стили руководства в процессе управления трудовым коллективом на ООО «Веллтекс».

Цель курсовой работы – исследование стилей управления на ООО «Веллтекс».

Для достижения цели работы были поставлены следующие задачи:

— исследовать понятия «стиль управления»;

— охарактеризовать основные стили управления;

— разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления менеджера ООО «Веллтекс».

1. Стиль руководства в системе управления предприятием

1.1. Понятие и характеристика основных стилей управления

В процессе исторического развития понятие «стиль» значительно изменило свое содержание. В античном Риме писали на доске стилом. Впоследствии слово было взято на вооружение искусством и литературой. Сегодня оно используется почти во всех областях жизни, употребляется в переносном смысле как вид письма, форма выражения. По мере расширения области своего применения — это понятие стало обозначать общность изобразительных приемов в литературе и искусстве определенного времени или направления, а также в отдельном виде деятельности, например, готика, ренессанс, лирический, эпический, драматический стили, стили письма, бега, плавания, способ летоисчисления [1, с. 315].

Роль стиля при ведении любого дела огромна. Это воистину волшебная палочка делового человека. Известное выражение «человек — это стиль» можно смело дополнить: «деловой человек — это стиль» [2, с. 350].

Понятие стиля, как характерной «чеканки» форм жизни и их выражения, подходит и для стиля управленческой деятельности: единый, характерный «отпечаток» субъекта управления, его «почерк» (система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов).

Стиль управления отождествляется со стилем руководства, а последний – со стилем лидерства [1, с. 315-316].

Стиль управления — это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы объективного и субъективного характера:

— задачи и функции коллектива;

— условия работы коллектива;

— размеры и структура коллектива;

— индивидуальные качества и опыт руководителя;

— профессионализм менеджера;

— уровень профессиональной подготовки и сознательности членов трудового коллектива;

— уровень зрелости и сплоченности трудового коллектива и др. [3, с. 378].

Стиль руководства — это также способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей степени зависят психологический комфорт сотрудников. Задает его руководитель характером своего отношения к подчиненным.

«Счастлив человек, который утром с удовольствием идет на работу…». Эта часть формулы во многом зависит от начальника, стиля его руководства, культуры отношений с подчиненными [4, с. 97].

Диапазон стилей руководства простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Исследования различных типов руководителей и эффективности их деятельности, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный, или автократический, демократический, или коллегиальный, и либеральный, или попустительский, хотя на практике не часто встречаются руководители, придерживающиеся исключительно того или иного стиля [3, с. 378].

Авторитарный (автократический) стиль в менеджменте предполагает от менеджера использование чётких, прямых, конкретных приказов с детальными инструкциями для подчинённых. Работнику почти не разрешается проявлять собственную инициативу. Менеджер стремится к минимальному возможному делегированию полномочий работнику, так как он уверен, что знает лучше работников, как и что надо делать. Поэтому исполнителю не следует размышлять о способах работы, а надо полностью исполнять приказы.

Менеджеры авторитарного стиля считают, что они обязаны дать задачу подчинённым и жёстко контролировать ход её исполнения. Их обязанностью является планирование и принятие решений.

Некоторые менеджеры не доверяют своим работникам, так как уверены, что без детальных предписаний они не выполнят приказы. По их мнению, средний рабочий не очень стремится к работе, поэтому необходимо воздействие на него. И если не подталкивать работников к осуществлению трудовых операций, то они вообще прекратят работу.

Возможно, главным достоинством авторитарного стиля в менеджменте первичного уровня является возможность быстрого достижения какого-либо результата на коротком отрезке времени. Но данный стиль не способствует развитию творчества, способностей и талантов, а, наоборот, приводит работников к напряжению во взаимоотношениях с менеджерами.

В противовес авторитарному стилю в менеджменте существует демократический (коллегиальный) стиль руководства. Менеджеры обсуждают с подчинёнными возможность исполнения приказа, трудоёмкость работ, содержание работ и проблем, требующих решения при разработке приказа[13, с. 135-138]. Демократический стиль руководства в менеджменте первичного уровня не означает потерю власти менеджером, а способствует подключению к управлению других людей, активизирует работников в формулировании предложений и идей.

Демократический менеджмент первичного уровня означает, что личное мнение менеджера не является бесспорным, а служит отправной точкой для обсуждения проблем и выработки оптимального решения. В результате поиска лучших решений учитываются предложения любых работников.

Иногда используют псевдодемократический стиль руководства, который означает, что менеджер делает вид, что его интересуют чьи-то мнения, предложения, а на самом деле он уже принял решение и следует ему. Подобный подход нужен для манипулирования чувствами и настроением работников. В конце концов, работники разберутся в истинности намерений и действий менеджеров. И если они поймут, что стали жертвами игры в демократический стиль руководства, то результаты их работы могут оказаться даже хуже, чем при авторитарном стиле.

Успех демократического стиля зависит, прежде всего, от убеждённости его в необходимости самих работников и, конечно, менеджера. Но если большинство членов коллектива уверены, что их менеджер «сам всё знает», то в этом случае успеха демократический стиль иметь не будет.

Для удачного применения этого стиля прежде всего требуются наличие грамотных, опытных, высококвалифицированных работников в коллективе, способных толково выразить свои мнения по хорошо известным им проблемам. Главным преимуществом демократического стиля является твёрдая уверенность в том, что члены коллектива исполняют не спущенный сверху приказ, а действуют на основе совместно выработанного и избранного ими решения. Именно это чувство побуждает работников сотрудничать с большим энтузиазмом для достижения совместно разработанного решения.

Успех в применении демократического стиля зависит от многих факторов, главные из которых — готовность и желание членов коллектива и менеджера использовать этот стиль [5, с. 256].

Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального или коллективного творчества. Такой руководитель с подчинёнными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчинёнными на работе крайне незначительна.

В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет организационных способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчинённых и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна [6, с. 245].

В своей практической деятельности руководители-менеджеры зачастую выделяют в своём стиле что-то, что, по их мнению, особенно важное, считая его приоритетным. В этих случаях стиль приобретает особые черты. Например:

— стиль ориентирован на работу, задачи, способы их решения;

— руководитель сосредоточен на человеке. Его первейшая забота — люди, их интересы, гармонизация человеческих отношений. Этот стиль более продуктивен. Одновременная ориентация на «работу» и «человека» трудно сочетается, хотя именно это характерно современному эффективному стилю деятельности.

Стиль «на человека» повышает его удовлетворённость работой, способствует росту производительности. Стиль же «на работу, задачу», а значит и диктаторство, делает весьма вероятным возмущение персонала, недоверие к менеджерам, нежелание сотрудничать с ними, приобщение к неформальным группам, или действиям, противоречащим целям организации и делающим руководство неэффективным. Различают также благосклонно- авторитарный стиль, при котором подчинённым частично разрешают участвовать в принятии решений. Консультационно-демократический стиль отличается тем, что руководители не полностью доверяют подчинённым, важные решения принимаются высшими менеджерами. Стиль, основанный на широком участии персонала в принятии управленческих решений и развитых социальных гарантиях персоналу, базируется на нетрадиционных развитых формах общения руководителей и подчинённых и весьма эффективен [9,с. 125].

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

При этом следует иметь в виду, что напрасно было бы искать некий идеальный стиль руководства, пригодный для всех случаев жизни. Применяемый менеджером стиль (или сочетание стилей) зависит не только от личности руководителя, но и от сложившейся ситуации. «Правильный» стиль руководства невозможно заранее запрограммировать, поскольку управленческие ситуации нестандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойства изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

Выбор того или иного стиля зависит не только от качеств руководителей, но в немалой степени и от характера объекта управления, степени зрелости подчинённых, а также ситуаций, в которых происходит процесс управления [7, с. 147].

Можно сделать вывод, что стиль управления каждого руководителя складывается под влиянием его профессиональной принадлежности и компетентности, темперамента, особенностей характера, коммуникативности, уровня развития коллектива, сложившихся традиций и ведомственных норм. Лица с завышенной самооценкой и недостаточной внутренней культурой, самолюбивые, неуравновешенные и агрессивные часто склонны к авторитарному стилю управления. К нему же располагают излишний догматизм и негибкость мышления. К демократическому стилю склонны лица с такими позитивными чертами, как объективность в оценке своих возможностей, уравновешенность, подвижность и гибкость ума, доброжелательность и чуткость к людям.

1.2. Формирование эффективного стиля руководства

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

Формирование стиля руководства — сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:

— Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

— Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

— Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ [9, с. 141-142].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций, которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления [9, с. 143-144].

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

1. информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии

2. функций управления различных уровней системы

3. применяемых руководителем принципов и методов управления

4. руководителей различных уровней и подразделений

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи [9, с. 145].

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

1. распределение полномочий;

2. установление ответственности;

3. характер процесса принятия решений;

4. используемые методы руководства;

5. организация труда;

6. заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

— регламентированные общественные требования;

— средства управленческого труда;

— доступность и состояние социальной, экономической и технической информации;

— общие характеристики крупномасштабных объектов управления -исторические, географические факторы, национальные традиции [9, с. 153].

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на предприятии.

Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления – многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства — сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить искусственно.

1.3. Особенности мужского и женского стилей руководства

Отличаются ли стили руководства мужчин и женщин? Этот вопрос является актуальным на сегодняшний день. Миллионы женщин теперь занимают руководящие должности, и ещё столько же готовятся вступить в ряды управленцев самых разных уровней. Следует отметить, что недостаточно полное понимание взаимосвязи между полом руководителя и стилем руководства может негативно сказаться на результатах найма, оценке деятельности компании, кадровых продвижениях и на других решениях, связанных с управлением персоналом как сотрудников-женщин, так и мужского персонала. Например, сегодня существуют четкие свидетельства того, что люди по-прежнему считают, что «хороший» менеджер должен непременно проявлять черты, присущие мужскому стилю руководства.

В последние годы проведен ряд исследований стилей руководства, характерных для представителей разных полов. Их общий вывод состоит в том, что мужчины и женщины действительно используют различные стили. В частности, женщины стремятся к более демократичным методам управления, основанным на участии, и немного реже, чем мужчины, выбирают автократический или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, охотнее делятся властными полномочиями и информацией и всячески стремятся повысить само ценность сотрудников. Они управляют, вовлекая работников, и полагаются, прежде всего, на свою харизму, опыт, личные контакты, навыки межличностного общения и умение влиять на окружающих. Иными словами, женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формируя у подчиненных мотивацию к отказу отличных интересов ради целей организации. Мужчины же обычно используют директивный, командно-контрольный стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Следовательно, лидеры-мужчины, как правило, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за хорошую работу и наказывая за плохую.

При этом все приведенные выше выводы нуждаются в одном весьма интересном уточнении. Если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция к выбору женщиной-руководителем демократического стиля руководства значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей перевешивают личные предпочтения, и женщины отказываются от своих естественных стилей и начинают действовать более автократично.

Многие исследователи доказывали, что существует тенденция, согласно которой эффективность лидеров мужчин и женщин одинакова, однако в последнее время появляется все больше свидетельств, подтверждающих, что женщины-руководители, по оценке коллег, подчиненных и начальства, имеют лучшие рейтинги по целому ряду показателей, чем руководители-мужчины. Ни одно из пяти исследований не было направлено специально на выявление половых различий. Эти сведения были получены исследователями не преднамеренно, а после объединения и анализа данных по результатам оценки производительности менеджеров разных полов.

Почему? Вот одно из возможных объяснений: в современных организациях на смену жестким структурам, конкурентному индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Эффективнее других сегодня работают менеджеры, которые умеют слушать, мотивировать и поддержать своих людей. Они скорее вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это удается лучше, чем мужчинам. Сегодня эффективные менеджеры должны, прежде всего, быть хорошими посредниками и уметь вести переговоры. И женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они не ориентированы на победу, поражения или конкуренцию, как мужчины. Женщины ведут переговоры, стараясь в первую очередь сформировать и сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются представить его победителем как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.

Однако, несмотря на то, что женщины, судя по всему, действительно обладают лучшими навыками, необходимыми для успешного руководства в современной динамичной глобальной среде, нельзя сказать, что именно их стиль управления является «единственным наилучшим стилем» для любых ситуаций. Такого стиля вообще не существует, поскольку выбор самого подходящего стиля руководства зависит от конкретных условий. Следовательно, даже если мужской и женский стили лидерства отличаются между собой, нельзя утверждать, что один из них предпочтительнее, чем второй [10].

2. Оценка и анализ стиля управления на ООО «Веллтекс»

2.1. Анализ стиля управления ООО «Веллтекс»

Компания «Веллтекс» — крупнейший поставщик товаров для шитья и швейного производства. Реализует качественную продукцию на выгодных условиях Компания «Веллтекс» — это:

— швейный интернет-магазин, который поставляет продукцию по всей территории России;

— широкая сеть торговых залов по всей стране. 39 швейных магазинов бренда работают в 36 городах РФ, и их число постоянно растет;

— сервисный центр. Осуществляем гарантийный и постгарантийный ремонт швейного оборудования любых марок;

— собственный склад, с которого ежедневно отгружается более 20 000 товаров. 

Списочная численность работающих на ООО «Веллтекс» по состоянию на 1 января 2010 года составляет 493 человека, из них 285 – женщины.

Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором и контрактами, с учетом уровня образования руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих.

Структура кадров ООО «Веллтекс», характеризующая соотношение различных категорий, приведена таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Структура кадров ООО «Веллтекс»

Категория работников	Количество, человек% от общего числа
Руководители	173,42
Специалисты	8016,23
Служащие	20,44
Рабочие	39479,9
Итого	493100
из них женщины	285
от общего числа	57,8

Примечание — Источник: [12].

Можно сделать вывод, что на предприятии преобладает рабочий коллектив (79,9% от общего числа), руководители составляют 3,4%, женский коллектив составляет половину (57,8%) от общего числа работающих.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком (стажем работы по специальности).

На основании можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано руководителями и специалистами, имеющими в основном среднее специальное образование (19,3%), высшее образование имеют 8,1%.

Рабочие в основном имеют среднее общее образование (76,8%).

Имеющийся состав аппарата управления обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим хозяйственную деятельность предприятия.

Для того, чтобы выявить стиль управления на ООО «Веллтекс» мною был проведён опрос, в ходе которого были выделены качества и характеристики, необходимые для эффективного управления организации. Их можно разделить на две группы.

Первая группа — деловые, профессиональные качества, имеющие четкую ориентацию на дело. Используемые им методы и приемы руководства в управленческой деятельности, имеют также отношение к преобладающему стилю.

Вторая группа — личностные качества и интеллектуальные характеристики: знания, умения, навыки, способности, интеллект, особенности характера, личный опыт в управлении.

Вторая группа по отношению к первой обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддается изменению, поскольку изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования.

На основании результатов опроса выделены критерии, позволяющие классифицировать их по взаимосвязи уровня управленческой компетентности, показателей профессиональной успешности и определенным стилем руководства. Таким образом, среди оцениваемых руководителей были выделены три группы:

Руководители первой группы во взаимодействии с подчиненными склонны недооценивать их деловые качества. Способности, поэтому большую часть работы старается делать самостоятельно, или постоянно контролирует их, не делегируя полномочий. Перегружает себя текущими делами, не оставляя времени на долгосрочное планирование работы. Отсутствие доверия к подчиненным не способствует развитию у деловых качеств, снижает инициативу, самостоятельность. Наибольшая часть управленцев была отнесена именно к этой группе.

Руководители второй группы склонны переоценивать своих подчиненных, поручать им выполнять сложные задачи. Это с одной стороны, приводит к спешке и авралам в работе, а с другой – лишает подчиненных инициативу и качественного выполнения задач. Отсутствие постоянного контроля они практически неспособны продуктивно работать, акценты в работе смещаются с ориентации на дело на ориентацию межличностных отношений, что негативно сказывается на конечных результатах работы. Руководитель склонен самоустраняться, не контролирует выполнение текущей работы, требую лишь отчета о результатах работы. В условиях кризиса это приводит к серьезным срывам, конфликтам, негативным последствиям.

Руководители третьей группы принадлежат к группе с достаточно высоким уровнем управленческой компетентности, они точно оценивают деловые качества и степень зрелости подчиненных. Правильно распределяют полномочия в соответствии со сложностью задач, а также степенью их подготовки, уровню знаний и умений. Ориентированы как на дело, так и на отношения. Требуют от подчиненных четкого выполнения задач, в то же время это не вызывает стрессов и конфликтов в коллективе. Коллектив работает стабильно, задачи выполняют в срок и достаточно эффективно. Подчиненные оценивают руководителя как требовательного, справедливого, профессионально продуктивного, проявляющего заботу о своих исполнителях.

Результаты анализа полученных данных показали, что наиболее высокую оценку получили деловые качестве руководителя и «способности к работе с людьми». Анализируя данные, был выявлен ряд качеств эффективных руководителей:

— умение перспективно мыслить, то есть проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

— системно подходить к решению задач, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

— проявление новаторства, гибкости в методах руководства;

— практически и обоснованно, отмечать только реальные факты, отделяя их от субъективного мнения;

— оперативно, быстро реагировать на изменения в производственной и коммерческой обстановке;

— последовательное и целеустремленное отношение к достижению поставленных целей;

— умение грамотно выстраивать отношения с исполнителями, партерами, клиентами, руководством.

На основании данных опроса, можно отметить, что на комбинате применяется авторитарный стиль управления и при таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления применяется при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. [12]

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными.

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует, следуют ли его распоряжениям и насколько.

При применяемом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному:

• признание руководителя единственной инстанцией;

• признание и выполнение распоряжений руководителя;

• отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки применяемого авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

ООО «Веллтекс» отнесён в ряд неплатежеспособных и при реализации плана санации предстоит выработать и осуществить комплекс мероприятий по кардинальному реформированию деятельности предприятия. На предприятии будет проведена определенная работа по совершенствованию и системы управления. [12]

По состоянию на сегодняшний день организационная структура предприятия достаточно оптимальна, хотя впоследствии может встать вопрос выбора еще более рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и предприятием в целом.

3.Предложения по совершенствованию стиля управления на ООО «Веллтекс»

Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя – подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Деятельность руководителя, и в частности директора ООО «Веллтекс», в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, такого стиля управления персоналом, который лучше всего отвечал бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы.

Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.

1. Давать как можно меньше распоряжений.

Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно.

Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент.

Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Общей рекомендацией, как для данного предприятия, так и для других организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия, совершенствованию стиля управления.

Содержание работ может выглядеть следующим образом:

— Проведение диагностика культуры;

— разработка рекомендаций по её изменению.

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые типологии сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.

Этап II. Разработка рекомендаций

1) Определение целевой культуры;

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой;

3) Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.

В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары — обсуждения с ключевыми лицами компании. [15]

Можно сформулировать ряд рекомендаций — требований, необходимых для совершенствования стиля и методов руководства. К ним относится выработка обязательных факторов:

1. Компетентность. Каждый руководитель должен профессионально знать, как выполнить свою работу наилучшим образом, применительно к своим деловым качествам. Знания по менеджменту могут быть получены как изучение деловой литературы, так и из опыта других, собственного опыта. [16]

2. Ответственность. Одно из самых высших качеств руководителей. Ответственность напрямую связана с личностной зрелостью. Понятие зрелости это, когда руководитель оптимальным образом сочетает в себе принципы взрослого и самостоятельного человека, отвечает не только за положительные результаты, но прежде всего, за отрицательные.

3. Умение рисковать, проявлять инициативу, новаторство. Руководители должны, готовы практически эффективно использовать все ресурсы, идти на риск. Способность рисковать сочетается с умением планировать, видеть перспективы.

4. Партнерская позиция, выражающаяся в способности ориентироваться в интересах клиентов, партнеров, исполнителей. Быть готовым к изменениям.

5. Лидерство. Постоянное стремление совершенствовать лидерские качества, высокая работоспособность, стремление к саморазвитию.

6. Руководства – связано с принятием ответственности за подготовку, принятие и реализацию решений, и результаты совместной деятельности на основе нормативных актов или результатов внутригруппового соглашения.

7. Регулярное обучение – предполагает овладение и передачу знаний, навыков и умений профессиональной деятельности.

8. Коррекция поведения – обеспечивает целесообразное формирование личности и коллектива в соответствии с философией и стратегией организации.

9. Оценки – обеспечивает отражение степени рассогласования между актуальными потребными параметрами профессиональных ситуаций и участников совместной деятельности.

Соответственно выделяется несколько самостоятельных направлений по совершенствованию стиля и методов руководства:

1) консультирование руководителей;

2) повышение управленческой компетентности через комплексное обучение управленческих кадров;

3) тренинг эффективного руководителя. [17,с. 125]

Первое направление — консультирование руководителей предполагает:

— анализ приказов и распоряжений;

— анализ организационной структуры и взаимодействий на разных уровнях;

— исследование микроклимата в организации;

— диагностику и выявление стиля руководства у руководителей подразделений, и их заместителей;

— исследование пространственно-территориальной структуры организации [7, с. 256-257].

Второе направление – повышение управленческой компетентности рекомендуется проводить через систему краткосрочного обучения, организуемого силами высшего руководства.

И третье направление — проведение тренинга эффективного руководителя, является одним из перспективных практических направлений.

Такой тренинг включает в себя цели, задачи и разработку активных методов обучения.

Также для улучшения стиля управления персоналом необходимо совершенствовать поведение менеджера.

В качестве рекомендации можно предложить разработку памятки поведения менеджера.

Целью данной памятки является – обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на данном производстве, так и в аппарате управления [10, с. 129].

Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.

1) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, – тоже лесть.

5) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе [5, с . 369-371].

6) Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7) Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9) Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Качественное выполнение выше изложенных рекомендаций, рассмотренных мероприятий носят стратегический характер, требуют капиталовложений и сроков реализации. Но также они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.[4, с. 145]

Заключение

В ходе проделанной работы произведено ознакомление с работой ООО «Веллтекс», с его историей создания, специализацией, стилем управления, основными показателями хозяйственной деятельности.

Проведенное исследование в первом разделе позволило получить нам данные о формировании стилевых характеристик в управленческой деятельности руководителей в современных условиях. Следует отметить, что изучаемая проблема носит ярко выраженный характер, что обусловило необходимость ее рассмотрения в системе управленческих, социально-психологических, организационных знаний с учетом существующих социально-экономических факторов.

Управленческая система имеет много методов и подходов (административные, организационные, правовые, экономические, психологические). Так или иначе, подчеркивается, что стиль руководства имеет прямую взаимосвязь с управленческой деятельностью. Взаимоотношения руководителей соотносятся к специфическим закономерностям организации, ее функциям, неформальным и формальным отношениям персонала организации. Это объясняет причину успешности и эффективности разных типов руководителей, соответственно проявление разных вариантов стилей руководства в управленческой деятельности.

Возникла необходимость более подробно определить сущность и понятие оптимального стиля руководства, изучить его показатели, исследовать зависимость управленческой деятельности от стиля в системе современного менеджмента. Эффективность деятельности руководителя непосредственно связана со способностью к адекватному определению и выбору им индивидуального стиля управления и способности к его осуществлению посредством использования в профессиональной практике комплекса соответствующих знаний, умений и навыков, способностей.

Проведенное экспериментальное исследование, описанное во втором разделе, показало, что наиболее объективным способом определения стиля руководства организации является опрос (тестирование), который и позволил выявить стиль управления.

Полученные результаты позволяют делать вывод о том, что управленческая деятельность, осуществляемая руководителем авторитарного стиля руководства, является не самой оптимальной, и для лучшего управления предприятием необходимо использовать элементы демократического стиля. В то же время, руководители, которые используют в своих методах управления элементы директивного (авторитарного) стиля, также отвечают требованиям и показателям профессиональной успешности.

В третьем разделе предлагаются методы по совершенствованию стиля и методов руководства. Для этой цели разработаны специальные мероприятия, направленные на повышение эффективного индивидуального стиля руководства, с учетом особенностей организации, социально-экономических условий, индивидуальных особенностей самого руководителя, на формирование высокого уровня управленческого компетентности, и на освоение новых методов и моделей управления в профессиональной деятельности.

Список использованной литературы

1. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.

2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т. Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

4. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.

5. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.

6. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

7. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

8. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

9. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.

10. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К?, 2016. – 477 с.

11. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

12. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.

13. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.

14. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2016. – 640 с.

15. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.

16. Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.

17. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.

18. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.

19. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.

20. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.

21. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.

22. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.

23. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.

24. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

Библиографическое описание:

Аслаханова, С. А. Роль руководителя в системе управления организацией / С. А. Аслаханова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 24 (104). — С. 370-372. — URL: https://moluch.ru/archive/104/24005/ (дата обращения: 19.05.2023).

В данной статье рассматривается актуальная проблема на сегодняшний день — это роль руководителя в системе управления организацией. В связи с нестабильностью экономики России в последнее время, организации и предприятия находятся в крайне сложном положении, за счет чего роль руководителя, как ведущего звена любой организации возрастает. В статье дается определение понятию руководитель, определяется его место в организации, а также некоторые моменты совершаемых ими ошибок в своей деятельности.

Ключевые слова: руководитель, организация, функции, человеческий фактор.

Руководитель (менеджер) — ключевой элемент в системе оценки персонала. Руководитель успешно добивается поставленной задачи, так как приумножает свои физические и интеллектуальные способности за счет совместных сил подчиненных и сознательно использует их. Это задача руководителя любого административного уровня.

Суть работы менеджера это реализовать ряд функций. Среди этих функций должны быть выделены, в первую очередь, в качестве основной стратегической функции, которая заключается в том, чтобы поставить на основе ситуационного анализа и прогнозирования цели организации, координировать разработки стратегии и создания плана.

Одной из основных функций руководителя является административная, состоящая из следующих подфункций:

Во-первых, контрольной, заключающейся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации. На базе полученной информации проводится корректировка, если это необходимо.

Во-вторых, организационной, связанной с созданием необходимых условий деятельности организации: распределением полномочий среди исполнителей, задач, ресурсов, инструктированием.

В-третьих, направляющей, с помощью которой происходит координация работы подчинённых.

В-четвёртых, кадровой, заключающейся в организации подбора, расстановки, обучение и развитие персонала.

В-пятых, стимулирующей, направленной на поощрение за успешно выполненную работу или наказание за выполненную плохо.

Важную роль играет функция связи. Она включает в себя различные деловые встречи, осуществлению совещаний, заседаний, принятием посетителей, телефонные звонки, ответы на письма, осуществлению деловых переговоров, бизнес-истеблишмента.

Возрастающая роль человеческого фактора проводит на одно из первых мест по значимости социальную функцию, главной чертой которой является создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и объединении.

Первостепенное место в системе управления завладевают функции, реализованные руководителем: разработать общий план действий в рамках всей организации; координирование всех подкомплексов управления; влияние на единицы низшего уровня управления и их руководителей; набор персонала в разнообразных областях управления. [1]

В то же время все руководители подразделяются на три категории:

                    Операционные руководители — самый низкий элемент в управленческой структуре. Они назначены для роли выполнения функций управления процессом производства, с применением потребных ресурсов. Эта категория включает в себя заведующего лабораторией, мастер цеха и т. д.

                    Менеджеры среднего звена призваны контролировать работу операционных руководителей. Вся информация, полученная ими, передается наверх — в руки руководителям высшего звена. Это может быть менеджер отдела, декан, и.т.п. Пост руководителя среднего уровня уже определяет нешуточную ответственность.

                    Руководители высшего уровня. Эта группа является самой наименьшей. Она подотчетна за все операции происходящие в организации достижению результатов. Высшее руководство осуществляет или одобряет все остроактуальные значимые решения в любой организации или предприятии. Этот тип включает в себя лидеров — президента, председателя правления, министров. Работа высшего руководства подразумевает большущую ответственность, значительные объемы, интенсивный темп. [2]

Одним из повседневных вопросов, реализуемых, можно сказать, большинством компаний является кадровый, а именно, менеджеров нижнего уровня и менеджеров среднего уровня. Еще недавно новоназначенный руководитель был высококвалифицированным специалистом, экспертом, умельцем и компания, находясь в заблуждении, что заняв более высокую должность, он организует высокую работу подчиненных, присваивает ему лидирующие позиции. Но не факт, что новый руководитель имеет знания и навыки управления. Управлению, тоже необходимо учиться.

Одной из значимых оплошностей при работе с подчиненными у приступающих к новым обязанностям руководителей является то, что они определяют всех по себе, полагая, что подчиненные думают так же, как они думают. Вполне может быть, что в свое время менеджеры время показали чудеса геройства на работе, выполняли по собственной воле весьма непростые задачи. Может быть они были промотивированы вызовом, однако ошибочным является дело искать новых героев. Работник обязан осуществлять только поставленные перед ним цели. Работник должен быть активным и целенаправленным, чтобы реализовать задачу, и руководитель не должен забывать их поставить. Необходим дисциплинированный персонал готовый мыслить за себя, а не менеджера. Глава компании надзирает за деятельностью работников, а не забрасывает их задачами иногда не совсем понятными и внятными. Чем наиболее точно определяется цель, тем более вероятно, что она будет доходчива для работников, разработана и реализована. Люди противятся, когда не лицезрят пути к осуществлению целей и задач.

Фактически цель — это способ показать человеку его путь. Сформулировать цель — это задача руководителя. При этом он должен четко описать ожидаемый результат, определить ресурсы, обговорить действия с клиентами, обсудить вопросы использования продуктовой линейки и т. п. Понимание возможности достижения цели делает сотрудника в целом лояльнее. При назначении нескольких ответственных по достижению цели обязательно назначается «старший». Ошибочным является предубеждение руководителя, что остальные сотрудники, кроме назначенного старшим, обидятся. А если даже и обидятся, это не повод оставлять группу подчиненных в безвластии. Не могут быть сотрудники равно ответственными. Один должен быть старшим на период выполнения задач по достижению цели. Стандартная ошибка — это фраза руководителя: «Вы теперь вдвоем (втроем, вчетвером и т. п.) должны это сделать». А дальше начинается некоторое подобие волчьей стаи, в которой выигрывает не самый профессиональный, а самый наглый, возможно самый ленивый. Сами в стае не разберутся. Будут проблемы взаимодействия. За достижение цели отвечают все и никто. Цель вряд ли будет достигнута и это не раз доказывается практикой. Нужно планирование работы. Как известно, час планирования экономит четыре часа пустой работы — это закон тайм-менеджмента. Нельзя экономить время на организации выполнения задач по достижению целей.

Подчиненным выгодно иметь систему хаоса в выполнении поручения. В ней он всегда найдет причину не выполнения задач по достижению целей. Систему хаоса создает сам руководитель, своевременно не обозначивший систему приоритетов. Любому руководителю надо научиться работать рационально и производительно. Первое, что нужно сделать, это разработать режим рабочего дня. Необходимо определить правильную очерёдность различных видов работы. В первую очередь следует делать самую важную работу и использовать время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач. Это и есть управление взаимосвязанными задачами.

Грамотное управление основывается на знаниях по управлению и практическом опыте руководителя. Практический опыт накапливается в ходе ежедневной деятельности, а вот приобретению знаний по управлению надо уделять достаточное внимание, особенно начинающим руководителям. [3]

Таким образом, роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно должен обладать высоким профессионализмом, способностями, и умениями, он концентрирует в любых сферах деятельности и управления организацией для достижения поставленных целей.

Также в системе управления каждый руководитель должен соблюдать правила этикета труда и работать в согласии с каждым работником организации. Всё это приведёт к отличному морально-психологическому климату на работе и быстрому достижению поставленных целей.

Литература:

1.                Вязгин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена. — М.: Вершина, 2010
2.                Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — М., 2009
3.                Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2012
4.                http://www.rusnauka.com/36_PWMN_2010/Economics/76859.doc.ht
5.                http://timesnet.ru/management/29/

Тема: Руководитель в системе менеджмента. Характеристика основных стилей руководства

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 20.21K | Скачано: 199 | Добавлен 07.11.11 в 20:04 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Уфа 2010

Содержание

1. Руководство в системе менеджмента. Характеристика основных стилей руководства

2. Полномочия и ответственность в системе менеджмента
3. Тест

Список литературы

1. Руководитель в системе менеджмента.

Характеристика основных стилей руководства

Менеджмент – функция управления, то есть вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле, строительстве, транспорте, банковской деятельности) и в любой сфере деятельности (производстве, сбыте, финансах), если она направлена на получение прибыли как конечного результата [2, с.23].

Руководство – функция управления, состоящая в принятии решений, разработке целей и стратегии управления, координации всех уровней организации, общем контроле и подборе кадров.

Руководитель – лицо, осуществляющее функцию руководства [1, с.333].

Как неоднократно говорилось, менеджмент можно разделить на два больших раздела: изучение функций управления и изучение индивидуальных характеристик, необходимых руководителю. Основное отличие этих разделов в том, что функции управления касаются работы всей организации, ее экономических, финансовых, производственных и прочих аспектов деятельности. Говоря о характеристиках руководителя, мы имеем в виду в первую очередь личностные качества отдельного человека, его способность к тому виду деятельности, которое носит общее название «руководство людьми в организации» [3, с.59].

Центральное место в системе управления занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

1. Выработка общего плана действий всей организации – выработка целей, плана, осуществление контроля.

2. Координация всех подразделений управления – это исключительно важная составляющая функции руководства; руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и так далее).

3. Воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей – директор руководит цехами, начальник цеха – участками и так далее.

4. Подбор кадров на различные участки управления.

Функции руководства реализует непосредственно сам руководитель.

Состав руководителей делится на два основных типа:

1. Линейные руководители, которые возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем, учитывают мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции.

2. Функциональные руководители, которые возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Принятие решений – это основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления в управленческом коллективе, и лидер коллектива [1, с.258].

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (начальники отделов). Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые в свою очередь также координируют работу руководителей, стоящих ниже их, и так, пока не отпустятся до уровня руководителя, координирующего работу неуправленческого персонала, то есть рабочих, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Т. Парсонсом: технический уровень соответствует уровню низового звена, управленческий уровень – уровню руководителей среднего звена, институционный уровень – уровню высшего звена.

Руководители низового звена – это младшие начальники. Этот управленческий уровень находится непосредственно над рабочими и другими работниками производства. Они обеспечивают непрерывность производственного процесса и отвечают за использование оборудования, сырья и трудовых ресурсов (мастер, мастер смены и так далее). Руководители среднего звена – это начальник смены, сменный инженер, начальник цеха, начальник отдела, директор филиала, которые координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. Руководители высшего звена – это люди, которые принимают самые ответственные решения в организации (директор завода, министры, ректор и так далее) [2, с.120].

Хозяином организации может быть и государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и так далее. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя [1, с.259].

Власть – это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри ее. Она включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей [3, с.62].

Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) и частичными (акционерами).

Внимание, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет руководителя – это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности. Это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека. Часто формальный руководитель, например директор, только думает, что он влияет на процессы в организации, а на самом деле – он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы. Реально ситуацией управляет какой-нибудь авторитетный «серый кардинал», обладающий необходимыми личностными качествами [7].

Авторитет бывает формальный, определенной должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать его или ослаблять.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения [4, с.213].

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Принято делить руководителей на «автократов» и «демократов». Автократическому лидеру свойственна авторитарность. Посредством власти он навязывает свою волю подчиненным. Американский ученный в области менеджмента Д. МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией X.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Демократический лидер, по мнению МакГрегора, исходит из теории Y, которая основывается на следующих положениях:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях [2, с244].

Выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем человека и проблем производства:

1. Невмешательство. Этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.

2. Теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.

3. Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.

4. Золотая середина – это сочетание интересов коллектива организации и целей организации.

5. Команда – руководитель эффективного сочетания.

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

1. Принимает решение и сообщает свое решение как приказ.

2. Принимает решение и объясняет, почему он его принял.

3. Принимая решение, интересуется мнением подчиненных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения.

4. Принимает решение и представляет его группе на доработку.

5. Излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение.

6. Ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора.

7. Излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено группой [1, с.260].

2. Полномочия и ответственность в системе менеджмента

Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель (линейный или функциональный) должен обладать определенными полномочиями, то есть официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации.

Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции.

Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу.

Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы.

Полномочия ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства – как устными, так и письменными.

Ответственность, которой наделяется должность, помогает предотвращать произвол на рабочих местах.

Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты совей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя.

Ответственность исполнителя – это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников [1, с.165].

Существует два вида ответственности:

1. Общая – она заключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя.

2. Функциональная – она связана с выполнением поставленных задач.

Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую должность, то он теряет и свои полномочия.

Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется. Руководитель является ответственным за работу своих подчиненных и за совершенные ими ошибки перед вышестоящим руководством отвечает лично.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Если какому-то работнику в организации делегируется выполнения определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Существует два пути распределения управленческих полномочий:

1. На основе единоначалия – предполагает, что распределение полномочий может осуществляться от руководителя к своим непосредственным подчиненным. После этого он уже вмешивается в работу сотрудников, которым отдал распоряжения, только в крайнем случае и лишь контролирует их деятельность.

Единоначалие является принципом управления, который не допускает руководства через голову и подчинения одновременно нескольким руководителям, то есть полномочия различных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и неразбериху в работу организации и, как следствие, снижает ее эффективность.

2. На основе множественного подчинения и поглощения полномочий – заключается в том, что руководитель, передавший полномочия своим подчиненным, полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему вмешиваться в ход их работы в любой момент.

При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность) [8].

Рисунок 1. Процесс делегирования полномочий в акционерном обществе

Виды организационных полномочий:

1. Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

2. Аппаратные полномочия – их возникновение вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и тому подобное). Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

— рекомендательные – означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата (юрист, психолог). Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может их принять или отвергнуть;

— полномочия обязательного согласования – означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений, что призвано повысить их обоснованность;

— функциональные – означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом;

— параллельные – означает право отклонять решения линейного руководителя. Разумеется, эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения – организации высших уровней государственного управления (Федеральное собрание РФ, Президент РФ).

Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации. От ее успешного решения во многом зависят взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами. Поэтому чрезвычайно важно определить, какие виды работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства и какие – к области аппаратных полномочий.

 В практике менеджмента линейными полномочиями обычно наделяются менеджеры, непосредственно управляющие созданием, финансированием и сбытом товаром или услуг, производимых организацией. Выполнение других задач, помогающих реализации этих основных функций, как правило, возлагается на штабные службы, руководители которых обладают соответствующими аппаратными полномочиями [1, с.169].

3. Тест

3.1. Принцип, сформулированный Анри Файолем, при котором работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником – это ….

 Ответ: принцип, сформулированный Анри Файолем, при котором работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником – это единоначалие.

3.2. Какие из перечисленных требований необходимо соблюдать, прежде всего, при постановке целей:

а) реалистичность;

б) понятность для исполнителей;

в) краткость;

г) гибкость;

д) перспективность;

е) согласованность.

Ответ: А – реалистичность, так как цели ставятся с учетом способностей и возможностей организации, Б – понятность для исполнителей, если цель будет недопонята, то она будет не достигнута или будут трудности при ее достижении, Г – гибкость, то есть цель должна подстраиваться под все внешние и внутренние изменения, Е – согласованность, то есть все цели должны быть совместимыми и согласованными между собой.

3.3. Организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде –

а) линейная;

б) адаптивная;

в) функциональная.

Ответ: Б – адаптивная, так как она характеризуется размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

3.4. Производственный процесс является объектом изучения ….

а) классической школы;

б) школы науки управления;

в) школы научного управления;

г) школы психологии и человеческих отношений.

Ответ: В – школа научного управления (1885—1920), создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения. Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению – это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Классическая школа рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Во многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.

Школа человеческих отношений – это научное направление в теории управления возникло после того, как было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих результатах, был сделан вывод о том, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать. Это в свою очередь приведет к повышению производительности. Эта школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей общения на работе.

Школа науки управления – основой этой школы является междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается модель, чаще всего математическая, сложившейся ситуации. Такой подход получил название «Исследование операций» [9].

Список литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 343 с.

2. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ИНФРА-М, 2006. 283 с.

3. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.А. Диаров, В.В. Князев, Б.А. Кобулов. – М.: МГУТУ, 2007. 76 с.

4. Менеджмент. В.В. Глухов. – М.: Питер, 2008. 608 с.

5. Организационное поведение руководителя: учебное пособие / В.Л. Семиков. – М.: Академический проект, 2006. 224 с.

6. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине «Менеджмент» / Е.В. Либкинд, Н.Е. Рябикова, В.А. Чепурин. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2006. 42 с.

0

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Руководитель в системе менеджмента (Вариант 6)