Руководство власть влияние реферат

Реферат: Руководство: власть и личное влияние

   Содержание

   Введение                                                                                                     3

   1   Понятие власти                                                                                            6

<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>           

Источники и виды власти                                                                             6

<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>           

Личностная и организационная основа власти                                          16

<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>           

Причины ослабления власти                                                                        18           

2<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>       

Свойства лидера                                                                                         20

   2.1 Личное влияние                                                                                         20                                                                                                                                     

/>   2.2 Процедура управление при помощи личного влияния                          21

   2.3 Отличие руководителя от Лидера                                                            26

 2.4 Влияние  стилей руководства на удовлетворенность работников и  производительность труда                                                                         28    

    3  Анализ системы руководства в организации ООО «Анит»                   31               

   Заключение                                                                                                       35

   Приложение                                                                                                      36

   Список литературы                                                                                          40

Введение

В России изменения в экономической и социальной среде, в характере хозяйственной деятельности, в природе организации за последние пять лет оказались весьма специфическими, однако суть изменений в требованиях к менеджменту оказалась та же, что и на Западе – адаптация к быстрым переменам в деловой среде, в природе организаций и в деятельности.

Одной из наиболее важной для любого предприятия  проблемой, является управления человеческими ресурсами. При взаимодействии с персоналом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Квалифицированный менеджер должен уметь разбираться в людях, выявлять их отличительные особенности и грамотно строить стратегию управления ими. Личные качества людей влияют на их жизнь и жизнь окружающих, для руководителя необходимо знать какое влияние человек может оказать на организационное поведение.

Наблюдая за предприятиями и организациями, которые добиваются успеха в сегодняшней России, убеждаешься, что в реальном управлении фигура ученого, эксперта не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта,  опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области дает синергетический эффект, умножая способности добиваться нужных результатов на практике.

/>Специализация руководящих функций отражается в понятии формального лидерства. Оно представляет собой приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, обладании ресурсами влияния. В противоположность формальному, неформальное лидерство характеризует субъективную

способность, готовность и умение выполнять роль лидера, а также признание

за ним права на руководство со стороны членов группы (общества). Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

 Для того чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Под эффективной системой управления понимается система, обладающая двумя свойствами:

      ─   максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

     ─   эффективностью выполнения этих решений подчинёнными;

Руководитель, прежде всего, должен всегда анализировать взаимосвязи между частями организации (ее внутренние перемены), организацией и ее внешней средой (внешние перемены) и понимать, что  любое решение каким-то образом воздействует на  все аспекты организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие взаимоотношения не вписываются в рекомендованные  начальством  рамки. Основной механизм осуществления  этих задач это – руководство. Оно является одним из главных объектов внимания в курсовой работе.

Целью курсовой работы является рассмотрение руководства и его основных элементов как одной из функций эффективного  управления  организацией. Достижение цели основывается на решение следующих задач:

     1    раскрытие сущности руководства и его основных элементов;

     2    рассмотрение основных форм власти в организации;

/>3    рассмотрение убеждение личного влияния в менеджменте;

4    рассмотрение лидерского потенциала.

Актуальность  предоставленной  темы  заключается  в том,   что  

в настоящее   время поиск   путей  активизации   человеческого   потенциала   />внутри   организации   и  учет психологических   особенностей   персонала   являются   одними   из  решающих   факторов повышения  эффективности   деятельности   любой   организации.

1 ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ

1.1<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>  

Источники и виды власти

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Обладать  властью —  значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.   У одних людей власти много у других нет совсем.  А для того, чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его или ее действовать так, как желает руководитель. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу – основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

/>Иногда возникает ощущение, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им необходимо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести и удержать. Таким образом, власть и влияние являются главными задачами управления. И менеджеры, и подчиненные должны понимать в какой мере делегировать власть. Делегирование – это способ разделения власти.

  Все формы влияния побуждают людей исполнять желание другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индиви­да.  Видя именно такое поведение, человек

начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет себе эффект

своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан  в схеме 1.

 Схема  1 Модель влияния руководителя на подчиненного/>
 

/> Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и руководства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

           1     власть, основанная на принуждении;

           2     власть, основанная на вознаграждении;

           3     законная власть;

           4     власть примера;

           5     власть эксперта.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную

на достижение целей организации.Рассмотрим их поподробнее.     

             1 Власть, основанная на принуждении.

Власть посредством принуждения, влияние через страх – так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Жесткость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности – выживанию или защищенности.

/>Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» — своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющие менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойства по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Киннис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойственен кажется всем. 

  В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно

использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже  намек  на  увольнение,   лишение   каких-либо   полномочий   или    даже понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

/>Слабой стороной метода влияния через страх является то, что организации, где часто используется страх, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам известного экономиста, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности работой и большой текучести кадров».

             2  Власть, основанная на вознаграждении.

   Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, что желает руководитель.

 Поскольку все – личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не

показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы

влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно

ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта

воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер ведущий специалист в области управления отмечает, что может также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

/> В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

          3  Законная или традиционная  власть.

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным     инструментом   влияния.   Руководитель   пользуется

традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже освоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы

культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Нынешние специалисты в области управления считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

/>Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждение всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предполагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

 Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить

принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле «Скрипач на крыше» — «по традиции».

Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организации не зависят от жизни или способностей какой-то одной личности.

Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

/>         Но есть и недостатки власти, опирающейся на традицию. Так И.К. Шетти – известный руководитель, написавший книгу в которой говоря о власти руководителя и эффективности организации, отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанного с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.  

           4  Власть примера.

 Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечет к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение». Вот некоторых характеристики харизматических  личностей:

           1  обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности изучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

           2  внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

           3 независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.

           4 хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

/>           5 восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

6   достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

<p class=«MsoNormal» style=«text-align: justify;

Руководство. Власть и личное влияние

Введение

Эффективное руководство на любом уровне
организации невозможно без всего того, что связано с представлениями о власти,
личном влиянии руководителей на других людей. Данное обстоятельство было
открыто задолго до того, как менеджмент сформировался в самостоятельную учебную
дисциплину, и появилась профессия «менеджер». Практические управленцы нередко
полагают, что обладание властью и руководящей должностью во многом определяет
эффективное управление. Однако в литературе имеется неоднозначное мнение по
данному вопросу.

Менеджмент (управление) — самостоятельный вид
профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией,
действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем
рационального использования экономических ресурсов.

Персонал, выполняющий управленческие функции,
называют менеджерами или руководителями. Назовем синонимы:

Менеджер = управляющий = руководитель. [5, с.10]

Современный руководитель должен работать очень
оперативно, быстро реагировать на изменение ситуации, в полной мере учитывать
фактор времени [15, с.4].

У руководителей также свой неповторимый
характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они
ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Руководство включает постановку задач,
координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях,
но и на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. Поэтому успех
организации во многом зависит от эффективного руководства[1, с.160].

Власть является инструментом руководства и
лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на
других людей.[16, с.142]

Учение о власти является основополагающим,
«фундаментальным понятием в общественных науках», — писал видный английский
мыслитель и общественный деятель Б. Рассел, — в том смысле, в каком энергия
является фундаментальным понятием физики».

В литературе отправным определением власти
считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как
«возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии
осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем
такая возможность основана».

В энциклопедическом словаре дается определение
власти как «особого волевого отношения субъекта к объекту этого отношения. Оно
состоит в побуждении к действию, которое второй субъект должен совершить по
желанию первого».

Власть, таким образ, рассматривается как особое
отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как
принуждение, как сила.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в
области менеджмента, так как от эффективности руководства, власти и личного
влияния напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и
успешность организации в целом.

Главная цель данной дипломной работы:
проанализировать руководителя, власть и его личное влияние на примере Инспекции
Федеральной Налоговой службы по Дзержинскому району города Новосибирска. Исходя
из этой цели, решались следующие задачи:

раскрывалось такое понятие как руководство и его
сущность;

рассматривалась власть как инструмент
управления;

было охарактеризовано личное влияние и показано
его соотношение с властью и руководством.

Для выполнения главной цели и задач дипломной
работы была изучена и проанализирована следующая учебная литература:

В учебнике Веснина В.Р. «Практический менеджмент
персонала» автор охватывает широкий круг проблем управления персоналом:
правовых, организационных, психологических. Также дается характеристика типов
руководителей, автором которых является Д. Кейрси.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. «Управленческая
психология», рассматривают основы психологических знаний применительно к
управлению организациями. Раскрывается такой вопрос как руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке. Дается характеристика структуры
поведения руководителя, внимание руководителя к подчиненным. Автор выявляет
наиболее эффективный стиль руководства.

Егоршин А. П. в учебнике «Основы менеджмента»
охватывает обширный круг методологии менеджмента, излагает сущность и характеристику
такого ресурса менеджмента, как власть. Автор подробно рассматривает, что такое
власть, типы власти в современном обществе и в исторические времена.

Максимцова М. М. и Игнатьева А. В. в учебнике
«Менеджмент» подробно раскрывают характеристику руководителя в системе
управления, рассматривают функции руководителя, а так же его имидж.

В учебнике «Основы менеджмента» Кабушкина Н. И.
дается подробная характеристика власти и личного влияния. Автор анализирует
балансирование власти руководителей и подчиненных, показывает модель влияния
руководителя на подчиненного, а также способы этого влияния. Затрагивается и
такой вопрос как характеристика системы характеров.

Раздел 1 Теоретическая часть. Руководство.
Власть и личное влияние

1.1 Руководство:
понятие и сущность

Руководство — процесс влияния на подчиненных,
являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели [5, с.248].

Прежде всего, руководство стоит рассматривать
как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и
шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.
Руководству можно научиться. В потенциале это дано каждому из нас. Другим
элементом руководства является непосредственно влияние на учеников,
подчиненных, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека
позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их
добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как
осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем — то,
подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это
может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных
взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства — обязательное
наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены
совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо
выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей
цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей
группы, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно
так, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть[10,
с.240-242].

Классификация, в основу которой положены
психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней
типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся
недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и
формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций,
не любит риска.

«Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию,
успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен
выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и
последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и
осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно
погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит
общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения,
стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных,
великодушен и дружелюбен.

Типологию руководителей по их отношению к
окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует
своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество,
неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем
нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах
подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что
только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного
повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей,
как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью
и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на
авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе,
поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец — одиночка. Отгораживается от окружающих
секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной
для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу
мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде),
обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно
привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным
отношением к успеху

Железная леди. Холодна, авторитарна,
самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как
неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на
наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав
наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность,
уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль»
руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и
коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает
им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная
личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания
ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и
социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и
предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и
опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление
неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого
будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его
поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем
не разбирается.

По своей ориентированности на определенный
характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители
исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют
по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в
организации. [1, с.107-122]

Руководитель — это человек, который направляет
работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший
руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое
взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных
целей.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную
позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на
кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения
изменений.

Кроме того, поведение формального руководителя
зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или
удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению.
В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами
организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная
привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность
руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и
оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во
втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится
сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. [13, с.377-381]

Таким образом, руководство можно определить, как
способность индивида влиять на других людей для достижения цели.

Руководство как социальная характеристика
поведения менеджера предполагает распределение ролей управления и подчинения.

Классификаций руководителя в современном мире
достаточно много: есть пассивные и активные руководители, формальные и
неформальные, руководители, схожие по характеру с культами древнего мира и т.д.
Итак, руководитель оказывает огромное влияние на подчиненных, а также обладает
властью и пользуются ей для воздействия на подчиненных. И об этом будет сказано
ниже.

.2 Власть как инструмент управления

Власть — это способность того или иного лица
влиять на окружающих с целю подчинить их своей воле. Руководителю она помогает
направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать
эффективнее работать, предотвращать возникающие конфликты.

Сегодня реальная власть все более и более
институционализируется, то есть переходит от людей к организациям, но при этом
всегда остается персонифицированной, осуществляемой конкретными лицами.

Система власти в организации имеет вид пирамиды,
что обеспечивает единство действий всех исполнителей. Причем на разных уровнях,
в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти.
Степень неравенства различных субъектов получило название ее дистанции.

Умение руководителя распоряжаться властью
предполагает изучение ее источников, политической структуры организации,
взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые
они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых
приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная
власть- это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя
в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и
измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны
подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми
данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть, или влияние- это власть как
должности, так и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в
официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом
людей, которые добровольно готовы этому лицу подчиняться, либо степенью
зависимости его от окружающих.

Руководители, зависят от обстоятельств,
непосредственного начальства, подчиненных, коллег, без содействия которых не
могут нормально осуществлять свои функции, даже если полномочия формально
позволяют это. Такая зависимость от факторов, которыми нельзя управлять
напрямую, является основной причиной трудностей и показывает, что не существует
абсолютной власти. Каждому менеджеру важно четко знать реальные рамки своей
власти, которая зависит от уровня должности, авторитета, а также принадлежности
к той или иной группировке.

Границы реальной и формальной власти совпадают
очень редко. Чаще их обладатели являются разными лицами. Это является
положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках
отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Если формальная власть реализуется в принятии
официальных решений, то реальная часто заключается в манипулировании людьми,
при котором доверие других используется для достижения собственных корыстных
целей, причем с гораздо большим успехом, чем это делает официальная власть.

Существует несколько основ власти руководителя.
Прежде всего, это принуждение или его потенциальная возможность, когда
подчинение происходит в результате страха, испытываемого соответствующим лицом,
что отказ выполнить требование того, в чьих руках находится власть, повлечет за
собой своего рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх физического
насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований
должностного лица, то есть страх перед различными официальными санкциями. Для
рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф,
лишение премии и др.); для руководителей большее значение имеют моральные
санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Находясь под воздействием страха, люди
сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике,
особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, что
обусловленном рядом обстоятельств. Во-первых, страх позволяет подчиняться
только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном»
поведении и принять конкретные действенные меры; во-вторых, и это самое
главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не
предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было
доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, она просто
непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток
такого рода власти- провоцирование сопротивления или ухудшение морально-
психологического климата, что является весьма дорогой ценой за нее.

Власть, основанная на законном принуждении или
его возможности, называется административной; она существует как в
государственных, так и не государственных организациях — главное, чтобы их
деятельность и соответствующие требования руководителей официально
регламентировались.

Административная власть во многом основывается
на бездумном подчинении руководителю, деперсонификации отношений, отчуждение
человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку
современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, к столь узкой
специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего
труда. Деперсонификации способствует также официальное дистанцирование
должностей, ношение униформы, знаков отличия, что особенно характерно для
военизированных учреждений.

Другой основой власти является собственность на
ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое
— нет, но в них нуждается. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе
и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей,
и для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю
властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и
качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не воспринимается как
достаточно ценные, а поэтому как основа власти является ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов,
позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках
которых находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в свете этого
обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых
последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного
доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим
осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за
обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в
средствах защиты утаивается или искажается. В этом случае лица, обладающие
полной и истинной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к власти, связанной с влиятельными лицами
— это власть, основанная на знаниях и компетентности; лица, обладающие ими,
способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения
поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный
характер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные
сведения, но и давать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей
пользой.

Но сегодня знания быстро стареют и требуют
постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить;
сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся
необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что,
разумеется. Не способствует укреплению власти.

Третей основой власти является добровольное
подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины:
традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу
передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо
от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную
прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае
не принимаются во внимание.

Традиционная власть основывается на
удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и
защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур.
Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом
поощрять (в первую очередь за многолетнюю безупречную работу и слепое
повиновение), а также наказывать. Сегодня традиция часто входит в противоречие
с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприимчивых к
ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п.

Личная харизма — это привлекательность для
окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в
целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть
похожим на него, находиться с ним рядом слабохарактерные, лишенные своего «я»
люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю,
исполнитель подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет
дополнительное уважение. Но такая власть, которую еще называют эталонной,
непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, как известно,
весьма переменчивых.

Убежденность в необходимости подчиняться и
выполнять требования соответствующего лица, сумевшего внушить другому свою
точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными
внешний контроль и стимулирование, поскольку починенный понимает, что поступать
так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно
и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди готовы
добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. Но использование
убеждения не означает отказа от других способов влияния.

Прочность власти и преобладание той или иной ее
конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к
ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между
руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде
превосходство первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные
зачастую стоят выше своих руководителей во многих отношениях, оставляя им
формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или
личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных
работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации
стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной
квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее
катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно
прежними, преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному
комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы,
снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и
многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания,
формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие
внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для
хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что
делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными
существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в
ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными. [1, с.262-268]

Но кроме современных типов власти также известны
три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад,
дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. Названия их происходят
от греческого слова «kratos» — власть.

Охлократия (от греч. оchlos — толпа; буквально —
господство толпы) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам
морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном
собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада
первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в
Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робина
Гуда, С. Разина, Е. Пугачева и Жанны Д’Арк. В СССР и России охлократия также
имела место, вспомнить октябрьские события 1917 1993 гг. в Москве. В ее основе
— критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали,
институтов власти и апелляция к примитивным, часто неизменным интересам людей:
«Грабь награбленное», «Мы старый мир разрушим» и так далее. Охлократия всегда
наступает в период крушения империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в
обществе одного лица (от греч. Autokrateia). Она возникла в первобытном
обществе как власть сильного вождя, и ее «золотой век» пришелся на
рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече.

Автократия хороша тогда, когда проводится
принципиальная политика в обществе, государстве, на предприятии, и нужно
сломать сопротивление «толпы» и старые традиции, подчинить их главной цели
нового лидера.

Соблазн неограниченной власти велик, и далеко не
все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия
прогрессивный и умный, автократия — единственный способ быстрого введения
новаций.

Демократия (от греч. Demos — народ)
предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления.
Демократический принцип организации государства известен со времен Древней
Греции и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний
потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения.
Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления,
выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства
большинству.

Развитие демократии возможно путем использования
в управлении профессиональных менеджеров, выборов руководителей трудовым
коллективом или собственниками, развития самоуправления трудящихся.

В современной политологии существует более
сложная классификация власти общества, краткая характеристика типов власти в
зависимости от ее «цвета».

«Белая власть» соответствует развитому
демократическому обществу в условиях политического плюрализма, цивилизованного
рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней
Греции и свободных феодальных городах-государствах. Именно она позволила
добиться значительного прогресса во второй половине ХХ века таким
индустриальным государствам, как Германия, Италия, Франция, США, Канада,
Великобритания, Япония.

«Белая власть» основывается на главенстве
демократических основ построения общества, соблюдении прав человека, выборности
органов власти, включая президента, подотчетности их законодательным и судебным
органам власти. Граждане страны, в свою очередь, демонстрируют знание и
уважение Конституции.

«Серая власть» характерна для государств со
слабым лидером и либеральным типом правления, когда властные полномочия
разделяются между правителем, олицетворяющим центральную власть, и его
ближайшим окружением, которое пытается монополизировать право распоряжаться
армией, флотом, деньгами и пр. Наиболее характерный пример — Франция XVII век в
эпоху правления кардинала Ришелье, которому как председателю королевского
совета фактически принадлежала реальная власть. «Серая власть» неустойчива и
имеет тенденцию к превращению в «синюю» или «черную» власть. Что, кстати, и
произошло во Франции в период эпохи абсолютизма Людовика XIV, а также в России
в начале ХХ века с царем Николаем II.

«Синяя власть» обладает большими возможностями,
как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной
культуре управления. Зачатки примирительной культуры можно найти в далеком
прошлом. Некоторые зачатки такой культуры были в некоторых индийских
городах-государствах средневековья, кратковременных государственных
образованиях, создававшихся восставшими крестьянами. В современных условиях
«синяя власть» преобладает в республиках Закавказья, Ближнего Востока и
некоторых других азиатских государствах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой
элиты, ориентация на политику, идеологию и религию.

«Черная власть» характерна для авторитарного
общества с командной культурой управления, когда все ключевые рычаги власти
оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и
прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство
императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя,
конечно, последние имеют совсем другой облик. Существует большая амплитуда
градаций способов управления обществом данного типа культуры, есть между ними
принципиальные различия.

Результаты социологического опроса показывают, в
чьих руках находится реальная власть в России.

Рисунок 1 — В чьих руках находится
реальная власть в России? (по данным опроса Института социологии РАН)

Таим образом можно сделать вывод,
что практически вся власть в стране находится в руках олигархов. А это значит,
что во многом власть зависит от влияния денег и личного авторитета.

Власть может принимать разнообразные
формы. В связи с этим выделяют три формы власти: утилитарную,
авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть — это воздействие
посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит
«то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть —
законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания, а его долг — строго их выполнять.

Рисунок 2 — Формы власти

1.3 Личное влияние. Как соотносятся руководство
власть и личное влияние

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью,
подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Рисунок 3 — Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рисунок 4 — Способы управленческого влияния на
подчиненных

«Заражение» — это самый древний способ влияния
на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей
эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения,
менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его
на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков,
манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение»
характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание
представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и
слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным
мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для
подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят:
внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на
некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных
является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия
достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж
и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием:
активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие
менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект
внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из
создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету
руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки
зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю,
что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме,
опирается на рассуждение и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную
роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении
активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или
скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или
компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие
«усиливающие» аргументы, как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство
обиды, зависти, «я лучше всех и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное
воздействие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного,
основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.

Прибегая к просьбе, менеджер пытается вызвать к
лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в
случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить
подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является
достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он
внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока
подчиненный находится в «зоне страха», то есть боится руководителя). Угроза
вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим будет тот, кто
вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно
проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение
в свою пользу подчиненного любимыми средствами. То есть руководитель может
предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным
образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный
подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за
дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно
будет уйти пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных
органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.
И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные
последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что,
используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться
своего рода Кодексом делового поведения нормами служебной этики. В любом случае
влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти,
досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы
положительного влияния на подчиненных:

«Подавление» на собеседника выдержкой и
спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос,
отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным
тоном (иногда с легкой иронией) — и Вы скоро увидите, как ваш собеседник
перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все
вопросы и проблемы.

Не теряйте душевного равновесия из-за всяких
мелочей.

Концентрированное внимание на одном из
подчиненных. Заставьте сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из ваших
подчиненных. Желательно на том, кто занимает самую низкую должность.
Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него
заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и Вы неожиданно для
себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко
общаться с ним на неформальном уровне, вскоре вы обнаружите доверие со стороны
этого человека. Но самое главное — Вы почувствуете моральную удовлетворенность
самим собой.

«Насилие» над собственным мнением. Заставьте
себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не
можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя в том,
что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас самые
веские основания. Если вы этого достигните, у Вас будет взаимопонимание с этим
человеком.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает
подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному,
неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием.
Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если
подчиненный смерился с положением «неудачника» и не ждет от Вас доброго слова,
не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими.
Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в
том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие
решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он
доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, —
бывшему вору. Но принимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда,
когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит
страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание
и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав,
что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через
некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель :
подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй,
более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ
проникновенного доказательства своей правоты — это принудить собеседника,
выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве
официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий
быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно, либо
противоправно, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия —
размышление за другого человека, способность мысленно поставить себя в
психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с
его точки зрения», решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на
его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других
людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием
применяют в управленческой деятельности различные способы положительного
влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто
сделать вовсе не удается, что в определенной мере связанно с темпераментом и
характером личности менеджера.

Характеристика основных видов темперамента.

Выделяют следующие типы темперамента:
сангвинистический, холерический, флегматический и меланхолический.

Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме
монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа,
требующая смекалки и находчивости. Целеустремлен и поэтому настойчиво и
терпеливо добивается своей цели. Вырабатывается сравнительно быстро, работает
ритмично. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Предпочитает самостоятельность
и свободу действий.

В отношениях с сангвиником нельзя злоупотреблять
длительными поучениями и тщательным объяснением задач. Наиболее эффективно —
спокойное и корректное к нему отношение.

Холерик. Проявляет излишнюю поспешность,
недослушав объяснения, задает вопросы и стремится все схватить «на лету». В
работе бывает очень старателен и увлечен, но, допустив несколько ошибок и
встретив препятствия, может «остыть». При выполнении ответственного задания у
него может возникнуть повышенная напряженность и обостриться чувство
ответственности. Поэтому в нем нужно побуждать и укреплять уверенность в
успехе, не допуская излишней уверенности.

Наиболее продуктивен холерик на цикличных
работах, когда максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом.
Врабатываемость быстрая, но ритм работы неравномерный.

Для ярко выраженного холерика свойственно плохое
самообладание. И здесь спокойствие и выдержка «охлаждают» холерика. Его
неровное поведение нужно подвергать корректной, но строгой критической оценке.

Флегматик. Наиболее подходит работа, в которой
нет быстрых, разнообразных движений, темп работы средний.

Сильные стороны — усидчивость, выдержка, умение
долго сохранять значительное напряжение. Готовится к работе обстоятельно и
тщательно, врабатывается сравнительно долго.

Наиболее успешно справляется с монотонной,
однообразной работой, настойчив. В обычной обстановке флегматика необходимо
поторапливать, но поторапливать, не упрекая в медлительности, а подбадривая и
помогая.

В случае упущений со стороны флегматика
руководитель может требовать строго и жестковато.

Меланхолик. Сходен с флегматиком, но его
отличает медлительность, хотя за этим скрывается большая эмоциональность,
возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной и безопасной
обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. Врабатывается
относительно медленно, но ритм работы сохраняет недолго, с «затуханиями». Может
отвлекаться в мыслях или на незначительные внешние раздражители, допуская
ошибки.

Успешно работает в одиночку, без частых
контактов. Большое значение имеет для него настроение. Поэтому руководители и
товарищи по работе должны быть особенно внимательны, чтобы своевременно оказать
ему поддержку и помощь. Только чувствуя такую помощь, меланхолик работает
успешно.

Общая характеристика системы характеров.

Основой классификации характеров являются
установившиеся акты поведения человека, стереотипы которых хорошо изучены.

Система характеров интернациональна. Это значит,
что все типы характеров имеют место в каждой нации и каждой народности.

Нет плохих и нет хороших характеров. Все
характеры имеют свои недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и
привлекательней достоинства какого-то характера, тем оказывается глубже и
серьезнее его недостатки. К примеру, гипертимный тип характера —
жизнерадостный, энергичный, заразительный энтузиазмом, создает вокруг себя
замечательный микроклимат. Однако из-за быстрой смены своих интересов не
способен ни одно серьезное начинание довести до конца.

Или сенситивный тип характера — легко
психологически ранимый, ему кажется, что он какой-то не такой, делает все
как-то не так и по несколько раз переделывает работу, «шлифует» до идеального
блеска — всю жизнь самосовершенствуется, вырабатывает исключительную
настойчивость и трудолюбие.

Нет мужских и нет женских характеров. Все
характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам и женщинам, хотя поведение
мужчин и женщин одного и того же характера различно. (В мужском коллективе
женщина может вести себя иначе, чем в женском.)

Вот несколько типов характера:

Истероидный (показной, демонстративный). Человек
с таким характером старается любимыми способами обратить на себя внимание. Для
завоевания к себе внимания он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: «Все
внимание мне».

На плечах истероидов лежит значительная часть
общественного и научно-технического прогресса. Основным недостатком истероида
является спад работоспособности на некоторое время из-за публичного поражения
его самолюбия. Истероидность нельзя сводить к истеричности, которая проявляется
у многих других типов характеров.

Неустойчивый. Человек с таким характером строит
серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая
потребность во внешнем жестком управлении поведения. Иначе говоря, ему нужна
жесткая, властная «рука», которая бы регулировала его режим труда и отдыха.
Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует
уюта. Он с удовольствием уезжает в экспедиции. На стройки. Неустойчивый тип
личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функции. Его
девиз: «Все за компанию». За компанию он может совершить и подвиг и
преступление.

Конформный. Конформизм — подсознательное
соглашательство в условиях постоянства. Однако, как только среда меняется, он
становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные
качества.

В постоянной среде этот человек очень
общительный, добродушный; его любят окружающие. В отличие от неустойчивого типа
обдумывает каждый шаг; не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы,
чтобы все текло, как вчера и позавчера.

Гипертимный. «Гипер» означает сверх, «тиме» —
себя. Интимный — в себе, гипертимный — сверх себя. Если со стороны посмотреть
на такого человека, то, кажется, что он может горы сдвинуть. Его отличает
неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз: «Все по плечу». Его
трудно застать в печальном состоянии — он вечно шутит и смеется. Почти не
реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Однако, если ему прямо
в глаза высказать обиды, он «закипает», возмущается 20-30 минут очень бурно,
через час уже обнимает обидчика. Он не злопамятен. У такого человека
независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в
правильности своей оценке. В отличие от истероида (который ждет публичной
похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не
ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его
недостаток — быстрая перемена интересов.

Циклоидный. В основном это тип характера такой
же, как и гипертим. Однако гипертимная основа этого типа характера прерывается
с цикличностью психологической деятельности. Фазы спада называют часто «черными
неделями».

Лабильный. Сходен с гипертивным. Однако спады
носят не циклический, а календарный характер. Такие спады часто называют
состоянием транса; они образуются в случайные моменты времени по слабо
мотивированным поводом.

Человек с лабильным характером делит коллектив
на друзей и врагов. Говорят, что, если вдруг лабильный, вы счастливчик — он
ничего не пожалеет для друга. С «врагами» он холоден, суров, придирчив.
Старается поскорее от них избавиться. Его девиз: «Друзья» и «враги».

Сенситивный. Чувственный тип характера. Сильно
развита впечатлительность. Поэтому человек строит «хрустальную» модель всего
происходящего и всякая логика такой модели впоследствии вызывает большое
психологическое напряжение и страдания. Ему кажется, что он не такой, как все.
Он предъявляет к себе и другим очень высокие требования и часто из-за этого
выглядит «белой вороной». Очень раним, психика его слабо защищена. Очень
разборчив в выборе друзей, не любит интенсивных общений.

Психолого-астенический. Он формируется на слабой
психике. Все реакции у него имеют малую амплитуду. Его трудно вывести из себя,
у него удивительное упорство. Он талантлив в мелкой, кропотливой работе. Его
девиз: «Никто кроме меня». Недостатки — полная нерешительность, боязнь
ответственности, самоанализ без ограничения.

Шизоидный. Скрытный. Никакого отношения к
шизофрении не имеет. Обладает замечательными организаторскими способностями.
Рано присваивает право командовать другими (в детском возрасте). Его девиз:
«Только власть».

Эпилептоидный. «Бесчувственный». Никакого
отношения к болезни эпилепсии не имеет. Действия такого человека часто граничат
с жестокостью. Обладает замечательными творческими способностями, постоянно
развивает свой интеллект. Он возглавляет в большей части творческие
организации, отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз:
«Мне все можно».

Изучив все это можно сделать вывод, что личное
влияние во многом, а может и напрямую зависит от характера и темперамента
руководителя, от его взглядов на жизнь, на окружающих и на самого себя.

Взаимосвязь понятий “власть”, “личное влияние”,
“руководство”.

Руководство — это механизм, направляющий усилия
коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к
достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Это
способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов,
позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии,
руководство — это совокупность процессов взаимодействия между начальником и
подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это
повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами,
а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

Влияние — это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого
индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко
предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

В руководстве тесно связаны концепция власти и
личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение,
что наиболее действенными инструментами эффективного управления является
руководящая должность и власть.

Власть — это возможность влиять на поведение
других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть,
так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Руководителю необходимо развивать власть потому,
что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не
подчинены, а во-вторых, потому, что практически никто в современных
организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его
приказов только потому, что он — начальник. Во всех организациях для достижения
эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает
руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы
влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет
получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других
людей. [10,с.316]

Таким образом, власть стоит за каждой
организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет
порядка.

Как же соотносится руководство, власть и личное
влияние?

Руководство является процессом влияния или
воздействия на людей для достижения определенной цели.

Власть является инструментом руководства.
Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на других людей.

Личное влияние можно определить как степень
совершенства такого инструмента, как власть.

Таким образом, в ходе анализа учебной и
методической литературы было выявлено, как соотносятся понятия руководство,
власть и личное влияние. Большинство авторов соотнесли эти понятия следующим
образом: руководство — технология, власть — инструмент, личное влияние —
совершенство инструмента. [6, с. 223-236]

Раздел 2 Практическая часть. Проанализировать
руководство, власть и личное влияние на примере Инспекции Федеральной налоговой
службы по Дзержинскому району города Новосибирска

.1 Характеристика Инспекции Федеральной
Налоговой Службы по Дзержинскому району города Новосибирска

Практика по профилю специальности и
преддипломная (квалификационная) практика проходила в ИФНС Дзержинского района
города Новосибирска в общем отделе, а именно в камеральном отделе №2.

В ходе прохождения практики были изучены
функции, деятельность каждого отдела, документооборот внутри организации,
методика набора персонала и отбора кадров, а также как происходит управление
персоналом и служебно-профессиональным продвижением и структура организации,
составлена схема и дано ее описание. Структурная схема ИФНС показана в
приложении А.

Как видно из схемы, структура ИФНС является
линейно — функциональной, т.к. каждый отдел выполняет свои функции и
обязанности.

Линейно — функциональная структура управления —
структура органов управления, состоящая из:

линейных подразделений, осуществляющих в
организации основную работу;

работников функциональных подразделений.

При линейно — функциональном управлении линейные
звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают
линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

ИФНС является уполномоченным федеральным органом
исполнительной власти, осуществляющим государственную регистрацию юридических
лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских
(фермерских) хозяйств, уполномоченным федеральным органом исполнительной
власти, обеспечивающим представление в делах о банкротстве и в процедурах
банкротства требований об уплате обязательных платежей и требований города
Новосибирска по денежным обязательствам. Федерально-бюджетное учреждение
федеральная инспекция налоговой службы является юридическим лицом, имеет печать
с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации.

Основные проблемы, которые решает ИФНС являются:

соблюдение законодательства о налогах и сборах;

представление деклараций об объемах производства
и оборота алкогольной продукции с содержанием этилового спирта более 40
процентов объема готовой продукции и об объемах использования этилового спирта
для производства алкогольной и спиртосодержащей продукции;

осуществление валютных операций резидентами и
нерезидентами, не являющимися кредитными организациями или валютными биржами;

соблюдение требований к контрольно-кассовой
технике, порядком и условиями ее регистрации и применения;

полнота учета выручки денежных средств в
организациях и у индивидуальных предпринимателей.

Основные цели налоговой инспекции:

регистрация юридических лиц, физических лиц в
качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств;

установка и пломбирование контрольных
спиртоизмеряющих приборов на предприятиях и в организациях по производству
этилового спирта и сырья всех видов;

обследование организации по производству и
обороту алкогольной продукции на соответствие лицензионным требованиям;

выдача специальных марок для маркировки
алкогольной продукции и специальных марок для маркировки табака и табачных
изделий, производимых на территории РФ.

Единство целей данной организации достигается
путем общепрофилактических мероприятий, таких, как совместное планирование,
совместное совещание, проверки.

Важной функцией налоговых органов является
разработка форм и порядка заполнения расчетов по налогам, форм налоговых
деклараций и иных документов, которые затем утверждаются в Министерстве
финансов РФ.

ИФНС принимает решения о возврате
налогоплательщику сумм, излишне уплаченных или излишне взысканных налогов,
сборов, пеней и штрафов; направляет оформленные на основании этих решений
поручения соответствующим территориальным органам Федерального казначейства для
исполнения. Осуществляет зачет сумм излишне уплаченных или излишне взысканных
налогов, сборов, пений и штрафов, а также решения об изменения сроков уплаты
налогов, сборов и пеней.

ИФНС устанавливают (утверждают):

формы налогового уведомления, уведомления о
постановке на учет в налоговом органе; об открытии (закрытии) счетов (вкладов)
в иностранной валюте (в валюте РФ) в банках за пределами территории РФ; о
наличии счетов в банках за пределами территории РФ, открытых в соответствии с
разрешениями, действие которых прекратилось;

формы требования об уплате налога;

формы заявлений налогоплательщиков: о постановке
на учет в налоговом органе; о возврате удержанного налога по выплаченным
иностранным организациям доходам; о постановке на учет при выполнении
соглашения о разделе продукции; о регистрации объекта налогообложения налогом
на игорный бизнес;

форму решения руководителя налогового органа о
проведения выездной налоговой проверки;

форму и требования к составлению акта налоговой
проверки;

форму акта об обнаружении фактов,
свидетельствующих о нарушении лицами, не являющимися налогоплательщиками,
плательщиками сборов или налоговыми агентами, законодательства о налогах и
сборах, и требования к его составлению;

форму справки о полученных физическими лицами
доходах и удержанных суммах налога;

перечень документов, представляемых
организациями и индивидуальными предпринимателями в налоговый орган для зачета
или возврата сумм сбора по нереализованным лицензиям (разрешениям) на
пользование объектами животного мира.

Налоговая служба с целью реализации
вышеприведенных полномочий имеет право:

требовать от налогоплательщика документы,
служащие основаниями для исчисления и уплаты налогов, сборов, а также
документы, подтверждающие правильность исчисления и своевременность уплаты
(удержания и перечисления) налогов, сборов;

проводить налоговые проверки;

производить выемку документов у
налогоплательщика при проведении налоговых проверок в случаях, когда есть
достаточные основания полагать, что эти документы будут уничтожены, сокрыты,
изменены или заменены;

вызывать на основании письменного уведомления в
налоговые органы налогоплательщиков для дачи пояснений в связи с уплатой
(удержанием и перечислением) ими налогов и сборов или в связи с налоговой
проверкой;

приостанавливать операции по счетам
налогоплательщика в банках и налагать арест на его имущество;

осматривать любые используемые
налогоплательщиком для извлечения дохода либо связанные с содержанием объектов
налогообложения производственные, складские, торговые и иные помещения и
территории, проводить инвентаризацию принадлежащего налогоплательщику
имущества;

определять суммы налогов, подлежащие уплате
налогоплательщиками, расчетным путем, на основании имеющихся у них информации о
налогоплательщике, а также данных об иных аналогичных налогоплательщиках. В
случаях отказа налогоплательщика допустить должностных лиц налогового органа к
осмотру помещений и территорий, непредставления в течение более двух месяцев
налоговому органу необходимых для расчета налогов документов, отсутствия учета
доходов и расходов, учета объектов налогообложения или ведения учета с
нарушением установленного порядка, приведшего к невозможности исчислить налоги;

требовать от налогоплательщиков устранения
выявленных нарушений законодательства о налогах и сборах и контролировать
выполнение указанных требований;

взыскивать недоимки, а также пени и штрафы;

требовать от банков документы, подтверждающие
факт списания со счетов налогоплательщика и с корреспондентских счетов банков
сумм налогов, сборов, пеней и штрафов и перечисления этих сумм в бюджет;

привлекать для проведения налогового контроля
специалистов, экспертов и переводчиков;

вызывать в качестве свидетелей лиц, которым
могут быть известны какие-либо обстоятельства, имеющее значение для проведения
налогового контроля; заявлять ходатайства об аннулировании или о
приостановлении действия выданных юридическим и физическим лицам лицензий на
право осуществления определенных видов деятельности;

направлять материалы в органы внутренних дел в
течение 10 дней для решения вопроса о возбуждении уголовного дела, если в
течение двух месяцев со дня истечения срока исполнения требования об уплате
налога налогоплательщик полностью не погасил указанную в данном требовании
недоимку, размеры которой позволяют предполагать факт совершения нарушения
законодательства о налогах и сборах, содержащего признаки преступлений.

Что касается типа организации, то можно сказать,
что она является бюрократической, т.к. фокусирует своё внимание на внутренней
поддержке в сочетании с требуемыми стабильностью и контролем.

В ИФНС существуют должностные обязанности и
инструкции

Должностной регламент — документ, закрепляющий
за сотрудником любого отдела права, функциональные обязанности, границы
обслуживаемой территории, линию работы, порядок замещения сотрудника на период
его отсутствия. Должностные обязанности сотрудников прописаны в должностных
регламентах, инструкциях. В инструкциях указаны права и ответственности
сотрудников для любого отдела. Все сотрудники хорошо знают свои рабочие обязанности,
за что и в каком размере несут ответственность за нарушение тех или иных правил
устава, ознакомлены со своими правами.

Все должностные регламенты хранятся в отделе
кадров и у некоторых сотрудников на рабочем месте. Работники иногда прибегают к
помощи должностных инструкций.

Исходя из задач и функций, специалист отдела
обязан:

осуществлять на основании распоряжений
начальника отдела курирование отдельных направлений деятельность отдела;

выполнять отдельные поручения начальника отдела
в рамках задач, стоящих перед отделом;

соблюдать ограничения, связанные с
государственной службой, предусмотренные законодательством РФ и другими
правовыми актами, касающиеся вопросов государственной службы;

знать и использовать информационные ресурсы,
программные продукты, а также технические средства, используемые органами
Федеральной налоговой службы;

соблюдать Правила внутреннего трудового
распорядка и государственной дисциплины при выполнении должностных
обязанностей.

К профессиональным знаниям специалиста
предъявляются следующие квалификационные требования:

знание Конституции РФ;

знание федерального законодательства в области
государственной гражданской службы РФ, федеральные законы применительно к своим
должностным обязанностям; указы Президента РФ и постановления Правительства РФ,
иные нормативные правовые акты, регламентирующие порядок осуществления
налогового администрирования;

правила делового этикета;

правила и нормы охраны труда, техники
безопасности и противопожарной ответственности;

служебный распорядок Управления;

порядок работы со служебной информацией,
инструкцию по делопроизводству; должностной регламент.

Специалист отдела должен обладать следующими
профессиональными навыками: собирать и обрабатывать информационными материалы,
необходимые для осуществления профессиональной деятельности; обладать чувством
ответственности за порученный участок работы, владеть компьютерной и другой
оргтехникой, а также необходимым программным обеспечением.

Кадровая политика жесткая, соответствует
требованиям организации. Персонал проходит курсы повышения квалификации. Если
человек не справляется со своими обязанностями, то его ставят перед точкой
бифуркации: или перевод на более низкую должность или «увольнение по
собственному желанию». Если сотрудник не лоялен к политике предприятия, то с
этим человеком будут предприняты шаги по заключению консенсуса.

Все сотрудники принимаются на работу на
конкурсной основе. Предпочтение отдается молодым специалистам.

Все сотрудники должны иметь высшее образование.

Увольнение происходит по собственному желанию за
серьезные нарушения, за несправление с обязанностями.

В ИФНС возможен карьерный рост, все в руках
самих сотрудников. Они должны проявлять служебное рвение и профессионализм.

Как любая организация ИФНС функционирует и
развивается во внутренней и внешней среде, об этом будет сказано в следующем
подразделе.

2.2 Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района

Внутренняя среда организации ИФНС представляет
собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих:

структура;

внутриорганизационные процессы;

технология;

кадры;

организационная культура.

Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района города
Новосибирска была описана выше, где была представлена схема, а также тип
организационной структуры (линейно- функциональная), при линейном управлении в
ИФНС Дзержинского района города Новосибирска каждое звено или отдел имеет
одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят
все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

В ходе практики в ИФНС выявлены преимущества
данной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих
за осуществление конкретных функций ; руководство
власть управление подчиненный

освобождение линейных руководителей от решения
некоторых специальных вопросов;

стандартизация, формализация и программирование
явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в
выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого
профиля;

Так же существуют и недостатки данной структуры:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей
и задач «своих» подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решений;

относительно застывшая организационная форма, с
трудом реагирующая на изменения.

При такой структуре управления всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный
коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из
функциональных подразделений.

Таким образом, линейно-функциональная структура
включает в себя специальные подразделения в линейных руководителях, которые
помогают им выполнять задачи организации.

ИФНС Дзержинского района города Новосибирска
является исполнительным(контролирующим) органом власти и в отличии от
коммерческих организаций на внешнюю среду не оказывают такие факторы прямого
воздействия как:

акционеры;

конкуренты;

отраслевые сообщества и союзы;

Но оказывают косвенное воздействие, такие
факторы как:

состояние экономики;

социально- культурные факторы;

природно-географические условия;

законодательство;

кредитно- денежная и фискальная политика.

Внешняя среда является источником, питающим
организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности,
внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь,
в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во
внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного
взаимообмена с внешней средой.

ИФНС, как и любая другая организация имеет
угрозы и возможности, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1- Основные возможности внешней среды

Фактор	Возможности	Содержание
1	2	3
Экономический	Инвестиционный климат	в региональном бюджете складывается более благоприятный инвестиционный климат (ИК), чем в целом в РФ, тем самым увеличатся поступления денежных средств в бюджет
	Окончание кризиса	Нормализация финансового состояния организаций и повышения доходов населения в целом повлечет рост поступлений в бюджет
Правовой	Изменение налоговых ставок, введение новых налогов	Смена пропорциональной шкалы налогообложения на прогрессивную — увеличение поступлений денежных средств в бюджет; страховые взносы вместо Единого Социального Налога(ЕСН), налог на недвижимость.
Научно- технический	Программное обеспечение	Увеличение эффективности и скорости работы инспекторов за счет нового программного обеспечения
Политический	Выборы нового президента и аппарата президента	Сменится президент, это повлечет смену руководителя ФНС РФ, а это повлечет смену руководителей Инспекции, что может положительно сказаться на деятельности Инспекции

Таким образом, благоприятный инвестиционный
климат, окончание мирового финансового кризиса, разработка нового программного
обеспечения, изменение налоговых ставок, смена законодательной власти может
вызвать положительные результаты в налоговой службе в целом, в частности в ИФНС
России по городу Новосибирску, что тем самым вызовет рост поступлений в
региональный и местный бюджеты.

По степени важности для Инспекции возможности
(факторы) можно проранжировать следующим образом:

Правовые (изменение налоговых ставок и введение
новых налогов);

Научно-технические (использование нового
программного обеспечения);

Экономические (выход из кризиса и благоприятный
инвестиционный климат)

Политические (смена правительства)

Далее представлены угрозы внешней среды ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска.

Таблица 2 — Угрозы внешней среды для ИФНС

Фактор	Угроза	Содержание
1	2	3
Экономический	Медленное восстановление доходов населения	увеличение числа маргинальных групп и дифференциации доходов вызовет снижение денежных поступлений в бюджет
	Инвестиционный климат	Трудности в реализации инвестиционных проектов следовательно снижение деловой активности, прибыли, сумм собираемых налогов
Демографические	Качественные и количественные характеристики населения	ухудшение демографической ситуации в регионе: рост численности лиц пенсионного возраста, который происходит на фоне сокращения численности трудоспособного населения; устойчивая тенденция к отъезду молодых людей, что приведет к снижению налоговых поступлений
Правовые	Рост ставки налогов	Рост налоговой ставки, что приведет к уклонению от налогов и снизит суммы поступлений денежных средств в бюджет
Ресурсные	Сокращение ресурсов	Сокращение работы в ресурсных отраслях, а значит сокращение поступлений в бюджет

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод,
что Инспекция в частности и налоговые органы в целом зависят от доходов
населения, от демографической ситуации в стране, а также от рациональности
использования ресурсов.

Если проранжировать данные угрозы, список будет
выглядеть так:

Экономические (медленное восстановление доходов
населения, трудности в реализации инвестиционных проектов)

Демографические (увеличение числа лиц
пенсионного возраста и снижение лиц молодого возраста)

Правовые (рост налоговых ставок)

Проведем анализ внутренней среды ИФНС и выделим
слабые и сильные стороны организации.

Таблица 3 — Сильные стороны ИФНС

Фактор	Сильные стороны	Содержание
1	2	3
Руководящий состав	личные качества	активность, мобильность
	навыки	значительный опыт руководства
	оплата труда	высокая
Трудовые ресурсы	образовательный и квалификационный уровень	достаточно высокий; реализуются программы повышения квалификации
	подготовка кадров	Направление на учебу другие города России
	набор кадров	ведётся тщательная проверка обработки персональных данных претендующих на работу в налоговых органах, проводится конкурс среди претендентов
Клиентская база	Удобства для налогоплательщиков	Прием деклараций и документов в удобное время для налогоплательщиков Консультирование налогоплательщиков, помощь со стороны сотрудников инспекции при заполнении деклараций
Безопасность	Налоговая и финансовая тайны	Сотрудники не имеют право разглашать сведения о налогоплательщиках

Таблица 4 — Слабые стороны ИФНС:

Фактор	Слабые стороны	Содержание
1	2	3
Руководящий состав	личные качества	чрезмерная требовательность к персоналу в силу незнания сложности работы инспекторов
	постоянство руководящего состава	Продолжительная работа курирующих заместителей начальника, в связи с этим слишком консервативный подход к решению проблем
Трудовые ресурсы	уровень окладов, часовых тарифных ставок	Относительно невысокий
	оплата труда	значительная дифференциация в оплате труда руководителей, рядовых служащих и рабочих
	кадровое повышение	медленное продвижение по карьерной лестнице
	возрастной состав	много сотрудников пенсионного возраста, что составляет трудности в работе с электронной техникой, а также с автоматизированной системной
Технология	уровень механизации и автоматизации	неспособность сотрудников старшего поколения работать с новым программным обеспечением
	Сотовая связь	Нет возможности звонить на сотовые телефоны, что составляет трудности в поиске руководителей организаций и пр.
Технико-экономические показатели	движение кадров	текучесть кадров в отделах выездных проверок в связи со сложностью работы
Безопасность	Чрезмерная забота о том, чтобы информация не утекала	Нет доступа на всех компьютерах к USB, к CD — румам, к дисководам ,следовательно нет возможности доделать работу дома; «скидывать» работу, выполненную на выездных проверках, что в целом замедляет рабочий процесс

Внутренние переменные — это ситуационные факторы
внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и
регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые
требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и
люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они
рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в
определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной,
например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению
производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой
переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит
внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует
достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от
внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой
организации. Но так как ИФНС является государственной организацией, то внешние
факторы не так страшны для нее, как для другой любой коммерческой организации.
Но все — таки руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы,
оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого
воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же как и
внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют
между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, проведенный анализ на примере
ИФНС Дзержинского района города Новосибирска свидетельствует о том, что внешние
факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее
воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются
и влияют друг на друга. Руководитель должен уметь анализировать все эти факторы
в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Руководство является важнейшим элементом
внутренней среды организации, от него зависит, насколько эффективной будет
деятельность предприятия. Поэтому следует проанализировать руководство, власть
и личное влияние ИФНС, о чем будет сказано в следующем подразделе.

.3 Анализ руководства, власти и личного влияния
в Инспекции Федеральной Налоговой службы Дзержинского района города
Новосибирска

В ходе прохождения практики по профилю
специальности и преддипломной (квалификационной) необходимо было исследовать и
проанализировать руководство, власть и личное влияние в ИФНС Дзержинского
района города Новосибирска.

Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и
определить стили руководства в ИФНС, а также определить насколько эффективно
руководство в данной организации были использованы следующие методы:

тестирование;

опрос;

наблюдение.

В тестировании принимали участие восемь человек:

Начальник отдела;

Специалист- эксперт;

Пять специалистов первого разряда;

Секретарь заместителя начальника ИФНС.

Все работники являются сотрудниками общего
отдела, так как практика проходила именно там.

Первый тест «эффективность руководства»
(Приложение А), который позволяет определить, насколько успешен руководитель, и
являются ли его действия эффективными в данном отделе. Результаты теста «Эффективность
руководства» представлены на рисунке 5 — Эффективность руководства.

Рисунок 5 — Эффективность
руководства

В результате тестирования в среднем
выявлено, что в группе достаточно хороший управленческий потенциал, но 2
сотрудника из восьми не совсем согласны, что продемонстрировано с помощью
диаграммы.

Также при анализе были выявлены
слабые места, один из них это недостаточное внимание к технике личной работы,
что тормозит процесс профессиональной деятельности. Еще одно слабое место это
то, что не все интересуются методами, которые позволяют выполнить работы более
эффективно.

В комплекте с тестом «Эффективность
руководства», было проведен тест «Неэффективность руководства» (Приложение Б),
который является проверкой к первому тесту и выявляет также слабые места в
руководстве.

В результате тестирования можно
сказать, что практически все сотрудники считают, что руководство в данном
отделе эффективно, но некоторые сотрудники с этим не согласны. Результаты
тестирования представлены на рисунке 6 — «Неэффективность руководства»

Рисунок 6 — Неэффективность
руководства

С помощью этого теста также выявлены
слабые места. Первое слабое место это то, что руководству постоянно приходится
сталкиваться с непредвиденными трудностями, что иногда тормозит процесс работы
отдела. Другое слабое место в том, что руководству приходится делать много
работы одновременно, возможно это связано с тем, что в связи с наступлением
летнего времени очень много сотрудников находятся в отпусках, следовательно,
вся работа сваливается на руководство и исполнителей.

Следующий тест, который был
проведен, это «Управленческая ситуация и направленность руководителя»
(Приложение В). Участие принимали все те же вышеназванные сотрудники. В этом
тесте с помощью ситуаций определяется направленность руководителя, где
выделяется четыре типа направленности:

направленность на интересы дела;

направленность на психологический
климат и взаимоотношения в коллективе;

направленность на самого себя;

направленность на официальную
субординацию, соблюдений инструкций.

Результат тестирования показан на
рисунке 7 — Направленность руководителя.

Рисунок 7 — Направленность
руководителя

Как видно из рисунка, большинство
сотрудников считает, что направленность руководителя ориентирована на
официальную субординацию и соблюдение инструкций. На втором месте это
ориентация на дело. И действительно, наблюдая за руководством, можно заметить,
что они держат дистанцию в отношении с подчиненными и соблюдают деловой этикет,
все беседы и разговоры ведутся исключительно по поводу профессиональной
деятельности.

В тестировании «Жесткий ли вы
руководитель?» (Приложение Г) участвовало 8 человек. Результаты теста
представлены на рисунке8- «Жесткий ли вы руководитель?»

Рисунок 8 — Жесткий ли вы
руководитель?

Как видно из рисунка возникло
спорное мнение, так как 50% считает, что руководитель является жестким, и 50%
считает, что нет. Возможно, это связано с разным представлением о власти и о
жесткости руководителя, поэтому здесь нельзя выявить однозначного мнения.

Какой стиль руководства преобладает
в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в ходе
тестирования «Стили руководства» (Приложение Д). Анализ результатов представлен
на рисунке 9- Стили руководства.

Рисунок 9 — Стили руководства

Как видно из рисунка, что никто не
считает, что в организации присутствует либеральный стиль руководства.
Большинство сотрудников считает, что в организации авторитарный стиль
руководства, но три человека полагают, что это демократический стиль
управления.

Скорее всего, исходя из наблюдения,
большинство сотрудников правильно определили стиль управления, т.к. в ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска не допускается никакого творчества, все
решения принимает вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по
регламенту и должностной инструкции и в соответствии с Федеральным
законодательством.

Возможно, результат этого теста
связан с тем, что некоторые сотрудники не достаточно хорошо знают
характеристики стилей управления, отсюда следует ошибочное заключение.

Следующий тест «Определение стиля
руководства трудовым коллективом» (Приложение Ж). Анализ теста «Определение
стиля руководства трудовым коллективом» показал, какие стили руководства
применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым коллективом.
Результаты теста представлены на рисунке 10 — Стиль руководства трудовым
коллективом.

Как видно из рисунка, большинство сотрудников
считает, что в отделе именно директивный стиль руководства.

Директивный стиль руководства — это ориентация
на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями
подчиненных.

Но еще три человека считают, что в отделе
коллегиальный стиль руководства.

Коллегиальный стиль руководства — это
требовательность и контроль сочетаются с инициативным подходом к выполняемой
работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать
полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Такое расхождение мнений может быть обусловлено
тем, что в разных отделах свой стиль руководства, или сотрудники не до конца
осознают, каким методом на них воздействуют.

В этих двух стилях есть одна схожая черта- это
требовательность и контроль. Но в коллегиальном стиле руководства это
сочетается с инициативностью.

Еще такое расхождение мнений можно объяснить
тем, что у каждого сотрудника своя задача на рабочем месте, и каждый делает
свою индивидуальную работу, и поэтому может кому- то можно допускать какую-
либо инициативу, а некоторые сотрудники должны работать по четко разработанной
схеме.

Поскольку эффективность работы отделов зависит и
от личного влияния руководителя на подчиненных, был проведен еще один тест
«Умеете ли вы влиять на других?», в котором принимал участие один человек —
начальник камерального отдела №2, где и проходила практика. С помощью этого
теста можно увидеть, обладает ли руководитель личным влиянием и умеет ли влиять
на своих подчиненных.

Результаты теста показывают, что начальник
камерального отдела человек, который обладает великолепными предпосылками,
чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить,
управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях обычно
чувствует себя как рыба в воде. Убежден, что человек не должен замыкаться в
себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен
делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки,
учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех
же, кому не нравится такой стиль отношений, по его мнению, не следует щадить.
Наделен даром убеждать окружающих в своей правоте. Однако ему надо быть очень
осторожным, чтобы его позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае он
легко может превратиться в фанатика или тирана.

В ходе анализа руководства, власти и личного
влияния в ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска автор дипломной работы
пришел к выводу, что руководители работают эффективно, в основном ориентация
руководителей направлена на официальную субординацию, что создает только
деловой стиль общения с подчиненными и между руководителями. Мнение о жестокости
руководителя колеблется, возможно, это зависит от настроения и возникающих
проблем, как у руководителя, так и у подчиненных. В основном в инспекции
преобладает авторитарный стиль руководства, т.к. в ИФНС Дзержинского района
города Новосибирска не допускается никакого творчества, все решения принимает
вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по регламенту и
должностной инструкции. Руководители инспекции требовательны, строги и ведут
усиленный контроль за подчиненными.

Единственное что можно порекомендовать, это не
использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить,
возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к
руководителю, но и как к человеку.

Заключение

В ходе исследования темы: «Руководство. Власть и
личное влияние», автор дипломной работы изучил большой объем учебной литературы
и учебных пособий. В ходе анализа было раскрыто понятие и сущность руководства.
Из чего можно сделать вывод, что всякий руководитель — это, прежде всего,
управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор,
который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому
руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о
работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько
по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

Умение руководителя распоряжаться властью
предполагает изучение ее источников, политической структуры организации,
взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые
они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых
приобретается и удерживается власть.

Власть является инструментом руководства и
лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на
других людей.

В литературе отправным определением власти
считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как
«возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии
осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем
такая возможность основана».

Власть, таким образ, рассматривается как особое
отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как
принуждение, как сила.

В работе приводится характеристика ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска, рассмотрены проблемы, которые решает
ИФНС, а также проведен анализ внешней и внутренней среды организации, в котором
выявлены угрозы и возможности внешней среды, и сильные и слабые стороны
внутренней среды.

В ходе практики были проведены исследование.
Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и определить стили руководства в ИФНС,
а также определить насколько эффективно руководство в данной организации были
использованы следующие методы: тестирование, опрос, наблюдение. Тест
«эффективность руководства» позволил определить, насколько успешен
руководитель, и являются ли его действия эффективными в данном отделе.
Следующий тест, который был проведен, это «Управленческая ситуация и
направленность руководителя. В этом тесте с помощью ситуаций определялась
направленность руководителя, где выделяется четыре типа направленности:
направленность на интересы дела; направленность на психологический климат и
взаимоотношения в коллективе; направленность на самого себя; направленность на
официальную субординацию, соблюдений инструкций. Какой стиль руководства
преобладает в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в
ходе тестирования «Стили руководства». Так же был проведен тест «Определение
стиля руководства трудовым коллективом». Анализ теста показал, какие стили
руководства применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым
коллективом.

В ИФНС Дзержинского района города Новосибирска
преобладает автократический стиль руководства, у которого свои привлекательные
стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие
организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и
участие трудящихся в принятии решений присутствовали в данной организации. К
сожалению, такого не наблюдается.

Единственное что можно порекомендовать, это не
использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить,
возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к
руководителю, но и как к человеку.

Следовательно, хороший руководитель — это тот
человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам, как
работников своей организации, так и других.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в
современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа
персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

Словарь терминов

Власть — это возможность и способность навязать
свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже
вопреки их сопротивлению.

Деперсонификация — отношение к другим людям
таким образом, будто они являются неким безликим, бездушным предметом,
механизмом, животным, лишь средством достижения собственной цели, как некая
«масса», «толпа», «быдло», «человеческий материал» и т.п.. Именно так относятся
к другим людям насильники, серийные убийцы, извращенцы, многие военачальники,
политики, реформаторы и даже учёные, для которых не существует принципиального
отличия между человеком и крысой или собакой.

Дистанцирование — это процесс выполнения роли
без осознания этого, без фактического принятия роли, а скорее, выполнение ее,
исходя из некоторых других мотивов.

Инвестиции — это вложение денежных средств с
целью получения прибыли.

Институционализация — превращение какого-либо
явления или движения в организованное учреждение, упорядоченный процесс с
определённой структурой отношений, иерархией власти, дисциплиной, правилами
поведения.

Консерватизм — совокупность разнородных
идейно-политических и культурных течений, опирающихся на идею традиции и
преемственности в социальной и культурной жизни.

Личное влияние — это поведение одного индивида,
которое вносит изменение в поведение другого.

Монополизация — установление монополии на
что-либо.

Монополия — фирма (а также ситуация на рынке, на
котором действует такая фирма-монополист), действующая в условиях отсутствия
значимых конкурентов (выпускающая товары или оказывающая услуги, не имеющие
близких заменителей). Первые в истории монополии создавались сверху санкциями
государства, когда одной фирме давалось привилегированное право торговли тем
или иным товаром.

Налог — это сбор, взимаемый исключительно
государством и в пользу государства для обеспечения его функционирования
(финансирования общественных благ).

Персонификация — представление природных
явлений, сил (например, в виде ангелов), предметов, отвлечённых понятий в
образе человека или признание за перечисленными человеческих свойств.

Плюрализм — философское учение, согласно
которому существует несколько (или множество) независимых начал бытия или
оснований знания.

Потенциал — средства, запасы, источники,
имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие,
использованы для достижения определённой цели, осуществления плана, решения
какой-либо задачи.

Регламент — нормативный правовой акт,
регулирующий внутреннюю организацию и порядок деятельности какого-либо
государственного органа и его подразделения (парламента, его палаты,
правительства, суда и т.д.).

Реорганизация — преобразование, перестройка,
изменение структуры и функций учреждений, организаций и др.

Руководитель — это человек, который направляет
работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Руководство — процесс влияния на подчиненных,
являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Стиль руководства — это обычная манера поведения
руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к
достижению целей организации.

Эффективность — продуктивность использования
ресурсов в достижении какой-либо цели.

Список используемой литературы

Веснин
В.Р. Менеджмент Учебник.- М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. — 504 с.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник — 4-е изд., перераб. и доп.- М.:
Экономистъ, 2008. — 670 с.

Волкогонова
О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА- М,
2009. — 352 с.

Гребцова
В.Е. Менеджмент: серия «учебник, учебное пособие» Ростов Н/Д: Феникс, 2000. —
288 с.

Егоршин
А.П. Основы менеджмента Учебник для вузов.- Н.Новгород: НИМБ, 2008. — 320 с.

Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента Учебное пособие/9 изд., стер.- М.: Новое знание, 2006.
— 336 с.

Коргова
М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие- Ростов Н/Д: Феникс 2008. — 378
с.

Кравченко
А.И. Политология Учебник. — М.: Проспект, 2007. — 448с.

Максимцов
М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент Учебник для вузов- М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ,1998. — 343 с.

Петрухина
А.А. Основы менеджмента — М.: Кнорус. 2009. — 316 с.

Пустынникова
Е.В. Основы менеджмента Учебное пособие — М.: КНОРУС, 2008. — 320с.

Радугин
А.А Политология Учебное пособие для вузов — 2-е изд., перераб. и дополн. — М.:
Центр, 2001. — 336 с.

Резник
С.Д., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент Тесты и конкретные
ситуации Учебное пособие М.: ИНФРА — М, 2007. — 161с.

Семенов
А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента Учебник-6-е изд., — М.: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 550с.

Столяренко
Л.Д. Основы психологии. Практикум Издание 4-е, — Ростов н/Д: «Феникс», 2003.-
704 с.

Уткин
Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало»,
1998.-448 с.

Приложение А

(обязательное)

Структурная схема ИФНС по Дзержинскому району
г.Новосибирска

Приложение Б

(рекомендуемое)

Тест «Эффективность руководства»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших
достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими
людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и
вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то
или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в
процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу,
вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с
которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в
достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они
об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за
хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать
возможности каждого подчиненного?

Знаете ли вы устремления и интересы ваших
подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его
партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в
докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию,
которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его
труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для
планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по
крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии
план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по
своей специальности?

Имеете ли достаточную библиотеку по специальности?

Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и
работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную
работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими
подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами,
жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть
в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими
подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и
уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий
подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на
специальных курсах, семинарах?

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в
отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с
целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические
замечания наедине?

Приложение В

(рекомендуемое)

Тест «Неэффективный руководитель»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших
достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими
людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то
или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в
процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу,
вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с
которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в
достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они
об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за
хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать
возможности каждого подчиненного?

Знаете ли устремления и интересы ваших
подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его
партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в
докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию,
которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его
труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для
планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по
крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии
план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по
своей специальности?

. Имеете ли достаточную библиотеку по
специальности?

. Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и
работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную
работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими
подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами,
жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть
в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими
подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и
уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий
подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на
курсах, семинарах?

Достаточно ли гибки в своем поведении, в
отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с
целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические
замечания наедине?

Приложение Г

(рекомендуемое)

«Управленческая ситуация и направленность
руководителя»

Предложено 20 производственных ситуаций и 4
варианта решений ситуации (А, Б, В или Г).

Выбрать те варианты решения, которые подходят, и
отметить их.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает
срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого
ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант
решения.) Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться
должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей
работы.

Б) Все зависит от того, насколько для меня
авторитетен начальник.) Выражу подчиненному свое несогласие с заданием
начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять
задания, порученные ему без согласования со мной.

Г) В интересах дела предложу подчиненному
выполнить начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от
вашего непосредственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Времени
для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать
работу.

Выберите предпочтительное решение:) В первую
очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б) Сначала буду выполнять задание наиболее
важное, на мой взгляд.) Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г) Буду выполнять задание своего
непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт,
который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам
с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой
вариант поведения в этой ситуации.) Я должен пресечь конфликт на работе, а
разрешать конфликтные ситуации — это их личное дело.

Б) Лучше всего попросить разобраться в конфликте
представителей общественных организаций.) Прежде всего лично попытаться
разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г) Выяснить, кто из членов коллектива служит
авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих
людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения
производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена
трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен
виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите
приемлемый для вас вариант решения.) Оставлю выяснение фактов по этому
инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б) Заподозренных в проступке вызову к себе,
круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.) Сообщу о
случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить
конкретных виновных и доложить.

Г) После смены проведу собрание бригады,
публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе
заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими
качествами.) Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить
доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе
атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать
конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б) Второй часто предпочитает в интересах дела
идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством
ответственности за порученное дело.) Третий предпочитает работать строго по
правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей,
требователен к подчиненным.

Г) Четвертый отличается напористостью, личной
заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда
стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным
осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя.
Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с
вышестоящим начальником.) Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением
начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить
все его задания.

Б) Второй может быстро соглашаться с мнением
начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и
задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.) Третий
обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый
организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г) Четвертый очень опытный и грамотный
специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе,
не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или
подчиненными в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

А) Вести разговоры, близкие вам по деловым и
профессиональным интересам.

Б) Задавать тон беседе, уточнять мнения по
спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить
других.

В) Разделять общую тему разговоров, не
навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не
выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.

Г) Стремиться не говорить о делах и работе, быть
посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего
задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не
повторится. Как бы вы поступили?) Дождаться выполнения задания, а затем сурово
поговорить наедине, предупредив в последний раз.

Б) Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с
ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв
рублем.) Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как
поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о
недисциплинированности подчиненного на собрание коллектива.

Г) Не дожидаясь выполнения задания, передать
вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить
требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания,
делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на
что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в
дальнейшем?) Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность,
применю обычные административные меры наказания.

Б) В интересах дела постараюсь вызвать его на
откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой
контакт.) Обращусь к активу коллектива — пусть обратят внимание на его
неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г) Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я
сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между
двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель,
приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать,
чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?) Прежде всего,
установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы
сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на
противников силой своего примера и примера других.

Б) Прежде всего, попытаться разубедить и
привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников
перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.) Прежде
всего, выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры нормализации
обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и
общественных организаций.

Г) Изучить перспективы развития коллектива и
улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые
перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие
достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения
производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел.
Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего
также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?) Посмотрю,
кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы
поможете доделать это».

Б) Предложу коллективу: «Давайте вместе
подумаем, как выйти из создавшегося положения».) Попрошу членов актива
коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами
коллектива, затем приму решение.

Г) Вызову к себе самого опытного и надежного
работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой.
Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения
необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?) Открыто
вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины
натянутых взаимоотношений.

Б) Прежде всего, попытаюсь разобраться в
собственном поведении по отношению к нему.) Обращусь к коллеге со словами: «От
наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать
дальше».

Г) Обращусь к другим коллегам, которые в курсе
наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового
коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов
15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его
частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут.
Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?)
Независимо от своего опоздания сразу же потребую объяснений об опозданиях на
работу.

Б) Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.)
Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете,
чего можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г) Заботясь об интересах дела, отменю беседу и
перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой
рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за
свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему же на четыре? — спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили на
четыре, — невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете на
три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя
четыре дня. Как вы поступите?) Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему
начальнику, пусть он решит.

Б) Предложу подчиненному отработать четвертый
день в выходной. Скажу «Иванов тоже отработал».) Ввиду исключительности случая
(ведь люди женятся нечасто) ограничусь публичным замечанием.

Г) Возьму ответственность за его прогул на себя.
Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В
период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного
опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его
отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с
тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?)
«Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте
все, что требуется».

Б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте
акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре.
Завтра разберемся».) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и
разберусь».

Г) «В каком состоянии пострадавший? Если
необходимо, срочно вызывайте врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии
нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с
подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?)
Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему
индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б) Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке
людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что
ему положено».) Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь
в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

Г) Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими
стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная
премия».

Ситуация 17

Вы — начальник цеха. После реорганизации вам
срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному
расписания.

По какому пути вы пойдете?) Возьмусь за дело
сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на
собрании коллектива.

Б) Предложу решить этот вопрос отделу кадров.
Ведь это их работа.) Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания
всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г) Сначала определю, кто будет возглавлять новые
бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу
бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который
скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Как вы
поступите в данном случае?) Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему
понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Г) Найду для этого человека подходящее дело,
прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия
(КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обошли, это
явилось поводом их жалоб начальнику цеха.

Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его
месте?

А) Отвечу жалобщикам примерно так: «КТУ
утверждает и распределяет ваша бригада, я тут не причем».

Б) «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь
разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

В) «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги.
Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».

Г) Пообещав помочь установить истину, сразу же
пойду на участок и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами актива
бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложу бригадиру
перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать руководителем
современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с
другого завода. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о
чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20
минут, вы видите ту же картину. Как вы себя поведете?) Остановлюсь, дам понять
рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась
и пора браться за дело.

Б) Спрошу, кто их непосредственный начальник.
Вызову его к себе в кабинет.) Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем
представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После
этого предложу пройти в цех на рабочее место.

Г) Прежде всего, представлюсь, поинтересуюсь,
как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать
ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Оценка результатов.

Подсчитать количество набранных баллов по каждой
позиции и определить полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень
компетентности, способности к самостоятельному принятию решений, вашу личную
продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П)
характеризует вашу воспитательную гуманную направленность, умение делегировать
полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше
стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей,
стремление к самостоятельности и независимости.

Приложение Д

(рекомендуемое)

Тест «Способны ли вы быть
«жестким» руководителем?»

Таблица Д.1

Д-утверждения	В-утверждения
1 Работая с людьми, я трачу основное время на то, что говорю сам. Баллы	1 Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их. Баллы
2 Я достигаю успеха за счет затрат главным образом собственной энергии. Баллы	2 Я достигаю успеха за счет использования в нужном направлении энергии других. Баллы
3 Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик. Баллы	3 Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию до тех пор, пока они не устанут. Баллы
4 Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения. Баллы	4 Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения других. Баллы

Чем ближе одно из утверждений каждой пары, тем
более высокую оценку нужно выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар
должна быть равна 10 (например, Д-утверждение — 7 баллов, В-утверждение — 3
балла).

Чтобы сопоставить оценки с результатами
тестирования нужно умножить суммы Д-баллов и В-баллов на 3. Средние значения
составляют: для Д-утверждений — 54, а для В-утверждений — 66.

Если оценки по одному из видов утверждений выше
этих средних оценок, это можно расценить как свидетельство большой склонности
либо к «жесткому стилю» руководства (в случае более высокой суммы по Д —
утверждениям), либо к повышенной податливости к воздействиям извне (в случае
более высокой суммы по В — утверждениям).

Приложение Е

(рекомендуемое)

Тест «Стиль руководства»

Предложено 27 характеристик деятельности
руководителя, и в каждой характеристике по пять вариантов, в которых она может
проявляться.

Выбрать один или несколько из пяти вариантов,
которые подходят, и отметить их.

Распределение полномочий между руководителем и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо
всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении
управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой,
своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

Действия руководителя в критических (напряженных
ситуациях):

а) в критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов
руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без
помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель
начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми
разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает
общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при
этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители
работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если
руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную
силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие
руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает
с переменным успехом.

Отношение руководителя к советам и возражениям
со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали
ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут
давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить
работу, они говорят об этом своему руководителю.

Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу
руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает
положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает
недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу
формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию
взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих
подчиненных.

Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от
приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются
недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых
недовольство.

Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных: а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять
меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны
вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится
пополнить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и
старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос
или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Распределение ответственности между
руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится
отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и
своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность
вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на
них;

д) бывает, что руководитель, являясь
ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или
нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения
заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому
что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных
специалистов.

Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует
руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому
ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что
руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а потом забывается.

Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает подчиненным замечания и
выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается с подчиненными вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен
и даже груб;

в) в обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость
руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто
меняется.

Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов
коллектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои
функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются
стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной
дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и
порядок;

г) дисциплина поддерживается за счет того, что
подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения
дисциплины.

Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым
вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле,
руководитель спрашивает и о личном, и о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь
дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко, общаясь с руководителем, его трудно
понять.

Характер принятия решений по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения
или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а
скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные или оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами
возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется в основном за решение мелких
вопросов.

Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты
взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе было
хорошее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная
текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди, которыми он руководит, относятся друг к
другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям
постоянно приходится работать в напряжении.

Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность
лишь время от времени.

Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями,
особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению
коллег;

д) советуется только с вышестоящими
руководителями.

Соотношение инициативы руководителя и
подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда
меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу
подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам руководитель,
ни его подчиненные.

Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг «Давай, давай!»;

б) он требователен, но одновременно и
справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к
другим.

Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные
нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере
производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной
сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

Привлечение членов коллектива к выработке
решений:

а) в своей работе широко опирается на
общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных
форм самоуправления в коллективе.

Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает
о том, как его оценивают;

Приложение Ж

(рекомендуемое)

Тест «Стиль управления трудовым коллективом»

Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует мнению о руководителе.

вопрос:

А) Центральное руководство требует, чтобы обо
всех делах
докладывали именно ему.

Б) Старается все решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

В) Некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие.

вопрос:

А) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
настаивает, но никогда не просит.

Б) Приказывает так, что хочется выполнить.

В) Приказывать не умеет.

вопрос:

А) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.

Б) Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

В) Он добивается безотказного исполнения и
подчинения заместителей, помощников.

вопрос:

А) Его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу.

Б) В работе не заинтересован, подходит к делу
формально.

В) Решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

вопрос:

А) Наверно, он консервативен, так как боится
нового.

Б) Инициатива подчиненных руководителем не
принимается.

В) Способствует тому, чтобы работали
самостоятельно.

вопрос:

А) На критику руководитель обычно не обижается,
прислушивается к ней.

Б) Не любит, когда его критикуют и не старается
скрыть это.

В) Критику выслушивает, даже собирается принять
меры, но ничего не предпринимает.

вопрос:

А) Складывается впечатление, что руководитель
боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

Б) Ответственность распределяет между собой и
подчиненными.

В) Руководитель единолично принимает решения или
отменяет их.

вопрос:

А) Регулярно советуется с подчиненными, особенно
с опытными работниками.

Б) Подчиненные не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю.

В) Не допускает, чтобы подчиненные ему
советовали, а тем более возражали.

вопрос:

А) Обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

Б) Регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В) Для выполнения какой-либо работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных.

вопрос:

А) Всегда обращается к подчиненным вежливо,
доброжелательно.

Б) В обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие.

В) По отношению к подчиненным бывает нетактичным
и даже грубым.

вопрос:

А) В критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

Б) В критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства.

В) Критические ситуации не изменяют способа его
руководства.

вопрос:

А) Сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком.

Б) Если что-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим.

В) Он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны.

вопрос:

А) Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б) Он требователен, но одновременно и
справедлив.

В) О нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым.

вопрос:

А) Контролируя результаты, всегда замечает
положительную сторону, хвалит подчиненных.

Б) Всегда очень строго контролирует работу
подчиненных и коллектива в целом.

В) Контролирует работу от случая к случаю.

вопрос:

А) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и
порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

В) Не может влиять на дисциплину.

вопрос:

А) В присутствии руководителя подчиненным все
время приходится работать в напряжении.

Б) С руководителем работать интересно.

В) Подчиненные предоставлены самим себе.

Приложение И

(рекомендуемое)

Тест «Можете ли вы быть руководителем?»

Можете ли вы командовать людьми? (Да-5, нет-0).

Любите ли вы работать на приусадебном участке?
(Да-5, нет-0).

Доставляет ли вам удовольствие возражать
кому-либо? (Да-5, нет-0).

Какое из двух достоинств цените больше всего?
(Авторитет-5, нежность-0).

Любите ли вы произносить речи? (Да-5, нет-0).

Чем, по вашему мнению, можно определить уровень
цивилизации: степенью эмансипации женщин-0, уровнем развития техники-5?

Раздражает ли вас чья-то неумелость, неловкость?
(Да-5, нет-0).

Любите ли вы работу, требующую контактов с
людьми? (Да-5, нет-0).

Считаете ли вы, что в детстве вы слишком долго
находились под влиянием матери? (Да-5, нет-0).

Во время знакомства, вы в первую очередь
обращаете внимание: на внешний вид-0, прежде всего на то, что и как говорит
собеседник -5.

Впадаете ли вы в ярость, если не можете настоять
на своем? (Да-5, нет-0).

Какой вид карьеры кажется вам наиболее
привлекательным: известного актера Гарри Купера-0, Джимми Кларка, чемпиона
автогонок,-5?

Часто ли вас выдвигают на выборную работу?
(Да-5, нет-0).

Бываете ли вы организатором смелых начинаний?
(Да-5, нет-0).

Ждете ли вы, пока дела решаться сами по себе?
(Да-0, нет-5).

Раздражает ли вас то, что вы живете, к примеру,
в комнате без штор на окнах? (Да-0, нет-5).

Какой цвет вам больше нравится? (Голубой-0,
красный-5).

Легко ли принимаете решения? (да-5, нет-0).

Какие виды спорта вам по душе: те, которые
развивают ловкость,-0, или те, которые развивают силу,-5?

Признаете ли вы руководителя, представляющего
противоположный пол, если он достаточно компетентен? (Да-5, нет-0).

Если вы набрали

-80 баллов: вы — тот человек, который имеет
большую потребность доминировать над людьми. Несмотря на то, что вы проявляете
инициативу и бываете прекрасным организатором, ваша горячность, стремление быть
признанным любой ценой, ваше желание манипулировать другими значительно снижает
эффективность ваших действий. Сильное нервное напряжение, неумение
расслабляться приводят к тому, что будучи взволнованным, слишком легко можете
обидеть другого человека, часто хвастаетесь, зазнаетесь, бываете агрессивным.
Но если вам удастся изменить свое отношение к людям, то предрасположенность к
руководящей работе может принести прекрасных эффект;

-40 баллов: у вас высокие запросы, часто бываете
самоуверенны, любите подчеркивать собственное «я». Управляемость эмоциями и
склонность к анализу своих поступков приводит к тому, что необходимость
руководить другими не принимает у вас крайних форм. Вы любите ходить
непроторенными дорогами, имеете собственное мнение, которое не всегда совпадает
с мнением других. Вы не любите навязывать себя другим, с трудом им подчиняетесь.
Вам безразлично то, что о вас говорят, в то же время имеете склонность
критиковать других. Любите, чтобы ваше слово всегда было последним.

-0 баллов: вы человек, который имеет склонность
быть подчиненным, нежели руководить другими. В роли «шефа» вы бы чувствовали
себя плохо. Вы, скорее всего, человек несмелый, скромный, не уверенный в себе.
Вы редко выступаете с инициативой и с удовольствием подчиняетесь руководству
других. Остаетесь в тени других людей.

Приложение К

(рекомендуемое)

Тест: «Умеете ли вы влиять на других?»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

Способны ли вы представить себя в роли актера
или политического деятеля?

Раздражают ли вас люди, одевающиеся и ведущие
себя экстравагантно?

Способны ли вы разговаривать с другим человеком
на тему своих интимных переживаний?

Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете
малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?

Портится ли у вас настроение, когда кто-то
добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы
продемонстрировать окружающим свои незаурядные возможности?

Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в
своем деле выдающегося результата?

Любите ли вы вести размеренный образ жизни со
строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей
был неизменен?

Любите ли вы менять обстановку у себя дома или
переставлять мебель?

Любите ли вы пробовать новые способы решения
старых задач?

Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и
заносчивых людей?

Любите ли доказывать, что ваш начальник или
кто-то, весьма авторитетный, в чем-то не прав?

Оценка ответов. Подсчитайте баллы,
воспользовавшись для этого таблицей.

Таблица К.1 — Шкала баллов

Вопрос	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Баллы
«Да»	5	0	5	5	5	5	5	0	0	5	5	5	5
«Нет»	0	5	0	0	0	0	5	5	0	0	0	0

-65 баллов. Вы человек, который обладает
великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их
модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного
рода ситуациях вы обычно чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что
человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и
думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать
им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в
окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой стиль отношений, по
вашему мнению, не следует щадить. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей
правоте. Однако вам надо быть очень осторожной, чтобы ваша позиция не стала
чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика
или тирана.

и меньше баллов. Увы, хотя часто вы бываете
правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что
ваша жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой дисциплине,
здравому рассудку и хорошим манерам и ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы
не любите ничего делать через силу. При этом вы часто бываете слишком
сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а часто оказываетесь
неправильно понятой.

Содержание

Введение. 3

1. Основы руководства организацией. 5

1.1. Элементы руководства: власть и влияние. Лидер и его
стиль. 5

1.2. Источники власти в организации. 14

1.3. Формы и методы влияния. 18

2. Характеристика лидера предприятия. 26

2.1.Стиль лидерства: характеристика и анализ. 26

2.2. Влияние лидера. 32

2.3. Оценка эффективности работы лидера. 36

Заключение. 39

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 41

Введение

Управление
(руководство) представляет собой предмет, который не может обойтись без
соответствующей теории. Если во многих профессиях теоретизирование вызывает
скепсис, то среди управленцев сомнения на этот счет отсутствуют. Никакой опыт
отдельного руководителя или даже руководящей команды не может учесть всего
многообразия управленческих ситуаций, каждая из которых требует принятия
единственно правильного решения. Вместе с тем, организации, добивающиеся
успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более
динамичное и эффективное руководство.

Методы
влияния, формы воздействия, сущность власти, взаимосвязь власти и лидерства,
квалификации источников власти и стилей руководства, соотношение формального и
неформального лидерства, все эти и многие другие взаимосвязанные  элементы
системы  эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен,
однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен
Ф. Тейлора. За это время было
проведено много исследований,  и первенство в данном вопросе, безусловно, 
принадлежит американским ученым и практикам.

 Вопрос
выбора эффективного руководства особенно остро стал в последние годы и в
России. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном
производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами
в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.  Планово-административная
система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала
квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей — неукоснительно
выполняющих директиву «сверху».

Сейчас, с переходом страны на
рельсы рыночной экономики создаются новые, исключительно благоприятные 
возможности для становления высоко результативного стиля руководства, что до
недавнего времени сдерживалось, в частности,   слабостью демократических начал
в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы,
отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Ответы, полученные западными
исследователями теории эффективного управления, не всегда приемлемы в
российской рыночной экономике, с ее необычными особенностями развития и
российским менталитетом. Поэтому вопросам эффективного управления в целом, и
его отдельным элементам в частности, власти, влиянию, лидерству в российской
науке и практике в последнее время все больше уделяется внимания. В связи с
этим еще оно исследование на тему «Власть, влияние, лидер», является весьма
актуальным и своевременным.

Целью данного исследования
является установление связи между стилем руководства и эффективностью
деятельности организации, как в теоретическом плане, так и в практике
управления на примере деятельности директора салона красоты.

Реализация поставленной цели
потребовала решения в теоретической части работы следующих задач:  изучение
элементов руководства — власти и влияния; рассмотрение источников и форм
власти; изучение понятия лидерства, а также  освещение результатов
многочисленных  исследований стилей управления, их квалификации.  В
практической части исследования, поставлена задача,   определения  результатов
применения стиля руководства и его влияния на эффективность управления, в
реально действующем предприятии – салоне красоты «Краса России».

Объектом исследования данной
работы является процесс взаимодействия руководителя с подчинёнными, на пути к
достижению целей организации.

Предметом исследования является
теория и практика стиля руководства, а также изучение и оценка социальных,
экономических, социально-экономических критериев эффективности, деятельности
директора салона красоты.

В
данной работе рассмотрено многообразие квалификаций  стиля руководства, которые
встречаются в современной научной литературе по управлению, и это многообразие
свидетельствует о сложности социального явления, отраженного в них. Поэтому
автор никоим образом не претендует на всесторонность и полноту охвата проблем
обозначенной темы, а также на их решение в предлагаемом варианте.

1. Основы руководства организацией

1.1. Элементы
руководства: власть и влияние. Лидер и его стиль

Как известно,
успешные организации,  отличаются от противоположных им, главным образом тем,
что имеют более динамичное и эффективное руководство. Эффективное руководство
сочетает в себе разные взаимосвязанные элементы,  представляющие в своей
совокупности довольно внушительный список. Не на последнем месте в этом списке
стоят два взаимосвязанных элемента — власть и лидерство[1].

В управленческой
литературе  под властью подразумевается способность индивида оказывать
влияние на поведение других людей.  Конкретные средства, с помощью
которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от
просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях
организации таким «ножом» могла бы быть, например, угроза увольнения. Один
человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс,
который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической
организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел
непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.

Власть может
относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть требуется
руководителю (менеджеру) в дополнение к формальным полномочиям, потому что он
всегда зависит от некоторых людей, которые ему не подчинены, и потому что в
современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться ему,
только потому, что он начальник. Во всех организациях для достижения эффективного
функционирования необходимо надлежащее применение власти.    

Концепция власти
строится на взаимодействии людей и групп в  организации. Власть используют и
начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое
положение. Поэтому  власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее
структуру. Без сомнения можно утверждать, что без власти – нет организации.
Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются
пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью
предвидеть последствия ее использования.

Власть может
появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и
другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее 
обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия,
которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в
иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно
наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между
уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Но существует особая
разновидность власти,  личная власть – это степень уважительного  и
преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается
на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных,
поэтому личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как
реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно
получать от подчиненных.  Лучшая  ситуация, когда руководитель обладает и должностью,
и личной властью.

Что касается лидерства,
то в его основе лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и
следования в системе межличностных отношений в группе.  Лидерство является
одним из важных механизмов реализации власти в группе, и пожалуй, самым
эффективным. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы
или организации. Недаром, Вудкок М., Фрэнсис Д., определяют лидерство как
способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата.[2]   Если лидеры достигают
цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же
различие между лидерством и властью? Важное различие относится к
совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость
целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного
соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует. Лидерство
предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах
или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двусторонние
отношения – между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку
эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер
использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, то важным
является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться
большей эффективности? На этот вопрос мы получим ответ в следующем разделе
данной работы. А сейчас сосредоточим свое внимание на характеристике качеств
лидера и его стилях управления.

Итак, быть
руководителем и быть лидером– это не одно и то же. Руководитель в своем влиянии
на работу подчиненных, прежде всего, использует и полагается на должностную
основу власти и источники, ее питающие.  А лидерство как специфический
тип отношений управления основывается больше на процессе социального
воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. В отличие от управления лидерство
предполагает наличие в организации последователей[3], а не подчиненных.  Соответственно
отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному 
взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Так, если взять
в качестве примера директора предприятия, то по должности он является
менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на
людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным
лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться
только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется,
что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется
большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях и при решении
жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется
поддержкой, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность,
рассудительность и хорошее отношение к людям. Таким образом, быть менеджером,
еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в
значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую
должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в
организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его  непосредственный
начальник – директор завода.

Процесс влияния
через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил
название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской
позиции в большой степени обусловлен  использованием личностной основы власти и
источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование
эффективного сочетания обеих основ власти.

Без сомнения,
менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками,
отвечающими задачам, и содержанию своего труда.  И от того, каким стилем управления они пользуются
в своей работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди
подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

В современной литературе
встречаются множество определений стиля управления. Так, в толковом словаре по
управлению сказано «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций  и предприятий  в своей практической деятельности».[4]  По определению А.А. Журавлёва:
«Стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы
воздействия руководителя на коллектив»[5]  По мнению   А. В. Бусыгина  под стилем
управления понимают способ воздействия на какой-либо объект управления,
отличающийся совокупностью неких своеобразных (специфических) приемов,
свойственных менеджеру в силу его индивидуальных качеств или сознательно
применяемых (а следовательно, приобретенных) в ходе осуществления им своих
профессиональных обязанностей. Под стилем управления можно понимать творческую
манеру менеджера. В любом случае стиль управления представляет собой набор
приемов, которые используются менеджером при его стремлении оказать
целенаправленное воздействие на объект управления.[6]   Мескон М. Х, Альберт М.,
Хедоури Ф.  пишут, что стиль руководства – это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и
побудить к достижению стилей организации.[7]  Несмотря на различные трактовки, можно
резюмировать, что общим в определениях стиля управления является трактовка
его как способа воздействия руководителя на подчинённых.

Стиль руководства является
принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный
и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде
всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль
предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с
его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами
подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности
руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности.
Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко
не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда
имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим
стиль в управлении можно отнести:

Ü
принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

Ü
специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

Ü
неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

Ü
индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

Ü
уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер
поведения.       

Последние три  фактора, А.В. Бусыгин
определяет как сочетание трех качеств, отражающих стиль управления, присущего
конкретному менеджеру. Стиль управления – одновременное отражение трех
сочетающихся качеств менеджера: а) того, что свойственно лично ему как
индивиду, т.е. стиль управления есть отражение его личностных индивидуальных
характеристик, качеств, свойств, всего того, что генетически заложено в нем и
развито в процессе его предшествующей жизни в обществе; б) уровня
профессионализма, т.е. тех профессиональных навыков, приемов, способов
осуществления им своих профессиональных обязанностей и должностных функций,
которые ему удалось освоить в период его становления как профессионала на протяжении
времени, предшествующего моменту фиксации конкретного стиля, свойственного ему;
в) его способности определить, разгадать потенциально возможный уровень
профессионализма подчиненных, а также его готовность выбрать самые эффективные
методы и способы воздействия на таких подчиненных и определить, как, в какой
форме и каким способом целесообразнее использовать потенциальные возможности
своих подчиненных в целях возглавляемой им организации, промежуточных целях и
устремлениях организации. Стиль управления, свойственный конкретному менеджеру,
есть отражение уровня проявления его качеств или же их комбинации[8].

Таким образом, субъективные
факторы зависят от личности руководителя, в свою очередь, объективные факторы
формируются под влиянием окружающей среды. В общем, объективные слагаемые стиля
могут быть сведены к следующим:

—
специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

—
специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

—
окружающая производственная среда (технологический уровень производства,
формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

—
особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер
взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

—
способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля
предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, мы
определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности
руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает
отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и
разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Большинство работ по исследованию стиля руководства и его классификации
принадлежит американцам. В  30-е годы К. Левин  провёл в США серию
экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный)[9].

Авторитарный
стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью
к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решениям не только
крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Этот стиль характеризует — преимущественное
использование командных методов управления, подавление инициативы, жесткий
контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование,
предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике,
грубость, нетактичность, невыдержанность. Часто этот стиль называют еще и автократическим.[10] Руководитель,
придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей
своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто
вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует  их действия, требует
пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Критику  не выносит
и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.

Достоинства
стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд. Недостатки:
подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает
недовольство персонала отношением к нему руководителя. Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

Демократический
стиль – в отличие от автократического, предполагает предоставление
подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым
функциям, привлечении их к таким видам деятельности, как постановка целей,
подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы
предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями подчинённых. Руководитель демократического стиля во
всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными
вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.

Достоинства
стиля — создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует
резервы. Недостатки — активность и инициативность работников не всегда
ведут к достижению целей организации. Достоинства могут не проявляться, если исполнители
не хотят или не могут работать творчески.

Либеральный[11] стиль – полная
противоположность авторитарного стиля, означает самоустранение менеджера из
процедуры разработки и принятия управленческих решений. Такой менеджер
делегирует, по существу, все свои права и полномочия подчиненным и
самоустраняется процесса принятия решений. Данного менеджера характеризует 
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на
себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны,
неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность
в  действиях, он  легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать
обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и
доброжелателен, помогает в решении их проблем. Руководитель – либерал готов
выслушивать критику, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. В результате перспективы выполнения работы
оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Практика и проводимые
исследования показывают, что эффективность функционирования организаций обычно низка
там,  где применяется либеральный или демократический стиль управления. Кстати,
те же самые утверждения исходят и от подчиненных – им больше по душе
устраивающие их по многим позициям авторитарный, а еще лучше – согласовательный
стили управления. Согласовательный стиль в нашей учебной литературе
именуется иногда как партисапативный, т.е. допускающий участие
подчиненных к разработке и принятия управленческих решений. Согласовательный
стиль представляет собой стремление менеджера в большей степени вовлечь своих
подчиненных в процесс разработки и принятия управленческого решения и учесть их
мнения при принятии решения.  Однако при всем при этом решение принимается
только самим менеджером, понимающим, что тем самым он принимает на себя и всю
полноту ответственности за принимаемое решение

Выше перечисленные стили являются
основными  теоретическими конструкциями, но за годы существования теории
управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей
лидерства и было разработано множество  других классификаций.  Так, согласно
Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный.[12]

  Новаторско-аналитический
стиль – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он
отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме,
энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый
идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить
хорошую интеграцию. Стиль руководства отличается четкостью  в формировании
целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При новаторско-аналитическом образе действия  решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем
плане – планомерное принятие решений.

   Новаторско-интуитивный –
способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает
следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и
новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе
интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым
решениям без достаточного учета ресурсов. При новаторско-интуитивном образе
действия решения спускаются  сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется
до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения
частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это
предпринимательский метод принятия решений.

Кансервативно-аналитический
тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска.
Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический
и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и
постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и
ресурсов. При консервативно-аналитическом образе действия целью является
совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало
достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

Как видим, существуют различные
формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то
одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно.
Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь
какую-то определенную комбинацию стилей управления.

1.2. Источники власти в
организации

Как отмечают О.
С. Виханский, Наумов А.И, специалистами разработано много разных подходов к
классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников
власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример
или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник   —
информация, а потом и седьмой источник – связи.

При этом все
источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были
отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй,
организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. В 
группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие
источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть
информации, потребность во власти. В группу, составляющую  организационную
основу власти, входят в качестве источников власти:  принятие решения,
вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связи[13]. Здесь необходимо
отметить, что основой власти  называется то, откуда она происходит, а источником
власти – то, через что данная основа используется.

Власть  может
принимать разнообразные формы, поэтому много разных подходов их классификации,
в частности, Френч и  Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства
(руководства) разработали свою,  удобную классификацию основ власти.

1.  
Власть, основанная на принуждении.  Исполнитель верит, что влияющий
имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то
насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2.  
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий
имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.  
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными
знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4.  
Эталонная власть (власть примера) харизматическое господство. Эта власть
связаан со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря
его привлекательности, наличию у него харизмы.  Харизма – это власть,
построенная не на логике,  и на силе личных качеств, способностей и стиле
руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления
подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это
стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает.
Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают,
подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

5.  
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право
отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он исполняет приказания
влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению
потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной
властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им
делигированны полномочия управлять другими людьми. Во многих случаях данный
источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется.
Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа
власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть.

Выше перечисленные источники являются основным инструментом, с помощью
которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную
на достижение целей организации. Поскольку законная и традиционная власть более
менее понятные механизмы, приступим к рассмотрению остальных видов воздействия —
негативного, основанного на прямом принуждении и угрозе, позитивного,
основанного на вознаграждении, а также опосредованного воздействия, связанного
с убеждением, привлечением управляемых к управлению и разумной верой подчиненной
в навыки управляющего эксперта. А также охарактеризуем власть информации,
власть над ресурсами, и власть связи.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует
это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации,
получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, и т.п.,
подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или
распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко
используемых источников власти в организации. В значительной мере сила власти
вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители
могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не
выполняя этих обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных,
невыполнивших порученные задания.

Принуждение
 как источник власти строится на реализации руководителем своей
способности влиять на поведение подчиненного посредством выговоров, штрафов, понижения
в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, т.к. боятся быть
наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх.
Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение
отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная
практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает
инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это
замечание относится к предпринимательских организациям. Руководители, как и в
случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими
неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Власть информации базируется на возможности доступа
к нужной и важной информации и умением использовать ее для влияния на
подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать
оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных
потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.
Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое
значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации
следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или
способностью использовать данные. Так, например, помощники и референты нередко
обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие
у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь
подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Организация
для своего функционирования нуждается в различных ресурсах,  таких,
как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и
инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или
иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации
обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим
достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их
реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях  напряженность
с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по
уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные
ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей,
в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы
влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть
связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через
воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации,
так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида,
а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается
влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку
влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту
власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

1.3.
Формы и методы влияния

Конкретные
средства, с помощью которых руководитель может влиять на подчиненных, могут
быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до
приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы
быть, например, угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и
с помощью одних лишь идей.   Различают следующие  методы влияния:

1.   Туманные приказы – общие не уточненные указания типа:
«Тебе известно, что надо работать лучше!». Такие приказы не имеют шансов
привести к полезным результатам.

2.   Уговоры  — «Если нам не удастся обеспечить
производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Этот метод может быть
эффективным, если он хорошо применен, и другой человек понимает, почему ему
необходимо изменить свое поведение.

3.   Угрозы – этот метод основан на том, что страх иногда
является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать, но
угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет
проигравший.

4.   Просьба – здесь руководитель пытается взывать
к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие.

5.   Подкуп – руководитель может предоставить
своему служащему какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит
свое поведение: «Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если
завершишь этот заказ к вечеру». Но только этот метод должен быть основан на
честности.

6.   Требование – «Будьте добры, увеличьте
производство до 12 штук в час».

7.   Четкие указания – есть преимущества четкости, и они
требуют той или иной реакции, но они могут вызвать и обиду, если это высказано
резко.

Но руководители должны оказывать
влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к
принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для
достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние
эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Итак, для того чтобы руководить,
необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Здравый
смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, руководитель должен
иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для
исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать
так, как он пожелает. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу –
основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в
защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самоуважении.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Страх, вознаграждение,
традиция, харизма, убеждение и участие в управлении являются инструментами,
которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его
потребностям. Но даже тот реальный руководитель, который имеет в своем арсенале
все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно
иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к
работе – предпочтительно вдохновенной – направленной на достижение целей
организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий, а
именно:

1.   Потребность, к которой апеллируют,
должна быть активной и сильной.

2.   Человек, на которого влияют, должен
рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения – и в
той или иной степени – какой-то потребности.

3.   Человек, на которого воздействуют,
должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к
удовлетворению или неудовлетворению потребности.

4.   Человек, на которого влияют, должен
верить, что если его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильное влияние
будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой
апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что
его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот,
если  какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего
уменьшается или исчезает вовсе.

Формы и методы  влияния,
так же как и источники власти имеют общие корни, поэтому в разных
классификациях они в основном повторяют друг друга. Но самые действенные, идущие
из глубины веков, являются методы «кнута и пряника» — влияние, основанное на
принуждении и страхе, и влияние, основанное на поощрении, вознаграждении.

Влияние, основанное на
принуждении и страхе.
Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки,
поднесенный к лицу кулак. Когда у человека замирает сердце от страха, это
происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности –
выживанию или защищенности. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит:
«Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу,
риторические способности, а также возможность оказать или не оказать
эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства
наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим»[14].

К негативному
стимулированию труда можно отнести различные формы ответственности и
большинство видов общественного порицания. Применяемые к нарушителям
государственной, технологической и трудовой дисциплины, поскольку они сопряжены
с определенными отрицательными последствиями для провинившихся, которые могут
быть связаны с утратой части имущества, удержанием денежных сумм, ограничением
в правах, изменением отношения со стороны окружающих и т.п. Ответственность и
поощрение составляют две стороны отношений стимулирования. Они направлены на
стимулирование хозяйственной деятельности, которая необходима для всего
общества, то есть имеет общую конечную цель. Применение негативного
стимулирования преследует две цели: во-первых, добиться, чтобы сам нарушитель
не повторял проступка, и, во-вторых, дать урок для других и предотвратить
аналогичные нарушения с их стороны. Другая особенность негативного стимулирования
заключается в его экономичности. Оно практически не требует дополнительных
материальных средств, а в некоторых случаях даже предполагает увеличение их
объема у субъекта стимулирования. Но страх может одерживать верх только тогда,
когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент
неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх,
необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля
создавать нелегко, и удовольствие это – дорогое, даже при наиболее благоприятном
стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом,
принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных
затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Наказание  не подавляет желание «делать плохо». Человек, который был наказан,
не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем
случае он учится, как избегать наказания. Исследования показывают, что организации,
где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются
менее высокой производительностью труда.

Влияние,  основанное
на вознаграждении (положительном подкреплении).  Вознаграждение за хорошо выполненную
работу называют положительным подкреплением, которое вызывает изменение
поведения, обычно в желательном направлении. Положительное подкрепление не
только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает нашу
самооценку. Положительное подкрепление выдвигает хорошее явление на повестку
дня, вместо того чтобы что-то снимать с повестки. Обещание вознаграждения –
один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других
людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через
положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого
поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмен на
выполнение того, что хочет руководитель,  по мотивационной теории ожидания
исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или
косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он
способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все – личности, и их
потребности  имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным
вознаграждением, может не оказаться таковым другому или тому же первому, но в
иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься
как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое
вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая
адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении,
по сравнению со слабыми  сторонами власти, основанной на принуждении. Джон
Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства
обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что
«некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые
отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень
высоко».  В некотором смысле влияние, основанное на вознаграждении, будет
действенным всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить
то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить
ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и
она может выделить на поощрения персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также
регламентируется политикой фирмы. Трудность использования влияния, основанного
на вознаграждении увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто
определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность
не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его
поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие
способы влияния.

Воздействие через
разумную веру в навыки эксперта.  Под экспертной властью  понимается способность
руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня
образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия
специализированных знаний. Влияние через разумную веру осуществляется следующим
образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием
в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру
ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому
что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Коттер
отмечает, что «веря в компетентность руководителя, другие полагаются на него.
Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым
достижениям. Чем больше достижения и чем более они явны, тем больше власти добивается
руководитель». Стоить отметить, что экспертная власть не связана жестко с
определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на
котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и
контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение
экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им
требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

 Убеждение и участие. Возможность передачи полномочий в
соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. По мере того, как
способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, чтобы
иметь возможность на него влиять необходимо побудить  исполнителя к активному сотрудничеству
– это убеждение и участие. Одним из самых эффективных способов влияния является
убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение
основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит в том, что
исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Если руководитель может
обладать полномочиями для внедрения новой идеи без совещания с подчиненными,
все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения
и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель
оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если
исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и в авторитете,
сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель
признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит
доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания
потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он
удовлетворяет его собственную потребность, какой бы она ни была. Самое большое
преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение
работы человеком, на которого влияют, не нужно проверять, и он, постарается
выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти
действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Влияние через участие
идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя.
Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязывать исполнителю свою волю
или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять
сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия
и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя,
так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут
искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные
потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель,
которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на
единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более
высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому
этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности
являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться
на то, что исполнитель будет работать на цели, которые они сами выбрали.

Выводы:

Таким образом, способность
оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть,
необходима для эффективности организации, потому что руководители зависят от
людей, над которыми у них порой нет прямой власти, или есть, но очень слабая.
Основные типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример,
традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в
принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от
того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не
удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода
есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

 Лидерство является одним из важных
механизмов реализации власти в группе, и пожалуй, самым эффективным. Лидерство
представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный
на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей.

Проблемы лидерства являются
ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны,
лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств,
приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с
другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в
направлении достижения группой или организацией своих целей.

Менеджеры  должны обладать
определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и
содержанию своего труда, обладать стилем  управления. От того, каким стилем управления они пользуются в
своей не простой повседневной работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их
авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

Существуют  различные формы
классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном
стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать
применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную
комбинацию стилей управления.

Для  того чтобы руководить,
необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Для того
чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать
под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст
его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает.
Это «что-то» есть у всех.  Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная
вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые
руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его
потребностям.

2. Характеристика лидера предприятия

2.1.
Стиль лидерства: характеристика и анализ

Салон красоты
«Краса России» осуществляет свою деятельность в течение четырех лет.[15] Форма хозяйствования –
частное предприятие. Салон оказывает населению  следующие услуги: стрижки,
укладки, педикюр, маникюр, солярий, розничная торговля и т.п. Цены рассчитаны
на потребителя со средним и выше достатком.

На момент
анализа, собственник занимается организацией  еще одного салон красоты, это
требует много усилий как временных, так и финансовых. Поэтому руководство
салоном,  было поручено Ивановой, ранее занимавшей должность администратора.
Выбор данной кандидатуры был основан на том, что она является ответственным 
лояльным исполнителем, к тому же работает в салоне со дня его основания.
Иванова исполняла обязанности директора в течение четырех месяцев, и за это
время доходы салона снизились в среднем на 35%. Клиенты стали жаловаться на неудовлетворительное
обслуживание.[16] Собственник принял решение заменить исполняющую
обязанности (ИО) директора Иванову, новым сотрудником.

Павлова Е.Н., 
замужем, образование высшее, возраст 32 года, из них 15 лет в торговле.
Начинала с должности ученика продавца, затем последовательно  прошла все
основные ступени карьеры в торговле, долгое время исполняла обязанности директора
крупного магазина, совмещая с учебой в институте, после чего была приглашена в
крупную оптовую компанию в отдел маркетинга. Занималась крупными оптовыми
поставками товаров детского ассортимента из-за границы. Последняя должность –
директора оптово-розничного магазина.

По характеру
общительна, внимательна к проблема других, обладает умением располагать к себе
людей, обладает аналитическим складом ума. В работе отличается высоким
профессионализмом, основанным на богатой практике; широтой взглядов;
долгосрочным предвидением; решительностью, и смелостью в принятии нестандартных
решений; умением чётко формулировать цели. В обращении с подчиненными
предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления, при
этом оказывает влияние, совмещая дозированные поощрения и наказания.  Несмотря
на решительность в принятии решений, всегда готова выслушать  мнения подчинённых,
но последнее слово оставляет за собой.

 Недостатки: не
умеет правильно распределять служебное время, т.к. порой не желает делегировать
некоторые свои полномочия подчиненным; часто неоправданно много времени тратит
на телефонные переговоры[17].

Приступив к
исполнению обязанностей директора, Павлова,  проанализировав сложившуюся кризисную
ситуацию, пришла к выводам, что данная ситуация стала следствием негативного
влияния  прежде всего внутренних факторов, к которым относятся:

1. Низкая
производительность труда, которая стала следствием:

а) низкой
мотивации сотрудников, из-за недостаточного уровня  оплаты труда. Оплата труда
каждого сотрудника зависела от валовой выручки, которую он приносит фирме,
оказывая различные услуги. За каждую отдельную услугу  мастер получал оговоренный
с собственником процент (например, за стрижку – 30%, за окрашивание волос 35%),
но перед этим собственник из общей цены, оплачиваемой клиентом, вычитал сумму
собственных издержек (стоимость краски, шампуня, и т.п. + заложенные проценты
прибыли). Сумма издержек,  как и процент прибыли, все время менялся в сторону
повышения, при этом оставаясь «коммерческой» тайной для сотрудников. В то же
время, цена за услугу оставалась прежней (чтобы не потерять клиентов). Таким
образом, в виду непрозрачности схемы оплаты труда,  большинство  мастеров
считало, что по сравнению с другими салонами, уровень оплаты у них низкий. При
этом они считали, что раз собственник вычитал из цены себестоимость продукции,
то тем самым они ее оплатили и имеют на нее полное право. Видно поэтому имело
место хроническая недостача продукции (шампуни, окислители, краски)[18]. Собственник, не утруждая
себя разъяснениями, восполнял недостачу, вычитая ее стоимость из заработной
платы со всех сотрудников. А для контроля за продукцией в каждую смену ввел
новую должность, человека, который выдавал в начале смены каждому мастеру
продукцию и принимал ее в конце работы под роспись. Тем не менее, вопрос
недостачи — не был решен.

б) низкой
служебной и личной дисциплины. Большинство сотрудников, по разным причинам
не были законным образом трудоустроены. С ними не было заключено трудовых
договоров, поэтому они считали себя «вольными птицами». Более того, в салоне не
был утвержден табель внутреннего распорядка дня,  не предусмотрены санкции за
нарушения дисциплины, не были утверждены должностные обязанности. Данные
обстоятельства, а также попустительство со стороны руководства (ИО Ивановой),
позволяло им опаздывать на работу, решать личные проблемы в течение смены.
Более того,  из-за того, что некоторые услуги имели низкую стоимость и низкий
процент оплаты (например, детская стрижка), многие сотрудники саботировали эти
услуги, под разными предлогами отказываясь их выполнять.  Естественно это
сильно влияло на популярность салона, которая падала, из-за потери клиентов,
соответственно падала прибыль салона и заработная плата мастеров.[19]

в) отсутствием
мотивации у сотрудников к повышению своей квалификации

Первоначально
собственник (за собственные средства, которые  в дальнейшем вычитывались из
зарплаты мастера) для повышения квалификации отправлял мастеров на семинары,
мастер-классы, но т.к. в дальнейшем это никоим образом не сказывалось на  их
оплате труда, сотрудники стали отказываться  от них по разным причинам, считая 
это пустой тратой времени.

2.  
Некомпетентность, и недостаточная квалификация некоторых сотрудников. По этим
обстоятельствам, а так же из-за того, что собственником были принято
несколько работников, только закончивших училище парикмахерского искусства[20], и следовательно не имевших
достаточных навыков, качество услуг порой не соответствовало установленной
цене. Далее, один из администраторов не уделял  исполнению своих обязанностей
должного внимания (не проявлял внимания к пожеланиям клиентов), более того
использовал свое рабочее время для решения личных проблем. Его приняли в салон
как специалиста, хорошо разбиравшегося в оргтехнике. В частности он должен был
оказывать услуги клиентам по компьютерному подбору причесок, индивидуальной
разработке макияжа и имиджа, создать рекламный сайт салона и электронную базу
клиентов и т.п.  Ничего из выше перечисленного он не сделал, мотивирую тем, что
данные услуги не пользуются спросом у клиентов. Но тем не менее, используя
оргтехнику салона, он создал собственный интернет-магазин по продаже товаров,
не связанных с деятельностью салона. При этом половину затрат за пользование
электронной связью оплачивал салон. Только отличное знание оргтехники новым
директором Павловой позволило выявить данные обстоятельства.

3.Неспособность руководить персоналом исполняющей обязанности директора
Ивановой. Иванова была прекрасным исполнителем, хорошо зарекомендовавшим себя в
качестве мастера, а затем и администратора, но руководить коллективом и
выполнять обязанности директора, она была не способна. Это было в частности
следствием  того, что она не имела опыта руководства, поэтому не могла эффективно
использовать все источники власти, возложенные на нее должностью (в частности
требовать и наказывать, сглаживать и предупреждать конфликтные ситуации), а
также не получила должной поддержки от самого собственника  салона.  Более того,
по складу характера она была мягким человеком, готовым хорошо сделать чужую
работу, чем лишний раз потребовать это от подчиненных.  Этим злоупотребляли
некоторые работники, т.к. нарушения трудовой дисциплины не только не пресекались,
но и утаивались от собственника. Соответственно это сказывалось и на обслуживании
клиентов. Стиль руководства, если он вообще и проявлялся, явно выраженный
либеральный. Авторитет Ивановой также  незаслуженно подрывался влиянием неформального
лидера Сидоровой.

4.  
Влияние  неформального лидера мастера интимных причесок Сидоровой.

Сидорова —
обладает сильными волевыми качествами, испытывает острую потребность  во
власти. Умеет манипулировать мнениями и поведением людей. В салоне
имеет статус личной хорошей знакомой собственника (вместе учились в школе,
подруги). Среди учениц и некоторых других сотрудников имеет сильный авторитет.
Данную работу расценивает скорее как хобби, чем источник дохода, т.к. не
испытывает недостатка в финансовых ресурсах (супруг удачный предприниматель). 
На работу была принята лично собственником салона. Сидорова рассчитывала на
должность, которую заняла Иванова, считая, что только она в данном коллективе
обладает всеми необходимыми моральными и личными качествами для этого.  При 
этом она забывала о своем недостаточном уровне и опыте профессиональной подготовки,
а также  низкой служебной дисциплине.  Когда ее надежды не оправдались, она,
пользуясь поддержкой части сотрудников, и злоупотребляя личными отношениями с
собственником салона, попыталась показать неспособность Ивановой управлять
коллективом. При этом раздавала необоснованные обещания о повышении зарплаты
сотрудникам, в случае если она станет директором. В результате – служебная
дисциплина коллектива резко покатилась вниз.

5.  
Необоснованные некоторые издержки. Закуп необходимой для деятельности
салона продукции, производился небольшими партиями. Предпочтение отдавалось
недорогой продукции. Поэтому, скидки на партию товара, предоставляемые в
оптовой торговле были незначительными, следовательно, цена на нее была более
высокой. В издержки можно также  отнести и зарплаты двух человек, осуществлявших
контроль за сотрудниками, т.к. прибыли салону они не приносили, а  эффективности
от их работы не было.

6. Неэффективная
реклама. Как известно, реклама двигатель прогресса и движущая сила бизнеса в
условиях конкуренции. Экономить на рекламе в рыночной экономике невыгодно. При
этом реклама должна иметь системный продуманный характер, быть представлена в
доступной форме,  и воздействовать именно на того клиента, для которого
предназначена продукция, услуга и т.п. Бессмысленно размещать рекламу
швейцарских часов, стоимостью в 10000$, например, в
газете «Работа и вакансии». Собственником салона рекламе не только не уделялось
достаточного внимания, более того она была неэффективна, т.к. размещалась в
основном в изданиях бесплатных объявлений, либо в виде бегущей строки на одном
из телеканалов.

7. Недостаточное
финансирование, и неспособность собственника оперативно реагировать на изменения
вкусов и запросов клиентов, отслеживать новые тенденции в парикмахерском
бизнесе.  Недостаток финансирования проявлялся в неэффективной рекламе, в
непродуманной политике закупки продукции, а также в нежелании собственника
вкладывать средства в новые линии и технологии, получающие развитие в
парикмахерском искусстве. Например, в последнее время, среди клиентов стала
пользоваться спросом услуга по наращиванию ногтей. Данная услуга составляет
существенную статью прибыли среди салонов ее предоставляющих. Но для этого
необходимо обучить сотрудника (требует значительных средств), а также выделять
ежемесячно средства на приобретение необходимых для данной услуги компонентов.
Если не отслеживать новые тенденции, и придерживаться консервативных взглядов,
то в условиях постоянно меняющейся внешней среды и возрастающей конкуренции
можно оказаться на задворках успешного бизнеса.

8.  
Конкуренция. В последнее время в городе проявляется тенденция открытия
новых салонов красоты, центров коррекции фигуры, увеличивается процент мастеров-индивидуалов,
работающих на дому, соответственно в данном бизнесе борьба за клиента ведется с
нарастающей прогрессией, и эту борьбу выигрывают только лучшие. Открытие в том
же районе, где расположен салон красоты «Краса России», еще одной парикмахерской,
и деятельность индивидуалов-надомников (с уровнем цен значительно ниже), чем в
салоне, а также низкая трудовая дисциплина мастеров салона, негативно сказалось
на потоке клиентов, а следовательно и  на прибыли.

Учитывая
сложившуюся обстановку, необходимо было срочно, с учетом  выявленных негативных
факторов разработать антикризисную политику, и для этого нужен был
профессионал, лидер, способный поставить задачи, сплотить трудовой коллектив, а
также убедить по некоторым принципиальным вопросам собственника салона. Данная
нелегкая роль выпала на долю нового директора Павловой.

Характерные
черты лидера новый директор Павлова,  проявила уже в тот короткий период, когда
она знакомилась с  положением  дел салона,  и лично с каждым из сотрудников. 
Несмотря на настороженность со стороны персонала и  на те  деформации и
изменения, которые всегда связанны с появлением нового члена организации[21],  четкость поставленных
целей и задач, а также решительные и последовательные действия, способствовали
тому, что  лед недоверия со стороны большинства сотрудников в отношении нового
директора – растаял. Теперь в арсенале нового директора были помимо законной
власти, также и источники экспертной и эталонной власти.

2.2. Влияние лидера

Как быдл показано в
первой главе работы, эффективность управленческой деятельности во многом
зависит от руководителя, от его способностей[22]. Одной из таких способностей является
–решительность, и
смелость в принятии решений. Людям изначально присуще следовать за решительными
лидерами, у которых слова не расходятся с делом. Выявленные недостатки в работе
салона потребовали решительных действий со стороны нового директора,  прежде
всего настойчивости и последовательности, в решении многих принципиальных
вопросов с собственником предприятия. Для этого  пришлось приложить не мало
усилий, чтобы сломать сложившуюся систему оплаты работникам, а также повысить
уровень финансирования салона.

В первую очередь,
на основании положений норм ТК РФ были разработаны должностные обязанности
каждого работника, установлен внутренний распорядок организации, оговорены
порядок и время отдыха и перерывов, урегулированы условия и порядок оплаты
труда, а также были разъяснены и закреплены санкции за нарушение трудовой
дисциплины. С каждым работником был заключен индивидуальный трудовой договор,
где и были закреплены эти основные положения.  Оплата труда теперь представляла
собой прозрачную схему, зависящую от квалификации, способностей и желания
работать каждого мастера. Из нее были исключены вычеты за продукцию. Для основы
был выведен средний базовый процент на все оказываемые услуги (тем самым,
исключалась градация на популярные и непопулярные услуги), к которому от
желания, и квалификации каждого работника прибавлялись дополнительные проценты.
Например,  25% (базовый на все услуги) + 5 % (за преданность фирме,
проработавшим 1,5 года) + 1,5% (за  каждый последующий разряд квалификации) +
проценты за перевыполнение плана.[23] Тем самым данная схема, мотивировала
работника дольше работать в данной организации, повышать свою квалификацию,
нарабатывать клиентскую базу, увеличивать валовую выручку.

Так, высокая
квалификация пропорционально влияла и на цену услуги. Например, у мастера цена
стрижки, была выше на 30%, чем у ученика, и  данное положение было закреплено в
прейскуранте услуг.  Более того, стали, проводится месячники на звание  лучшего
мастера,  фотография победителя вывешивалась на доступном для клиентов месте,
последние же в свою очередь старались записаться к лучшему мастеру. Это в свою
очередь, влияло на клиентскую базу каждого мастера, соответственно он все
меньше простаивал из-за отсутствия клиентов, так как администраторы теперь
осуществляли к нему предварительную запись. Дух соревнования охватил почти
всех, заставляя, трудится и мастеров и учениц. Валовая выручка значительно
повысилась у всех.

Нарушать дисциплину
перестали, почти сразу после ответных  законных и справедливых мер,
предпринятых руководителем. Но в основном это объяснялось устранением причин,
порождавших нарушение дисциплины. В частности, Павлова выяснила, что некоторым
работникам нужно задерживаться по утрам, т.к. необходимо отвести ребенка в
садик, а некоторым, наоборот, на час раньше по той же причине уйти с работы
вечером. К каждому был применен дифференцированный подход, позволявший решать
личные проблемы не в ущерб общему делу[24].

Без сомнений, о 
качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать
большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших
результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Можно констатировать
тот факт, что новому директору удалось сплотить коллектив в единое целое.

Руководителю
предоставлено законное право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. Теперь новый директор мог
оказывать влияние на работников не только методом заинтересованности,
поощрения, но и методом принуждения. Так, предварительно исчерпав  все законные
средства дисциплинарного воздействия, предоставленные ТК РФ, за систематических
опозданий, грубость с клиентами и т.п. нарушениями, была уволена по
соответствующей статье ТК РФ,   мастер интимных причесок Сидорова, а так же
один из администраторов (после возмещения ущерба нанесенного его действиями
салону). Была сокращена должность уборщика, ее обязанности теперь по очереди
выполнял в соответствии с графиком каждый мастер.

Были проведены
ревизия, и налажен учет всей продукции, который осуществляют теперь
администраторы, более того теперь сотрудники имеют право приобретать для себя
продукцию со значительной скидкой, либо с отсрочкой. Хищения, либо недостача
прекратились.  Так  как надобность в контролирующих должностях отпала, данным
работникам была предложена другая работа, на которую они с радостью согласились
(после соответствующего обучения, один стал мастером по наращиванию ногтей,
другой мастером body-art — художественной росписи по
телу).

Иванова, вернувшаяся
на должность администратора, объективно признав несостоятельность своего
руководства, стала активно помогать новому директору в   сплочении коллектива,
а также в осуществлении позитивных преобразований в деятельности салона.

Готовность
выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие- подчинённые, важный
элемент воздействия лидера.  Вместе с тем, демонстрация руководителем данного
качества в отношении любого человека, включая подчинённого, означает
удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности в
уважении. После того, как коллектив салона был сплочен, достаточно мотивирован,
перед ним были поставлены ясные и четкие цели, многие сотрудники стали
проявлять разумную инициативу и выдвигать обоснованные предложения. Поощрять
данные устремления, важная характеристика настоящего лидера. Этим в должной
мере также  умела пользоваться Павлова.  В частности она не только вовремя
поддержала предложение одного из мастеров по поводу эффективной рекламы, но и
тут же поощрила его, вручив при всех  сотрудниках небольшую премию. Данным
поступком она вызвала приступ энтузиазма, среди остальных подчиненных, и в
дальнейшем многие из реальных предложений были использованы в деятельности
салона. Теперь рекламе в салоне уделяли должное значение.

Так, в частности
лично Павловой все-таки  удалось создать WEB-сайт салона, на котором были подробно освещены
услуги салона, цены на них и на продукцию, а также публиковались последние
известия из мира парикмахерского искусства и многое другое. Посетители сайта,
могут рассчитывать на подробный профессиональный ответ, на вопрос, касающийся услуг,
продукции, которую реализует салон, а  жители города могут здесь же осуществить
предварительную запись на любую услугу (постепенно сайт завоевал популярность в
определенных кругах пользователей). Была также создана и клиентская база, и
теперь постоянные клиенты на кануне юбилея или другого значительного в их жизни
или страны события, получают лично им адресованные поздравления, и приглашение
посетить салон с предоставлением значительной скидки на любую оказанную им в
этот день услугу. Данных оригинальный ход принес значительные плоды на дерево
репутации салона.

В ходе своей
предыдущей работы Павлова завоевала положительную репутацию среди крупных
поставщиков косметики и парфюмерии.  Павлова предложила им продолжить
взаимовыгодное сотрудничество, эти фирмы не только  вновь возобновляли работу с
проверенным клиентом, но и в ее лице получали еще один дополнительный выход на
наш регион своей высококачественной продукции. Поэтому предложили Павловой 
реализацию данной продукции на выгодных условиях, не только со значительной
скидкой, но и под реализацию товара. Часть  данной продукции, принося реальную
прибыль без вложений финансов, шла на нужды салона, а часть реализовывалась
среди прежних клиентов Павловой. Это также привело к существенному повышению оплаты
труда мастеров. После проведенных мастер-классов по индивидуальному 
продвижению данной продукции, каждый мастер получил навыки продавца и мог в
ходе, например, стрижки, не только рассказать о достоинствах данной продукции,
но и по желанию клиента, применить ее при окрашивании волос.  Как следствие,
клиент не только получал услугу и  консультацию, но и старался приобрести
хорошую продукцию. С каждой продажи мастер имел оговоренный %.

В отношении
конкурентов, был применен также оригинальный ход. Еженедельно, по пятницам,
после полудня, проводится акция «Достойное качество, по доступной цене». Ее 
проводят ученицы салона, оказывая только услугу стрижки.  По выражению клиентов:
«Там (у конкурентов) стригут машинкой  как на конвейере, у Вас индивидуальный
подход к каждому». В конечном счете, данный ход позволил не только увеличить
практический опыт учениц, привить вкус и качество  салона неискушенным
качеством посетителям, но расширить клиентскую базу.

Как мы выяснили в
первой главе, для  того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять –
необходимо иметь основу власти. Данная власть Павловой была дана. Для того
чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать
под своим контролем «что-либо», имеющее значение для исполнителя, то, что
создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он
пожелает. Раньше работники не держались за данную работу, фактически были
неуправляемыми.  Теперь  «что-то», что может держать под контролем Павлова — 
есть у всех ее сотрудников.  Страх, вознаграждение, харизма, разумная вера,
убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель
использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Как
показал анализ деятельности нового директора,  она может эффективно использовать
данные инструменты  в ходе управления салона красоты «Краса России».

2.3.
Оценка эффективности работы лидера

Эффективность
управления – в широком смысле — соотношение результатов деятельности фирмы и
затрат на управление или полных затрат организации; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на  их
достижение.

Существует
три вида эффективности:

Ü  Экономическая –
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий  и
затрат на их достижение.

Ü  Социальная –
соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и
затрат на их достижение.

Ü  Социально-экономическая
– соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности
труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда
коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние
технические, экономические и организационные решения.

Под  руководством нового директора
Павловой, салон вышел из кризисного состояния к концу третьего месяца,  по
многим показателям, на тот уровень, когда руководство осуществлялось
собственником салона. В дальнейшем, в течение полугода, в среднем доходы салона
увеличились на 30-40 процентов, это без учета продажи продукции другим салонам
и парикмахерским. При этом реальная заработная плата каждого сотрудника
увеличилась в среднем на 38-40%. В данный момент в салоне не осталось ни одной
ученицы, т.к. они все значительно повысили свою квалификацию.

 При 
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим  деятельность руководителя, можно отнести такие
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат. В данный
момент Павлова пользуется заслуженным авторитетом у собственника салона.

Как было показано  в ходе
теоретического исследования разновидностью власти, является личная власть
– степень уважительного,
хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она
основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от
подчиненных, поэтому личная власть может быть отнята подчиненными у
руководителя, как реакция на его неправильные действия. Так вот, в салоне
красоты сложилась  ситуация, когда руководитель заслуженно обладает и
должностью, и личной властью, в коллективе хороший психологический климат, люди
сплочены вокруг общей цели. Поэтому факт совпадения формального и неформального
лидера, в личности Павловой никто не оспаривает. Теперь она не новый директор,
— а  Наш Директор, и все с большой буквы!

Следующий
показатель — умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный
руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он
старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных
вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на
автократические методы руководства. В данный момент коллектив в сменах
сгруппирован  таким образом, что позволяет усиливать достоинства каждого, и в
то же время подтягивать слабеньких мастеров, до уровня профессионалов. При этом
учтены и  факторы психологической совместимости.

Поскольку люди являются
наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен
уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению,
так происходит далеко не во всех современных организациях. И  на  примере
руководства салоном  Ивановой мы смогли увидеть, что  быть руководителем и быть
лидером в  организации – это не одно и то же. Как показали теоретическое и
практическое исследование, руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и
в построении отношений с ними, прежде всего, полагается на должностную основу
власти и источники, ее питающие. Но для эффективного руководства менеджеру
необходимо не только развивать власть, но и обладать необходимыми лидерскими
качествами т.к. в современных организациях практически никто не будет полностью
подчиняться ему, только потому, что он начальник.

На примере деятельности  директора
салона Павловой, мы убедились в том, что эффективность управленческой
деятельности зависит, не в последнюю очередь, от  лидерских способностей
руководителя, которыми она в полной мере обладает и от выбранного ею стиля
руководства. В обращении с подчиненными она предпочитает авторитарно-согласовательный
стиль управления (в зависимости от ситуации – также и консультативно-демократический
стиль). Использование данного стиля, позволило ей справится с кризисной
ситуацией, наладить психологический климат в коллективе, объединить сотрудников
в движении к намеченным целям. В итоге, данные цели  были достигнуты.

В целом оценить
руководство салоном красоты «Краса России» директором Павловой, можно как
«весьма эффективное».

Заключение

По
результатам  исследования, можно прийти к следующим выводам.

Для 
того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь
основу власти. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

Для того чтобы
обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под
своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его
зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это
«что-то» есть у всех.  Страх, вознаграждение, традиция, разумная вера,
убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель
использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

Лидерство
является одним из важных механизмов реализации власти в группе.  Лидерство
представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный
на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей. Проблемы лидерства являются
ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны,
лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств,
приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с
другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении
достижения группой или организацией своих целей.

Менеджеры  должны обладать
определенными качествами, знаниями и навыками, определенным стилем управления. 
Стиль лидерства это  способ воздействия руководителя на подчинённых. От
того, каким стилем управления пользуются менеджеры,
от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в
целом и результат деятельности всей организации.

Существуют  различные формы
классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном
стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать
применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную
комбинацию стилей управления.

В ходе
практического анализа, мы на примере директора салона Павловой, убедились в
том, что эффективность управленческой деятельности зависит, от  лидерских
способностей руководителя, и от выбранного стиля руководства.

Практика и
проведенное исследование показывают, что эффективность функционирования
организаций обычно низка там,  где применяется либеральный или демократический
стиль управления. Те  же самые утверждения исходят и от подчиненных – им больше
по душе устраивающие их по многим позициям авторитарный, а еще лучше – согласовательный
стили управления.

Именно авторитарно-согласовательный 
стиль управления в обращении с подчиненными предпочитает директор салона
красоты  (в зависимости от ситуации – также и консультативно-демократический
стиль), при этом она оказывает влияние, совмещая дозированные,
своевременные  поощрения и наказания.  Данный  стиль представляет собой
стремление менеджера в большей степени вовлечь своих подчиненных в процесс
разработки и принятия управленческого решения и учесть их мнения при принятии
решения.  Однако при всем при этом решение принимается только директором
салона, понимающим, что тем самым она принимает на себя и всю полноту
ответственности за принимаемое решение

 Использование
данного стиля, позволило директору справиться с кризисной ситуацией,
сложившейся в салоне накануне ее прихода в организацию,  наладить
психологический климат в коллективе, объединить сотрудников в движении к намеченным
целям. В итоге, данные цели  были достигнуты.

Однако следует подчеркнуть,
что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков.

Ü 
директору  необходимо научится правильно распределять свое  рабочее время; 

Ü 
в необходимых случаях необходимо делегировать некоторые свои полномочия
подчиненным, в частности — администраторам;

Ü 
необходимо освоить практику эффективных телефонных переговоров.

В целом оценить
руководство салоном красоты «Краса России» директором Павловой, можно как
«весьма эффективное».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Бусыгин А.В.
Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс» 2000

2.   Вачугов Д.Д.
Венегин. В.Р.  Менеджер и стиль руководства. – Социально-политический журнал
1993, №7. – с.99.

3.   Виханский О.С.,
Наумов А.И.      Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999.

4.   Виссема Х.
Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в 
децентрализованной компании): Пер.с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996.

5.   Вудкок М.,
Фрэнсис Д.,  Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ.
– М.: «Дело», 1991

6.   Глущенко Е.В.,
Захарова Е.В. «Теория управления» /Учебный курс/ М.: Вестник 1997

7.   Дэйвид Кипнис 
«Брокеры власти» М.: Интерэксперт, 1995

8.   Журавлев А.А. 
Стиль в современной психологии управления    М.: Издательство «Экономика» 1994.

9.   Коно Т. 
Стратегия и структура японских предприятий.  Пер. с англ. – М.:  «Дело» 1987.

10.  Кричевский Р.Л. 
«Если вы руководитель…»  М.: «Дело» 1996

11.  Кнорринг В.И.
Искусство управления: — Учебник. – М.: Издательство  БЕК, 1997.

12.  Ладанов И.Д.
«Практический менеджмент». М.: «Элник», 1995

13.  Леонтьев
А.Н. Психология руководителя.   М.: Издание «Наука» 1996.

14.  Мескон
М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. —  “Основы менеджмента”, — М., 1992 г

15.  Толковый словарь
по управлению. – М.: изд-во «Аланс», 1994.

16.   Для
практической части работы, было использовано эксклюзивное  интервью, данное
сотрудником салона красоты «Краса России», автору данной работы. По  желанию,
данного сотрудника его фамилия не публикуется в работе.

Сибирская Академия финансов и банковского дела

Факультет среднего профессионального образования

Кафедра: Менеджмент и управление инновациями

Курсовая работа

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Руководство: власть и личное влияние

Выполнил студент группы СОД-103м

Истигешева А.В.

Проверил: канд. экон. наук

Черепанов А.В.

Новосибирск

Содержание

Введение

. Теоретическая часть

.1 Понятие власти. Цель власти

.2 Формы власти

. Взаимосвязь понятий власть, влияние, руководство

.1 Баланс власти в управлении: влияние руководителя на подчиненных, влияние подчиненных на руководителя

.2 Руководитель и лидер

. Практическая часть

.1 Характеристика организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

В России изменения в экономической и социальной среде, в характере хозяйственной деятельности, в природе организации за последние пять лет оказались весьма специфическими, однако суть изменений в требованиях к менеджменту оказалась та же, что и на Западе — адаптация к быстрым переменам в деловой среде, в природе организаций и в деятельности.

Одной из наиболее важных для любого предприятия проблем, является управления человеческими ресурсами. При взаимодействии с персоналом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Квалифицированный менеджер должен уметь разбираться в людях, выявлять их отличительные особенности и грамотно строить стратегию управления ими. Личные качества людей влияют на их жизнь и жизнь окружающих, для руководителя необходимо знать какое влияние человек может оказать на организационное поведение. [6]

Целью курсовой работы является рассмотрение руководства и его основных элементов как одной из функций эффективного управления организацией. Достижение цели основывается на решение следующих задач:

) раскрытие сущности руководства и его основных элементов;

) рассмотрение основных форм власти в организации;

) рассмотрение лидерского потенциала.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие власти. Цель власти

Власть — это важнейшая часть в деятельности организации. Ею пользуются как управленцы, так и исполнители. Они манипулируют властью для достижения определенных целей и во многих случаях для укрепления своих позиций. Успех или неудача в использовании власти или реагировании на нее в значительной степени определяется пониманием существа власти, временем и объемом ее использования, а также прогнозированием последствий. [2- с.338]

Обладать властью — значит, уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью — это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Сущностью власти в организации являются отношения руководства и подчинения. Высшим уровнем этих отношений является социальное партнерство — система институтов и механизмов согласования интересов участников деятельности: работников и работодателей.

Источники власти

Специалистами разработано много разных подходов к классификации <#»408″ src=»doc_zip1.jpg» />

Рисунок 1 — Источники власти

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации <#»justify»>1.2 Формы власти

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Формы власти:

. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

. Законная власть — традиционная (влияние через традиции). Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

. Власть примера — эталонная (влияние с помощью харизмы). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

. Власть эксперта — знатока (влияние через разумную веру). Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Эффективность какой-либо формы власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от сложившейся ситуации. Поэтому у каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях. [5-с.243]

2. Взаимосвязь понятий власть, влияние, руководство

Руководство — это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство — это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. [3-с.316]

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Руководителю необходимо развивать власть потому, что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, а во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что он — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

Таким образом, власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.

2.1 Баланс власти в управлении: влияние руководителя на подчиненных, влияние подчиненных на руководителя

Эффективный руководитель, имея большую потребность во власти не должен проявлять ее в приказной, ожидающей подчинения манере. Ему необходимо поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности, способной выразится в непокорности.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Таким образом, в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, оно потенциально подвержено власти этого другого лица. Внутри организации одно делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию.

Балансирование власти руководителей и подчиненных представлено ниже:

«Власть руководителя над подчиненными / Зависимость подчиненных от руководителя = Власть подчиненных над руководителем / Зависимость руководителя от подчиненных» [4-с.280]

2.2 Руководитель и лидер

Успех любой организации или учреждения напрямую зависит от того, кто руководит ею. Руководитель является первым лицом учреждения. Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Но не так редко в организациях могут появиться лидеры, которые имеют не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель. Сегодня роль лидерства особенно актуальна. Как жизнь показывает, настоящий лидер имеет большое влияние и способен добиваться с коллективом хороших результатов. Времена Советского Союза воспитали прекрасных руководителей, но не лидеров.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидер коллектива или менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди — это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей. Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель.

Лидеры строят свои отношения с людьми на доверии, мотивируя и вдохновляя их личным примером. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Признание успехов и достижений преобладает над ошибками. Ошибки свои и коллективные признаются легко и ищутся пути их исправления. Лидер защищает своих коллег, но требует от них максимального вклада в общее дело.

Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Подчиненные — это работники, выполняющие свои обязанности. Руководитель всегда ожидает и обязан принимать уважение от своих сотрудников. Руководители во имя достижение целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания преобладают над поощрениями. Недочеты и провалы обсуждаются больше, чем достижения и успехи.

Большая удача, если официально назначенный руководитель какого-нибудь звена обладает лидерскими качествами и закономерно становится лидером коллектива. Быть руководителем не означает автоматически считаться лидером. Сегодня мало быть руководителем. Требования дня — быть лидером коллектива. [7]

3. Практическая часть

3.1 Характеристика организации

ОАО «Трест «Связьстрой-6» одна из самых крупных строительных компаний России на рынке строительства телекоммуникаций, которая уже более 45 лет удерживает лидирующие позиции и является одним из ведущих подрядчиков по строительству сетей и сооружений связи на территории от Урала до Дальнего Востока.

Особенностью компании является то, что она предлагает весь комплекс работ, начиная от проектирования до сдачи объекта под «ключ». ОАО «Трест «Связьстрой-6» образовано в 1993 году. Оно является правопреемником государственного строительно-монтажного треста «Связьстрой-6», созданного в 1965 году. Главный офис компании находится в г.Новосибирске, по адресу: Мочищенское шоссе,18.

Положение на рынке: ведущие позиции ОАО «Трест «Связьстрой-6» среди заказчиков, являются, прежде всего, заслугой персонала компании — рабочих, специалистов и руководителей. Сегодня в филиалах и аппарате управления треста работает около 1200 человек. Компания является одним из ведущих подрядчиков России по строительству сетей и сооружений связи, в том числе ВОЛС (волоконно-оптических линий связи), входит в рейтинг 150 лучших строительных организаций России. Трест имеет право осуществлять строительную деятельность на основании Устава, свидетельств о допусках к работам и лицензий

Виды деятельности:

1.проектно-изыскательские работы;

2.строительно-монтажные работы, техническое обслуживание;

.монтаж и наладка мультиплексорного оборудования;

4.производство и сбыт продукции; <#»432″ src=»doc_zip2.jpg» />

Рисунок 2 — Дерево целей

Организация как открытая система активно взаимодействует с внешней средой, которая очень разнообразна и оказывает значительное влияние на экономическое положение организации (табл. 1)

Таблица 1 — Факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия

Фактор внешней средыСодержание фактораВлияние на системуФакторы внешней среды прямого воздействияПотребители-Жители крупных городов Сибирского Федерального округа -Жители малых городов СФО — Жители областных центров СФО -Жители крупных поселков и деревень СФО — Производственные объединения и корпорацииВлияние на объемы выпускаемой продукции, предоставляемых работ и услугКонкуренты-ЗАО « ЗапСибТранстелком» -ОАО «Гипросвязь-4» -ЗАО «Связь-монтаж»Влияние на цены товаров, работ и услугПоставщики-ЗАО «Электроникс» -ГК «Альфа пласт» -ООО «Памир» — «МДФ СВ»Влияние на качество и цены товаров, работ и услугРынок трудовых ресурсов- молодые специалисты, закончившие ВУЗ — граждане с опытом работы в данной сфере — студенты для работы на летоВлияние на качество работ, на величину фонда з/пГосударственные институты- Федеральная налоговая инспекция — Фонд пенсионного страхования — Антимонопольная службаВлияние на прибыль; пенсии рабочим, специалистам и управляющимФакторы косвенного воздействияНаучно-технический прогресс- разработки ученых в области буровых машин — появление более ускоренных линий и средств передачи связиВлияние на цены товаров, работ, услуг; величину прибыли, удобство строительстваСоциально-экономические условия- уровень зарплат населения -инфляцияВлияние на величину фонда з/п; закупочные цены; цены на товары, работы и услугиПолитические события- Выборы президента Федеральный закон «О связи» от 07.07.2003 N 126-ФЗВлияние цели деятельности; оперативность и объемы строительства

Потребители услуг и продукции: операторы связи, транспортные, энергетические и строительные компании, государственные и силовые структуры.

География деятельности: Российская Федерация, наибольший объем работ выполняется в на территории Сибирского Федерального округа.

Объемы производства: за годы своего существования трестом сдано заказчикам более 4,3 млн. номеров емкости городских и сельских АТС, проложено около 265 тыс. км кабеля, в том числе 35 тыс. километров волоконно — оптических линий связи (ВОЛС).

Заказчики: наиболее крупными и постоянными заказчиками треста являются: Ростелеком, Мегафон, МТС, VimpelCom, Huawei.

В глазах Заказчиков только крупное предприятие может гарантировать своевременность строительства, соблюдение технологии, гарантийные обязательства. Поэтому главная задача — сохранение существующей позиции, за счет дальнейшего поступательного роста.

Организационная структура управления представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Представленная структура управления является линейно-функциональной. Она предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (рис. 3).

Рисунок 3 — Организационная структура управления

В штате организации числятся 443 человека. Из них: 4 заместителя директора в различных областях; 68 различных специалистов; 370 рабочих и строителей.

В обязанности менеджеров организации входят: обеспечение работы сети внешних контактов и источников информации; корректировочные действия для устранения различных нарушений; распределение трудовых ресурсов; закупка и продажа строительных материалов, поиск заказчиков; составление договоров.

Достижения: сегодня ОАО «Трест «Связьстрой-6» занимает одну из лидирующих позиций на российском строительном рынке средств связи. На протяжении двенадцати лет компания становилась лауреатом Всероссийских и Международных конкурсов на лучшую строительную организацию. Среди более, чем 100 000 предприятий строительного комплекса России, участвующих в конкурсе, ОАО «Трест «Связьстрой-6» занимает 21 место, входя в «Элиту строительного комплекса России».ОАО «Трест «Связьстрой-6» является лауреатом премии «Российский Национальный Олимп», имеет множество других наград. По итогам городского конкурса «Предприятие высокой социальной ответственности» ОАО «Трест «Связьстрой-6» занесено на Доску почёта Новосибирска.

Для обеспечения функционирования и работы организации руководителю необходимо выполнять различные роли (табл. 2).

Таблица 2 — Роли руководителя — Генерального директора

Наименование ролиПример проявленияМежличностные ролиГлавный руководительПрисутствует на заседаниях совета директоров; отвечает за результаты деятельности; участвует в церемониях, издает приказыЛидерПроводит собрания на которых вдохновляет подчиненных на определенный результатСвязующее звеноВедет переговоры с поставщикамиИнформационные ролиПриемник информацииНаходит информацию о конкурентах, поставщиках; проверяет почтуРаспространитель информацииПередает информацию совету директоров о делах компании; беседует с подчиненными; рассылает почтуПредставительПредставляет организацию в СМИРоли, связанные с принятием решенийПредприниматель (инноватор)Ищет новые технологии для более экономичного строительстваУстраняющий нарушенияОбращается с исками в суд от имени организацииРаспределитель ресурсовРаспределяет задания между подчиненнымиВедущий переговорыВедет переговоры с заказчиками; отчитывается перед правительством о выполнении государственного плана

Заключение

власть влияние руководство лидерство

Подводя итоги курсовой работы надо сказать о следующем. Для эффективной деятельности организации во главе нее должен стоять руководитель, который будет организовывать и направлять усилия и способности подчиненных. Одной из его функций является руководство, для осуществления которой руководитель использует влияние.

В ОАО «Трест «Связьстрой-6» преобладает авторитарный стиль управления, что позволяет организации оперативно справляться с поставленными задачами. Генеральный директор треста использует власть, основанную на вознаграждении, но в ситуациях требующих быстрого решения, может пользоваться властью принуждения.

Руководство треста ведет жесткую и формальную дисциплину в управлении, что позволяет выполнять большой объем работ, долгое время держаться на рынке и занимать лидирующие позиции.

Руководство — основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей. Лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация; Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством.

В ОАО «Трест «Связьстрой-6» генеральный директор безусловно является лидером. В коллективе он пользуется властью примера. У него очень высокий уровень харизмы, и проводя различные собрания, он успешно вдохновляет подчиненных на определенный результат.

В данной курсовой работе тема руководства была полностью раскрыта. Были рассмотрены темы лидерство, власть и личное влияние.

В заключение темы можно сказать, что любому руководителю для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как лидера в организации.

Список использованных источников

1. Виханский О.С. «Менеджмент» Москва Экономистъ. 2004. 245 с.

. Джеймс, Гибсон «Организации. Поведение. Структура. Процессы.» М. Инфра М. 2000 338 с.

. Петрухина «Основы менеджмента» Москва. Кнорус. 2009. 316 с.

. Тебекин А.В. «Менеджмент организации: учебник для вузов» Москва КноРус. 2007. 280 с.

. Черепанов А.В., Чередникова Л.Е. «Менеджмент» Новосибирск. САФБД. 2010. 243 с.

Интернет-источники

6. .Руководство и власть. URL:http://bibliofond.ru/view.aspx?id=136230 —

. Алиев В.Г. Руководитель и лидер. Какая между ними разница? URL:http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-33625/

. Сайт организации ОАО «Трест «Связьстрой-6» URL:http://www.svs-6.ru/

Глава 2. Стили руководства и их классификация

• 2. 1. Классификация стилей руководства К. Левина
  • 2. 1. 1. Авторитарный стиль
  • 2. 1. 2. Демократический стиль
  • 2. 1. 3. Либеральный стиль

  Важнейшие отличительные черты трёх названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу 1 (см. Приложение).

  Заключение

  Если лидер для реализации своих решений опирается на свое влияние, власть авторитета, то руководитель — на свой статус и авторитет власти.

  Власть — это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права. Сущность власти определяется тем, что влияющий может удовлетворять какую-либо потребность того, над кем имеет власть. В соответствии с этим он приобретает возможность влиять на поведение другого человека. Влияние тем сильнее, чем значительнее потребность этого человека и чем больше он зависим от воли и желания влияющего на возможность удовлетворения его потребности.

  Предел власти представляет собой степень зависимости подчиненного от обладающего властью, от руководителя, его возможностей и используемых инструментов влияния. Объем власти — количество объектов влияния.

  Власть и полномочия, данные руководителю по должности, официально, еще не обеспечивают личной власти. За нее нужно бороться, ее нужно уметь завоевывать и удерживать.

  Считается, что личную власть успешный и грамотный руководитель (стратегический менеджер) применяет для обеспечения достижения целей предприятия. Для него личная власть — это, прежде всего, ответственность.

  Сохраняя свою личную власть, руководитель отстаивает своё направление в работе, защищает сотрудников, находящихся у него в подчинении, прилагает усилия для взаимодействия с клиентами и партнерами. Для него власть — это возможность реализовать свои цели, идеи и проекты.

  Поддерживая личную власть, руководитель постоянно осуществляет мониторинг расстановки сил, выделяя единомышленников и соратников по принципу наличия общих целей и интересов. Уровень власти руководителя оценивается по степени его влияния. Ситуативный анализ, который постоянно проводит руководитель, включает и контроль границ своего влияния.

  Библиография Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с.: ил.

  Евтихов О. В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. — СПб.: Речь, 2007. — 238 с.

  Журавлев А. Л. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М., 1976. — 157 с.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — 270 с.: ил.

  Лапин И. И. Руководитель коллектива. М., 1974.

  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер // Социальная психология: Хрестоматия. — М.: 1999.

  Немов Р.С., Алтунина И. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — 432 с.: ил.

  Психология и этика делового общения, под ред. проф. В. Н. Лавриненко . — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 415 с.

  Психология современного лидерства: Американские исследования. — М.: Когито-Центр, 2007. — 288 с.

  Урбанович А. А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2005.

  Энциклопедия юридической психологии / Под общ. ред. проф. А. М. Столяренко . М.: ЮНИТИ-ДАНА; Закон и право, 2003.

  Приложение Таблица 1. Характерные черты классических стилей руководства Критерий Авторитарный Демократический Попустительский 1. Постановка целей Цели ставит руководитель Цели — результат группового решения при поддержке руководителя Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя 2. Распределение заданий Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз Устанавливается определенный порядок распределения работ.

  В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию 3. Оценка работы Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют 4. Трудовая атмосфера Высокая напряженность, враждебность Свободная, дружеская атмосфера Атмосфера произвола отдельных сотрудников 5. Групповая сплоченность Покорное, беспрекословное повиновение Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть Низкая групповая сплоченность 6. Интерес к выполняемым заданиям Низкий Высокий Минимальный 7. Интенсивность (качество) работы Высокая интенсивность Высокая оригинальность результатов 8 [«https://referat.bookap.info», 29].

  Готовность к работе При отсутствии руководителя перерыв в работе При отсутствии руководителя продолжение работы Перерывы в работе по желанию 9. Мотивация труда Минимальная Высокая мотивация каждого работника и группы в целом Минимальная

  Психология современного лидерства: Американские исследования. — М.: Когито-Центр, 2007. — С. 5.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 179.

  Немов Р.С., Алтунина И. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 164.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 179.

  Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 224.

  Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 225.

  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер // Социальная психология: Хрестоматия. — С. 305.

  Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 226.

  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер // Социальная психология: Хрестоматия. — С. 227.

  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер // Социальная психология: Хрестоматия. — С. 350.

  Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 227.

  Журавлев А. Л. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М., 1976.

  Энциклопедия юридической психологии / Под общ. ред. проф. А. М. Столяренко . М.: ЮНИТИ-ДАНА; Закон и право, 2003. С. 351.

  Урбанович А. А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2005. С. 59.

  Лапин И. И. Руководитель коллектива. М., 1974. С. 23.

  Евтихов О. В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. — СПб.: Речь, 2007. — С. 65.

  Психология и этика делового общения, под ред. проф. В. Н. Лавриненко . — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — С. 236.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 188.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 188 — 189.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 189 — 190.

  Психология и этика делового общения, под ред. проф. В. Н. Лавриненко . — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — С. 181.

  Данная работа посвящена процессу взаимодействия власти и влияния, которые являются составляющими любой организации. Понимание этого процесса помогает менеджерам обеспечить достижение целей организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

  Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей.

  Авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть так же много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными.

  В данной работе рассматриваются разнообразные формы власти, степень влияния менеджера на подчиненного, авторитет — как фактор личного влияния, стили лидерства и управления.

  Общее понятие.

  Об успехах менеджера судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействую на них.

  В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относится к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

  • Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только, когда применяется;
  • Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
  • Тот к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий;

  Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть.

  Власть – это функция зависимости, а точнее взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого.

  Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

  Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношение другого, одна группа – в отношении другой и т.п. концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.

  Власть используют и начальники, и подчиненные, для того чтобы достичь своих целей и укрепить свои полномочия. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакции на нее в основном определяются понимание власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия её использования. Власть не когда не бывает абсолютной и не изменяющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения, изменяющие и ситуацию, и людей отношения, изменяющиеся во времени. Известно, как изменяются рейтинги руководителей, проведенных в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснение конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

  Авторитет – это власть. Возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а во втором она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

  Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации происходит снизу – от подчиненных. Она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть нужно регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого трудно.

  2 Основы и источники власти в организации.

  Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информации, а потом и седьмой – связи.

  При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены источники, имеющие личную основу, ко второй имеющие организационную основу, которую так же называют структурно-ситуационной.

  В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

  • Экстренная власть
  • Власть примера
  • Право на власть
  • Власть информации
  • Потребность во власти
  • Принятие решения
  • Вознаграждение
  • Принуждение
  • Власть над ресурсами
  • Власть связи

  Взаимоотношения между источниками власти

  Выбор стратеги влияния

  Влияние на других

  Рис. Источники власти в организации

  Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффективно использовать.

  Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющийся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и в стиле руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в приделах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

  Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использование м других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

  Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формирование власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

  Мотивационная теория Д. МакКлеланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

  В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

  Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его применения. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком.

  Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

  Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п. подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

  Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных не выполнивших порученные задания.

  Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

  Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

  Основным элементом организации, определяющим ее характер, основные цели, направленность развития является коллектив. Организация – это всегда прежде всего совокупность людей, а не вещей.

  Но для того, чтобы люди эффективно работали во благо организации ими необходимо руководить, т.е. оказывать влияние на отдельных лиц или на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

  Эффективность и качество работы людей в организации зависит непосредственно не только от самих исполнителей работ (т.е. от персонала организации), но и не менее важным является качество руководства персоналом и организацией в целом. От того, кто, как и каким образом руководит организацией зависят конечные результаты деятельности исполнителей, а следовательно и общий результат функционирования организации.

  Поэтому к руководителям предъявляются весьма жесткие требования, в числе которых обязательно должны присутствовать такие, как: наличие определенных знаний, квалификации, опыт работы в конкретной сфере деятельности, знание деловой этики, умение вести переговоры, умение работать с людьми, принимать решения и т.д.

  От решений, принимаемых руководителем и воплощаемых исполнителями в жизнь во многом зависит судьба организации.

  1. Руководитель и руководство предприятием

  Руководство – это система непосредственного воздействия на поведение индивидов и коллектива предприятия для получения желаемых результатов. Руководство включает различные частные методы и аспекты – мотивацию, разрешение конфликтов, социальный контроль, использование власти и т.п. В более широком плане к руководству относят также планирование, организацию и контроль над деятельностью предприятия.

  Руководитель – это лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников.

  В составе руководителей обычно выделяют два основных типа: линейные и функциональные. Линейные руководят структурными звеньями производства, функциональные – теми или иными участками в самом аппарате управления.

  Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы.

  Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществлять организаторскую работу, представляющую собой особый вид творческой деятельности. По мере увеличения сложности объекта управления и уровня должности, роль творческого подхода увеличивается.

  Работа руководителя интересна. В крупной организации ему приходится выполнять в течение рабочего дня самую разнообразную деятельность. Он часто бывает в других городах и странах, общается с самыми разными людьми – подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п. И к каждому из них необходимо подобрать свой «ключик».

  Современный руководитель в системе управления выполняет следующие основные функции:

  — стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации и руководстве процессом планирования. В обычных условиях она считается главной.

  — экспертно-инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных.

  — административную, объединяющую целый ряд подфункций. К ним относятся: контрольная (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); организационная (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющая (координация непосредственной работы людей); кадровая (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующая (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешную работу, наказание за провинности).

  — коммуникационную, которая сводится к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

  — социальную, обусловленную увеличением роли человека в достижении цели организации. Реализуя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает традиции и нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту.

  Читайте также:

    

  • Сравнительная характеристика благотворительной деятельности в западных странах и россии реферат

    

  • Бүйрек тас ауруы реферат

    

  • Расходы по обслуживанию долга создание погасительного фонда реферат

    

  • Салық салуды ұйымдастыру реферат

    

  • Роль коллатерального кровообращения реферат